UNIVERSIDADE SALVADOR UNIFACS

ENGENHARIA DE PRODUO

FELIPE CARDIA MUSSER

BENEFCIOS ESTRATGICOS ADQUIRIDOS POR UMA EMPRESA DE DISTRIBUIO DE ENERGIA ELTRICA AO IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTO DE IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

Salvador 2011

FELIPE CARDIA MUSSER

BENEFCIOS ESTRATGICOS ADQUIRIDOS POR UMA EMPRESA DE DISTRIBUIO DE ENERGIA ELTRICA AO IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTO DE IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

Trabalho Final de Graduao apresentado ao Curso de graduao em Engenharia de Produo,

Universidade Salvador - UNIFACS, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Milton Correia Sampaio Filho Co-Orientador: Cludio Osnei Garcia

Salvador 2011
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RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido objetivando uma anlise dos benefcios advindos da implementao de um software que auxilia no controle dos impactos socioambientais resultantes das atividades e processos de uma empresa de distribuio de energia. Para isso, faz-se necessrio o entendimento e conhecimento de ferramentas de planejamento estratgico para desenvolvimento de uma proposta de controle de indicadores para implementao de um Sistema Integrado de Gesto. Tendo em vista um posicionamento estratgico, maior segurana e veracidade das informaes estratgicas evitando erros, fez-se necessrio aprimorar o

conhecimento em mtodos e conceitos relativos planejamento estratgico, sustentabilidade, impactos ambientais, indicadores, metas e objetivos, objetivando maior benefcio, em longo prazo.

Palavras-Chave: Engenharia de Produo; Planejamento estratgico; business intelligence; PMBOK; MORE.

ABSTRACT
This paper the implementation impacts resulting aims to an analysis that of the benefits derived and from social

of a software from activities

controls the environmental processes of an

and

electricity

distribution company. For this, it is necessary to understand and acknowledge strategic planning tools for the development and implementation of a proposed Integrated Management System. Given a strategic positioning, increased security and accuracy of the information to avoid strategic errors, it was necessary to improve the knowledge on methods and concepts for strategic planning, sustainability, environmental impacts, indicators, goals and objectives, aiming at greater benefit in long term.

Keywords: Industrial Engineering; Strategic Planning; Business intelligence; PMBOK; MORE.

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: REPRESENTAO DO BSC. ........................................................... 16 FIGURA 2: REPRESENTAO DO BSC DA EMPRESA.................................... 29 FIGURA 3: MAPA DE ESTRATGIAS................................................................. 30 FIGURA 4: INTERFACE DO SISTEMA. .............................................................. 32 FIGURA 5: FAIXA DE RESULTADOS COM VALORES FICTCIOS ................... 32 FIGURA 6: GRFICOS DE SADA ...................................................................... 33 FIGURA 7: GRFICO DE SADA INDICANDO TEMA DE ATUAO................. 33 FIGURA 8: GRFICO DE CUSTOS VALORES FICTCIOS ............................. 34

LISTA DE TABELAS
TABELA 1: INFORMAES RESUMIDAS DA COELBA.. .................................. 22 TABELA 2: DESCRIO INDICADORES............................................................ 24 TABELA 3: CLASSIFICAO DOS IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS ............... 27 TABELA 4: PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO SISTEMA ....................... 35

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABEPRO PRODUO ABNT ABRADEE ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ASSOCIAO BRASILEIRA DE DISTRIBUIDORES DE ASSOCIAO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE

ENERGIA ELTRICA ANEEL BI BSC COELBA CONAMA FIPE KPI MORE OSCIP PBLICO PMI UNIFACS R.S.C. R.S.E. SIG PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE UNIVERSIDADE SALVADOR RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL SISTEMA INTEGRADO DE GESTO AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA BUSINESS INTELLIGENCE BALANCED SCORECARD COMPANHIA DE ENERGIA ELTRICA DA BAHIA CONSELHO NACIONAL DO MEIO AMBIENTE FUNDAO INSTITUTO DE PESQUISAS ECONMICAS KEY PERFORMANCE INDICATORS MECANISMO ONLINE PARA REFERNCIAS ORGANIZAO DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE

SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................................. 8 2. BREVE FUNDAMENTAO TERICA ......................................................... 10 2.1. SUSTENTABILIDADE ................................................................................... 10 2.2. IMPACTOS AMBIENTAIS ............................................................................. 11 2.2.1. INDICADORES DE IMPACTOS AMBIENTAIS .......................................... 12 2.3. RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL ................................................ 14 2.4. BUSINESS INTELLIGENCE ......................................................................... 15 2.5. BALANCED SCORECARD ........................................................................... 15 2.5.1. MAPA DE ESTRATGIAS ......................................................................... 16 2.5.2. KEY PERFORMANCE INDICATORS ........................................................ 17 2.6. SISTEMA INTEGRADO DE GESTO........................................................... 18 2.6.1. SISTEMA ESPECIALISTA ......................................................................... 19 3. ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 20 3.1 A COELBA .................................................................................................... 20 3.2. COMPARATIVO: TEORIA X PRTICA......................................................... 22 3.2.1. SUSTENTABILIDADE ................................................................................ 22 3.2.2. IMPACTOS AMBIENTAIS .......................................................................... 23 3.2.2.1. INDICADORES DE IMPACTOS SOCIO AMBIENTAIS........................... 23 3.2.3. RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL ............................................. 24 3.2.3.1. PROGRAMA DE R.S.E DA COELBA...................................................... 24 3.2.4. BUSINESS INTELLIGENCE ...................................................................... 28 3.2.4.1. BALANCED SCORECARD ..................................................................... 28 3.2.4.2. MAPA DE ESTRATGIAS ...................................................................... 29 3.2.4.3. KEY PERFORMANCE INDICATORS ..................................................... 30 3.2.4.4. SISTEMA INTEGRADO DE GESTO..................................................... 30 3.3. SISTEMA DE GESTO DE IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS.............. 31 3.4. ANLISE DO SISTEMA ................................................................................ 34 4. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 36 REFERNCIAS.................................................................................................... 38 ANEXO I. SLIDES................................................................................................ 41 ANEXO II. AUTORIZAO PARA UTILIZAO DE INFORMAES.............. 42 7

1. INTRODUO

No contexto empresarial atual, a necessidade da rpida tomada de deciso, muitas vezes embasadas em informaes duvidosas, pode transformar o sucesso momentneo de uma empresa em um fracasso total. A possvel soluo para este problema tem sido a integrao das diferentes reas de uma empresa, atravs da implementao de um Sistema Integrado de Gesto (SIG) que, se desenvolvidos para atender as necessidades especficas das empresas, consegue agregar vantagens competitivas para rpidas tomadas de deciso, aliadas a segurana de informao e integrao das diferentes reas. Apesar das facilidades e vantagens advindas da implantao de um SIG, muitas empresas so relutantes quanto implantao dos mesmos, devido ao alto custo inicial e a necessidade de manuteno do mesmo, j que, caso haja mudana de estratgia empresarial, o software deve ser alinhado a essa nova necessidade. Aliada a essa necessidade de se tomar decises de forma rpida e objetiva, tem sido crescente o interesse de algumas empresas em atender as necessidades dos clientes em relao a questes sociais e ambientais. Cada vez mais as empresas tm visto a gesto de impactos ambientais como fator de competitividade e uma forma de agregar valor ao seu negcio, uma vez que reduzindo desperdcios e evitando falhas pode-se melhorar a produtividade e imagem da empresa no mercado. A busca por sustentabilidade faz com que a gesto de impactos scio-ambientais se torne uma ferramenta muito importante para alcanar esse objetivo. O tema proposto foi selecionado por representar uma oportunidade de crescimento e fortalecimento da empresa, j que a empresa possui alguns softwares de gesto que no so integrados, aumentando, assim, a possibilidade de erro na aferio ou anlise de algumas informaes estratgicas. Alm disso, este trabalho tem como objetivo demonstrar os benefcios estratgicos que podem ser adquiridos por uma empresa do setor de distribuio de energia eltrica com um sistema de gesto de impactos socioambientais. Os benefcios estratgicos so as possveis melhorias que podem ser implementadas na empresa a partir de um diagnstico do controle de impactos socioambientais. Para isto, utilizou-se a metodologia de estudo de caso, partindo de uma breve fundamentao terica, que posteriormente ser

comparada com os conceitos da empresa e, finalmente, com a anlise do sistema e os respectivos benefcios. No segundo captulo desenvolvida uma breve fundamentao terica, fornecendo embasamento estruturado sobre os principais temas abordados pelo trabalho. A importncia de se compreender de forma clara os conceitos de sustentabilidade, impactos ambientais, responsabilidade scio ambiental, business intelligence e seus principais subtemas, justificada no captulo do estudo de caso, pois realizada uma comparao entre os conceitos tericos e os conceitos aplicados na prtica. No captulo 3 (trs) abordado o estudo de caso, iniciando com informaes gerais da empresa, como fundao, privatizao, estrutura, nmero de clientes, rea de concesso e outras informaes. Posteriormente, so

demonstrados, na prtica, os conceitos que foram explicitados no capitulo 2, abordando a partir de uma forma mais objetiva atravs da tica empresarial, apresentando os conceitos de sustentabilidade, impactos ambientais,

responsabilidade scio ambiental, business intelligence e seus principais subtemas. A partir da, apresentado um sistema especfico de controle de impactos sociais e ambientais, ainda em fase de teste, que utilizado como diferencial competitivo, gerando benefcios financeiros, com reduo de custos, e de imagem para a empresa. Com isso, desenvolve-se uma base mais estruturada de conhecimento, que permite ao autor desenvolver um uma analise sobre este sistema que favorece a explanao do tema, descrevendo pontos positivos e negativos relativos ao sistema. Finalizando, so apresentadas as consideraes finais, apresentando uma viso geral do tema com os resultados obtidos em relao aos benefcios adquiridos pelo sistema.

2. BREVE FUNDAMENTAO TERICA

2.1. SUSTENTABILIDADE

O atual contexto econmico e social de crise tem intensificado o conceito de sustentabilidade como uma ferramenta de vantagem competitiva, possibilitando a reduo de custos em atividades operacionais pela utilizao de produtos renovveis ou reciclados, como, tambm, melhorando a imagem de institucional de empresas de forma que, segundo o Relatrio da ONU Nosso Futuro Comum: desenvolvimento sustentvel aquele que atende s necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das geraes futuras em atenderem s suas prprias necessidades. Assim, pode-se definir sustentabilidade como, de acordo com a Rede de Sustentabilidade:

Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Prope-se a ser um meio de configurar a civilizao e atividade humanas, de tal forma que a sociedade, os seus membros e as suas economias possam preencher as suas necessidades e expressar o seu maior potencial no presente, e ao mesmo tempo preservar a biodiversidade e os ecossistemas naturais, planejando e agindo de forma a atingir pr-eficincia na manuteno indefinida desses ideais

Fonte: Rede de Sustentabilidade: Portal da Sustentabilidade <http://www.sustentabilidade.org.br/> A Rede de Sustentabilidade uma rede aberta de pessoas e organizaes de todos os setores da sociedade que se auto-organiza em torno do tema sustentabilidade. Atravs de seu website, o Portal da Sustentabilidade possvel adquirir informaes importantes relacionadas a sustentabilidade,

desenvolvimento sustentvel, energia e outras informaes. 10

A partir deste conceito de Sustentabilidade, contendo uma abordagem mais generalista e a recorrente exposio do termo na literatura referente a possveis ganhos financeiros e sociais faz-se necessrio compreender a implicao do termo como sustentabilidade empresarial. Segundo SAVITZ e WEBER (2007):

Empresa sustentvel aquela que gera lucro para os acionistas, ao mesmo tempo em que protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoas com que mantm interaes, desta forma, Sustentabilidade, na prtica, pode ser encarada como a arte de fazer negcios num mundo interdependente.
Fonte: SAVITZ, Andrew W.; WEBER, Karl. A Empresa Sustentvel: O Verdadeiro Sucesso o Lucro com Responsabilidade Social e Ambiental. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

Segundo BELLEN (2004), a melhor opo para alcanar o equilbrio entre as dimenses econmica, social e ambiental o desenvolvimento a aplicao de sistemas de indicadores ou ferramentas de avaliao que procuram mensurar a sustentabilidade.

2.2 IMPACTOS AMBIENTAIS

O conceito mais amplo de impacto pode ser compreendido como choque, coliso, fato chocante ou resultado de um evento importante. Podem ser descritos diversos tipos de impactos, como visual, fsico (como uma bomba ou acidente), impacto de uma enchente. No entanto impacto pode ser interpretado como resultados de atividades ou transformaes humanas na estrutura ou dinmica de certo sistema. Segundo a resoluo 001 de 1986 do Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA), Impacto ambiental pode ser definido como:

Art. 1o Para efeito desta Resoluo, considera-se impacto ambiental qualquer alterao das propriedades fsicas,

qumicas e biolgicas do meio ambiente, causada por qualquer 11

forma de matria ou energia resultante das atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam: I. A sade, a segurana e o bem-estar da populao; II. As atividades sociais e econmicas; III. A biota; IV. As condies estticas e sanitrias do meio ambiente; V. A qualidade dos recursos ambientais.

Fonte: CONAMA.

Assim pode-se compreender que toda e qualquer atividade que altere algum aspecto do meio considerado impacto ambiental. Analisando a velocidade com a qual o pas vem se desenvolvendo, especificamente no aspecto econmico, pode-se perceber um aumento dos impactos ambientais e, conseqentemente, sociais. Para isto, faz-se necessrio um maior e efetivo controle desses impactos, j que possvel perceber que empresas que investem em sustentabilidade agregam valor aos seus produtos/servios gerando vantagem competitiva.

2.2.1. INDICADORES DE IMPACTOS AMBIENTAIS

Para um controle efetivo dos impactos socioambientais, faz-se necessrio utilizar indicadores especficos para controle destes impactos. Para isto, importante definir como possvel controlar impactos ambientais. Segundo o inciso III do artigo terceiro da Resoluo CONAMA 237/97: Estudos Ambientais so todos e quaisquer estudos relativos aos aspectos ambientais relacionados localizao, instalao, operao e ampliao de uma atividade ou empreendimento, apresentado como subsdio para a anlise da licena requerida, tais como: relatrio ambiental, plano e projeto de controle ambiental, relatrio ambiental preliminar, diagnstico ambiental, plano de manejo, plano de recuperao de rea degradada e anlise preliminar de risco. Para um controle eficiente dos impactos scio-ambientais, necessria uma anlise do potencial desse e impacto. Assim, o CONAMA exige a elaborao 12

do Estudo de Impactos Ambientais e do Relatrio de Impacto Ambiental (EIA/RIMA) para o desenvolvimento de empreendimentos e/ou atividades que tenham potencial de gerar impactos ambientais. J para empreendimentos e/ou atividades onde esse potencial baixo exigido o Plano de Controle Ambiental e o Relatrio de Controle Ambiental (PCA/RCA). O contedo bsico de Estudo de Impactos Ambientais e do Relatrio de Impacto Ambiental (EIA/RIMA) deve conter:

rea de Influncia do Projeto Planos e Programas Governamentais (Zoneamento Ambiental) Alternativas Descrio Inicial do Local Identificao e Avaliao dos Impactos Ambientais (AIA) do Projeto Medidas Mitigadoras Impactos Desfavorveis e Previso de Oramento Medidas Compensatrias Distribuio dos nus e Benefcios Sociais do Projeto

Para controle efetivo necessrio que se tenham indicadores especficos para controle de impactos socioambientais. Indicadores podem ser considerados como a forma pela qual os objetivos sero medidos e/ou quantificados, e devem:

Estabelecer um referencial para avaliaes; Determinar progressos em relao a planos e objetivos; Auxiliar na identificao de inconformidades;

Os indicadores de impactos socioambientais apresentam um desafio segundo TAYRA e RIBEIRO (2005):

um dos principais desafios tornou-se a construo de instrumentos para sua mensurao, pois estes tambm seriam instrumentos essenciais para guiar a ao e subsidiar o

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acompanhamento e a avaliao do progresso alcanado rumo ao desenvolvimento sustentvel.

Ainda, de acordo com TAYRA e RIBEIRO (2005) o objetivo dos sistemas de indicadores a construo de um conjunto de indicadores que mostrem tendncias vinculantes e/ou sinrgicas, variveis que analisadas em seu conjunto possam dar conta das principais tendncias, tenses e causas subjacentes aos problemas de sustentabilidade. As vantagens de tal enfoque decorrem de um certo consenso internacional que vigora em torno de tal modelo, por no requer comensurabilidade ou valorao (uma dificuldade sempre presente nos indicadores monetrios, por exemplo). Como uma desvantagem, eles no conseguem revelar imediata ou sinteticamente os fenmenos. A sua construo estimulada a partir de governos e organismos internacionais, o que tem lhes conferido uma grande aceitao mundial. O mais popular dos sistemas de indicadores ambientais o PER (Presso-Estado-Resposta, PSR em ingls). O modelo busca descrever a dinmica de um problema ambiental; por exemplo, a presso ambiental decorrente da deposio de esgotos em um rio ou a diminuio de rea disponvel para vida selvagem.

2.3. RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL

Responsabilidade social pode ser descrito, segundo o Instituto ETHOS, como A tica a base da responsabilidade social, expressa nos princpios e valores adotados pela organizao. No h responsabilidade social sem tica nos negcios. No adianta uma empresa pagar mal seus funcionrios, corromper a rea de compras de seus clientes, pagar propinas a fiscais do governo e, ao mesmo tempo, desenvolver programas voltados a entidades sociais da comunidade. Essa postura no condiz com uma empresa que quer trilhar um caminho de responsabilidade social. importante haver coerncia entre ao e discurso. Portanto pode-se compreender que a responsabilidade socioambiental a expresso dos princpios e valores adotados por organizaes visando tanto ganhos sociais como ambientais, os quais podem estar relacionados a reduo de impactos, aes sustentveis, entre outras. 14

2.4. BUSINESS INTELLIGENCE

O Business Intelligence considerado como, segundo Oficina da Net: O termo Business Intelligence (BI), pode ser traduzido como Inteligncia de negcios, refere-se ao processo de coleta, organizao, anlise, compartilhamento e monitoramento de informaes que oferecem suporte a gesto de negcios. Portanto, atividades referentes gesto de informaes que oferecem suporte a gesto do negcio podem ser considerados como BI e, para melhor compreenso sero abordados alguns subtemas do BI: Balanced Scorecard (BSC), Mapa de Estratgias, Key Performance Indicators (KPI) e Sistema Integrado De Gesto (SIG) com enfoque posterior em um Sistema de Gesto Especfico.

2.5. BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard uma ferramenta de gesto que auxilia disseminar as estratgias da empresa, atravs das suas 4 (quatro) principais perspectivas Clientes, Financeira, Aprendizado e Crescimento e Processo Internos. Segundo Santos (2008) o BSC :

uma tcnica que visa a integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores

corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis

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FIGURA 1: REPRESENTAO DO BSC

FONTE: (2011)

<

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/8/8d/BSC.png/400px-BSC.png>

O BSC possui quatro perspectivas, sendo que: Clientes: representam onde se quer competir e avalia o nvel de atendimento e satisfao do cliente. Financeira: trata da gesto dos custos, dos lucros e da aplicao. Processos Internos: mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira. Aprendizado e Crescimento: desenvolve-se a estratgia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas baseiam-se tambm na melhoria contnua. 2.5.1. MAPA DE ESTRATGIAS

O mapa de estratgias pode ser definido como, segundo KAPLAN (2004), uma ferramenta para as empresas converterem ativos intangveis em ativos 16

tangveis na busca de resultados notveis, e, para chegar a essa ferramenta, como produto final, utiliza-se o BSC, pois possibilita que os executivos avaliem como suas unidades de negcio, criam valor para os clientes atuais e futuros, sem desviar o interesse do desempenho financeiro transcendendo sua concepo como sistema de controle de gesto, para se transformar em um novo processo de gesto estratgica. Ou seja, busca-se, atravs do mapa de estratgias consolidar as 4 (quatro) perspectivas do BSC. Para implementar um mapa de estratgia eficiente, deve-se seguir cinco passos bsicos:

1. Traduzir a estratgia em termos operacionais 2. Alinhar a empresa com a estratgia 3. Transformar a estratgia no trabalho dirio de cada funcionrio. 4. Transformar a estratgia em um processo contnuo 5. Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva

2.5.2. KEY PERFORMANCE INDICATORS

Key Performance Indicator tambm so conhecidos como IndicadoresChave de Performance, so ferramentas estratgicas que medem o nvel de desempenho de processos mantendo o foco em como e qual a situao dos objetivos, se foram alcanados. De acordo com BERNARDES (2009):

Os KPIs (Indicadores Chave de Desempenho), tiveram sua aplicao ampliada nas mais diversas questes referentes aos negcios nas empresas. Podem ser desenvolvidos com a finalidade de medir qualquer etapa de um processo ou resultado. Grandes empresas desenvolvem verdadeiros Cockpits, atravs dos quais acompanham metodicamente os seus resultados. Os KPIs no esto limitados apenas s conhecidas mtricas financeiras, a comparao dos indicadores pode apontar o caminho para a concluso dos objetivos estratgicos de um empresa. claro que cabe aos altos executivos e suas equipes, definirem quais sero os indicadores chaves de desempenho, que apontaro os resultados, bem como apoiaro os diagnsticos. Um mtodo constantemente aplicado nas organizaes para a escolha dos indicadores chaves de desempenho o Balanced Scorecard. A partir deste conhecimento pode-se analisar alguns exemplos de KPIs: 17

 Time-To-Market Lead Time On-Time-In-Full Stock-Out Market Share Produtividade Homem/Hora Ociosidade Giro de Estoque Para definir quais os KPIs que sero utilizados deve-se dividir os objetivos da empresa de forma integrada e global, geralmente, atendendo o objetivos relacionados a diminuir custos, aumentar receita ou lucro lquido, satisfazer os clientes e aperfeioar processos. Neste projeto ser abordado o exemplo de Lead Time, j que um indicador chave de desempenho que controla o tempo de durao de um projeto. Um exemplo de aplicao de KPI o banco HSBC que passou a adotar grandes indicadores de performance, os Key Priority Indicators (KPIs). O objetivo ter uma maior coordenao de todas as iniciativas que esto acontecendo dentro do banco. Os KPIs j eram adotados para as reas de negcios. A grande mudana de 2010 que passaram a ser usados tambm para as metas de sustentabilidade, que esto mais claras e objetivas.

2.6. SISTEMA INTEGRADO DE GESTO

Sistema Integrado de Gesto (SIG) ou tambm conhecido como Enterprise Resource Planning (ERP) pode ser considerado como uma ferramenta de gesto, sendo software ou sistema de informao que utilizado para facilitar a tomada de deciso e controle das informaes. Um SIG tem como principais propsitos, de acordo com STAIR (1998): Ajudar a empresa a alcanar suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operaes regulares da organizao, de forma que possam controlar, organizar e planejar com mais efetividade e com maior eficincia.

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Os SIG possuem como principais vantagens: conjunto integrado de subsistemas, integrao deve ser aprimorada pelo gerente de SI, Melhor eficcia na distribuio da informao de forma correta e segura, otimizao dos processos, agregar valor informao e ao negcio. No entanto, a principal desvantagem dos SIG so os custos relacionados a implementao que so elevados, mas a longo prazo mostram-se vantajosos. A necessidade de implementar um SIG se faz muito presente, por ser uma empresa de grande porte, e a necessidade de obter-se informao rpida, de forma objetiva e com erro zero. Pode-se ainda subdividir o SIG em trs nveis hierrquicos: Estratgico, Ttico e Operacional, onde o Estratgico envolve reas relacionadas ao BI (como BSC, Mapa de Estratgias e KPIs), nvel ttico (com o prprio sistema integrado de gesto) e o Operacional (referente a um sistema especialista, que transforma as estratgias em aes propriamente ditas).

2.6.1. SISTEMA ESPECIALISTA

Um sistema especialista pode ser descrito como um sistema desenvolvido para solucionar problemas complexos ou especficos. Segundo FEIGENBAUM (1996): "um programa inteligente de computador que usa conhecimento e procedimentos de inferncia para resolver problemas que so difceis o suficiente para que sua soluo necessite de um grau significativo de percia humana. Portanto um exemplo de sistema especialista um sistema de gerenciamento de indicadores voltados a impactos ambientais; sistema para elaborao, controle e gesto de oramento, entre outros.

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3. ESTUDO DE CASO

3.1. A COELBA A COELBA - Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia - concessionria de servio pblico de energia eltrica, destinada a projetar construir e explorar os sistemas de subtransmisso, transformao, distribuio e comercializao de energia eltrica e servios correlatos. Considerada a maior distribuidora de energia eltrica do NorteNordeste e a terceira do Brasil em nmero de clientes, suas atividades so regulamentadas e fiscalizadas pela Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL, rgo vinculado ao Ministrio das Minas e Energia. A Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia, COELBA, segundo a ANEEL: foi criada em 28 de maro de 1960 e privatizada em 31 de julho de 1997. Atende quatro milhes de unidades consumidoras em uma rea de concesso de 563.374 Km2. Atualmente, responsvel por fornecer 10,6 milhes de MW/ano de energia a 374 municpios da Bahia. O Contrato de Concesso n 010/1997 firmado entre a Unio, por meio da Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), com a COELBA foi assinado em 8 de agosto de 1997, com prazo de 30 anos, e ter vigncia at agosto de 2027, prorrogvel por igual perodo.

Fonte: Cartilha da ANEEL sobre a COELBA. De acordo com seu site institucional1, a sede da COELBA, localizada em Salvador, na Av. Edgar Santos, n. 300, ocupa uma rea total de cerca de 130.000 m. A Empresa dispe de 23 Unidades, mantm 41 agncias de atendimento e duas agncias mveis, criadas de acordo com as caractersticas fsicas e econmicas das diversas regies do Estado. Com uma fora de trabalho formada por 12.051

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pessoas, sendo 2.550 colaboradores, 120 estagirios, 76 jovens aprendizes e 9.305 parceiros (prestadores de servio contratados por empresas terceirizadas). A COELBA a maior concessionria de servio pblico de energia eltrica do Norte-Nordeste em nmero de clientes e em volume de energia comercializada. uma sociedade por aes de capital aberto pertencente ao Grupo Neoenergia. A empresa atua no Estado da Bahia, e se apresenta como uma das empresas do setor eltrico brasileiro de maior conscincia e atuao no mbito da responsabilidade scio-ambiental. A empresa atende a cerca de 4,3 milhes de consumidores, Cerca de 56% desses consumidores so classificados como baixa renda, dentro de um Estado cujo PIB per capita de apenas 56% do nacional, e 329 dos seus 417 municpios possuem um PIB per capita menor do que R$4.000/ano. De acordo com a Revista EXAME a COELBA a 9 (nona) maior empresa de energia do Brasil, com vendas, aproximadas, em torno de US$ 3.851,9 milhes. A Misso da Coelba descrita como: Ser uma empresa de referncia na distribuio de energia. Ser a luz e energia do estado da Bahia, contribuindo para o seu desenvolvimento.

A Viso da Coelba descrita como: Universalizar o fornecimento de energia com qualidade at 2011.

Os principais Valores da Coelba so: Foco em resultado Esprito de Equipe Conhecimento e comunicao Iniciativa e proatividade

Coelba Companhia de eletricidade do Estado da Bahia: Site institucional da empresa:

<http://www.coelba.com.br/>. Acesso em: 11 set. 2011

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Portanto, de forma resumida, tm-se as principais informaes da empresa:

TABELA 1: INFORMAES RESUMIDAS DA COELBA.

Fundao Privatizao Unidades Consumidoras Publico/Municpios rea de concesso Fornecimento de energia

28 de maro de 1960 31 de julho de 1997 4 milhes 374 563.374 Km2 10,6 milhes de MW/ano de energia

FONTE: O AUTOR (2011).

3.2. COMPARATIVO: TEORIA X PRTICA

Neste captulo ser efetuada um comparao entre os conceitos explicitados anteriormente para embasamento de informaes referentes a empresa do estudo de caso. Inicialmente, sero explicados os conceitos, em relao empresa, de Sustentabilidade; Responsabilidade Socioambiental juntamente com o Programa de Responsabilidade Social Empresarial; Impactos Ambientais e indicadores de impactos; Business Intelligence com os conceitos de BSC, mapa de estratgias, KPIs, SIG e o software especfico de Gesto de Impactos Sociais e Ambientais..

3.2.1. SUSTENTABILIDADE

O conceito de sustentabilidade para a empresa baseia-se na premissa de que a relao entre aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade, de modo que seu desenvolvimento venha a atender s necessidades dos atuais clientes, sem comprometer o potencial para as geraes futuras em atenderem s suas prprias necessidades.

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3.2.2. IMPACTOS AMBIENTAIS

A empresa considera como impactos ambientais como qualquer modificao do meio ambiente, adversa ou benfica, que resulte de um aspecto ambiental, sendo esta descrio similar a descrita pelo CONAMA, que o rgo nacional responsvel, onde se considera impacto ambiental qualquer alterao das propriedades fsicas, qumicas e biolgicas do meio ambiente, causada por qualquer forma de matria ou energia resultante das atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam:

I. A sade, a segurana e o bem-estar da populao; II. As atividades sociais e econmicas; III. A biota; IV. As condies estticas e sanitrias do meio ambiente; V. A qualidade dos recursos ambientais.

3.2.2.1. INDICADORES DE IMPACTOS SOCIO AMBIENTAIS

Por questes referentes segurana de informaes estratgicas, sero explicados, de modo breve e com as siglas modificadas, alguns indicadores relacionados a impactos ambientais. Alguns dos indicadores, os quais sero explicados, esto diretamente ligados ao BSC.

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TABELA 2: DESCRIO INDICADORES.

FONTE: O AUTOR (2011)

Um dos problemas avistados neste estudo que alguns indicadores so indicadores aglutinados, ou seja, baseia-se no resultado de outros indicadores, o que permite ter uma viso distorcida do indicador que pretende estudar.

3.2.3. RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL

A empresa participa anualmente do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) oferecido pela Fundao Nacional da Qualidade, a qual se baseia na metodologia ETHOS para pontuao dos indicadores. Os indicadores Ethos-Abradee informados pelas empresas so avaliados e consolidados pelo Instituto Ethos em conjunto com a FIPE, resultando em uma pontuao segundo a qual so selecionadas dez empresas para serem visitadas por um examinador da FNQ. Aps a visita, a FNQ fornece um Relatrio de Avaliao (RA), que serve para a empresa como balizador para as aes de melhoria do programa de responsabilidade social.

3.2.3.1. PROGRAMA DE R.S.E DA COELBA

O objetivo principal deste programa direcionar todas as aes da empresa para que estejam vinculadas aos princpios de Responsabilidade Social Corporativa e alinhadas com as estratgias de negcio, diretrizes e com os focos de 24

atuao adotados. Estes princpios esto presentes em todas as relaes da empresa com seus mais diversos pblicos. Utiliza-se a metodologia dos Indicadores ETHOS de Responsabilidade Social Empresarial: Instrumento de auto-avaliao com base em um questionrio que une perguntas sobre todos os temas da Agenda de Responsabilidade Social Empresarial (Pblico Interno; Meio Ambiente;

Fornecedores; Sociedade; Clientes. Em 2007, a COELBA desenvolveu um Programa de Responsabilidade Social Empresarial, com o Departamento de Planejamento e Controle de Gesto (PCG) e Departamento de Comunicao (PRC), objetivando definir mecanismos claros para gesto de impactos sociais e ambientais, que eram e so decorrentes de suas atividades operacionais. Segundo o Instituto ETHOS de Empresas e Responsabilidade Social, que uma organizao sem fins lucrativos, caracterizada como OSCIP (organizao da sociedade civil de interesse pblico), sua misso mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as parceiras na construo de uma sociedade justa e sustentvel, um programa de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) considerado como: a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais.

Fonte:

Instituto

ETHOS:

website

coorporativo:

<http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/pt/93/servicos_do_portal/p erguntas_aspx>

A partir deste conceito de responsabilidade social, a COELBA, em 2007, iniciou o desenvolvimento o projeto de R.S.E. Iniciou-se desenvolvendo 4 etapas:

25

definio de metodologia para gesto dos aspectos socioambientais, de modo integrado s atividades normais da organizao (utilizando o Mapa de Processos) e s estratgias empresariais (BSC);

definio dos itens de classificao dos impactos socioambientais decorrentes das atividades da empresa; desdobramento desses itens em aspectos especficos, em conformidade com a natureza das perguntas, referidas a cada um desses aspectos, do Questionrio Ethos-Abradee

desenvolvimento das atividades estabelecidas na metodologia: o mapeamento dos impactos socioambientais decorrentes de cada uma das atividades da organizao (utilizando o Mapa de Processos); o priorizao dos processos mais importantes; o definio de indicadores para gesto dos impactos scio-ambientais;

Assim, seguindo a metodologia e o sistema de classificao do instituto ETHOS classificou-se os tipos de impactos scio-ambientais em 5 (cinco) temas, e cada um dos temas em aspectos referentes a cada tema, para uma compreenso mais objetiva dos impactos. Definiu-se como tema: Pblico interno; Meio ambiente; Fornecedores; Sociedade e comunidade; e Consumidores e clientes. Para cada tema definiu-se como aspecto especfico: Publico Interno foram definidos como aspectos especficos: Qualidade de Vida; Informaes; Relaes Trabalhistas; Desenvolvimento; Sade e Segurana. Meio ambiente: Arborizao; Preservao; Tratamentos de Resduos e Eficincia Energtica. Fornecedores: Seleo e contratao; Desenvolvimento e Capacitao; Avaliao e Reconhecimento. Sociedade e Comunidade: Educao; Cultura; Imagem; Incluso Social; Assistncia Social; Segurana e Relaes com o Governo; Consumidores e Clientes (Clientes): Comunicao Comercial; Atendimento; Reclamaes.

26

TABELA 3: CLASSIFICAO DOS IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS

FONTE: O AUTOR (2011)

Como a empresa, se baseia pelo Mapa de Processos para gesto e realizao de atividades, a gesto desses impactos se d atravs de normativos, que orientam as atividades no sentido de prevenir ou minimizar os referidos impactos, e de indicadores, que mensuram o nvel dos respectivos impactos socioambientais e o ritmo de atuao da empresa em cada tema. Todos os processos da empresa foram mapeados e, para todas as atividades consideradas de alto impacto nos aspectos scio-ambientais, foram criados indicadores que so avaliados periodicamente. Para estabelecer a prioridade e a importncia para a aplicao dos indicadores foram criados os seguintes critrios: Impacto Econmico Processo de Negcio Indicador de Resultado Tema Legal (Impacto na Tarifa) Alinhamento Estratgico Quantidade de Processos Afetados Grau de dificuldade para a implantao dos indicadores Periodicidade de apurao

27

Como resultado disso, foram selecionados os principais indicadores que sero utilizados prioritariamente para o controle das atividades dos processos da empresa relacionados R.S.E., e utilizados no Sistema de Gesto de Impactos Sociais e Ambientais.

3.2.4. BUSINESS INTELLIGENCE

Na empresa o conceito de BI definido como Inteligncia de negcios, envolvido nos principais processos referentes a estratgias de negcio no que refere-se ao processo de coleta, organizao, anlise, compartilhamento e monitoramento de informaes que oferecem suporte a gesto de negcios. Estas informaes so fundamentais para a empresa, pois fornecem conhecimento e dados para utilizao de ferramentas de gesto, como Balanced Scorecard (BSC), Mapa de Estratgias, Key Performance Indicators (KPI) e Sistema Integrado De Gesto (SIG) e, principalmente, para o Sistema de Gesto de Impactos Sociais e Ambientais.

3.2.4.1. BALANCED SCORECARD

A empresa utiliza o BSC como instrumento de gesto para acompanhar, analisar e comunicar os seus Planos Estratgicos. O foco do BSC traduzir a Viso da companhia para nveis operacionais. O objetivo fazer com que as estratgias aconteam nos processos. O diferencial de utilizao do BSC o aprendizado que a ferramenta proporciona e o seu poder de comunicao pela empresa. Atravs das quatro perspectivas do BSC, possvel disseminar para as equipes seus objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas. O desafio fazer estas estratgias acontecerem na prtica.

28

FIGURA 2: REPRESENTAO DO BSC DA EMPRESA

FONTE: APRESENTAO CORPORATIVA (2011).

3.2.4.2. MAPA DE ESTRATGIAS

A partir da utilizao contnua do BSC e do mapeamento das atividades a empresa desenvolveu um mapa de estratgias que se baseia no conceito de que mapa de estratgias a ferramenta que transforma ativos intangveis em ativos tangveis na busca de resultados notveis. E, visando manter a objetividade nos benefcios adquiridos pela empresa com implementao de um sistema especfico para Gesto de Impactos Sociais e Ambientais, ser apresentada uma parte do mapa de estratgias, a partir da perspectiva de desenvolvimento sustentvel.

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FIGURA 3: MAPA DE ESTRATGIAS

FONTE: O AUTOR. DADOS OCULTADOS POR SEGURANA DE INFORMAES (2011).

3.2.4.3. KEY PERFORMANCE INDICATORS

A empresa considera como KPIs como ferramentas estratgicas que possibilitam mensurar o nvel de desempenho de processos, a partir de determinados indicadores, buscando informaes de como e qual a situao dos objetivos, se foram alcanados ou no. Dentre os principais KPIs pode-se citar o ETXX que visa melhorar a qualidade da gesto da responsabilidade social empresarial a partir de outros indicadores. O indicador mensura, as aes direcionadas a programa(s) especfico(s) para elaborao de relatrios.

3.2.4.4. SISTEMA INTEGRADO DE GESTO

A empresa considera como um sistema integrado de gesto (SIG) como uma ferramenta de gesto, sendo software ou sistema de informao que utilizado para facilitar a tomada de deciso e controle das informaes. A empresa utiliza 30

para alguns departamentos e funes o SAP/R3 como SIG. Partindo deste conhecimento, decidiu-se que para se ter um controle eficaz e eficiente dos processos internos de uma empresa de fundamental importncia que se tenha um software eficaz para controlar e gerenciar as informaes. Decidiu-se implementar uma ferramenta de gesto de Impactos Sociais e Ambientais, considerado como um sistema especfico. Assim, a empresa considera como um Sistema de Gesto de Impactos como um sistema da gesto de utilizado para desenvolver e implementar sua poltica ambiental e para gerenciar seus aspectos ambientais, de modo que o sistema de um conjunto de elementos inter-relacionados utilizados para estabelecer a poltica e os objetivos e para atingir esses objetivos. Este sistema inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e recursos.

3.3. SISTEMA DE GESTO DE IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS

O sistema de Gesto de Impactos Sociais e Ambientais, em relao aos temas e aspectos especficos, e para isso, foi contratada uma empresa para desenvolvimento deste software, que ter como output desejado, informaes precisas e de fcil compreenso, atravs de relatrios, painis, com as principais informaes dos objetivos, indicadores e metas. O sistema est em fase de implementao, onde j foram cadastrados os principais objetivos processos e indicadores com suas respectivas metas. Num projeto futuro, o sistema funcionar integrado com outros softwares de gesto. O software possui uma interface de fcil utilizao, onde possvel cadastrar a empresa; setores; Temas de atuao; Aspectos; Processos; Atividades e Indicadores. Ao se cadastrar um indicador necessrio definir quais os aspectos em que este indicador est envolvido, quais os temas de atuao e qual o processo referente a esse indicador. A partir do cadastro dessas informaes, so lanados os valores mensais nos respectivos indicadores, ou seja, suas respectivas metas. Os valores das metas so comparados com faixas de resultado, previamente, estipulados (Figura 5). padro na empresa a utilizao das Faixas Excelente; Muito Bom; Bom; Suficiente e Insuficiente.

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FIGURA 4: INTERFACE DO SISTEMA

FONTE:O AUTOR (2011).

FIGURA 5: FAIXA DE RESULTADOS COM VALORES FICTCIOS.

FONTE: O AUTOR (2011).

Assim, com o cruzamento dessas informaes possvel gerar relatrios dos indicadores, com seus valores mensais, valores anuais (passados) situao atual; grficos gerais; painis e outras informaes que podem ser utilizadas na tomada de deciso ou anlise de um processo. Por estar integrado com mapa de processos da empresa, que contem todos os processos e respectivas atividades, disponibilizada a possibilidade de navegar ou pesquisar informaes atravs dos mapas. 32

FIGURA 6: GRFICOS DE SADA.

FONTE: O AUTOR (2011).

FIGURA 7: GRFICO DE SADA INDICANDO TEMA DE ATUAO.

FONTE: O AUTOR (2011).

Alm deste tipo de grfico, como alguns indicadores podem indicar custos, o sistema tambm oferece grficos de custos, de cada tipo de aspecto, que podem ser aprofundados numa espcie de datamining, e compreendidos os custos envolvidos nos aspectos e indicadores.

33

FIGURA 8: GRFICO DE CUSTOS VALORES FICTCIOS.

FONTE: O AUTOR (2011).

3.4. ANLISE DO SISTEMA

Com base nos dados que podem ser inseridos no sistema, como cadastro de todo o processo, indicadores, atividades, custos, entre outros, aliado a flexibilidade oferecida pelo sistema, pode-se inferir que uma ferramenta muito til na tomada de deciso e gesto dos impactos scio-ambientais. A figura 7 exemplifica de forma clara que possvel analisar um indicador, que dependendo da sua situao (padronizada e exemplificada pela figura 5), pode estar afetando um ou mais aspectos, ou seja, um indicador refere-se tanto ao mbito de Sociedade e comunidade ou a clientes, por exemplo. A facilidade de visualizao grfica e interface de fcil aprendizado e utilizao do programa contam como outro ponto positivo, possibilitando maior rapidez no acesso dos gerentes e ou responsveis das unidades para gerao de relatrios. Alm disso, o sistema possibilita a elaborao mais eficaz de relatrios mensais, uma vez que a automatizao dos grficos, clculos e outras operaes evitam erros, comuns por parte dos elaboradores, comparando, ainda, com valores de outros anos demonstrando projees anuais. Esses relatrios so importantes para a empresa, uma vez que a mesma participa anualmente do Prmio da ABRADEE e FNQ, permitindo destaque maior e melhorando a imagem da empresa. No entanto, o sistema ainda possui algumas falhas. Um ponto negativo que pode ser ressaltado que o sistema est sujeito a falhas no lanamento das 34

metas mensais dos indicadores, uma vez que o processo no automtico, h a necessidade de um operador para realiz-la, aumentando a possibilidade de erros. No entanto, visando mitigar erros e problemas futuros estuda-se a possibilidade de integrao deste software especfico com o SAP/R3, especificamente para a rea de custos. Outro aspecto negativo, no referente ao programa em si, apesar de afetar o resultado do mesmo, o parmetro utilizado para criao de indicadores, uma vez que alguns indicadores podem aparecer em temas diferentes, ou ser a soma de outros indicadores, tambm descritos como Indicadores Aglutinados, aumentando a possibilidade de erros ou informaes desnecessrias. Estes indicadores Aglutinados atrapalham na aferio real de um indicador, por exemplo: o Indicador X1 a soma dos indicadores X2 e X3 e considerando que, quanto maior o valor do indicador, melhor seu desempenho, se o valor de X1 for elevado indicar que seu desempenho foi positivo, no entanto no se pode informar se os outros indicadores tiveram desempenhos satisfatrios, j que X2 poderia possuir um valor muito pequeno (representando desempenho abaixo do esperado) e X3 um elevado valor, superando expectativas, fazendo com que haja um interpretao falsa dos valores do indicador X1.
TABELA 4: PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO SISTEMA

FONTE: O AUTOR (2011).

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4. CONSIDERAES FINAIS

Considerando a atual conscientizao da populao e empresas de diversos setores, em relao necessidade de se controlar os impactos ambientais, os governos tm exercido posturas cada vez mais rgidas referentes a impactos e aes de auxilio ou investimento para as organizaes que buscam solues as situaes adversas, geradas pelos impactos. Seguindo esta linha, buscou-se atravs deste estudo de caso, demonstrar que a utilizao de um software especfico para gerenciamento dos impactos ambientais possibilita grande benefcio estratgico para uma empresa, j que possvel intervir, a partir do conhecimento dos processos, atividades e indicadores. A utilizao das ferramentas do BI de forma eficiente foi de fundamental importncia para alcanar os resultados esperados, uma vez que os processos e atividades estavam mapeados e controlados, de modo a facilitar a utilizao dessas ferramentas. Analisando, atravs da perspectiva de Aprendizado e Crescimento, do BSC, possvel traar uma lgica de melhoria contnua, uma vez que mapeados os processos impactantes, analisando os custos gerados e o desempenho dos indicadores pode-se realizar aes corretivas ou implementar novos processos. A proposta do sistema, em gerar benefcios a empresa, especialmente no mbito estratgico, se mostra eficiente, apesar de o sistema estar sendo implementado, ou seja, ainda na fase de desenvolvimento de melhorias e testes de novas interfaces, pode-se inferir que os resultados iniciais obtidos com os outputs grficos so de fundamental importncia para gesto dos impactos socioambientais. Assim, pode-se concluir que, com implementao final do sistema, estes impactos podero ser reduzidos e evitados, agregando mais valor as atividades e processos da empresa. A implantao efetiva deste sistema de gesto ambiental (SGI) trar solues para a empresa que pretende melhorar a sua posio em relao ao meio ambiente, com o desenvolvimento de novos procedimentos operacionais que venham a ter menos impactos. O comprometimento hoje exigido s empresas com a preservao ambiental obriga mudanas profundas na sua viso, valores e misso, com implicaes diretas nas estratgias, objetivos, produtos e programas sociais. Apesar de o sistema j mostrar-se eficiente, ainda h possibilidade de outros 36

estudos na empresa relativos integrao com o Sistema de Gesto de Normativos, que rege as diretrizes, normas e procedimentos operacionais da empresa, que poderiam ser integrados ao sistema. Atualmente, empresas que tm buscam minimizar seus impactos ambientais tm agregado mais valor as suas marcas, desenvolvendo uma vantagem competitiva slida e estruturada.

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ANEXO I. SLIDES

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ANEXO II. AUTORIZAO PARA UTILIZAO DE INFORMAES

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