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Le travail social lpreuve du management

Pluridisciplinarit et oprationnalit dans la conception des projets institutionnels


Faire de plusieurs services une relle quipe pluridisciplinaire, autour dun projet institutionnel oprationnel en adquation avec les ralits de terrain, est un enjeu important et une opration ardue. Le management des quipes lors de sa conception est probablement le premier facteur de russite ou dchec. Rentrent en ligne de compte le degr de participation du personnel et de lencadrement, la volont dinter connaissance des personnes et services, la recherche de complmentarit, la faon dont les divers groupes sinforment rciproquement de leur travail, le mode dintervention de lanimateur, le fonctionnement du comit de pilotage, le souci daller au del des gnralits Mais les mthodes de travail ne sont rien si elles ne sappuient pas sur un sens, une thique et des valeurs clairement identifis et profondment ancrs chez chacun des protagonistes. Encore faut-il parler le mme langage et trouver un quilibre entre unit et diversit Le chemin est long du projet la chose
Molire - Tartuffe

epuis la rforme des annexes XXIV (1989) et de la loi de 1975 (2002), le projet dtablissement est devenu un lment incontournable de laction sociale. Ds le dbut des annes 90, en tant que conseiller technique, jai travaill avec plusieurs dizaines de structures mdico-sociales sur les diverses formes de projet, notamment institutionnel et individuel.

Daniel Dicquemare
Psychosociologue, Psychopdagogue

Daniel Dicquemare, Intervenant en institutions mdico-sociales. Formateur en cole dducateur et conseiller technique CREAI pendant 10 ans.

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Des diverses situations rencontres, il se dgage un certain nombre de points communs. Les principaux concernent les difficults relatives la pluridisciplinarit et loprationnalit. En effet, la complmentarit des professions et des services autour dun centre commun - le sujet- est parfois dfaillante. Par ailleurs, au fil du temps, il arrive encore que le projet institutionnel perde progressivement de son influence et soit petit petit oubli. Il y a, bien-sr, de nombreuses causes et faons de tenter de rduire ces problmes. Mais pour les prendre la base, cest sur les modalits de conception du projet quil faut agir en premier lieu, et particulirement sur la gestion des quipes dans le travail de construction collective. Cest de ces deux points que nous traiterons dans cet article.

I - CONDITIONS DE RUSSITE
Prcisons tout de suite le sens que nous donnons au terme russite dans le cadre de notre sujet. Il recouvre de nombreux lments, mais nous retenons essentiellement et en premier lieu lide de mise en application concrte sur le terrain avec un minimum dcart entre lcrit, le discours et la pratique effective. Celle-ci doit bien sr sappuyer sur des objectifs et des moyens ralistes et adapts au public accueilli. Avant de dvelopper les facteurs positifs, voici a contrario, une liste non exhaustive de facteurs de dmotivation : absence de sens ; buts imposs ; aspirations trop leves ; consensus insuffisant ; dcisions prmatures ; absence dvaluation ; ambiance dquipe ; dfaut doprationnalisation du projet (objectifs trop gnraux ; confusion objectifs/ moyens ; moyens insuffisants ; dfaut de sens et de valeurs )

Le formateur
Le formateur a surtout un rle de coordinateur et dorganisateur, une bonne part de la production manant du groupe lui-mme. Les productions sappuient sur les rflexions et travaux dj raliss dans linstitution, en lien direct et permanent avec la pratique de terrain. Il propose une mthodologie et un contenu, mais ils sont toujours discuts en groupe. Le projet doit tre port par lquipe et non par le formateur. Il doit crer une ambiance propice linnovation et la crativit : galit de statut et de temps de parole, sauf points spcifiques ; absence de jugement ; autant que possible, non directif sur le fond, directif sur la forme. Il organise le travail, gre les ides, les critique (pertinence par rapport au sujet trait), fait approfondir, recentre sur les objectifs, amne les connaissances pratiques (mthodologiques) et thoriques (comprhension dune situation, solutions possibles) au fur et mesure de lavancement des travaux. Il doit tre exigeant sans vouloir aller trop vite, une quipe est longue changer. Il faut entre un et deux ans pour laborer un projet institutionnel et de faon plus gnrale deux ans pour observer des changements significatifs et intgrs dans une structure. Comprendre une situation ou un problme est une chose, adapter ses actions et modifier ses habitudes en est une autre. Le droit lerreur est une rgle prner, mais lobligation de perfectibilit doit ncessairement laccompagner.

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Dans une intervention sur le projet dtablissement, le rle du formateur est aussi stratgique et relationnel. Il est un relais entre la direction et les quipes. Il scurise et dynamise. Si ncessaire, il doit stimuler pour mettre en place une politique de communication ascendante (quipes vers direction) et descendante (linverse), prendre en compte les ventuelles tensions sans les ignorer. Attention cependant ne pas mlanger laboration du projet dtablissement et analyse institutionnelle. Traiter les deux en mme temps est une source majeure dchec. Si les difficults relationnelles sont trop importantes, empchant les changes constructifs en runion de travail, il est prfrable de rgler dans un premier temps ces questions avant de se lancer dans le projet. Si elles sont moindres, il est probable que le travail de discussion et de rflexion collectives contribue les attnuer. Le projet institutionnel a une fonction unificatrice que lui seul peut apporter En terme de fonctionnement de groupe, il sagit donc de mthodes participatives. En terme de formation, la dmarche sappuie sur la pdagogie de la mdiation : Crer le besoin, recherche du sens, volution du contenu par intgration progressive, construction par alternance dchanges collectifs et dappropriations individuelles

Ponctuellement et rgulirement, un retour vers une vision plus globale et une rflexion sur le sens des productions ralises renforce la cohsion et la pertinence de lensemble.

Les participants
La concrtisation dun projet ne peut tre effective sans limplication de lensemble - ou pour le moins dune majorit - des professionnels. Particulirement vis vis dune quipe pluridisciplinaire, il est fondamental de sinterroger sur ce qui relie les individus les uns aux autres, ce qui peut crer chez eux le sentiment dappartenir un mme groupe. Le projet institutionnel a une fonction unificatrice que lui seul peut apporter. Il doit donc donner une ligne directrice commune lensemble du personnel. Tous les membres des services ducatif, thrapeutique et pdagogique doivent participer. En ce qui concerne les personnels des services gnraux et administratifs, il est possible et prfrable dintgrer ceux qui souhaitent contribuer aux travaux. Un regard de candide est toujours riche de rflexions. Toute personne qui le dsire peut par ailleurs apporter, son niveau, une pierre ldifice collectif. Il est essentiel que chacun soit partie prenante dans la concrtisation du projet, que chacun le fasse sien, en soit codtenteur, et soit ainsi porteur dexigences pour lui et les autres. Cela permet galement de produire un maximum de richesses, de diversits, dinnovations. Personne ne peut prtendre galer un travail de groupe bien gr, quelles que soient ses comptences. Ce travail de construction commune offre par ailleurs plusieurs avantages : n il oblige des clarifications et des prcisions, ce qui favorise des reprsentations et un langage communs. Les confrontations, contradictions, complmentarits, atouts et faiblesses mergent. Si lquipe gre positivement cette tape, cela dbouche sur une mise plat constructive, sur des choix explicites et partags ;

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il dveloppe le sentiment dappartenance ncessaire une bonne ambiance dans lquipe. Toute lnergie qui nest pas dpense grer des relations ngatives peut tre consacre lusager ; il favorise des communications efficaces et objectives. Souvent, au fil des runions de travail, les gens apprennent se connatre un peu plus, aussi bien professionnellement que personnellement. Le pige viter consiste nlaborer le projet quavec une partie du personnel

Il est noter quun travail dquipe autour de llaboration dun projet institutionnel produit des effets secondaires positifs. On remarque une dcentration des problmes de personnes vers la tche. Le projet et ses composantes (principes, outils, thories ...) permettent de mieux sparer affectif et professionnel, ils jouent le rle de tiers dans les relations entre professionnels.

Le chef dtablissement ne peut donc, seul ou avec les autres membres de lencadrement, raliser un projet sans y impliquer ses quipes, sans prendre le risque de navoir que des collaborateurs excutants. Cette condition est fondamentale pour que lquipe puisse sapproprier ou se rapproprier le quotidien en le valorisant, pour que la pluridisciplinarit ne soit pas un leurre. Elle favorise un engagement suprieur des personnes, et donc une motivation plus grande laccomplissement du projet. Elle dveloppe galement la responsabilisation. Le pige viter consiste nlaborer le projet quavec une partie du personnel. Cela cre invitablement une dichotomie parmi les professionnels entre ceux qui ont contribu son laboration et les autres, prouvant les plus grandes difficults sapproprier la rflexion des premiers. Les concepteurs comprennent mal ce quils peroivent comme un manque dimplication des excutants , qui napprcient gure ce quils vivent comme une prise de pouvoir.

Lencadrement
Lexprience montre que la participation trs active de lencadrement (directeur, chefs de service) est une condition incontournable de la qualit et de leffectivit de la mise en uvre du projet. La corrlation entre prsence de lencadrement et les rsultats est quasiparfaite, du directeur pratiquement absent (plus ou moins relay par les chefs de service) jusqu celui qui est un peu trop prsent . Les quipes ont du mal comprendre labsence dimplication dun directeur, pourtant responsable lgalement de la structure et de son projet. Cela constitue un facteur important de dmotivation. Dautre part, de nombreux points ncessitent le regard ou laval du directeur pour avancer. Si les rponses sont longues venir ou trop floues, le sentiment dincertitude augmente chez les professionnels. Avant de commencer la conception du projet, il est important de bien clarifier la position de chacun. Toute proposition qui engage la structure lgalement, dans ses principes, dans son fonctionnement gnral, dans son image, dans son personnel et dans ses moyens doit recevoir laccord de la direction avant dtre retenue. En revanche les moyens spcifiques, pour atteindre tel ou tel objectif par exemple sont plutt du ressort des quipes.

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Le directeur donne les orientations souhaites, les axes dvelopper, sassure de la conformit lgale, thique et technique des propositions faites. Il doit savoir tre directif si ncessaire, mais aussi tre lcoute et laisser le champ libre son personnel lorsque cest possible. De faon gnrale, il est important de bien prciser rapidement dans le travail accomplir ce qui est ngociable et ce qui ne lest pas, notamment les obligations lgales, nombreuses depuis la rforme des annexes XXIV et de la loi de 1975. Cela vite des pertes de temps par rapport des questions dont les rponses figurent dans les textes, mais aussi des confusions et des malentendus, entre quipes et direction plus particulirement. Jusqu prsent, je nai pas rencontr de structure o lassociation gestionnaire participe activement la conception du projet. En France, la rpartition des rles entre association gestionnaire et direction est claire et fonctionnelle. Le directeur informe rgulirement ses employeurs de ltat davancement des travaux. Ce fonctionnement ne pose aucun problme dans le sujet qui nous intresse ici.

Sensibilisation au projet
Premire tape entreprendre au moins un mois avant le dbut des travaux. Le but est ici de donner une image commune lutilit du projet, afin que tous cheminent dans le mme sens. Il est intressant dans un premier temps de proposer lensemble du personnel un questionnaire trs simple, relatif au projet : but, intrt ; avantages et inconvnients ; pourquoi le refaire maintenant ? Cela permet de connatre les reprsentations de lquipe par rapport au projet. Quelles sont les finalits perues, les motivations, les rsistances, les proccupations et difficults envisages ? Cette connaissance autorise une approche positive. On ne cherche pas convaincre, mais trouver ensemble les moyens de rsoudre les difficults prsumes. Ceci implique bien entendu une politique de communication qui favorise le feed-back, o linformation descendante ne prend pas le pas sur linformation ascendante. Sous forme de runions et de documents, il sagit dinformer sur lintrt du projet en termes de cohrence daction, dunit dquipe, de repres fonctionnels dans le travail, dadaptation la population et aux demandes, dexigence lgale... Il est important galement de justifier sa refonte. Pourquoi une ractualisation et pourquoi maintenant ? Afin dtre crdible, il ne faut pas cacher, ni mme sous-estimer les difficults. Les deux principales sont : linvestissement et le temps ncessaires ; la priode dinscurit incontournable pendant la phase de transition, entre la perte des anciens repres et lappropriation des nouveaux. Il est recommand de ne dmarrer les travaux quaprs stre assur quau moins une grande majorit du personnel adhre la dmarche. Si tel nest pas le cas, son laboration et surtout son application en seront trs contraries. Cette question du sens est tout fait essentielle. Personne ne peut raliser correctement une tche sil nen voit pas lintrt et les bnfices, ou si les contraintes sont suprieures aux avantages.

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Synchronisation des quipes


La ractualisation du projet institutionnel - et a fortiori une premire laboration - constitue une bonne opportunit pour dvelopper lunit dune quipe pluridisciplinaire. condition de ne pas tomber dans le pige du projet patchwork , juxtaposition de projets manant de plusieurs quipes monodisciplinaires. Deux dmarches afin dviter cet cueil : n une connaissance rciproque : chaque quipe doit identifier les objectifs, moyens, problmes des autres services ; n un cahier des charges rciproque. Chaque quipe doit savoir : les informations quelle possde et qui peuvent tre utiles aux autres ; les informations quelle peut attendre des autres. Il ne sagit pas de tendre vers un modle unique de fonctionnement, mais de dvelopper la cohrence des interventions

Ceci peut tre fait en organisant des runions spcialement cet effet, notamment loccasion de la dfinition des profils de poste. La finalit recherche est de dvelopper un sentiment dinterdpendance, o chacun ressent la ncessit de son action, mais aussi de celle de lautre, pour atteindre lobjectif. Cela permet damliorer les communications inter-services, de mieux apprhender les interactions des diverses quipes (lducatif sur le pdagogique, le thrapeutique sur lducatif ...), dharmoniser les actions dans le temps en fonction de lvolution de lusager. Il ne sagit pas de tendre vers un modle unique de fonctionnement, mais de dvelopper la cohrence des interventions. Nous ne recherchons pas luniformit des pratiques, mais bien au contraire la richesse, la complmentarit et la cohrence dans les diffrences.

Dmarche oprationnelle
Je ne peux pas concevoir les parties sans concevoir le tout, et ne peux pas concevoir le tout sans concevoir les parties
Pascal Le projet ne peut se satisfaire daffirmer de grands principes, fussent-ils essentiels par ailleurs. Un certain nombre de projets ne sont encore quune compilation didaux (bientre, autonomie, intgration) et dvidences bases sur des postulats rarement vrifis. Loprationnalit, plus quune mthode ou un outil, est un tat desprit. Cest dabord et avant tout la volont affirme dobtenir des rsultats concrets et de lutter contre la fatalit (le sujet ne peut pas voluer, nous navons pas les moyens de). Cest tre assez humble pour accepter que sa disponibilit, sa spontanit et son attention envers le bnficiaire ne suffisent pas, pour reconnatre que notre objectivit naturelle est souvent limite dans notre action, pour admettre que nous sommes incapables dapprhender un sujet aussi complexe que ltre humain dans sa globalit sans mthode et le regard des autres, pour accepter que sa vrit nest pas celle des autres et surtout quelle nest pas meilleure.

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Cest la conviction profonde que toute vidence ou ide reue (sur les collgues, les usagers, les thories) doit tre vrifie, que les divers outils mis notre disposition peuvent nous tre utiles, que seul le temps peut nous empcher daller plus loin. Cest percevoir pleinement lintrt des mthodes transversales, partager linformation et le savoir entre services. Cest une culture du dbat constructif, exempt denjeux de pouvoir personnel, une recherche de complmentarit plutt que de concurrence ou comptition. Cest donc, de faon gnrale, se donner les moyens : n de sobserver soi-mme. Nous sommes nombreux tre convaincus, et de bonne foi, de notre respect et tolrance vis vis des autres ; n de mettre sa place la dimension personnelle en situation professionnelle ; n de diminuer sa subjectivit, notamment en ce qui concerne le filtre de nos observations et la projection de nos interprtations : dgager lessentiel du secondaire ; distinguer causes, effets et corrlations ; diversit et adaptation des outils danalyse ; n dutiliser et de concrtiser sur le terrain plusieurs thories en vitant les approches conceptuelles monolithiques et lintgrisme thorique ; n de donner un sens ses actes sur le moyen et le long terme, pour ne pas se laisser accaparer par la seule gestion de la vie quotidienne, cest dire se contenter de rgler les situations au fur et mesure quelles se prsentent. En ce qui concerne plus spcifiquement le projet et laction ducative en particulier, nous rechercherons : n avoir une approche la plus globale possible par dcomposition et recomposition des 1 objectifs . Les objectifs gnraux sont insuffisants, ils donnent une vision trop floue, imprcise et souvent personnelle de ce qui est recherch. Il faut tenter de les rendre aussi prcis que possible (objectifs spcifiques ou oprationnels). Certains pensent que ce type dobjectif rtrcit le champ des possibles. Lexprience dmontre linverse. La perception des finalits est alors rduite par le cadre de rfrence du professionnel, cadre presque toujours plus petit que celui qui peut tre dfini en quipe. Limprcision des objectifs est une cause srieuse dchec de la mise en application des projets ; n dfinir les objectifs court, moyen et long terme, afin de garder lesprit les finalits, inaccessibles autrement que par tapes successives ; n tre toujours dans une dmarche de prise en charge dgressive et exigences progressives, pour favoriser au mieux lautonomie ; n avoir des moyens aussi diversifis et concrets que possible pour tendre vers ses objectifs, afin de choisir les plus adapts la personne, et dviter les rponses chroniques et strotypes (donner des repres, scuriser, tre lcoute ) ; n adapter en permanence ses objectifs et attitudes lusager et son volution ; n valuer lvolution du sujet de faon formelle et empirique (complmentarit des deux formes). Apprcier une qualit pour une dmarche de progression. 1. Daniel Dicquemare, Oprationnaliser les objectifs dun projet , Les Cahiers de lActif : Le projet... en qute de sens N266-267, 07/08/1998.

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Cette dmarche facilite la concrtisation de llaboration du projet. Ainsi confectionn, il a peu de chances dtre oubli dans un tiroir. Il deviendra vraisemblablement une rfrence utile de laction. Par ailleurs, moins le projet est oprationnel, plus il risque dtre modul, non pas en fonction des finalits explicites concernant lusager, mais plutt par les tensions auxquelles la structure est confronte dans ses rapports internes et externes.

Principes fondateurs du projet


Une des fonctions du projet institutionnel est dapporter cohrence et unit. Pour cette raison et dautres, la dmarche logique consiste partir du projet institutionnel pour aller vers le projet personnel individualis.

Le projet doit partir de lanalyse des besoins de la population accueillie, et non des pratiques

Certaines structures procdent linverse. Cela enlve le sens mme de la notion de projet. En effet, partir du projet individuel amne plus un bilan qu une relle projection vers le futur, car la procdure risque fort de se rduire la recherche du plus petit dnominateur commun toutes les actions et quipes, le consensus minimal. Un certain nombre de fonctions du projet risquent de disparatre : projection vers lavant ; induction de changements, de forces nouvelles ; cohsion, canalisation de lnergie Mme si dans une certaine logique (individualisation de laction ducative), le projet personnel individualis - qui constitue la finalit - peut servir de base au projet institutionnel, cette dmarche prsente un certain nombre dinconvnients. Il parat donc prfrable de procder du gnral au particulier. Par ailleurs, pour que le projet rponde ses finalits, il doit partir de lanalyse des besoins de la population accueillie, et non des pratiques comme le souhaitent quelquefois les tablissements. Partir des pratiques consiste sappuyer sur les moyens pour dfinir les objectifs, donc prendre le problme lenvers. De plus, cela revient galement adapter la population la structure et non linverse. Enfin, cela incite plus la reproduction qu linnovation. Ce type dapproche est minemment discutable dun point de vue thique, cest pourquoi personnellement, je la refuse systmatiquement. En rsum, le projet doit tre raliste, mais nanmoins raisonnablement ambitieux. Ses objectifs sont dfinis, dans lordre, partir du mandat, des besoins reprs du public, ventuellement du schma dpartemental, et enfin de la politique institutionnelle souhaite. Les moyens sont dtermins en fonction de la population, des objectifs, des moyens matriels et techniques disposition. Ils seront aussi diversifis que possible, car il nexiste pas de mthode universelle, adaptable tous.

Suivi du projet
Le temps et linvestissement passs llaboration et la rdaction du projet laissent penser qu ce dernier stade le travail est termin. Si une tape importante vient dtre franchie, lessentiel reste faire, sa concrtisation. On nlabore pas un projet pour reproduire lidentique. Il apporte donc son lot de changements et de nouveauts. La difficult modifier ses habitudes, linertie institutionnelle sont de rels freins la mise en acte.
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Cest pourquoi il me parat important de mettre en place, une fois le document achev, une instance de suivi et de rgulation du projet. Elle sera compose de divers membres du personnel reprsentant toutes les quipes, de lencadrement, et ventuellement dun conseiller technique externe ltablissement. Elle se runira une deux fois par an. Elle aura pour fonction de rgler les invitables dcalages entre la construction thorique et lapplication concrte, daider les professionnels dans les difficults rencontres sur le terrain, de vrifier que lon ne sloigne pas avec le temps des crits. Il peut tre intressant par ailleurs, pour favoriser le maintien de la rflexion aprs la conception du projet, de retenir un ou deux thmes par an autour desquels les professionnels travailleront.

II - ORGANISATION GNRALE ET PILOTAGE DU PROJET


Le pessimisme de la lucidit ne doit pas cder la place loptimisme de la volont
Jacques Delors

Organisation des sances


De prfrence, les sessions de travail seront rgulires, prvues lavance, sur une journe. Elles ne seront pas trop espaces, ni trop proches. Il faut un certain temps pour quun groupe rentre vraiment dans le vif du sujet (faire le point sur le travail effectu et faire dans la sance, se remmorer les rflexions antrieures ), cest pourquoi en gnral une journe de six heures est plus productive que deux demi-journes de trois heures. Il y a toujours ou presque un travail intersession raliser entre deux sances. Par ailleurs, il faut un certain temps pour intgrer de nouveaux apports conceptuels ou mme pratiques. De ce fait, une journe par mois est le plus souvent loption retenue. Cela pose galement moins de difficults dorganisation pour la prsence des professionnels auprs des usagers. Ce travail entre chaque runion est important pour trois raisons : si tout devait tre fait lors des sances de travail, il en faudrait un nombre rdhibitoire ; cela permet ceux qui ne participent pas aux groupes de travail de sinvestir malgr tout dans le processus dlaboration du projet ; cela aide le personnel mieux sapproprier le projet en cours, en travaillant sans lintervenant.

Constitution des groupes de travail


Plusieurs cas sont possibles en fonction de la taille des structures et de leur fonctionnement : n si lquipe ne dpasse pas 12 15 personnes et que les bnficiaires sont absents la journe, un seul groupe de travail peut tre mis en place,

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si lquipe reprsente 15 30 personnes ou quil ny a pas dans la journe de priode sans public, il y aura deux groupes de travail en alternance. Pendant quune moiti de lquipe est en runion, lautre est sur le terrain. Les thmes seront communs au dbut, puis chaque groupe travaillera sur des sujets spcifiques, si lquipe dpasse ce seuil, des sous-groupes sont constitus autour dun comit de pilotage (rseau en toile).

Il est important que les groupes soient stables, puisque leur travail sinscrit dans la dure et la continuit. Ceux qui sengagent dans cette action doivent donc le faire jusquau bout.

Comit de pilotage et groupes thmatiques


Quelle que soit la taille de linstitution, il faut bien sr un suivi et une coordination des travaux. Le directeur est le responsable officiel et lgal du projet, cest donc lui quincombe cette fonction en premier lieu, paul par le directeur-adjoint ou les chefs de service quand ils existent, et le formateur. Dans le premier cas de figure voqu, la coordination avec lquipe ne pose pas de difficults particulires. Dans le second cas, lorsquil y a deux groupes, le formateur doit veiller la coordination du travail de chacun. Il est souhaitable que le ou les chefs de service participent aux deux groupes pour garder une vision globale de lensemble et faire le lien sur le terrain.

Service mdical et para-mdical

Service pdagogique

Service ducatif

Service formation professionnelle

COMIT DE PILOTAGE
Services gnraux Service administratif

Groupe thmatique 1

Groupe thmatique 2

Groupe thmatique 3

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Si tout le personnel concern ne peut participer aux runions (troisime cas de figure), le problme est plus complexe. Il devient ncessaire de constituer un comit de pilotage spcifique et des groupes de travail sur des thmes prcis. Les fonctions du comit de pilotage sont : a coordonner le travail sur le projet, a prendre les dcisions, a valider le travail des groupes thmatiques, a recevoir et transmettre des informations aux groupes thmatiques, a recevoir (propositions, remarques, dolances ) et transmettre (avancement des travaux, dcisions prises) des informations aux diffrents services. Il est imprativement constitu par au moins un reprsentant de chaque service et de chaque fonction, et par lensemble de lencadrement. Dans la mesure du possible, comme pour tout travail de groupe, on essaiera de ne pas dpasser 12 15 personnes. Lanimateur ne peut tre que le directeur. Les groupes thmatiques sont des lieux de construction, de rflexion et de dfinitions de propositions. Ils reoivent des instructions du comit de pilotage et lui transmettent leur travail. Ils sont constitus en fonction des besoins. Ils peuvent traiter de sujets comme les profils de poste, le cadre thique, les rglements, la procdure daccueil ou de sortie, le partenariat, les relations avec les familles, certains objectifs ou moyens Ces groupes permettent de faire participer pratiquement la totalit du personnel un moment ou un autre de la construction commune. Ainsi chacun peut avoir loccasion de donner son avis et dtre partie prenante. Nous lavons dit plus haut, la plupart des propositions doivent recevoir laccord de la direction via le comit de pilotage. Cest pourquoi les groupes thmatiques sont des groupes de rflexion et non de dcision dans la majorit des cas.

Circulation de linformation
Elle est essentielle partir du moment o il existe plusieurs groupes de travail, et parce quau rythme de huit dix journes annuelles, il faut un deux ans pour concevoir le projet. Elle repose sur deux principes :
n

rdaction et diffusion systmatique de comptes-rendus pour chaque runion de chaque groupe. De prfrence deux rapporteurs diffrents seront nomms chaque dbut de sance, afin que tous participent cet effort de traabilit et de mmoire collective. Lanimateur de la runion ne peut tre le secrtaire ; organisation de temps spcifiques en dbut de chaque session pour sassurer que le travail des autres groupes est connu, compris et intgr dans sa propre rflexion.

Il est intressant de commencer chaque sance par la relecture et des corrections ventuelles du compte-rendu de la prcdente. Au-del du suivi, cela entrane la communication crite, encore difficile dans notre secteur. Une fois valide, la version dfinitive

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peut-tre transmise aux autres groupes et aux services. La gestion des documents est plus facile et offre moins de sources derreurs si les versions finales sont imprimes sur du papier couleur. Une vigilance toute particulire doit tre apporte aux transmissions dinformations au sein de linstitution. Cela demande beaucoup de temps, dorganisation, de rigueur et de papier ! Mais cest ce prix que lon peut esprer garder une vision globale, une interdpendance, une complmentarit, en bref, une relle quipe pluridisciplinaire centre sur lusager. Restons bien conscient quun projet nest jamais neutre

Cest au comit de pilotage quincombe la responsabilit de centraliser linformation puis de la diffuser dans linstitution. Les secrtaires de sance apportent, quant eux, les corrections suggres au compte-rendu quils ont rdig, puis le transmettent au comit de pilotage et leur groupe. Pour faciliter les changes, il est prfrable que lanimateur de chaque groupe thmatique soit un membre du comit de pilotage. De ce fait, si le nombre de groupes thmatiques et leur frquence de rencontre dpend de la taille de la structure et de la disponibilit de ses membres, il faudra viter quun lun deux se runisse en mme temps que le comit de pilotage.

Globalisation du travail
Chaque service labore son projet. Pour favoriser les articulations entre eux, un membre des autres quipes participe aux runions si possible, sauf si elles sont trop techniques. Nous lavons dj voqu, le risque est de construire un projet patchwork . Avant la rdaction du document, il est donc important dorganiser des runions inter-services o chaque quipe prsente son projet. Il est comment par les autres afin dy apporter dventuelles corrections. On recherchera les similitudes entre les divers projets afin de souder lensemble : n actions complmentaires visant le mme objectif spcifique ; n succession chronologique des dmarches des divers services (petits, moyens, grands par exemple, ou entre ducatif et pdagogique) ; n actions dune quipe ncessitant lvaluation dune autre ... Si le temps et les moyens le permettent, on nattendra pas llaboration finale des projets de service pour mettre en place ce type de runion. Une ou deux intermdiaires permettront ventuellement de recaler plus facilement un projet par rapport aux autres.

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III - TAPES DE TRAVAIL


Voici une trame possible pour conduire llaboration dun projet institutionnel. Il sagit l dun guide trs gnral qui doit tre bien entendu adapt chaque structure. Les grandes phases sont cependant pratiquement toujours les mmes et dans le mme ordre. Il est important de nen sauter aucune, particulirement de ne pas sous-estimer les analyses prliminaires qui reprsentent elles seules prs de la moiti du travail. Certains lments de phases diffrentes peuvent tre travaills en parallle et dans un autre ordre que celui prsent ici. Compte-tenu de la dure de laction, on cherchera obtenir des effets concrets et visibles du travail assez rapidement (entre six mois et un an), afin de limiter le risque de dmotivation sur la longueur. Des rsultats tangibles peuvent tre obtenus assez tt dans certaines rponses suite aux problmes soulevs dans ltat des lieux, en ce qui concerne par exemple le ramnagement dune pice, lamlioration du confort matriel des bnficiaires et/ou des professionnels Premire phase : sens et fonctions du projet Questionnaire du personnel, puis discussions partir des rsultats Prsentation des lments gnraux : volution des exigences ; sens et fonctions du projet ; pourquoi le formaliser ? ; diffrence entre projet/programme/compte-rendu/ bilan ; les divers types de projets et articulation (associatif, institutionnel, de service, de groupe, individuel, de vie, dactivit ) ; limites, risques et effets ngatifs Conditions de russite Dfinition duquer Deuxime phase : pilotage du projet Dfinition des tapes de travail Prsentation de lorganisation gnrale : rle et fonctions du comit de pilotage et des groupes thmatiques ; participants ; transmission dinformations Constitution du comit de pilotage et rpartition des tches Organisation de la circulation dinformations Dtermination dun planning Mise en place des premiers groupes thmatiques Troisime phase : cadre gnral Prsentation par le directeur : son profil de poste ; enjeux conomiques et sociaux ; cadre lgislatif ; cadre financier ; schma dpartemental ; politique institutionnelle ; volution de la structure (agrandissement, rduction, restructuration) Dfinition commune des mots-clefs : lesquels ? Dfinition du cadre thique et dontologique

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Groupe thmatique : Les valeurs du projet institutionnel Pour les professionnels transmettre aux usagers Rglement de fonctionnement et rglement intrieur

Quatrime phase : dmarches prliminaires Dfinition des profils de poste (objectifs, moyens, rle, fonctions) ; difficults rencontres ; attentes rciproques intra et inter quipes Dfinition de lorganigramme par le directeur tat des lieux Par personne Par service Document de synthse Groupe thmatique : solutions proposes aux problmes exposs Avis sur les solutions par comit de pilotage et direction Cinquime phase : la population Les difficults de lobservation : trier, interprter, restituer La classification de lOMS Les besoins fondamentaux Perspectives dvolution du public accueilli Groupe thmatique : Prsentation gnrale : type de dficiences ; ge ; sexe ; origines gographiques ; situations familiales ; placements antrieurs Caractristiques de la population : autonomies ; plan affectif, cognitif, social, professionnel Sixime phase : les objectifs Prsentation thorique : cadre de dfinition ( partir de la lgislation, des besoins de la population, du schma dpartemental, de la politique institutionnelle) ; distinction objectifs /moyens ; objectifs fonctionnels /par capacits Prsentation gnrale : autonomie pratique, physique, affective, intellectuelle ; socialisation ; responsabilisation ; bien-tre ; scolaire ; professionnel ; sexualit ; famille ; soins palliatifs Groupes thmatiques : Dfinition des objectifs gnraux et intermdiaires par service, puis cohrence et complmentarit des objectifs entre services Septime phase : les moyens Prsentation thorique ; diffrents types de moyens ; complmentarit supports/ dmarche relationnelle ; recherche du transfert des acquis pour viter le conditionnement Moyens gnriques

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Financiers : prix de journe, enveloppe globale ... Matriels : description btiments et quipement Humains : organigramme et qualifications Moyens fonctionnels communs et spcifiques Rglement intrieur Rglement de fonctionnement Conseil dtablissement AG personnel, rsidents Rapports aux familles, juges, COTOREP, CDES ... Partenariat Stages, sjours, sorties Contrat Projet individuel Contrat de sjour individuel Rfrent Ladmission et laccueil. Livret Amnagement du cadre de vie Activits Journe ou semaine type Planning des salaris Runions : synthse ; intra, inter-quipe ; fonctionnement ; thmes Moyens techniques Rfrences thoriques, formation continue Moyens pdagogiques, ducatifs et thrapeutiques Moyens vis vis des familles Groupes thmatiques : Moyens gnriques Moyens fonctionnels : Gnraux et par service Moyens techniques : Gnraux et par service Projets dactivits

Huitime phase : valuation, suivi du sujet Prsentation thorique : valuation empirique/systmatise ; limites de lvaluation ; dmarche qualit ; articulation projet individuel/runion de synthse/valuation/ rfrent Groupes thmatiques : mise en place des dossiers de soins, du suivi au quotidien (cahier de liaison, cahier dobservation ), des bilans ponctuels, du suivi des sortants Llaboration doutils dvaluation globale de la personne et danalyse des pratiques fait lobjet dun travail part une fois le projet termin.

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Neuvime phase : rdaction du projet Dfinition du plan Rdacteurs) Premire rdaction Relecture par le personnel Corrections et additifs ventuels Rdaction finale Diffusion Dixime phase : suivi du projet Dfinition dun groupe de supervision du suivi Mesures de leffectivit et de lefficacit du projet : quels critres ? Moyens dvelopper Prvisionnel des suites donner : runions ; projets individuels ; valuation ; mise en place de nouvelles structures, de nouveaux groupes, de nouvelles activits Rponses aux besoins de formation reprs

CONCLUSION
Lhomme sera dabord ce quil a projet dtre
Jean-Paul Sartre Lacan parle de la profonde mchancet qui se cache derrire tout projet ducatif . la base de tout projet se dissimule quelque chose de relatif la matrise et au contrle de 2 lautre. Il peut sinscrire dans une logique interventionniste implacable Le dsir de contrle de lautre se manifeste dans les rticences que lon peut observer laisser lusager plus libre de ses actes et paroles. Ces rsistances sont justifies par la ncessit de gestion du collectif et de linstitution. Si cette raison invoque est souvent une ralit, elle nen cache pas moins parfois un dsir dinfluence et de pouvoir sur lautre, voire dappropriation . Leffet pervers serait davoir pour finalit implicite et inconsciente de grer lusager et non de lui donner les moyens de se grer lui-mme. Navonsnous pas tendance inscrire les usagers dans une destination toute trace ? Les rapports entre fins et moyens resteront ambigus sils ne sont pas fermement articuls dans un projet clair et transparent. Une organisation trs labore, parfois justifie thoriquement, mais qui ninterroge pas ses finalits peut servir les pires objectifs (fachisme, dictature, sgrgation raciale...).

2. Joseph Rouzel, Le projet est-il pervers ? , Lien Social N 144, 14/11/91

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Restons bien conscients quun projet nest jamais neutre. Car, mme sil doit rpondre des besoins reprs, ceux-ci ne peuvent tre isols dun contexte social qui porte ses valeurs spcifiques. Ainsi, dune certaine faon, cest lquipe, conceptrice du projet, qui vhicule ses propres valeurs. Lambigut et la complexit de la tche sont bien rsumes dans les dfinitions du terme duquer suivantes : Karlin et Lain : La raison du plus fou duquer, ce serait aider un enfant sortir du dsir des autres, du projet quon a pour lui. Ce serait laccompagner vers sa propre parole, librer son dsir personnel dapprendre, lui accorder le droit de devenir le sujet de son histoire. Durkheim : ducation et sociologie Lducation est laction exerce par les gnrations adultes sur celles qui ne sont pas encore mres pour la vie sociale. Elle a pour objet de susciter et de dvelopper chez lenfant un certain nombre dtats physiques, intellectuels et moraux que rclament de lui la socit politique dans son ensemble et le milieu spcial auquel il est particulirement destin.

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