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Amliorer la gestion des ressources humaines

La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences


Recueil de pratiques observes

Contact :
Marie-Emmanuelle Aubert

ANAP marie-emmanuelle.aubert@anap.fr
David Le Spegagne

Directeur associ, ANAP . david.lespegagne@anap.fr

rsum

Rsum
Le secteur de la sant connat depuis quelques annes de grands bouleversements (progrs des techniques mdicales, restructuration de loffre de soins, rorganisation des modes de prise en charge) qui ont directement une incidence sur les volutions des mtiers des tablissements de sant et mdico-sociaux. La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), aussi appele Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences (GPMC), est un axe de dveloppement cl des ressources humaines pour ces tablissements, dans le sens o elle ncessite de mettre en adquation stratgie, contraintes de lenvironnement et besoins en ressources. Au vu des dfis que les tablissements doivent relever (pnurie de comptences rares, cration de nouveaux mtiers, organisation territoriale de la sant), la GPEC doit tre un outil au service des professionnels. L ANAP a recueilli et synthtis les retours dexprience dtablissements ayant men des travaux relatifs la GPEC et souhaitant partager les dispositifs mis en place, les outils utiliss ainsi que les facteurs cls de succs et points de vigilance. Certains des dispositifs observs ont bnfici des dispositions de la circulaire DHOS du 9 octobre 2007 relative aux Fonds de modernisation des tablissements de sant publics et privs (FMESPP), qui incitent et accompagnent les tablissements sinscrire dans une dmarche mtiers comptences , la GPEC. Les pratiques observes sur le terrain sont restitues sous 3 grandes thmatiques : les diffrentes tapes pour dfinir, construire une GPEC en fonction du contexte et des enjeux de ltablissement ; les outils (cartographie, fiches mtiers, rfrentiels de comptences, pyramide des ges) de GPEC ; les supports la mise en uvre dune dmarche GPEC (quils soient informatiques ou financiers).

Summary
Over the past few years, the healthcare sector has experienced major upheavals (breakthroughs in medical technology, restructuring of the healthcare offer, reorganization of modes of patient care, etc.), which directly impact the professions of medico-social facilities. The Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences GPEC (management planning of jobs and skills) also called GPMC, Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences (management planning of careers and skills) is a key focus area of human resource development for these facilities since it requires reconciling strategy, environmental constraints and resource needs. In light of the challenges facing healthcare facilities (scarcity of needed skills, creation of new medical fields, territorial organization of healthcare, etc.), the GPEC should serve as a tool for healthcare professionals. The ANAP has collected and synthesized feedback from facilities having done work relating to the GPEC, and which wanted to share the mechanisms implemented, the tools used as well as key factors for success and points of concern. Some of the programs observed, such as the GPEC, have benefited from provisions of the DHOS (Direction de lhospitalisation et de lorganisation des soins - Department of Hospitalization and Healthcare Organization) circular dated October 9, 2007 on the FMESPP funds (Fonds de modernisation des tablissement de sant publics et privs - Modernization Fund for Public and Private Healthcare Facilities), which encourage and assist facilities in adopting a core skills approach. The practices observed in the field fall under 3 major themes : the various stages in defining and building a GPEC system based on the context and the challenges facing the healthcare facility ; the tools (mapping, files, professions, skills reference bases, age pyramid, etc.) of GPEC ; the support for implementing the GPEC approach (whether IT or financial). Mots-cls Ressources humaines, GPEC, GPMC, GEEC, mtier, emploi, comptence, cartographie, poste, parcours, rfrentiel, rpertoire Keywords Human resources, GPEC, GPMC, GEEC, profession, job, skill, mapping, position, career, reference, directory.

amliorer la gestion des ressources humaines

Prface

Le mtier de Directeur des ressources humaines des hpitaux publics devrait connatre un bouleversement de ses fonctions sans prcdent. Certains pensent mme quil pourrait disparatre !
De mon point de vue, cette volution correspond llargissement du spectre des comptences qui caractrise les nouvelles fonctions de Directeur des ressources humaines, avec lattnuation des dlgations traditionnelles et lmergence dun rle danimateur, de pilote du changement et de garant dune certaine thique du management en ressources humaines. L ordonnance du 24 avril 1996 et les dispositions de la loi HPST du 21 juillet 2009 ont mis laccent sur lefficience mdicoconomique de lactivit hospitalire, le respect des normes de qualit et de scurit quil faut garantir aux patients et la dconcentration, importante de la Gestion des ressources humaines aux ples. Ces changements ont pu reprsenter, dans lesprit de certains responsables, une vision rductrice du rle de Directeur des ressources humaines. Dans ce contexte, peut-tre paradoxalement, les nouvelles fonctions de Directeur des ressources humaines me paraissent, a contrario, devenir dautant plus ncessaires aux institutions de sant, que ces fonctions sont en lien direct avec lamlioration de la performance de ces tablissements. En effet, la nouvelle dimension RH est au cur des changements tels que lacclration du flux dmographique des effectifs, la formation des agents de tous les secteurs de lhpital, le tutorat des jeunes professionnels, la gestion des parcours professionnalisants, le dveloppement des comptences, lamlioration des conditions de travail, la gestion de la promotion professionnelle ainsi que la fidlisation des agents. Tous ces aspects impliquent la concertation, llaboration et le pilotage dun projet social dont larchitecture doit tre adapte aux volutions permanentes des tablissements de sant et de leur environnement. Ds lors, pour oprer un tel pilotage, la mise en uvre dune Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences est devenue un outil prospectif indispensable lexercice des nouvelles fonctions de Directeur des ressources humaines. Sagissant dun vritable changement culturel dans les tablissements de sant, il requiert ladhsion complte du chef dtablissement cette dmarche. Par ailleurs, cette nouvelle orientation implique que le Directeur des ressources humaines soit troitement associ aux dcisions stratgiques de linstitution. Comment anticiper sans tre inform, trs tt, des projets, voire des restructurations ? partir de ces pralables, la mise en uvre dune GPMC, au-del de llaboration de la cartographie des mtiers et de lacquisition dun logiciel de GPMC, suppose le dploiement dun processus pdagogique sur lensemble des acteurs de linstitution et plus spcifiquement auprs des cadres. La premire tape du processus GPMC repose sur la sensibilisation, puis la formation du personnel dencadrement ce nouvel outil. Cette phase doit permettre la construction dun socle culturel bas sur des valeurs communes. Il faut galement donner du sens la dmarche en situant la GPMC dans un ensemble plus vaste, savoir le projet social ou le projet de dveloppement RH. Cela afin dexpliciter les interrelations entre les lments dcoulant de la GPMC : les profils de postes, lvaluation professionnelle, la cartographie des mtiers et ceux relatifs aux axes du plan de formation, aux procdures de recrutement rvises, la gestion des parcours des professionnels la recherche de facteurs de fidlisation en lien avec le contrat local damlioration des conditions de travail et la politique de promotion professionnelle.

prface

Au-del des personnels dencadrement, il me parat capital dinformer les chefs de ple et les responsables dunits fonctionnelles afin de leur permettre de situer les objectifs de la GPMC et les plus-values qualitatives qui en dcouleront terme, ainsi que le suivi par des indicateurs qui intgreront la contractualisation interne. Il faut, galement, obtenir ladhsion des professionnels de linstitution, en mettant en lien la GPMC avec la gestion de leur parcours professionnel, leur mobilit, le dveloppement de leurs comptences, en synergie avec les projets de ltablissement. Enfin, il faudra convaincre les partenaires sociaux de lintrt de la dmarche, dans le cadre dune gestion dynamique des personnels et de leurs comptences. Ce nest pas la tche la plus facile ! Devant un tel dfi, le partage des expriences me parat constituer une source dmulation positive pour les pratiques en ressources humaines. Bien souvent, les Directeurs des ressources humaines des tablissements de sant se sont centrs sur leurs tches quotidiennes, en omettant de retranscrire la teneur de leurs expriences professionnelles. Le guide GPMC de lANAP aura eu le mrite dillustrer diffrents tmoignages de pratiques en ressources humaines dans ce domaine, en permettant le partage avec dautres professionnels. Le rsultat de ce travail illustre la diversit des approches susceptibles de permettre le travail prparatoire ou la mise en uvre des outils de GPMC.

Cette capitalisation dexpriences correspond la diversit des structures de soins de par leur taille, leur statut, leur environnement et les individus qui les animent. Chacune de ces expriences tmoigne de la richesse des rflexions engages. Je reste convaincu que, malgr les difficults, les rsultats obtenus permettront dautres de sengager dans cette voie davenir. En effet, lun des enjeux des tablissements de sant publics ou privs sera de savoir conjuguer leurs projets, leurs contraintes avec les projets des professionnels qui restent les garants de la qualit des prestations au bnfice des patients de chaque institution de soins. Michel Juncas, Directeur des ressources humaines. Centre hospitalier de Bziers.

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ditorial

Pour atteindre son objectif premier appuyer les tablissements de sant et mdico-sociaux afin damliorer leur performance , lANAP a choisi didentifier les leviers sur lesquels elle souhaite concentrer son action. Ce sont les leviers de la performance desquels dcoulent les axes annuels de son programme de travail.
Il nest pas tonnant quun des leviers prioritaires de lANAP porte spcifiquement et exclusivement sur la valorisation des ressources humaines : amliorer la Gestion des ressources humaines, dvelopper les comptences des acteurs du systme de sant, amliorer les conditions de travail et favoriser lengagement des professionnels. L importance de ce levier de la performance est la traduction naturelle de lenjeu crucial des ressources humaines dans les tablissements de sant, comme lattestent les chiffres et le contexte actuel : plus dun million de personnes concernes, plus de 70 % des dpenses consacres au personnel. De surcrot, les tablissements de sant se doivent aujourdhui de sadapter un contexte dmographique, conomique, social et rglementaire en profonde mutation. Pour ne pas subir ce contexte, pour anticiper et prparer au mieux le personnel, leurs responsables ont tout intrt prparer trs en amont leur tablissement et moderniser la gestion de leur personnel, avec un objectif de performance clairement affich : dvelopper le management des hommes, capitaliser sur les ressources humaines et sur leur valeur ajoute. Pour eux, lenjeu est de crer les conditions favorables lengagement des professionnels, de disposer des outils les plus efficaces pour une gestion claire des parcours des acteurs de sant, daccompagner les mobilits choisies. Les diffrents thmes de travail qui dcoulent du projet Ressources humaines de lANAP sont ainsi interdpendants : Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, valuation des personnels, accompagnement de la mobilit, gestion du temps de travail participent tous une organisation plus performante de la fonction ressources humaines dans les tablissements. Ces thmes donnent lieu des publications comme celle que vous dcouvrez aujourdhui, la diffusion doutils, des appuis oprationnels sur le terrain. Avec cette publication, lANAP est fidle une de ses rgles dor : lide nest pas dimposer par le haut un modle de performance thorique. Il sagit bien au contraire de reprer, capitaliser et diffuser les expriences des professionnels du terrain, voire de sinspirer de celles issues dautres secteurs dactivit. Tel est lobjectif de ce document qui, sans caractre prescriptif, sans prsenter de recommandation officielle, mane des professionnels de terrain et a t rdig pour les professionnels de terrain. Ce guide sintresse la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, dfi majeur que devront relever les tablissements de sant et mdico-sociaux dans les annes venir. En effet, le secteur de la sant connat depuis quelques annes de grands bouleversements (progrs des techniques mdicales, restructuration de loffre de soins, rorganisation des modes de prise en charge) qui ont directement une incidence sur les volutions des mtiers des tablissements de sant. La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est un outil de ressources humaines au service de la stratgie de chaque tablissement qui doit pouvoir permettre danticiper les volutions (dparts en retraite, rarfaction/ apparition de certaines comptences) pour prparer au mieux ltablissement rpondre aux besoins de son environnement. Christian Anastasy, Directeur gnral de lANAP .

introduction

Sommaire

1. la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ..............................9 Rappel des grandes notions de la Gestion prvisionnelle des emplois mtiers et comptences ............................................................................. 10 Les principaux enseignements du projet ................. 13

PRatique 9 Construire une pyramide des ges FHP Languedoc-Roussillon................................................................. 66 PRatique 10 tudier les flux entres/ sorties - CH Rambouillet ....................... 68 PRatique 11 Communiquer sur la GPeC : partager sur les enjeux communs et valoriser les bnfices pour les professionnels CH Rambouillet, FHP Languedoc-Roussillon ................................. 72 PRatique 12 informatiser les outils de GPeC - CH de Bziers, Hpitaux du Mont-Blanc ..................................................................... 77 PRatique 13 utiliser le dispositif FMeSPP pour tre accompagn dans sa dmarche de GPeC/ GPMC - CHRu de Lille ...................... 80

2. pratiques observes .................................................. 15


PRatique 1 intgrer le projet de GPeC dans le volet social du projet dtablissement - CH de Bziers ..................................... 16 PRatique 2 Former les professionnels la GPeC pour les mobiliser CHRu de Lille, FHP Languedoc-Roussillon, CH de Bziers ........ 20 PRatique 3 Raliser un diagnostic prospectif des emplois et comptences - uGeCaM le-de-France ....................................... 24 PRatique 4 utiliser un accord de GPeC comme levier de dveloppement de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences - uGeCaM le-de-France ............................... 30 PRatique 5 inscrire la GPeC dans un cadre territorial FHP Languedoc-Roussillon................................................................. 36 PRatique 6 laborer la cartographie des mtiers de ltablissement - CH Rambouillet ................................................ 44 PRatique 7 Raliser les fiches mtiers - CHRu de Lille .................................... 50 PRatique 8 Constituer un rfrentiel de comptences CHi Robert-Ballanger ........................................................................... 56

3. glossaire .................................................................................. 83

4. remerciements ................................................................... 86

1. la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est une dmarche la fois prvisionnelle et oprationnelle permettant danticiper et grer les besoins en Ressources humaines (RH) pour assurer et dvelopper les activits des tablissements sanitaires et mdico-sociaux afin de rpondre au mieux aux besoins de prise en charge des patients.
Prcaution dusage : nous utiliserons dans ce chapitre de prsentation le terme de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), qui est le plus couramment utilis. Nous notons lvolution au sein des tablissements de sant et mdicosociaux dune approche en termes de Gestion des effectifs, des emplois et des comptences (GEEC) vers une Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences (GPMC) qui permet de raisonner en terme de mtiers (et donc hors statuts). L objet de ce document ntant pas une approche acadmique mais bien un recensement des pratiques des professionnels RH de terrain, nous conserverons dans la prsentation des diffrentes fiches pratiques les mmes termes que ceux employs par les professionnels rencontrs.

La GPEC actuelle se distingue de celle des annes 1990 parce quelle vise dvelopper la performance des RH. Elle cherche avant tout lefficacit des actions RH conduites par la direction et lencadrement. Pour cela, elle privilgie une approche prospective et non descriptive, une approche stratgique et non exhaustive. La GPEC ne vient donc pas en plus des actions de Gestion des ressources humaines traditionnelles. Elle permet de mettre en cohrence les diffrentes actions RH et de les orienter sur les enjeux de ltablissement. Les objectifs dune dmarche GPEC dans les tablissements de sant et mdico-sociaux sont les suivants : anticiper les volutions dactivits de ltablissement et leurs effets sur les emplois et les comptences, et agir par des actions de Gestion des ressources humaines (GRH) et dencadrement coordonnes ; faire du sur-mesure en sinscrivant dans le projet dtablissement, en partant de son organisation, de ses effectifs et de sa culture ; sappuyer sur des actions qui servent la performance de ltablissement, et qui font aussi voluer lee membres du personnel sur le dveloppement de leurs comptences ; assurer lemployabilit des salaris et permettre didentifier les passerelles possibles ; tre capable de ractivit face aux volutions techniques, organisationnelles, lgales, environnementales ; dvelopper lattractivit de ltablissement dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

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amliorer la gestion des ressources humaines

1. RAppeL des GRAndes notions de Gestion pRvisionneLLe des empLois, mtieRs et comptences :
a. La Gpec dans les tablissements de sant et mdico-sociaux
La GPEC est la conception, la mise en uvre et le suivi de politiques et de plans daction cohrents visant permettre aux tablissements de sant de sadapter leur environnement, tout en impliquant les professionnels dans ces changements. Elle consiste alors : rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources humaines de ltablissement en fonction de son plan stratgique (ou au moins dobjectifs moyen terme bien identifis) et ce en anticipant lvolution des mtiers, en quantit (nombre demplois ncessaires) et en qualit (comptences requises) ; rparer collectivement et individuellement ltablissement et son personnel ces volutions.

Ainsi, Gestion = AGIR, mener des actions. Prvisionnelle = PRVOIR, anticiper 3-5 ans. Emplois = QUANTIFIER les volutions. Comptences = QUALIFIER les volutions. Au regard de cette dfinition, la GPEC doit tre oriente et cible en fonction des situations de ltablissement. Dans les tablissements de sant, on utilise aussi lacronyme GPMC pour Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences. Le terme demploi est souvent associ la classification, au grade alors que la logique mtier dpasse cette notion qui se rattache souvent un poste, une organisation. Les outils de GPEC utiliss dans les tablissements de sant : La plupart des tablissements ayant amorc une dmarche GPEC ont mis en uvre la cartographie des mtiers, outil indispensable pour une dmarche de gestion des emplois et des comptences. En effet, sur la base de cette cartographie, lensemble des outils de la GPEC va permettre de recueillir des donnes. Associe au contexte de ltablissement, lanalyse qualitative et quantitative des donnes concernant les mtiers permettra ensuite de dterminer des actions RH de GPEC.

Illustration des liens entre les diffrents outils de GPEC


Cartographie des mtiers Famille/ sous-Famille/ mtier

Outils ANAlYsE QuAlitAtiVE


Fiches mtiers
Rfrentiel Rfrentiel comptences comptences

Outils ANAlYsE QuANtitAtiVE contexte :


Projet dtablissement volutions du secteur Caractristiques du territoire Pyramide des ges Flux entres/ sorties

Priorisation des actions GPEC

pARcouRs pRofessionneL

vALuAtion mobiLit RecRutement foRmAtion

1. la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

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Parmi les outils, en voici les principaux :


Nomenclature des mtiers : Recensement ordonn des mtiers par famille/ sous-famille professionnelle (famille de mtiers), chaque mtier tant spcifi par une courte dfinition. Par exemple :

Cartographie(1) des mtiers : Sur la base de la nomenclature des mtiers de la fonction publique hospitalire, la cartographie des mtiers correspond la reprsentation dynamique des familles/ sous-familles/ mtiers (parfois les postes) prsents au sein dun tablissement. Cette cartographie intgre les effectifs associs aux diffrents niveaux de maille. Rfrentiel(2) de comptences : Recensement ordonn des comptences requises pour un poste, un mtier, une famille de mtier. Ces comptences peuvent tre regroupes et structures de faon arborescente par grandes natures de comptences (dfinition de la DHOS). Passerelles : Identification des accessibilits possibles dun mtier au regard des autres mtiers du rpertoire, compte tenu de la possibilit de transfert plus ou moins grande des comptences. Dfinir une passerelle entre deux mtiers, cest identifier les comptences communes entre lun et lautre, sans quil y ait besoin de reconversion. Passerelle courte : elle ncessite un temps dadaptation sur le terrain et ventuellement une dure courte de formation, le plus souvent ralise la prise du nouveau mtier ; Passerelle longue : elle ncessite un investissement important en formation thorique raliser le plus souvent avant mobilit et/ ou apprentissage terrain. Parcours qualifiants : Enchanement de postes, de situations professionnelles, de formations permettant une personne doccuper progressivement un emploi de complexit croissante. Cette progression peut aboutir lobtention dun certificat de qualification professionnelle ou dun diplme.

fAmiLLe
soins

sous-fAmiLLe
soins infirmiers

mtieR
infirmier(ire) bloc opratoire

Nombre dtablissements que nous avons rencontrs sappuient sur la nomenclature des mtiers de la fonction publique hospitalire mise disposition par lObservatoire national des emplois et des mtiers de la Fonction publique hospitalire (ONEM FPH) et la compltent si besoin : http://www.metiers-fonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr/ spip.php?page=nomenclature

(1) Cf. fiche pratique du prsent document laborer la cartographie des diffrents mtiers de ltablissement (2) Cf. fiche pratique du prsent document Constituer un rfrentiel de comptences .

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b. Acteurs de la Gpec et rles associs au sein des tablissements de sant

LA diRection
Fixer les tendances dvolution de ltablissement Promouvoir la dmarche GPEC Prparer tous les acteurs aux enjeux de demain Donner du sens aux actions mises en place

Les iRp
Proposer des parcours professionnels scuriss pour les salaris Proposer des formations adaptes aux besoins de lentreprise et des salaris

pARtAGeR
Les tendances dvolution de ltablissement Les mtiers et les comptences en volution Les actions pour aider ltablissement et le personnel sadapter ces volutions

LencAdRement

Sapproprier les enjeux Organiser le travail au quotidien pour favoriser la performance de ltablissement et le dveloppement des comptences Utiliser des outils pragmatiques pour accompagner chaque agent dans son dveloppement professionnel Reprer les besoins en comptences, valuer les comptences et les potentiels des agents

Le peRsonneL
Dvelopper son employabilit Bnficier des actions de GPEC pour se dvelopper professionnellement

LA diRection des RessouRces HumAines


Partenaire et support de la dynamique des acteurs

c. Les composantes de la Gpec en lien avec les autres sujets RH


Dans les tablissements visits, la GPEC est en lien vident avec les processus RH suivants : la formation : la GPEC va permettre ltablissement de mettre en place un plan de formation en rapport avec la stratgie demploi et les volutions des mtiers et des comptences. Ce plan de formation devra aussi tenir compte des informations remontes lors des entretiens dvaluation ; la mobilit : la GPEC, travers la nomenclature des mtiers et le rfrentiel des comptences, permet de dfinir les aires de mobilit et les passerelles envisageables dans le cadre de mobilits internes ou externes. lvaluation : de par la mise en place de fiches mtiers et dun rfrentiel de comptences, lvaluation sera adapte la GPEC ; le recrutement : grce la GPEC, les besoins en recrutement seront identifis en termes de volume et de comptences cls.

d. Les principaux indicateurs proposs


Diffrents indicateurs peuvent permettre de piloter la Gestion des emplois et des comptences : Indicateurs de suivi de la construction des outils de GPEC : typologie des mtiers prsents au sein de ltablissement versus Rpertoire des mtiers de la FPH ; pourcentage des agents/ employs rattachs un mtier ; nombre de fiches mtiers/ nombre de fiches de postes produites (en lien avec le Rpertoire des mtiers FPH par exemple) ; nombre de mtiers dcrits en termes de niveau de comptence requis (supports dvaluation) ; nombre de fiches de postes formalises. Indicateurs permettant de travailler sur laspect prvisionnel de la GPEC : nombre de mtiers reprs comme sensibles, en tension, mergents, et plans daction associs ; pyramide des ges pour les mtiers sensibles, en tension, avec comptences rares ; nombre de tableaux des flux par mtier (entrants/ sortants) ; nombre de services/ units possdant une cartographie des comptences.

1. la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

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Indicateurs de suivi de lapplication de la GPEC : pourcentage dentretiens annuels raliss sur la base du Rpertoire des comptences ; pourcentage de recrutement raliss sur la base des fiches mtiers/ postes ; nombre de formations ralises en lien avec la cartographie des comptences ; nombre de projets de mobilit interne initis (dbut de concrtisation) en lien avec les passerelles identifies.

La cartographie des emplois est un des outils quasiment incontournable de la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), utilis dans la majorit des tablissements rencontrs. Ce sera lobjet du second thme de ce recueil de pratiques observes en tablissement : Mettre en place les outils de GPEC . Le retour dexprience du CH de Bziers permet de souligner limportance, compte tenu de la taille de ltablissement et du nombre dinformations traiter, de lutilisation dun Systme dinformation en ressources humaines (SIRH) spcifique la GPEC. Celui-ci peut faciliter la production des informations permettant de piloter la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences en concentrant le temps des professionnels des RH sur lanalyse et lexploitation des indicateurs. Grce au systme de requte, les extractions pour analyse sont simplifies et la mise jour des donnes facilite et scurise. La mise en place dun SIRH permet de rendre consultable les informations par les encadrants ayant aussi accs celui-ci, notamment lors des entretiens dvaluation, des recrutements, des formations

2. Les pRincipAux enseiGnements du pRojet


a. La dmarche de Gpec
Le principal enseignement dans ce guide est quil nexiste pas une seule faon de faire de la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences reproductible et valable pour tous les tablissements. Mais il y a autant de GPEC quil y a dtablissements de sant. En effet, la GPEC est avant tout une dmarche au service des enjeux de ltablissement. Son contenu et les outils associs sont dfinir au regard du projet de ltablissement et des problmatiques demploi rsoudre, sur le court et le moyen terme. La GPEC devra donc se dfinir en fonction des enjeux et des besoins de ltablissement. Ce sera lobjet du premier thme de ce recueil de pratiques observes en tablissement : Concevoir une GPEC sur mesure . Par rapport une approche statutaire, les professionnels ont soulign lintrt dune approche mtier qui prsente lavantage de focaliser la rflexion sur la comptence. En outre, elle valorise les comptences transverses ouvrant sur les mobilits internes et le dveloppement de la polycomptence.

c. Les acteurs
Le point commun des tablissements ayant mis en place une GPEC oprationnelle est limplication forte de lensemble des directions fonctionnelles et des ples, et cela sous limpulsion de la direction gnrale. De plus, compte tenu de la cartographie des mtiers au sein des tablissements de sant, la collaboration troite de la direction des soins est un facteur de russite. Parmi les acteurs rgulirement associs la GPEC, nombre dtablissements rencontrs ont particulirement soulign limportance des changes avec les partenaires sociaux. La GPEC est un projet envisager sur le long terme. Ainsi, il est ncessaire de pouvoir sappuyer sur un porteur de projet GPEC (directeur des ressources humaines, responsable GPEC, quipe projet)stable et prenne afin de maintenir la cohsion des actions engages. Pour finir, la professionnalisation des quipes RH sur la notion mtiers-comptences permettra une intgration plus aise des actions GPEC au sein des processus RH.

b. Les outils
On retrouve gnralement les mmes outils de base ncessaires la construction et la mise en uvre de la GPEC. Parmi eux, la cartographie des mtiers reste loutil de base de toute dmarche GPEC, puisquil a pour objectif de donner le moyen de se reprer dans lensemble des emplois-mtiers, voire de comprendre comment passer de lun lautre. Il permet galement danalyser le contenu des emplois-mtiers et leur volution.

2. pratiques observes

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2
prat. 1 prat. 2 prat. 3 prat. 4 prat. 5 prat. 6 prat. 7 prat. 8 prat. 9 prat. 10 Raliser les fiches mtiers prat. 11 prat. 12 prat. 13

pratiques observes

Nous avons prsent les dispositifs et outils (non exhaustifs, rappelons-le) par grandes thmatiques, illustrs par les pratiques mises en uvre dans les tablissements de sant.

concevoir une Gpec sur mesure


Intgrer le projet de GPEC dans le volet social du projet dtablissement Former les professionnels la GPEC pour les mobiliser CH de Bziers CHRU de Lille FHP Languedoc-Roussillon CH de Bziers UGECAM le-de-France FHP Languedoc-Roussillon UGECAM le-de-France FHP Languedoc-Roussillon

Raliser un diagnostic prospectif des emplois et comptences Utiliser un accord de GPEC comme levier de dveloppement de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences Inscrire la GPEC dans un cadre territorial

mettre en place les outils de Gpec


laborer la cartographie des mtiers de ltablissement CH de Rambouillet CHRU de Lille CHI Robert-Ballanger FHP Languedoc-Roussillon CH de Rambouillet

Constituer un rfrentiel de comptences Construire une pyramide des ges tudier les flux entres/ sorties

Les supports la mise en uvre de sa dmarche Gpec


Communiquer sur la GPEC : partager sur les enjeux communs et valoriser les bnfices pour les professionnels Informatiser les outils de GPEC Utiliser le dispositif FMESPP pour tre accompagn dans sa dmarche de GPEC/ GPMC CH de Rambouillet FHP Languedoc-Roussillon CH de Bziers Hpitaux du Mont-Blanc CHRU de Lille

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 1 tHmAtique concevoiR une Gpec suR mesuRe Intgrer le projet de GPEC dans le volet social du projet dtablissement CH de Bziers

L ensemble des tablissements rencontrs a intgr la GPEC au sein de leur projet dtablissement, plus particulirement travers le volet social de celui-ci (CH de Bziers, CHRU de Lille, CH de Rambouillet, CHI Robert-Ballanger, tablissements adhrents la FHP-LR et SYNERPA). En effet, dmarche la fois stratgique et oprationnelle, la GPEC doit tre porte de manire forte par la direction gnrale, mise en uvre par la direction des ressources humaines et elle doit mobiliser les diffrents acteurs (encadrement, organisations syndicales, direction des ples, direction des soins). Les objectifs de linscription de la dmarche GPEC au sein du projet dtablissement sont alors les suivants : positionner la GPEC comme un axe stratgique de ltablissement : - identifier la GPEC comme un outil daccompagnement social et de conduite du changement, - inscrire la GPEC dans un planning court, moyen et long terme, - mobiliser les acteurs participants la GPEC ; dcliner le projet de GPEC de manire oprationnelle (plan daction) : - dfinir les objectifs atteindre et le calendrier de ralisation, - identifier les acteurs et les rles et missions attribus chacun dentre eux, - prsenter (et former ) la mthodologie utilise, - prvoir le mode de consultation des partenaires sociaux ; En synthse de prsentation des plans daction mis en uvre dans les tablissements, un plan daction type peut se composer des rubriques suivantes : action ; objectifs ; moyens/ mthodes ; rfrent ; chance ; valuation/ indicateur.

Outils et dmarche mis en uvre


Le CH de Bziers a ainsi dvelopp en lien avec son projet dtablissement 2008-2012, un projet social comportant 4 axes (abordant chacun la notion de mtiers-comptences).

Extraits du prOjEt sOcial(3) du cH dE BziErs En liEn avEc la GpEc :


Axe 1 : Extension de la mise en uvre de la GAEC(4)/ GPMC sur lensemble des services de soins
Raliser la cartographie des emplois et des parcours professionnels avec les objectifs suivants : le Rpertoire des mtiers hospitaliers est oprationnel ; la rflexion individuelle et collective sur lanticipation des mtiers et des comptences est organise ; les parcours et opportunits de professionnalisation seront reprs ; linformation de lensemble du personnel sera assure ; la fidlisation des professionnels hospitaliers sera recherche ; un travail de recherche sur les axes dvolution relatifs au transfert de comptences pluridisciplinaires. laborer une nomenclature des mtiers de lhpital de Bziers... description des mtiers existants et reprage des mtiers mergents ; classement des effectifs par profession/ mtier. en sappuyant sur des outils (logiciel de GPEC) et ressources (comptences RH) Cet inventaire important implique des moyens informatiques et une gestion intgre dans le systme dinformation de lhpital ainsi que des comptences ressources humaines spcifiques ce travail exhaustif et prospectif. Dcliner la GAEC/ GPMC dans la pratique oprationnelle de Gestion des ressources humaines, que ce soit au niveau des ples ou au niveau institutionnel : au niveau des ples : - au sein des ples volontaires, lextension de la dmarche comptence centre sur les mtiers soignants, permettra de dfinir les profils de comptence par poste, - ce travail de dfinition des profils implique un accompagnement et un appui au niveau des cadres de proximit et des professionnels (tuteurs) volontaires, - matrise des mthodes dvaluation professionnelles en relation avec les comptences requises,

2. pratiques observes

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- le management de proximit est impliqu dans le dveloppement et la gestion des comptences, lvaluation des comptences et des acquis professionnels, llaboration concerte des projets de professionnalisation et dispose sur le terrain dun champ de responsabilits sur la gestion et le dveloppement des comptences, - recherche dune cohrence entre lorganisation du travail et les comptences dvelopper ainsi que la multipolarit et la mise en rseau des comptences, - les entretiens dvaluation, co-valuation simbriquent dans la dmarche de parcours professionnalisant, - organisation par discipline des comptences de tuteurs (formation pdagogique et dontologique) ; Au niveau institutionnel : Recrutement et mobilit interne : - utilisation des profils de comptence dans les dmarches de recrutement des professionnels de soins DRH/ DS/ CSS et mdecins, - utilisation des dmarches dvaluation pour laborer les priorits de formation du ple (CSS-CS du ple), - laboration des parcours professionnalisants des jeunes diplms (DRH-CSS-CS), - gestion de la politique de tutorat dans les diffrents ples et par discipline (DRH-DS-ple), - suivi et lisibilit des flux professionnels dans linstitution, - les critres de recrutement en fonction des comptences requises seront dfinis, - un dispositif dorientation professionnelle interne sera mis en uvre. Intgrer la dmarche GAEC/ GPMC dans les oprations de dveloppement ou de restructuration : Le projet dextension du bloc opratoire comme les projets futurs de rorganisation des urgences, de la ranimation et de soins continus, etc. feront lobjet dune intgration de la dmarche comptence afin de dterminer de manire anticipative les comptences requises pour la concrtisation des projets : en termes de formation professionnelle ; en termes de profil de poste et profil de comptence requis aide au recrutement ; accompagnement des nouveaux recruts tutorat dfinir formation dintgration prvoir ; valuation des nouveaux mtiers ou de nouvelles comptences.

Axe 2 : Dveloppement du management des savoirs et des comptences professionnelles


Le centre hospitalier de Bziers a toujours positionn la formation en lien direct avec la stratgie de ressources humaines, dans une dmarche prospective, en exploitant au mieux les dispositifs de formation et laccompagnement des parcours de formation en lien avec les besoins de ltablissement. La gestion anticipative des mtiers et des comptences, lvolution des profils de poste et des profils de comptence devient dans ce contexte un lment central du projet de formation. [] Ds lors, le projet de formation pluriannuel de lhpital sera labor comme un processus dacquisition des savoirs et des comptences aprs un diagnostic des besoins de formation de linstitution en lien avec la Gestion administrative des effectifs et des comptences (GAEC)/ GPMC. [] Dans cet aspect, le projet de formation : intgre la notion de parcours professionnalisant et de navigation professionnelle des acteurs hospitaliers ; rpond aux besoins de formation des ples mdicaux et non mdicaux dans le cadre des priorisations institutionnelles tout en prenant galement en compte les besoins individuels ; permet le reprage de savoirs et des comptences par lintermdiaire des managers de ples ou des directeurs fonctionnels ; donne lieu une capitalisation des savoirs dans le cadre dun portefeuille de comptences ; favorise la promotion professionnelle en cohrence avec la GAEC/ GPMC ; dveloppe les outils de gestion des connaissances et de valorisation des comptences (tutorat/ VAE/ intranet/ e-learning, etc.) ; contribue laccueil et lintgration des nouveaux arrivants ; favorise lmergence des comptences pdagogiques intra hospitalires en collaboration avec les institutions de formation initiale ; intgre les actions damlioration des conditions de travail incluses dans le CLACT ; rpond aux aspects des conditions rglementaires ou normatives prvues dans les textes relatifs aux tablissements publics de sant ; assure un processus de concertation et de dialogue social dans le cadre de llaboration des priorits de formation.

(3) Cf. en annexes le projet dtablissement du CH de Bziers AE 01.01 projet_detablissement_2008-2012_CH Bziers (4) Remarque : GAEC = Gestion administrative des effectifs et des comptences.

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amliorer la gestion des ressources humaines

[] Ces principes gnraux ont pour objectif : lamlioration de la prise en charge des patients, de leur scurit et de leur bientraitance ; une meilleure reconnaissance professionnelle des agents ; lappropriation par les acteurs de leur dmarche de professionnalisation et de promotion ; le dveloppement de la mobilit des professionnels hospitaliers et de leurs pluricomptences ; laccompagnement anticipatif des projets mdicaux et non mdicaux par la ralisation des formations ncessaires ; lpanouissement professionnel des agents par une meilleure matrise des savoirs requis dans lemploi occup ; une ouverture sur des possibilits daccs aux passerelles professionnelles ou de nouvelles activits.

dmarche mtiers-comptences permettra de dfinir les parcours qualifiants mettre en uvre pour atteindre le mtier cible.

Axe 4 : Management de proximit


Le management de proximit est clairement identifi dans cet axe comme relais du management des comptences et des savoirs.

retours dexprience
Les objectifs ambitieux du projet social du CH de Bziers via les 4 axes dcrits prcdemment ont ncessit :

La mise en place dune organisation adquate travers :


la cration dun Ple Formation Ressource et Projet Social ; lidentification de ressources ddies (employ en charge du suivi des actions de GPMC).

Axe 3 : Contrat local damlioration des conditions du travail et des relations sociales
Le contrat local damlioration des conditions du travail et des relations sociales trouve ses liens avec la GPEC dans la mise en place de formations pour accompagner et soutenir les mobilits fonctionnelles et professionnelles des employs. En effet, la

Source : organigramme de la direction des ressources humaines du Centre hospitalier de Bziers

Pour chacun des axes du projet social (extension de la mise en uvre de la GAEC/ GPMC sur lensemble des soins ; dveloppement du management des savoirs et des comptences professionnelles ; contrat local damlioration des conditions de travail et des relations sociales, management de proximit), le

CH de Bziers a mis en place un tableau de suivi afin de dterminer : le pilotage ; ltat davancement : prparation-mise en uvre-valuation ; les objectifs : fixs et atteints ; le planning global ;

2. pratiques observes

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Exemple : tableau concernant les actions de laxe 1 extension de la mise en uvre de la GAEC/ GPMC sur lensemble des soins

Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : prparer et travailler le Projet Social avec les diffrents acteurs afin que celui-ci soit port par tous au sein de ltablissement ; dfinir lorganisation, les ressources et les moyens ncessaires en lien avec la mise en uvre du Projet Social. Points de vigilance : se fixer des objectifs factuels et ralisables.

illustration pratique
Le Projet Social du CH de Bziers au sein du projet dtablissement est disponible en version lectronique (cf. site de lANAP : www.anap.fr ) : GPEC AE 01.01 projet_detablissement_2008-2012_CH Bziers

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 2 tHmAtique concevoiR une Gpec suR mesuRe former les professionnels la Gpec pour les mobiliser - cHRu de Lille, FHP Languedoc-Roussillon, CH de Bziers.
Le module de formation la GPEC au CHRU de Lille a t construit autour de 4 thmes :

Dans la continuit des actions menes par la direction des ressources humaines du CHRU de Lille autour de la GPEC, ltablissement a procd la ralisation des fiches mtiers de ltablissement. Pour cela, la direction des ressources humaines a constitu des groupes de travail composs de cadres et demploys, et anims par des chargs de mission RH. Le CHRU de Lille a ainsi organis une formation en interne auprs de ces publics afin de rpondre 2 objectifs : mobiliser les acteurs des groupes de travail sur la dmarche ; former les acteurs sur la notion de mtiers-comptences .

Thme 1 : Quest-ce quune Gestion prvisionnelle des emplois, des mtiers et des comptences ?
La notion de GPEC au regard de lhistorique et de lenvironnement actuel ; La GPMC : quest-ce que cest ? (brainstorming). Cette partie donne des lments sur la notion de GPEC de par son origine et son volution dans le temps. La dfinition est adapte au milieu hospitalier et prend en compte les spcificits des facteurs ayany des incidences sur la GPEC. lissue de cette squence, une sance de brainstorming est organise avec les participants autour de la dfinition de la GPEC et de ses enjeux.

Outils et dmarche mis en uvre


Cette formation a t programme ds le dbut des groupes de travail, elle a t adapte aux 2 types de population concerne : un module de formation de 2 jours a t labor pour les cadres ; des formations/ actions ont t dispenses auprs des employs. Sil existe de nombreux modules de formation la GPEC sur le march, le CHRU de Lille a choisi de construire cette formation en interne et de prvoir son animation par les chargs de mission RH, ce qui a favoris ladhsion des participants la dmarche GPEC de ltablissement. En effet, les participants se connaissant puisque travaillant ensemble, ont pu librement changer, et galement partager les problmatiques propres leurs ples. Cette condition a favoris la comprhension de la dmarche et leurs rles attendus.

Thme 2 : Comment se droule une dmarche GPMC ?


La GPMC au CHRU de Lille ; Les grandes tapes. Cette partie donne de la visibilit aux participants sur lorganisation de la dmarche au sein de ltablissement et le calendrier. Cest un moyen dembarquer le participant dans laction en rappelant les rles et responsabilits de chacun.

Thme 3 : Quest-ce que lanalyse mtier ?


Les rubriques dune fiche mtier ; Le Rpertoire national des mtiers de la Fonction publique hospitalire ; Du mtier la fiche de poste. Cest la partie Travaux pratiques . Elle est particulirement pdagogique car le participant se forme sur la notion de mtiers et de comptences en ralisant la description dun mtier. La partie est illustre par des modles de fiches mtiers.

Thme 4 : La cartographie des mtiers


Cette partie prsente la cartographie des mtiers de ltablissement : structuration et nombre deffectifs. Un zoom est fait sur la filire de soins.

2. pratiques observes

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retours dexprience
Les modules de formation doivent tre adapts la population cible. Si les notions de GPEC doivent rester communes et tre partages, elles doivent tre dtailles pour le personnel RH et plus oprationnelles pour lencadrement. L enjeu de ce type de formation est de dmystifier le concept de la GPEC, de lui donner du sens et dobtenir ladhsion la dmarche et aux objectifs de celle-ci. A priori, si 2 jours de formation peuvent sembler trop longs compte tenu de la charge de travail des participants, il nen reste pas moins que cest une dure optimale pour sapproprier lensemble des lments et rpondre aux objectifs initiaux de la formation.

Voir aussi :
le retour dexprience des tablissements participants au projet GPEC de la FHP(5) Languedoc-Roussillon concernant la formation des Instances reprsentatives du personnel (IRP) sur la dmarche GPEC est trs positif, dune part, par la participation importante des IRP ces journes, dautre part, par les retours positifs des IRP sur la formation ; le fait davoir des IRP sensibilises sur la dmarche, les intrts et les enjeux, permet dobtenir un climat social favorable au changement des pratiques.

Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : Adapter la formation ltablissement en se posant les questions suivantes : Pourquoi cette formation ? quoi va-t-elle servir ? Quels sont les objectifs oprationnels ? Quelle cible ? quel moment est-elle ncessaire ? Quel type de supports souhaite-t-on remettre ? En construisant le module de formation en lien avec les problmatiques du secteur de la sant et le contexte de lenvironnement hospitalier, les participants sont forms aux enjeux de la GPEC et connaissent galement leur rle dans la mise en uvre de la GPEC de leur tablissement. Proposer une formation participative La pdagogie dun module passe par les temps dchange avec les participants. Ce temps peut tre programm dans le module plusieurs reprises et sous plusieurs formes. Deux modes danimation peuvent se combiner lors de la formation : un mode danimation bas sur de linformation descendante ; un mode danimation participatif : - un exercice de brainstorming sur les finalits de la GPEC, - des travaux en groupe pour dcrire les mtiers. Points de vigilance : Programmer le calendrier des formations Prvoir le calendrier des formations afin que celles-ci seffectuent en amont des actions de GPEC et dans un temps pas trop loign, notamment pour les formations externes.

(5)

Cf. fiche pratique du prsent document Inscrire la GPEC dans un cadre territorial .

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amliorer la gestion des ressources humaines

illustrations pratiques
Des travaux remarquables ont t mens sur ce sujet dans diffrents tablissements qui ont bien voulu partager leurs supports de formation disponibles en version lectronique (Cf. Site de lANAP : www.anap.fr ) GPEC AE 02.01: support de formation la GPMC de Lille destination des cadres du CHRU de Lille (mai 2009). Sommaire du document de formation : - Thme 1 : quest-ce quune Gestion prvisionnelle des emplois, des mtiers et des comptences ? - Thme 2 : comment se droule une dmarche GPMC ? - Thme 3 : quest-ce que lanalyse mtier ? - Thme 4 : la cartographie des mtiers GPEC AE 02.02 : support de formation Bziers Sommaire du document de formation : - repres historiques et bilans de la GPMC au CH Bziers - dfinitions et gnralits - enjeux - acteurs - dmarche - mthode - outils - synthse GPEC AE 02.03 : support de formation FHP-LR destinations des professionnels RH des tablissements participants. Sommaire du document de formation : - Premire partie : introduction la GPEC Historique et volution de la GPEC Axes stratgiques des DRH Employabilit et comptences Dfinition de la GPEC Questions se poser avant daller vers une GPEC Droulement de la GPEC - Deuxime partie : les diffrentes tapes dune dmarche GPEC Identifier les effectifs et les comptences disponibles Identifier les besoins actuels Identifier les besoins futurs Analyser lvolution des emplois actuels si rien nest fait Analyser et mesurer les carts Grer les carts Suivre les actions - Troisime partie : les plans daction mettre en uvre Se reporter au Guide Pratique ralis par lAssociation nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier (ANFH) : Comprendre la Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences .

2. pratiques observes

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Fiche projet de formation GPEC utilise par la FHP Languedoc-Roussillon

FORMatiON OutiLS et MtHODeS De La GPeC


Porteur du projet : FC Sant Destinataires du projet : tablissements sanitaires et mdico-sociaux privs but lucratif du Languedoc-Roussillon. Financeur du projet : FORMAHP (OPCA de la branche). Objectifs de la formation : - connatre et pratiquer les outils et mthodes de la dmarche de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) dans un tablissement sanitaire ou mdico-social inscrit dans un rseau territorial sanitaire et mdico-social ; - savoir laborer un plan daction GPEC, ainsi quune mthodologie de suivi et dvaluation du plan daction. Objectifs de sortie : - savoir identifier les comptences des emplois ; - savoir rattacher les effectifs de ltablissement au Rpertoire national des mtiers de la Fonction publique hospitalire ; - savoir identifier les emplois sensibles de ltablissement ; - savoir proposer un plan daccompagnement RH pour rduire les carts de comptences ; - savoir valuer la dmarche et communiquer le projet lensemble du personnel et des partenaires du rseau. Validation : valuation froid lors des audits dtablissement qui seront raliss par lorganisme aprs la formation. Modalits de validation : Grille dauto-valuation et guide dentretien semi-directif. Calendrier de laction : Du 20 octobre 2008 au 19 dcembre 2008 : 18 sessions de 2 journes de 7 heures Dtail du contenu pdagogique : donner une dimension prvisionnelle la GRH : - anticiper les volutions et leurs consquences sur les emplois, - dfinir et identifier les emplois sensibles, - engager une dmarche de GPEC comme outil stratgique de ltablissement ; connatre et utiliser les outils de la GPEC : - dfinir les postes, emplois, mtiers, familles et les rattacher au rfrentiel demplois du Rpertoire national des mtiers de la Fonction publique hospitalire, - dfinir et rpertorier les comptences individuelles et collectives ; connatre les ressources et comptences de ltablissement : - connatre la structure et les volutions de lemploi, - laborer la pyramide des ges et de lanciennet, - utiliser des outils dapprciation des comptences ; mettre en place un plan daction RH : - amliorer les recrutements grce au rfrentiel de comptences, - rendre le dispositif de formation performant en matire de rduction dcart entre lexistant et lobjectif prvisionnel ; impliquer les acteurs et notamment lencadrement pour mieux communiquer sur les actions planifies. valuer le dispositif.

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 3 tHmAtique concevoiR une Gpec suR mesuRe Raliser un diagnostic prospectif des emplois et comptences - UGECAM le-de-France, FHP Languedoc-Roussillon.

La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences comporte un volet prospectif qui est, selon les retours dexprience raliss par les tablissements de sant, lun des plus difficiles aborder. L objectif principal du diagnostic de GPEC est de dterminer les problmatiques mtier propres ltablissement et de pouvoir ainsi en dcliner les actions RH adquates. La GPEC doit donc senvisager dans un horizon qui permette ltablissement : didentifier la fois les tendances (et non les prvisions fines); de mettre en uvre les actions de gestion RH, selon le rythme propre ltablissement. En gnral, cela sinscrit dans une perspective de 3 5 ans. ce jour, des problmatiques communes existent et ont fait lobjet de diffrents rapports et tudes (Observatoire national de la dmographie des professions de sant, rapport Larcher).

Pour autant, ces grandes tendances sont adapter au contexte de ltablissement (spcificits dattractivit du bassin demploi, rpartition des activits sur le territoire). Tous les tablissements adhrant au projet men par la FHP Languedoc-Roussillon ont procd un tat des lieux individuel des pratiques RH avec pour objectif de dterminer les outils capitaliser et les actions prioritaires mettre en uvre pour la mise en place dune dmarche GPEC. L UGECAM le-de-France a abord un axe GPEC ds 2003 avec le volet social de son projet de contrat dobjectif et de moyen, son premier accord dentreprise sur le sujet. L axe GPEC tait galement inscrit dans les orientations stratgiques 2006-2009 de lUGECAM le-de-France comme un processus et un outil de dveloppement des RH indispensable dans les annes venir.

Outils et dmarche mis en uvre


La dmarche peut tre schmatise comme ci-dessous :

Projet dtablissement et caractristique bassin demPloi


Mutations en cours, projets de changement Choix de localisation et de rpartition interne/ externe Tendances en volume Choix technologiques et impacts sur les mtiers Contexte de march/ de bassin Positionnement sur le march et leviers

Problmatiques mtier et actions rH Prioritaires


Enjeux par population, par secteur et volutions mener : - quantitatives ; - de comptences ; - dorganisation. Situations demploi traiter en priorit Risques et opportunits : - actions prioritaires mener ; - leviers envisageables pour traiter les problmatiques demploi (VAE, mobilit interne, formation, DIF).

tat des lieux des donnes, outils et Processus rH existants


Populations de salaris volutions naturelles Contexte social Systme de dcision interne Contexte rglementaire Pratiques, processus et outils de Gestion RH

2. pratiques observes

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1re pARtie LAnALyse de LexistAnt


Illustre par lexemple du groupe projet GPEC de la FHP-LR, lanalyse de lexistant doit permettre : didentifier les pratiques et les outils RH existants ; dextraire les informations de GPEC disponibles concernant les employs ; de sappuyer sur les outils en place pour dvelopper sa GPEC.

1/ Rcolte des informations autour de plusieurs thmatiques afin :


de raliser un tat des lieux des emplois, de lorganisation, des comptences et des conditions de travail dans ltablissement : - identifier les effectifs par mtier en rfrence au Rpertoire des mtiers de la Fonction publique hospitalire (de manire non exhaustive) ; didentifier les attentes et points de vue des diffrents acteurs : - effectuer les valuations concrtes de ses besoins ; de reprer les modalits de Gestion des ressources humaines actuelles : - identifier les pratiques en GRH au regard des mtiers identifis, - identifier les ventuelles pratiques de GPEC dj mises en place ; de valider des hypothses de travail et daxes de progrs, didentifier les actions ncessaires laccomplissement dune dmarche emploi-comptences.

Ces thmes sont analyss ensuite de manire plus fine au travers de questions concernant la gestion des comptences : que signifie pour vous grer des comptences (concrtement) ? existence, mise en uvre doutils permettant de grer les comptences (tableau de bord, logiciel) ? besoin de comptences nouvelles en lien avec les volutions de ltablissement ? actuellement, volution ncessaire de lemploi ? moyens mis en uvre ? description de la qualification/ comptences par poste ? avez-vous une vision moyen et long terme ? autres commentaires

2/ Analyse des informations obtenues et prconisations :


identifier les leviers daction permettant ltablissement de progresser dans la dmarche globale ; valider les analyses et proposer des prconisations de plans daction ; susciter une mobilisation collective et individuelle dans le projet emploi-comptences.

Outils :
Sur la base des informations recueillies, les tablissements ont ensuite utilis une grille de bilan (cf. ci-dessous) puis un tableau synthtisant les axes de progrs prioritaires (identification de la ncessit dapports et des possibilits doptimisation des leviers existants en interne).

Outils :
La rcolte des informations sest organise selon diffrents thmes : organisation stratgique ; management ; relations sociales ; communication ; gestion des comptences ; recrutement ; mode de recrutement ; slection des candidats ; valuation du personnel ; formation ; promotion interne ; rmunration ; travail en rseau.

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amliorer la gestion des ressources humaines

Exemple de bilan dtat des lieux


thmatiques relations sociales communication gestion des comptences commentaires :
Source : support FHP LR

points forts

points amliorer

recommandations

Cette tape a t reconnue par lensemble des tablissements comme essentielle. Prendre le temps de repenser ses pratiques et les projeter dans une vision de Gestion prvisionnelle permet de sapproprier la dmarche GPEC et ainsi de dfinir les outils prioritaires construire et prioriser les actions RH mettre en uvre. Pouvoir faire le lien entre lexistant et le futur, en se fixant des objectifs adapts aux enjeux et moyens de ltablissement, a permis une mobilisation plus grande.

2e pARtie - Le diAGnostic pRospectif de Gpec


Illustr par lexemple de lUGECAM le-de-France, le diagnostic prospectif doit permettre : didentifier les principales tendances dvolution des activits des tablissements de lUGECAM Ile France et anticiper horizon les tendances dvolution des emplois et des comptences des principaux mtiers ; Puis, au regard de ces volutions : - de mesurer leurs consquences prvisibles sur lvolution des effectifs et des mtiers, - didentifier lcart entre les ressources qui seront disponibles et les ressources dont ltablissement aura besoin, - de prciser les problmatiques demploi prioritaires court et moyen terme ; de fournir un accompagnement permettant ltablissement et son personnel de se prparer ces volutions. Le diagnostic a aussi permis de recenser et valoriser les outils et processus RH existants afin de pouvoir les intgrer dans le processus et les outils GPEC. Ce diagnostic a permis de dterminer des premires pistes daction et dainsi pouvoir entamer les ngociations dun accord GPEC sur la base de ces constats et des prconisations associes.

Il est noter que la FHP-LR a prvu, dans son projet de GPEC, de pouvoir accompagner plus particulirement les tablissements ayant connu des difficults suivre les dmarches, voire trouver les ressources et les motivations ncessaires la conduite de celles-ci. L objectif de cet accompagnement ( la carte) sera de reprendre avec les tablissements les difficults rencontres et de mettre en place des actions en lien avec les contraintes existantes (ressources, temps, moyens). Les rsultats du diagnostic seront alors repris et dvelopps.

2. pratiques observes

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La mthodologie mise en uvre (avec lappui dun cabinet de conseil) a t la suivante :

1/ Raliser un tat des lieux des outils et processus RH


L ensemble des pratiques et processus RH ont t rpertoris et analyss afin den raliser une cartographie, les outils GPEC. en ont t extraits :

RecRutement
Actions de communication (salons professionnels) Actions de sensibilisation auprs des coles (participation des jurys de concours) Process de recrutement (guide de recrutement) Process dintgration (politique daccueil des stagiaires et outils guide de tutorat , livret daccueil ) Valorisation (allocation dtudes en outils Gpec dernire anne IFSI pour les ets sanitaires)

vALuAtion
valuation annuelle de progrs sur la base du rfrentiel comptences Valorisation des comptences acquises dans le systme de rmunration (protocole daccord du 30 novembre 2004)

foRmAtion
Plan triannuel de formation en fonction des orientations stratgiques (investissement important de 4,47 % en 2006) Ateliers thmatiques pour partager des pratiques professionnelles Cration du CFC (41 % des formations en 2006) Actions de VAE
Source : support UGECAM le-de-France

Rfrentiel emplois et comptences Fiches de postes (en cours) Indicateurs dparts la retraite 2007-2011

dveLoppement des RH
Dfinition des plans de renouvellement (mdecins, soignants, ducateurs) Recensement des personnes rencontrant des difficults physiques Recensement des risques professionnels et laboration dun plan daction prioritaire Projets individuels de reconversion professionnelle

2/ dterminer les consquences sur lemploi et les comptences des orientations stratgiques de luGecAm le-de-france
Il sagit ici de reprendre lensemble des axes stratgiques de dveloppement de ltablissement et den dfinir les consquences sur lemploi (activits, comptences, organisations) dans ses grandes lignes.

3/ dcliner les tendances majeures dvolution des mtiers et des comptences par filire
Pour lensemble des filires de lUGECAM le-de-France, une cartographie des mtiers de la filire a t ralise (cf. schma ci-dessous : les chiffres en haut gauche) ainsi quune moyenne des ges. travers diffrents entretiens raliss auprs des reprsentants de la filire et en croisant les informations issues du projet dtablissements et/ ou du secteur, les facteurs dvolution sont prsents (cf. schma de la page suivante : Facteurs dvolution des mtiers ). Les volutions de lemploi et des comptences sont ensuite prsentes pour en dterminer les enjeux RH (cf. schma de la page suivante : Emplois fort enjeux ).

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amliorer la gestion des ressources humaines

Source : support UGECAM le-de-France

4/ proposer les premires pistes daction RH


Ce document propose des actions RH prioritaires en lien avec les analyses prcdentes. Pour exemple :

en synthse, les premires pistes daction : poursuivre et prenniser les actions en cours RecRutement et fidLisAtion
Poursuivre les actions auprs des coles dinfirmiers et de kinsithrapeutes. Renforcer le tutorat et le process dintgration. Proposer, sur la base du volontariat, des parcours dvolution interactivits.

foRmAtion
Encourager les actions de VAE pour les services administratifs (maintenance, assistance formation) et les tendre pour les ASH, les AS et les IDE. Accompagner la promotion professionnelle : VAE pour les AS, prparation aux concours pour les AS et les IDE. Dvelopper des contrats de professionnalisation pour les ducateurs spcialiss et les IDE.

vALuAtion
Systmatiser les entretiens annuels et suivre leur ralisation effective (tableaux de bord). Organiser un retour aux valus.

pRvention de LA pnibiLit
Exploiter les rsultats issus des groupes de travail en cours (recensement des risques professionnels, identification des personnes en difficult).

Source : support UGECAM le-de-France

2. pratiques observes

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5/ mettre en place un outil daide la dcision pour ltablissement dans sa dfinition des actions Gpec afin de les prioriser
Note : loutil ci-dessous na pas t utilis par lUGECAM lede-France mais peut servir dexemple doutil daide la dcision.

retours dexprience
Une bonne pratique peut consister faire raliser (ou relire) le diagnostic prospectif de lemploi par une personne extrieure au service DRH. Il peut sagir dun charg de mission de ltablissement ou un intervenant extrieur (professionnel des RH dun autre tablissement, consultant, etc.).

Grille daide la dcision


Critre de choix Famille/ Domaine dactivit/ Mtier 1 2 3 4 Fort Moyen Faible volume deffectif enjeu stratgique risque social
actions RH dj en cours

Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : Partir du projet de ltablissement pour en dfinir les rpercussions sur lemploi et les mtiers Mener une rflexion sur les tendances et ne pas se focaliser sur les dtails Communiquer largement sur lvolution prvisible des emplois et des mtiers Capitaliser sur ce qui a dj t fait Privilgier lappropriation et la mise en mouvement de tous les acteurs Actionner les leviers RH pour dvelopper les comptences et lemployabilit du personnel : formation, recrutement, mobilit

pour aller plus loin


tude(s) prospective(s) sur les mtiers de la Fonction publique hospitalire : http://www.sante-sports.gouv.fr/etude-prospective-des-metierssensibles-de-la-fonction-publique-hospitaliere.html

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 4 tHmAtique concevoiR une Gpec suR mesuRe Utiliser un accord de GPEC comme levier de dveloppement de la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences UGECAM le-de-France

Depuis sa cration en 2000, lUGECAM a construit un rseau RH sur lensemble des champs de responsabilits rattachs la Gestion des ressources humaines (GRH). Aujourdhui, lensemble des tablissements, et plus particulirement les ples dactivit, possdent un Responsable des ressources humaines (RRH) identifi. Ce rseau est un appui fort pour les directions dtablissements et la direction de lUGECAM le-de-France. La mise en place de ce rseau tait lun des pr-requis incontournables llaboration dun accord de GPEC. En novembre 2003, lUGECAM le-de-France et ses partenaires sociaux ont conclu un premier accord relatif au dveloppement de sa politique RH. Ainsi, plusieurs actions de Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ont t ralises telles que : rfrentiel emploi et comptences (2005) ; analyse des rpartitions des dparts en retraite (2007) ; cartographie des emplois (2007). L UGECAM le-de-France a ensuite sign un accord GPEC en fvrier 2009 permettant de rpondre deux dynamiques : Une dynamique collective afin de dtecter en amont les questions relatives lvolution des mtiers, des emplois, des comptences, des effectifs et danticiper les risques dcarts entre besoins et ressources sur un plan qualitatif et quantitatif. Une dynamique de dveloppement individuel pour promouvoir de manire anticipe le dveloppement des capacits dvolution et de lemployabilit de chaque salari dans le cadre de son parcours professionnel. Suite la signature de laccord GPEC, plusieurs outils ou processus ont t mis en place afin de rpondre aux objectifs de la GPEC au sein de lUGECAM le-de-France. Ces outils taient, soit dj prsents dans les pratiques RH et adapts aux objectifs de laccord, soit inexistants et ncessitant une production adquate (groupes de travail).

Outils et dmarche mis en uvre


Afin de pouvoir engager une ngociation GPEC avec les lus, une premire tape de diagnostic prospectif(6) emploi et comptences a t ralise pour lUGECAM le-de-France par un cabinet de conseil avec pour objectifs didentifier les principales tendances dvolution des activits des tablissements de lUGECAM le-de-France et de mesurer leurs consquences prvisibles sur lvolution des effectifs et des mtiers. Et, par consquent, prciser les problmatiques demploi prioritaires court et moyen terme. Les objectifs du chantier GPEC sont de pouvoir mettre en uvre les engagements de laccord travers la mise en place des outils ncessaires sa conduite et son intgration dans les pratiques de Gestion des emplois et des comptences.

Pour rappel :
Le sommaire type dune trame daccord GPEC contient : TITRE 1 : les modalits dinformation/ consultation du comit dentreprise sur la stratgie de lentreprise et ses effets prvisibles sur lemploi et sur les salaires ; TITRE 2 : la mise en place dun dispositif de GPEC et les mesures daccompagnement associes ; TITRE 3 : les modalits de suivi du dispositif ; TITRE 4 : lorganisation du cadre de discussion sur lanticipation des restructurations venir.

(6) Cf. fiche pratique du prsent document Raliser un diagnostic prospectif des emplois et comptences .

2. pratiques observes

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Schma gnral de la dmarche


piLotAGe du pRojet, communicAtion et mobiLisAtion
Pilotage Mobilisation des responsables de service Plan de communication

diAGnostic Gpec
Entretiens de la direction Entretiens des syndicats Entretiens responsables dtablissements Analyse des donnes RH Capitalisation des pratiques RH et outils

LAncement du pRojet

Formalisation du diagnostic emploi et des priorits mtiers et actions RH Sminaire de restitution la direction et aux IRP Groupe(s) de travail mtier

nGociAtion Gpec diAGnostic pRospectif empLoi


Illustration inspire du support UGECAM le-de-France

pLAn dAction Gpec et tRAme de LAccoRd

Runions avec les coordinateurs syndicaux Informations en CCE Rdaction de laccord information/ consultation des CCE pour avis

AccoRd Gpec

Les modalits de mise en uvre ont t les suivantes : communication de laccord auprs du Comit de direction (CODIR), des cadres de proximit dans lensemble des tablissements : - Une runion dinformation et dchange a permis de prsenter lensemble des sujets abords au sein de laccord ainsi que les actions venir pour sa mise en uvre ; communication de laccord auprs de lensemble des salaris sur laccord et plus prcisment sur les dispositifs individuels : - une plaquette dinformation sur les dispositifs individuels prsents au sein de laccord a t produite et diffuse afin : de prsenter lensemble des salaris la dimension dveloppement personnel envisag via certaines mesures de laccord, daborder la notion dacteur de son propre parcours professionnel ; la mise en place de groupes projet pour raliser lensemble des outils et processus inhrents la ralisation de laccord : - 1 groupe Intgration fidlisation , - 1 groupe Formation , - 2 groupes Gestion des comptences , - 1 groupe Emploi des Travailleurs handicaps (TH) . Ces groupes de travail se composent de 8 10 personnes : des professionnels terrain volontaires, des chefs de projet (directeurs dtablissements) et au moins 2 RRH appartenant des tablissements diffrents.

Chaque groupe se runit pour 1 journe de travail toutes les 3-4 semaines. Un Comit de pilotage (COPIL), compos de lensemble des chefs de projets, de la direction de la communication apportant une vision externe et de la RRH gnrale, a pour objectif de contrler les productions et darbitrer si besoin. Les sujets de laccord GPEC ayant ncessit la mise en place doutils RH spcifiques ou ladaptation de ces derniers, sont les suivants :

1/ identification des emplois stratgiques :


Le premier outil mis en place concerne lidentification des emplois stratgiques indispensables lactivit de lUGECAM le-deFrance, afin de pouvoir proposer des plans daction adapts. Ces emplois stratgiques ont t classs en 4 catgories pour les mtiers de la prise en charge, de la gestion et du management : en tension : mtiers pour lesquels les ressources disponibles sont insuffisantes sur le march de lemploi ; en mergence : mtiers existants et qui vont prendre une importance de plus en plus grande ; en transformation : mtiers dont le contenu volue ; en dcroissance : mtiers dont on a de moins en moins besoin.

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amliorer la gestion des ressources humaines

Vue synoptique dvolution des filires et des mtiers de lUGECAM


mtieRs en tRAnsfoRmAtion
Gestion mdicoconomique

+
AdministRAtif

Contrleur prestations

Rfrent qualit Matresse de maison

mdecin soiGnAnt ducAtif RducAtion

Manager

LoGistique

mdico-tecHnique mtieRs en cRoissAnce


Illustration inspire du support UGECAM le-de-France

mtieRs en dcRoissAnce

2/ dvelopper lattractivit de luGecAm idf


2-1 Dynamiser et adapter la politique de recrutement par les actions suivantes :
donner de la visibilit sur les opportunits demplois internes : bourse de lemploi, classeur des offres au sein des services, tableau daffichage, annexe au bulletin de paie et cration dune page RH sur le site de lintranet ; faire connatre les mtiers de lUGECAM IDF en externe : actions de communication auprs des publics cibles (tudiants, professionnels en recherche demploi, professionnels en poste) appuyes par divers modes de prsentation (plaquettes, site Internet, forums, journes portes ouvertes, annonces) ; sassurer de la valorisation de limage de lUGECAM au sein des communiqus mais aussi en proposant un accompagnement RH de lencadrement sur les recrutements ; dvelopper les modes alternatifs de recrutement : utiliser lensemble des contrats et rythmes de travail possibles pour attirer lensemble des publics sur les mtiers stratgiques en tension (contrats de professionnalisation, contrats de retour lemploi, contrats de mission).

2-2 Structurer et renforcer lintgration dans lentreprise


L intgration est un moment crucial, facteur de prennisation sur le poste (pour les stagiaires, il pourra tre un des facteurs de motivation pour intgrer celle-ci). Ainsi, 2 types dactions sont dcrits : laccueil et le tutorat des stagiaires ; lintgration des nouveaux embauchs avec la mise en place dun parcours formalis et structur, grce un livret daccueil et une journe dintgration institutionnelle. Tout au long de son intgration, et pendant sa priode dessai, le nouvel embauch sera suivi par son manager de proximit et si ncessaire un rfrent technique. Des moments dchanges devront tre prvus en sappuyant sur une trame dvaluation. La seconde grande ligne de laccord concerne laccompagnement de lvolution des mtiers et des comptences.

2. pratiques observes

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3/ Accompagner lvolution des mtiers et des comptences


Dans ce paragraphe, 6 grands objectifs sont dcrits, avec pour chacun des outils associs et spcifiques :

3-2 Donner de la visibilit sur les comptences collectives et individuelles :


le Rfrentiel emplois et comptences (REC) consultable par tous constitue loutil indispensable pour lensemble des processus faisant rfrence aux comptences ncessaires pour lexercice dun emploi. Ce dernier a t ralis de manire collgiale et pour lensemble de lUGECAM ; il est mis jour annuellement ; le portefeuille de comptences permet pour un salari de recenser lensemble de ses comptences y compris celles non requises par son emploi. Ce recensement donne une visibilit plus large sur le vivier des comptences de lUGECAM le-deFrance. Note : ce jour, aucun outil spcifique na t mis en place compte tenu de la difficult de grer ces informations et leur utilisation. la cartographie des comptences risque a pour objectif de rduire le risque de perte de comptences, en anticipant les dparts en retraite et les mobilits ainsi quen identifiant les comptences spcifiques dtenues par un nombre restreint de salaris.

3-1 Organiser des temps dchanges tout au long de la carrire :


lEntretien annuel dvaluation et dapprciation (EAEA) doit sadresser lensemble des salaris et tre ralis chaque anne. Le responsable hirarchique a pour rle dencourager les changes permettant de rflchir au dveloppement professionnel de lemploy. En termes doutils, lentretien annuel dvaluation ncessite : - une sensibilisation et formation de lencadrement, - une mise en place de tableaux de bord de suivi, - une trame et un guide dEAEA, des fiches de poste, un Rfrentiel emplois et comptences (REC), une fiche individuelle de formation, - une extraction de la part de la DRH des lments relatifs la formation pour la construction du plan de formation ; lentretien de carrire et/ ou dorientation : lobjectif de cet entretien est de permettre un salari de pouvoir, sur la base du volontariat et en toute confidentialit, construire un projet professionnel indpendamment du projet exprim lors des EAEA. Pour ce faire, il pourra sentretenir avec un RRH spcifiquement form ce type dentretiens et une salle dinformation/ documentation sera mise en place ; le bilan de comptences : pas doutils spcifiques pour cette dmarche puisque cette dernire seffectuera auprs du FONGECIF Les dmarches sont dcrites dans un processus . identifi ; les temps dchanges collectifs autour du mtier. L objectif est de pouvoir proposer aux salaris de participer des moments dchanges collectifs (gestion de la douleur, autisme, etc.), travers des journes thmatiques ou des temps de supervision (organisme et intervenant extrieur). Cela peut tre des groupes dchanges de pratiques.

3-3 Construire un parcours professionnel :


informer sur les possibilits dvolution travers les passerelles identifies dans le rfrentiel emplois et comptences. Les salaris peuvent se renseigner sur les volutions possibles. Les postes disponibles seront prsents sur la bourse de lemploi ; permettre des parcours individualiss en fonction des possibilits offertes et accompagner le salari dans ce parcours (volution dans un mme mtier ou une reconversion) ; favoriser, organiser et accompagner la mobilit : support de communication ddi la mobilit, possibilit deffectuer une priode dimmersion, encadrement accru lors de lintgration (cadre de proximit et rfrent technique). Une prime jusqu 1 mois de salaire brut est reverse au salari acceptant une mobilit fonctionnelle (changement complet de mtier) et gographique.

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amliorer la gestion des ressources humaines

3-4 Faire de la formation un outil privilgi du dveloppement des comptences :


identification des besoins de formation : - dun point de vue collectif, travers le plan de formation (dcliner le projet dtablissement et les objectifs de service, recenser les formations obligatoires ), - possibilit de prise en charge de formations diplmantes, - mise en place dactions spcifiques pour les mtiers stratgiques, en transformation et en dcroissance, - dun point de vue individuel, loutil relatif cet objectif est la fiche individuelle de formation. Utilise dans le cadre de lEAEA elle doit permettre didentifier des actions de formation adaptes ; pilotage global et suivi individuel de la formation : - concernant le pilotage global, les outils mettre en place concernent la dtermination dindicateurs, de tableaux de bord et la restitution du bilan des formations, - concernant le suivi individuel, la mise en place dun passeport de formation enrichi au fur et mesure que le salari effectue des formations. Ce dernier doit permettre la valorisation des comptences acquises.

4/ favoriser le maintien dans lemploi


4-1 Les travailleurs handicaps
L objectif est de favoriser lintgration et le maintien dans lemploi des travailleurs en situation de handicap.

4-2 La pnibilit
L objectif est de commencer aborder la notion de pnibilit au travail et didentifier quels pourraient tre les accompagnements RH en termes de processus et doutils. Les propositions sont les suivantes : laborer un plan sant au travail ciblant diffrents axes de travail prioritaires en matire de sant au travail dans un secteur dactivit spcifique ; tablir des partenariats ractifs avec la mdecine du travail ; dvelopper un systme dalerte par lencadrement de proximit en cas de problmatiques physiques identifies (absentisme croissant, accident du travail rcurrent) ; renforcer la communication et le contrle du respect des procdures et des bonnes pratiques dans lutilisation du matriel (ex. : lve-malade) ; organiser le temps de travail afin de permettre lutilisation du matriel adapt ; favoriser la mobilit afin de soulager les personnels dans les services les plus lourds.

3-5 Prserver et transmettre les expertises :


dtecter les potentiels afin de reprer les salaris susceptibles den remplacer dautres ou dacqurir la comptence identifie comme rare : une revue de personnels au niveau de chaque ple dactivit est instaure. L ensemble des outils lis la dfinition des comptences acquises ou acqurir (EAEA, entretiens de carrire, portefeuille de comptences, passeport formation) sont utiliss ; planifier et organiser le transfert de savoir.

3-6 Lemploi des seniors


L objectif de cette mesure est de prendre en compte les spcificits et caractristiques propres au personnel en seconde partie de carrire. Pour cela, plusieurs outils et processus sont dfinis : organiser les entretiens de carrire ; intgrer les seniors dans des missions spcifiques de conseil ; favoriser le tutorat sous diffrentes formes (tutorat, parrainage) pour favoriser la transmission de comptences ; favoriser la formation et les priodes de professionnalisation ; permettre une mobilit fonctionnelle ou gographique ; favoriser le cumul emploi/ retraite ; favoriser lamnagement du temps de travail (temps partiel, tltravail quand la fonction le permet) ; amnager les postes de travail en cas de besoin.

2. pratiques observes

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retours dexprience
Les 5 groupes de travail ont permis de mettre en place un certain nombre doutils et processus en ce qui concerne lintgration, la fidlisation, la formation, la Gestion des comptences et lemploi des travailleurs handicaps. Le dernier COPIL du mois de mai 2010 a permis lensemble des groupes de prsenter leurs productions et de clore ainsi les groupes de travail. Ainsi, ce jour, la mise en uvre doit tre value et un retour dexprience sur lutilisation de ces outils doit tre ralis.

Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : Raliser un diagnostic prospectif de lemploi en amont de la ngociation : le diagnostic fournit des lments partager dans la ngociation entre la direction et les partenaires sociaux. Faciliter lorganisation des travaux : sans ladhsion des directeurs dtablissements sur le sujet, il semble difficile de mener bien ce type de chantiers compte tenu du temps ncessaire sa production. Ce temps a donc t gr travers un planning prvisionnel permettant chacun de sorganiser au sein des services et de pouvoir se librer en consquence. Points de vigilance : Prconiser des outils et processus les plus simples possible : dans le cadre dun accord GPEC, par souci de diffusion et dappropriation la plus large possible, seuls des outils simples et trs pragmatiques peuvent atteindre cet objectif. De plus, la construction doutils et de processus doit ncessairement inclure les modes de mise jour et les rythmes de ces dernires.

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 5 tHmAtique concevoiR une Gpec suR mesuRe Inscrire la GPEC dans un cadre territorial FHP Languedoc-Roussillon.

En 2007 suite la circulaire DHOS du 9 octobre 2007 relative au , financement, par le Fonds pour la modernisation des tablissements de sant publics et privs (FMESPP), de projets visant renforcer la Gestion des ressources humaines dans les tablissements de sant, la Fdration de lhospitalisation prive de Languedoc Roussillon (FHP-LR) a dcid de travailler sur un projet de GPEC. En effet, la FHP LR a souhait mettre en place un accompagnement spcifique pour identifier, adapter et dvelopper les emplois et les comptences des salaris du secteur travers une dmarche GPEC, compte tenu des modifications profondes des rgles de fonctionnement et dorganisation : rformes en cours (convention tripartite pour les EHPAD, mise en place des territoires de sant, certification, valuation des pratiques professionnelles) ; regroupements dtablissements ; mutations technologiques affectant contenu et structure des emplois ; explosion dmographique du Languedoc-Roussillon et vieillissement de la population ; exigence croissante en termes de qualit de prise en charge dans lobjectif de pouvoir rpondre ces changements. Dans lobjectif de pouvoir tendre loffre de projet a un plus grand nombre dtablissements, la FHP-LR a propos au Syndicat national des tablissements et rsidences pour personnes ges (SYNERPA) de se joindre au projet. Un appel projet a donc t lanc auprs de lensemble des tablissements adhrents la fdration et au Syndicat : 109 tablissements du secteur Sant-Retraite prive ont rpondu positivement, correspondant 76 cliniques, 29 EHPAD, 1 HAD et 3 organismes de gestion. L ensemble des tablissements adhrant au projet portent des objectifs communs : une volont de proximit, facilitant ainsi le rapprochement des structures et le dialogue entre elles ; une volont de mixit des structures (sanitaire et mdico-sociale) et des participants (Directeurs et/ ou Responsables des ressources humaines et/ ou cadres de sant selon lorganisation interne des tablissements).

L objectif est de permettre aux tablissements, pourtant concurrents, dchanger et de dfinir ensemble des stratgies managriales intra et interrseaux : afin danticiper les besoins en comptences dans un secteur confront un march de lemploi tendu sur des emplois cur de mtier et des dparts la retraite massifs prvus ds 2010 et paralllement un dveloppement de son activit li aux donnes dmographiques notamment lallongement de la dure de la vie et lapparition de nouvelles pathologies ; mais aussi de rpondre lvolution rapide des modes dorganisation dans les tablissements qui ncessitent un recours incessant la formation pour maintenir et adapter les comptences des salaris, notamment au regard de la qualit de prise en charge des patients. Et, pour chaque tablissement, une dimension individuelle : faire le point sur les pratiques individuelles en matire de ressources humaines tait un pralable indispensable pour connatre les axes de progrs intgrer dans le projet ; ainsi, chaque tablissement a bnfici dun tat des lieux ralis par un consultant qui a rencontr toutes les personnes charges de la Gestion des ressources humaines dans ltablissement : le Directeur et/ ou le Directeur des ressources humaines, et/ou le directeurs des services de soins infirmiers et plus gnralement toute personne en charge de la gestion du personnel ; certains tablissements ont souhait faire participer un reprsentant du personnel lors des entretiens durant lesquels de nombreuses thmatiques sont abordes ; organisation stratgique, management, communication, gestion des comptences, recrutement (mode de recrutement et slection des candidats), valuation du personnel, formation, promotion interne, rmunration, relations sociales, travail en rseau.

2. pratiques observes

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Outils et dmarche mis en uvre


Organisation du projet :
conception/ cration du projet : le projet a t conu par la FHP-LR en partenariat avec un cabinet daudit et de formation spcialis dans le monde de la sant, Formation Conseil Sant, cr en 1999 par la profession ; financeur principal du projet : FORMAHP (OPCA de la branche). Ont contribu lARH en 2009, ltat (DIRECCTE) et le FSE en 2008. Le projet GPEC de la FHP-LR sarticule autour de la constitution de 8 rseaux correspondant aux territoires de sant et de mobilit au sein de ces derniers. Ces territoires de sant sont repartis sur 4 dpartements (Aude, Gard, Hrault et Pyrnes-Orientales), soit 8 18 tablissements par rseau. Au total, ils concernent : sanitaire : 6 612 lits et 640 places, soit 7 252 lits et places ; mdico-social : 1 772 lits ; quivalent temps plein (ETP) : 11 171 lits.

Rseau AUDE 12 tablissements 1 218 salaris 3 cliniques MCO 1 clinique PSY 2 cliniques SSR 6 EHPAD Rseau MONTPELLIER OUEST 15 tablissements 951 salaris 1 clinique MCO 4 cliniques PSY 4 cliniques SSR 6 EHPAD

Rseau GARD 16 tablissements 2 032 salaris 5 cliniques MCO 5 cliniques PSY 3 cliniques SSR 3 EHPAD Rseau MONTPELLIER EST 16 tablissements 2 520 salaris 7 cliniques MCO 2 cliniques PSY 2 cliniques SSR 4 EHPAD 1 structure de gestion

Rseau BZIERS/ HAUTS CANTONS 14 tablissements 1 327 salaris 4 cliniques MCO 1 clinique PSY 6 cliniques SSR 3 EHPAD Rseau CERDAGNE 8 tablissements 420 salaris 1 clinique PSY 6 cliniques SSR 1 centre de rducation

Rseau STE/ PZENAS 10 tablissements 368 salaris 4 cliniques MCO 1 cliniques SSR 3 EHPAD 2 structures de gestion Rseau PERPIGNAN 18 tablissements 2 191 salaris 5 cliniques MCO 2 cliniques PSY 7 cliniques SSR 4 EHPAD

L objectif de ces rseaux est de pouvoir changer et travailler sur une thmatique commune. Il convient de noter lhtrognit des tablissement membres des rseaux qui donne toute son ambition au projet : diversit de taille : tablissements de 10 plus de 500 salaris ; diversit gographique : agglomration, zones de pimont ; certaines cliniques disposent de contrats de concession de service public hospitalier ; diversit dactivits : intgralit des activits autorisables dans le secteur priv, de la plus pointue techniquement (chirurgie cardiaque, neurochirurgie, traitement des grands brls,

ranimation), des spcialits o la prise en charge humaine est primordiale (tats vgtatifs chroniques, soins palliatifs, Alzheimer, EHPAD :

Mdecine et/ ou Chirurgie Dialyse HAD

Obsttrique SSR EHPAD

Urgences Psychiatrie Organismes de gestion

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amliorer la gestion des ressources humaines

Gestion du projet
L animation et le suivi projet sest fait travers diffrents acteurs et instances : Un comit de pilotage compos des co-financeurs, de FORMAHP de la FHP-LR et du SYNERPA. , Mission : regrouper financeurs et partenaires sociaux pour dfinir les axes stratgiques. Runion 1 fois par an. Un groupe technique compos de 2 reprsentants de FORMAHP 2 de FHP-LR, 2 de SYNERPA et 1 de FCS (cabinet de , conseil et formation), soit 7 personnes. Mission : traiter au plus tt les difficults rencontres au cours de la dmarche. Runions 2 4 fois par an. Consultants : FCS a constitu une quipe de consultants experts en GPEC provenant dhorizons et de cursus professionnels diffrents (secteur sanitaire et mdico-social, industrie, services) afin de pouvoir largir les retours dexprience dautres secteurs et en faire bnficier les participants au projet.

Les acteurs au sein des tablissements : Les quipes de direction et lencadrement sont les acteurs principaux de par leur implication et leur participation aux journes rseaux et autres actions de la dmarche. En fonction de leur organisation interne propre, certains tablissements ont incit galement les mdecins, les personnels et les partenaires sociaux participer la dmarche en interne et aux actions collectives de la dmarche le cas chant. Investissement de ltablissement en temps de travail : par respect pour lorganisation propre chaque tablissement, le temps consacr en dehors des runions de travail na pas t standardis. Par exemple, certains tablissements ont envoy 2, voire 3 personnels au lieu dun seul interlocuteur et les effectifs rellement luvre dans la dmarche GPEC propre en interne chaque tablissement ne sont pas identifis avec prcision. Un certain nombre dactions de formation a t mis en place et suivi par les tablissements participant au projet de GPEC. L objectif est donc de pouvoir suivre diffrentes tapes permettant chacun des tablissements de mettre en uvre sa propre GPEC tout en partageant des problmatiques mtiers communes et ainsi de proposer des actions RH adaptes au territoire.

Accompagnement tablissements
foRmAtion GRH
Axe individuel Plan daction amlioration RH

diAGnostics RseAux : syneRGie coLLective


Axe individuel Plan daction amlioration RH

foRmAtions outiLs et mtHodes Gpec


14 sessions

foRmAtions Gpec iRp


6 sessions

diAGnostics RseAux : syneRGie coLLective


1 jour 6,5 jours 3,5 jours

novembre et dcembre

2008

2009

2010

2011...
Illustration inspire du support FHP-LR

2. pratiques observes

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Les journes Diagnostic rseaux permettent ainsi de mettre en uvre une synergie collective au travers des objectifs suivants : faire le diagnostic collectif de la GPEC des tablissements sanitaires et mdico-sociaux statut commercial par territoire de sant (rseau) ;

mobiliser les acteurs internes et externes ce projet GPEC ; inscrire le projet GPEC dans son environnement local ; identifier les enjeux de la GPEC dans chaque territoire de sant (rseau), ainsi que les besoins et voies dvolution permettant de rpondre ces enjeux.

Exemple de fiche projet pour le diagnostic rseaux :


tablissements sanitaires et mdico-sociaux privs but lucratif du Languedoc-Roussillon

Dmarche GPEC

FiCHe DiaGNOStiC RSeau


ACTION DE CONSEIL DIAGNOSTIC RSEAUX EN GPEC Porteur du projet : FC Sant Destinataires du projet : tablissements sanitaires et mdico-sociaux privs but lucratif du Languedoc-Roussillon. Financeur du projet : FORMAHP (OPCA de la branche). Priode dexcution : du 29 octobre 2008 au 31 dcembre 2009 Dure dexcution : 14 mois Objectifs & rsultats attendus : faire le diagnostic collectif de la GPEC des tablissements sanitaires et mdico-sociaux but lucratif par territoire de sant (rseau) ; mobiliser les acteurs internes et externes ce projet GPEC ; identifier les enjeux de la GPEC dans chaque territoire de sant (rseau), ainsi que les besoins et voies dvolution permettant de rpondre ces enjeux. Moyens de mise en uvre : 1 journe de travail par rseau fin 2008, puis 1 journe de travail par rseau tous les 2 mois en 2009, soit 6 journes en 2009. Mthodes : tat des lieux des emplois, de lorganisation, des comptences et des conditions de travail dans chaque territoire de sant ; identification des attentes et points de vue des diffrents acteurs ; reprage des modalits de Gestion des ressources humaines actuelles ; identification des leviers daction permettant aux tablissements de progresser dans la dmarche ; validation des analyses et proposition des prconisations de plans daction. Outils : animation de runions ; apports thoriques ; et mthodologiques questionnaires ; laboration doutils communs ; exercices de mise en situation ; rflexion collective et prconisation dorientation. Nombre prvu de participants : Public : directeurs, RRH et cadres de sant des tablissements sanitaires et mdico-sociaux but lucratif du Languedoc-Roussillon. Suivi des participants : enregistrement des prsences sur feuille dmargement. Consultant FCS :

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amliorer la gestion des ressources humaines

L tat des lieux au sein des tablissements seffectue de manire individuelle afin dadapter chaque entit les actions mener. L tape de la ralisation de ltat des lieux de chaque tablissement en GPEC rpond aux objectifs suivants : faire le diagnostic individuel de la GPEC dans chaque tablissement sanitaire et mdico-social but lucratif par territoire de sant (rseau) inscrit dans la dmarche ; effectuer les valuations concrtes des besoins de chaque tablissement ; valider des hypothses de travail et daxes de progrs ; identifier les actions ncessaires laccomplissement dune dmarche emploi-comptences ; identifier les effectifs par mtier en rfrence au Rpertoire des mtiers de la Fonction publique hospitalire ; identifier les pratiques en GRH au regard des mtiers identifis ; identifier les ventuelles pratiques de GPEC dj mises en place.

Cette tape se ralise en suivant la dmarche et les actions associes : tat des lieux des emplois, de lorganisation, des comptences et des conditions de travail dans chaque territoire de sant ; identifier les attentes et points de vue des diffrents acteurs ; reprer les modalits de Gestion des ressources humaines actuelles ; identifier les leviers daction permettant aux tablissements de progresser dans la dmarche ; valider les analyses et proposer des prconisations de plans daction.

tablissements sanitaires et mdico-sociaux privs but lucratif du Languedoc-Roussillon

Dmarche GPEC

FiCHe tat DeS LieuX taBLiSSeMeNtS


ACTION DE CONSEIL TAT DES LIEUX TABLISSEMENTS EN GPEC Porteur du projet : FC Sant Destinataires du projet : tablissements sanitaires et mdico-sociaux privs but lucratif du Languedoc-Roussillon. Financeur du projet : FORMAHP (OPCA de la branche). Priode dexcution : du 29 octobre 2008 au 31 dcembre 2009 Dure dexcution : 14 mois Objectifs & rsultats attendus : faire le diagnostic individuel de la GPEC dans chaque tablissement sanitaire et mdico-social but lucratif par territoire de sant (rseau) inscrit dans la dmarche ; effectuer les valuations concrtes des besoins de chaque tablissement ; valider des hypothses de travail et daxes de progrs ; identifier les actions ncessaires laccomplissement dune dmarche emploi-comptences ; identifier les effectifs par mtier en rfrence au Rpertoire des mtiers de la Fonction publique hospitalire ; identifier les pratiques en GRH au regard des mtiers identifis ; identifier les ventuelles pratiques de GPEC dj mises en place. Moyens de mise en oeuvre : 2,5 jours daudit par tablissement, pour 10 tablissements pilotes en 2008, et pour les 96 autres tablissements inscrits dans la dmarche, en 2009. Mthodes : tat des lieux des emplois, de lorganisation, des comptences et des conditions de travail dans chaque territoire de sant ; identification des attentes et points de vue des diffrents acteurs ; reprage les modalits de Gestion des ressources humaines actuelles ; identification des leviers daction permettant aux tablissements de progresser dans la dmarche ; validation des analyses et proposition des prconisations de plans daction. Outils : entretiens ; questionnaires ; restitution danalyse et prconisation dorientation. Consultants FCS :

2. pratiques observes

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Enfin, des formations Outils et mthodes GPEC sont proposes en parallle afin de renforcer les connaissances ncessaires sa mise en uvre.

retours dexprience
Les retours dexprience sont extrmement positifs puisquils ont permis :

noter : la possibilit dactiver un accompagnement


spcifique a t propose certains tablissements en difficult dans la ralisation de ces travaux. Ainsi, sur la base dun questionnaire permettant de faire le point sur la dmarche de ltablissement en matire de GPEC, il a t possible de mettre en uvre sur 5 6 mois des accompagnements individualiss sur des thmatiques prcises (fiches de postes, fiches de comptences, entretiens dvaluation). Cette dmarche est juge ncessaire et positive par les tablissements.

1. sur un territoire, que lensemble des tablissements entament une dmarche de GPEC et puissent ainsi penser des actions RH propres au territoire en adquation avec leur propre problmatique mtiers.
Un des objectifs de la cration de ces rseaux est de pouvoir crer des changes entre les diffrentes structures et pouvoir faire merger des synergies autour de lemploi. Cest ainsi que certains tablissements ont russi construire autour dun besoin commun de comptences un poste compos de deux mi-temps (infirmire hyginiste). Dautres tablissements ont mis lide de mettre en place une bourse demploi commune lavenir. Toujours dans cet objectif de partage, les tablissements vont pouvoir mutualiser les besoins de formation et mettre en place des sessions de formation intertablissements en diminuant les cots de dplacement et pdagogiques. De plus, pouvoir proposer des formations plus proches des tablissements va permettre certains salaris de participer aux formations (cas des personnes refusant les formations trop loignes compte tenu de lorganisation de leur vie personnelle). Les changes entre les rseaux ont permis dinitier les rflexions suivantes en lien avec le territoire : meilleure adquation des ressources aux besoins (et/ ou moyens) des tablissements par un partage de ressources entre plusieurs tablissements nayant pas besoin ou les moyens demployer un temps plein ; cration dune offre de formation territorialise (sur un primtre gographique facilement accessible) et ouverte aux tablissements de ce mme territoire permettant : - plus facilement aux employs dy assister (personnes travaillant dans des sites isols et pouvant difficilement se dplacer) et donc de progresser, - le partage de frais de formation entre plusieurs tablissements proches.

chaque tape correspond un certain nombre doutils adquats :


Lors des journes Diagnostic rseaux , des outils sont produits de manire commune ou proposs et diffuss par le cabinet de conseil. Par exemple : charte des rseaux : rappelant lobjet, les principes, le statut, ladhsion, le fonctionnement, les rles, les modalits, lthique et lengagement de lensemble des participants de chacun des rseaux ; fiches de poste et fiches de comptences : sur la base du rpertoire RAMSES maille mtier pour les mtiers existant dans ce rpertoire, ROME pour les autres mtiers. Cration ad hoc de fiches mtiers lors des journes rseaux (directeurs et pharmaciens) ; tableau de suivi des effectifs : mtier, sexe, ge, anciennet, motifs dabsence, niveau de comptences (initiation, matrise, expertise) grce lapplicatif Excel GPEC ; pyramide des ges : incluse dans lapplicatif Excel GPEC ; identification des mtiers en tension (AS, IDE, et kin) et mergents (IDE nouveau rfrentiel) ; grille dentretiens dvaluation : sur la base des fiches comptences et fiches de postes ; plan de formation (mutualisation prvue en 2010) ; logiciel GPEC (sous Excel) : construit lors des journes rseaux avec lensemble des tablissements, fonctionnalits principales : tableau des effectifs (identit, date entre, date de naissance, mtier, service, niveau comptence et motif dabsences) actuel et prvisionnel sur 3 ans, pyramide des ges, prvision des postes vacants, cartographie des mtiers ; pour chacune des journes rseaux : droulement de la journe, compte-rendu, documentation et rappel des travaux mener pour la prochaine rencontre, remis lensemble des participants.

2. dinitier les changes au sein des rseaux


Malgr les diffrences entre les tablissements (taille, organisation, activits, pratiques RH) qui nont pas facilit pour certains lavancement et lappropriation de la dmarche (niveau de maturit en GRH), la mise en rseau de ces professionnels a permis dchanger des savoir-faire et de crer un rseau informel sur lequel les professionnels peuvent sappuyer pour changer. Les diffrences en termes dactivits, de projets dtablissement, dtat davancement sur le projet, de taille, ont su tre dpasses pour permettre dchanger, de rflchir, de mobiliser, de conduire des actions RH en interne avec des ouvertures possibles vers des actions communes lavenir.

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amliorer la gestion des ressources humaines

Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : Lintgration du bassin demploi dans le projet GPEC de ltablissement : 3 principaux atouts : dterminer le positionnement de ltablissement sur le bassin demploi en termes demplois, de comptences et de rmunration : - faire bnficier les mtiers de ltablissement dune formation localise proximit, - identifier les mtiers en tension sur le bassin demploi, - amliorer lattractivit de ltablissement pour attirer et fidliser les salaris ; comparer le niveau demployabilit des salaris de ltablissement avec celui des salaris du bassin demploi en termes de qualification, niveau de formation, exprience, ge ; cibler les actions RH mener : fidliser les comptences rares, mutualiser les actions de formation avec dautres tablissements du bassin demploi.

Partager au sein de chaque tablissement, et avec tous les acteurs, les tendances dvolution de ltablissement, les mtiers en transformation et les actions, afin de faciliter ladaptation aux volutions : avec la direction : - fixer les tendances dvolution de ltablissement, - promouvoir la dmarche de GPEC, - prparer tous les acteurs aux enjeux de demain, - donner du sens aux actions mises en uvre ; avec les reprsentants du personnel : - un plan de GPEC concert, - des formations adaptes aux besoins rels de ltablissement et aux besoins des salaris, - des parcours professionnels scuriss pour les salaris ; avec les responsables dquipe (oprationnels) : - sapproprier les enjeux, - organiser le travail au quotidien pour favoriser la performance de ltablissement et le dveloppement des comptences, - utiliser des outils pragmatiques pour accompagner chaque salari dans son dveloppement professionnel ; avec les salaris : - bnficier du plan de GPEC pour se dvelopper professionnellement, - dvelopper son employabilit.

2. pratiques observes

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pour aller plus loin


Dmarche acadmique dune GPEC territoriale La GPEC organise sur un territoire est une dmarche coordonne dentits ou organisations et dacteurs locaux qui, au sein dun mme territoire, prparent et accompagnent les besoins dvolution des emplois et comptences. Cette GPEC, dite territoriale , permet aux entits cooprant : de travailler sur des problmatiques communes en mutualisant leurs ressources et en partageant les expriences ; didentifier les besoins en RH et les qualifications disponibles lchelle du territoire, pour valoriser les comptences qui peuvent tre transfres, fluidifier le march de lemploi local et scuriser les parcours professionnels. Trs souvent, les enjeux de la GPEC territoriale portent sur : la cration dun rseau professionnel ; lanticipation des mutations conomiques ; la dfinition doutils communs de formation, dvaluation, danticipation ; la comptitivit et lvolution des comptences ; la rduction des difficults de recrutement ; le dveloppement du dialogue social ; la mobilit professionnelle et lemployabilit ; la gestion des ges. La dmarche de GPEC territoriale vise dvelopper des comptences entre tablissements sur les thmes de : la formation ; la lutte contre les difficults de recrutement ; la mise en uvre dun plan local de ressources humaines ; un groupement local demployeurs, dactions danticipation des comptences lchelle dun bassin demploi. Les principales tapes de ce type de dmarches sont :

faire un diagnostic GPEC dans chaque tablissement adhrant laction laide dentretiens guids sur : - les mtiers daujourdhui, - le devenir de ltablissement, - les besoins en comptences pour demain.

TAPE 2 : btir des actions concrtes collectives et individuelles


identifier les pistes prioritaires daction ; laborer le plan daction GPEC intertablissements : - volution des mtiers sur le bassin demploi, - plan de formation mutualis, - guide dentretien professionnel salari/ responsable, - outils de communication, - tude demployabilit sur le bassin demploi, - dfinition la dmarche pour construire une action collective sur la GPEC.

TAPE 3 : partager les plans daction et mobiliser les acteurs


mobiliser et impliquer les acteurs organiser la mise en uvre : - laboration doutils communs, - dfinition des modalits de financement, - groupe de travail intertablissements, - partage dexprience, - appuis/ acteurs externes, - formation des responsables dquipe la dmarche, - communication interne et externe ; organiser le suivi de la mise en uvre de la dmarche de GPEC et partager les rsultats.

illustrations pratiques
Les documents ci-dessous sont disponibles en version lectronique (cf. site de lANAP : www.anap.fr ) : GPEC AE 05.01: point avancement GPEC FHP-LR GPEC AE 05.02 : modle tat des lieux constat analyse 2009 GPEC AE 05.03 : modle tat des lieux prconisations Cf. supports de formation FHP-LR dans les annexes de la pratique Former les professionnels la GPEC pour les mobiliser .

TAPE 1 : construire une vision prospective de lemploi et des comptences communes plusieurs tablissements
identifier avec les responsables dtablissements : - les volutions prvoir lchelle de lorganisation et des comptences pour prvoir lavenir, - les moyens de dvelopper lemployabilit (interne et externe) des salaris, - les mtiers cls actuels et venir sur le bassin demploi ;

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 6 tHmAtique mettRe en pLAce Les outiLs de LA Gpec laborer la cartographie des mtiers de ltablissement CH de Rambouillet

Les objectifs de llaboration dune cartographie des mtiers de ltablissement sont les suivants : dterminer les mtiers de ltablissement et les effectifs associs ; en fonction du contexte de ltablissement, dterminer les mtiers en tension, mergents et en dcroissance ; raliser des analyses quantitatives et qualitatives sur les mtiers prsents au sein de la cartographie et ainsi dterminer les actions GPEC mener. L enjeu est de pouvoir analyser les carts entre les effectifs actuels et les besoins identifis et prvisionnels (par exemple : flux de dparts en retraite, anticipation de dveloppement de comptences) et dainsi pouvoir proposer des actions pour les rduire.

La problmatique est de pouvoir mettre en place une cartographie qui sextrait de la notion de statut impliquant de ce fait un changement culturel important qui devra tre accompagn (communication, formation, dialogue social). Le centre hospitalier de Rambouillet a pris le parti de construire et/ ou valider sa cartographie des mtiers en utilisant lentretien dvaluation annuel comme moment dchange propice pour aborder entre lemploy et le cadre la notion de mtier et ainsi proposer un rattachement un mtier inscrit au Rpertoire de la FPH.

dmarche mise en uvre


La dmarche gnrale peut tre dcrite par le schma suivant :

cARtoGRApHie des mtieRs

dmARcHe

Formation des cadres Communication dmarche

Rpartition des agents par cadre Transmission de la feuille de recueil de linformation

Entretiens dvaluation Rattachement mtier des agents

Recueil des informations Validation par la DRH

tablissement de la cartographie de ltablissement

outiLs

Formation Guide Note de service Fichier Excel

Rpertoire des mtiers

Fichier Excel

Fichier Excel Logiciel GPEC

2. pratiques observes

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En sappuyant sur le Rpertoire des mtiers de la Fonction hospitalire labor par le DHOS, le CH de Rambouillet a ralis les actions suivantes :

Intitul action

Objectif cible Former les acteurs de ltablissement sur la notion de mtier , de comptence , de GPMC et sur lvaluation ; 30 cadres environ ont ainsi t forms. Impliquer lensemble des cadres de lhpital ; Produire un premier support dvaluation institutionnel et homogne, valuant certaines comptences sans les relier un mtier, plus un support dautovaluation. valuer lensemble des employs en instaurant une approche mtierscomptences ; Positionner les employs sur leur mtier.

Description des actions mises en uvre 2 jours de formation pour les cadres de direction et les directeurs de ples ; 1 jour de formation pour les cadres et les partenaires sociaux ; Ces formations ont t ralises par des intervenants externes. Avec lappui de la directrice des soins, un groupe de travail a t cr. Objectif : effectuer les valuations de lanne en cours avec les nouveaux supports ; Il se compose denviron 12 cadres volontaires et de mtiers ; 3 4 runions ont t ncessaires. Les supports mis en place par le groupe de travail sont utiliss pour cette campagne dvaluation ; Aprs concertation, lemploy est positionn. sur un mtier du rpertoire des mtiers DHOS V1 2004 Enqute de satisfaction ralise auprs de lencadrement en lien avec le groupe de travail cadre; Support dvaluation retravaill par mtier avec les comptences attendues en lien avec ce dernier ; Utilisation des nouveaux supports pour les prochaines campagnes. Intranet : mise en ligne du Rpertoire des mtiers FPH, des fiches de postes, des supports dvaluation ; Journal interne : article concernant la cartographie des mtiers expliquant la dmarche et donnant des exemples concrets. Recueil des mtiers sur les supports dvaluation afin de raliser une cartographie des mtiers : famille/ sous-famille/ mtier ; Cette cartographie contient le grade, leffectif et lge moyen par mtier.

Formation des acteurs

Mise en place dun groupe de travail pour la ralisation dun support dvaluation sans distinction de mtier

valuation et positionnement des employs sur leur mtier

valuation de la premire campagne dvaluation avec les nouveaux supports

Adapter les supports dvaluation en fonction des retours des cadres valuateurs.

Communication

Communiquer auprs de lensemble des employs de ltablissement sur la dmarche GPMC, les enjeux et les objectifs.

Cartographie des mtiers

Raliser la cartographie des mtiers de ltablissement.

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amliorer la gestion des ressources humaines

Outils utiliss pour la ralisation de cette cartographie 1) Le Rpertoire des mtiers de la fonction hospitalire labor par la dHos :
Une premire version du Rpertoire des mtiers a t propose par la DHOS en 2004 (V1) : elle se compose de 5 domaines fonctionnels, 22 familles de mtiers, 64 sous-familles de mtiers et 183 mtiers. Une deuxime version du Rpertoire des mtiers a t propose par la DHOS en septembre 2009 (V2) : ce nouveau Rpertoire est compos de 9 familles, 47 sous-familles et environs 200 fiches mtiers.

- les infirmiers de bloc opratoire interviennent au sein dune quipe pluriprofessionnelle dans diffrentes disciplines chirurgicales en secteur opratoire, en salle interventionnelle, en endoscopie, dans les services de strilisation, ou les services dhygine. infirmier(ire) en anesthsie-ranimation : - raliser des soins infirmiers danesthsie et/ ou de ranimation concourant au diagnostic, au traitement et la recherche, en accompagnant le patient, dans les domaines de lintervention chirurgicale, du traitement de la douleur, de lurgence, ou de la ranimation ; infirmier(ire) en soins gnraux : - dispenser des soins de nature prventive, curative ou palliative, visant promouvoir, maintenir et restaurer la sant, - contribuer lducation la sant et laccompagnement des personnes ou des groupes dans leur parcours de soins en lien avec leur projet de vie, - intervenir dans le cadre dune quipe pluriprofessionnelle, dans des structures et domicile, de manire autonome et en collaboration. infirmier(ire) puriculteur(trice) : - raliser des soins infirmiers concourant lducation, la prvention, au dpistage, au diagnostic, au traitement et la recherche, afin de maintenir, restaurer et/ou promouvoir la sant de lenfant.

Pour exemple, la famille Soins se dcline en sousfamilles suivantes :


Soins : Ensemble des activits requises pour la ralisation de soins aux patients (Soin : tout acte mdical ou paramdical ralis par un professionnel de sant, qui concourt la prvention, au traitement dune maladie, la prise en charge dun handicap, des soins palliatifs. Par exemple, sont des soins : le suivi de grossesse, le dpistage dun cancer, la vaccination, la rducation, la radaptation, le pontage coronarien ou le traitement de la douleur en fin de vie (dfinition de lAssurance Maladie). soins infirmiers ; soins gyncologiques et obsttriques ; soins de rducation ; soins mdico-techniques ; conseil aux personnes et psychologie ; assistance aux soins ; management des soins ; formation/ ingnierie de la formation aux soins ; appareillage de personnes.
Source : http://www.metiers-fonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr/ spip.php?page=nomenclature

Chaque sous-famille est compose de plusieurs mtiers dcrits comme suit :


information gnrale ; activits ; savoir-faire ; connaissances ; informations complmentaires ; documents (ex. : tude prospective). De plus, il est spcifi le code ROME et le code Mtier.

La sous-famille Soins Infirmiers ce dcline en mtiers suivants :


Soins infirmiers : infirmier(ire) de bloc opratoire : - prendre soin des personnes devant bnficier dinterventions chirurgicales, endoscopiques et autres actes techniques invasifs vise diagnostique et/ ou thrapeutique, - organiser et raliser des soins et des activits en lien avec le geste opratoire, en pr, per et postinterventionnel, - mettre en oeuvre des mesures dhygine et de scurit en tenant compte des risques inhrents la nature des interventions et la spcificit des patients, au travail en zone protge, et lutilisation de dispositifs mdicaux spcifiques, - travail en zones protges, en strilisation, en service de radiologie interventionnelle ou dans les services dhygine hospitalire,

Remarque : le Rpertoire des mtiers V2 propose un outil


de comparaison entre 2 mtiers au choix afin daider les employs dans la dtermination des passerelles possibles entre les mtiers.

2. pratiques observes

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2) feuille de recueil de linformation :


La Direction des ressources humaines, aprs avoir pr rempli la premire partie, remet chaque cadre une fiche de recueil dinformation afin que celui-ci puisse rattacher chacun des employs de son quipe (sur la base du Rpertoire des mtiers) aprs concertation lors de lentretien annuel. Cette feuille dinformation permettra de dtecter les spcialits pour certains employs exerant des activits et/ ou des comptences spcifiques. Cette information permettra notamment de construire les fiches de poste, de dtecter les comptences rares, mais aussi dtablir les grilles dvaluation mtiers comptences Pour ce qui est des employs qui ralisent des activits correspondant plusieurs mtiers, il est prconis de positionner lemploy sur le mtier qui occupe la majorit de son temps. Les activits correspondant un autre mtier seront reprises dans sa fiche de poste.

La fiche de recueil dinformation propose par lARHIF est la suivante :

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amliorer la gestion des ressources humaines

3) Ralisation de la cartographie sous excel (outil adapt pour des effectifs < 500)
L ensemble des donnes recueillies va permettre de raliser une cartographie des mtiers de ltablissement. Pour cela, le logiciel Excel est adapt pour des effectifs ne dpassant pas 500 employs. Cette mthodolgie ncessite un temps de saisie consquent prvoir, une mise jour rgulire, ainsi quune matrise des tableaux croiss dynamique. De plus, le fichier devra tre scuris.

retours dexprience
Cette mthodologie de rattachement des effectifs aux mtiers a permis datteindre les objectifs suivants :

Objectif cible Affecter les employs sur le Rpertoire des mtiers de la FPH via les entretiens annuels. Affecter lensemble des employs sur un mtier du Rpertoire des mtiers de la FPH. tablir une cartographie des mtiers de ltablissement incluant : famille/ sous-famille/ mtier.

Valeur atteinte

877 employs physiques sur postes permanents ont t positionns sur un mtier (2009).

79 mtiers composent la cartographie de ltablissement.

Les retours du CH de Rambouillet sur cette mthodologie sont positifs puisquelle a permis dimpliquer lensemble des acteurs sur la dmarche et ainsi damorcer le changement culturel ncessaire dune logique de statut vers une logique de mtier en tablissant un dialogue. Ce changement a pu tre appuy travers des actions de communication(7), de formation(8) auprs des cadres et des employs.

De plus, le rle managrial des cadres sest vu renforc travers lentretien dvaluation(9), pour lequel ils ont reu le support de la DRH travers des outils (grille dvaluation, guide dvaluation, courrier envoy aux employs, formations) et pour finir, la cartographie a pu tre ralise en une anne.

(7) Cf. fiche pratique du prsent document Communiquer sur la GPEC : partager sur les enjeux communs et valoriser les bnfices pour les professionnels (8) Cf. fiche pratique du prsent document Former les professionnels la GPEC pour les mobiliser (9) Cf. le guide de Recueil des pratiques observes concernant lvaluation professionnelle : www.anap.fr

2. pratiques observes

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Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : Mobiliser tous les acteurs autour dune dmarche mtiers-comptences : former les cadres et communiquer auprs des employs. Les conditions ncessaires la russite de cette pratique se situent dans la campagne de formation des cadres lvaluation et la dmarche mtiers-comptences, ainsi que dans la campagne de communication interne ralise par la DRH (note de service - journal interne). Mettre en uvre une mthodologie simple en sappuyant sur lexistant : utiliser le Rpertoire des mtiers comme support de base et les moments dchanges entre cadres et employs existants. Points de vigilance : Tous les mtiers ne sont pas prsents dans le Rpertoire des mtiers de la FPH : sappuyer sur le Rpertoire ROME ou de la Fonction territoriale pour les mtiers non prsents dans celui de la FPH. Rechercher les meilleurs outils pour le traitement des informations : compte tenu de la taille de ltablissement et du nombre de mtiers prsents, sassurer davoir disposition un outil informatique adquat. Sappuyer sur la direction des systmes dinformation en cas de besoin.

pour aller plus loin


Le C2R Sant (ARHIF) a men des travaux autour de la GPEC : http://www.c2rsante.fr/metiers-competences2012/outils.php Un exemple de feuille de recueil dinformation est propos dans le guide pratique de mise en uvre de lARHIF . Rpertoire ROME : http://www2.pole-emploi.fr/espacecandidat/romeligne/RliIndex.do Rpertoire de la Fonction publique hospitalire : http://www.metiers-fonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr/

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 7 tHmAtique mettRe en pLAce Les outiLs de LA Gpec Raliser les fiches mtiers CHRU de Lille.

La Gestion prvisionnelle des comptences seffectue travers lanalyse des contenus (missions-activits-comptences) des mtiers reprsentatifs de ltablissement. Les professionnels RH qui travaillent sur la GPEC de leur tablissement doivent tre capables de construire les fiches descriptives des mtiers prsents dans ltablissement. Ds lors, il sera possible de dterminer les ressources exerant les activits dcrites et possdant les comptences requises. La problmatique tient alors sur le niveau de maille dfinir en fonction de ses objectifs : mtier/ emploi et poste : mtier/ emploi : actions collectives (en lien avec des problmatiques de turn-over, de difficults de recrutement) ; poste : actions individuelles (en lien avec des problmatiques dabsentisme, de comptences rares). L objectif est donc de pouvoir dcrire de manire dtaille et homogne lensemble des mtiers prsents au sein de ltablissement, en respectant une trame et une mthodologie commune. L ensemble des tablissements interrogs dans le cadre de ce recueil de pratiques disposent de fiches mtiers et/ ou fiches de postes. Tous ont mis en place de groupes de travail mtier pour la construction et la validation des fiches. Le point commun dans les pratiques se trouve dans lutilisation du Rpertoire des mtiers comme base de travail, voire de rfrence.

Suite la ralisation de ces fiches, lobjectif est de pouvoir obtenir et donner de la visibilit sur les mtiers et ainsi dobjectiver les changes lors des diffrents temps du parcours professionnel : recrutement/ intgration/ valuation/ mobilit-formation. Le CHRU de Lille compte environ 14 000 employs et 186 mtiers y sont reprsents. Un travail trs important de ralisation des fiches mtiers a t entrepris.

Outils et dmarche mis en uvre 1/ dfinition et structuration des groupes de travail et instances de pilotage
Compte tenu de la taille importante de ltablissement, lorganisation de la dmarche sarticule autour de 2 Comits de pilotage (COPIL), des groupes de travail et un protocole statutaire : le COPIL institutionnel assure la cohrence transversale des travaux mens entre les directions fonctionnelles (finance, qualit) et entre les productions des groupes de travail ; le COPIL oprationnel dfinit les mtiers traiter au sein de chacune des filires et valide lorganisation cible (primtre des mtiers dfinis, planification des travaux, identification des participants et pilotage du groupe de travail) ; les groupes de travail filire, anims par les chargs de mission GPMC, assurent la production des fiches mtiers ; le protocole statutaire permet de valider les propositions de rattachement des mtiers un statut.

copiL institutionneL

copiL opRAtionneL

GRoupe tRAvAiL fiLiRes soins

GRoupe tRAvAiL fiLiRes LoGistique

GRoupe tRAvAiL fiLiRes tRAnspoRts

GRoupe tRAvAiL fiLiRes,

pRotocoLe stAtutAiRe
Illustration inspire du support du CHRU de Lille

2. pratiques observes

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2/ Actions mises en uvre :


La premire action ralise par le CHRU de Lille a t la ralisation de fiches mtiers avec pour objectif de raliser lensemble des 186 mtiers identifis au sein du CHRU (Rpertoire national des mtiers). ce jour, 168 mtiers sont dfinis. La ralisation de chacune des fiches mtiers se ralise en suivant le processus dcrit ci-dessous :

Intitul action Hirarchisation des travaux par le COPIL institutionnel

Objectif cible Dfinir un ordre prioritaire des mtiers traiter.

Description de laction engage Le COPIL institutionnel dfinit le calendrier des mtiers traiter en dfinissant les diffrentes typologies suivantes : mtiers sensibles, mergents, prioritaires. Lors du COPIL oprationnel, la direction de la filire prsente une organisation cible avec les diffrents mtiers prsents au sein de celle-ci ; Le COPIL valide ainsi les mtiers dcrire et lance le groupe de travail en dfinissant un calendrier et une mthodologie de travail. Plusieurs actions ont t mises en uvre : module de formation de 2 jours sur la GPMC destination des cadres participant aux groupes de travail travers un module de formation-action ; communication interne : journal interne, forum emploi mtier, runion de prsentation de la dmarche sur les thmes de la dmarche : focus mtiers, cartographie Au sein des groupes de travail, sur la base du Rpertoire national des mtiers de la FPH ; La mthodologie pour la construction dune fiche est dispense par le charg de mission GPMC. Les reprsentants du groupe de travail prsentent au COPIL oprationnel les fiches mtiers produites ; Celui-ci valide ainsi les productions, propose les modifications ncessaires ; L objectif est dobtenir une cohrence de contenu sur lensemble des fiches. Lors dune runion mtier OS (RMOS), le COPIL prsente aux OS les fiches mtiers produites ; Un document de synthse est alors ralis incluant les mesures daccompagnement mettre en uvre pour ramener au grade cible les mtiers dcrits. Ce document est alors sign par la DRH et les OS.

Identification des mtiers par le COPIL oprationnel au sein de la filire et lorganisation cible

Raliser lensemble des fiches mtiers pour chaque filire de ltablissement et dans le cadre dune proposition dorganisation cible.

Formation - Communication

Mobiliser lensemble des acteurs sur la dmarche ; Former les acteurs sur la notion de mtiers-comptences .

Ralisation des fiches mtiers

Construire une fiche mtier incluant les spcificits de ltablissement.

Validation de la fiche mtier par le COPIL oprationnel

Valider les productions des groupes de travail en sassurant de la cohrence transversale des fiches.

Protocole statutaire, synthse et dfinition des mesures daccompagnement signs par la DRH et les OS

Rattacher un statut les fiches mtiers produites ; Proposer des parcours daccompagnement pour le passage au statut dfini (formation, VAE).

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amliorer la gestion des ressources humaines

Exemples des fiches produites au sein du CHRU de Lille : La trame des fiches reprend celle propose par le Rpertoire des mtiers. Ainsi, les fiches sont proposes au groupe de travail puis, soit elles sont valides en ltat, soit le groupe redfinit leur contenu en fonction des spcificits de ltablissement. La fiche mtier est trs complte et exhaustive, elle peut donc rpondre plusieurs besoins RH : recrutement, mobilit, formation.

2. pratiques observes

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Chaque fiche mtier intgre les rubriques suivantes : dfinition ; activits principales ; savoir-faire requis ; connaissances associes sur 3 niveaux ; encadrement de proximit ;

interlocuteurs les plus frquents ; organisation horaire ; grade de rmunration ; passerelles et volutions professionnelles ; correspondance statutaire ; tendances dvolution du mtier.

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amliorer la gestion des ressources humaines

Il est noter la dimension prospective qualitative des tendances du mtier :

retours dexprience
Du point de vue des productions, les difficults rsident dans la ncessaire homognit des fiches. Il est alors indispensable de mettre en place un comit de pilotage et/ ou validation qui a pour rle dassurer la qualit et la conformit des travaux. Les difficults rencontres dans la ralisation des fiches concernent les fonctions dencadrement intermdiaires. En effet, le Rpertoire des mtiers nassure pas daide sur cette dfinition. Pour certains services comportant 3 ou 4 niveaux hirarchiques (exemple : employ de restauration, technicien de restauration, chef dquipe et responsable secteur), il est important de rflchir en termes dorganisation et de pertinence de celle-ci. Pouvoir homogniser ces niveaux dans la transversalit est un travail ncessaire sur lidentification des cadres. La question du rattachement au statut (tablissements publics) peut savrer complexe et ncessite une vraie rflexion au pralable, notamment vis--vis de lorganisation. Pour certains tablissements (CHRU Lille, CH Bziers), le rattachement dun mtier au statut soulve la volont de ces derniers de conduire leur dmarche GPEC dans un objectif de promotion sociale travers la mise en place de mesures daccompagnement pour atteindre le statut de rattachement suprieur. Au sein du CHRU de Lille, le caractre fort de promotion sociale de la dmarche, travers le protocole statutaire, implique une ngociation sociale avec les organisations syndicales sur le choix du statut de rattachement. Ainsi, le rattachement de chaque mtier un statut peut tre lobjet dune contestation et mobilisation forte des acteurs concerns (quelque cas de grves). Mme si la dmarche ncessite de penser de manire globale , les problmatiques individuelles interfrent parfois sur le processus. Les professionnels des tablissements de sant soulignent le fait que les fiches mtiers permettent dinscrire de lobjectivit dans les pratiques RH. De plus, la visibilit sur le contenu des mtiers et les passerelles possibles facilite la construction des parcours professionnels.

2. pratiques observes

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Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : Sappuyer sur le Rpertoire des mtiers de la FPH : afin de ne pas reconstruire lexistant, sappuyer sur le rpertoire comme base de travail pour les adapter son tablissement et ses spcificits. Une organisation et un processus de production matris : prvoir en amont le mode de production des fiches, un guide la destination des membres du groupe et une formation au dmarrage de celle-ci. Prvoir les tapes de validation et le processus de mise jour. Points de vigilance : Veiller conserver la mobilisation des acteurs au sein des groupes de travail : la formation(10) sur les enjeux, les concepts, le processus de production doit tre assur ds le dmarrage afin de faciliter ladhsion des employs. Les temps de production doivent tre optimiss et le nombre de runion de travail limit et rapproch dans le temps.

(10) Cf. fiche pratique du prsent document Former les professionnels la GPEC pour les mobiliser

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 8 tHmAtique mettRe en pLAce Les outiLs de LA Gpec Constituer un rfrentiel de comptences CHI Robert-Ballanger.

Sur la base des fiches mtiers, le rfrentiel de comptences correspond la dfinition des niveaux de comptences requis pour lexercice des activits dcrites. L tude des carts entre le niveau attendu pour un poste et celui des personnes exerant le poste doit permettre : ddentifier les situations de travail risque : celles pas assez bien matrises par lquipe ; de reprer les experts ; dvaluer la polyvalence de chaque individu ; de fixer les besoins de formation prioritaires pour monter en comptences sur telle ou telle situation de travail ; dorganiser la monte en comptences des membres de lquipe : par formation, tutorat.

Outils et dmarche mis en uvre


Le Centre hospitalier intercommunal Robert-Ballanger (CHIRB) a contribu aux travaux mens par le C2R Sant concernant la dmarche mtiers comptences pour l gence rgionale de lhosA pitalisation dle-de-France (ARHIF). Le Centre hospitalier intercommunal Robert-Ballanger a suivi la dmarche de GPEC selon le calendrier ci-dessous :

cALendRieR des Actions de mise en uvRe de LA Gpmc

2007

2008-2009

2010-2011

1. Rattachement des agents un mtier 2. Effectifs par mtier

3. Construction des fiches mtiers 4. Construction des rfrentiels de comptences 5. Construction de la grille dentretien valuation 6. Formation des cadres sur lvaluation

7 valuation incluant les nouveaux . supports dentretien mtierscomptences 8. Construction de la pyramides des ges par mtier

Illustration inspire des travaux mens par le CHIRB

2. pratiques observes

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La dmarche sarticule selon deux axes pour la Gestion des effectifs et des comptences : Gestion actuelle des effectifs et des comptences : approche stratgique partir du projet dtablissement et des donnes de lenvironnement externe : - rflexion macro sur les comptences cls dvelopper, - analyse plus fine, ensuite, pour chacun des mtiers. outils supports : - le Rpertoire de la DHOS sur lvolution des mtiers de la sant, - les 9 fiches des mtiers mergents de lARHIF , - Le projet dtablissement ; produits de sortie : - la liste des mtiers de ltablissement qui vont changer : mtiers en dclin, mtiers mergents, mtiers en volution (indication de lchance), - pour les mtiers stratgiques, identification des mesures RH mettre en uvre

puis, dclinaison oprationnelle via les actions suivantes : - identification des comptences par mtiers via les activits et savoir-faire requis contenus dans les fiches de postes et le Rpertoire des mtiers, - utilisation dun support dvaluation avec une partie des comptences propres au mtier dans le cadre de lentretien annuel, - construction de tableaux de bord synthtisant les comptences des quipes ; outils supports : - le Rpertoire des mtiers de la Fonction publique hospitalire, - les fiches de postes de ltablissement. produits de sortie : - un rfrentiel de comptences par mtier intgr au support annuel dvaluation, - une chelle de niveau de matrise permettant dvaluer la comptence dun salari, - le tableau de bord des niveaux de comptence de lquipe. Gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences. Les outils ont t adapts en fonction des spcificits de ltablissement et valids par le comit de pilotage GPEC.

Les rsultats ce jour pour le CHIRB sont les suivants :

Intitul action

Objectif cible

Valeur atteinte L ensemble des mtiers du CHIRB est rattach au Rpertoire des mtiers ; 134 mtiers identifis.

Taux de ralisation effective

Rattachement des employs sur les mtiers du Rpertoire

Pouvoir tablir une cartographie des mtiers de ltablissement.

100 %

Mise en place des fiches mtiers et du rfrentiel de comptences

Raliser lensemble des fiches mtiers de ltablissement ; 80 % des employs disposent Raliser lensemble des rfrentiels dun rfrentiel mtiers-comptences. de comptence pour chacun des mtiers. Former les cadres lvaluation ; valuer les employs sur la base du Rfrentiel de comptences du mtier. Mettre en place des outils danalyse des effectifs ; Analyser les besoins en dveloppement des comptences. 90 % des cadres ont t forms ; 50 % des entretiens dvaluation ont t mens en anne 1.

80 %

valuation des employs sur la base du rfrentiel des comptences

90 % formation ; 50 % valuation anne 1.

Analyse prospective des donnes

Pas de donnes ce jour.

Pas de donnes ce jour.

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amliorer la gestion des ressources humaines

Le CHIRB a construit un Guide pratique dutilisation lusage des groupes Mtiers sur la base de la mthodologie ARHIF . Ce guide contient 8 fascicules reprenant les grandes tapes de llaboration des rfrentiels de comptences mtiers en incluant les supports personnaliss du CHIRB. Ainsi, chaque groupe mtier pourra suivre au fur et mesure des productions, les fascicules associs et sapproprier les connaissances ncessaires.

Les groupes mtiers sont composs demploys exerant le mtier, de cadres, et du rfrent GPEC.

No fascicule 1 2 3 4 5 6 7 8

Libell lments de synthse de la dmarche Processus dlaboration dun rfrentiel Les 10 notions cls connatre Rpertoire(s) des mtiers Savoir-faire Aptitudes oprationnelles Connaissances Savoirs Savoir-tre Aptitudes comportementales et relationnelles Trames RC, standard 1 et 2 Derniers modles de rfrentiels

2. pratiques observes

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Concernant le processus dlaboration dun rfrentiel mtierscomptences, la mthodologie utilise est donc la suivante :

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amliorer la gestion des ressources humaines

2. pratiques observes

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En suivant cette mthodologie, le CHIRB a pu mettre en place un rfrentiel de comptences pour les mtiers de ltablissement, comme lexemple ci-dessous :

Illustration inspire du support du CHIRB :

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2. pratiques observes

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amliorer la gestion des ressources humaines

L objectif du rfrentiel de comptences est donc de pouvoir identifier la matrise des comptences au sein dune quipe, dun service, dune unit. Cette identification des comptences pourra se faire lors des entretiens dvaluation.

Le CHIRB prsente lexemple du tableau de cartographie des comptences ci-dessous :

2. pratiques observes

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retours dexprience
De manire rgulire, le CHIRB a partag ses outils exprience auprs des autres tablissements via le dchange de C2R. Ces partages permettent aux autres tablissements de proposer des outils prconstruits, des conseils aviss, commentaires tirs de lexprience. et son rseau se voir et des Les outils et la mthodologie sont dclins tout au long des tapes de la dmarche propose :

Le retour dexprience du CHIRB voque limportance de lappropriation ncessaire de la dmarche propose aussi bien de la part des quipes RH que de lensemble des acteurs intervenants

sur la construction et validation des outils (COPIL, groupes de travail).

Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : Sassurer de lappropriation de la dmarche ARHIF par lensemble des intervenants du projet GPEC : organiser des sessions de formation-sensibilisation auprs des acteurs de la dmarche au sein de son tablissement. Adapter les outils proposs ses propres objectifs et moyens identifis : sur la base du projet dtablissement, dcliner les objectifs de la dmarche GPEC et les outils mettre en place pour les atteindre. Prvoir les ressources et le temps ncessaires la mise en uvre de la dmarche : sur la base des tapes proposes, estimer le temps consacrer et le nombre de personnes pouvant tre impliques sur le projet. Sappuyer sur les partages dexprience des autres tablissements pour recueillir de linformation sur ce sujet (tablissement de taille identique par exemple). Points de vigilance : Inclure les outils construits au sein des pratiques RH et managriales : au fur et mesure de lavancement du projet de GPEC, repenser les pratiques RH et managriales avec les acteurs concerns pour tre capable daborder laspect prvisionnel de la dmarche.

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 9 tHmAtique mettRe en pLAce Les outiLs de LA Gpec Construire une pyramide des ges FHP Languedoc-Roussillon.

Les actions GPEC ont pour objectif de diminuer les carts entre les ressources disponibles (effectifs et comptences) et les ressources prvoir. L enjeu de la construction des pyramides des ges par mtier rside dans linformation quelles permettent dobtenir. Les tranches dge des employs qui composent le mtier permettent de prvoir les dparts en retraite, dans lobjectif de les compenser ou dassurer le relais des comptences. La problmatique tient dans la capacit de mettre en place un outil simple de construction des pyramides sur la base de la cartographie des mtiers et/ ou le logiciel de GRH, voire de GPEC. La ralisation de pyramides des ges ne ncessite pas un outil spcifique, un tableau Excel peut suffire pour raliser ces dernires. Dans le cadre du projet GPEC men par la FHP-LR, un fichier Excel est propos aux tablissements adhrant au projet ainsi quune formation sur la construction des pyramides travers lutilisation de cet outil. Par exemple, pour la FHP-LR et certains tablissements des rseaux, la prsentation de la pyramide des ges a permis dobjectiver les changes avec les organisations syndicales. De mme pour le CH de Rambouillet, les pyramides des ges ont permis didentifier un risque de perte de comptences rares lies des dparts en retraite au sein du laboratoire danalyse.

Outils et dmarche mis en uvre


La FHP-LR propose donc travers laccompagnement ralis par le cabinet FCS loutil suivant construit sous tableur (outils en annexes lectroniques) : longlet EFFECTIF permet dintgrer lensemble des donnes relatives aux effectifs : - nom, - prnom, - date de naissance, - ge, - date dentre, - service, - mtier, L outil calcule automatiquement lanciennet et lge de la personne ; longlet AGE permet de faire une synthse par tranche dge et par mtier ; longlet GRAPH GE, permet de crer des slections par mtier et laide de la fonction GRAPHIQUE du tableur et de construire des pyramides des ges en utilisant lassistant graphique.

Exemple dune pyramide des ges

2. pratiques observes

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retours dexprience
Les retours sont positifs dune part par la facilit dutilisation de loutil et dautre part par la pertinence de raliser des pyramides des ges par mtier et, ainsi, de dtecter les dparts en retraite. La ractivit que permet un outil simple est souligne.

Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : Adapter loutil ses besoins : compte tenu de la taille de ltablissement, loutil doit tre slectionn en fonction. Un trop grand nombre demploys ne facilitent pas lutilisation dExcel, il faudra prfrer alors un logiciel GPEC adapt. Raliser les pyramides des ges sur les mtiers prioritaires : lobjectif nest pas de raliser les pyramides des ges sur lensemble des mtiers de ltablissement mais sur les mtiers en tension ou comportant des comptences rares afin de prvoir les dparts en retraite. Points de vigilance : Volume deffectif suprieur 500 personnes : lutilisation dun fichier Excel est plutt adapte un volume de moins de 500 personnes, au-del, il peut tre intressant de se munir dun logiciel de SIRH(11). Ne pas ngliger le temps de saisie des donnes : le temps de saisie suivant la taille de ltablissement peut tre important, il faut alors prvoir ce temps et la ressource ncessaire pour la saisie.

(11) Cf. fiche pratique du prsent document Informatiser les outils de GPEC

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 10 tHmAtique mettRe en pLAce Les outiLs de LA Gpec tudier les flux entres/ sorties FHP Languedoc-Roussillon.

L tude des effectifs travers les flux dentres et de sorties, doit permettre de donner de la lisibilit en termes dvolution des effectifs sur les mtiers cls, et de pouvoir ainsi agir en consquence travers la mise en place dactions RH. Ds lors, ltablissement se trouvera en mesure deffectuer une Gestion prvisionnelle des effectifs. Le CH de Rambouillet a mis en place un tableau de suivi des effectifs par mtier en y incluant des donnes prospectives. Pour la construction de ce tableau, le CH de Rambouillet sest appuy sur la mthodologie propose par la DHOS. Ce tableau a permis au CH de Rambouillet de prvoir les besoins en effectifs venir et initier les actions RH ncessaires (formation, recrutement, mobilit interne). Les tableaux sont raliss uniquement sur les mtiers en tension ou sensibles tels que : IDE, aide soignant.

2. Limites des modles utiliss


Comme pour tous les modles, lefficacit est surtout fonction de la qualit et de la pertinence des lments pris en compte. Par exemple, les dparts en retraite peuvent tre examins de diffrents points de vue : ge douverture des droits, moyenne estime des dates de dpart des 3 dernires annes, anticipation des volutions de comportement lies la rforme des retraites Il nen reste pas moins que la simulation est un exercice de prvision qui intgre des marges derreur et surtout dincertitude. L objectif recherch nest pas de supprimer lincertitude mais bien de la rduire. Aprs tout, 20 30 % dincertitude sur un besoin 5 ans, est toujours mieux que 100 % dincertitude. Le biais souvent utilis dans les tudes prospectives, est dlaborer plusieurs scnarios. Par exemple et toujours sur les retraites, la rforme des retraites a provoqu un effet daubaine auprs des agents ds 2003 avec des dparts suprieurs de 30 % aux prvisions nationales (source CNRACL). En revanche, ds 2004, un reflux de mme ampleur tait constat. Ds lors, quel modle retenir pour lavenir ? Compte tenu des volumes que cela reprsente, il peut tre utile dans certains gros tablissements, dlaborer deux ou trois scnarios sur les perspectives de dparts en retraite.

Outils et dmarche mis en uvre


La mthode sappuie donc sur le guide mthodologique dlaboration dun outil de simulation des effectifs par mtier de la DHOS.

Extraits : 1. principe gnral


Analyser, sur un mtier donn, lensemble des flux dentres et de sorties sur ce mtier, puis les projeter en sappuyant chaque fois que possible : soit sur un historique : disponibilit, dtachement, cong longue dure/ longue maladie, dmissions en prenant gnralement les trois dernires annes de rfrence ; soit sur une prvision : dparts en retraite par exemple. La projection des diffrents flux dentres et de sorties sur le mtier sera ralise sur une chance minimum de 3 ans, mais le plus souvent sur 5 ans voire au-del, si lon veut se faire une ide des grandes tendances.

2. pratiques observes

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3. Les lments cls prendre en compte dans une simulation des effectifs par mtier
3.1 Critres retenir
Dtermination du mtier sur lequel va porter la simulation Le choix du mtier peut dpendre de plusieurs critres : volume deffectif dans le mtier ; situation de ltablissement, et notamment le caractre sensible de certains de ces mtiers (comptences critiques qui en labsence mettent en pril ltablissement, difficults de recrutement sur un mtier ou difficults de formation) ; nature de lactivit (court sjour, psychiatrie, personnes ges). Mode opratoire retenu Techniquement, une simulation deffectifs par mtier peut tre mene avec des outils plus ou moins sophistiqus. L aussi, le degr de prcision des outils utiliss dpendra largement des volumes deffectifs par mtier et du caractre ventuellement sensible du mtier. Dans certains cas (faible volume deffectif par exemple), un simple vieillissement des effectifs sera suffisant (en fait anticipation des dparts en retraite). En effet, les autres flux dentres et de sorties sur le mtier ntant pas significatifs, en raison justement du faible volume deffectifs, il nest pas utile de les intgrer dans la projection. En revanche, ds lors quun volume deffectifs relativement important sera constat dans un mtier (la barre est fixer dans chaque tablissement, suprieur 50, 100, 200, 500) une modlisation plus pousse sera raliser.

laborer peut tre deux scnarios : un minimaliste (comportement inchang), bas sur lvolution de lge moyen de dpart en retraite observ sur les 3 ou 5 dernires annes, un maximaliste (comportement modifi par la rforme des retraites) bas sur lge limite actuel de dpart en retraite. Disponibilit prise en compte de disponibilit suprieure 6 mois ; prolongement de tendance observe par le pass, lhistorique des situations est primordial. Dtachement prise en compte de disponibilit suprieure 12 mois ; prolongement de tendance observe par le pass, lhistorique des situations est primordial. Cong parental prise en compte de disponibilit suprieure 12 mois ; prolongement de tendance observe par le pass, lhistorique des situations est primordial. Maternit ou adoption catgories regrouper : maternit, grossesse pathologique, couche pathologique ; deux niveaux dtude et de projection peuvent tre mens en fonction du volume deffectif, soit on retient la moyenne des mensualits pour les trois catgories en ETP sur la base de lhis, torique des trois dernires annes, soit on retient uniquement le nombre de maternits (en considrant toutes choses gales par ailleurs ) ; une analyse de lvolution de la pyramide des ge et notamment de lge moyen de la population observe dans un mtier (plus elle est jeune, plus le facteur maternit va intervenir) permettra galement daffiner ou de corriger les projections. Cong de formation professionnelle (CFP) suprieur ou gal 12 mois. Validation des acquis de lexprience (VAE) ralisation des modules manquants la validation ; suprieur ou gal 12 mois. Dmission tude de lhistorique (volume). tudes promotionnelles suprieure ou gale 12 mois ; la tendance projete est celle du scnario ou rien ne change . En effet, pour combler les carts entre les besoins et les ressources disponibles, il savrera probablement ncessaire dagir, la hausse ou la baisse, sur cet item en modifiant sa politique de formation et de promotion

3.2 Base prendre en compte


tous statuts, hors contrats aids et remplacement infrieur 6 mois ; agents en position dactivit ; priode de prise en compte des effectifs et actualisation au 31 dcembre (cohrence avec le bilan social) ; base de calcul : effectif quivalent temps plein (ETP) au 31 dcembre.

3.3 Modalits didentification des flux dentres et de sorties sur un mtier


Retraite dissocier 2 types de dparts en retraite : retraite normale louverture des droits ou ge limite, retraite aprs 15 annes dactivit et trois enfants, retraite pour invalidit. Sur ces deux dernires catgories, il est ncessaire davoir un approche plus qualitative, en croisant des informations de type collectif, par exemple volution et structuration de la pyramide des ges (un ge moyen lev sur un mtier accentue le risque invalidit) et des informations de type individuel (situation individuelle dagents dans ltablissement ayant 15 ans danciennet et 3 enfants) ;

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amliorer la gestion des ressources humaines

Mutation arrive : historique sur les 3 dernires annes, mais aussi politique de recrutement de ltablissement. En effet, pour combler les carts entre les besoins et les ressources disponibles, il savrera probablement aussi ncessaire dagir, la hausse ou la baisse, sur cet item en modifiant sa politique de recrutement vis--vis des mutations ; dpart : historique sur les 3 dernires annes. Dcs moyenne historique des 5 dernires annes. Cong longue maladie (CLM) dune dure minimum de 6 mois ; tendance ralise partir de lhistorique des 5 dernires annes. Cong longue dure (CLD) dune dure minimum de 12 mois ; tendance ralise partir de lhistorique des 5 dernires annes. Mi-temps thrapeutique uniquement en nombre (ETP) ; tendance ralise partir de lhistorique des 5 dernires annes.

Effet temps partiel volution du volume ETP annuel en plus ou en moins ; tendance ralise partir de lhistorique des 3 dernires annes (isoler et analyser sur ces chiffres, leffet 35 heures).

5. prconisations
partir de ces diffrents lments, bien identifier : les flux incontournables prendre en compte (par exemple, les retraites, les mutations, les maternits en raison dune forte activit de flux sur ces lments-l) ; les flux accessoires que lon ne retiendra, pour quils soient significatifs, qu partir dun certain volume deffectifs. Par exemple, ds lors que leffectif dans un mtier est suprieur 300, les disponibilits, dmissions, dtachements seront pris en compte de manire spare. En revanche, si leffectif est infrieur 300, ces lments seront pris en compte ensemble. Sur cette base, le CH de Rambouillet a construit le tableau suivi pour les aides soignant(e)s : Il est noter que la mthode propose par la DHOS est adapter son propre tablissement, notamment dans les motifs dentres et de sorties des effectifs.

2. pratiques observes

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Au CH de Rambouillet, la tendance des flux a t dtermine pour chacun des motifs sur 3 ans (de 2005 2007). Pour certains motifs, la tendance est calcule en effectuant une moyenne sur les 3 annes, pour dautres, la tendance est calcule en tenant compte du nombre maximum. Sur la base des ten-

dances, une simulation est effectue pour les 4 annes venir en ce qui concerne les flux sortant et entrant. Cest sur le ratio flux entrants/ flux sortants, que les actions RH seront mises en place afin de pallier les besoins en effectif.

retours dexprience
Opportunit de mise en uvre
faible difficult de mise en uvre dlai de mise en uvre moyenne
(dpendant de la capacit de ltablissement analyser son historique et se projeter

forte

Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : Dfinir les lments propres son tablissement dans lanalyse des flux : sur la base des donnes disponibles au sein du logiciel de GRH, dterminer les motifs dentres et de sorties adquats. Dterminer les tendances dvolution des flux sur la base du projet dtablissement : en reprenant les diffrents projets et axes de dveloppement des activits de ltablissement, estimer les besoins en effectifs associs.

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 11 tHmAtique Les suppoRts LA mise en uvRe de LA dmARcHe Gpec Communiquer sur la GPEC : partager sur les enjeux communs et valoriser les bnfices pour les professionnels CH de Rambouillet, FHP Languedoc-Roussillon. actions ralises
La majorit des tablissements ont ralis des actions dinformations gnrales travers plusieurs supports : intranet, journal interne, forum emploi Deux expriences vont tre prsentes plus particulirement : Au verso du bulletin, sous la forme dune interview dun DRH dun groupe dtablissements de sant privs :

1) La fdration de lhospitalisation prive du Languedoc-Roussillon (fHp-LR)


La FHP-LR a ddi un bulletin dinformation (adress tous ses adhrents) la prsentation du projet GPEC mis en place au sein de sa fdration. La finalit de la dmarche rpondant la problmatique majeure du projet est mise en exergue : Grce la GPEC, nous pourrons pallier la pnurie de personnels diplms . Aprs un mot du prsident, Monsieur Gharbi, sous forme dditorial, une prsentation sous forme denqute est propose :

travers la pertinence des questions poses et laccessibilit des rponses, lensemble des lecteurs peuvent trouver des rponses leurs propres questions. Il est noter que dans sa dmarche GPEC, la FHP-LR a prvu lors dune journe Diagnostic Rseau un temps de travail sur la communication mettre en uvre au sein de ltablissement au dmarrage du projet.

2. pratiques observes

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En complment, quelques exemples darticles parus dans les journaux locaux :

Article dans L Indpendant Janvier 2009

Article dans Midi Libre Rgion Janvier 2009

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Article dans Entreprises et Carrires - 3 fvrier 2009

2. pratiques observes

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2) Le centre hospitalier de Rambouillet


Le CH de Rambouillet a publi un article dans son journal interne, HOSPI INFOS (n du 25 septembre 2009), rdig par le DRH :

La particularit de cet article est lutilisation de loutil majeur dans la GPEC, savoir la cartographie des mtiers et labsence de citation de la GPEC en tant que telle. Ainsi, aprs avoir dcrit la mise en uvre de cette cartographie lhpital de Rambouillet, le DRH reprend la notion de mtier, de nomenclature (profession/ mtier/ emploi/ poste), pour ensuite prsenter lanalyse de deux mtiers : infirmier en soins gnraux et technicien de laboratoire. Dans cette analyse, il prcise la reprsentativit du mtier au sein de ltablissement et sa pyramides des ges afin den tirer la problmatique mtier et les actions ralises ou mettre en uvre.

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amliorer la gestion des ressources humaines

retours dexprience
Facteurs cls de succs et points de vigilance
Facteurs cls de succs : Communiquer au bon moment : attendre davoir dj de la visibilit sur le projet avant de se lancer dans une opration de communication interne. En effet, comme vu travers les retours dexprience, les exemples concrets sont un levier efficace de comprhension et dassimilation. Le bon format : parmi lensemble des outils de communication interne, identifier celui qui permet la meilleure diffusion auprs des quipes. Le bon contenu : donner des dfinitions, des donnes concernant son propre tablissement, et des exemples prcis et convaincants.

2. pratiques observes

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pRAtique 12 tHmAtique Les suppoRts LA mise en uvRe de LA dmARcHe Gpec Informatiser les outils de GPEC CH de Bziers, hpitaux du Mont-Blanc.

Les enjeux lis la mise en place de ce type doutils informatiques peuvent tre classs en 3 domaines : Pour ltablissement : disposer dindicateurs de performance de ltablissement et doutils danalyse prvisionnelle (pyramide des ges, dtection et prise en compte des comptences risque, volution des comptences dans le temps, identification des futurs besoins en comptences en fonction de la stratgie de ltablissement et de lvolution de son activit...) ; guider la prise de dcisions grce des tableaux de bord. Pour les quipes RH et le personnel encadrant : faciliter la gestion quotidienne des quipes : gnration automatique de grilles dvaluation personnalises, gestion de carrires des collaborateurs ; accompagner les campagnes de recrutement (dfinition de profils de postes en termes de comptences, gestion des intrimaires) ; apporter un support la conception des plans de formation (identification automatique des dficits de comptences pour les collaborateurs ou pour les services).

Pour les employs : connatre les comptences ncessaires lexercice de son mtier ; permettre chacun daccder ses entretiens dvaluation et de mesurer les carts avec les comptences requises pour son poste ou son mtier ; permettre chacun dtre acteur de son plan de carrire et davoir accs dans certains cas au calcul informatis des aires de mobilit (mtiers-passerelles) ; se positionner dans ltablissement grce aux cartographies des mtiers et aux rfrentiels des comptences.

Outils mis en uvre Lexprience du cH de bziers


La dmarche GPMC au sein du centre hospitalier de Bziers a permis de mettre en place un certain nombre doutils, ces derniers sont aujourdhui grs via des logiciels spcifiques.

Logiciels

Outils et fonctionnalits fiche mtier (Rpertoire FPH 2007) ; fiche de poste sur 2 niveaux : activits et comptences principales et spcifiques ; cartographie des mtiers ; entretiens de formation (bilan de lanne coule, souhaits pour lanne venir) ; entretiens dvaluation professionnelle (en cours). Le logiciel permet deffectuer autant dextractions que possible grce aux requtes. recueil des besoins de formation ; plan de formation ; historique de formation suivie par employ.

FOEDERIS obtenu en 2008, travers les fonds FMESPP (50 000 euros), via lAgence rgionale de sant (ARS) ; choix du logiciel compte tenu de son interface possible avec le logiciel de GRH AGIRH (progiciel : paie, absence).

GESFORM logiciel fourni par l NFH, install en 1998. A

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amliorer la gestion des ressources humaines

Les atouts majeurs de lutilisation de logiciel FOEDERIS V3 pour la GPMC au CH de Bziers et la formation sont luniformisation des pratiques travers lutilisation doutils communs pour lensemble des services. De plus, dans le cadre dune Gestion prvisionnelle, les extractions possibles permettront des analyses plus fines et proche de la ralit. En effet, les cadres pourront introduire des informations releves auprs des quipes (congs longue dure prvus, dates de dpart en retraite, projets de formation, mobilit) avec les dates associes. Avant limplmentation du logiciel de GPEC, lutilisation du format papier ne permettait pas de contrler la diffusion des outils et leur modification. L quit est donc mieux respecte entre les services avec le logiciel du point de vue des processus RH et outils associs. Il est noter que cet outil une fois install peut tre gr en interne.

Lexprience des hpitaux du mont-blanc


Les hpitaux du Mont-Blanc ont choisi de dvelopper leur GPEC avec lappui du logiciel Dexia DS Services. La solution choisie permet de dfinir et de cartographier les mtiers de ltablissement. Collectivement ou individuellement, la solution propose la fois de pouvoir suivre et anticiper loccupation des mtiers ainsi que lacquisition et lvaluation des comptences qui y sont lies. Le logiciel prvoit : la possibilit de crer les fiches mtiers ; le recensement des besoins en formation et llaboration directe du pr-plan de formation ; la gestion et le pilotage des campagnes dentretien venir ; linterfaage avec le logiciel du personnel. Il devra tre accessible directement via lintranet de ltablissement. Les outils et la mthode associe vont dpendre : de la dmarche GPEC de ltablissement et des fonctionnalits utiliser ; des ressources internes ddies ; du type de logiciel (complexit de linterface, de la mise en uvre, des adaptations de loutil mettre en uvre).

Gnralement, les principales tapes sont les suivantes :

Identification des fonctionnalits cibles

Conception et test de loutil

Paramtrage et recueil des donnes

Formation conduite du changement

Ce type de dmarche est men sous forme de projet avec la constitution dun groupe de travail ddi en collaboration avec le cabinet prestataire.

2. pratiques observes

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retour dexprience
Le retour dexprience des hpitaux du Mont-Blanc permet de souligner limportance de lestimation des travaux mener (en termes de charge pour ltablissement).

Facteurs cls de succs et points de vigilance


Facteurs cls de succs : Limplication dacteurs utilisateurs dans la construction des fonctionnalits : les fonctionnalits doivent tre dfinies en collaboration avec les utilisateurs de demain. Il est ncessaire dans ce type de projets de constituer des groupes de travail pour optimiser le travail et ceci, ds le dmarrage du projet. Ces utilisateurs seront aussi demain les relais et les porteurs du dploiement de loutil. Luniformisation des processus RH et de leurs rgles de gestion : la mise en place doutils informatiques est loccasion pour ltablissement de revoir ses processus RH impacts par la GPEC (valuation, formation, gestion des flux) et de les optimiser. Et particulirement, dans le partage des rgles de gestion associes, qui permet de renforcer les bonnes pratiques RH (ex. : lentretien annuel). Le choix du logiciel adapter en fonction de la taille et des besoins de ltablissement : il existe aujourdhui sur le march suffisamment de logiciels adapts la taille de ltablissement et ses besoins. La plupart des logiciels sont construits en modules. L achat de modules peut tre squenc en fonction de lavance de la dmarche de ltablissement dans son projet de GPEC. La ncessit dune ressource interne ayant des comptences informatiques : La construction et le dploiement de ce type doutils informatiques sont facilits ds lors que ltablissement dispose de comptences informatiques. Points de vigilance : Plusieurs critres essentiels la mise en uvre de ce type de logiciels sont prconiss : sassurer de linterface possible avec le logiciel GRH de ltablissement existant ; mettre en place des groupes projet multidisciplinaires : COPIL, groupe projet, reprsentants logiciel ; sappuyer sur la direction des systmes dinformation pour obtenir des ressources avec des comptences en gestion de projet SI ; prvoir les outils de communication et supports de formation adquats ; construire un cahier des charges prcis ainsi quun calendrier prvisionnel technique ; dterminer lensemble des logigrammes pour les processus RH et GPMC.

illustrations pratiques
Le support dinformation/ formation loutil FOEDERIS mis en place par le CH de Bziers est disponible en version lectronique (cf. site de lANAP : www.anap.fr ) : GPEC AE 12.01 : support dinformation/ formation FOEDERIS (CH de Bziers) ANFH, logiciel GESFORM : www.anfh.asso.fr/

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amliorer la gestion des ressources humaines

pRAtique 13 tHmAtique Les suppoRts LA mise en uvRe de LA dmARcHe Gpec Utiliser le dispositif FMESPP pour tre accompagn dans sa dmarche de GPEC/ GPMC CHRU de Lille.

Compte tenu des volutions importantes que connaissent les tablissements de sant (gouvernance, tarification lactivit, valuation des pratiques professionnelles, mise en place des territoires de sant) et leurs consquences sur la Gestion des ressources humaines, le ministre de la sant, de la jeunesse et des sports propose un accompagnement financier dans la mise en uvre dune Gestion des mtiers et des comptences. L enjeu de professionnalisation des mtiers du secteur de la sant est fort et permettra les adaptations ncessaires pour rpondre aux changements en cours. Certains tablissements peuvent donc avoir besoin dune expertise en GPEC qui nexiste pas forcment en interne. L objectif de cette circulaire est dapporter un soutien aux tablissements afin dinitier les tapes ncessaires une Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences (GPMC), savoir : classement des effectifs par mtier (quantitatif) ; nomenclature des mtiers (qualitatif) qui sont un pr-requis indispensable pour raliser des pyramides des ges par mtier et ainsi tre capable didentifier les besoins en recrutement par mtier travers lanalyse des dparts en retraite. Il sera ainsi possible aux tablissements de dfinir une politique demploi en lien avec les caractristiques de leur population. Ils pourront ainsi : dfinir des passerelles entre mtiers ; dfinir des parcours qualifiants ; proposer en interne des solutions aux problmatiques demploi. L ensemble de ces actions permettra ainsi aux tablissements dlaborer une Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences (GPMC). Il est confi aux ARH (aujourdhui ARS) la dcision dattribution de ces fonds.

retours dexprience
Plusieurs tablissements ont fait appel des fonds FMESPP pour accompagner leurs dmarches de GPMC/ GPEC : CHRU de Lille, CH de Bziers, CHI de Robert-Ballanger, FHP-LR Voici les exemples dutilisation des fonds FMESPP au sein des tablissements suivants : Types de besoins CHRU de Lille : Utilisation des fonds dans le cadre dun besoin en personnel interne pour lanimation des groupes de travail lis la construction des fiches mtiers. CHI Robert-Ballanger : Utilisation des fonds dans le cadre de la formation des cadres sur lvaluation via un prestataire externe. FHP-LR : Utilisation des fonds dans le cadre du financement dun projet de formation et daccompagnement la GPEC pour un groupe de 109 tablissements (sanitaire et mdico-social) travers lappui dun cabinet de conseil externe. CH de Bziers : Utilisation des fonds dans le cadre de lachat dun logiciel de GPEC (FOEDERIS) et formation sur ce dernier.

Ressources humaines

Logiciel

Quelle que soit lutilisation des fonds, les retours convergent vers les mmes constats ou recommandations : le temps constat entre la constitution du dossier et la mise disposition des fonds avoisine en moyenne 1 an. Il est ainsi important de prvoir ce temps dans le calendrier de la dmarche ; le choix du type de prestations (temps de consultant/ logiciel) doit se penser en lien avec les objectifs de la dmarche GPEC et les outils ncessaires latteinte des objectifs ; le projet de GPEC doit tre estim en termes de temps et de ressources ncessaires.

2. pratiques observes

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retour dexprience
Facteurs cls de succs et points de vigilance
Facteurs cls de succs : Dterminer les ressources ncessaires et les outils associs pour atteindre les objectifs fixs : tablir un prvisionnel de la dmarche GPEC : temps/ ressources/ moyens. Tenir compte du temps de dblocage des fonds dans le calendrier de sa dmarche : tablir un calendrier des actions en fonction des ressources disposition. Points de vigilance : Dans le cadre de lutilisation de temps de consultant, sassurer de la pertinence de lintervention dans la dmarche globale : adapter lintervention du consultant en fonction du niveau de maturit du projet et des acteurs. Dans le cadre de lutilisation dachat de logiciel, sassurer des ressources en interne pour limplmentation de ce dernier : inclure la direction des systmes dinformation de ltablissement dans la rdaction du cahier des charges.

les textes
INSTRUCTION NDGOS/RHSS/MEIMMS/2010/215 du 23 juin 2010 relative au financement par le Fonds pour la modernisation des tablissements de sant publics et privs (FMESPP), de projets visant renforcer la Gestion prvisionnelle des mtiers, des effectifs et des comptences dans les tablissements de sant Textes de rfrence : - Loi n2000-1257 du 23 dcembre 2000 de financement de la scurit sociale pour 2001 modifie, article 40 - Loi n 2009-1646 du 24 dcembre 2009 de financement de la scurit sociale pour 2010, articles 60 II et 61 - Dcret n2001-1242 du 21 dcembre 2001 relatif au Fonds pour la modernisation des tablissements de sant publics et privs Textes abrogs : - Circulaire DHOS/P1/2007/369 du 9 octobre 2007 relative au financement par le Fonds pour la modernisation des tablissements de sant publics et privs (FMESPP) 2007 de projets visant renforcer la Gestion des ressources humaines dans les tablissements de sant.

3. glossaire

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3
Activits
Ensemble doprations ou de tches qui concourent un rsultat prcis.

glossaire

CLD cong longue dure CLM cong longue maladie CNRACL caisse nationale de retraite des agents des collectivits locales CODIR comit de direction comptences
Mise en uvre, en situation professionnelle, de capacits qui permettent dexercer convenablement une fonction et/ ou une activit. Les comptences se dclinent en comptences techniques (savoirs et savoir-faire), comportementales (savoir-tre) et managriales (savoir encadrer).

COPIL comit de pilotage dialogue social


La notion de dialogue social est polysmique : lexpression dsigne dabord toutes les formes dchange, de dialogue, de la direction avec les reprsentants du personnel, lus ou dsigns par leurs organisations syndicales, information, consultation, ngociation ; lexpression peut tre tendue dans lorganisation dautres formes de concertation avec les reprsentants du personnel et plus gnralement les employs concerns ; au plan des branches ou interprofessionnelles, elle vise lchange direct entre reprsentants des employeurs et des employs, par opposition la concertation tripartite avec les pouvoirs publics ; au plan territorial, lexpression vise l aussi le dialogue entre reprsentants des employeurs et des employs, sur des objets dintrt et de comptences communs, dialogue en tant que de besoin tendu dautres acteurs, lus, associations...

ANFH association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier ARH agence rgionale dhospitalisation ARS agence rgionale de sant CFP cong de formation professionnelle CH centre hospitalier CHG centre hospitalier gnral CHI centre hospitalier intercommunal CHIRB centre hospitalier intercommunal robert-ballanger CHRU centre hospitalier rgional universitaire CHT communaut hospitalire de territoire CHU centre hospitalier universitaire CLACT contrat local damlioration des conditions de travail

comptences collectives
Comptences dtenues par un groupe dont le primtre et le poids dpassent la somme des comptences individuelles du groupe et qui constituent un actif spcifique et un avantage comparatif par rapport aux concurrents de lorganisation.

comptences sensibles
Comptences prserver ou acqurir car : directement contributives la stratgie de ltablissement et voluant avec celle-ci ; ou ncessitant le maintien dune taille critique des quipes.

DGOS direction gnrale de loffre de soins, ministre de la sant (anciennement dHos)

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amliorer la gestion des ressources humaines

diplme/ certification
Titre dlivr par une autorit qui atteste un niveau denseignement, un degr daptitudes et de connaissances.

famille professionnelle (ou famille de mtiers)


La famille professionnelle regroupe un ensemble de mtiers au sein desquels la mobilit est relativement aise, lvolution assez probable, compte tenu dun objet commun, de caractristiques communes dans la technicit des mtiers et dune culture professionnelle commune. partir du rfrentiel des comptences, il sera possible dobjectiver les carts entre fonctions, de dgager des trajectoires professionnelles plus videntes pour les collaborateurs et de dfinir les conditions de mobilit horizontale dune famille lautre, si cela est possible.

GPMC Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences GRH Gestion des ressources Humaines HAD Hospitalisation domicile HPST (loi) Hpital, patients, sant et territoires IDE infirmier(ire) diplm(e) dtat IRP instance reprsentative du personnel mtier
Regroupement de postes qui prsentent des proximits dactivits, de finalits et de comptences suffisantes pour tre tudis et traits de faon globale. Espace dvolution professionnelle dans lequel un collaborateur peut passer dun poste un autre au moyen dune mobilit. Le mtier est ce quoi sidentifie lemploy (une raison dtre, des activits, des comptences).

DIRECCTE directions rgionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de lemploi DRH direction des ressources humaines ou directeur/ directrice des ressources humaines EAEA entretien annuel dvaluation et dapprciation EHPAD tablissement dhbergement pour personnes ges dpendantes emploi
L emploi affine le mtier par spcialit. lintrieur de chaque emploi sont distingues des disciplines correspondant une spcialisation. Le nombre de disciplines est limit celles pour lesquelles il existe une diffrenciation claire dactivits ou dexpertises techniques.

FMESPP Fonds de modernisation des tablissements de sant publics et privs FONGECIF Fonds de gestion du cong individuel de formation fonction
Au sein dune famille de mtiers, la fonction reprsente un ensemble dactivits mener dans un domaine daction particulier, contribuant la ralisation dune mission de ltablissement. Elle est dfinie dans le cadre de la structure fonctionnelle de ltablissement et ncessite, pour tre exerce, un certain niveau de comptence, dexprience ou de formation professionnelle. Elle permet de regrouper plusieurs postes ayant le mme cur dactivit et de qualification professionnelle.

mission
Cest la finalit de la fonction dans la structure, avec lexplication de sa valeur ajoute et de sa contribution dans le processus de ltablissement.

ETP quivalent temps plein exprience


Ensemble des connaissances et savoir-faire acquis par la pratique.

ngociation
Il sagit de la recherche dun accord, formel dans la ngociation au sens juridique, parfois informel dans la ngociation au sens sociologique.

FHP-LR Fdration de lhospitalisation prive du languedoc-roussillon filire mtier


Espace professionnel lintrieur duquel se produit lvolution professionnelle la plus probable court/ moyen terme (quelle soit constate ou souhaite). Cest donc un ensemble de mtiers au sein desquels la mobilit est possible dans le cadre dune volution professionnelle.

formation
Ensemble des activits visant assurer lacquisition des capacits pratiques, des connaissances et des attitudes requises pour occuper un mtier/ emploi

OPCA organisme paritaire collecteur agr parcours qualifiant


Le parcours qualifiant peut tre dfini comme un enchanement cohrent de postes et de situations professionnelles ou de formations qui doivent permettre doccuper, progressivement, des emplois de complexit croissante, que ce soit dans le domaine du management ou dans celui de lexpertise. Il contribue ainsi maintenir lemployabilit et participer la progression qualitative de ltablissement. Il sagit de structurer et organiser lvolution professionnelle autour de la reconnaissance

FPH Fonction publique hospitalire GEEC Gestion des effectifs, des emplois et des comptences GPEC Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

3. glossaire

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des comptences en tant que levier de la performance collective. La comptence reconnue des employs contribue indniablement la qualit des prestations alloues. Elle tient la qualification initiale des employs recruts, leur effort de formation permanente, mais aussi leur parcours professionnel. Cest dans cette perspective que sinscrit la notion de parcours qualifiant .

de travail, qui ncessite laccord de lemploy. Lorsquil accorde une promotion professionnelle, lemployeur doit toujours avoir lesprit lgalit entre les employs, ainsi que la grille de classification prvue par la convention collective applicable.

savoirfaire
Le savoir-faire est une aptitude assumer et raliser une tche lors dune situation de travail en vue dun rsultat attendu, indispensable au bon fonctionnement de chaque activit. La savoir-faire est la matrise doutils et de mthodes dans des contextes bien spcifiques. Il y a des savoir-faire techniques ou gnraux.

REC rfrentiel emplois et comptences Rfrentiel mtier


Ensemble rpertori et organis des comptences ncessaires lexercice des activits dun mtier, qui fait en gnral suite la description, elle aussi organise selon une mthodologie dtermine, desdites activits. Le rfrentiel mtier prend gnralement la forme dune fiche comportant plusieurs rubriques : dnomination du mtier, mission(s) principale(s), liste des postes ou emplois regroups dans le mtier, description des activits (par grand domaine, ou quatre angles : technicit, information, relations, contribution, par exemple), formulation des comptences requises par lexercice des activits, pr-requis en termes de formation, diplme, exprience, etc. Le terme de rfrentiel est improprement utilis en lieu et place de rpertoire ; ainsi parle-t-on dans certains contextes de rfrentiel des mtiers .

partenaires sociaux
L expression a 2 sens communs : une direction pourra dsigner ainsi ses interlocuteurs syndicaux dans ltablissement ; on dsigne aussi par ce terme les reprsentants des 2 collges, employeurs et employs, dans les organismes paritaires quils grent (protection sociale, assurance chmage, organismes collecteurs de formation, organismes de prvention...), et comme interlocuteurs des ngociations interprofessionnelles et de branche. Parler de partenaires , cest donc dsigner des acteurs reprsentant des intrts lgitimement diffrents, mais qui peuvent entrer en interactions mutuellement gagnantes.

SIRH systme dinformation en ressources humaines statut


Le statut est un ensemble de dispositions contractuelles, lgales ou rglementaires qui dfinissent les rgles de fonctionnement dun groupe de personnes. Le statut nindique pas proprement dit le mtier ou les comptences dun professionnel. La dmarche mtierscomptences nest pas contradictoire avec la logique statutaire. Elle apporte un clairage complmentaire et ncessaire la dfinition et la comprhension dactivits exerces par un professionnel.

poste
Unit de base de lorganisation du travail un instant donn. Entit concrte dfinie physiquement : le poste est caractris par des conditions dexercice dans lespace (localisation gographique, bureau, tlphone) et dans le temps. Notion conue indpendamment du titulaire. Matrialise lorganisation de lentreprise.

SYNERPA syndicat national des tablissements et rsidences pour personnes ges TH travailleur handicap UGECAM union pour la gestion des tablissements des caisses dassurance maladie. VAE Validation des acquis de lexprience

Rpertoire des mtiers


Un rpertoire des mtiers est une reprsentation ordonne, selon une liste arborescente, des mtiers dune structure ou dun bassin demploi donn. Il peut concerner un tablissement, une branche ou un secteur dactivit.

promotion professionnelle
Modification de la qualification professionnelle de lemploy, correspondant une monte dans la hirarchie. La promotion professionnelle constitue une modification du contrat

RRH responsable des ressources humaines savoir


Ensemble des connaissances gnrales ou spcialises possder ; il peut sagir de connaissances thoriques ou de la matrise de langages scientifiques ou techniques.

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amliorer la gestion des ressources humaines

remerciements

Tous nos remerciements vont aux tablissements et leurs participants qui ont largement contribu llaboration de ce guide.

centre hospitalier de bziers


Michel Juncas, Directeur des ressources humaines et de la formation. Fabienne Casse, Charge de dveloppement RH.

Hpitaux du mont-blanc
Yvon Richir, Directeur gnral.

uGecAm Le-de-fRAnce
Marie-Dominique Basquin, Responsable des ressources humaines.

centre hospitalier intercommunal Robert-ballanger


Laetitia Lavigne, Directrice des ressources humaines. Herv Herpin, Attach dadministration hospitalire, charg du Projet GPEC.

cabinet de conseil
Bernard Brunhes Consultants Marta Garcia, Chef de projet. Julien Labbe, Consultant.

centre hospitalier de Rambouillet


Frdric Limouzy, Directeur des ressources humaines.

quipe RH de lAnAp centre hospitalier rgional universitaire de Lille


Stphane Jacob, Directeur des ressources humaines. Philippe Beuvele, Responsable Gestion prvisionnelle de lemploi et des effectifs, pour le personnel non mdical. Sabine Coupez, Responsable ressources humaines, site Jeanne-de-Flandre, activit transversale Gestion prvisionnelle de lemploi et des effectifs. Carole Le Mero, Conduite de projet ressources humaines, notamment sur lvaluation individuelle. David Le Spegagne, Directeur associ. Monique Abad Marie-Emmanuelle Aubert Ccile Rivoiron Ce travail a t pilot par Marie-Emmanuelle Aubert sous la direction de David Le Spegagne.

fdration de lhospitalisation prive du Languedoc-Roussillon


Ccile Beltran, Dlgue rgionale FHP Languedoc-Roussillon et coordinatrice du projet. Cyril Bazin, Directeur clinique les Sophoras. Laurence Oriou, Directrice FC sant.

Conception et ralisation : www.pixelis-corporate.fr - 2011. Secrtaire de rdaction : Fanny Lentz Crdit photos : ANAP et Getty images. Imprim par CARACTRE, imprimerie certifie Iso 14001, sur du papier PEFC.

Outil au service des professionnels, la Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GpEc) est un axe de dveloppement cl des ressources humaines pour les tablissements sanitaires et mdico-sociaux.
LaNaP a recueilli et synthtis dans ce document les retours dexprience dtablissements ayant men des travaux relatifs la GPeC et souhaitant partager les dispositifs mis en place, les outils utiliss, les facteurs de succs et les points de vigilance.

1
Des tablissements transforms

2
Des processus De proDuction efficients

3
Des parcours De personnes optimiss

4
Des ressources humaines valorises

5
Des investissements efficaces

6
une culture partage De la performance

Ce document sinscrit dans le cadre du levier no4, Des ressources humaines valorises .

Agence Nationale dAppui la Performance des tablissements de sant et mdico-sociaux

23 avenue dItalie - 75013 Paris - 01 57 27 12 00 contact@anap.fr - www.anap.fr

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