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D EF I N IT IO N D E L A G E ST IO N D E PR O D UCT I O N

L'objectif de la gestion de production est de rpondre aux questions suivantes: QUESTIONS Q UI DOMAINES Notions de rpartition du travail sur chacune des personnes Notions de choix des activits partir d'un cahier des charges Notions de dates et dlais sur des plannings Notions de lieux de choix de postes de travail d'ateliers ... Notion de moyens Notions de quantits RESULTATS Choix final du poste de travail Dfinir ce que l'on veut fabriquer Dfinitions des dates Choix des lieux de fabrication, pays, ateliers ... Choix des processus, des moyens technico - humains ... Choix des quantits en fonctions de celles prvues par la commande

Fait QUOI QUAND OU COMMENT

COMBIEN

Ceci en vue de fabriquer des produits de qualit, dans les dlais requis, au meilleur cot.

A. INTRODUCTION A LA GESTION DE LA PRODUCTION La gestion de production a pour objet la recherche d'une organisation efficace de la production de biens et services. But : optimisation de la transformation des matires en fonction des contraintes et objectifs de l'entreprise. Transversalit de la gestion de production (chane de valeur).Gestion : rationalisation volontaire et organise de la production. Les premires tapes ou l'mergence d'une production organise Evolution historique de l'organisation des hommes pour produire. Rvolution industrielle : expansion industrielle et conomique, entrepreneuriat, division du travail. L're moderne (XXme sicle) ou la logique de rationalisation Taylor, organisation scientifique du travail, Ford, Gantt, Fayol. Production de masse et agencement organisationnel. Annes 50 : mathmatiques, statistiques, informatique. Le contexte actuel ou le dveloppement de l'efficacit

Toyota, juste temps, fiabilit, qualit totale, relation client - fournisseur, maintenance prventive, sous-traitance, 5 zros. Trois phases entre l'offre et la demande. Aujourd'hui : produire ce qui a t vendu. Les exigences de la nouvelle gestion de production et le contexte de la nouvelle conomie Evolution radicale de l'entreprise, satisfaire le client, satisfaire l'homme au travail, gestion des ressources rares (temps, facteurs de production), amlioration continue (Kaizen, CIP), gestion d'objectifs simultans, attitude proactive ou ractive, focalisation de l'entreprise sur les oprations gnratrices de valeur : externalisation. Nouvelle conomie : conomie du numrique, conomie du logiciel. Cot de production fixe. Cots supports en amont de la production. Impact des NTIC sur la manire de produire ; cration de nouvelles activits. B. ELEMENTS DE DEFINITION 1. Production et gestion de production
Quatre types de ressources : les quipements, les hommes, les matires, les informations. Matrise des flux, gestion des ressources humaines performante, gestion des contraintes, ingnierie simultane ou concourante.

2. Quelques concepts de base a) La notion de nomenclature


Liste hirarchise et quantifie des articles entrant dans la composition d 'un article parent. Composs - composants, nomenclature selon la diversit des matires premires utilises et la diversit des produits finis proposs (IVAX).

b) La notion de gamme
Comment le produit sera labor partir des matires premires. Enumration de la succession des oprations, les diffrents temps.

c) Typologie en fonction de l'importance des sries et de la rptitivit. Production unitaire / production de masse. Typologie selon l'organisation des flux de production Production en continu (industrie de process) / production en discontinu (atelier spcialis) Selon la relation avec le client Production pour stock, la commande, assemblage la commande (diffrenciation retarde) Les diffrentes organisations de la production

(Implantation des moyens de production, suppression des dplacement inutiles, vidence du cheminement des pices). 3.2.1. Implantation en sections homognes : Flux discontinus, regroupement selon l'homognit des technologies. 3.2.2. Implantation en ligne de production : Flux continu, faible varit des produits. 3.2.3. Implantation en cellules de fabrication : Ilots de production.

I I . L A G E S T I O N D E S ST O C K S E N AV E N I R C E R T AI N

Stocks : ensemble des matires premires, marchandises, produits en cours de transformation, produits finis qui sont un moment donn dans l'entreprise en attente de transformation ou de commercialisation. Inconvnients des stocks : besoin de financement, masquent les dysfonctionnements. Juste temps diffrent d'une gestion minimale des stocks. Les fonctions des stocks : a. La fonction de rgulation Rgulation de la production, stocks-tampons, demande saisonnire. b. La fonction commerciale Livraison dans les meilleurs dlais, anticipation de la demande. c. La fonction conomique Economie d'chelle, viter la spculation, conditions favorables de vente lorsque grandes quantits. La classification des stocks : Mthode ABC a. Principe du classement ABC Principe des 20-80, trois classes (A, B, C). Valeur des sorties annuelles en stocks ou valeur en stock. b. Exemple Articles en phase de lancement. Informations en temps rel. La problmatique pose par la gestion des stocks. Le rle des stocks : Avantages : rgulation du processus de production dsynchronisation de la demande dun produit et sa production Inconvnients : rigidification de la production (il faut couler les stocks) augmentation du dlai moyen de production immobilisation de moyens financiers importants immobilisation de surface

Diffrents types de stocks :


Selon leur composition : stocks ncessaires la fabrication, matires premires, bauches, pices sous-traites, pices intermdiaires pices de rechange pour le parc machines, outillages spciaux, consommables, produits dentretien en-cours : stocks entre les diffrentes phases de llaboration dun produit produits finis Origines des stocks subis : erreurs dans les prvisions de la demande production suprieure au ncessaire production par lots diffrence de rythme des moyens de production Origine des stocks voulus : production anticipe cause du long dlai entre commande et production production anticipe pour niveler les fluctuations de la demande stocks ncessaires pour compenser les irrgularits dans la gestion de la fabrication du contrle et des transports stocks de prcaution pour le cas de pannes des machines ou produits dfectueux Oprations de gestion des stocks : Le magasinage : Les stocks dune entreprise sont placs dans un ou plusieurs magasins afin de les ranger entre leur rception et leur mise disposition. La gestion des entres/sorties : Chaque mouvement de stocks doit faire lobjet dune transaction. Il est souhaitable que les mouvements soient saisis en temps rel par le systme informatique de gestion des stocks. On connat ainsi chaque moment ltat rel du stock. Pour vrifier la qualit de ltat des stocks, il faut effectuer des inventaires et ventuellement remettre jour limage informatique. 3 types dinventaires : inventaire permanent inventaire intermittent inventaire tournant

La valorisation des stocks : La minimisation des capitaux immobiliss dans les stocks exige den connatre le montant. Les deux mthodes utilises sont : le Cot Moyen Unitaire Pondr (CMUP) : la valeur de larticle en stock est recalcule aprs chaque nouvelle entre. Le First In First Out (FIFO) : les stocks sont valoriss en fonction du prix dachat du lot dappartenance des articles. Le principe est que ce sont toujours les articles entrs les premiers qui sont sortis en priorit. Classification des stocks : Lorsquune entreprise gre plusieurs milliers darticles, il est impossible quelle accorde chacun des articles la mme priorit dans sa gestion. On peut classer les produits selon deux critres : critre de destination (fournitures de bureau, production, SAV) critre de valeur (valeur cumule des articles apparaissant aux mouvements de stocks ou valeur en stock) Dtermination des quantits conomiques : Comment diminuer le cot de stockage (on veut stocker le moins de produits possibles) tout en rduisant le cot de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible) ? On veut pour optimiser ces deux cots rpondre aux deux questions : quand et de combien approvisionner ? Le flux aval ou la politique de livraison : Loptimisation de la politique de livraison de lentreprise part du fait que plus le stock de scurit prvu est important, plus le cot de dtention du stock sera lev et plus le cot de rupture sera faible. Il faut rechercher le point dquilibre qui correspond un stock de scurit (S) qui minimise le cot total du stock (cot de dtention + cot de rupture).

Le flux amont ou la politique dapprovisionnement : Le constat est que plus les lots sont importants : plus le volume de stocks sera important moins nombreuses seront les oprations administratives Lorsque les cots de dtention de stocks sont augments, les cots dadministration sont minimiss. Le point optimum correspond une quantit optimum de commande qui minimise le cot total du stock.

Mthodes de rapprovisionnement par les contraintes

Les diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de 2 paramtres :

la quantit commande qui peut tre fixe ou variable la date de rapprovisionnement qui peut tre priodes fixes ou variables Priode fixe Mthode du Rapprovisionnement fixe Mthode du recompltement Priode variable Mthode du point de commande Approvisionnement par dates et quantits variables

Quantit fixe Quantit variable

COMMANDES A DATE FIXE :


Afin dviter la rupture de stock, il est prudent de constituer un stock de scurit. Le choix de la frquence de livraison seffectue par une recherche doptimisation conomique sur :

les cots administratifs de traitement des commandes les cots de transport et de livraison les cots de dtention des stocks les cots financiers lis aux stocks. COMMANDES A DATES VARIABLES :
Ces commandes peuvent tre effectues tout moment au moyen dune surveillance permanente des stocks. Ds que le stock atteint le seuil dalerte, le gestionnaire passe une commande. Les quantits commandes sont constantes, car elles correspondent des

quantits ngocies qui permettent une optimisation des conditions commerciales (remise sur quantit) et une rationalisation du transport et des manutentions (livraison par camion complet). COMMANDES A DATES ET QUANTITES VARIABLES : Les deux mthodes peuvent tre combines. Quand le stock atteint un seuil dalerte, le gestionnaire examine lhistorique des ventes et les prvisions. Il va alors passer sa commande en fonction de ces deux lments ainsi que de critres conomiques tels que le cot de dtention des stocks et les conditions de transport et de manutention. Cette mthode ncessite une analyse dtaille avant chaque passation de commande. Elle nest donc possible que sur un nombre limit de rfrences produits. Elle prsente linconvnient de plonger le fournisseur dans une incertitude permanente.

I I I . L A G E ST I O N D E PR O J ET Ordonner, ordonnancer les diffrentes tches qui vont permettre de mener bien le projet. 1. Problmatique Excution de nombreuses oprations successives ou simultanes. Objectif : minimisation de la dure totale des oprations. Dfinition et caractrisation de l'activit projet : Projet : dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir. Trois composantes essentielles : la planification, l'excution et le contrle. Trois objectifs sont recherchs : performance technologique, objectif de dlai, objectif conomique. Excution d'oprations en squences ou en parallles. Contraintes d'antriorit. Utilisation de ressources htrognes, ncessit de coordonner les diffrents participants au projet. Evolution de l'organisation des projets
a. Historique

Modle anglo-saxon et modle japonais. Modification de la nature des grands projets. Trois types de projet bass sur la relation entre l'entreprise et le projet.
b. Les tendances actuelles

Renforcement et autonomie de la fonction projet. Ingnierie simultane ou concourante. Mobilisation de toutes les expertises. Coopration entre les partenaires de l'entreprise.

2. Les mthodes de gestion de projet Chaque tche d'un projet : se caractrise par un dbut et une fin clairement identifis ; consomme des ressources qui ont un cot et qui sont disponibles en quantit limite ; est relie au moins une autre tche par une relation d'antriorit.
2.1. La mthode Gantt Diagramme de Gantt. Importance des contraintes d'antriorit. (Voir Exercice) 2.2. La mthode PERT Programm and Evaluation Review Technic. Projets importants en taille, cot et dure. Identification des chemins critiques. Le juste temps Gestion de production en flux tendus. Cration de cette mthode dans les annes 50 (Toyota : Taichi Ohno et Kiichiro Toyoda) et diffusion par la suite en occident (70-80's). Deux objectifs : Produire exactement la quantit et la qualit demande

- Produire au moment o la demande se manifeste.


Conditions de mise en place : - Fiabilit des dlais de rponse ; - Fiabilit des produits et machines ; - Rduction de la taille des lots ; - Polyvalence des hommes ; - Les outils de production doivent tre galement flexibles ; - Le systme d'information de l'entreprise doit tre adapt pour dclencher la production. Le juste temps repose sur le systme Kanban. Systme d'information pour la production en flux tendus pilote par l'aval. Minimisation des stocks et des temps d'attente. Principe : une tiquette (Kanban) est attache un lot fabriqu par le poste 1 pour le poste 2. Quand le poste 2 reoit et utilise ce lot, il renvoie l'tiquette au poste 1. Le poste 1 reoit donc une information pour redmarrer un autre lot fabriquer. Flux physique : de l'amont l'aval / Flux d'information : de l'aval l'amont. La gestion de la qualit La gestion de la qualit est une proccupation constante dans l'entreprise et particulirement dans son systme de production. Qualit : aptitude d'une entit (service ou produit) satisfaire les besoins exprims ou potentiels des utilisateurs. 2.1. Historique de la gestion de la qualit. - l'inspection qualit au dbut du sicle ; - le contrle qualit qui s'est impos partir des annes 30 ; - L'assurance de la qualit qui est apparue au cours des annes 50 ; - le management total de la qualit (TQM) qui est n dans les annes 70. 2.2. La normalisation de la qualit. La normalisation a d'abord touch les produits pour s'tendre progressivement aux modes de production et l'organisation mme de l'entreprise. Certification, AFAQ. Cration de l'ISO en 1947 et regroupe les organismes de normalisation de 120 pays. But : parvenir une harmonisation des systmes d'assurance de la qualit destine faciliter le commerce mondial. En 1987, fut tabli les normes ISO 9000 (rvise en 94, et en 2000) qui correspondent au modle d'assurance de la qualit. Une modification des normes ISO 9000 a t mise en place. En effet, dans un soucis de simplification, l'ISO a introduit une nouvelle version des normes intitule "Systme de Management de la Qualit" et base sur les prcdentes. Il existe maintenant une seule norme certifiable : l'ISO 9001 et une norme d'aide au management par la qualit totale : l'ISO 9004. L'importance de ce changement rside dans une transition vers un modle de management total de la qualit o toute l'entreprise sera certifie. En effet, prcdemment, l'entreprise pouvait certifier uniquement certaines parties de ses activits. On rentre donc dans une logique de gestion globale et transversale de la qualit. Les deux objectifs poursuivis seront ainsi : - une plus grande satisfaction du client ; - un management par les processus.

Ces nouvelles normes tendent amplifier l'implication des salaris dans le processus de management de la qualit. Les entreprises auront jusqu' 2003 pour passer ces nouvelles normes. Les prcdentes restant d'actualit. La logistique et ses bouleversements La logistique concerne la gestion des flux de marchandises et concerne donc l'approvisionnement. Toujours la recherche de rapidit, l'entreprise moderne confre de plus en plus la logistique un rle stratgique. Elments de dfinition Dfinition de l'ASLOG : La logistique est l'ensemble des activits ayant pour but la mise en place au moindre cot d'une quantit d'un produit l'endroit et au moment o une demande existe. Les buts de la logistique sont les suivants : - Ne pas perdre de temps en attente ou en rupture de stocks sur le processus de production ; Rduire les dlais et par consquent les cots de fabrication ; - Mieux grer les stocks et de matire et de produits. Diminution des dlais et des cots. Pour dsigner l'interconnexion et l'interdpendance des entreprises tout au long de la chane de valeur, on parlera de chane d'approvisionnement)

IV. ROLE ET IMPORTANCE DE LA GESTION DE PRODUCTION Lorsqu'une dcouverte peut s'exploiter en un nouveau produit dont la demande pressentie en acheteurs est importante: un grand nombre de chercheurs d'artisans d'entreprises de pionniers se lance dans la commercialisation et la fabrication de ce produit. Si les espoirs commerciaux se ralisent, au dbut peu de problmes car la demande est suprieure l'offre et donc tout ce que l'on fabrique risque d'tre vendu: demande > offre (Il suffit de produire pour vendre). Mais lorsque les acheteurs potentiels commencent tre quips le march rentre dans une phase de saturation: l'offre = la demande et c'est la que la gestion de production accrot son importance car seule les entreprises les mieux gres et organises qui de ce fait dgagent des marges bnficiaires suprieures aux autres pourront maintenir leurs activits par exemple en "cassant les prix" les autres rencontreront des difficults; mais c'est aussi celles qui fabriqueront le produit de meilleure qualit qui respectera au mieux le cahier des charges. Enfin la troisime phase ou la demande < l'offre cre un march sature et la, seule les entreprises les mieux gres et organises survivront elles rachteront celles qui ne sont plus rentables d'ou regroupements, fusions, acquisitions, transfert ... Ces phases tendent s'acclrer de plus en plus (exemple du tlphone) lorsqu' un nouveau produit est mis sur le march: Car le niveau de vie des mnages dans les pays dvelopps ayant augment, ceux-ci peuvent s'quiper de plus en plus rapidement et donc le march sature de plus en plus vite. Ce sont aussi les entreprises qui sont les premires mettre un produit nouveau sur le march qui en rcolteront les fruits condition que celui-ci soit un succs: Ce qui demande de prendre des risques. Voir des exemples de nouveaux produits NB: Pour certains marchs spcifiques ces phases d'volution peuvent tre diffrentes Parfois les regroupements, fusions, acquisitions, transfert, dlocalisation sont dues d'autres raisons A. LA GESTION DE PRODUCTION ET LES FLUX, EXEMPLES Les principaux flux qui intressent la gestion de production sont: Les flux physiques: Approvisionnement, entre et circulation des matires premires, des composants, des sous-ensembles, des pices de rechange, sortie et distribution des produits finis, des stocks, des en-cours ... Les flux d'information: suivi des donnes techniques, des commandes, des ordres de fabrication, des ordres d'approvisionnement, des ordres d'achat, des heures de main d'oeuvre, des heures machines, des consommations de matire, des consommations de pices brutes, des rebuts ...

B. LA GESTION DE PRODUCTION : ASPECTS FINANCIERS La production et donc la gestion de production ne peut tre dissocie de la recherche d'un niveau de rentabilit suffisant cause de la comptitivit conomique. Il est donc prfrable de matriser ses cots de production est de calculer la marge bnficiaire en posant la formule: Marge bnficiaire = Prix de vente - cot de revient, sachant que par dfinition le prix: est le montant de la transaction c'est dire ce que l'on peut obtenir en argent comme montant de la transaction et, le cot (notamment de revient) est ce que cela cote pour produire le service ou le produit Plutt que de calculer le prix de vente en posant la formule Prix de vente = cot de revient + marge bnficiaire car vue la comptitivit le prix de vente se trouve impos par le march C'est pourquoi la gestion de production va chercher optimiser les cots de revient.

V. METHODES ET OUTILS DE GESTION DE PRODUCTION, EXEMPLES Mthodes de la gestion de production: Moyens mis en oeuvre au niveau de l'organisation et la gestion de production pour atteindre les objectifs au niveau de la production voir de l'entreprise Outils de la gestion de production: Dmarches organisationnelles qui permettent d'atteindre le moyen NB: Dans certains cas des dmarches d'organisation considres comme des mthodes peuvent tre utilises comme des outils et des outils peuvent tre utiliss comme des mthodes Des mthodes ou outils peuvent se combiner entre elles ou tre utilises en parallle dans la mme entreprise, ou n'tre utilises que partiellement (exemple MRP avec le Kanban ou MRP avec les sries conomiques ...) Le choix de la stratgie de la dmarche de l'outil de la mthode de gestion de production reste toujours li une question de bon sens A. EXEMPLES DE METHODES ET OUTILS DE GESTION DE LA PRODUCTION: Mthode et Rgulation de la Production, reste trs utilise. Gestion du long au court terme. Ne produire que ce qu'il faut quand il faut partir de prvisions (Le MRP1 ne consiste qu' un calcul des besoins) Mthode de la gestion de production (ou philosophie) pour produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (rduction des stocks, suppression des gaspillages ...)

JUSTE A TEMPS

MRP2 JALONNEMENT Mthode de la gestion de production qui consiste chelonner et jalonner dans le temps des oprations successives prvues dans les gammes de fabrication et de montage Mthode de la gestion de production qui permet de rpondre la demande exprime en amont en terme de spcifications, ORDONNANCEMENT quantits, dates en visant optimiser l'utilisation des ressources dans le respect des dlais diffrentes taches raliser (prvisions puis suivi) Mthode ou outil de la gestion de production consistant Mthode de gestion de projet qui consiste coordonner les

PERT (ou potentiels) GESTION DES

STOCKS

KANBAN

CAPACITES CHARGES GANT SERIES CONOMIQUES SMED Classement ABC ANALYSE ARBORESCENTE CODIFICATION
..............

calculer le juste ncessaire en quantit de pices pour le bon fonctionnement de l'atelier, de l'entreprise ... Mthode ou outil de la gestion de production de pilotage des ateliers (peut s' utiliser pour respecter les objectifs du juste temps) Mthode ou outil de la gestion de production consistant raliser l'adquation entre ce que l'on peut faire et ce que l'on doit faire Mthode ou outil de la gestion de production qui consiste d ie eon eeete n irse ncer e l ui tthc t r lpnmssu m o af r m t d. Outil de la gestion de production de calcul de quantit de pices fabriquer dans un lot de fabrication partir de compromis. (est uagnsknu Mthode ou outil Single Minute Exchange of Die pour s ai o ) l lt t cs idssed-r trnedc'eo eo objectif du pheee Outil (ou mthode) permettant partir de critres de eis sams rrmen nr e dg t dt c d l e e i . mettre en elcmrt Outil de cration de liens entre les pices, sous-ensembles vctr ps ine o deu t fi n ss a a ... et le produit afin d'tablir une nomenclature en vue de grer, d'organiser les postes de montage... Outil consistant reprer et nommer chacun des lments, sous ensembles ... d'un produit

B. MISE EN OEUVRE D'UN PROJET DE GESTION DE PRODUCTION C'est un projet lourd qui peut parfois prendre plusieurs annes. Il exige un engagement total de la direction et d'avoir un chef de projet sa tte. Le personnel doit en comprendre l' intrt et donc tre ou avoir t motiv. La formation et l'information joue un rle capital. On partira d'une analyse de la situation et si l'on choisit un logiciel, il vaut mieux prendre un progiciel de faon ce que ce soit lui qui s'adapte autant que possible la situation et non pas l'inverse. Il faut prvoir d'valuer le projet, donc de mettre en place un ensemble d'indicateurs afin de pouvoir apporter les actions correctives si ncessaire. Ces indicateurs doivent tre destins renseigner l'ensemble du personnel. Le projet doit tre accompagn d'un plan de qualit, de maintenance, de communication

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C. TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE OU TRS Ce systme permet de suivre la production et de dfinir de manire prcise le rendement de chaque machine ou de chaque production. A lorigine ce systme a t dvelopp par le secteur automobile. Il sest ensuite gnralis lensemble des entreprises dsireuses davoir des informations sur le rendement de leurs ateliers. Ci-dessous, nous donnons les dfinitions des diffrents indicateurs utiliss. Attention, selon les entreprises les modes de calcul du TRS peuvent varier. Il faut donc prendre ces dfinitions titre indicatif. Dfinitions a) Taux de fonctionnement brut : TFB Cest le rapport entre le temps doccupation des machines et le temps douverture de latelier ( Rq : on enlve les heures darrts machines) TFB = (HO AR) / HO HO : heures douvertures atelier AR : nb heures darrt

b) Taux de fonctionnement net : TFN Cest le rapport entre le temps de production (rebuts compris) et le temps doccupation des machines. TFN = temps de production (pices bonnes +rebuts)/ (HO AR) c) Taux de qualit : TQ Cest le rapport entre le nb de pices bonnes et le nombre de pices rellement produites Remarque : soit TR le taux de rebut TR = 1 -TQ

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d) Taux de rendement synthtique : TRS

Cest le rapport entre le temps de production de pices bonnes et le temps douverture machine ou atelier TRS = temps production pices bonnes / HO TRS = TFB x TFN x TQ On dfinit galement : Taux de panne : TP = HPA/ (HP+HPA) HP : heures de production HPA : heures de panne Coefficient de vitesse : KV= Temps de cycle prvu / temps de cycle ralis Capacit dmontre : Cd = capacit thorique x (1 -TP) x (1- TR)

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D. LE PARETO

1. Objectifs : Loutil PARETO a pour but de slectionner, dans une population, les sujets les plus reprsentatifs en regard dun critre chiffrable. Il est utilis pour faire des choix objectifs, sappuyant sur la connaissance dune priode antrieure. Il permet de classer des lments en fonction dun critre de valeur. Exemple : Analyse du cot de certains dfauts de pices plastiques en fonction de leur frquence dapparition. Loutil PARETO est aussi appel : diagramme de PARETO, mthode 80/20, loi de distribution gauss logarithmique.

Origine Lorigine de cet outil est due au Marquis de PARETO (1848/1923). Son tude montra, partir du diagramme de PARETO, que 20% de la population italienne possdaient 80% des richesses. On a montr plus tard que : 80 % des accidents sont causs par 20% des conducteurs ; Dans un atelier, 70 % des dfauts apparaissent sur 30 % des postes etc

2. Domaines et contraintes dutilisation le critre de slection retenu doit tre chiffrable, le nombre de sujets composant la population considre doit tre suprieur 10 pour tre conforme la notion de statistique.

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On lutilise pour tirer des donnes pour : dterminer les priorits dans des actions correctives, (ex: diminuer en priorit les rebuts les plus coteux) classer les articles stocker afin den dterminer le mode de gestion, suivre lvolution dune situation en tablissant priodiquement des diagrammes.

3. Mthodologie

Les tapes sont les suivantes : Collecter les donnes relatives au problme, Dfinir un premier critre de slection des sujets, Valoriser pour chaque sujet le critre, Classer les sujets dans lordre dcroissant de la valeur du critre, Calculer les valeurs cumules du critre ( dans lordre du classement), Confectionner le tableau ou tracer la courbe des frquences cumules, Interprter le tableau ou la courbe, Ritrer les tapes 2 7 avec un nouveau critre afin de confirmer les rsultats.

4. EXERCICE :

On donne les rsultats dune tude sur les dfauts dune pice plastique : Problme Pices incompltes Traces djecteurs Dformations Traces de colorants Dfauts de montages Brlures Quantit 386 0 79 295 14 3 Prix pice 3.46 1.50 3.00 1.00 24.50 2.50

Tracer le diagramme de PARETO de ces donnes.

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Etude des dfauts d'une pice plastique


1600 13 35, 6 1400 1200 1000 6 800 600 400 200 0
99,66 100,00 100,00 120 100 80 60 343 295 0 40 20 0
F rquenc es c umul es F rquenc e

EXEMPLE 2 :ANALYSE DE PARETO DE CES DONNEES : Un service de production vient de sinformatiser et dsire saisir les gammes opratoires relatives aux pices fabriques. Ce travail tant trs lourd, il dcide de commencer par les pices les plus significatives.

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E. METHODE KANBAN

LE PRINCIPE : Le principe du Kanban est simple comme on vient de le voir prcdemment, ce systme permet de piloter la fois la production mais galement les entres et sorties de lentreprise donc bien sur du magasin et ce en appliquant la lettre le principe de base du Juste Temps. Celui-ci pour rappel rpond un principe simple qui peut se rsumer de la faon suivante : PRODUCTION = DEMANDE Les ordres de fabrications ainsi que les sorties de magasin sont donc directement lis la demande du client, que celui-ci soit interne lentreprise ou externe lentreprise (exemple : lunit de production est un client du magasin), en fait, cest la demande du client qui pivote lactivit de lusine. Bien sur ce systme est beaucoup plus adapt aux grandes sries quaux produits saisonniers, cependant il appartient aux entreprise dadapter ce systme leur spcificit de faon rendre ce systme viable dans lentreprise, sinon il ne pourra en aucun permettre de grer la production ce qui reste son principal objectif. Ce systme de gestion de la production dans son ensemble est appel FLUX TIRE, ce que nous reprsente le schma ci-dessous.

Celle-ci est galement appele mthode dappel par laval , elle est donc commande grce la fameuse tiquette le Kanban qui remplace totalement le systme dordre de fabrication et simplifie grandement les entres et sorties du magasin et donc du mme coup les ventuels erreurs de stocks, mais ceci nest valable que lorsque la mise en place du systme Kanban est termin.

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Sur le schma ci-dessous nous allons voir comment cette tiquette peut remplacer un ordre de fabrication :

Soit un client (ou un oprateur sur machine) qui se trouve devant trois containers contenant respectivement des pices de rfrence A, B, et C. Chaque container tant plein de pices de la rfrence correspondante, celui-ci porte galement une tiquette (un Kanban) appel respectivement Kanban a, Kanban b, Kanban c. Si le client ne consomme pas, il ne se passe rien au niveau de la production les Kanban restent accrochs leurs containers respectifs. Comme nous lavons signal en prambule, il ny a pas de demande, il ny aura pas de production. Si le client se met consommer : il prend par exemple le container de pices de rfrence B, cest ce que montre le schma ci-dessous.

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Lorsquil prend le container, il doit dcrocher ltiquette qui correspond au Kanban b, ce dernier est renvoyer au fournisseur interne ou externe qui est donc immdiatement informer par le biais dun tableau planning que le client commencer consommer le container de pice B. Le poste aval communique par ce systme avec le poste se situ en amont. Lorganisation de la circulation des Kanban peut tre envisage de plusieurs manires diffrentes en fonction de la distance entre le client et le fournisseur. De cette faon loprateur travaillant sur la machine Amont et directement inform par les retours des Kanban sur son planning, ce qui lui permet de prvoir la mise en fabrication dun nouveau container pour le client, il fabrique bien ainsi uniquement en fonction des consommations du client et uniquement en fonction de cette information, on bel et bien supprimer les ordres de fabrication. Quand le container est de nouveau rempli, cest dire que loprateur fini son ordre de fabrication, il rcupre ltiquette sur son tableau planning pour la replacer sur le nouveau container de pice B, lensemble sera livr directement au client situ au poste Aval et ainsi de suite. Pendant ce temps les machines affectes la fabrication des pices de rfrence A et C non rien produites afin de respecter toujours le mme principe : PAS DE DEMANDE = PAS DE PRODUCTION Le schma ci-dessous reprsente de faon symbolique la circulation des Kanban.

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LA PRATIQUE DU KANBAN : Si on suit le schma prcdent on peut penser que cela va se passer sans trop de difficults particulires car on utilise toujours le mme Kanban donc peut de papier, mais si celui-ci est perdu il sera alors impossible loprateur de respecter les dlais de production. Il faut donc imprativement tablir des rgles de fonctionnement qui seront connus de tous et respectes par tous, ces rgles sont les suivantes : Tout container remplit de ses pices doit obligatoirement possd un Kanban issu de la dernire opration. Le Kanban libre , cest dire non rattach un container correspond donc un ordre de fabrication pour une quantit fixe de pices et pour un poste prcis (montage, fabrication, finition, etc...) Le nombre de Kanban entre deux postes est fixe et il est connu par les oprateurs travaillants sur ce poste.

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Il faut donc veiller ce que tous les utilisateurs de ce systme de pilotage le matrisent parfaitement, pour cela il faut imprativement que les Kanban possdent toutes les informations ncessaires et suffisantes tel que : 1 . Pour lidentification : Rfrence de la pice Nombre de pices dans le container Photo de la pice (si possible) 2 . Pour les manutentions : Dsignation de lopration Amont ce poste Dsignation de lopration Aval ce poste Lieu et emplacement de la livraison du container Lieu et emplacement du planning pour dposer le Kanban 3 . Pour les dcisions de mise en fabrication : Nombre de Kanban en circulation pour cette opration(entre le poste Aval et Amont) 4 . Pour les instructions techniques du poste : La rfrence de loutillage Les instructions de rglages Les instructions de travail La nomenclature matire Les pices consommes

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Ci-dessous est reprsent un exemple de Kanban :

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CO NCLUSION : La mthode Kanban est loutil dapplication Japonais de la philosophie du Juste Temps, il est donc ncessaire dappliquer la mme rflexion et les mmes outils afin que le systme Kanban mis en place fonctionne bien. Cette mthode nest donc quun outil de gestion de la production et des sorties internes lentreprise tel que le magasin, mais elle ne va pas plus loin. Seules les entreprises qui volue dans un environnement stable en terme de demande pourront se satisfaire de piloter vue avec le Kanban. Malheureusement, rares sont les entreprises dans cette situation. Il est alors conseiller aux entreprises dans cette situation de coupler leur Kanban avec dautres outils de gestion de la production ceci afin de rendre le fonctionnement du Kanban possible et efficace. Mais il ne faut pas oublier que la russite de ce systme dpend aussi beaucoup des hommes qui le font vivre et en particulier au niveau de leur responsabilisation pour le suivi du systme au quotidien.

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ANALYSE DES DMARCHES GESTION DE PRODUCTION ENGAGES DANS LES ENTREPRISES DU SECTEUR INDUSTRIEL

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VI. LA GESTION DE PRODUCTION ET LE PERSONNEL DATELIER

A. L'OBJECTIF DE LA GESTION DE PRODUCTION Grer la production conduit tablir un Programme de Production en liaison avec les services commerciaux et de production, crer et lancer des ordres de fabrications (O.F.), donner de la charge aux ateliers et aux fournisseurs de faon rgulire et cohrente, suivre la fabrication, les approvisionnements et les stocks dans le but de reprer des dysfonctionnements, valuer les consquences des modifications (commerciales ou techniques) et les communiquer aux personnes concernes. Les questions de la gestion de production : QUOI : Quels produits doit-on fabriquer ? COMBIEN : Combien de produits doit-on fabriquer ? QUAND : Pour quelle date doit-on en fabriquer ? Quels composants manque-t-il ? Quelle capacit sera ncessaire ? Quel produit doit passer en priorit ? Quand aura-t-on les composants ? Le systme de gestion de production utilise doit permettre de rpondre en permanence ces questions pour tre sur que le programme de production sera respect (bon service client), que la capacit des moyens de production sera bien utilise (adquation charge/capacit), que le niveau des stocks ne sera pas trop lev, etc...

B. LES ORDRES DE FABRICATION Dfinition et but d'un OF : L'outil principal qui permet de rguler les flux de production est l'ordre de fabrication. Le dmarrage de la fabrication d'un produit ne s'effectue que suite au lancement d'un OF (qui doit correspondre naturellement un besoin). Un OF est un document qui comporte au moins : la rfrence du produit fabriquer (code article) la quantit de produits fabriquer la date de fin (rception des produits) la date de dbut (dbut de la fabrication) le dlai d'obtention (date de fin - date de dbut) C'est en lanant des OF dans un ordre bien dtermin (ordonnancement) que le gestionnaire de production arrive respecter le programme de production. Les consquences du lancement d'un OF Le lancement d'un OF concernant un lot de produits dclenche un certain nombre d'oprations dans l'atelier : sortie du magasin d'un lot de composants ou matires ncessaires l'laboration du lot de produits mise jour du fichier des stocks transport de ces composants sur la premire machine traitement du lot sur cette machine transport jusqu' la machine suivante traitement... etc... transport jusqu'au magasin de stockage du lots de produits finis mise jour du fichier des stocks

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Les donnes techniques : Les donnes techniques d'une production comportent tous les renseignements utiles pour la gestion de cette production. A chaque produit de l'entreprise, hormis les produits achets, est associe une nomenclature et une gamme. Les nomenclatures : La nomenclature d'un produit (article compos) indique le ou les produits qui le composent (articles composants). Ceci permet, entre autres, de prparer dans le magasin le nombre exact de composants ncessaires l'laboration d'un lot de produits donn. Les gammes La gamme d'un article est la liste des oprations qu'il est ncessaire de faire pour le fabriquer. Cette liste comprend, entre autres, pour chaque opration, l'intitul de l'opration, le numro de l'opration, le code de la machine utilise, la dure de l'opration, etc...

Elle permet de dterminer le trajet des produits dans l'entreprise. A ce titre, elle est souvent associe l'OF et suit les produits dans l'atelier. Elle permet d'effectuer chaque tape de la fabrication un suivi (quantits produites/rebuts), appele traabilit. Elle permet aussi d'effectuer le calcul du dlai de fabrication d'un lot de produits concern.

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V I I . L A G E S T I O N D E P R O D U CT I O N O R G AN I S E E

A. LA GESTION DE PRODUCTION TRADITIONNELLE

Principe : Elle se rsume souvent une gestion par les niveaux des stocks. Son principe peut tre schmatis comme suit :

En rsum, ds que le niveau du stock atteint un certain seuil (point de commande), un OF d'une quantit fixe est lanc en production ou une nouvelle commande est passe. Le point de commande est dtermin partir du dlai de fabrication (ou dlai d'approvisionnement) de la consommation moyenne qui est faite de ce produit. Un stock de scurit est en gnral ajout pour se couvrir contre les variations de consommation ou de dlais de livraison.

Les dfauts de la GP traditionnelle Les mthodes de gestion de production traditionnelles sont trs simples d'utilisation car elles sont prvues l'origine pour une gestion manuelle. Par contre, elles comportent de trs gros dfauts : Hypothse base sur la constance de la demande; ce qui est rarement le cas. Les consquences en sont donc : niveau de stock trop lev dans le cas d'une baisse d'activit risque important de rupture en cas d'augmentation rapide de la demande. Mise en dfaut du service rendu au client Manque d'anticipation car vision trs court terme. Il n'y a donc aucune optimisation de l'utilisation des ressources de production. Une consquence prvisible serait par exemple : lancement d'OF de recomplment sur tous les stocks simultanment crant ainsi une surchage l'atelier pas d'OF avec stocks pleins, crant une sous-activit.

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La nouvelle approche de la gestion de production le principe en est le suivant : IL NE FAUT PRODUIRE QUE CE QUI EST VENDU OU PREVU DE VENDRE Pour cela, on tablit un programme de production ferme partir des ventes relles ou des prvisions de vente. Le niveau des stocks peut alors tre rduit et recomplt juste avant l'apparition du besoin. La grande diffrence rside donc dans la baisse du niveau des stocks. La figure ci-dessous montre la rpartition des OF partir d'une quantit variable de produits vendre pendant la priode T :

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B. GANTT ET PERT Lordonnancement remplit 3 fonctions : Planification : Des diffrentes oprations raliser sur une priode dtermine. Des moyens matriels et humains mettre en uvre pour raliser la production. Excution : mise en uvre des oprations prdfinies et suivi de ces oprations. Contrle : Comparaison entre planification et excution. Calculs dcarts et analyse de ces carts qui peuvent entraner des modifications ventuelles au niveau des oprations prdfinie. Les mthodes dordonnancement : Mthode de type diagramme (GANTT). Mthode chemin critique (PERT). GanTT Principe : Consiste dterminer la meilleure manire possible de positionner les diffrentes tches dun projet excuter sur une priode dtermine en fonction : des dures de chacune des tches des contraintes dantriorit entre les diffrentes tches des dlais respecter On classe les diffrentes tches dans le temps et on regarde les flottements : Dfinir les diffrentes tches Temps de chaque tche Positionner les tches nayant pas dantriorit Positionner au plus tt les diffrentes tches

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Exemple 1 : Tches A B C D E Temps 3h 6h 4h 7h 5h Antriorit A B A D

Planification des
Che min

critique

flottements

Remarques : Ce systme conduit crer des stocks et ne correspond pas un systme juste temps. On peut cependant le modifier et cest souvent le cas aujourdhui en commenant les tches au plus tard.

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Exemple 2 : Tches A B C D E F G H Temps 3 5 5 3 7 1 4 4 Antriorits A B CF B E F DG

1 2 3 4 5 6 7 8 9 A B C D E

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4

Remarques : Sur les oprations non critiques, on peut prendre du retard. Inconvnient : on a du mal voir les liens entre les tches. On cherche liminer les flottements pour raliser les oprations au plus tard pour viter les stocks. Intrt : on peut reprer lavanceme OFPPT/DRNOII 37

PERT = Programm and Evaluation Review Technic = Technique dlaboration et de contrle des projets Le diagramme de Pert a t dvelopp en 1958 par la marine amricaine pour le projet de missiles nuclaires POLARIS. BUT : Mise en vidence des liens entre les diffrentes tches. Mise en vidence du chemin critique. Mise en place du diagramme : Il faut dfinir : le projet les diffrentes oprations les responsables les dures les liens Composition du graphe : Etape ou sommet : Oprations :

Rgles de construction : Deux oprations successives

Avec A et B : deux oprations

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Deux oprations simultanes

Deux oprations convergentes

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Exemple : Prendre une photo A : Prendre lappareil B : Mettre une pellicule C : Enlever le cadre D : Viser lobjectif E : Rglage vitesse F : Appuyer sur le dclencheur Dterminer les tches antrieures : Tche A B C D E F Dure 15 60 10 5 15 1 Antriorit A A C D BE

Dterminer les niveaux : niveau 1 : tches qui nont pas dantriorit A niveau 2 : tches raliser aprs niveau 1 C B niveau 3 : tches raliser aprs niveau 2 D niveau 4 : tches raliser aprs niveau 3 E niveau 5 : tches raliser aprs niveau 4 F

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Tracer le graphe : Positionner les 5 niveaux Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

Placer les tapes et les oprations Afficher les temps :

A 15 Numroter les tapes :

B 60

numro Dterminer les dates au plus tt : date au plus tt

On calcule de gauche droite du graphe et on retient aux intersections la plus grande valeur

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Dterminer les dates au plus tard :

date au plus tard Le calcul se fait de droite gauche en retranchant les valeurs et en retenant la plus petite valeur. On doit toujours avoir la mme valeur au dpart et larrive des dates au plus tard et au plus tt. Calcul du flottement : On calcule les flottements i avec : i = date au plus tt - date au plus tard Tracer le chemin critique : Le chemin critique passe par les tapes o i = 0

A15 2 0 i=0 C10

B60 11 7 7

D5 __________ E15 _____ 3 2 4 3 5 i = 30 i = 30

Chemin critique

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MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA PRODUCTION.

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VIII. MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA PRODUCTION. A Prsentation gnrale de MRP : MRP = Manufacturing Resource Planning ou Management des Ressources de la Production

Le concept MRP permet de grer la production depuis le long terme jusquau court terme. Cest galement une mthode de simulation de lactivit industrielle. Cest aussi un outil de communication entre les diverses fonctions de lentreprise. Principe dOrlicky : On distingue les besoins indpendants, qui proviennent de lextrieur de lentreprise, indpendamment de sa volont propre, et les besoins dpendants, qui au contraire, sont gnrs par les prcdents et proviennent donc de lintrieur de lentreprise elle-mme. Les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions, alors que les besoins dpendants doivent tre calculs.

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B Le Plan Industriel et Commercial (PIC). Elabor par un dialogue entre les responsables commerciaux, de la production, des achats, .. et de la direction de lentreprise, le PIC permet un cadrage global de lactivit, tabli par famille de produits. Grce au PIC, lentreprise peut anticiper les problmes potentiels dinadquation entre la capacit de lentreprise et la charge induite par les besoins commerciaux. Le document du PIC comporte 3 tableaux : ventes production et stocks. M3 M2 M1 M Prvisionnel Rel ______ Ecart _____ Ecart en % Pour que le Management des Ressources de la Production donne des rsultats applicables au niveau de lexcution, le PIC doit ds le dpart tre raliste en quilibrant charge et capacit. C Le Programme Directeur de Production (PDP). Le PDP est un chancier des quantits produire pour chaque produit fini. Il concrtise le PIC, en traduisant en produits finis rels chaque famille du PIC. Il dirige le Calcul des Besoins en donnant les ordres de fabrication pour les produits finis. Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes reues aux prvisions. Il met disposition du service commercial le disponible vendre. Il permet enfin de mesurer lvolution du stock. M+1 M+2 M+3 M+4

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Lchancier du PDP se prsente sous la forme dun calcul glissant sur une priode assez longue : Stock de dpart : 125 Stock de scurit : 5 Taille de lot : 100 Dlai dobtention : 1 priode 1 5 35 120 2 20 20 3 30 15 4 40 5 5 45 2 6 50 7 50

Prvisions de vente Commandes fermes Disponible prvisionnel PDP (date de fin) Disponible vendre PDP (date de dbut)

D Le calcul des Besoins nets : Lobjectif du calcul des Besoins Nets est de dfinir, partir des besoins indpendants, lensemble des besoins dpendants. Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut disposer : du Programme Directeur de Production des nomenclatures donnant les constituants de chaque article des dlais dobtention des articles (dlais de fabrication, dassemblage, dapprovisionnement) des ressources constitues par les articles en stock ou les articles qui vont tre disponibles (ordres de fabrication lancs, ordres dachat en cours) des rgles de gestion fixes comme la taille de lot, la valeur dun stock de scurit, dun taux de rebut

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Exemple : Un produit fini PF est constitu de 2 articles S, chaque S tant fabriqu partir de 0,5 kg de la matire M. Les tableaux suivants dtaillent le calcul des besoins nets pour le produit PF puis pour larticle S et la matire M.

Produit PF : Stock de dpart : 300 Lot : 250 Dlai dobtention : 1 priode Produit PF Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs Dbut Article S : Stock de dpart : 150 Lot : 500 Dlai dobtention : 2 priodes Article S Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs Dbut 1 200 500 150 450 Fin 500 2 300 150 500 3 300 350 500 500 4 400 450 500 5 500 450 500 1 100 300 200 Fin 2 150 50 250 3 150 150 250 250 4 200 200 250 250 5 250 200 250

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Matire M : Stock de dpart : 300 Lot : 200 Dlai dobtention : 3 priodes Matire M Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs Dbut 1 100 300 200 Fin 200 2 150 50 400 3 150 200 0 4 200 0 200 5 250 150 400

E Les charges dtailles : Lobjectif de calcul des charges dtailles est de dterminer, de faon prcise, lchancier des charges de chaque centre de charge de lentreprise. Un centre de charge peut tre une machine, un groupe de machines, un oprateur, un atelier Le but est de dtecter toute surcharge ds la planification, car elle conduirait un problme lexcution. La charge dun centre sera la somme des charges apportes par tous les ordres excuts dans la priode considre. Lchancier des charges est souvent reprsent sous la forme dun profil de charge, schma visuel qui permet de mettre clairement en vidence les priodes de surcharge et de sous-charge. Il est alors ais danticiper les problmes et de prendre les mesures appropries pour lisser la charge en respectant les dates de besoin. F La Gestion des ateliers par les contraintes : F-1 Notion de goulet : Un goulet d'tranglement est une ressource de production dont la capacit de production ne permet pas de rpondre aux besoins du march. On parle non pas de la capacit thorique, cadence donne par le constructeur, mais de la capacit dmontre, c'est dire

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la capacit estime qui tient compte des pannes et de tous les alas divers pouvant se produire sur la ressource. B/ Principe de la gestion d'atelier par les contraintes : L'approche de la gestion d'atelier par les contraintes consiste montrer que les goulets dterminent totalement les rgles et les conditions de la production dans l'entreprise. En effet, si les capacits ne sont pas quilibres sur les diffrents postes d'une ligne de production, certains seront amens attendre que les postes ayant une cadence infrieure terminent leur production. La logique de gestion par les contraintes prconise de ne pas chercher quilibrer les capacits, mais de les utiliser telles qu'elles sont, de manire crer un flux adapt la demande en utilisant par exemple la polyvalence ou en ayant recours aux heures supplmentaires. Il faut chercher quilibrer le flux et non les capacits. Le niveau d'utilisation d'un "non-goulet" n'est pas dtermin par son propre potentiel, mais par d'autres contraintes du systme. L'utilisation et le plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes. Puisqu'une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le systme, il faut donc chercher protger les goulets car ce sont eux qui dterminent toute la production. On doit veiller les approvisionner constamment pour qu'ils puissent au moins fabriquer l'quivalent de leur capacit. F-2 Lots de transfert, lots de fabrication :
Le lot de transfert est la quantit qui est transfre d'un poste un autre. Le lot de fabrication est la quantit de pices bonnes produite entre deux changements de srie. On peut diminuer les ralentissements de flux dus aux goulets sur une ligne de production, en diminuant le lot de transfert et en ralisant

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Utiliser la GPAO

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IX. GPAO, ETAPES DE MISE EN OEUVRE, EXEMPLES DE FICHIERS

A. DEFINITION La gestion de production assiste par ordinateur (GPAO) est possible grce lassistance de logiciels de gestion de production qui permettent de grer les nomenclatures et les gammes doprations et dlaborer des plans de charges. B. DESCRIPTION

Les logiciels de GPAO sont traditionnellement articuls en modules (gestion des stocks, ordonnancement, pilotage de la production, calcul des cots de revient), chacun deux assurant une fonction spcifique relative la gestion des flux de production. Le dveloppement actuel des bases de donnes facilite lintgration des systmes dinformation (comptable et de production), ce qui permet dinclure la GPAO au coeur dun environnement informationnel unique qui couvre tous les besoins de lentreprise et ainsi de mesurer les enjeux financiers des dcisions de production.

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C. EXEMPLES DE FICHIERS DEVELOPPES PAR LA GPAO: FICHIERS DES DONNEES TECHNIQUES DU LOGICIEL DE GPAO: Nomenclatures Nomenclature Fournisseurs

FICHIERS GENERES PAR LES CALCULS DU LOGICIEL DE GPAO: Programme Plan Industriel Mouvements de Directeur et Commercial

Evolution des stocks

capacits charges

Planning d'atelier

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Exercice Gestion des stocks : le cas des remises.

L'entreprise "OMEGA" utilise un article X 330 pour lequel la consommation prvisionnelle de l'anne N devrait tre de 4 000 articles. Le cot unitaire de l'article X est de 8 F. Le cot de passation d'une commande est de 100 F. Le taux de possession du stock est de 10 %. Le fournisseur de cet article, pour inciter ses clients augmenter l'importance de leurs commandes propose l'entreprise les conditions suivantes : quantits commandes infrieures 2 000 units : prix unitaire : 8 F. quantits commandes comprises entre 2 000 et 3 500 units : remise de 2 %. quantits commands suprieures 3 500 units : remise de 3 %. Travail faire : Dire quelle solution l'entreprise doit adopter.

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Solution Gestion de projet : diagramme de Gantt Etape 1 Charg de l'organisation d'une enqute marketing, vous devez tablir la planification des tches en fonction des contraintes suivantes : TACHES A B C D E F G H I J K L DESCRIPTION TACHES DUREE ANTERIEURES (SEMAINES) Contacter un 1 statisticien Constituer un 3 chantillon Rechercher des instituts de sondage 1 Elaborer le questionnaire 4 Slectionner l'institut de sondage 1 Test du 1 questionnaire Administration 5 de l'enqute Mise disposition des 1 enquteurs Essai du 2 questionnaire Saisie des 1 donnes 2 Relance des non rpondants 1 Administration K des relances Traitement des A, J, N 2 donnes

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N O

Saisie des relances Rsultat de l'enqute

L M

1 1

Etablissez un diagramme de Gantt pour chacun des cas suivants : Sachant que l'enqute peut commencer la semaine n5 au dbut, quand sera-t-elle termine avec un jalonnement au plus tt ? Sachant que l'enqute doit se terminer la semaine n26 en fin, quand doit-elle commencer avec un jalonnement au plus tard ?

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Etape 2 Dans cette tape, nous allons construire le diagramme de Gantt. Les lignes vont correspondre aux diffrentes tches Les colonnes vont correspondre aux diffrentes semaines. Il y a 15 tches diffrentes (de A O) ; Nous devons commencer la semaine n5. Bien que nous n'ayons pas d'indications sur la date de fin (pour l'instant), nous indiquerons sur notre diagramme la semaine n31. Cela devrait tre suffisant pour indiquer la succession de totes les tches.; Par ailleurs, nous allons indiquer en face de chaque tche sa dure de ralisation. Voici le diagramme de Gantt :

Dans cette tape, nous allons rechercher les tches antrieures. Il s'agit de savoir si la ralisation d'une tche dpend de l'achvement d'une autre. L'nonc nous indique que A, B, C et D n'ont pas de tches antrieures. Cela veut donc dire qu'on peut dmarrer la ralisation de ces tches ds qu'on le souhaite. Avant de commencer la tche E, nous devons finir la tche C ; Avant de commencer la tche F, nous devons finir la tche D ; Avant de commencer la tche G, nous devons finir les tches B et I ; Ainsi de suite jusqu' la tche O. Nous pouvons mettant indiquer, tout fait l'extrmit, sur notre diagramme de Gantt les tches qui doivent tre ralises avant de commencer les tches de la colonne de gauche. Voici notre nouveau diagramme de Gantt :

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Toutes les tches antrieures sont maintenant indiques. Je sais donc immdiatement qu'avant de commencer la tche M, je dois avoir termin les tches A, J et N. Nous pouvons commencer inscrire les premires tches... tape 3 Dans cette tape, nous allons indiquer sur le diagramme les premires tches . Nous allons commencer par celles qui n'ont pas de tches antrieures (avant). Nous savons, en fonction de l'tape prcdente, que A, B, C et D n'ont pas de tches avant. Nous allons donc commencer les reprsenter. La longueur de la barre va correspondre la dure de la tche.

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1/ J'indique d'abord la tche A :

Une fois la tche A inscrite, je peux la supprimer de la colonne de droite puisqu'elle est ralise. Nous voyons que seul la tche M connat A comme tche antrieure :

2/ Je vais maintenant inscrire la tche B et je la supprimerai des tches antrieures.

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tape 4 Dans cette tape, nous allons indiquer sur le diagramme les tches qui n'ont plus de relations d'antriorit l'issue de l'tape prcdente. Nous nous situons donc la semaine n6 :

Nous savons que E et F n'ont plus d'tapes antrieures. Mais attention : F n'aura plus d'tapes antrieures uniquement la semaine n9 puisque D doit se terminer la semaine 8. Seule E peut dbuter la semaine 6 puisque elle dpend de C qui vient de se terminer. Nous indiquons donc, sur notre diagramme la tche E et nous la barrons comme tche antrieure :

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La tche E effectue, nous pouvons inscrire la tche H. Nous le ferons donc la semaine n7. Etape 5 Nous sommes la semaine n7 et nous inscrivons la tche H :

La tche H effectue, nous la barrons dans les tches antrieures (pour I). Que faire maintenant ?Nous n'avons plus de tches raliser. La semaine n8, nous ne pouvons rien effectuer car tout dpend maintenant de la fin de la tche D pour dbuter F. Nous

allons donc passer directement la semaine n9. OFPPT/DRNOII


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Je procde de mme pour la tche C :

Nous nous apercevons que lorsque C est termine nous pouvons commencer raliser E. En effet, C tait la seule tche antrieure de E. Mais avant, nous allons marquer la tche D afin d'en finir avec nos quatre premires tches. 4/ Inscription de D :

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Lorsque D est termin, nous pourrons inscrire F. Mais D sera termin la semaine 8. Avant nous devrons indiquer les tches qui n'ont plus d'antriorit. Etape 6 Nous sommes arriv la semaine n9 et D vient de se terminer. Nous pouvons donc inscrire F.

F termin, nous nous apercevons que I n'a plus de tches antrieures puisqu'elle dpendait de H

et

de F, toutes deux termines. Nous pouvons donc marquer la tche I au dbut de la OFPPT/DRNOII
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semaine n10. Cette tche va durer 2 semaines. On se retrouvera donc la semaine n12.

Etape 7 Nous sommes arriv la semaine n12 et I vient de se terminer. Nous pouvons donc inscrire G qui va durer 5 semaines.

Nous allons maintenant aller plus vite pour terminer l'exercice.

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Une fois G ralis, nous pouvons commencer J qui dure 1 jour

J termine, nous l'enlevons des tches antrieures. Seul K peut commencer puisque M dpend aussi de la ralisation de N.

K effectue au bout de 2 jours, nous pouvons inscrire L partir de la semaine n20 : OFPPT/DRNOII 68

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Nous allons passer l'tape suivante pour inscrire N partir de la semaine n21.

Etape 8 Nous sommes la semaine n21, nous avons inscrit L et nous inscrivons maintenant N :

Nous dbutons M qui va durer 2 jours : OFPPT/DRNOII 69

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Etape 9 Il ne nous reste plus qu'une seule tche effectuer. Il s'agit de O qui se ralisera aprs les deux jours ncessaires l'execution de M. Nous la barrons donc :

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Il n'y a plus de tches antrieures supprimer puisque O est la dernire tche du projet. Le projet, si l'on adopte un jalonnement au plus tard se terminera la semaine 24 au soir.

Fin.

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X. APPLICATION DES METHODES DE GESTION DE PRODUCTION

A. EXERCICES DE TRS
1. Exercice N1 :

Le relev journalier dactivit dune machine de production se dcompose de la faon suivante : a.) Temps de production : OF N 2650 : 6H 15mn pour 360 pices bonnes et 20 pices mauvaises dclares. ( temps utile par pice = 50s, moule 1 empreinte) OF N 2754 : 12H 45mn pour 2400 pices bonnes et 20 rebuts dclars. ( temps utile par pice = 1 8s et moule 2 empreintes) b.) Temps darrt : Changements de production : 1H 1 5mn Panne outillage : 1H 30mn Panne machine : 1H 45mn Rglage en cours de production : 30mn Calculez : Le taux de disponibilit, le taux defficacit, le taux de qualit et le TRS de cet quipement.

OFPPT/DRNOII

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2. Exercice N2 :

On note les rsultats suivants sur un quipement de production : Heures douvertures de lentreprise : 8H/Jour Temps darrt pour prventif : 20mn /Jour Temps darrt moyen pour pannes : 10mn/Jour Temps moyen de changement de srie : 30mn/Jour Temps unitaire prvu pour fabriquer une pice : 66s Nombre de pices produites : 300 Nombre de pices bonnes : 280 Calculez les taux de disponibilit, defficacit, de qualit et le TRS de cet quipement.

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B. EXERCICES DE PARETO
1. Exercice 1

On donne les rsultats d'une tude sur les dfauts d'une pice plastique :

DEFAUTS 1 2 3 4 5 6 Pices incompltes Traces d'jecteurs Dformations Traces de colorants Dfauts de montage Brlure

NOMBR E 386 0 79 295 14 3

PRIX UNIT. 3,46 Frs 1,50 Frs 3,00 Frs 1,00 Frs 24,50 Frs 2,50 Frs

Faire l'analyse de PARETO de ces lments.

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2. Exercice 2

Un service de production vient de s'informatiser et dcide de "saisir" les gammes opratoires relatives aux pices fabriques. Ce travail tant trs lourd, il dcide de commencer par les pices les plus significatives. Les donnes relatives sont les suivantes : REFERENCES PIECES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 AL 212 BE 401 GA 302 DE 308 EP 604 DZ 707 ET 113 TH 409 IO 505 KA 111 LA 912 MU 510 NU 803 KS 806 QUANT/OF 75 250 200 50 100 400 300 1100 5 600 350 50 60 5

NBRE OF/MOIS 2 6 1 2 0,5 1 1 2 8 5 2 1 20 2

Faire l'analyse de PARETO de ces lments et dfinir les 5 rfrences prioritaires saisir.

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C. EXERCICE DE GANTT

Lentreprise ISTAMECA construit des engins de chantiers (pelleteuses) pour les chantiers. Il a reu le 05 dcembre une commande de 2 engins identiques. La fabrication dune pelleteuse ncessite les oprations suivantes :
Essai de lengin G

Vrification du fonctionnement F

Pose du pare-brise du guidon, des manettes du sige, de la courroie D

Montage du chssis du moteur et de la cabine C

Perage et soudage des lments du chssis E

Assemblage mcanique du moteur B

Dcoupage des lments du chssis A

Prparation de la cabine et des accessoires H

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1 Complter le tableau des antriorits. 2 Tracer le diagramme de GANTT. En dduire le nombre dheures minimum ncessaire pour la fabrication des deux engins. 3 Les 2 engins ont commencs tre fabriqus le 07 dcembre. La scie ralisant la dcoupe des lments du chssis est tombe en panne au bout de la quatrime heure dutilisation. La dure de la rparation a t de 2 heures. Quelles sont les modifications apporter au diagramme prcdent ? Les modifications ont-elles une influence sur le temps de fabrication ? 4 La personne charge du perage et du soudage des lments du chssis na t disponible qu partir de la 16me heure. Quelles sont les nouvelles modifications apporter au diagramme prcdent ?Les modifications ont-elles une influence sur le temps de fabrication des deux dameurs ?

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TABLEAU DES ANTERIORITES

DESCRIPTION DES TACHES

DUREE (en heures)

TACHES ANTERIEURES

Fabrication du premier engin : A1 Dcoupage des lments du chssis B1 Assemblage du moteur C1 Montage chssis, moteur, cabine D1 Pose pare-brise, guidon, manette E 1 Perage, soudage des lments chssis F1 Vrification du fonctionnement G1 Essai de lengin H1 Prparation cabine et accessoires Fabrication du deuxime engin : A2 Dcoupage des lments du chssis B2 Assemblage du moteur C2 Montage chssis, moteur, cabine D2 Pose pare-brise, guidon, manette E2 Perage, soudage des lments chssis F2 Vrification du fonctionnement G2 Essai de lengin H2 Prparation cabine et accessoires 7 14 5 10 4 6 2 3 7 14 5 10 4 6 2 3

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