Estrategia Empresas

Estratgia de Empresas
SUMRIO
SUMRIO INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA ........................................................................................ 7 APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7 OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8 PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 9 MDULO 1 ADMINISTRAO ESTRATGICA ........................................................................ 11 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 11 1.1 NOVO PARADIGMA .......................................................................................................................................................... 11 1.2 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO ....................................................................................................... 12 1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO ............................................................................................................ 12 1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHO .................................................................................................................................. 13 1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO ................................................................................................... 13 1.4.1 CURVA DE EXPERINCIA .............................................................................................................................................. 14 1.4.1.1 PREMISSAS .................................................................................................................................................................... 14 1.4.2 ALGUMAS QUESTES .................................................................................................................................................. 15 1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................................................................................... 15 1.5.1 VARIVEIS-CHAVE .......................................................................................................................................................... 16 1.5.2 EFICINCIA E EFICCIA ................................................................................................................................................ 17 1.5.3 FOCO ESTRATGICO ..................................................................................................................................................... 17 1.5.4 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 17 1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAO ESTRATGICA ..................................................................................................... 18 1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA ......................................................................................................... 18 1.6.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 19 1.6.1.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA ........................................................................................................................... 19 1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAES ....................................................................................................................................... 19 1.6.3 FORAS COMPETITIVAS .............................................................................................................................................. 20 1.6.4 CADEIA DE VALOR ......................................................................................................................................................... 20 1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMRIAS ........................................................................................................................................... 20 1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTE ....................................................................................................................................... 21 1.6.4.3 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 21 1.6.5 PERSPECTIVA SISTMICA ............................................................................................................................................ 21 1.7 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA ............................................................................................................................ 21 1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 22 UNIDADE 2 ENFOQUE SISTMICO ................................................................................................... 23 2.1 VISO SISTMICA ............................................................................................................................................................. 23 2.2 DIMENSES DO SISTEMA .............................................................................................................................................. 23 2.3 ORGANIZAO ESTRATGICA ...................................................................................................................................... 24 2.4 COORDENAO ESTRATGICA .................................................................................................................................... 25 2.5 DIREO ESTRATGICA .................................................................................................................................................. 25 2.6 IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO ......................................................................................................... 25 2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATGICO ..................................................................................................................... 26
SUMRIO
2.7 VISES DO NEGCIO ...................................................................................................................................................... 27 2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 27 UNIDADE 3 VISO ESTRATGICA DO NEGCIO ............................................................................. 27 3.1 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 27 3.2 TIPOS DE VISES ............................................................................................................................................................... 28 3.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 28 3.4 MERCADO E CLIENTE ...................................................................................................................................................... 29 3.4.1 COMUNICAO MERCADOLGICA ....................................................................................................................... 29 3.5 CENRIOS ............................................................................................................................................................................ 29 3.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 30 UNIDADE 4 MODELOS DE MUDANA ............................................................................................. 30 4.1 RESISTNCIA MUDANA ............................................................................................................................................ 30 4.2 CURVA S ................................................................................................................................................................................ 30 4.2.1 FASE I ................................................................................................................................................................................. 31 4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLGICAS ................................................................................................................. 32 4.2.3 FASE II ................................................................................................................................................................................ 32 4.2.3.1 CONCLUSES DA FASE II ........................................................................................................................................ 33 4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES ....................................................................................................... 34 4.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 34 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 34 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 34 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 34 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 34 MDULO 2 GESTO ESTRATGICA NO NOVO MILNIO ...................................................... 35 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 35 UNIDADE 1 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ..................................................... 35 1.1 CRISE DE PARADIGMAS .................................................................................................................................................. 35 1.2 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ............................................................................................... 36 1.3 CARACTERSTICAS-CHAVE ............................................................................................................................................. 37 1.3.1 ATUAO GLOBAL ....................................................................................................................................................... 37 1.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO ................................................................................................................ 38 1.3.3 INCENTIVO CRIATIVIDADE ..................................................................................................................................... 38 1.3.3.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 39 1.3.4 CONTROLE PELO BALANCED SCORECARD .......................................................................................................... 39 1.3.5 ORGANIZAO EM UENS ........................................................................................................................................... 40 1.3.5.1 CARACTERSTICAS DAS UENS ................................................................................................................................ 40 1.3.6 NFASE EM ALIANAS ................................................................................................................................................. 40 1.3.6.1 CENRIO COMPETITIVO ........................................................................................................................................... 41 1.3.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................................................................................................................... 41 1.3.7.1 NOVOS DESAFIOS ...................................................................................................................................................... 41 1.3.8 APRENDIZAGEM CONTNUA ..................................................................................................................................... 42 1.3.8.1 LEARNING ORGANIZATION ..................................................................................................................................... 42 1.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 43
SUMRIO
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................................. 43 2.1 FATORES CRTICOS DE SUCESSO ................................................................................................................................ 43 2.1.1 FCS E CAPACIDADE ....................................................................................................................................................... 43 2.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ................................................................................................................ 43 2.1.3 EXEMPLOS DE FCSS ..................................................................................................................................................... 44 2.1.4 PERGUNTAS RELEVANTES ........................................................................................................................................... 45 2.1.5 MEDIAO ....................................................................................................................................................................... 45 2.2 MEDIO BSICA ............................................................................................................................................................. 45 2.2.1 DADOS COLETADOS ..................................................................................................................................................... 46 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO VERSUS TRADICIONAL ..................................................................................... 46 2.4 COMPORTAMENTOS DA EMPRESA ............................................................................................................................. 47 2.5 FEEDBACK ........................................................................................................................................................................... 47 2.5.1 PRODUTO FINAL ............................................................................................................................................................ 48 2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 48 UNIDADE 3 DEFINIO DO NEGCIO ............................................................................................. 48 3.1 OBJETO DO NEGCIO ..................................................................................................................................................... 48 3.2 VISES .................................................................................................................................................................................. 48 3.2.1 DEFINIO DO NEGCIO ........................................................................................................................................... 49 3.3 VISO EMPRESARIAL ....................................................................................................................................................... 49 3.3.1 CARACTERSTICAS DA VISO EMPRESARIAL ....................................................................................................... 50 3.4 ELEMENTOS-CHAVE ......................................................................................................................................................... 50 3.5 DEFINIO DA VISO ..................................................................................................................................................... 50 3.5.1 QUESTES-CHAVE ......................................................................................................................................................... 51 3.6 DEFINIO DA MISSO .................................................................................................................................................. 51 3.6.1 ELABORAO DA MISSO ......................................................................................................................................... 51 3.7 VALIDADE DA MISSO ................................................................................................................................................... 52 3.8 GRUPOS DE INTERESSE .................................................................................................................................................. 53 3.9 FORMULAO DA MISSO ........................................................................................................................................... 53 3.9.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 53 3.10 VISO VERSUS MISSO ................................................................................................................................................ 54 3.11 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 54 UNIDADE 4 CENRIOS ..................................................................................................................... 54 4.1 PROSPECO DO FUTURO ............................................................................................................................................ 54 4.1.1 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 54 4.2 CONCEITUAO DE CENRIO ..................................................................................................................................... 55 4.3 TIPOS DE CENRIOS ......................................................................................................................................................... 55 4.3.1 PONTO DE PARTIDA ...................................................................................................................................................... 56 4.3.2 OBJETIVO .......................................................................................................................................................................... 56 4.3.3 TIPOS .................................................................................................................................................................................. 56 4.3.4 TENDNCIAS ................................................................................................................................................................... 57 4.3.5 IMPORTNCIA ................................................................................................................................................................. 58 4.3.6 ETAPAS DE CONSTRUO .......................................................................................................................................... 58 4.3.7 OPORTUNIDADES E AMEAAS ................................................................................................................................. 58 4.3.8 AO .................................................................................................................................................................................. 58 4.4 ANLISE DO AMBIENTE ................................................................................................................................................. 59
SUMRIO
4.4.1 REPRESENTAO DA ANLISE DO AMBIENTE ................................................................................................... 60 4.5 DIAGNSTICO .................................................................................................................................................................... 60 4.6 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................................................................. 60 4.7 ANLISE SWOT .................................................................................................................................................................. 61 4.7.1 ESTRATGIA E ANLISE SWOT .................................................................................................................................. 61 4.7.2 REGIES DA MATRIZ SWOT ....................................................................................................................................... 62 4.8 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO .............................................................................................................................. 62 4.8.1 DIAGNSTICO DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................... 63 4.8.2 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO ........................................................................................................................... 63 4.8.3 RECURSOS ........................................................................................................................................................................ 64 4.8.4 CAPACIDADE ................................................................................................................................................................... 64 4.8.4.1 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES ............................................................................................................ 65 4.8.5 COMPETNCIA ESSENCIAL ........................................................................................................................................ 65 4.8.5.1 CARACTERSTICAS ...................................................................................................................................................... 66 4.8.5.2 COMPETNCIAS ESSENCIAIS CLSSICAS .......................................................................................................... 66 4.8.6 FORAS E FRAQUEZAS ................................................................................................................................................ 67 4.8.6.1 EXEMPLO ....................................................................................................................................................................... 68 4.8.6.2 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 68 4.8.6.3 CONHECIMENTO DA ORGANIZAO ................................................................................................................. 68 4.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 69 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 69 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 69 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 69 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 69 MDULO 3 MODELOS E PLANOS DE AO ......................................................................... 71 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 71 UNIDADE 1 MODELO DAS CINCO FORAS ...................................................................................... 71 1.1 FORAS COMPETITIVAS .................................................................................................................................................. 71 1.2 MODELO PORTER .............................................................................................................................................................. 71 1.3 ANLISE ESTRUTURAL NAS INDSTRIAS ................................................................................................................ 72 1.3.1 CINCO FORAS COMPETITIVAS ................................................................................................................................ 73 1.3.2 REPRESENTAO GRFICA ......................................................................................................................................... 73 1.3.3 GRAU DE RIVALIDADE .................................................................................................................................................. 73 1.3.4 AMEAA DE NOVOS ENTRANTES ............................................................................................................................ 74 1.3.4.1 RETALIAO ................................................................................................................................................................. 74 1.3.4.2 AVALIAO DAS FORAS ........................................................................................................................................ 75 1.3.5 AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ................................................................................................................ 75 1.3.5.1 CARACTERSTICAS ...................................................................................................................................................... 75 1.3.5.2 GRAU DE PRESSO .................................................................................................................................................... 75 1.3.6 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ..................................................................................................... 76 1.3.6.1 FATORES DETERMINANTES ..................................................................................................................................... 76 1.3.7 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR ............................................................................................................ 76 1.3.7.1 FATORES ESTRUTURAIS ............................................................................................................................................ 77 1.3.8 INTEGRAO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES .......................................................................................... 77
SUMRIO
1.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 77 UNIDADE 2 GRUPOS ESTRATGICOS .............................................................................................. 77 2.1 IDENTIFICAO ................................................................................................................................................................. 77 2.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATGICOS ........................................................................................................................ 78 2.2.1 DISPOSIO DE GRUPOS ESTRATGICOS ............................................................................................................ 78 2.3 SINGULARIDADES ............................................................................................................................................................. 79 2.4 BARREIRAS DE MOBILIDADE ........................................................................................................................................ 79 2.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA ..................................................................................................................................... 80 2.5.1 DETERMINANTES ........................................................................................................................................................... 80 2.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS .............................................................................................................. 80 2.6.1 EMPRESAS MENORES ................................................................................................................................................... 81 2.6.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 82 2.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 82 UNIDADE 3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS ...................................................................................... 82 3.1 TIPOS DE ESTRATGIAS .................................................................................................................................................. 82 3.2 ESTRATGIA DE LIDERANA DO CUSTO TOTAL .................................................................................................... 83 3.2.1 DEFESA CONTRA FORAS COMPETITIVAS ........................................................................................................... 84 3.3 ESTRATGIA DE DIFERENCIAO ............................................................................................................................... 84 3.3.1 EFEITOS DA DIFERENCIAO ................................................................................................................................... 85 3.4 ESTRATGIA DE ENFOQUE ............................................................................................................................................ 86 3.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 86 UNIDADE 4 CADEIA DE VALOR ........................................................................................................ 86 4.1 ATIVIDADES DE SUPORTE .............................................................................................................................................. 86 4.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE ...................................................................................................................... 87 4.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA .......................................................................................................................................... 87 4.2 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................................................................ 87 4.2.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 88 4.3 USO DA TECNOLOGIA .................................................................................................................................................... 88 4.4 IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO ...................................................................................................... 88 4.5 SISTEMA DE ATIVIDADE ................................................................................................................................................. 89 4.6 NOVAS REGRAS .................................................................................................................................................................. 89 4.7 EFICCIA OPERACIONAL VERSUS ESTRATGIA ..................................................................................................... 90 4.8 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE ................................................................................................................................ 90 4.8.1 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 91 4.8.2 ONTEM E HOJE ............................................................................................................................................................... 91 4.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 92 UNIDADE 5 OBJETIVOS ................................................................................................................... 92 5.1 DEFINIO DE OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 92 5.1.1 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 92 5.1.2 CLASSIFICAO ............................................................................................................................................................. 92 5.1.3 CONTEDO ...................................................................................................................................................................... 93 5.1.4 OBJETIVOS E GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ......................................................................................... 94 5.1.5 COMPROMETIMENTO INTERNO ............................................................................................................................... 94 5.1.5.1 POSTURA NEGATIVA .................................................................................................................................................. 94 5.1.5.2 POSTURA POSITIVA .................................................................................................................................................... 95
SUMRIO
5.1.6 DESDOBRAMENTOS ..................................................................................................................................................... 95 5.1.7 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO .............................................................................................................................. 96 5.2 FERRAMENTA GUT ............................................................................................................................................................ 96 5.2.1 GRAVIDADE ...................................................................................................................................................................... 97 5.2.2 URGNCIA ........................................................................................................................................................................ 97 5.2.3 TENDNCIA ...................................................................................................................................................................... 97 5.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA .................................................................................................................................... 98 5.2.5 APLICAO DA FERRAMENTA ................................................................................................................................... 98 5.3 OBJETIVO VERSUS META ................................................................................................................................................ 99 5.3.1 METAS ................................................................................................................................................................................ 99 5.3.2 DEFINIO DE ESTRATGIAS .................................................................................................................................. 100 5.4 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 100 UNIDADE 6 PLANOS DE AO ...................................................................................................... 100 6.1 ELABORAO DO PLANO DE AO ........................................................................................................................ 100 6.2 COMPOSIO ................................................................................................................................................................... 101 6.2.1 MODELO ......................................................................................................................................................................... 101 6.3 FORMULAO ................................................................................................................................................................. 101 6.3.1 FERRAMENTA 5W2H ................................................................................................................................................... 102 6.3.1.1 DIAGRAMA DE RVORE .......................................................................................................................................... 102 6.4 SUCESSO DO PLANO DE AO ................................................................................................................................. 103 6.5 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 104 UNIDADE 7 CENRIO CULTURAL ................................................................................................... 104 7.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 104 7.2 OBRA LITERRIA .............................................................................................................................................................. 104 7.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 104 MDULO 4 ENCERRAMENTO .............................................................................................. 105 APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 105
ABERTURA
INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA
APRESENTAO
Significativas mudanas no mundo dos negcios sucedem-se ininterruptamente... Fronteiras econmicas so redefinidas... Competies, no contexto nacional e internacional, so intensificadas... Constantes avanos da tecnologia emergem, a todo momento, criando cenrios de negcios substancialmente diferentes e transitrios. Os gestores verdadeiros responsveis pela performance das empresas devem estar preparados para essas mudanas, aprimorando, cada vez mais, suas habilidades para atuarem em um ambiente de negcios diferente e complexo que, em muitos aspectos, ainda no existe. Desenha-se ento um novo perfil para o executivo... Aqui a criatividade e a flexibilidade devem ser valorizadas. Outras caractersticas, entretanto, merecem ser desenvolvidas. Nesse contexto, espera-se que o executivo deste novo milnio desenvolva uma percepo sistmica do processo de planejamento estratgico e desenhe a viso estratgica do negcio, compreendendo tanto as questes fundamentais das diversas reas funcionais de negcios quanto a inter-relao entre essas reas. Sob essa tica, no Estratgia de Empresas, analisaremos os processos e modelos a serem trabalhados pela organizao, de modo a otimizar-lhe a administrao das mudanas e a obteno de objetivos. Trataremos ainda da elaborao de planos de ao como instrumentos para potencializar os pontos fortes e as oportunidades da empresa, neutralizando suas ameaas e seus pontos fracos. Ao optar por fazer o Estratgia de Empresas, voc optou tambm por participar de um novo mtodo de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho, ele foi planejado para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L estaro agendadas todas as atividades, inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data previamente determinada, ao Professor-tutor.
OBJETIVO E CONTEDO
O Estratgia de Empresas foi desenhado de modo a proporcionar reflexes e possibilidades de aplicao de modelos, tanto por meio da identificao dos conceitos fundamentais na rea de planejamento estratgico, quanto de sua relao com o processo de elaborao de um plano.
ABERTURA
Sob esse foco, o Estratgia de Empresas foi estruturado em quatro mdulos, nos quais foi inserido o seguinte contedo... Mdulo 1 Administrao estratgica Neste mdulo, por meio de um olhar histrico, revisitaremos os caminhos percorridos pelas organizaes do planejamento administrao estratgica.Trabalharemos, ento, com o enfoque sistmico sobre o processo de administrao estratgica, conceituaremos o que viso estratgica de um negcio, discutiremos a importncia do planejamento e analisaremos os modelos de mudana.
Mdulo 2 Gesto estratgica no novo milnio Partiremos aqui do comportamento das empresas frente formulao de um planejamento. Revisaremos a metodologia de implantao de um planejamento estratgico com foco na viso e na misso empresarial. Falaremos sobre cenrios e sobre a importncia da matriz SWOT.
Mdulo 3 Modelos e planos de ao O foco deste mdulo ser o Modelo das cinco foras de Porter. Da, definiremos estratgias competitivas, descreveremos o Modelo da cadeia de valor, finalizando nossos trabalhos com a formulao de um Plano de Ao.
Mdulo 4 Encerramento Neste mdulo alm da avaliao desse trabalho , voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos anteriores: caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre neles e bom trabalho!
BIBLIOGRAFIA
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1987. Drucker demonstra, neste livro, que criatividade e planejamento so um paradoxo aparente, pois a inovao tambm exige uma disciplina sistemtica. Embora hoje discuta-se muito a personalidade empreendedora, de fato, poucas empresas estimulam o desenvolvimento dessa prtica.
ABERTURA
FOSTER, Richard N. Inovao: a vantagem do atacante. So Paulo: Best Seller, 1988. Foster aqui aborda a temtica da competio em nvel mundial, as inovaes tecnolgicas e os novos valores, que demandam mudanas rpidas. Na tese enfocada pelo autor, em questes de mercado, a melhor defesa o ataque, com o uso correto da tecnologia. LOBATO, David Menezes et alii. Estratgia de empresas Srie Gesto Empresarial. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. Autor desta obra e professor-autor desta disciplina, Lobato destaca aqui uma metodologia de administrao estratgica, apresentando ferramentas e conceitos fundamentais dessa prtica que vem transformando as antigas mentalidades, em nome de sua evoluo, em novas realidades empresariais. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas. So Paulo: Atlas, 1991. Nesta obra, Oliveira apresenta uma metodologia detalhada de planejamento estratgico, que proporciona, ao administrador, uma viso mais explcita do que efetivamente representa a ferramenta do planejamento dentro de uma tica prtica. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. Nesta obra, j tradicional na rea, o autor descreve de que modo as empresas podem criar e sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos administradores como avaliar sua posio competitiva e implementar as etapas de ao especficas necessrias para aprimor-las.
PROFESSOR-AUTOR
David Lobato Doutor em Engenharia de Produo pela UFRJ, Mestre em Engenharia de Produo pela UFF e certificado em cursos pela Columbia Business School, Wharton Business School, University of California, Skill Dynamics Canada an IBM Canada Company e Ansoff Associates.Trabalhou na IBM Brasil, onde atuou como Coordenador do Instituto de Planejamento Organizacional. Diretor da DB2 Lobato, consultoria especializada em Gesto Empresarial. Lobato, alm de professor dos cursos do FGV Management, Coordenador Acadmico do MBA Executivo em Administrao de Empresas, primeiro MBA a distncia da Fundao Getulio Vargas, produzido e veiculado pelo FGV Online.
MDULO 1
MDULO 1 ADMINISTRAO ESTRATGICA
APRESENTAO
Um mercado mundial consequncia do primado unificador da tecnologia, derrubando fronteiras nacionais e proporcionando um novo discurso que ultrapassa interesses meramente regionais. Os problemas passam a ser pensados em escala mundial, ficando o Estado-Nao em xeque e a gravitao dos novos interesses pairando em torno de blocos econmicos. As empresas, por seu lado, deparam-se com a necessidade de competir globalmente e introduzir, em seus modelos de gesto, novas filosofias empresariais para agirem localmente, conquistando vantagens competitivas . A evoluo do processo de planejamento estratgico est relacionada ao ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso ambiente. Neste mdulo, analisaremos, inicialmente, as caractersticas fundamentais do novo paradigma de planejamento, que corresponde era da administrao estratgica competitiva, identificando as principais fases relacionadas a essa evoluo. A seguir, enfatizaremos o enfoque sistmico sobre o processo de planejamento estratgico e sua importncia, trabalhando com as diferentes fases do planejamento estratgico.
UNIDADE 1 PLANEJAMENTO
1.1 NOVO PARADIGMA

A evoluo do processo de administrao estratgica est relacionada ao ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso contexto. At a dcada de 50, o ritmo dessas transformaes tanto na sociedade em geral quanto no mundo dos negcios era relativamente lento e uniforme. A partir dos anos 50, os critrios da administrao cientfica e do profissionalismo nos negcios superaram a viso emprica e romntica da gesto. Cada uma das fases da evoluo do planejamento estratgico engloba e complementa a anterior, de forma que, na evoluo da teoria administrativa, corrigem-se os aspectos que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto. No curso dessa evoluo, inaugura-se um novo paradigma a era da gesto estratgica e competitiva.
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MDULO 1
1.2 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO
1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Nos anos 50, predomina a primeira fase da evoluo do pensamento estratgico. Na verdade, grande parte daquilo que chamvamos de planejamento financeiro nada mais era do que controle financeiro a alta administrao da empresa aprovava um oramento anual e passava a monitorar o desempenho dos negcios a partir dos marcos daquele oramento. Os marcos do oramento eram definidos pelo executivo principal da empresa o grande estrategista desse processo.
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MDULO 1
Em ltima anlise, a Escola do Planejamento Financeiro utilizava o enfoque top-down de cima para baixo , ou seja, contava com um nico estrategista, que era o executivo do topo da pirmide organizacional. A Escola do Planejamento Financeiro era altamente formal quase mecanicamente programada pelo oramento anual na busca da eficincia dos processos. A empresa estimava seus vrios gastos com base na previso de receitas. A coordenao e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por ela planejados.
Uma das caractersticas dessa escola era a nfase na administrao por objetivos, desenvolvida por Peter Drucker.
1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHO

Quando a tica de siga as regras predomina sobre as demais... ...inibe-se a capacidade empreendedora... ...o risco abominado e posto em segundo plano em favor da miopia em atividades mais operacionais... ...as atividades mais operacionais o controle e a oramentao recebem ateno especial... ...quase nada dito a respeito da criao de estratgias. Consequentemente, o planejamento financeiro, muitas vezes, reduzia-se a um jogo de nmeros de controle de desempenho, no qual no podamos reconhecer o conceito de estratgia.
O objetivo principal do executivo cumprir ordens.
1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO

A dcada de 60 correspondeu fase do planejamento a longo prazo e se baseou na seguinte premissa... O futuro pode ser estimado a partir da projeo de indicadores passados e atuais. Esses indicadores poderiam ser melhorados, no longo prazo, por uma interveno ativa no presente.
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MDULO 1
A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava com mtodos simples de elaborao de cenrios mtodos que pareciam no estar bem adequados explicao de fenmenos mais complexos. A viso de futuro era desenvolvida pela elaborao de cenrios com mudanas que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito. Uma das funes do planejamento a longo prazo destacava a tcnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos da projeo de referncia e os pontos da projeo no cenrio desejvel.
O sistema de valores da empresa era voltado para a projeo do futuro.
1.4.1 CURVA DE EXPERINCIA

O conceito de curva de experincia desenvolvido pelo Boston Consulting Group/BCG uma tcnica de anlise estratgica utilizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo. A partir dessa tcnica... ...a empresa podia prever a diminuio progressiva dos custos de um produto medida que aumentava sua produo.
A curva de experincia, quando bem utilizada, sem dvida, um fator crtico de sucesso para muitas empresas.
Dessa forma, a empresa podia adotar uma poltica de preos baseada nos custos futuros. A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes quanto possibilitar seu crescimento, consolidando uma vantagem de custos, e podendo usufruir de margens significativas e estveis. No entanto, a curva de experincia sofreu muitas crticas relacionadas a sua aplicao generalizada a curva de experincia s deveria ser considerada com produtos ou mercados em crescimento, ou seja, no impactados por descontinuidade. Em sntese... O planejamento a longo prazo baseava-se na suposio de que a empresa poderia prever o futuro, especulando sobre uma variedade de projees e curvas de experincia.
1.4.1.1 PREMISSAS
O planejamento de longo prazo apresentava as seguintes premissas tradicionais sobre mudanas e planejamento...
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MDULO 1
Mudanas... seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito; seguiam tendncias estabelecidas; podiam ser entendidas e previstas. Planejamento... era peridico; era uma extenso de planos anteriores; era implementado tal como concebido.
1.4.2 ALGUMAS QUESTES

O planejamento por cenrios construdos a partir da gerao de hipteses sobre o futuro permitia ao gestor refletir sobre as estratgias futuras. Contudo, a Escola do Planejamento a Longo Prazo focalizava ambientes pouco dinmicos, trabalhando apenas os cenrios que eram suficientes para cobrir as contingncias importantes. Logo, um nmero pequeno de cenrios era gerado. Consequentemente, eles eram implementados tal qual eram concebidos. Em 1968, Pierre Wack popularizou a tcnica de planejamento por cenrios. O exerccio sobre cenrios era visto como um estimulante para a criatividade, mesmo que nenhum dos cenrios gerados se aplicasse, perfeitamente, a ambientes mais incertos e descontnuos. Para realizar um planejamento a longo prazo, a organizao deveria ser capaz de prever o cenrio do ambiente em que atuava, controlando-o ou, simplesmente, assumindo sua estabilidade. O planejamento a longo prazo requeria no s previsibilidade como tambm estabilidade durante a estruturao da estratgia da empresa.
O mundo tem de ficar parado enquanto se desenrola esse planejamento?
As estratgias da empresa deveriam seguir a lgica dos planos anteriores, ou seja, o plano para o futuro deveria ser trabalhado com o mesmo padro inerente ao do passado.
1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A partir da dcada de 70, a expresso estratgica passou a ser enfatizada no vocabulrio utilizado pelos executivos.
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MDULO 1
Desenha-se o foco estratgico nas decises empresariais. A organizao passou a ser dividida em trs subsistemas hierrquicos estratgico, ttico e operacional , representados pelo Tringulo de Robert Anthony...
1.5.1 VARIVEIS-CHAVE
Associadas aos subsistemas estratgico, ttico e operacional, esto as seguintes variveis-chave... Decises no estruturadas e estruturadas... medida que nos aproximamos do nvel estratgico da organizao, mais nos deparamos com decises complexas e no estruturadas. Tais decises esto, muitas vezes, associadas a situaes novas, inesperadas e de alta incerteza. J no nvel operacional, temos a estruturao de decises que, geralmente, so repetitivas, rotineiras, estando, por isso, registradas em normas e procedimentos. Dados e informaes... Por meio dos sistemas de informaes, temos a transformao dos dados encontrados em grande volume no nvel operacional em informaes fundamentais ao processo de deciso no nvel estratgico da organizao. Eficcia e eficincia... Para o nvel estratgico, o foco a conquista da eficcia, que uma medida do alcance de resultados, ficando o critrio da eficincia mais relacionado ao nvel operacional, ou seja, utilizao dos recursos disponveis no processo. Evoluo e sobrevivncia... A funo principal do executivo do nvel estratgico monitorar o meio ambiente externo da organizao, detectando os sinais de mudana relacionados a seu negcio. A partir da, o conceito de proatividade alinhado para que a empresa possa evoluir. J no nvel operacional, a caracterstica bsica o foco no ambiente interno, com preocupaes a curto prazo visando sobrevivncia da organizao.
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MDULO 1
1.5.2 EFICINCIA E EFICCIA

O foco da Escola do Planejamento Estratgico a deciso empresarial. Para as organizaes, o que importa a eficincia e a eficcia dessas decises... Segundo Peter Drucker, as diferenas entre eficcia e eficincia so...
1.5.3 FOCO ESTRATGICO

Na era do planejamento estratgico, o foco estratgico a caracterstica principal das decises empresariais. Nesse sentido, a anlise financeiro-contbil articula-se... s anlises de posicionamento competitivo; competncia na produo; atratividade de mercado.
1.5.4 CARACTERSTICAS
A Escola do Planejamento Estratgico destaca-se pelas seguintes caractersticas...
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MDULO 1
Pensamento estratgico... Sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa. Portanto, o pensamento estratgico deve subordinar todas as decises e operaes da empresa. Anlise das mudanas do ambiente... Levantamento e estudo dos principais fatores ambientais que afetam a vida da empresa e sua provvel evoluo, bem como dos novos fatores que podero ocorrer no futuro e de seu possvel impacto nas operaes da organizao. Anlise de recursos e competncias... Esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos da organizao e de suas respectivas competncias. Essa anlise busca a otimizao dos insumos existentes na organizao por meio da alocao eficiente e seletiva dos recursos materiais, de pessoal e da tcnica mais adequada aos processos da organizao.
1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAO ESTRATGICA

Em conformidade com as noes clssicas de racionalidade diagnstico seguido de prescrio e depois ao , a Escola do Planejamento Estratgico fazia uma ntida separao entre pensamento e ao. A dicotomia formulao-implementao regulava a realizao das estratgias na empresa. Somente depois de terem sido desenvolvidas e totalmente formuladas, as estratgias deveriam ser implementadas. Segundo Mintzberg, a grande falcia do planejamento estratgico ... assim como anlise no sntese, o planejamento estratgico no gerao de estratgias; a anlise pode preceder e apoiar a sntese, provendo determinados insumos necessrios; a anlise pode seguir e elaborar a sntese, decompondo e formalizando suas consequncias; entretanto, a anlise no pode substituir a sntese. Em funo disso, Mintzberg concluiu que a denominao planejamento estratgico no era adequada. A Escola do Planejamento Estratgico deveria chamar-se Escola da Programao Estratgica.
1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

No incio dos anos 80, teve incio a fase da Escola da Administrao Estratgica, deixando, em segundo plano, grande parte da tradicional literatura existente. A Escola da Administrao Estratgica salientou a importncia da implementao das estratgias, e no apenas do processo pelo qual elas foram formuladas.
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MDULO 1
Ao focalizar o contedo das estratgias, a Escola da Administrao Estratgica salientou o carter prescritivo do pensamento estratgico.
1.6.1 PLANEJAMENTO
Para um dos principais pensadores da Escola da Administrao Estratgica Igor Ansoff , estratgia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. Segundo ele, o planejamento da postura estratgica tem dois desafios... o primeiro anlise de competitividade lida com a deciso a respeito do modo pelo qual a empresa conseguir xito em cada rea estratgica de negcio em que pretende operar; o segundo integrao da inteno estratgica um movimento que articula as vrias reas de negcio da empresa em uma direo global.
1.6.1.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA

O conceito proposto por Ansoff para estratgia baseava-se na necessidade de conduzir os gestores s diretrizes especficas da administrao estratgica. Administrao estratgica um processo sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Sob essa tica, acadmicos e consultores podiam estudar e prescrever tanto estratgias especficas para as organizaes quanto os contextos nos quais cada estratgia parecia funcionar melhor.
1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAES

Em 1980, Michael Porter publicou Competitive strategy, focalizando, com maior ateno, o lado prescritivo do pensamento estratgico. Para tal, levantou questes que, h muito tempo, preocupavam os executivos... O que vem dirigindo a concorrncia em minha indstria ou nas indstrias nas quais estou pensando em entrar? Quais so as atitudes que os concorrentes, provavelmente, assumiro e qual a melhor maneira de respond-las? De que modo minha indstria ir se desenvolver? Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa que ir competir a longo prazo?
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MDULO 1
1.6.3 FORAS COMPETITIVAS

Porter, ao desenvolver um modelo para anlise estrutural da indstria, props a anlise das cinco foras competitivas... ...a rivalidade entre os concorrentes existentes... ...a entrada de novos concorrentes entrantes... ...a ameaa de produtos substitutos... ...o poder de negociao dos fornecedores... ...o poder de negociao dos compradores... Para a administrao estratgica, a essncia da formulao de uma estratgia a relao da empresa com seu meio ambiente.
O grau de concorrncia e rentabilidade depende da interao dessas cinco foras competitivas. So elas que determinam a essncia da competio na indstria.
Nesse sentido, a estrutura industrial influencia, fortemente, a determinao das regras competitivas e das estratgias potencialmente disponveis para a organizao. Assim sendo, a Escola da Administrao Estratgica acabou reforando apenas dois tipos bsicos de vantagens competitivas para as organizaes baixo custo e diferenciao. Essas vantagens, combinadas ao escopo de uma determinada indstria, foram identificadas por Porter como as trs estratgias genricas de competio diferenciao, custo mnimo, foco.
1.6.4 CADEIA DE VALOR

Em seu livro Vantagem competitiva, Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma organizao pode ser assim segmentada... atividades primrias; atividades de suporte.
1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMRIAS

As atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente, incluindo... logstica de entrada; operaes;
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MDULO 1
logstica de sada; marketing; vendas; servios ps-venda.
1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTE

As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias, incluindo... suprimento; desenvolvimento tecnolgico; gerenciamento de recursos humanos; proviso da infraestrutura da organizao.
1.6.4.3 FERRAMENTAS
A Escola da Administrao Estratgica criou e aperfeioou um conjunto de ferramentas analticas para ajustar estratgias genricas s condies vigentes no ambiente de negcios. Nessa escola, destacam-se as seguintes caractersticas-chave... a anlise da estrutura da indstria; as estratgias competitivas, posies genricas e identificveis no mercado; o mercado o contexto econmico e altamente competitivo no qual as organizaes alcanam margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor.
1.6.5 PERSPECTIVA SISTMICA

A Escola da Administrao Estratgica deu uma importante contribuio ao pensamento estratgico. A Escola da Administrao Estratgica valorizou a pesquisa e forneceu um conjunto de conceitos com aplicao prtica fundamentados em clculos analticos. Contudo... ...as organizaes deveriam utilizar esses conceitos e modelos em uma perspectiva mais sistmica. ...as organizaes deveriam encontrar maneiras de combin-los com as vises das outras escolas.
1.7 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA

No ritmo das mudanas cada vez mais aceleradas, os anos 90 testemunharam o processo de valorizao da gesto estratgica, dando um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento.
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MDULO 1
Para a Escola de Gesto Estratgica alm de planejar estrategicamente , preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratgico. Consequentemente, o conceito tradicional do pensamento estratgico centralizado tornou-se inadequado na medida em que, para os gerentes, bastava planejar, coordenar e controlar. E essas aes no s focalizavam as atividades internas da organizao como privilegiavam tambm uma atitude reativa para fazer frente s mudanas que aconteciam no ambiente externo e interno. A gesto estratgica procurou enfocar, sistematicamente, as funes estratgicas para estabelecer o equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo. A gesto estratgica buscou ainda integrar todos os setores da organizao, de forma a alocar recursos de maneira a melhor atingir seus objetivos e suas metas.
A implementao da gesto estratgica proporcionou uma viso mais integrada e menos centralizada das funes administrativas.
1.8 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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MDULO 1
UNIDADE 2 ENFOQUE SISTMICO
2.1 VISO SISTMICA

Na Escola da Gesto Estratgica, as funes se relacionavam, dinamicamente, entre si para atingir um objetivo, atuando sobre entradas informao, energia ou matria e fornecendo sadas processadas informao, energia ou matria.
Cada funo do processo da gesto estratgica no um elemento separado, mas uma parte integral de um sistema maior, formado de vrias funes inter-relacionadas que buscam estar em sintonia com o meio ambiente. O todo maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gesto estratgica em uma tica dinmica, sinrgica e sistemtica.
2.2 DIMENSES DO SISTEMA

As sadas do modelo de gesto estratgica esto relacionadas ao alcance dos resultados, que devem corresponder aos objetivos traados no planejamento estratgico.
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MDULO 1
As sadas do modelo de gesto estratgica devem ser devidamente detalhadas, de modo a torn-las operacionais. Para tal, devem ser consideradas as seguintes dimenses... Dimenso das mudanas... Visando obteno de mudanas em conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados operacionais. Dimenso da necessidade... Visando ao alcance da eficincia, da eficcia e do poder. Dimenso da caracterstica do estilo gerencial... Visando ao aproveitamento adequado ao estilo gerencial preponderante. Dimenso da eficcia organizacional... Visando a melhorias da relao da organizao com o meio ambiente e com sua dinmica interna. As variveis de sadas do sistema, nessas dimenses, no so necessariamente independentes. Entretanto, isso no as invalida como fator para a avaliao de resultados.
2.3 ORGANIZAO ESTRATGICA

A organizao estratgica corresponde ao conjunto de atividades necessrias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivises de trabalho so integradas e definidas. Alta administrao... decide pela necessidade de se realizar o processo de gesto estratgica; patrocina o processo de gesto estratgica; escolhe quem participa do grupo de trabalho para formulao do plano estratgico; define o proprietrio owner do processo de gesto estratgica; aprova o plano estratgico. Grupo de trabalho para formao do plano estratgico... formula o plano estratgico; atua na implantao e no acompanhamento do plano estratgico. Proprietrio do processo de gesto estratgica... atua como interface entre a alta administrao e o grupo de trabalho para formulao do plano estratgico; coordena e promove o processo.
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MDULO 1
Consultor... atua como facilitador no processo da gesto estratgica; transfere a tecnologia de gesto estratgica para a empresa.
2.4 COORDENAO ESTRATGICA

A coordenao estratgica a funo responsvel pela articulao e harmonizao dos esforos coletivos do processo de gesto estratgica. Compete coordenao estratgica... trabalhar na elaborao, reviso e atualizao do plano estratgico; definir o horizonte estratgico do processo, identificando a necessidade de educao interna para a rea de planejamento; coletar informaes para facilitar a atividade de formulao do plano estratgico; garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo; escolher a metodologia de planejamento adequada; harmonizar a articulao do processo de gesto estratgica a outras funes da empresa; definir o local das reunies, os horrios e os recursos materiais necessrios; incentivar o pessoal envolvido, visando a um engajamento efetivo no processo; fazer o acompanhamento follow-up das etapas do processo de gesto estratgica.
2.5 DIREO ESTRATGICA

A direo estratgica diz respeito orientao das operaes a serem executadas, funcionando, basicamente, como uma atividade de comunicao, estmulo e liderana. Essa a fase de implementao do processo de gesto estratgica, cujas principais dificuldades so... variveis incontrolveis do ambiente externo; surgimento de problemas no identificados antecipadamente; inadequao dos sistemas de informao; pouca disponibilidade de tempo; insuficincia de recursos financeiros e humanos na implementao; modificao das prioridades estratgicas durante o processo; incompreenso das metas globais.
2.6 IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO

A implementao do plano estratgico no deve se resumir a uma atividade subsequente ao planejamento. A implementao do plano estratgico deve fazer parte do processo da gesto estratgica, envolvendo a concepo da organizao, os sistemas de informaes, a estruturao de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle.
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MDULO 1
Controle estratgico... visa identificar problemas, falhas e desvios, a fim de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; procura fazer com que os resultados obtidos principalmente, os financeiros aproximem-se, tanto quanto possvel, dos resultados esperados; tem de verificar se os recursos esto sendo utilizados da melhor maneira; para tal audita o processo, fornecendo-lhe feedback. Planejamento estratgico... visa estabelecer um meio sistemtico para a tomada de decises, de modo a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro; deve relacionar-se s implicaes futuras de decises presentes; objetiva apontar o que deve ser feito hoje para a empresa estar preparada para as incertezas do futuro; por ser flexvel, tem de conceber o planejamento no como um fim em si mesmo, mas como um meio para que a empresa possa atingir seus objetivos. A Escola da Gesto Estratgica entende que o processo de gesto estratgica ter maior chance de sucesso se a organizao estiver em sintonia com seu ambiente de negcio. A metodologia aplicada deve ser ajustada necessidade da organizao. Logo, no existe uma metodologia universal de gesto estratgica, j que as organizaes diferem de tamanho, atividade, cultura.
2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATGICO

Para que a empresa possa efetuar, de maneira adequada, a funo de controle estratgico, necessrio considerar trs fases bsicas... Fase 1... Estabelecimento de padres de medida e avaliao, decorrentes dos objetivos, dos desafios, das estratgias e das polticas da empresa. Portanto, os padres so a base para a comparao dos resultados desejados. Fase 2... Medio dos desempenhos apresentados, o que significa estabelecer o que medir e definir como medir, a partir de critrios relacionados a quantidade, qualidade e tempo. A empresa deve procurar homogeneizar e integrar seus critrios de medio de desempenho, a fim de no prejudicar a funo de controle estratgico. Fase 3... Comparao do realizado com o esperado, visando adotar medidas corretivas e preventivas que eliminem os desvios ou que reforcem os aspectos positivos, caso isso ocorra.
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MDULO 1
2.7 VISES DO NEGCIO

Um dos conceitos que funcionam como norte para o enfoque sistmico da organizao estratgica a definio do negcio da empresa. O posicionamento da empresa frente a seu negcio pode ser simplificado em dois sentidos... Restrito quando a empresa posiciona seu negcio de maneira restrita, a tendncia a viso mope, negligenciando seu cliente e se concentrando em seu produto. Amplo quando a empresa se posiciona em relao s demandas ambientais, adotando a viso ampla do negcio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfao dos desejos e das necessidades de seus clientes. No entanto, o fato que vrias empresas tm dificuldade para definir sua atividade principal.
A definio do negcio da empresa visa determinar o mbito de sua atuao. Contudo, na maioria das vezes, essa definio no bvia, demandando bastante reflexo e anlise.
2.8 SNTESE
UNIDADE 3 VISO ESTRATGICA DO NEGCIO
3.1 ELEMENTOS-CHAVE
A viso estratgica aquela que detecta os sinais de mudana... ...identificando oportunidades e ameaas. ...direcionando esforos. ...inspirando. ...transformando, proativamente, o propsito em fato concreto, ou seja, em uma nova janela de oportunidades de negcios para organizao. Os elementos-chave da viso estratgica mobilizam sentimentos e emoes de modo a atender a necessidades e expectativas , e definem o que pretendemos atingir, de modo que isso represente algo que valha a pena buscar.
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MDULO 1
3.2 TIPOS DE VISES

O conceito de viso para a empresa significa a explicitao do que se idealiza para a organizao. Contudo, dependendo daquilo que idealizado, surgem diferentes vises, que podem ser restritas ou amplas. So exemplos de vises estratgicas...
A viso envolve, dessa forma, os desejos de onde queremos chegar, compreendendo temas como valores, vontades, sonhos e ambies. Contudo, quando definida pelo lder da empresa, a viso vai se tornando participativa por meio da divulgao para todos os membros da organizao.
3.3 PLANEJAMENTO
Por que planejar? No planejando, teremos controle total da situao? Planejando, teremos sucesso? Encontraremos obstculos? De que tipo? Como acabar com eles? Certamente, existem aspectos importantes que justificam o esforo aplicado em um planejamento estratgico, de tal modo que, mesmo sem garantias de que o futuro seja exatamente o que imaginamos que ser, pelo menos, tenhamos uma estratgia para administrar situaes que, eventualmente, apaream e ainda tenhamos desenvolvido os meios para que o futuro de nosso negcio esteja o mais prximo possvel do esperado. Tendo em vista esse fim, devemos sempre observar que um processo de planejamento no somente tcnico, pois realizado e feito por pessoas. A varivel comportamental, nesse processo, possui papel relevante.
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MDULO 1
3.4 MERCADO E CLIENTE

Outros conceitos funcionam como norte para o processo de administrao estratgica, como produtos, servios e clientes.
Considerando o mercado como o conjunto de necessidades humanas que so satisfeitas mediante o acesso a produtos ou servios , todos os negcios devem pressupor a segmentao do mercado. Segmentao de mercado significa a existncia de diversos pblicos, cujas necessidades de produtos e servios dependem... ...de seu poder aquisitivo. ...da disposio de despender um esforo-preo. ...da capacidade oferecida de produo e distribuio desses bens ou servios.
3.4.1 COMUNICAO MERCADOLGICA

A comunicao mercadolgica deve estimular, nos consumidores, a disposio de pagar um certo preo para verem atendidas suas necessidades. Para tanto, as empresas devem construir sistemas de monitoramento, visando resposta do mercado.
3.5 CENRIOS
Os estudos de cenrios surgiram aps a Segunda Guerra Mundial como um mtodo de planejamento militar. A Fora Area dos EUA tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer, preparando, dessa forma, estratgias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn participante dos esforos da Fora Area aperfeioou os estudos de cenrios, transformando-os em ferramenta para os prognsticos de negcios. Kahn tornou-se o principal futurlogo norte-americano ao prever a inevitabilidade do crescimento e da prosperidade. Os estudos de cenrios atingiram uma dimenso nova no incio dos anos 70, com o trabalho de Pierre Wack, planejador da Royal Dutch/Shell, empresa internacional de petrleo, de um departamento recm-formado denominado Planejamento em Grupo.
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MDULO 1
3.6 SNTESE
UNIDADE 4 MODELOS DE MUDANA
4.1 RESISTNCIA MUDANA

Somos pouco adaptveis s mudanas. No cremos que as mudanas sejam permanentes em nossas vidas. No novo ambiente de negcios desse milnio, as mudanas no s acontecem como so vertiginosas. Logo, os mais lentos sufocam-se com a transio. Isso configura, dentro da administrao, essa mesma tendncia psicolgica... Logo, quase todos os administradores de empresa que desfrutam de sucesso transitrio presumem que o dia seguinte ser mais ou menos igual ao anterior.
nossa tendncia eternizar o presente, isto , se as coisas esto dando certo hoje, acreditamos que vo continuar dando certo amanh; se estamos mal hoje, cremos que amanh ser pior.
4.2 CURVA S
Um dos parmetros para a anlise e gesto das empresas bem-sucedidas a curva de crescimento ou curva S, assim definida por Richard Foster... A curva S um grfico da relao entre o esforo monetrio despendido para melhorar um produto ou um mtodo e os resultados obtidos como retorno desse investimento. Quando os resultados so delineados, geralmente, o que aparece uma linha sinuosa em forma de S, alongada para a direita no topo e para a esquerda na base.
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MDULO 1
Segundo Foster, no incio desse processo, a resposta aos investimentos feitos lenta. A seguir quando obtido o conhecimento necessrio para progredir , ocorre uma acelerao violenta na curva. No final desse processo, a resposta aos investimentos volta a ser lenta, tornando qualquer progresso muito caro.
4.2.1 FASE I
No movimento inicial da curva S denominado Fase I , a curva apresenta... ...alto nvel de atividades criativas. ...busca de padro de atendimento ao mercado. ...frequente e fcil comunicao. ...baixo ndice de polticas, procedimentos e regulamentos. ...indefinio de responsabilidades. ...limitao de capital. ...construo de prottipos. ...papel fundamental do lder.
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MDULO 1
Foster adverte que, quando a tecnologia est comeando a se aproximar da parte ngreme da curva S, os ganhos podem ser significativos.
4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLGICAS

Em geral, as empresas consideram que os novos produtos os de segunda gerao exigiro grandes recursos com pouco progresso, j que pela matemtica das curvas S iniciantes uma vez que surja a primeira fenda no mercado, a enchente no pode estar longe. Alm disso, no custar tanto, uma vez que o primeiro produto absorveu muito dos custos iniciais. Muitas vezes, uma realocao de recursos aparentemente, contrria aos interesses da empresa que ir representar uma vantagem estratgica no que Foster denomina quarta era de gerenciamento da tecnologia. As curvas S identificam mudanas prximas a se refletirem sobre a obsolescncia dos produtos.
O domnio da tcnica da curva S demonstra que nem tudo bom senso na cincia da administrao.
Foster chama de descontinuidades tecnolgicas os perodos de mudanas de um grupo de produtos ou mtodos para outro e acredita que essas curvas possam ser utilizadas para antecipar problemas administrativos.
4.2.3 FASE II
O desempenho de determinada empresa, em um mercado competitivo, demonstra o esforo por ela despendido no sentido de solucionar problemas, permitindo-nos observar padres de sucesso e fracasso no percebidos de outro modo.
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MDULO 1
A curva S explica os retornos decrescentes sucessos decrescentes obtidos na vida de produtos e mtodos, possibilitando-nos prever os perodos de tempo em que alcanaro o mais alto desempenho.
Foster aponta como caractersticas da fase II... ...a padronizao dos processos operacionais. ...o esforo concentrado na melhoria e a expanso dos padres desenvolvidos na fase I. ...o rpido crescimento. ...a comunicao e os procedimentos mais formalizados. ...a sensao constante de crescimento. ...as ameaas.
4.2.3.1 CONCLUSES DA FASE II

Percebemos que... a concorrncia a responsvel por gerar produtos melhores e mais baratos; o ciclo tecnolgico cada vez mais curto; o meio ambiente, por sua vez, mutvel, exigente e ambguo.
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MDULO 1
4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES

Foster acredita que as curvas S forneam um gerenciamento estratgico das descontinuidades, pois... ...no incio da curva, a empresa precisa esforar-se, significativamente, antes de obter resultados. ...uma vez passada a fase do aprendizado, a empresa comea a ter com muito pouco esforo um expressivo progresso. Tal fase no dura muito tempo; talvez alguns anos. ... certa altura, a empresa comea a se aproximar dos limites da tecnologia e a perder flego.
Exceto quando os concorrentes inovam vantajosamente.
As curvas S vm quase sempre em pares. A divergncia entre o par de curvas S representa uma descontinuidade o ponto em que uma tecnologia deve substituir a outra. O incremento da pesquisa e do desenvolvimento tecnolgico produz descontinuidades estratgicas. No entanto, por questes oramentrias e financeiras, as empresas so tmidas na aceitao de mudanas, preferindo proteger o rentvel negcio antigo, e protelar os custos da pesquisa e do desenvolvimento de novos produtos. Nesse momento, o concorrente ganha vantagem estratgica, provocando a descontinuidade.
4.4 SNTESE
UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Na roda da fortuna no CD que acompanha a apostila.
5.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto O caminho certo no ambiente on-line.
5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Xeque-mate no ambiente on-line.
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MDULO 2
MDULO 2 GESTO ESTRATGICA NO NOVO MILNIO
APRESENTAO
O objetivo deste mdulo apresentar a proposta de uma nova Escola para esse novo milnio a Gesto Estratgica Competitiva. Observaremos as caractersticas-chave desta Escola, que indicaro a necessidade de uma viso mais integrada entre as escolas do pensamento estratgico. Partindo dessas caractersticas, acompanharemos o desenvolvimento da metodologia-base da Gesto Estratgica Competitiva. No livro Safari de Estratgias, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel fazem uma anlise do pensamento das principais escolas do planejamento estratgico e apresentam a fbula os cegos e o elefante. Nessa fbula, um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada um tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impresso de que o animal se limitava a algo semelhante parte em que tocou. Podemos fazer uma analogia com as escolas do pensamento estratgico, visto que nenhuma delas visualiza a estratgia como um todo cada qual apresenta suas solues de acordo com suas premissas. At recentemente, as empresas podiam alcanar sucesso por meio do conhecimento individual de alguns poucos ocupantes de posies estratgicas. No entanto, quando concorrentes prometem mais conhecimento como parte de seus servios, a competio termina. Por qu? Porque o conhecimento organizacional no substitui, mas sim complementa o conhecimento individual, tornando-o mais forte e mais abrangente Portanto, a utilizao plena do banco de conhecimentos de uma instituio, por meio de metodologias combinadas s ideias... s inovaes... aos pensamentos... s competncias... s habilidades individuais...capacita a empresa a competir, mais eficazmente, no futuro. Dessa forma, fundamental o estudo de metodologias para todas as empresas que pretendem ser competitivas no mundo dos negcios de hoje. Entender os fatores crticos de sucesso e compartilhar o conhecimento e as metodologias tornaram-se enormes desafios. Considerado esse contexto, neste mdulo, estudaremos uma metodologia-base de formulao de um plano estratgico, diferenciando os conceitos de viso e misso, e destacando questeschave para o estudo de cenrios de uma organizao. Finalizaremos este mdulo com o estudo dos cenrios. Por meio de questes-chave, tentaremos ainda desenh-los.
UNIDADE 1 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA
1.1 CRISE DE PARADIGMAS

Ao contrrio do que h 10 anos poderia ser formulado, o chamado Terceiro Milnio no algo mstico, mas sim um fato palpvel...
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A chegada do Terceiro Milnio vaticina a existncia de um cenrio de nova ordem social, poltica e econmica, mais complexa e competitiva, que tende a absorver novas ideias. Tal cenrio tem provocado uma crise de paradigmas no campo terico do pensamento estratgico, que est procurando responder aos desafios dos novos contextos exigidos da gesto empresarial.
1.2 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA

A Escola da Gesto Estratgica Competitiva caracterizada por seu potencial de novas contribuies para o pensamento estratgico.
A natureza complexa e imprevisvel dos novos cenrios, muitas vezes, associada falta de base estruturada de conhecimentos necessrios para a formulao de estratgias, impede o controle deliberado. Por isso, a definio de estratgias precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.
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1.3 CARACTERSTICAS-CHAVE
A Escola da Gesto Estratgica Competitiva possui 8 caractersticas-chave, conforme a figura a seguir...
1.3.1 ATUAO GLOBAL

A atuao global das organizaes contemporneas uma caracterstica-chave da Escola da Gesto Estratgica Competitiva para o novo ambiente mundial de negcios. O fenmeno da globalizao tornou-se uma espcie de inevitabilidade internacional. Seu conceito transformou-se em uma panaceia de significados, explicando e afetando todos os acontecimentos contemporneos. No se trata de um fenmeno que afete apenas uma economia... A globalizao produz um risco sistmico para os pases e as organizaes. Crises financeiras e conflitos ideolgicos podem impactar, negativamente, a economia de vrios pases, simultnea e rapidamente.
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Por outro lado, a globalizao sinrgica... maior do que o poder somado das economias nacionais.
Essa tecnologia tem ainda grande impacto tanto sobre a estratgia de liderana de custos, como na estratgia de diferenciao.
Na Escola da Gesto Estratgica Competitiva, a globalizao dos mercados reconstri o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivncia dos mais fortes.
1.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO

O aprendizado da Escola de Gesto Estratgica Competitiva deve proceder de forma emergente e sistmica. Para tanto, esse aprendizado deve focar o autodesenvolvimento e um comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico, para que se possa compreender a ao integrada da gesto. A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acontecer se... ...a organizao incentiva a postura empreendedora de todos os colaboradores... ...existe um processo com foco participativo na elaborao e implementao da gesto.
Para conduzir a gesto estratgica competitiva, a organizao deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas foras e habilidades.
Desse modo, a empresa capaz de estar bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades existentes. Para que isso acontea, fundamental que a empresa construa seu futuro desejado por meio de um comportamento proativo.
1.3.3 INCENTIVO CRIATIVIDADE

No h dvida de que o pensamento estratgico, diante do novo quadro internacional, comea a postular um comportamento de gesto empresarial mais criativo. Constatamos a necessidade de que as empresas se amoldem aos novos mtodos produtivos e aos avanos tecnolgicos ps-Terceira Onda. O principal objetivo desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a velocidade de transformao no s de capitais, mas de culturas organizacionais, e de mecanismos de concepo de trabalho e emprego.
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Portanto, neste novo milnio, os estrategistas devem ser criativos, uma vez que tm de desenvolver suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente, em ambientes com alto grau de descontinuidades. Para criar um ambiente que incentive a criatividade, a organizao deve buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras de seus colaboradores.
1.3.3.1 FATORES DETERMINANTES

Na Escola de Gesto Estratgica Competitiva, uma organizao que enfrente uma situao realmente nova, em geral, precisa envolver-se em um processo mais criativo, de modo a entender o que est acontecendo. John Kao focaliza vrios fatores determinantes para o incentivo criatividade empresarial, tais como... a atual tecnologia da informao, indutora de inovao; o fato de estarmos na era do conhecimento, que , naturalmente, valorizado pela criatividade; as exigncias crescentes dos clientes; o mundo com concorrncia global.
1.3.4 CONTROLE PELO BALANCED SCORECARD

Robert Kaplan e David Norton deram incio teoria do Balanced Scorecard BSC , com a finalidade de conhecer como seria o mtodo de medio de desempenho no futuro. Eles acreditavam que os mtodos existentes de desempenho empresarial, os quais utilizavam apenas indicadores contbeis e financeiros, prejudicariam o controle estratgico da organizao.
O BSC baseado na representao equilibrada das medidas financeiras e no financeiras, organizadas com base em 4 perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos, e de aprendizado e crescimento.
Na gesto estratgica competitiva, o BSC utilizado como um sistema de controle estratgico, que permite s organizaes utilizarem o desdobramento da estratgia para fazer seu planejamento. O BSC consiste em um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho. Desse modo, o BSC proporciona organizao viso atual e futura do negcio, de forma abrangente e com um controle proativo dos objetivos planejados.
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1.3.5 ORGANIZAO EM UENS

Em resposta s exigncias que se alteram e s novas necessidades estratgicas, esto surgindo novas formas organizacionais. Todas essas formas representam esforos no sentido de tornar a empresa mais orgnica, proativa e dinmica. A proposio das Unidades Estratgicas de Negcio UENs foi feita, inicialmente, por Ansoff, que a definia como o resultado de subdivises da realidade de negcios da organizao.
O conceito de Unidades Estratgicas de Negcio foi aprimorado e aplicado em vrias organizaes contemporneas.
A Gesto Estratgica Competitiva desenvolve UENs para corporaes que se constituem em conglomerados de negcios ou para empresas diversificadas em termos de servios e produtos oferecidos. As pequenas empresas, geralmente, possuem apenas uma UEN.
1.3.5.1 CARACTERSTICAS DAS UENS

A estruturao em Unidades Estratgicas de Negcio descentralizada e possui, em cada um de seus setores, uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A organizao se torna um conjunto de pequenas organizaes, administradas com o mximo de interdependncias. A conexo entre as partes se d por um intenso sistema de comunicao e por uma filosofia organizacional compartilhada. Na teoria de Unidades Estratgicas de Negcio, existe a lgica do holismo, segundo a qual o todo est nas partes e as partes esto no todo. As UENs esto subordinadas a uma Gesto Estratgica Competitiva, que define as linhas estratgicas para a organizao como um todo e para cada unidade de negcio, buscando o resultado final em que a eficcia do todo seja maior do que o somatrio da eficincia das partes. Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenao estratgica, j que cada unidade projetada com menos hierarquia, com mais autonomia e com um equilbrio de poder baseado em um processo decisorial participativo.
1.3.6 NFASE EM ALIANAS

Uma aliana estratgica uma relao formal criada com o propsito de buscar, conjuntamente, objetivos mtuos.
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Em uma aliana estratgica, as organizaes individuais partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta.
As alianas deixam menos ntidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas.
Na Gesto Estratgica Competitiva, as empresas transformam-se para... formar alianas estratgicas; desenvolver novas tecnologias; compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento; reduzir custos operacionais. Um caso mais desafiador de aliana a fuso ou aquisio, pois, mesmo quando feita com consentimento mtuo, existe o processo de integrao das culturas organizacionais.
1.3.6.1 CENRIO COMPETITIVO

O cenrio competitivo proporciona organizao moderna vrios elos com outras organizaes. O pensamento estratgico enfatiza que as melhores alianas so verdadeiras parcerias, nas quais tanto a competncia quanto a interdependncia de objetivos so fundamentais. Alm disso, sintonia estratgica e compatibilidade de cultura so essenciais para o sucesso da aliana estratgica.
1.3.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL

As organizaes contemporneas tm adotado ampla gama de atitudes e comportamentos para equilibrar o resultado econmico e a responsabilidade social empresarial.
A Escola da Gesto Estratgica Competitiva defende que as organizaes tm amplo espectro de responsabilidades, que vai alm da produo de bens e servios para obter lucro.
Como membros da sociedade, as organizaes deveriam participar, ativa e responsavelmente, da comunidade e do ambiente mais amplo. Na organizao que pratica a responsabilidade social, todas as decises empresariais so guiadas por condutas ticas. Um dos sinais mais visveis do compromisso corporativo com o comportamento tico a implementao de cdigos de atitudes e comportamentos, que abordam assuntos como conduta dos empregados, comunidade, acionista e meio ambiente.
1.3.7.1 NOVOS DESAFIOS

Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente...
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...criar uma relao entre a atividade de negcios e o ambiente natural que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de prticas passadas pouco louvveis. A rea do pensamento estratgico tradicional costumava encarar as questes ambientais como uma situao em que se perde sempre... ou se auxilia o ambiente, prejudicando os negcios, ou se auxiliam os negcios, a um custo para o ambiente. A Escola Gesto Estratgica Competitiva visa a uma abordagem ganha-ganha, isto , sustentvel a longo prazo.
A abordagem ganha-ganha demanda uma viso mais equilibrada sobre a temtica de responsabilidade social e a qualidade de vida da sociedade.
1.3.8 APRENDIZAGEM CONTNUA

Se o mundo da estratgia realmente to complexo como se constata ao questionarmos as prescries e metodologias das Escolas j consagradas, como devem ento proceder os estrategistas em relao a suas organizaes?
A Escola da Gesto Estratgica Competitiva sugere uma resposta... as organizaes devem aprender continuamente!
O aprendizado contnuo um caminho vital para uma vantagem competitiva renovvel. Para aprender continuamente, a empresa necessita de um senso de propsito claro e estratgico, voltado para adquirir novas capacidades e para o comprometimento real com a experimentao contnua. Nesse sentido, especialmente til saber no s como as organizaes aprendem mas tambm como o estrategista capaz de integrar uma diversidade de informaes complexas.
1.3.8.1 LEARNING ORGANIZATION

Senge apresenta a proposta da organizao aprendiz learning organization , resultado da convergncia de cinco componentes ou disciplinas... raciocnio sistmico que resgata a percepo da dinmica do todo e das interaes de suas partes; domnio pessoal que permite esclarecer e aprofundar, continuamente, o objetivo pessoal; conscientizao dos modelos mentais; definio de um objetivo comum; aprendizado em grupo. Para alcanar a situao de aprendizagem contnua, as cinco disciplinas convergem sobre padres de comportamento que funcionam em conjunto.
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A Gesto Estratgica Competitiva deixa de ser apenas a administrao de mudanas, passando a ser a administrao por mudanas. Para a Escola de Gesto Estratgica Competitiva, importante o fato de a gesto ser abordada como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletivo.
1.4 SNTESE
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
2.1 FATORES CRTICOS DE SUCESSO

A ferramenta fatores crticos de sucesso FCSs tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negcio, as quais precisam ser muito bem feitas para que a organizao atinja seus objetivos. preciso concentrar as energias da organizao para que os FCSs sejam transformados em vantagem competitiva.
2.1.1 FCS E CAPACIDADE

H uma correlao entre o conceito de FCS e o conceito de capacidade. preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de gerenci-los de forma eficaz. Por exemplo, em uma operao de varejo de eletroeletrnicos, um FCS a concesso de crdito ao consumidor, que uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral. Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade concesso de crdito capital, tecnologia de avaliao de risco de crdito e pessoas capacitadas para tanto vital para o sucesso desse tipo de organizao. Em suma, extremamente relevante conhecer os FCSs do negcio.
2.1.2 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES

O desenvolvimento de capacidades est orientado pela existncia dos FCSs.
Desse modo... ...desempenhar, de maneira insatisfatria, um FCS do negcio pode-se tornar uma fraqueza, por meio da qual os concorrentes podem ultrapassar a organizao e dominar o mercado.
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Por outro lado... ...podemos ser to bons no desempenho de dada atividade, que a capacidade pode alavancar uma srie de estratgias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentveis.
2.1.3 EXEMPLOS DE FCSS

Ao analisarmos o ambiente de negcios e as especificidades do setor em que a organizao est operando, podemos identificar os FCSs. Vejamos... FCSs tecnologia... percia na pesquisa cientfica, como no caso dos produtos farmacuticos, da medicina, da explorao espacial, das organizaes de alta tecnologia; inovao em processo ou produto.
FCSs fabricao... eficincia na produo a baixo custo economias de escala e curva de experincia; acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados; alta produtividade da mo de obra extremamente relevante para organizaes intensivas em conhecimento e capital intelectual; qualidade de fabricao menor taxa de rejeitos ou de reparos.
FCSs distribuio... ampla rede de atacadistas e revendedores; baixo custo de distribuio e habilidade em realizar entregas rpidas.
FCSs comercializao... fora de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociao; servios e assistncia tcnica disponveis e confiveis; linha de produtos variada e produtos bem selecionados; ps-venda eficaz, com garantias para o cliente.
FCSs capacidade organizacional... sistemas de informao importante para companhias areas, varejo bancrio, cartes de crdito, seguradoras e aluguel de automveis; habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa da produo para o mercado reduo do ciclo de desenvolvimento de produtos; habilidade em agregar valor marca, tornando-a reconhecida, consistentemente, no mundo inteiro, com o melhor posicionamento de seu setor; maior experincia e know-how gerencial.
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2.1.4 PERGUNTAS RELEVANTES

Finalmente, os fatores crticos de sucesso vo responder a perguntas relevantes, tais como... Por que os clientes fazem negcio conosco? Por que os clientes compraram os produtos e servios de nossa organizao pela primeira vez? Quais so as vantagens que temos com relao a nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo? Quais so as atividades que realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguiro imitar?
2.1.5 MEDIAO
Os fatores crticos de sucesso devem ser medidos quantitativamente e qualitativamente. Por meio de sua medio, visualizamos o estado da empresa e o nvel de penetrao em seu mercado. A partir da, podemos elaborar relatrios de situao, que sero bastante teis para a definio das estratgias presentes e futuras da empresa. So fatores de sucesso de uma empresa... o controle de custos e de produo; o equipamento e a tecnologia; a quantidade de pessoal; a escolha de fornecedores; o capital; a qualidade da gerncia; a posio geogrfica; o conhecimento da concorrncia; a linha de produtos; as promoes; a imagem clientes, governo, comunidade...
Em um mercado competitivo, existem reas em que as empresas devem caminhar com preciso para prosperar...
2.2 MEDIO BSICA

Uma empresa, para melhor competir, deve ter uma boa imagem financeira no mercado. Esse um fator crtico de sucesso medido... ...com o ndice preo/receita, capaz de retratar os ganhos obtidos e a solidez das operaes realizadas.
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...com o ndice pedidos/respostas, capaz de espelhar a reputao tecnolgica da empresa diante dos clientes.
2.2.1 DADOS COLETADOS

Para avaliar a identificao de riscos em propostas e contratos, a moral da empresa e a performance organizacional, podem ser coletados os seguintes dados...
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO VERSUS TRADICIONAL

As diferenas fundamentais entre o planejamento estratgico inserido no contexto da administrao estratgica e os demais enfoques tradicionais de planejamento so...
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2.4 COMPORTAMENTOS DA EMPRESA

No processo do planejamento estratgico, devem estar bem claros os limites das foras da empresa e de suas habilidades, de modo a serem criadas vantagens em relao concorrncia. Os comportamentos de empresas em relao a seu meio ambiente so...
2.5 FEEDBACK
A formulao do plano estratgico deve levar em considerao o feedback resultante da interao dos seguintes elementos...
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2.5.1 PRODUTO FINAL

O produto final do planejamento estratgico a gerao de um documento no qual devem estar consolidadas todas as informaes geradas no processo de planejamento. Maiores sero as chances de sucesso, quanto mais a metodologia a ser utilizada estiver adaptada s condies e s realidades da empresa.
Contudo, no existe uma metodologia universal de planejamento estratgico dadas as diferenas de tamanho, os tipos de operaes, a forma de organizao e a cultura das empresas.
2.6 SNTESE
UNIDADE 3 DEFINIO DO NEGCIO
3.1 OBJETO DO NEGCIO

Core Business CB um dos critrios de definio de negcio relacionado agregao de valor que o produto/servio proporciona ao cliente-alvo. Contudo, a definio do negcio no to bvia quanto possamos pensar. Para definir seu negcio, a empresa deve refletir sobre vrios fatores, e no somente sobre seu processo produtivo e seu produto final. Se a empresa focar apenas seu processo produtivo e o produto final, estar centrando sua anlise em uma viso mope, que no lhe possibilitar enxergar todas as oportunidades e ameaas.
Na verdade, a definio do negcio a determinao do mbito de atuao da empresa.
Por isso, imprescindvel... ...que a empresa observe o macroambiente a seu redor... ...que a empresa considere em que nicho de mercado ela pretende atuar... ...que a empresa defina a que anseios, desejos ou necessidades ela capaz de atender. Devemos sempre lembrar que a aquisio de um bem ou servio pressupe a satisfao do cliente em todos os sentidos. Isso qualidade.
3.2 VISES
Frente ao objeto do negcio, a empresa pode posicionar-se em dois sentidos amplo e restrito.
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A concentrao nica e exclusiva no produto denominada viso mope, visto que o negcio da empresa est posicionado de maneira restrita, o que acarreta negligncia ao cliente. Empresas que se posicionam em relao s demandas ambientais adotando a definio ampla de negcio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades de seus clientes so aquelas que possuem viso ampla.
3.2.1 DEFINIO DO NEGCIO

Para dar conta do primeiro objetivo do planejamento, a empresa precisa concentrar-se na questo... Qual nosso negcio? A resposta a essa pergunta... no pode ser precipitada, focada apenas no produto ou no servio; deve ser ampla; deve permitir uma maior amplitude de alternativas em relao s oportunidades e s ameaas do meio ambiente.
Qual ser nosso negcio? Qual deveria ser nosso negcio?
Em relao questo Qual ser nosso negcio?, Peter Drucker aponta que o que a empresa pretende alcanar deve relacionar-se a sua adaptao s mudanas previstas. Em relao questo Qual deveria ser nosso negcio?, a empresa deve vislumbrar um novo horizonte, ou seja, modificar, ampliar e desenvolver a possibilidade de repensar processos, valores e objetivos relativos criao de novas oportunidades.
3.3 VISO EMPRESARIAL

Alm da viso estratgica de negcio, a organizao precisa determinar qual sua viso empresarial. A viso empresarial aquela que... ...detecta os sinais de mudana... ...identifica oportunidades e ameaas.. ...direciona esforos... ...inspira... ...transforma o propsito em ao.
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A viso envolve desejos como o de aonde queremos chegar. Envolve valores, vontade, sonhos e ambio.
3.3.1 CARACTERSTICAS DA VISO EMPRESARIAL

Viso empresarial significa a explicitao do que se idealiza para a organizao. A viso da empresa seu estado projetado para um futuro. A viso empresarial, via de regra, parte do lder e, em seguida, compartilhada por todos os colaboradores da organizao por meio de um processo participativo de discusso. A viso compartilhada do futuro aponta as medidas a serem adotadas pela organizao, diferenciando o que melhor e o que vale a pena desejar conseguir. Logo, o comprometimento fundamental. S assim torna-se possvel mobilizar a organizao para aceitar e apoiar a nova viso, e, consequentemente, faz-la acontecer.
3.4 ELEMENTOS-CHAVE
A viso ou viso empresarial algo que pode ser concebido como um cenrio... uma intuio... um sonho... uma vivncia...
Ter viso significa conhecer tendncias ou desdobramentos da realidade. Ter viso significa o que ainda no existe.
A viso empresarial est acima dos objetivos especficos da empresa e lhe serve de guia. Nesse sentido, so elementos-chave da viso... ...mobilizao de sentimentos e emoes, no sentido de atender a necessidades e expectativas. ...definio do que a empresa pretende atingir, ou seja, do que representa algo que valha a pena buscar.
3.5 DEFINIO DA VISO

Para definir viso... devemos esquecer que podemos ser, eventualmente, o nmero um; no devemos ser prticos;
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MDULO 2
devemos comear por nossos clientes; no devemos tratar os clientes melhor do que trataramos qualquer outra pessoa; devemos temperar tudo com muito sonho.
3.5.1 QUESTES-CHAVE
A viso da empresa pode ser formulada a partir de algumas questes-chave... Que tipo de empresa seremos? Que tipo de empresa desejamo-nos tornar? Como se afigurar a empresa para ns e para nossos clientes quando atingirmos a viso? O que queremos que falem de ns como resultado de nosso trabalho? Quais valores so mais importantes para ns? De que modo essa viso representa o interesse de nossos clientes e os valores que prezamos? Qual o papel de cada pessoa nessa viso do futuro?
3.6 DEFINIO DA MISSO

Segundo Kotler... ...uma misso bem difundida desenvolve, nos funcionrios, um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa. indispensvel que tenhamos definida a misso da empresa para elaborarmos o planejamento estratgico. Para tanto, devemos expressar, formalmente, a funo ou as funes que a empresa deve desempenhar, as necessidades a que deve atender, ou seja, justificar sua razo de existir.
3.6.1 ELABORAO DA MISSO

Para elaborar sua misso, a empresa deve responder s seguintes questes... 1. Negcio... Fazer o qu? Qual o negcio? 2. Cliente... Para quem? Quem o cliente? 3. Local... Onde ser nossa base? 4. Metas... Quais so nossas prioridades?
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5. Segmentao... Qual nossa estratgia de segmentao? 6. Estratgias... Como atingiremos isso? 7. Desafio... Qual nosso desafio? 8. Diferencial... Qual nosso diferencial? 9. Objetivos... Com que finalidade estamos neste negcio? 10. Mercado... Atendemos a que grupos de interesse? Somente mediante a expressa e formal comunicao da misso para toda a empresa que conseguiremos orientar e liderar as equipes para os interesses dessa empresa. S assim alcanaremos a sinergia entre empregados, e entre empregados e suas chefias.
3.7 VALIDADE DA MISSO

Misso a expresso da razo da existncia de uma organizao, a funo que a empresa desempenha para tornar til sua ao, justificar aos grupos a ela ligados e sociedade em que atua seus lucros. A misso expressa onde e como a empresa espera obter lucros por meio da prestao de um servio considerado til e desejvel. Periodicamente, a empresa precisa repensar sua misso, questionando sua validade diante das mudanas do ambiente em que est inserida. A definio de misso muito mais do que a diferena entre receita e custo. O lucro no a explicao, a causa ou o fundamento das decises e dos comportamentos da empresa, mas o teste de sua validade. A definio de misso deve expressar o ideal de empresa, enfocando os valores pelos quais vale a pena trabalhar.
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3.8 GRUPOS DE INTERESSE

Para definir sua misso, a empresa deve considerar as variveis de seus grupos de interesse... Clientes... Qualidade, preo e prazo. Empregados... Remunerao, condies de trabalho e estabilidade. Fornecedores... Relaes comerciais estveis, ticas e satisfatrias. Governo... Imposto, investimentos e cooperao com as polticas econmicas. Comunidade... Zelo com o meio ambiente e gerao de empregos.
3.9 FORMULAO DA MISSO

Segundo Drucker, elaborar a misso da empresa difcil, doloroso e arriscado, mas... ...s assim a empresa consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. ...s assim a empresa pode ser administrada visando a um timo desempenho.
Fazer o qu? Pra quem?
Tal como com a viso estratgica, precisamos estabelecer uma metodologia para a formalizao da misso da empresa.
3.9.1 EXEMPLO
Ao elaborar sua misso, uma empresa bancria pretende... ...prestar servios de financiamento e outros correlatos fazer o qu? ...atender a pessoas fsicas e jurdicas para quem? ...atuar em qualquer pas onde? ...definir de que modo sero antecipadas e satisfeitas as necessidades dos clientes em um alto nvel de qualidade nos servios e no desempenho do pessoal como?
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Atender, de forma adequada, aos interesses dos acionistas, dos clientes, dos funcionrios com que finalidade?
3.10 VISO VERSUS MISSO

Se, por um lado, viso e misso possuem pontos semelhantes j que ambas so enunciadas pelos lderes, e so compartilhadas e apoiadas pelos grupos de interesse, alm de estabelecerem direo e foco , elas assim se diferenciam...
3.11 SNTESE
UNIDADE 4 CENRIOS
4.1 PROSPECO DO FUTURO

Torna-se imprescindvel que a empresa faa a prospeco de seu futuro para antecipar problemas e ultrapassar a mera perspectiva de sobrevivncia. Hoje vencem as empresas que visualizam cenrios... Hoje vencem as empresas que no querem ser surpreendidas de forma desagradvel amanh.
4.1.1 OBJETIVO
Quando elaboramos cenrios, estamos construindo elos coerentes de hipteses.
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Dessa forma, nosso objetivo no imaginar, exatamente, o que vai acontecer o que seria impossvel , mas identificar as possveis diferentes situaes que podem ocorrer para que possamo-nos preparar para elas. Com isso, estamos estimulando nosso raciocnio de estrategista para lidar com a dvida, para estar preparado para trabalhar com a incerteza.
4.2 CONCEITUAO DE CENRIO

Porter define cenrio como uma viso internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser.
Podemos definir cenrio como uma configurao de sistema ou uma situao vinculada a um perodo de tempo que desejamos conhecer. O cenrio uma descrio qualitativa ou quantitativa de situaes futuras e hipotticas a respeito de uma empresa, uma regio, um pas ou um bloco, dentro de um determinado horizonte de tempo. Quando temos mais de um cenrio, no esperamos, necessariamente, a convergncia dos cenrios, mas a sinalizao dos mais provveis. A descrio de um cenrio pode estar baseada em variveis quantitativas ou qualitativas, traadas para as dimenses que impactam o negcio da organizao dimenso econmica, tecnolgica, poltica, social e mercadolgica. Com a construo de mltiplos cenrios, a empresa pode explorar, sistematicamente, as possveis consequncias da incerteza.
4.3 TIPOS DE CENRIOS

Quando a avaliamos as variveis crticas no instante T versus a evoluo do sistema com base em fatos e eventos influentes , podemos identificar os seguintes cenrios... Cenrios futuros ou prospectivos... Avaliao dos caminhos possveis em direo ao futuro, visando ao planejamento ou formulao de polticas. Cenrios evolutivos versus cenrios antecipativos... Avaliao das consequncias das decises presentes versus o estado futuro do sistema, analisando as probabilidades de ocorrncia dos cenrios. Cenrios tendncias versus cenrios alternativos... Avaliao dos cenrios sem mudanas radicais versus cenrios baseados em possibilidades distintas ou extremas.
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Cenrios exploratrios versus cenrios normativos... Avaliao das consequncias de vrias alternativas a priori, estabelecendo consequncias e tentando identificar as polticas adequadas para a empresa chegar aonde deseja. Cenrios como tendncias, ameaas e oportunidades... Avaliao das tendncias, das ameaas e das oportunidades de vrias dimenses, estabelecendo um horizonte de tempo futuro.
4.3.1 PONTO DE PARTIDA

Schwartz define cenrios como configuraes de um sistema ou uma situao que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um perodo de tempo.
Qual deve ser o ponto de partida neste processo?
Considerando que os cenrios so descries sistmicas, realizadas para futuros qualitativamente distintos, a descrio dos caminhos que o ambiente de negcios pode seguir o ponto de partida. Essa descrio est baseada na evoluo das tendncias do ambiente externo, consubstanciada em variveis quantitativas e qualitativas. Os cenrios, portanto, so desenhados a partir dos estudos das tendncias que impactam o ambiente geral e o setorial.
4.3.2 OBJETIVO
Elaborar cenrios construir elos coerentes de hipteses. O objetivo no acertar exatamente o que vai acontecer at porque isso seria impossvel... A ideia da construo de cenrios consiste em identificar as possveis diferentes situaes que podem ocorrer. Dessa forma, a organizao pode estar preparada para elas caso aconteam de fato. Com isso, estimulamos o raciocnio dos estrategistas, facilitando a lida com a incerteza.
O objetivo no eliminar a incerteza, matria-prima dos cenrios, mas sim aprender a lidar com ela.
4.3.3 TIPOS
Normalmente, as organizaes elaboram trs cenrios... o otimista; o intermedirio; o pessimista.
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Os cenrios podem ser simples, contendo apenas a evoluo das principais variveis que influenciaro o futuro. Os cenrios podem ainda ser mais sofisticados, utilizando tcnicas avanadas de prospeco. A atividade de construir cenrios deve ser constante, de forma que se perceba, o mais rapidamente possvel, o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.
4.3.4 TENDNCIAS
Ao estudar cenrios, refletimos sobre as tendncias e seus impactos nas organizaes, de forma sistmica. As tendncias do incio do sculo XXI poca de transio podem estar afetando, de maneira significativa, o futuro de inmeras organizaes... podem estar, at mesmo, destruindo o futuro de organizaes centenrias e construindo o futuro de organizaes que ainda nem vieram a prestar seu primeiro servio. Podemos refletir sobre esses movimentos com base em algumas tendncias para o sculo XXI que podero impactar as organizaes... Rpido avano tecnolgico, acompanhado de redues cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia. Ascenso da biotecnologia, como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto com os setores de educao e entretenimento. Crescente interdependncia global, com aumento da dependncia tecnolgica, tanto por parte de pases como por parte das organizaes. Conflitos regionais com caractersticas cada vez mais de fundo cultural, e no somente ideolgicas ou econmicas. Aumento das disparidades regionais e reaes fundamentalistas cada vez mais exacerbadas. Essas tendncias desencadeiam mudanas na competio, nos mercados, nos produtos e nas organizaes. O gestor deve estar atento com relao a elas e formular planos de ao para lidar com um ambiente que est em constante mudana.
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4.3.5 IMPORTNCIA
A importncia dos cenrios est relacionada ao fato de que sua elaborao permite aos estrategistas agirem com base em futuros provveis e no conhecidos. Um cenrio , basicamente, uma ferramenta para discusso de ideias. Um cenrio estimula a criao de um sistema estruturado para monitorar tendncias e eventos importantes.
Os cenrios ajudam a identificar o ponto futuro em que decises relevantes tero de ser tomadas.
4.3.6 ETAPAS DE CONSTRUO

O processo de construo de cenrios passa pelas seguintes etapas... definio dos propsitos dos cenrios e organizao da equipe de desenvolvimento; levantamento de dados para a montagem dos cenrios; listagem dos fatores relevantes; seleo dos fatores mais influentes; escolha dos assuntos especficos a serem abordados; agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relaes e os assuntos escolhidos; definio da situao atual em termos dos fatores escolhidos; desenvolvimento do cenrio mais provvel; alterao dos fatores bsicos para gerar cenrios alternativos; preparao dos cenrios alternativos; verificao da consistncia, transparncia e amplitude dos cenrios; modificao dos cenrios caso sejam detectadas falhas e preparao da verso final.
4.3.7 OPORTUNIDADES E AMEAAS

O passo seguinte a identificao das oportunidades e ameaas que esto contidas em cada tendncia.
Como definir as oportunidades e as ameaas?
As oportunidades so situaes ou acontecimentos externos organizao que podem contribuir, positivamente, para o exerccio de sua misso e o alcance de sua viso. As ameaas so situaes ou acontecimentos externos organizao que podem prejudicar o exerccio de sua misso e o alcance de sua viso.
4.3.8 AO
Com as tendncias, oportunidades e ameaas identificadas, a organizao pode comear a agir.
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MDULO 2
Para tanto, necessrio que a organizao responda s seguintes questes... A organizao est preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaas? Quais so os cenrios mais provveis dentro daqueles que foram listados? Quais so as tendncias mais provveis, e as ameaas e oportunidades a elas relacionadas?
Podemos utilizar a tcnica de cenrios no como realizao de prognsticos, mas como uma ferramenta que auxilia a aumentar a compreenso das consequncias de potenciais eventos no ambiente de negcios.
No estudo de cenrios, no buscamos acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual o caminho que estamos tomando. Segundo Naisbitt, saber quais so as megatendncias e acompanh-las de perto um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelncia de resultados, e no somente a sobrevivncia. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negcios est tomando o grande diferencial.
4.4 ANLISE DO AMBIENTE

O papel da anlise do ambiente interno e externo varia de acordo com a metodologia de planejamento estratgico adotada.
De acordo com Kotler, a anlise do ambiente deve ser realizada logo aps a definio da misso.
Todas as metodologias apresentam a anlise do ambiente como uma das etapas iniciais do planejamento estratgico sempre anterior formulao estratgica de ao. O principal objetivo da anlise do ambiente identificar as oportunidades e as ameaas no ambiente externo em que a empresa est inserida, bem como os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno. A anlise do ambiente um diagnstico estratgico, por meio do qual analisamos algumas variveis, visando definir uma estratgia para obter vantagens competitivas dentro do ramo da empresa.
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MDULO 2
4.4.1 REPRESENTAO DA ANLISE DO AMBIENTE

A anlise de ambiente pode assim ser representada...
diagnsticos e cenrios
diagnsticos
4.5 DIAGNSTICO
Para fazer a anlise do ambiente, precisamos dos seguintes componentes do diagnstico estratgico... pontos fortes... Variveis internas controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao ambiente. pontos fracos... Variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. oportunidades... Variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar para ela condies favorveis. ameaas... Variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar para ela condies desfavorveis.
4.6 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A anlise externa constituda dos seguintes fatores. Macroambiente... demogrficos; econmicos; polticos; legais; socioculturais. Microambiente... clientes; concorrentes;
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MDULO 2
canais de distribuio; fornecedores.
4.7 ANLISE SWOT

Algumas caractersticas da empresa podem torn-la mais apta a aproveitar uma oportunidade do mercado. Para tal, essas caractersticas variveis neutras devem ser classificadas como fortes ou fracas, de acordo com sua correlao com o ambiente. Uma das formas de estabelecer esse tipo de correlao a anlise SWOT...
strenght (fora) + opportunity (oportunidade) + weakness (fraqueza) + threat (ameaa)
4.7.1 ESTRATGIA E ANLISE SWOT

As aes a serem tomadas pela empresa para atingir os resultados esperados em determinado perodo s devero ser especificadas no momento da elaborao da estratgia, ou seja, aps a definio das metas e dos objetivos da empresa. Na elaborao da estratgia, devemos identificar os pontos fortes e fracos da empresa, bem como definir as aes a serem tomadas, de modo a aproveitar a atratividade das oportunidades e minimizar o impacto das ameaas. Dessa maneira, a anlise SWOT um mtodo que identifica quatro tipos de situaes... Alavanca... Ocorre quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajud-la a tirar o mximo de proveito da situao. Problema... Ocorre quando uma ameaa do ambiente torna a empresa ainda mais vulnervel devido a seus pontos fracos. Restrio... Ocorre quando uma oportunidade no pode ser aproveitada pela empresa devido a seus pontos fracos. Vulnerabilidade... Ocorre quando existe uma ameaa vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam ameniz-la.
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MDULO 2
4.7.2 REGIES DA MATRIZ SWOT

Podemos analisar a inter-relao entre foras e fraquezas, e oportunidades e ameaas. Ao fazermos essa inter-relao, so estabelecidas quatro regies na matriz SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos. Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situao da organizao.
Alavanca... No primeiro quadrante da alavanca, temos a potencialidade de aes ofensivas, que representam as foras e as capacidades da organizao para aproveitar as oportunidades identificadas. Vulnerabilidade... A posio do quadrante de vulnerabilidade representa a capacidade defensiva; so identificadas as foras da organizao que formam barreiras s ameaas do ambiente externo. Restrio... No quadrante de restrio, as fraquezas da organizao impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Problema... O quadrante do problema representa a fraqueza da organizao ao lidar com as ameaas, podendo sinalizar uma fase de crise ou declnio da organizao. Realizada a anlise estratgica, podemos entender como as tendncias, oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organizao. A partir desse entendimento, analisamos as estratgias passveis de implementao para o negcio.
4.8 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

A anlise do ambiente interno um esforo sistmico e metdico de ampliao de conhecimento da organizao e do sistema em que ela est inserida.
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MDULO 2
4.8.1 DIAGNSTICO DO AMBIENTE INTERNO

Desenvolver o diagnstico do ambiente interno responder, fundamentalmente, s seguintes perguntas... Quais so os recursos de que a organizao dispe para desempenhar bem sua misso e atingir seus objetivos? Quais so as capacidades e competncias que a organizao precisa desenvolver? Que caractersticas internas a organizao possui principalmente, do ponto de vista estratgico podem ser identificadas como foras ou fraquezas perante o cumprimento da misso? Quais so as principais causas das foras e fraquezas da organizao? Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia?
4.8.2 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Para clarificar os principais conceitos relacionados anlise do ambiente interno, vejamos os principais conceitos relacionados a recursos, capacidades e competncias essenciais...
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MDULO 2
4.8.3 RECURSOS
Recursos so as entradas no processo de produo da organizao. Recursos podem ser tangveis como mquinas, equipamentos e matrias-primas ou intangveis como a marca, as patentes, a confiana por parte dos funcionrios e a tradio no mercado. No diagnstico estratgico, os recursos so a unidade bsica de anlise da organizao, o primeiro conceito a ser avaliado.
A estrutura bsica de funcionamento de uma organizao est baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos.
A gesto das capacidades deve ter por objetivo central a criao de uma posio competitiva sustentvel no mercado, conseguida por meio da otimizao da utilizao dos recursos da organizao em comparao aos concorrentes.
4.8.4 CAPACIDADE
Os recursos no geram a vantagem competitiva por si prprios.
Possuir uma gama enorme de recursos, como minas de minrio de ferro, acesso a centros de pesquisa, pontos de venda bem localizados, no to relevante se no soubermos utilizar bem esses recursos.
A verdadeira vantagem competitiva gerada por meio da combinao dos recursos disponveis para a organizao. A habilidade em gerenciar esses recursos, em um ambiente complexo e imprevisvel, denominada capacidade.
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MDULO 2
4.8.4.1 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES

As capacidades de uma organizao derivam das interaes, ao longo do tempo, entre os recursos tangveis e os intangveis. Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informaes e no conhecimento retido pelo capital humano da organizao. Por exemplo...
reas funcionais distribuio RH sistemas de informaes capacidades Utilizao eficaz das tcnicas de administrao logstica. Motivao, empowerment e reteno dos empregados. Controle de estoques eficaz e eficiente por meio de mtodos de coleta de dados nos pontos. Promoo eficaz dos produtos da marca Habilidade de inovao. marketing Servio eficaz ao cliente. Qualidade de servios. Execuo eficaz de atividades gerenciais. gerncia Habilidade de antever o futuro da moda. Estrutura organizacional eficiente. Habilidade de projetar e fabricar produtos confiveis. Qualidade de produto e projeto. fabricao Produo de motores tecnologicamente sofisticados. Miniaturizao de componentes. Capacidade tecnolgica excepcional. P&D Profundo conhecimento de matrias de haleto de prata. Kodak Mazda Sony Corning empresas Wal-Mart Disney Wal-Mart Gilette Ralph Lauren Nordstrom Disney HP Gap Pepsi Co. Komatsu Gap
Atualmente, o conhecimento a base do desenvolvimento das capacidades, tornandose assim a matria-prima para o desenvolvimento das vantagens competitivas sustentveis.
4.8.5 COMPETNCIA ESSENCIAL

Para a gesto estratgica competitiva, deter os recursos bsico, desenvolver a capacidade na gesto dos recursos importante e desenvolver as competncias essenciais a tarefa mandatria do gestor do sculo XXI. Os recursos e as capacidades so a base para a identificao das competncias essenciais.
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MDULO 2
A competncia essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organizao domina e que lhe serve de base para a gerao de benefcios para os clientes.
Uma competncia essencial no apenas uma capacidade bem desenvolvida, a fonte das vantagens competitivas sustentveis da organizao.
4.8.5.1 CARACTERSTICAS
Para que uma capacidade seja realmente uma competncia essencial, ela precisa ser... Valiosa... Quando permite organizao maximizar suas foras, alavancando estratgias para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaas. Rara... Quando nenhum ou poucos concorrentes dispem do recurso. Difcil de Imitar... Quando outras organizaes no conseguem obter a competncia essencial em discusso ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obt-la em comparao aos que possuem. Insubstituvel... Quando no possui equivalentes estruturais. Atendidos os quatro critrios, temos uma competncia essencial, de acordo com Hamel e Prahalad. As organizaes que desenvolvem competncias essenciais atendendo aos quatro critrios anteriores so, em geral, vencedoras no universo corporativo.
4.8.5.2 COMPETNCIAS ESSENCIAIS CLSSICAS

Vejamos, a seguir, algumas competncias essenciais clssicas... Coca-Cola... Controle da funo marketing e capacidade de valorizar a marca. COPEL... Planejamento na rea de energia. Wal-Mart... Gerenciamento da cadeia de distribuio.
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MDULO 2
Mdulo Consultoria... Desenvolvimento de produtos e servios para segurana eletrnicas das informaes. Sony ... Miniaturizao, o que lhe permitiu lanar produtos altamente inovadores, como o walk-man, o cd-rom e as cmeras camcorder. PETROBRAS... Tecnologia de ponta na explorao de petrleo. GE... Competncias gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar, com eficcia, operaes complexas e variadas, em mltiplos ambientes, ou a capacidade de criar uma viso estratgica. 3M... Inovao e processo de desenvolvimento de produtos. Baseadas em suas competncias essenciais, as organizaes atingem desempenhos superiores aos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentveis. As decises tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos, capacidades e competncias essenciais, tm impacto determinante na habilidade da organizao em desenvolver vantagens competitivas sustentveis, atingir sua viso e cumprir sua misso.
4.8.6 FORAS E FRAQUEZAS

Entendidos os conceitos de recursos, capacidades e competncias essenciais, podemos diagnosticar a situao do ambiente interno da organizao. Para tanto, precisamos identificar as foras e fraquezas da organizao. A fora ou o ponto forte uma caracterstica interna da organizao que facilita o exerccio de sua misso e o alcance de seus objetivos. A fraqueza ou ponto fraco uma deficincia interna, capaz de prejudicar o exerccio da misso e o alcance dos objetivos da organizao. Avaliar as foras e fraquezas da organizao realizar o diagnstico interno que ajuda a entender que tipos de estratgias podem ser realizadas pela organizao.
Enquanto as oportunidades e ameaas indicam o que deve ser feito, as foras e fraquezas indicam o que pode ser feito.
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MDULO 2
4.8.6.1 EXEMPLO
Por exemplo, vejamos as oportunidades de crescimento no setor supermercadista brasileiro, que apresenta um grau de pulverizao bem superior ao de mercados mais maduros, como o francs. Algumas organizaes lderes no setor de supermercados, tendo desenvolvido pontos fortes relevantes tais como o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa identificao e localizao dos pontos de venda, e a habilidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores puderam gerenciar, nos ltimos anos, estratgias bem sucedidas de expanso. Esses pontos fortes, tambm entendidos como um timo gerenciamento de capacidades, levaram a vantagens competitivas no ambiente de negcios brasileiro.
4.8.6.2 FERRAMENTAS
Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realizao dos diagnsticos internos... pesquisa de clima organizacional, por meio de questionrios ou entrevistas pessoais; levantamento e benchmarking com os concorrentes; brainstorming de foras e fraquezas; implementao de caixas de sugestes e reclamaes; avaliaes 360o de desempenho individuais, de equipes ou de setores. A anlise deve estar amparada por um sistema de informao e de monitoramento que... ...mantenha atualizadas as questes importantes para a gesto estratgica competitiva... ...fornea um feedback aos colaboradores sobre como o diagnstico est sendo utilizado para a evoluo da organizao e de seus stakeholders.
4.8.6.3 CONHECIMENTO DA ORGANIZAO

A anlise do ambiente interno um esforo para aumentar o conhecimento que temos da organizao sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional em relao a seus concorrentes e s necessidades dos clientes...
fatores das reas-chave de resultados ns internamente
forte F1 F2 F3 . . Fn x x x x problema x x x x x x fraco
ns em relao aos concorrentes

forte x fraco x vulnerabilidade alavanca restrio
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MDULO 2
4.9 SNTESE
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Presente de grego no CD que acompanha a apostila.
5.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto A funo da arte, no ambiente on-line.
5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Pessoas ao Sol, no ambiente on-line.
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MDULO 3
MDULO 3 MODELOS E PLANOS DE AO
APRESENTAO
Cada empresa que compete em uma indstria possui uma estratgia competitiva, seja ela explcita ou implcita. A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma organizao a seu meio ambiente. A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das caractersticas competitivas, assim como das estratgias potencialmente disponveis para uma empresa. A intensidade da concorrncia em uma indstria, por exemplo, no uma questo de coincidncia ou de m sorte. Ao contrrio, a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai bem alm do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de concorrncia em uma indstria depende de um conjunto de foras competitivas. Considerando esse contexto, neste mdulo, iremos analisar questes que podem ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma estratgia competitiva.
UNIDADE 1 MODELO DAS CINCO FORAS
1.1 FORAS COMPETITIVAS

Algumas questes foram levantadas pelos executivos quando maior ateno foi dada ao planejamento estratgico... O que define a concorrncia em minha indstria? E nas indstrias em que pretendo entrar? Que atitudes os concorrentes assumiro? Qual a melhor forma de responder a elas? Como minha indstria vai se desenvolver? Como preparar minha empresa para competir a longo prazo? Para dar conta dessas questes, Porter desenvolveu um modelo para anlise estrutural da indstria, tendo por base as cinco foras competitivas que atuam sobre uma indstria e suas implicaes estratgicas.
1.2 MODELO PORTER

Para utilizar o modelo de Porter, devemos considerar que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva a relao da empresa com seu meio ambiente.
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MDULO 3
Embora o meio ambiente seja amplo abrangendo foras sociais e econmicas , o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias com quem ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas, assim como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa. Nesse sentido, o grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas. Segundo Porter... ...a intensidade da concorrncia em uma indstria no uma questo de coincidncia ou m sorte. ...a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai muito alm do comportamento dos atuais concorrentes.
1.3 ANLISE ESTRUTURAL NAS INDSTRIAS

Segundo Porter, o objetivo central da anlise da indstria a predio do nvel mdio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indstria em particular. Existem diferenas substanciais e sustentveis na lucratividade de longo prazo entre as indstrias. Conhecer as foras competitivas que determinam as diferenas inter-setoriais auxilia o estrategista a elaborar estratgias eficazes para concorrer em ambientes de negcio com maior ou menor grau de competio. Uma segunda utilizao da anlise da indstria objetiva a compreenso das diferenas de rentabilidade entre competidores dentro da mesma indstria. Essas diferenas de rentabilidade so objeto de estudo detalhado porque parecem ser grandes e com vida longa. Os atributos no nvel da indstria ajudam a estabelecer essas diferenas entre empresas dentro da mesma indstria. O entendimento das diferenas de rentabilidade dentro da indstria possui duas utilizaes fundamentais... a extenso das diferenas de rentabilidade um indicador do escopo e do tipo de estratgias que podem superar a mdia da indstria; a compreenso das fontes de diferenas de rentabilidade dentro da indstria auxilia as empresas a desenvolverem um ajuste eficaz entre seus recursos internos, suas competncias e suas capacidades, e o ambiente da indstria ao qual elas fazem face.
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MDULO 3
1.3.1 CINCO FORAS COMPETITIVAS

A dimenso horizontal da estrutura das cinco foras competitivas de Porter composta por trs foras explicitamente competitivas... o grau de rivalidade entre as empresas; a ameaa dos novos entrantes potenciais; a ameaa dos produtos substitutos. A dimenso vertical, por sua vez, envolve duas foras que possuem elementos cooperativos e competitivos... o poder de barganha dos consumidores; o poder de barganha dos fornecedores. Uma empresa no pode viver sem clientes e fornecedores, e, geralmente, no se pode desconsiderar a existncia de competidores diretos ou indiretos.
1.3.2 REPRESENTAO GRFICA

Vejamos como se organizam as cinco foras competitivas de Porter em uma anlise estrutural da indstria...
1.3.3 GRAU DE RIVALIDADE

A intensidade da rivalidade entre as empresas a mais bvia das cinco foras na indstria e a nica que os estrategistas enfocam historicamente. Essa fora ajuda a determinar em que extenso o valor criado pela indstria ser dissipado na luta das empresas pelo mercado.
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MDULO 3
O grau de rivalidade entre as empresas de um setor da indstria alto quando se encontram as seguintes caractersticas na indstria... crescimento lento da indstria; concorrentes numerosos ou bem equilibrados; custos fixos ou custos de armazenamento altos; excesso crnico de capacidade; ausncia de custos de mudana; existncia de concorrentes divergentes; existncia de concorrentes com grandes interesses estratgicos; ausncia de diferenciao de produtos; barreiras de sada elevadas existncia de ativos especializados, altos custos fixos de sada, inter-relaes estratgicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restries de ordem governamental ou social.
1.3.4 AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

A rentabilidade mdia da indstria influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial.
O conceito-chave na anlise da ameaa dos novos entrantes o conceito de barreiras entrada... Barreiras de entrada atuam no sentido de prevenir um influxo de firmas para dentro da indstria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaas de retaliao dos concorrentes j estabelecidos tambm podem deter os novos entrantes.
1.3.4.1 RETALIAO
As foras resultantes do processo de retaliao dependem, fortemente, dos seguintes fatores... Histrico de Retaliaes na Indstria... O histrico de retaliaes pode ser pesquisado por meio do levantamento de informaes sobre a indstria nos anos anteriores. Recursos Substanciais... Existncia de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliao, em busca de posicionamentos estratgicos que lhes concedam vantagens competitivas com relao a seus concorrentes. Crescimento de Moderado a Lento na Indstria... Ocorrncia de crescimento de moderado a lento na indstria, reduzindo a taxa de crescimento das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, foradas a lutar por uma fatia de mercado cada vez mais restrita e competitiva.
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MDULO 3
Alto Comprometimento... Empresas com alto comprometimento na indstria, para as quais qualquer ameaa posio na indstria tratada como uma ameaa sobrevivncia da empresa.
1.3.4.2 AVALIAO DAS FORAS

A fora das barreiras de entrada aos entrantes potenciais pode ser avaliada por meio... da existncia de grandes economias de escala no setor; de um maior grau de diferenciao de produto; de elevadas necessidades de capital; da existncia de altos custos de mudana de fornecedor; de dificuldades nos acessos aos canais de distribuio; das desvantagens de custos independentes de escala.
1.3.5 AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

A existncia de substitutos capazes de desempenhar as mesmas funes que os produtos e servios analisados uma condio bsica que limita o montante de valor que uma indstria pode criar. A anlise da ameaa de substituio de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funes desempenhadas pelos clientes, no apenas a similaridade fsica dos produtos. A possibilidade de substituio dos produtos dos fornecedores afeta a propenso dos fornecedores a prestarem os servios requeridos. A possibilidade de substituio pelo lado da demanda afeta a propenso dos compradores a pagarem preos mais altos pelos produtos requeridos.
1.3.5.1 CARACTERSTICAS
Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes caractersticas... ...o comprador, aps comprar um produto ou lote de produto, passa a no consumir mais outros produtos at o final do tempo normal de reposio do produto... ...so produtos que se revezam na preferncia do consumidor, ao final do tempo de reposio.
1.3.5.2 GRAU DE PRESSO

O grau de presso dos produtos substitutos depende, fundamentalmente... da percepo relativa de valor dos produtos substitutos; dos altos custos de mudana dos produtos atuais para os substitutos; de os compradores estarem propensos substituio de produtos.
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MDULO 3
Em todos os casos, a presso dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da concorrncia de uma maneira global.
A presso pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a prpria rivalidade entre as empresas.
1.3.6 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

Compradores so aqueles que consomem produtos ou servios fornecidos por uma indstria.
O poder de barganha dos compradores... ...consiste em sua fora na hora de negociar ou exercer seu poder de compra com relao aos produtos ou servios da indstria. ... um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indstria. ...permite que os consumidores diminuam as margens da indstria, pressionando os competidores a reduzirem preos ou aumentarem o nvel de servio oferecido, sem custos adicionais para os consumidores.
1.3.6.1 FATORES DETERMINANTES

So fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador... existncia poucos compradores; grande importncia dos compradores para a indstria; pouca importncia da indstria para os compradores; padronizao do produto fabricado ou vendido pela indstria; baixos custos da mudana para outro fornecedor; existncia de substitutos para os produtos da indstria; impacto do produto na qualidade dos produtos ou servios do comprador; comprador com total informao; possibilidade de integrao para trs na cadeia de valor dos compradores.
1.3.7 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR

A fora poder de barganha do fornecedor est relacionada capacidade de os fornecedores negociarem e exercerem seu poder sobre os compradores, ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade de seus servios. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indstria se os compradores forem incapazes de repassar aumentos de preos para os consumidores finais.
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MDULO 3
As condies que tornam os fornecedores poderosos devem ser estudadas com ateno.
1.3.7.1 FATORES ESTRUTURAIS

Vejamos quais so os fatores estruturais que reforam o poder de barganha dos fornecedores... existncia de poucos fornecedores no mercado; importncia estratgica dos fornecedores para a indstria; pouca importncia da indstria para os fornecedores; alto grau de diferenciao do produto na indstria; inexistncia de produtos substitutos queles fabricados pelos fornecedores; altos custos de mudana de fornecedores; condies favorveis para a integrao vertical para frente por parte dos fornecedores.
1.3.8 INTEGRAO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES

As consideraes sobre o poder de barganha dos consumidores e dos fornecedores devem ser balanceadas por meio do tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, isto , se h um relacionamento cooperativo ou competitivo. A tendncia atual de uma integrao cada vez maior entre fornecedores e clientes, por meio do estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benficas. No entanto, essa tendncia no invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.
1.4 SNTESE
UNIDADE 2 GRUPOS ESTRATGICOS
2.1 IDENTIFICAO
Fazer uma anlise estrutural de uma indstria descrever as estratgias de todos os concorrentes significativos em cada uma das dimenses estratgicas.
Existe um pequeno nmero de grupos estratgicos que responde pelas diferenas estratgicas bsicas entre as empresas de um mesmo segmento de indstria.
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MDULO 3
Na indstria de eletrodomsticos, o grupo estratgico GE caracteriza-se por amplas linhas de produtos, publicidade em larga escala, em nvel nacional, alto grau de integrao e distribuio, alm de atendimento cativo. Outros grupos como a Roper e a Design and Manufacturing produzem sem fazer publicidade para marcas privadas. Com isso, podemos classificar a indstria em grupos estratgicos. Grupos estratgicos, no raro, diferem em suas abordagens do produto ou de marketing. Contudo, isso no uma regra. Essas abordagens do produto no so equivalentes a segmentos de mercado ou a estratgias de segmentao.
2.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATGICOS

So vrias as causas que originam os grupos estratgicos pontos fortes e fracos inicialmente divergentes entre empresas, ocasies diferentes de entrada no negcio e acidentes histricos. Uma vez que os grupos estratgicos tenham sido formados, as empresas que integram cada um deles se assemelham de diversas maneiras, at mesmo em suas estratgias.
Essas empresas tendem a ter parcelas de mercado semelhantes e so afetadas por acontecimentos externos ou por movimentos competitivos da indstria a que pertencem, respondendo a eles de modo semelhante.
2.2.1 DISPOSIO DE GRUPOS ESTRATGICOS

Os grupos estratgicos em uma indstria podem assim ser dispostos...
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MDULO 3
O nmero de eixos est limitado ao carter bidimensional especializao versus integrao vertical , mas pode ser aumentado conforme a necessidade de anlise. Cabe ao analista selecionar as dimenses estratgicas particularmente importantes para elaborar um mapa semelhante.
2.3 SINGULARIDADES
O grupo estratgico um dispositivo analtico, projetado para auxiliar a anlise estrutural. O grupo estratgico um quadro de referncia intermediria entre a viso global da indstria e cada empresa considerada isoladamente.
Em ltima anlise, cada empresa um caso nico.
A classificao das empresas em grupos estratgicos levanta, inevitavelmente, questes sobre at que ponto o grau de diferena estratgica entre elas importante. Caso houvesse apenas um grupo estratgico em um determinado ramo de indstria, a rentabilidade real das empresas se diferenciaria, a longo prazo, apenas em relao a suas habilidades para pr em prtica estratgias comuns. Os potenciais de lucro de grupos estratgicos diferentes tambm so diversos abstradas totalmente suas capacidades de implementao porque as cinco foras competitivas no impactam da mesma forma grupos estratgicos diferentes.
2.4 BARREIRAS DE MOBILIDADE

As barreiras de entrada so caractersticas da indstria que impedem a vinda de novas empresas para determinada indstria. Os mesmos fatores econmicos bsicos que criam barreiras de entrada podem de modo mais generalizado funcionar como barreiras de mobilidade, ou seja, impedem os movimentos de empresas de uma posio estratgica para outra. As principais fontes de barreiras de mobilidade de grupos estratgicos identificadas so... novas empresas; economias de escala; diferenciao de produto; custos de mudana; vantagens no curso; acesso aos canais de distribuio; necessidade de capital; poltica governamental.
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MDULO 3
As barreiras de entrada, alm de protegerem as empresas de um mesmo grupo estratgico contra a penetrao de novas empresas novos entrantes , tambm oferecem resistncia em relao mudana de posio estratgica da empresa de um grupo para outro.
2.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA

A indstria e os grupos estratgicos possuem caractersticas prprias que precisam ser consideradas. Logo... Que fatores determinam a fora do mercado e, portanto, o potencial de lucros de empresas individuais em uma indstria? De que modo esses fatores se relacionam com as escolhas estratgicas da empresa?
2.5.1 DETERMINANTES
Os determinantes fundamentais para se refletir sobre a rentabilidade da empresa so... Caractersticas comuns da indstria... Elementos estruturais no mbito da indstria, que determinam a intensidade das cinco foras competitivas e que se aplicam, igualmente, a todas as empresas... taxa de crescimento da demanda na indstria; potencial global para a diferenciao do produto; estrutura das indstrias fornecedoras; aspectos tecnolgicos... Caractersticas do grupo estratgico... dimenso das barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico da empresa; poder de negociao do grupo estratgico da empresa com fornecedores e clientes; vulnerabilidade do grupo estratgico da empresa a produtos substitutos; exposio do grupo estratgico rivalidade de outros grupos. Posio da empresa em seu grupo estratgico... grau de concorrncia dentro do grupo estratgico; escala da empresa em relao a outras empresas do grupo; custos de entrada no grupo; capacidade de a empresa executar ou implementar, operacionalmente, a estratgia escolhida.
2.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS

As caractersticas da estrutura de mercado aumentam ou reduzem o potencial de lucro de todas as empresas na indstria, mas nem todas as estratgias tm o mesmo potencial de lucro.
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MDULO 3
Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico, mais forte a posio de negociao do grupo com fornecedores e clientes. Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico, menor a vulnerabilidade do grupo a produtos substitutos. As empresas grandes competem em grupos estratgicos que esto mais protegidos. As empresas grandes so mais lucrativas, possivelmente, pela fora diante de clientes e fornecedores.
Quanto menos exposto estiver o grupo rivalidade de outros grupos, maior o potencial de lucro mdio das empresas no grupo.
Contudo, essa lucratividade tem relao com as economias de escala na fabricao, na distribuio e no atendimento a uma linha de produtos.
2.6.1 EMPRESAS MENORES

Se as economias de escala no so muito grandes na produo, na distribuio ou em outras funes com estratgias especializadas e rapidez de resposta, as empresas menores podem... ...atingir uma maior diferenciao do produto. ...obter um maior desenvolvimento tecnolgico. ...conseguir um atendimento superior em seus nichos de produtos e servios. Nessas circunstncias, as empresas pequenas conseguem uma linha de atuao mais ampla.
A rentabilidade de uma atividade industrial funo da estrutura industrial, que o conjunto das cinco foras competitivas e suas inter-relaes.
Segundo Porter, a estrutura industrial tem mais influncia sobre a rentabilidade de um negcio do que fatores como a satisfao das necessidades dos clientes e as variaes na oferta e na demanda.
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MDULO 3
2.6.2 EXEMPLO
Comparao da taxa de retorno sobre o patrimnio lquido de grandes empresas responsveis por, pelo menos, 30% das vendas de sua indstria lderes com a mesma taxa para empresas de tamanho mdio na mesma indstria seguidoras...
2.7 SNTESE
UNIDADE 3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS
3.1 TIPOS DE ESTRATGIAS

O modelo de Porter mostra que a estrutura industrial, no longo prazo, afeta a rentabilidade devido a sua influncia sobre o equilbrio entre oferta e demanda. Segundo Porter, saber onde e como competir so as duas questes-chave para a formulao da estratgia competitiva.
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MDULO 3
Para responder a essas questes-chave, a organizao pode desenvolver dois tipos bsicos de vantagem competitiva liderana em custo ou diferenciao.
estratgias genricas de competio
vantagem estratgica unicidade observada pelo cliente indstria como um todo segmento especfico diferenciao posio de baixo custo liderana no custo total
enfoque
A liderana em custo e a diferenciao podem ser combinadas, com o enfoque das operaes da organizao, para formar as trs estratgias genricas de competio, com vistas a alcanar um desempenho acima da mdia do setor. Desse modo, as organizaes que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma escolha dentro das alternativas de estratgias genricas de competio existentes. Ser tudo para todos o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da mdia do setor. As organizaes precisam escolher uma estratgia e investir seus recursos de forma coerente.
3.2 ESTRATGIA DE LIDERANA DO CUSTO TOTAL

A estratgia de liderana do custo total consiste... em atingir a liderana no custo total por meio da atuao em um alvo estratgico referenciado na indstria como um todo; na busca da vantagem estratgica em posio de baixo custo; em um conjunto de aes voltadas para esse objetivo.
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MDULO 3
O baixo custo em relao aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratgia, exigindo assim algumas medidas... construo de instalaes em escala eficiente; busca vigorosa de reduo de custo e das despesas gerais pela experincia; minimizao do custo de reas como P&D, assistncia, publicidade e vendas; projeto de produto visando fabricao a baixo custo; boa engenharia de processo e eficincia das operaes; intensa aplicao de tecnologia; sistema estruturado de informaes e controle; excelente sistema de distribuio.
3.2.1 DEFESA CONTRA FORAS COMPETITIVAS

A posio de liderana no custo total pode possibilitar organizao defesa contra as principais foras competitivas. Posies de baixo custo proporcionam para a organizao retornos acima da mdia do setor, mesmo com a presena de intensas foras. As defesas podem ocorrer... Com a Rivalidade dos Concorrentes... Os custos mais baixos da organizao permitem que se tenha retorno aps seus concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preos. Nos Compradores mais Fortes... Os compradores mais fortes s podem exercer seu poder para baixar os preos do setor ao nvel da organizao mais eficiente na liderana no custo total. Nos Fornecedores Poderosos... A liderana no custo total minimiza os efeitos dos aumentos de preos dos insumos. Nos Possveis Entrantes... A liderana no custo total proporciona uma barreira de entrada por meio da economia de escala e das vantagens de custos. Na Ameaa de Substituio... A liderana no custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou servio por meio da barreira gerada com relao ao custo da mudana.
3.3 ESTRATGIA DE DIFERENCIAO

A estratgia de diferenciao consiste em... atingir a diferenciao por meio da atuao em um alvo estratgico, referenciado na indstria como um todo;
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MDULO 3
na busca da vantagem estratgica na unicidade observada pelo cliente; em um conjunto de aes voltadas para esse objetivo. Os mtodos utilizados podem assumir vrias formas... projeto ou imagem da marca; tecnologia embutida no produtos; peculiaridades e servios sob encomenda; tradio; rede de fornecedores; capacidade de marketing e vendas; excelncia na engenharia de produto; boa coordenao entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing; incentivo inovao. Uma organizao pode distanciar-se de seus competidores diferenciando seus produtos e servios ou a maneira como os produtos e servios so entregues aos clientes. A diferenciao fornece uma identidade ao lugar em que posicionado o negcio.
3.3.1 EFEITOS DA DIFERENCIAO

Quando a diferenciao alcanada, a organizao pode obter retornos acima da mdia do setor, pois ela possibilita a criao de uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas. Em alguns casos, no entanto, esse posicionamento dificulta a obteno de uma alta parcela de mercado. Vejamos como podem ocorrer essas defesas... Com a rivalidade dos concorrentes... A nfase na diferenciao permite muitas variaes de produtos e servios com caractersticas distintas das dos concorrentes. Nos compradores mais fortes... A base da vantagem competitiva dentro da estratgia da diferenciao a habilidade de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes, aumentando a margem por meio da prtica dos preos-prmio. Nos fornecedores poderosos... Na diferenciao, o fornecedor tende a atuar como um parceiro na criao de valor para os compradores, interagindo, de maneira coordenada, na pesquisa e no desenvolvimento dos produtos e servios.
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MDULO 3
Nos possveis entrantes... A inovao trabalhada na estratgia de diferenciao pode proporcionar uma barreira de entrada. Na ameaa de substituio... Com a percepo de valor superior, os produtos ou servios com caractersticas singulares e nfase em melhoria constante formam barreiras com relao propenso mudana.
3.4 ESTRATGIA DE ENFOQUE

A terceira estratgia genrica enfocar determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico.
Enfoque um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porm adotando a perspectiva da organizao. A estratgia de enfoque baseia-se no pressuposto de que a organizao capaz de atender seu alvo estratgico de forma mais eficaz que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla, tanto na liderana no custo total quanto na diferenciao. As trs estratgias genricas liderana no custo total, diferenciao e enfoque so mtodos criados para enfrentar as foras competitivas, requerendo estilos diferentes de liderana nas organizaes.
3.5 SNTESE
UNIDADE 4 CADEIA DE VALOR
4.1 ATIVIDADES DE SUPORTE

A vantagem competitiva pode ser obtida por meio da anlise das inmeras atividades da empresa projeto, produo, marketing, distribuio, vendas e assistncia tcnica. A atividade a unidade fundamental da vantagem competitiva. Atividades distintas so frequentemente articuladas.
A anlise da forma como as atividades esto relacionadas uma poderosa fonte de vantagem competitiva.
Como as atividades distintas so frequentemente articuladas, a execuo de uma atividade afeta o custo e a performance de todas as outras atividades.
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MDULO 3
4.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE

As atividades de suporte so... infraestrutura da organizao; gerncia de recursos humanos; desenvolvimento de tecnologia; suprimentos...
4.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA

As atividades principais de uma empresa so...
atividades secundrias compras pesquisa e desenvolvimento gerenciamento dos recursos humanos infraestrutura da empresa administrao, contabilidade, finanas, jurdico
atividades primrias logstica de entrada recebimento e estocagem de matria-prima operaes fabricao do produto ou servio logstica de sada entrega do produto ou servio marketing ou venda do produto ou servio servio ps-venda
4.2 CADEIA DE VALOR

A anlise sistemtica de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo como elas interagem corresponde cadeia de valores da empresa. A cadeia de valores detalha todas as atividades importantes de uma organizao para que se possam compreender o comportamento de seus custos e suas fontes de diferenciao. Na cadeia de valor, as atividades da empresa podem ser representadas como... ...atividades primrias ou atividades-fim. ...atividades de suporte ou atividades-meio.
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MDULO 3
4.2.1 EXEMPLO
Observemos um exemplo de cadeia de valor...
4.3 USO DA TECNOLOGIA

A tecnologia da informao enquanto vantagem competitiva pode ajudar a mudar as regras de competio dentro de uma indstria de trs formas... mudando a estrutura da indstria; criando vantagens competitivas; dando origem a novos negcios para a empresa. Por meio de sua influncia sobre as cinco foras do modelo de Porter, a tecnologia da informao muda a relao entre a indstria e os clientes.
Essa tecnologia tem ainda grande impacto tanto sobre a estratgia de liderana de custos, como na estratgia de diferenciao.
Em relao estratgia de liderana de custos, o impacto da tecnologia da informao se d sobre os custos das atividades da cadeia de valores.
4.4 IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

Em relao estratgia de diferenciao, o impacto da tecnologia da informao se d sobre a oferta de produtos e servios personalizados que agregam valor para o cliente.
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MDULO 3
A revoluo da tecnologia da informao est dando origem a indstrias completamente novas e tornando negcios viveis tecnologicamente. Os avanos na microeletrnica tornaram factvel a indstria de computadores pessoais. Os computadores pessoais criaram a demanda de vrios outros produtos placas de fax-modem, softwares... A tecnologia de informao possibiltou a criao de novos negcios dentro dos antigos.
4.5 SISTEMA DE ATIVIDADE

Porter revisou seus conceitos e reafirmou a necessidade de adotarmos uma estratgia competitiva calcada no posicionamento. O posicionamento reforado pelo ajuste de um sistema de atividades entendido como as atividades da cadeia de valor. As atividades da cadeia de valor so realizadas de maneira nica, conferindo vantagens competitivas sustentveis para as empresas que conseguissem montar o modelo prova de imitaes.
O sistema de cadeia de valor proporciona substncia estratgia.
A estratgia no seria apenas a eficcia operacional mas sim a escolha de como realizar as atividades de uma maneira nica, diferente da concorrncia.
4.6 NOVAS REGRAS

As empresas... ...tornaram-se flexveis para responder, rapidamente, s mudanas nos mercados... ...realizaram benchmarking para alcanar as melhores prticas... ...terceirizaram, agressivamente, as atividades para ganhar eficincia... ...cultivaram poucas competncias bsicas para estar frente das suas rivais.
O ambiente dos mercados e as formas de competio esto mudando rapidamente, graas s novas tecnologias. Com a hipercompetio, as empresas esto seguindo, cada vez mais, um caminho de acirramento da competio que pode ser, muitas vezes, prejudicial prpria sociedade.
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MDULO 3
4.7 EFICCIA OPERACIONAL VERSUS ESTRATGIA

Um dos grandes desafios para os gerentes no novo ambiente de negcios distinguir eficcia operacional e estratgia.
As demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem tona um crescente nmero de ferramentas gerenciais... gerenciamento da qualidade total JIT, MRPII, CAD; controle estatstico de processo; benchmarking; terceirizao; alianas estratgicas; reengenharia; ERP; CRM; gerenciamento de mudana; remunerao varivel. Os ganhos em produtividade derivados do aumento da eficcia operacional so dramticos, mas as empresas no conseguem transformar esses ganhos em lucratividade sustentvel. Eficcia operacional e estratgia apresentam-se de maneiras diferentes. Uma empresa s consegue superar a rival se puder estabelecer uma diferena que possa ser preservada adicionar valor aos clientes ou criar um valor comparvel a um menor custo. Enquanto adicionar valor significa alcanar preos mdios unitrios maiores, maior eficincia resulta em custos mdios unitrios menores.
4.8 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE

Em 1996, Porter publicou o artigo What Is Strategy? e introduziu o conceito de fronteira da produtividade. Fronteira da produtividade a soma das melhores prticas existentes em dado momento. Quando a empresa melhora sua eficcia operacional, move-se para alm da fronteira. A fronteira da produtividade muda, constantemente, devido s novas tecnologias, s novas tcnicas gerenciais e aos novos insumos laptops, internet, telecomunicaes, softwares... As organizaes buscam, portanto, posicionar-se, constantemente, na fronteira da produtividade. Contudo, apenas isso no traz uma vantagem competitiva sustentvel.
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MDULO 3
A vantagem competitiva sustentvel deriva de um posicionamento estratgico que seja nico.
Nesse sentido, h trs posicionamentos estratgicos fundamentais... posicionamento baseado em variedade; posicionamento baseado em necessidades; posicionamento baseado em acesso.
Posicionamento Baseado em Variedade tem base na escolha de uma variedade de produto ou servio, e no em segmentos de clientes; os clientes dessas empresas esto procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou servio; pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades. Posicionamento Baseado em Necessidades busca atender a maior parte ou a todas as necessidades de um grupo particular de clientes; seu pensamento tradicional busca um segmento-alvo de clientes; existem clientes com necessidades diferentes, e um conjunto feito sob medida de atividades pode servir aos clientes de uma maneira superior; focado em uma ocasio de compra distinta. Posicionamento Baseado em Acesso as necessidades dos clientes so similares, mas a configurao das atividades para satisfaz-las diferente; o tipo de acesso pode ser em funo da escala do cliente ou de seu posicionamento geogrfico; requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing, processamento de pedidos, logstica e atendimento ps-venda para necessidades semelhantes.
4.8.2 ONTEM E HOJE

O modelo implcito de estratgia da ltima dcada estava fundamentado nos seguintes pontos... uma posio competitiva ideal na indstria; benchmarking das atividades e alcance da melhor prtica; terceirizao e parcerias para ganhar eficincia; vantagens competitivas em poucos fatores crticos de sucesso, recursos crticos e competncias bsicas; flexibilidade e respostas rpidas a todos os movimentos competitivos e do mercado.
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MDULO 3
Atualmente, podemos afirmar que o modelo para gerar uma posio competitiva nica na indstria est fundamentado nos seguintes conceitos... atividades direcionadas para a estratgia; escolhas claras de como desempenhar as atividades; vantagens competitivas que surjam do ajuste ideal entre as atividades; sustentabilidade em todo o sistema de atividades, e no apenas em uma parte especfica; eficcia operacional pode ser alcanada por todos os concorrentes. A prtica com a anlise estratgica desenvolve o raciocnio e o pensamento estratgico por parte daqueles que as utilizam, indicando os caminhos para a criao do futuro e a sobrivncia no presente.
4.9 SNTESE
UNIDADE 5 OBJETIVOS
5.1 DEFINIO DE OBJETIVOS

Vencida a etapa de reflexo e anlise do contexto de negcios da organizao, temos a etapa de definio dos objetivos. Para tanto, tomamos como base no s os desafios atuais como tambm aqueles j identificados para os prximos 5 ou 10 anos.
A etapa de definio dos objetivos considerada uma das mais clssicas da metodologia.
Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a organizao precisa alcanar em prazo determinado. Os objetivos devem estar alinhados pelos principais referenciais estratgicos da organizao, isto , as diretrizes estratgicas, a anlise ambiental e o estudo de cenrios.
5.1.2 CLASSIFICAO
Os objetivos podem ser classificados segundo trs aspectos, a saber, a natureza, o prazo e a forma. Quanto natureza... Quanto natureza, os objetivos podem ser gerais e especficos. Objetivos gerais so os relacionados a toda organizao. A responsabilidade da obteno desses objetivos nesse nvel tarefa da alta administrao.
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MDULO 3
A partir desses objetivos, cada nvel intermedirio identifica e define os objetivos mais especficos para orientar a ao de suas reas. Alguns autores entendem esse conceito por metas. Quanto ao prazo... Quanto ao prazo, podem-se definir em objetivos de longo, mdio e curto prazo. Objetivo de longo prazo o de maior abrangncia da organizao, designado tambm por objetivo geral. Objetivos a mdio prazo so estabelecidos por meio do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangncia e em prazos intermedirios. Os objetivos a curto prazo, tambm designados por metas, correspondem decomposio dos objetivos de mdio prazo em atividades a serem cumpridas em um breve espao de tempo. Seu alcance se d no dia a dia operacional da organizao. Quanto forma... Quanto forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos so quase sempre vinculados a fatores passveis de quantificao. A quantificao um atributo importante na definio do objetivo, uma vez que s assim possvel estabelecer parmetros mensurveis que possibilitem sua avaliao em termos fsicos e financeiros. Os objetivos qualitativos, geralmente, so utilizados quando os alvos pretendidos esto vinculados a fatores subjetivos, de difcil quantificao e mensurao.
5.1.3 CONTEDO
Do ponto de vista da organizao, dois tipos de contedos so encontrados... objetivos financeiros; objetivos estratgicos. Os objetivos financeiros so importantes porque um desempenho financeiro aceitvel fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que organizao precisa para sobreviver no curto prazo. Os objetivos estratgicos servem para induzir esforos gerenciais para reforar o que a organizao deve fazer hoje a fim de conquistar uma posio competitiva no longo prazo.
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MDULO 3
5.1.4 OBJETIVOS E GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA

A Escola da Gesto Estratgica Competitiva destaca que os objetivos devem... ...ser claros, e mensurveis quantitativa e qualitativamente... ...ter perspectivas realistas, porm desafiadoras... ...possuir temtica coerente. Por exemplo... Os objetivos financeiros relacionam-se, tipicamente, com medidas como o crescimento de receitas, o retorno sobre o investimento, o fluxo de caixa e o retorno dos acionistas. Os objetivos estratgicos dizem respeito competitividade da organizao no longo prazo, ao crescimento no setor em que atua e participao no mercado com atuao global.
5.1.5 COMPROMETIMENTO INTERNO

Para a organizao encontrar menor resistncia interna e maior chance de sucesso na implementao dos objetivos, condio bsica o comprometimento da alta administrao e a congruncia dos objetivos organizacionais com os individuais. Os objetivos tambm devem ser priorizados, e devem suscitar um sistema de controle e avaliao estabelecido e adequado. Senge afirma que existem vrias atitudes possveis dos colaboradores, detectveis em relao a um objetivo...
No eixo negativo, temos a obedincia relutante, a desobedincia e a apatia. No eixo positivo, temos o engajamento, a participao e a obedincia genuna.
5.1.5.1 POSTURA NEGATIVA

Vejamos como se caracterizam as posturas negativas... Obedincia relutante... Os colaboradores da organizao no enxergam os benefcios do objetivo. Todavia, no querem perder o emprego. Portanto, procuram fazer o que lhes compete, porque so obrigados, mas no conseguem esconder a falta de interesse. Desobedincia... Os colaboradores no percebem os benefcios do objetivo, recusam-se a fazer o que lhes compete.
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MDULO 3
Apatia... Os colaboradores no so contra, nem a favor do objetivo. Simplesmente, ficam acomodados e no tm nenhum interesse em se esforar para realizar algum posicionamento.
5.1.5.2 POSTURA POSITIVA

Do ponto de vista positivo, a primeira atitude em relao a um objetivo o engajamento. Os colaboradores querem, realmente, realizar o objetivo e esto dispostos a correr riscos para atingi-lo. Existe o esprito empreendedor para facilitar o alcance dos objetivos. A atitude de participao vem a seguir, levando os colaboradores a fazer tudo o que for necessrio, dentro de uma postura conservadora e menos empreendedora. A terceira atitude a da obedincia genuna, em que os colaboradores enxergam os benefcios do objetivo, fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo risca o regulamento.
A postura positiva fundamental para a implementao dos objetivos, pois eles so alcanados por meio da canalizao de esforos dos colaboradores.
A relao entre a dimenso externa e a interna da organizao deve fornecer os principais ingredientes e contornos para uma execuo eficiente dos objetivos. Os objetivos devem desempenhar uma srie de funes abrangentes para todos os nveis organizacionais, visando orientar a ao, definir o ritmo dos negcios, motivar pessoas e facilitar a avaliao do desempenho.
5.1.6 DESDOBRAMENTOS
Os objetivos so delineados para orientar a ao e o sentido do processo decisrio. Objetivos podem alinhar os funcionrios, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas energias para uma nica direo. O desdobramento dos objetivos pode-se dar por meio de diversos pontos de anlise da gesto estratgica competitiva. Vejamos alguns exemplos de como podem surgir esses desdobramentos... Na definio das diretrizes estratgicas... O estrategista deve desdobrar a viso de futuro da organizao em marcos-chave, ou seja, objetivos tangveis que iro pavimentar a implementao do estado desejvel para o longo prazo e assegurar a execuo da misso, garantindo a sobrevivncia no momento presente.
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MDULO 3
Os valores servem como norma de conduta para a atuao da organizao no alcance dos objetivos. Na anlise ambiental... A anlise externa oportunidades e ameaas e interna foras e fraquezas outra fonte importante para definio dos objetivos organizacionais. Objetivos devem ser implementados para neutralizar as ameaas e fraquezas e potencializar as oportunidades e foras. No estudo de cenrios... De acordo com as principais tendncias do mercado, possvel o desenho de objetivos para capitalizar oportunidades identificadas nos cenrios. A competncia de se desdobrarem objetivos do estudo de cenrios proporciona uma viso crtica dos objetivos propostos no curto prazo, de modo a se verificar se a organizao est em uma trajetria competitiva e analisar as perspectivas de viabilidade dos objetivos atuais.
5.1.7 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO

O estabelecimento dos objetivos pode dar-se... ...de cima para baixo top-down, ou seja, pela alta administrao , caso em que os demais colaboradores da organizao ficam em uma posio passiva... ...de baixo para cima bottom-up, quando os colaboradores tm uma participao mais ativa.
Na gesto estratgica competitiva, atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade ownership de todos.
5.2 FERRAMENTA GUT

A partir das definies dos objetivos, estabelecemos critrios para selecionar quais atividades devero e quando devero ser implementadas. No contexto da gesto estratgica competitiva, a definio dos objetivos seguida do estabelecimento de parmetros e indicadores para priorizar em quais objetivos a organizao deve trabalhar. Kepner e Tregoe elaboraram a ferramenta GUT, utilizada para fixao de prioridade de fatores, que poderia ser adaptada e usada para priorizar os objetivos.
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MDULO 3
A sigla GUT representa as iniciais das palavras gravidade, urgncia e tendncia.
5.2.1 GRAVIDADE
De acordo com Oliveira, gravidade tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organizao. Sua avaliao decorre do nvel de dano ou prejuzo que pode ser gerado em caso de no se alcanar o objetivo. Para mensurar a varivel gravidade, so feitas perguntas-chave, relacionadas a uma escala de pontos, da seguinte forma...
5.2.2 URGNCIA
Oliveira define a varivel urgncia como o resultado da presso do tempo que o sistema sofre. Sua avaliao decorre do tempo que se dispe para se tomar uma ao visando atingir o objetivo considerado. Para mensurar a varivel urgncia, so feitas perguntas- chave, relacionadas a uma escala de pontos, da seguinte forma...
5.2.3 TENDNCIA
Tendncia o padro de desenvolvimento da situao. Sua avaliao est relacionada ao estado que a situao apresentar caso a organizao no possa alocar esforos e recursos para alcanar o objetivo analisado.
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MDULO 3
Para mensurar a varivel Tendncia, so feitas perguntas- chave, relacionadas a uma escala de pontos, da seguinte maneira...
5.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA

A ferramenta GUT possibilita, por meio do consenso das perguntas-chave, o alinhamento de percepes ao processo de gesto estratgica competitiva. Aps a definio de cada valor para as variveis de gravidade, urgncia e tendncia, de acordo com a escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para se obter o grau de prioridade, expresso pelo smbolo p produtrio.
5.2.5 APLICAO DA FERRAMENTA

Observemos um exemplo da aplicao da ferramenta GUT, considerando a anlise dos seguintes objetivos de uma determinada organizao... O1 aumentar, em 30%, a parcela de mercadom em um prazo de 13 meses; O2 obter 22% de rentabilidade sobre o patrimnio lquido nos prximos 12 meses; O3 treinar 80% dos colaboradores na rea de qualidade de servios em at 8 meses.
Desse exemplo, podemos concluir que o objetivo O2 o de maior prioridade, pois, na multiplicao dos valores de gravidade, urgncia e tendncia, obtemos p igual a 125 pontos. O objetivo O1 o intermedirio p igual a 80 pontos e o objetivo O3 p igual a 36 pontos o de menor prioridade.
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MDULO 3
A ferramenta poderia ainda ter sido aplicada para vrios outros objetivos. Do mesmo modo, pela multiplicao dos valores, seriam identificados os objetivos de maior prioridade.
5.3 OBJETIVO VERSUS META

Os objetivos, aps terem sido priorizados, precisam ser transformados em desafios intermedirios no curto prazo, ou seja, em metas. As metas permitem uma melhor distribuio de tarefas e um melhor acompanhamento dos resultados parciais. Existem vrias definies para meta, porm utilizamos o termo meta como uma etapa ou um passo intermedirio de um objetivo geral para se alcanar no curto prazo.
Nesse exemplo ilustrado, o objetivo de determinada organizao poderia ser conquistar 15% do mercado em um prazo de 18 meses. Desse modo, a meta 1 poderia ser conquistar 5% do mercado no primeiro semestre, a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre e a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.
5.3.1 METAS
Assim como os objetivos, preciso que as metas sejam claras e bem divulgadas, de forma que haja entendimento do que se deve fazer e a aceitao de que essa a melhor escolha.
Uma boa dose de estmulo e desafio deve ser colocada na determinao das metas, contudo, preciso elaborar metas factveis.
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MDULO 3
Em resumo, a meta deve ser... coerente com a misso, a viso de futuro e com os objetivos da organizao; clara, amplamente divulgada, entendida e aceita; realstica, porm desafiante e estimuladora de aes concretas; priorizada e com um sistema adequado de avaliao e controle de seu alcance.
5.3.2 DEFINIO DE ESTRATGIAS

Os objetivos e as metas estabelecem o que ser alcanado e quando os resultados sero obtidos, mas no dizem como os resultados sero alcanados. Uma vez definidos os objetivos e as metas, importante que se passe definio das estratgias. As estratgias podem ser globais ou especficas... As estratgias globais dizem respeito s orientaes de nvel macro para que a organizao alinhe suas aes. As estratgias especficas so aquelas relacionadas a cada objetivo definido.
Para cada objetivo, portanto, necessrio que se definam as estratgias para sua viabilizao.
Esse conjunto de conceitos e aes pode ser organizado por meio da elaborao de um plano de ao.
5.4 SNTESE
UNIDADE 6 PLANOS DE AO
6.1 ELABORAO DO PLANO DE AO

O plano de ao uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organizao e execuo da estratgia.
O processo de elaborao envolve aspectos tcnicos, administrativos e pedaggicos, estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. O plano de ao prope um caminho por onde a instituio deve iniciar sua jornada de implementao.
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MDULO 3
6.2 COMPOSIO
O plano de ao formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em funo da misso, os quais, por sua vez, so desdobrados em estratgias. Cada estratgia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de incio e trmino, quem o responsvel por sua execuo e quais os recursos necessrios para implantao.
Na elaborao do plano de ao, so utilizados formulrios nos quais os objetivos, as estratgias, os prazos, os responsveis e os recursos so organizados, de forma clara, para orientar as diversas aes que devero ser implementadas. O plano de ao serve como referncia s decises, permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gesto estratgica competitiva.
6.2.1 MODELO
Vejamos um modelo de plano de ao...
6.3 FORMULAO
O processo de formulao do plano de ao visa... conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa; estabelecer, com clareza, os novos padres, por meio de documentao que se torne base de avaliao confivel; definir, com clareza, autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo; identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho; monitorar os resultados.
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O plano de ao descreve como colocar em prtica o planejamento estratgico. O plano de ao deve indicar mudanas propostas na gerncia ou na prpria organizao, bem como os novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar.
6.3.1 FERRAMENTA 5W2H

Para uma rpida identificao dos elementos necessrios a sua implementao, o plano de ao pode estruturar-se por meio da ferramenta 5W2H, que significa... What?... O que ser feito? Determinamos os objetivos. Who?... Quem far o qu? Definimos quem ser o responsvel pelo planejamento, pela avaliao e pela realizao dos objetivos. When?... Quando ser feito o qu? Estabelecemos os prazos para planejamento, avaliao e realizao dos objetivos. Where?... Onde ser feito o qu? Determinamos o local ou espao fsico para os diversos objetivos propostos. Why?... Por que ser feito o qu? Formulamos quais so os indicativos da necessidade, da importncia e da justificativa de se executar cada objetivo. How?... Como ser feito o qu? Planejamos os meios para a execuo, avaliao e realizao dos objetivos. How much?... Quanto custar o qu? Levantamos os esforos e os custos para a realizao dos objetivos.
6.3.1.1 DIAGRAMA DE RVORE

O plano de ao, utilizando a ferramenta 5W2H, pode ser exemplificado na forma de diagrama de rvore...
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MDULO 3
6.4 SUCESSO DO PLANO DE AO

Um plano de ao auxilia... na demarcao de perodos de tempo para observao e acompanhamento das atividades e dos resultados requeridos para atingir o objetivo planejado; na implementao de uma soluo para eventuais problemas. O plano de ao uma ferramenta que possibilita a organizao das ideias, e identifica o suporte e o compromisso com as atividades estabelecidas. Um plano de ao bem-sucedido deve possuir determinadas caractersticas, tais como... ...ser adaptado a sua organizao, isto , o plano encaixa-se na cultura e no estilo gerencial de sua organizao. Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca ou nenhuma chance de implementao bem-sucedida. ...ser um mtodo ou uma ferramenta, um meio, no um fim em si mesmo. Um bom plano nada mais do que um mapa, no um destino. Visto como destino, o plano levar desmotivao na primeira vez em que seja preciso desviar-se dele. Esse problema pode ser uma desculpa fcil para abandonar o plano e no tomar nenhuma ao.
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MDULO 3
...ser orientado para resultados, ou seja, o plano expresso em termos de uma srie de atividades e resultados especficos, observveis e mensurveis. O alcance dos resultados um fator de motivao. ...ser dinmico-flexvel e poder ser ajustado de acordo com as mudanas de condies, ainda que continue focalizando resultados desejados. ...ser mensurvel e gerencivel. Os resultados do plano podem ser medidos, portanto, h uma forma definida para determinar se o resultado foi atingido. Alm disso, um bom plano ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma organizao. O papel principal da elaborao do plano de ao no s o comprometimento da alta administrao, mas o envolvimento de todos os colaboradores, com o intuito de... aprimoramento contnuo de processos, produtos, servios; estabelecimento de indicadores; definio de estratgia e metas; avaliao constante dos resultados a serem alcanados na gesto estratgica competitiva.
6.5 SNTESE
7.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Mensagem para voc no CD que acompanha a apostila.
7.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Sobre a avaliao no ambiente on-line.
7.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Gordons Gin no ambiente on-line.
104
MDULO 4
MDULO 4 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina. So elas... A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles, voc encontrar perguntas acompanhadas de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar. J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros tem de estar sujeito a crticas... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo, contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Ento? Preparado?
105

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Estratgia de Empresas

INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA

MDULO 1 ADMINISTRAO ESTRATGICA

1.1 NOVO PARADIGMA

1.2 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO

1.3 ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO

1.3.1 CONTROLE DE DESEMPENHO

1.4 ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO

1.4.1 CURVA DE EXPERINCIA

1.4.2 ALGUMAS QUESTES

1.5 ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1.5.2 EFICINCIA E EFICCIA

1.5.3 FOCO ESTRATGICO

1.5.4.1 ESCOLA DA PROGRAMAO ESTRATGICA

1.6 ESCOLA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

1.6.1.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA

1.6.2 ALGUMAS PREOCUPAES

1.6.3 FORAS COMPETITIVAS

1.6.4 CADEIA DE VALOR

1.6.4.1 ATIVIDADES PRIMRIAS

logstica de sada; marketing; vendas; servios ps-venda.

1.6.4.2 ATIVIDADES DE SUPORTE

1.6.5 PERSPECTIVA SISTMICA

1.7 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA

UNIDADE 2 ENFOQUE SISTMICO

2.1 VISO SISTMICA

2.2 DIMENSES DO SISTEMA

2.3 ORGANIZAO ESTRATGICA

2.4 COORDENAO ESTRATGICA

2.5 DIREO ESTRATGICA

2.6 IMPLEMENTAO DO PLANO ESTRATGICO

2.6.1 FASES DO CONTROLE ESTRATGICO

2.7 VISES DO NEGCIO

UNIDADE 3 VISO ESTRATGICA DO NEGCIO

3.2 TIPOS DE VISES

3.4 MERCADO E CLIENTE

3.4.1 COMUNICAO MERCADOLGICA

UNIDADE 4 MODELOS DE MUDANA

4.1 RESISTNCIA MUDANA

4.2.2 DESCONTINUIDADES TECNOLGICAS

4.2.3.1 CONCLUSES DA FASE II

4.3 GERENCIAMENTO DAS DESCONTINUIDADES

UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL

5.2 OBRA LITERRIA

5.3 OBRA DE ARTE

MDULO 2 GESTO ESTRATGICA NO NOVO MILNIO

UNIDADE 1 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA

1.1 CRISE DE PARADIGMAS

1.2 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA

1.3.1 ATUAO GLOBAL

1.3.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO

1.3.3 INCENTIVO CRIATIVIDADE

1.3.3.1 FATORES DETERMINANTES

1.3.4 CONTROLE PELO BALANCED SCORECARD

1.3.5 ORGANIZAO EM UENS

1.3.5.1 CARACTERSTICAS DAS UENS

1.3.6 NFASE EM ALIANAS

1.3.6.1 CENRIO COMPETITIVO

1.3.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL

1.3.7.1 NOVOS DESAFIOS

1.3.8 APRENDIZAGEM CONTNUA

1.3.8.1 LEARNING ORGANIZATION

UNIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2.1 FATORES CRTICOS DE SUCESSO