Generalistas x Especialistas em Recursos Humanos

As principais oportunidades na rea de Recursos Humanos esto direcionadas a profissionais generalistas. As publicaes anunciam: ... profissional generalista com conhecimento em todos os subsistemas de RH..... No passado, a fragmentao da atividade voltada para gesto de pessoas era quase unnime e quando isso no ocorria, era possvel imaginar que a demanda vinha de empresas com pouco foco na estratgia e evidente inclinao para conteno de custos. Atualmente estes valores se inverteram. A procura por estes profissionais nada tem a ver com economia e sim com a viso sistmica e estratgica deles. Atuando como consultor, percebo demandas de algumas empresas que insistem em contratar solues pontuais para fazer a gesto de seus talentos. Buscam solues relacionadas s polticas e manuteno de seu sistema de remunerao; para a contratao de pessoas; desenvolvimento de suas lideranas; capacitao das equipes operacionais; avaliao dos colaboradores. Nenhum problema se a estratgia para a gesto destes recursos, de forma integrada, estivesse alinhada com os objetivos organizacionais. Considerando seus produtos, servios, capacidade e expectativa de posicionamento frente ao mercado, ou seja, seus Objetivos. Aqui sim, temos uma viso focada na limitao de gastos que so, na verdade, investimentos. No passado muito se falava em RH Estratgico, mantendo-se as especializaes e fragmentao destes subsistemas. O que acontecia era o desalinhamento dos processos da rea frente s expectativas de resultado das empresas. O ttulo estratgico somente funcionava como um alento queles que o utilizavam. Na prtica, os processos mantinham-se em posio puramente operacional. Paralelamente, a preocupao com as melhores prticas de Gesto de RH e com o Clima Organizacional era evidente. Copiar programas que se traduzissem em um ambiente mais democrtico, menos instvel e propcio ao desenvolvimento ou cria-los, parecia ser o sinnimo de um RH atuante e parceiro do negcio. De fato era. Mas estes programas, geralmente, cumpriam um papel social e s vezes assistencial descolado das principais aspiraes dos acionistas o lucro. Como saber se estas aes geram realmente resultados? O executivo de RH mais atento, frequentemente se perguntava: - Por que eu implantei mesmo este programa? O posicionamento estratgico da rea de RH est alm de aes assistencialistas. As questes referentes ao clima organizacional, qualidade de vida, reconhecimento dos talentos, polticas de reteno e atrao, remunerao varivel, avaliao de desempenho, participao nos

resultados so ferramentas to importantes quanto gesto do fluxo de caixa de uma empresa. Criar programas para Gesto de Pessoas sem conect-las com os objetivos organizacionais e interesses dos acionistas so paliativos, na melhor das hipteses. Instala-se na verdade um grande gargalo no processo de RH, por vezes mantendo-o refm do colaborador. No por acaso, as empresas e os melhores profissionais da rea esto atualmente focando suas buscas em indicadores capazes de fazer a conexo entre os ativos intangveis (pessoas) e tangveis (tecnologias, processos, finanas). Fazer a gesto integrada de todos os ativos da organizao o grande desafio das empresas. Mas como fazer isto? Competncias como viso sistmica e de negcios alinhadas a outras que depem a favor do profissional de sucesso um primeiro passo. Se entendermos isto como uma verdade, a especializao na anlise psicolgica de um candidato, por exemplo, insuficiente para se produzir boas contrataes. Os espaos para profissionais especialistas em determinados subsistemas de Recursos Humanos esto cada vez menores. Assumindo-se como parte fundamental e estratgica de uma Organizao, esta rea no pode mais se dar ao luxo de no conhecer fluxos operacionais, financeiros e de mercado. Suas aes na gesto de pessoas precisam obrigatoriamente estar alinhadas com estes processos. Identificar indicadores que conectam estas aes ao desempenho financeiro e operacional das empresas hoje o diferencial da rea de Recursos Humanos. Entender conceitos referentes as finanas, alocao de custos, entre outros importante para a construo de indicadores que meam, por exemplo: Valor Agregado pelo Capital Humano ao Valor de Mercado e o Retorno sobre o Investimento do Capital Humano. ndices obrigatrios em um dashboard de RH. Muitos discordam, mas acredito que a facilidade de acesso s informaes o maior adversrio do especialista. Cada vez mais, as empresas operam sob uma rede de conhecimento. Esta rede pode ser chamada de Capital Intelectual. A capacidade de produzir interferncias positivas em diversos aspectos organizacionais, que se traduzam em resultados objetivos, marcam profissionais e organizaes de sucesso.