Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados.

. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao. Assim, o lder diferencia-se do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedincia. Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente as do lder.

ndice
[esconder]

1 O estudo da liderana 2 Teorias 3 Estilos de Liderana 4 Liderana 5 Referncias 6 Ligaes Externas 7 Referncias

[editar] O estudo da liderana

A natureza e o exerccio da liderana tem sido objeto de estudo do homem ao longo da sua histria. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infncia, o estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o qu e porqu eles fizeram o que fizeram".[1] A busca do ideal do lder tambm est presente no campo da filosofia. Plato, por exemplo, argumentava em A Repblica que o regente precisava ser educado com a razo, descrevendo o seu ideal de "rei filsofo". Outros exemplos de filsofos que abordaram o tema so Confcio e seu "rei sbio", bem como Tao e seu "lder servo". Acadmicos argumentam que a liderana como tema de pesquisa cientfica surgiu apenas depois da dcada de 1930 fora do campo da filosofia e da histria. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderana evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz.[carece de fontes] Nos ltimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tm sido criticadas por ser de escopo muito restrito, mais preocupada com a explicao dos comportamentos de lderes face a face com seus colaboradores, ao invs de examinar os lderes no contexto maior de suas organizaes, prestando pouca ateno ao papel da liderana organizacional em termos do tratamento da mudana ambiental. o processo de maior importncia ao qual se deve fazer enfse. [carece de fontes]

[editar] Teorias
Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:

Traos da personalidade. Segundo esta teoria o lder possui caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana (teoria Contingencial:). Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe

Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm.

[editar] Estilos de Liderana

Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios. Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos,

mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo. Embora os estilos de liderana j tenham sido identificados anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderana associados relao causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:

Estilo Visionrio: Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes onde ocorra mudanas que exigem uma nova viso. Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo. Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas. Estilo Pressionador: Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois frequentemente mal executado. Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na situao; com subordinados difceis.

Estilo de liderana: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado com as reaes do comportamento humano, mas imprescindvel que seja situacional, flexvel e adaptado para os resultados que se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrtico, democratico e liberal levando em conta o receptor com as aes de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contnuo de todo o ambiente de trabalho.

[editar] Liderana
A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organizao. Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderana. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana.

Como gestores, temos a tendncia para procurar conceitos. Conceitos que sintetizem situaes complexas, que resolvam problemas difceis e que nos economizem o tempo. assim tambm quando discutimos sobre a liderana - um tema decisivo na gesto de qualquer empresa, grande ou pequena. O que a liderana? O que define um lder e como podemos, ns prprios, desenvolver as nossas capacidades liderana? Pode ser um pouco ambicioso tentar responder a todas estas questes de forma definitiva, mas, de vez em quando, vale a pena repensar sobre os nossos conceitos.

Querer Um pr-requisito para liderar o que podemos resumir como o desejo de liderar. Nenhuma ideia to simples como esta define melhor a liderana: um lder define-se pela sua ambio. Algumas das pessoas mais inteligentes que conhecemos ao longo das nossas carreiras, engenheiros, advogados, contabilistas, comerciais, etc. so pessoas que no ascendem a uma posio de liderana porque ...no querem. Um bom profissional, que assume para si mesmo e para a organizao para a qual trabalha, que no quer ser lder de uma equipa, pode significar uma de duas coisas:

ou est acomodado h tempo de mais na sua funo (e a empresa ter de definir se isso ou no aceitvel), ou um excelente tcnico, o melhor do mundo na sua profisso (e a empresa dever fazer tudo o que estiver ao seu alcance para o segurar)

Alguns exemplos dos mais conhecidos lderes demonstram que no a personalidade, nem a inteligncia que define os lderes. Podemos encontrar lderes introvertidos e extrovertidos (mais frequentemente), com mais ou menos experincia e inteligncia, com formao acadmica nas mais diversas reas, mas todos os bons lderes tm uma caracterstica em comum: querem ser lderes. Liderar significa atingir resultados Um bom lder sabe que tem de ajudar as pessoas da sua equipa a chegarem mais longe, que o resultado dos seus esforos em grupo vale mais do que se trabalhassem individualmente. Liderar fazer mais. Em ltima anlise, se a equipa produziu mais, melhor e mais rpido do que a concorrncia, o lder fez o seu trabalho. Liderar sinnimo de energia positiva e entusiasmo O lder tem de entusiasmar, desafiar e inspirar cada um dos membros do grupo para que eles prprios procurem mais.

Para entusiasmar os outros, tem de despender uma dose significativa de energia (o que algo de muito difcil para alguns). Compreender as suas prprias emoes e saber automotivar-se, auto-entusiasmar-se com os desafios o que atrai as pessoas. A nossa energia produz energia! Isto passa mais vezes despercebido do que desejado, principalmente porque ainda tendemos a associar o papel da liderana com as competncias tcnicas e o QI do lder. Liderar sobretudo ser capaz de influenciar as emoes dos outros para criar energia, paixo, entusiasmo e empenho. Para que precisamos ento da razo, da lgica e do QI para o fazer? Indiscutivelmente, a inteligncia um pr-requisito do lder mas no uma caracterstica distintiva da liderana. Infelizmente, a maior parte das empresas ainda no percebeu isto e continua a promover as pessoas para lugares de chefia com base nas suas capacidades tcnicas e na inteligncia. Os directores financeiros so os contabilistas mais experientes, os directores de produo so os engenheiros mais tcnicos e os directores comerciais os vendedores com mais "anos de casa". Muitas vezes perdem-se bons tcnicos e ganham-se maus lderes. O lder tem de fazer funcionar a sua equipa Alm disto, o lder tambm tem de ser capaz de fazer os membros da equipa funcionar como equipa. Diferentes personalidades, objectivos conflituantes, diferentes motivaes pessoais nem sempre so bem identificadas e geridas, o que nos leva necessariamente questo do interesse nas pessoas. Se o director financeiro da sua empresa gosta mais de nmeros do que de pessoas, isso no significa que ele no faa o seu trabalho, mas quer dizer que vai ter muita dificuldade em liderar a sua equipa. Para ser um bom lder de equipa, ele vai ter que adquirir um interesse maior pelas pessoas: quais so os seus objectivos pessoais e profissionais, o que lhes d mais prazer, quais so os seus medos - quem so verdadeiramente? Para alguns lderes isto mais fcil do que para outros. Algumas pessoas tm uma tendncia natural para investirem mais em novas relaes humanas, fazem algo pelos outros sem esperarem nada em troca. Estas pessoas obtm um conhecimento maior sobre quem so realmente os outros e desenvolvem naturalmente uma caracterstica fundamental para a liderana: a empatia. Se o director financeiro do nosso exemplo no tem o interesse genuno pelas pessoas e o quer adquirir, vai ter de desenvolver um grande esforo. Para ser um bom lder, vai ter de ser capaz de gerar "energia organizacional", o desejo conjunto de vencer, de persistir perante as adversidades, de produzir ideias criativas e de obter o compromisso de todos. Mais uma vez, isto no se consegue com nmeros nem competncias analticas. Liderana significa exceder-se Uma situao muito frequente que ainda vemos nas empresas a promoo de "bons funcionrios" a cargos de grande responsabilidade. certo que a fiabilidade, tal como a inteligncia, um requisito fundamental, mas no o factor que distingue os melhores lderes.

Tendo uma noo do nvel de exigncia de cada funo, um bom lder tem de procurar exceder o que se espera dele. Fazer apenas o que pedido manter-se no "aceitvel". Com o tempo, o "aceitvel" torna-se "aborrecido", torna-se ... "medocre". A mediocridade a norma nas empresas. Se a empresa procura o "aceitvel" em termos de qualidade dos seus produtos e o "normal" na fiabilidade nos prazos de entrega vai cair no jogo da mediocridade: passa a comprar e vender mediocridade. Todos a aceitam tacitamente como "normal": os atrasos, os defeitos, as rotinas so "a maneira" como se fazem as coisas. Ser capaz de exceder sistematicamente o que exigido uma forma de autodesenvolvimento, mas, principalmente, um desafio importante que contraria a tendncia para a mediocridade tacitamente aceite. da responsabilidade do lder estabelecer desafios, fazer com que as pessoas se transcendam em termos de criatividade e de entusiasmar. Os melhores lderes so catalisadores e excedem o que deles se espera.