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Thse Professionnelle Hugo Amsellem

Novembre 2010

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Table des Matires :


Liste des tableaux :!............................................................................6 Avant-propos & Remerciements! .......................................................7 Rsum !...............................................................................................8 Abstract!...............................................................................................9

Introduction!.................................................................10
Mthodologie!....................................................................................12

Partie 1: De lcosystme daffaire lcosystme dinnovation! .................................................................13


1. Les cosystmes daffaires!........................................................14
1.1 De nouveaux types de relations interentreprises!................................14 1.2 Quelles caractristiques pour un cosystme daffaire?!....................15 1.2.1 La productivit! ................................................................................16 1.2.2 La robustesse!................................................................................16 1.2.3 La cration de niche! .......................................................................18 1.3 Quelles diffrences avec un Cluster?!............................................18 1.3.1 Dnition dun cluster!....................................................................18 1.3.2 Comparaison des caractristiques! .................................................19 1.3.2.1 Gographie! .........................................................................20 1.3.2.2. Industrie! .............................................................................20 1.3.2.3 Comptition ou coopration!...............................................20 1.3.2.4 Connaissance!.....................................................................21 1.3.2.5 Contrle!..............................................................................21

2. Les modles organisationnels de linnovation!.........................22

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2.1 La relation entre lexploitation et lexploration!.....................................22 2.1.1 Dnitions!......................................................................................22 2.1.2 Les relations entre exploration et exploitation! ................................23 2.1.3 Quels modles organisationnels! ....................................................26 2.1.3.1 Intra Organisationnel!..........................................................26 2.1.3.2 Inter Organisationnel!..........................................................27 2.2 Quels modles adquats?!.....................................................................28 2.2.1 Greenelds! .....................................................................................29 2.2.2 Acquisitions!....................................................................................31

3. La dnition de son cosystme dinnovation!.........................32


3.1 Les risques dinitiatives!..........................................................................33 3.2 Les risques dinterdpendance! ..............................................................34 3.3 Les risques dintgration!........................................................................35 3.4 La cartographie de lcosystme!...........................................................36

4. LOpen Innovation! ........................................................................37


Conclusion premire partie!..........................................................................40

Hypothses!.................................................................40 Partie 2: Quels facteurs de diffrenciation pour les cosystmes dinnovation?!......................................41


1. Prsentation du cadre stratgique!.............................................42
1.1 Historique des relations! ..........................................................................42 1.1.1 Lmergence dun nouveau business model publicitaire!...............42 1.1.2 La validation dune stratgie contenu/contenant! ............................44 1.2 La transition vers un cosystme similaire: une place pour plusieurs acteurs! ............................................................................................................49

2. Quelles stratgies de soutient lcosystme dinnovation?!53 .


2.1 Quels pr-requis environnementaux pour dvelopper un cosystme dinnovation ?!................................................................................................53
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2.1.1 Environnement Financier!...............................................................53 2.1.1.1 VCs: Dtecteurs de talents et catalyseur dcosystme!...53 2.1.1.2 Business Angels!.................................................................54 2.1.2 Environnement entrepreneurial!.....................................................55 2.1.2.1 ducation : Conducteurs dinnovation!................................55 2.1.2.2 Incubateurs et ppinires!...................................................56 2.2 Entretenir et rendre son cosystme dinnovation attractif: deux stratgies! ........................................................................................................58 2.2.1 Stratgie dacquisition! ....................................................................58 2.2.1.1 Apple! ...................................................................................58 2.2.1.2 Google!................................................................................60 2.2.1.3 Tentative de Corporate Venture : Ajouter de la valeur lcosystme! ...................................................................................63 2.2.2 Position dans lcosystme dinnovation!.......................................64 2.2.2.1 Le cas de Google TV! ..........................................................64 2.2.2.2 Lintgration avec liPad et iFund : La maitrise dune chaine de valeur!.........................................................................................68 2.2.3 Conception de lcosystme dinnovation : exemple autour du mobile!.....................................................................................................70 2.2.3.1 Apple et le modle intgr : iOS & AppStore! ......................70 2.2.3.2 Le paradoxe du modle de lOpen Innovation! ................73 2.2.3.3 Google et le modle fragment: Android!............................74 2.2.3.4 Un modle pourtant toujours fragment!.............................77 Conclusion deuxime partie! .........................................................................80

Partie 3 : Comment (re)construire un cosystme dinnovation?!..............................................................81


1. Microsoft, une stratgie cosystmique passe!......................82 2. Plusieurs types dcosystmes amenant linnovation!..........83
2.1 Ecosystme dinnovation interne!..........................................................83 2.2 Ecosystme dinnovation environnemental!.........................................84 2.3 Ecosystme dinnovation ouvert!...........................................................84 2.4 Ecosystme dinnovation inter entreprises!..........................................85
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3. Les caractristiques dun cosystme dinnovation sain! ........85


3.1 Un cadre stratgique dni!....................................................................85 3.2 Des ressources et des comptences complmentaires! ......................86 3.3 La mesure de linnovation!......................................................................87

4. Des outils et des standards!........................................................88


4.1 Limportance des standards technologiques!.......................................88 4.2 Le contrle dune architecture propritaire!..........................................89 4.2.1 Microsoft Azure!..............................................................................89 4.2.2 Le langage ASP.net!........................................................................90 4.3 Les Programmes!.....................................................................................90 4.3.1 Bizspark!.........................................................................................90 4.3.2 IDEES!............................................................................................92 Conclusion troisime partie!.........................................................................94

Conclusion et Recommandations!.............................95 Bibliographie!...............................................................97

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Liste des tableaux :


Figure 1 : Mapping the Ecosystem par Ron Adner (2006) Figure 2 : Modle dinnovation ferm Figure 3 : Modle dinnovation ouvert Figure 4 : volution des marges brutes des fabricants 1997-2009 Figure 5 : volution de lindex boursier dApple 1980-2008 Figure 6 : La performance des actions de Google et dApple - 2010 Figure 7 : Lcosystme dinnovation de Google Figure 8 : Les tlchargements sur lApp Store dApple 2008 - 2010 Figure 9 : Parts des march de liOS 2007-2010 Figure 10 : Parts de march des OS 2009-2010 Figure 11 : Distribution de lOS Android - Octobre 2010 Figure 12 : Les ventes de produits Apple 2005-2010 Figure 13 : Fonctionnement de Microsoft Windows Azure

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Avant-propos & Remerciements


La dmarche de cette thse professionnelle est assez complexe, et lobjectif de cet avant-propos est de clarier certains points. Premirement, cette thse professionnelle ne traite pas principalement de lIntelligence conomique. Elle traite de la gestion de linnovation dans une conception cosystmique de lenvironnement dune entreprise. La plupart des notions et orientations de cette thse mont t prsentes lors du cours de M. Ferrary lors du Mastre Spcialis en Intelligence conomique effectu au SKEMA Business School en 2009-2010. Passionn par les notions abordes lors de ce cours, en pleine rexion sur le sujet de ma thse, et en pleine rexions entrepreneuriales, jai dcid de me plonger dans la littrature scientique pour approfondir les notions prsentes. Je tiens remercier Mr. Ferrary de mavoir fait dcouvrir cette littrature et de mavoir orient dans mes choix pendant llaboration de la ma thse professionnelle. Puis mes passions pour le secteur des hautes technologies, des start-ups notamment Internet, et des process de nancements et de dveloppement de cellesci mont amenes recentrer le sujet sur un phnomne intressant : la confrontation dApple et Google. Jai donc alors dcid dorienter mon travail sur lintgration des problmatiques thoriques tudies et des problmatiques concrtes de ces acteurs-l. Malheureusement, il ne ma pas t possible de venir faire des observations en interne dans ces entreprises, ce pourquoi je me suis dirig vers une observation de la stratgie cosystmique de Microsoft qui mont laiss cette opportunit. Mme si lIntelligence conomique nest pas lorientation professionnelle que jai choisi, je tiens remercier Mme. Claude Revel et M. Olivier Pommeret pour le programme et les interventions de hautes qualits tout au long du Mastre Spcialis qui nalement ma apport ce que je cherchais, une ouverture, une prise de recul et une nouvelle perspective sur les interactions entre diffrents acteurs, applicable concrtement dans la vie professionnelle et entrepreneuriale.

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Rsum
Lobjectif dans cette thse professionnelle est danalyser limportance de la maitrise dun cosystme dinnovation pour des acteurs du secteur de la haute technologie avec pour ambition de permettre des acteurs divers de percevoir des nouveaux paradigmes de la gestion de linnovation intra, extra, et inter entreprise. Nous avons fait la revue dune littrature scientique trs riche qui a eu pour objectif de cerner la notion dcosystme dinnovation en partant des caractristiques dun cosystme daffaire (Iansiti et Levien, 2004 ; Pieltroni, 2005 ; Chesbrough, 2003) pour saisir les relations entre innovation et cosystme et comprendre les nouveaux enjeux. Puis nous avons analys les diffrentes relation et stratgies dApple et Google pour maitriser et soutenir leurs cosystmes dinnovation en se basant sur plusieurs types de sources secondaires et une analyse de celles-ci. La dnition des nouveaux acteurs qui jouent un rle croissant dans la gestion de linnovation de ces acteurs nous a permis ensuite danalyser lcosystme dinnovation dun autre acteur, Microsoft, et de thoriser les acquis croiss de la premire et deuxime partie.

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Abstract
The main goal in this thesis is to analyze the importance of mastery of an ecosystem for innovation actors in the high-technology sector with the aim to enable various stakeholders to collect new paradigms of innovation management inside, outside, and between business. We have reviewed a rich literature that has aimed to dene the concept of innovation ecosystem, starting characteristics of a business ecosystem (Iansiti and Levien, 2004; Pieltroni, 2005; Chesbrough , 2003) to understand the relationship between innovation and the ecosystem and understand the new challenges. Then we analyzed the relationship and different strategies of Apple and Google to master and sustain their innovation ecosystems based on several types of secondary sources and an analysis thereof. The denition of new actors playing an increasing role in the innovation management of these players helped us then analyze the innovation ecosystem to another player, Microsoft, and theorize the achievements of the rst crusaders and second part.

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Introduction
Lconomie des pays dvelopps est radicalement bouleverse par lavnement des technologies de linformation et la mondialisation de nombreux marchs. Ces phnomnes dveloppent la concurrence globale mais permettent de nouveaux paradigmes de coordination de lorganisation grce la dmocratisation de laccs la connaissance. Les entreprises dlocalisent profondment leurs diffrentes activits, largissent leur champ daction, et tendent leurs frontires sous leffet de ces phnomnes. Ces observations, notamment vriables dans les activits de haute technologie, amnent les organisations revoir leurs structures et fonctionner en rseau de partenaires mondiaux. Ainsi la uidit de la collaboration accrue par lavnement des technologies de linformation grande chelle rend ce rseau de partenaires dynamique et permet dtablir un nouveau paradigme de la gestion de linnovation. Lorganisation voluant ainsi dans ce que lon va dnir par un cosystme dinnovation va devoir rednir ses frontires et voluer dans un systme dsormais interconnect et interdpendant. Premirement, grce une tude thorique du fonctionnement dun cosystme daffaire (Iansiti et Levien - 2004 ; Peltoniemi - 2004), nous avons pu comprendre les composantes de lenvironnement interconnect et interdpendant dune entreprise qui rednissent son nouveau contexte de linnovation. Deuximement, ltude des diffrents modles organisationnels de linnovation (March et Levinthal - 1993 ; Vermeulen & Barkema - 2001 ; Gupta et Smith - 2006) et ltude du paradigme de lopen innovation de Chesbrough (2003) nous a permis de dnir le nouvel environnement de linnovation pour lorganisation. Le but de cette thse est de rpondre la question suivante, formule aprs ltude de cette littrature scientique : Comment la maitrise d'un cosystme d'innovation devient un avantage concurrentiel pour des entreprises de hautes technologies?

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Cette thse professionnelle est rdige pour permettre diffrents acteurs internes ou externes du secteur des hautes technologies de comprendre les nouveaux enjeux de la gestion de linnovation intra, extra et inter entreprise. Ce travail se base sur une analyse de la stratgie cosystmique dApple et Google pour matriser et rendre son cosystme dinnovation attractif dans un environnement concurrentiel extreme. Le choix de ces acteurs est inhrent leurs domaines dactivits lis aux hautes technologies et leurs fort besoin dinnover dans un tel environnement. Finalement nous tenterons de thoriser les observations faites lors de ces deux premires parties pour saisir concrtement les actions et initiatives menes par Microsoft pour maitriser, rendre attractif son cosystme dinnovation et le rendre compatible avec sa stratgie globale.

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Mthodologie
Pour tudier les cosystmes dinnovations des acteurs observs, et leurs stratgies de soutient, nous avons choisi une approche qualitative. En effet la complexit des relations entre les diffrents acteurs de ces cosystmes ne nous permettent pas dtablir une mthodologie de recherche quantitative cohrente. Nous tenterons donc de dcrire de manire dtaille diffrents vnements, actions et initiatives de ces acteurs puis tenterons des les analyser dans la perspective de rpondre la problmatique. tant donn que cette tude se base sur lanalyse de comportements et phnomnes contemporains, il est assez difcile de ne pas envisager une tude de cas pour comprendre les phnomnes, puisque peu de recul est possible de part lanalyse dexprience passes et thorises. Cette thse se base sur des observations mais aussi sur des donnes primaires et secondaires. Du fait du nombre important de sources formelles et informelles dans le secteur de la haute technologie sur internet, nous avons essay au possible de valider deux voire trois fois les informations lies la rdaction de cette thse professionnelle. Les donnes primaires sont issue de rencontres formelles et informelles, notamment avec des cadres de la socit Microsoft pour la troisime partie. Aucune donne primaire formelle na t ltre de la part demploys ou cadres dApple et Google, pour des raisons vraisemblable de condentialit et de sensibilit quant au sujet crois de la thse sur ces deux entreprises. La mthodologie de cet exercice se dcoupe ainsi : Recherche de la problmatique et rexion sur le sujet choisi Recherche structure des sous thmes Recherche documentaire : Ouvrages, Presses, Internet Analyse des documents trouvs Slection et validation des informations trouves Rdaction de la thse

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Partie 1: De lcosystme daffaire lcosystme dinnovation


Tout au long de cette partie thorique nous allons exposer les notions et le cadre thorique ncessaire la comprhension des stratgies et ractions concrtes des entreprises analyses. Cette partie est aussi un rel approfondissement des connaissances relatives linnovation et aux nouvelles problmatiques des entreprises interconnectes dans des environnements interdpendants. Lobjectif est de comprendre et dassimiler ces connaissances thoriques pour donner une dimension stratgique plus intense aux observations concrtes analyses dans cette thse professionnelle. Nous allons donc dans un premier temps essayer de comprendre les notions relatives aux cosystmes daffaire pour saisir limportance de lenvironnement extrieur et de ses interactions avec lentreprise et diffrencier ce systme des clusters ou ples de comptitivit trop souvent assimils et confondus bien que diffrents. Puis nous allons approfondir les modles organisationnels adquats aux diffrentes formes de linnovation en gardant lobjectif de mieux percevoir les rponses stratgiques de lentreprise suite des modications ou menaces de son environnement institutionnel, technologique et concurrentiel. Et nalement nous allons tenter de dcrypter thoriquement la notion dcosystme dinnovation qui est une synthse nouvelle des interactions de diffrents acteurs objectifs interdpendants dont nous avons lambition de saisir lessence dans cette thse professionnelle.

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1. Les cosystmes daffaires


1.1 De nouveaux types de relations interentreprises
La stratgie de nombreuses grandes entreprises actuelles est trs fortement dpendante des rseaux au seins desquels elle se trouve et agit. Avec lavnement de nombreux nouveaux moyens et paradigme de communication lentreprise se voit dans lobligation de repenser son approche des rseaux. Dsormais de nouveaux indicateurs cl de performances voient le jour et lentreprise nest plus seulement value sur des critres nanciers et effectifs, ni par la perception de la performance qualitative et le rapport direct avec son consommateur nal, mais aussi par les types de relations que lentreprise a avec son rseau de partenaires de tout types qui tend sagrandir de faon exponentielle. Ainsi lanalyse de la position dune entreprise dans son cosystme daffaire permet une comprhension beaucoup plus profonde sa performance et de sa russite. Le terme cosystme est emprunt au milieu de la science et est dni par Tansley comme un systme dinteractions entre les populations de diffrentes espces vivant dans un mme site, et entre ces populations et le milieu physique. Hannon (1997) va dclarer que lconomie et la biologie ont vraisemblablement des nombreuses ressemblances. Ils ont des capacits dchange, de production, de stockage et dactions. Lewin (1999) va dclarer que les entreprises, comme les organismes biologiques, voluent dans un monde fortement interdpendant avec normment dinteractions. Cette analogie nest pas complte, elle met en exergue les proprits fondamentales partages par ces deux types dcosystmes. Dans le cadre de cette thse les process observs sont dautant plus complexes quils prennent place dans le domaine des hautes technologies et dinternet avec des entreprises qui crent un tissu conomique ultra complexe et interconnect (intgration du hardware et du software, cloud computing). James Moore reprendra cette dnition scientique pour ladapte au monde des affaires et qualiera un cosystme daffaire comme une communaut conomique supportes par l'interactions entre des entreprises et des individus - les organismes du monde des affaires. Cette communaut conomique va produire des

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biens et des services en apportant de la valeur aux clients qui feront eux-mmes partie de cet cosystme. Les organismes membres vont galement inclure les fournisseurs, les producteurs, les concurrents et autres parties prenantes. A travers le temps, ils vont faire covoluer leurs comptences et leurs rles et vont tendre s'aligner eux-mmes sur la direction d'une ou de plusieurs entreprises centrales. Ces entreprises vont dtenir un rle de leader qui peut voluer travers le temps mais la fonction d'un leader de l'cosystme sera d'apporter de la valeur la communaut car il va engager les membres agir en partageant une vision pour adapter leurs investissements et trouver des rles d'appui mutuels. et plus brivement nous retiendrons la dnition de David Teece qui rsume lcosystme daffaire comme une communaut d'organisations, d'institutions, et d'individus qui ont un impact sur l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients.

1.2 Quelles caractristiques pour un cosystme daffaire?


Le concept dcosystme daffaire a t largement employ par diffrents auteurs et les dnitions, comme nous avons pu le constater, sont nombreuses. Les caractristiques qui dnissent un cosystme daffaire sont nombreuses puisque normment dacteurs sont interconnects et dpendent lun de lautre pour la survie de lensemble. Ces pratiques de cooptition ont pour but de crer de nouveaux produits, de rpondre aux besoins des consommateurs, et dans le cas de notre thse identier et dvelopper les prochaines innovations. Ainsi lcosystme daffaire est pertinent grce une combinaison de coopration et de comptition. Il est par consquent difcile de dnir ses concurrents et ses partenaires dans un tel systme ce qui rend la complexit des relations et des interconnections encore plus dense puisque linstar des relations, lenvironnement volue lui aussi. Selon Iansiti et Levien dans leur ouvrage The KeyStone Advantage (2004), il existe trois facteurs cls de succs pour un cosystme daffaire, inspirs de lanalogie avec les cosystmes biologiques, qui lui permettent dtre sain : La productivit, la robustesse et la cration de niche.

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1.2.1 La productivit
La productivit est le facteur le plus rvlateur de la sant dun cosystme puisquil permet la mesure de la transformation de la matire entrante en produits nouveaux. Ainsi Iansiti et Levien prennent pour exemples trois cosystmes sur la mme priode : le secteur du logiciel, des biotechnologies, dinternet. Les questions poses pour mesurer la productivit sont relatives lexploitation du capital de dpart et lefcience de ces investissements dans ces diffrents cosystmes. Une des mesures de productivit est la capacit dun cosystme innover et promouvoir linnovation. Il est ainsi dterminant didentier la capacit dvelopper de nouvelles technologies, de nouveaux process, et danalyser par exemple les gains de productivit relatifs ladoption dun nouveau standard technologique. Cette mesure peut aussi tre pondre avec lanalyse du dclin de la complexit utiliser une innovation. Ces mesures sont par exemples trs pertinentes dans lanalyse du dveloppement de loutil internet et des innovations qui lui sont relatives. On note au milieu des annes 90 lapparition de standards technologiques de communication (TCP/IP, HTML, HTTP, URL) et une simplication drastique de laccs internet pour les mnages ce qui a pour effet de stimuler la productivit de cet cosystme dinnovation en lui offrant un march exploitable. Cela permet donc de dmontrer que linnovation au sein dun cosystme daffaire un impact sur les membres de cet cosystme la condition que ces innovations et ces efforts de productivit soient prennes et renouvels.

1.2.2 La robustesse
Un cosystme biologique doit pouvoir faire face aux changements de son environnement ce de faon durable et rpt. Il en va de mme pour un cosystme daffaire qui doit pouvoir survivre aux nombreuses phases de divergences et de convergences. Dans le cas contraire les acteurs prsents dans lcosystme ont peu de raisons de rester au sein de celui-ci puisque les opportunits offertes sont plus frquemment des menaces. Lentreprise tend voluer dans un environnement prvisible et assez robuste pour faire face des menaces extrieures. La mesure de la robustesse se dnie grce plusieurs critres:
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1. Le taux de survie: Malgr les priodes cycliques de concentration et de divergences, les entreprises au sein dun cosystme daffaire doivent avoir un taux de survie moyen constant pour que lcosystme soit toujours attractif et cre des synergies. Par exemple lcosystme Internet a connu une forte croissance jusquau dbut des annes 2000 et seffondre totalement aprs la crise dot com. A ce moment l, la robustesse de cet cosystme ne permet pas une attractivit sufsante pour le faire survivre dans cette conguration l. 2. Persistance de la structure : Malgr les menaces et perturbations extrieures, la structure et la manire dont les acteurs dun cosystme interagissent ne doivent pas changer. 3. Prdictibilit: Le changement doit pouvoir anticip pour que le cur de lcosystme ne soit pas affect par des modications de lenvironnement. 4. La limitation de lobsolescence : Lors dune priode de divergence certaines capacit et comptences deviennent obsoltes devant certaines problmatiques mais doivent toujours pouvoir rpondre dautres. Dans le cas contraire linvestissement consenti pour innover perd toute sa valeur conomique et sa valeur dusage. 5. Respecter la continuit de lexprience utilisateur/client: Linnovation apport a un produit dun cosystme daffaire robuste doit permettre une augmentation de lexprience utilisateur sans devoir la transformer radicalement. Ces mesures de la robustesse dun cosystme ne sont pas exclusives et applique en mme temps, et sappliquent avec des degrs dimportance diffrents en fonction de la nature de lcosystme et de la nature des interactions de ses membres.

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1.2.3 La cration de niche


La dnition dun cosystme daffaire sein ne peut pas se restreindre la robustesse et la productivit, puisquil ne prend pas en compte la diversit des acteurs ce qui est dterminant dans la dnition dun cosystme biologique. Pourtant certains cosystmes peuvent connatre une diversit importance en leurs seins sans tre performants et sans tre innovants. La relle dnition dun cosystme sein est sa capacit crer des niches, de nouvelles opportunits de cration de valeur pour les entreprises en son sein. La mesure de la croissance des types dentreprises est intressante analyser et permet par exemple pour une socit de mesurer lattractivit de son propre cosystme ou de lcosystme quelle matrise. Cette croissance doit gnralement tre accompagne dune croissance des types de produits et des types de technologies cres au sein de lcosystme. Ainsi le lien peu tre fait entre lapport dinnovation et la cration dopportunits et de nouveaux business dans la dnition dun cosystme sain. En effet leffort dinnovation rside en partie dans la capacit dun cosystme crer de nouveaux business. Cependant il est primordial de ne pas ralentir les efforts de concentration des innovations dans un produit plus global et plus intgr par peur de rduire la diversit des initiatives et des entreprises, ce sont des cycles sains et rguliers.

1.3 Quelles diffrences avec un Cluster?


1.3.1 Dnition dun cluster
Le cluster est un terme initialement utilis par Porter (1990) et qui est li a une concentration gographique dindustries du de forts effets de concentration verticales et horizontales dentreprises. Consquemment les clusters sont concentrs sur des rgions ou sur des villes. La caractristique dterminante du cluster est lenvironnement hautement concurrentiel qui sy dveloppe, ainsi les entreprises prsentes dans le cluster sont en situation dmulation ce qui les obligent innover et se surpasser. Ainsi cet esprit de comptition est aussi exacerb par le fait que les partenaires communs aux entreprises concurrentes ont

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un pouvoir de ngociation important et que par consquent il en rsulte une transparence de linformation et une diffusion de linnovation indirecte. Additionns, ces phnomnes permettent une assimilation et une diffusion de connaissances tacites plus effectives, cest une caractristique assez reprsentative dun cluster. Dnition ofcielle de Porter : Concentrations gographiques d'entreprises interconnectes, de fournisseurs spcialiss, fournisseurs de services, les entreprises dans les industries connexes, et d'institutions associes (par exemple, les universits, les organismes de standardisation ou associations commerciales) dans des domaines particuliers, qui compltent, mais aussi de cooprer.. Toujours selon Porter les clusters attirent les ressources des industries et entreprissent isoles pour les exploiter plus efcacement. En effet la proximit gographique des acteurs permet linnovation, la cration de connaissance, lapprentissage dtre une rsultante de rexions communes de diffrents types dacteurs, une conguration clectique qui naurait pas pu tre possible dans dautres cas de gures. Ainsi labsence de modle codis dassimilation de connaissance du cette diversit permet encore une fois la connaissance tacite de se transmettre plus aisment. Pourtant Bachelt (2004) remet en cause cette perception des facteurs cls de succs du cluster et afrme que les interactions et les transactions entre les rmes dun mme cluster sont gnralement limites. Il avance que la proximit gographique permet surtout de connatre plus prcisment les caractristiques techniques des produits et entreprises concurrentes, de leurs cots de production et process dinnovation. Ainsi lavantage comptitif nest pas seulement du aux interactions mais principalement du la veille comptitive facilite, et aux nombreux benchmark qui en dcoulent.

1.3.2 Comparaison des caractristiques


Les modles de cluster et dcosystme ont de nombreuses similitudes, mais nous allons nous arrter sur les diffrences fondamentales entre ces deux modles pour mieux dnir le champ daction de lcosystme dinnovation au sein de lcosystme

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daffaire et ses diffrences avec un cluster. Ainsi 5 critres sont retenus pour faire cette comparaison:

1.3.2.1 Gographie Comme nous avons pu le constater avec les diffrentes approches des clusters, la proximit gographique dni le modle. Lcosystme daffaire ne considre pas le critre gographique comme important et se place une chelle plus globale que locale. Pour cause avec le trs utilis bouleversement des technologies de linformation et la communication en temps rel, la proximit gographique est de moins en moins dterminant dans le succs dune entreprise ou dune industrie. Ainsi mme si le cluster fait bien videmment toujours du sens, selon Cooke (2002), il est clairement inutile de continuer dnir les clusters par leur tendance de colocalisation comme la plupart des tudes le font. Consquemment sur ce point lcosystme daffaire et le cluster semblent converger petit petit vers une segmentation moins claire du critre gographique.

1.3.2.2. Industrie Dans lanalyse dun cluster la notion dindustrie est primordiale car sil existe des clusters dentreprises il peut aussi exister des clusters dindustries. Ainsi le cluster besoin de la notion dindustrie pour crer certaines synergies entre de nombreux diffrents acteurs au sein dune mme industrie. Au contraire, lcosystme daffaire rejette la notion dindustrie (Moore, 1996) et il est mme parfois avanc le fait que lindustrie est dsormais un cosystme daffaire du fait de la complexit et de linterdpendance croissante des relations entre les diffrentes entreprises en son sein.

1.3.2.3 Comptition ou coopration Un des facteurs cl de succs dun cluster est la comptition intense que se livrent les entreprises. Pourtant Cooke (2002) avance que les clusters sont caractriss

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par les interactions entre entreprises bases sur la comptition et la coopration, la conance et la rivalit, lchange et les services. . Les cosystmes daffaire eux sont compltement dnis par leur fonctionnement bas sur la cooptition car dans une conomie capitalistique la comptition est toujours prsente pour crer plus de valeur et acclrer la fonction de recherche et dveloppement. Par ailleurs la volont dinstaurer une relation de gagnant gagnant au sein de lcosystme, ce que lon dni par coopration, vite de subir les effets ngatifs de la comptition, notamment la destruction inutile de ressources alloues.

1.3.2.4 Connaissance Dans lenvironnement cluster le partage des connaissances peut sembler compromis par lintensit concurrentielle inhrente au modle. Pourtant il savre que les entreprises bncient de la proximit gographiques de leurs concurrents pour un transfre de connaissance et dinformations par ce que lon appelle un buzz local. Ainsi il est plus ais et plus rapide pour ces entreprises de rpondre stratgiquement une modication de leur environnement concurrentiel ou institutionnel. Dans la conguration dun cosystme il existe selon Iansiti et Levien (2004) une notion de destin partag qui lie les diffrents acteurs dun cosystme. Ainsi ce devoir de coopration pour la survie de lcosystme et consquemment de ses membres opre comme un facteur de motivation pour le partage transparent de connaissances.

1.3.2.5 Contrle La question du contrle de lcosystme dpend du pouvoir de ngociation de chaque membre qui diffre en fonction des modles. Dans un cluster il ne peut pas y avoir de contrle puisque les membres sont indpendants. Dans le cadre dun dveloppement de technologie plusieurs acteurs, puisque nous sommes dans un environnement hautement concurrentiel, le contrle sera proportionnellement donn en fonction des parts de march de chacun. Dans le cadre dun cosystme il est possible que certains acteurs soient plus puissants et certaines congurations soustendent la dpendance de plusieurs sous-traitants vis--vis dun acteur dominant.
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Pourtant en thorie le contrle dun cosystme devrait tre dcentralise puisque tous ont un intrt commun, mais selon Iansiti et Levien (2004) lacteur le plus puissant prend le rle de Keystone (cl de voute) dans lcosystme mais ne peut pas dicter les termes de la coopration aux autres acteurs.

2. Les modles organisationnels de linnovation


2.1 La relation entre lexploitation et lexploration
2.1.1 Dnitions
March (1991) introduit le concept dexploration et dexploitation comme vital la survie dune entreprise par sa capacit innover et montiser ses innovations. Cette recherche dune ambidextrie maitrise et quilibre est devenue une problmatique centrale dans la stratgie dinnovation de nombreuses grandes entreprises. Selon March (1991), lexploration est dnie par plusieurs valeurs comme la recherche, la variation, la prise de risque, lexprimentation, la exibilit, la dcouverte et linnovation. Lexploitation inclue des valeurs comme le choix, la production, lefcience, la slection limplmentation, lexcution. Plusieurs dnitions sont alors donnes : Benner et Tushman (2002) Linnovation dexploitation inclus des amliorations de composants dj existant et sont bass sur la stratgie technologique dj existante, alors que linnovation dexploration inclus une modication profonde vers une diffrente stratgie technologique. . He et Wong (2004) dnissent linnovation dexploitation comme une activit dinnovation technologique visant lamlioration de produits existant et linnovation dexploitation comme une innovation technologique visant entrer dans de nouveaux marchs. Baum, Li et Usher avancent que lexploitation rfre lapprentissage via la recherche locale, le retour dexprience et la slection et la rutilisation des routines existantes. Lexploration se rfre lapprentissage acquis par des processus de variations concerts et lexprimentation planie..

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De ces dnitions en ressort une vidence: toute activit gnre de lapprentissage mme si cette activit nest quune rplication dactions passes. En effet lexprience accumule permet une attnuation constante de la courbe dapprentissage mme si ce nest que dune manire incrmentale. Cela signie quil nexiste pas dactivit de rplication totale, la connaissance est toujours gnre. Ainsi selon March (1991) lessence de lexploitation est lextension et lafnement des comptences, technologies et paradigmes existants. Lessence de lexploration est lexprimentation avec de nouvelles alternatives. Consquemment il prfrable de diffrentier les activits par lexploration et lexploitation en se basant sur le type de connaissance gnre plutt que de se focaliser sur la prsence ou labsence dapprentissage.

2.1.2 Les relations entre exploration et exploitation


Pourtant au sein dune mme entreprise qui applique ce modle dambidextrie, lexploration et lexploitation sont en concurrence. En effet mme si ces dominantes sont ncessaires pour pouvoir appliquer une stratgie gagnante sur le long terme, court terme la sparation de linnovation peut entrainer des problmes managriaux. Tout dabord lexploitation et lexploration sont en concurrence pour bncier des ressources et des investissements de lentreprise. March (1991) va avancer les notions de pige de lchec et pige de la russite qui vont dnir les relations tumultueuses de lexploration et de lexploitation au sein dune mme entreprise. Dun sens lexploration ne limite pas lincertitude des modications de lenvironnement de lentreprise, et propose un retour sur investissement gnralement pauvre. En effet la recherche de nouvelles sources de croissance, de nouveaux business models, marchs ou technologies est une activit trs incertaine qui conduit de nombreux checs. Par consquent la raction observe par March (1991) et de voir les entreprises chercher de nouvelles ides encore plus divergente, et donc avec encore plus de possibilit dchec. Ces comportements sont donc qualis de pige de lchec. Au contraire lexploitation conduit souvent des retours sur investissement trs intressants court terme et ce succs nancier renforce lorientation stratgique court terme de lentreprise

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valide par les rsultats court terme, souvent primordiaux dans de grande structures. Le changement de direction est dautant plus dur prendre lorsque les rsultats sont bons, et ces ractions sont dnies par March (1991) comme un pige de la russite. En rsum dans cette conguration de piges, lchec de lexploration conduit une hausse de lexploration et la russite de lexploitation entraine une hausse de lexploitation. De plus les congurations managriales, organisationnelles, les process et les types de comptences sont radicalement diffrents entre les deux modles ce qui accentue la difcult mener les deux activits de front au sein dune mme entreprise. Pourtant certains prceptes de cette thorie sont remis en question par diffrents travaux. En effet il est par exemple possible de questionner le prcepte de la raret des ressources dune entreprise allouer lexploitation ou bien lexploration. Ainsi Shapiro et Varian (1998) vont dmontrer que les ressources dinformation et de connaissance sont innies et peuvent tre trouves lextrieur de lentreprise, dans son environnement direct. De facto laccs des ressources extrieures lentreprise permet de relativiser la raret des ressources allouer au sein dune entreprise. Par ailleurs Katila et Ahuja (2002) vont conceptualiser diffremment la relation entre lexploitation et lexploration. Exploration va dnir la propension largir son scope et tre oprationnel sur plusieurs types de brevets alors que lexploitation va dnir la propension utiliser un brevet de faon rpte et complte. Le nombre de brevets quune entreprise peut utiliser est illimit, le cot daccs au brevet est trs faible, donc la recherche dexploration et la recherche dexploitation donc la raret des ressources dune entreprise ne rend plus incompatibles les deux valeurs. Ce paradigme diffrent propose une compatibilit de lexploitation et de lexploration grce une analyse non plus uniquement thorique mais aussi pratique via lobservation de diffrentes congurations. Ainsi, et nous y reviendrons plus tard plus en dtail, une entreprise qui volue dans des secteurs diffrents et qui peut rencontrer des problmes de standardisation des changes entre ses diffrentes entits, arrive traiter les problmatiques dexploitation et dexploration simultanment. Baum (2000) va dnir que laction pour lentreprise dapprendre de
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ses propres expriences va tre qualie dexploitation, et que laction dapprendre de lexprience des autres est qualie dexploration. Et comme ces deux types de connaissance peuvent tre accumule de faon innie sans interfrer, les deux modles sont compatibles. Beckman va dnir les relations inter organisationnelles nouvelles comme lexploration et les relations inter organisationnelles actuelles comme de lexploitation. Les entreprises avec lesquelles lentreprise peut avoir des relations sont aussi potentiellement illimites ce qui conrme le modle de compatibilit et dexistence de lexploration aux cots de lexploitation sans perte de performance. Rappelons que les types de connaissances, de ressources et de routines diffrent entre lactivit dexploration et lactivit dexploitation. Ainsi selon Gupta (2006) elles peuvent tre dlgues dans un groupe ou dans une organisation pour quelles puissent tre acheves simultanment . Ces prceptes avancent le fait que les entreprises peuvent allier simultanment lexploration et lexploitation de faon plus efcace en groupe que seule. Gupta, Smith et Shalley (2006) vont eux rsumer ces diffrents paradigme par plusieurs conclusions: 1. Plus les ressources allouer lexploitation et lexploration sont rares, plus les ressources alloues un modle vont diminuer les ressources alloues lautre. 2. Sur une activit unique, lexploration et lexploitation sont gnralement incompatibles. 3. Sur des activits diffrentes ou peu relies, lexploitation et lexploration vont fonctionner de manire orthogonale et des niveaux levs de lexploration ou lexploitation dune domaine peut coexister avec des niveaux levs de lexploration ou lexploitation dun autre domaine.

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2.1.3 Quels modles organisationnels


2.1.3.1 Intra Organisationnel La problmatique du choix de modle organisationnel part dun consensusdni par March (1991) : Les systmes adaptatifs qui excluent lexploitation dans leur dmarche dexploration vont vraisemblablement raliser que les couts dexprimentation ne sont pas recoups par les bnces de leurs exploitation. Ils ne montrent que trop peu dides dveloppes et de comptences diffrentielles. linverse, les systmes qui excluent lexploration dans leur dmarche dexploitation vont vraisemblablement se retrouver piger dans une conguration dquilibre extrme, voire de myopie technologique. De ce consensus va merger de nouvelles thories sur les mcanismes adapter pour trouver cet quilibre. Les deux thories intra organisationnelles principales sont lambidextrie organisationnelle (Benner et Tushman, 2003) et lquilibre ponctu (Levinthal et March, 1993 Vermeulen et Barkema, 2001). Benner et Tushman vont dnir lambidextrie organisationnelle comme compose dunits trs diffrencies mais peu intgre. Alors que les units dexploration sont petites et dcentralises, avec une culture et des process faibles, les units dexploitation sont plus importantes et plus centralises, avec une forte notion de culture et de process. Prcisment lambidextrie organisationnelle impose aux entreprises de mener lexploitation et lexploration de faon simultane et en interne (Tushman et OReilly, 1996). Plus que la simple prsence des deux modles, March (1991) avance quils sont insparables et que les rsultats sont positifs uniquement si lentreprise arrive intgrer au niveau stratgique les activits dexploration et dexploitation. La littrature scientique sest penche sur 3 critres pour mesurer lefcacit dune entreprise ambidextre: Le critre structurel : La capacit des deux activits a tre intgres dans diffrents dpartements de lentreprise. Le critre contextuel : La capacit des deux activits a tre mene simultanment dans un mme dpartement.

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Le critre de gouvernance : La capacit du top management rpondre et trouver des solutions face aux tensions qui dcoulent de la nature de la relation entre les deux activits (lexploration et lexploitation). Lquilibre ponctuel correspond une succession de longues priodes dexploitation et de courts efforts intenses dexploration. Cest selon Levinthal (1993) une alternative qui trouve un quilibre entre ces mcanismes de manire logique et pragmatique. March (1991) dajouter: Alors que lallocation squentielle dun effort est souvent peru comme rationnellement rducteur et gnrateur de conit entre plusieurs objectifs. Cela implique aussi une simplication des exprimentations dans le changement organisationnel. Ainsi avec une validation concrte de ce modle il apparat que lquilibre ponctuel est un mcanisme plus sain long terme que lambidextrie organisationnel (Burgelman, 2002). Pourtant selon Gupta (2006) si lanalyse est porte sur plusieurs domaines faiblement interconnects et quand la relation entre lexploitation et lexploration est orthogonale, thoriquement lambidextrie est le mcanisme le plus adapt pour trouver lquilibre. Il apparat en conclusion que lambidextrie et lquilibre ponctuel soient plus adapts une niveau organisationnel ou systmique qua un niveau individuel ou sous systmique.

2.1.3.2 Inter Organisationnel Face aux nouvelles problmatiques des entreprises interconnectes dans un environnement ou dans un cosystme daffaire, plusieurs auteurs (Baden-Fuller et Volberda, 1997- Holmqvist, 2004 - Lavie et Rosenkopf, 2006 - Rothaermel et Deeds, 2004) vont produire de nombreux papiers autour de lquilibre et la synchronisation des activits dexploitation et dexploration dune entreprise. Ainsi il est apparu thoriquement que lquilibre entre lexploitation et lexploitation puisse tre trouv un niveau plus lev que le niveau intra organisationnel. Dans cette conguration cela signie que certaines organisations se spcialisent dans lexploration et dautres dans lexploitation avec pour rsultat dexternaliser les fonctions dexploration et/ou dexploitation par loutsourcing ou par la cration dalliances.

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Cette conguration est qualie dambidextrie inter organisationnelle et reprend la logique de lambidextrie intra organisationnelle pour ltendre dun contexte organisationnel vers un modle systmique (Benner et Tushman, 2003). Dans une logique dambidextrie, Gupta et Smith (2006) vont dnir les conditions adquat permettant le bon fonctionnement dun tel mcanisme : Les deux organisations A (exploration) et B (exploitation) contrlent des ressources complmentaires. Le domaine dans lequel opre lorganisation A est dynamique et celui de B est assez stable. Ainsi lorganisation A fait face un besoin persistent dexploration et lorganisation B dexploitation. Si la cospcialisation est faible, la relation entre A et B sera quilibre dans le retour sur leurs contributions. Pourtant face ce paradigme dambidextrie inter organisationnelle March (1991) puis Benner et Tushman (2003) vont offrir dautres perspectives : Il est difcile de trouver un quilibre puisque les mmes problmes vont se rpter au niveau systmique, organisationnel et individuel. Ainsi sous certaines conditions les entreprises peuvent se focaliser et se spcialiser dans lexploration et lexploitation et dlguer la recherche de lquilibre entre les deux lcosystme.

2.2 Quels modles adquats?


La dmarche de croissance et dintgration de nouvelles connaissances dune entreprise est complexe et peut avoir plusieurs objectifs (augmentation de taille, changement de lorientation stratgique). Sans nous attarder sur les volonts et objectifs de ces dmarches, nous allons passer en revue la littrature qui traite des modalits, en particulier lopposition du paradigme de linternalisation de la croissance (greeneld, GF) et de son externalisation (acquisitions). Une acquisition est dnie comme la reprise d'une entreprise existante, un GF est dni comme la mise en place d'une liale partir de rien.

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Les diffrentes recherches ont associ les acquisitions des problmes dimplantations et de performances dcroissantes une fois l'acquisition effectue (Ravenscaft et Scherer, 1989). Ainsi de nombreuses acquisitions sont dmanteles ou revendues, avec pour cause principale leur problmes dintgrations et de performances. Dans le cadre du dveloppement en GF, ces inconvnients sont vits. Et ceci explique la littrature favorable ce modle dinnovation qui afrme que les GF sont gnralement plus performant que les acquisitions.

2.2.1 Greenelds
Comme nous lavons vu dans la partie prcdente, une organisation doit trouver un quilibre entre lexploitation et lexploration de ses activits et de sa connaissance. En considrant lexploitation comme lutilisation et lafnement dune base de connaissances, et lexploration le renouvellement de cette base de connaissances. Ainsi lexploitation permet de dnir des best practices (BP) et de les intgrer dans les routines, les prols, et dans la culture dentreprise. Consquemment les pratiques, les connaissances et les comptences moins performantes dans lentreprise vont disparaitre. Cette vision de lexploitation implique une culture dentreprise dominante et homogne. Lorganisation devient alors moins exible et concentre sur un type de connaissance et sur une activit centrale. Selon Miller trs rapidement il ny a plus de bruit dans ce systme, plus de modles ni visions opposs, plus davocat du diable. Cette conformit croissante affaiblie la exibilit, engendre une myopie organisationnelle et bloque lapprentissage de nouvelles connaissances et ladaptation. Ainsi quand une entreprise met en place une liale partir de rien, les BP de cette entreprise et sa culture homogne vont tre transfre vers cette nouvelle entit. Si les GF sont en partie compose de nouvelles recrues, lorganisation tendance embaucher des prols qui vont saccorder la culture existante. Consquemment Starbuck et Heldberg (1977) de dire que ces organisations sont moins attentives aux modications de leurs environnements concurrentiels, technologiques et institutionnels si bien quelles ne pourront pas y rpondre efcacement. De la mme faon ces entreprises ne pourront pas saisir assez rapidement les fentres

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dopportunits stratgiques qui souvriront. Ce phnomne de simplication croissante dans lexploitation ne permet pas une forme dexploration par la cration de greenelds. Par ailleurs si lentreprise rpte la cration de greenelds, elle accroit naturellement sa rigidit dans les routines, modles et culture, qui va avoir pour rsultat de diminuer son champ de possibilit pour atteindre ses objectifs. Ainsi les chances de voir de nouvelles acquisitions ou de nouveaux greenelds succder baisse consquemment. Cette intolrance croissante construite par le dveloppement dune culture dentreprise homogne va logiquement baisser les chances dintgration dentreprises acquises. Lentreprise acqurante va tenter de changer lentreprise acquise pour quelle se conforme la culture dominante. Cette conguration est encore plus pertinente dans le cas ou le GF est tablie dans un march ou lentreprise mre est active et lgitime. Pourtant cette conguration est attnue dans le cas ou le GF est tabli dans un nouveau march. Ce nouvel environnement permet au GF de recevoir de nouvelles informations ce qui crer des incitants crer de nouvelles connaissances. De la mme manire la nouvelle liale sera plus sensible aux nouvelles comptences du linuence et la nouvelle position que lentreprise a dans ce nouvel environnement. Ces caractristiques permettent de Vermeulen et Barkema (2001) de conclure que le taux de survie dune liale est ngativement li au nombre de greenelds dj cres dans un secteur investi par lentreprise. Par ailleurs si une entreprise opte pour une stratgie de croissance par les GF sur le long terme, nous avons vu quelle sexpose au risque de devenir inerte et de ne pas tre en mesure de rpondre des changements de son environnement. Consquemment quand une entreprise se trouve dans cette situation prcise, le besoin de crotre pas acquisition augmente. En effet les acquisitions permettent non seulement lentreprise dabsorber de nouvelles comptences et de nouvelles technologies, mais elles permettent de contre balancer et de challenger les routines, la rigidit et la culture de lentreprise acqurante. Ainsi plus une entreprise cre des GF, plus elle devrait adopter une stratgie dacquisition court terme. Cette afrmation est encore plus pertinente quand il sagit dune stratgie de GF dans un

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march dj maitrise par lentreprise, puisque lacquisition permettra de challenger la culture dentreprise l ou elle est la plus rigide et non exible.

2.2.2 Acquisitions
Les acquisitions sont plus complexes puisquelles crent des conits rcurrent lors de leurs intgrations. Ainsi ces oppositions de routines et de culture dentreprises ont parfois pour consquence la fermeture ou la revente de cette activit rcemment acquise. Pourtant les acquisitions ont pour avantage de justement challenger cette culture dentreprise et de casses les routines. Cette mulation de la recherche de nouvelles connaissances et douverture permet moyen terme un dgel des cartographies, structures et des process mentaux (Vermeulen et Barkema, 2001). Lintgration de nouvelles connaissances permet la cration de nouvelles connaissances et permet lentreprises et ses membres de dvelopper une base et structure de connaissances plus complexe. Ainsi lentreprise plus exible et plus ouverte peut rpondre aux changements et secousses de son environnement global plus aisment et plus rapidement. Par ailleurs cela permet aussi lentreprise de considrablement augmenter le taux de survie des GF puisque lentreprise risque moins de rpliquer des modles gs et de soumettre la nouvelle liale une culture dentreprise homogne, qui nous lavons vu, est une des raisons majeure de lchec des GF. Aussi une stratgie dacquisition rgulire permet lentreprise daugmenter galement le taux de survie de ses nouvelles acquisitions puisquelle aura accumuler de lexprience dans lintgration et la confrontation de deux cultures dentreprise, diffrents types de routines et de nouvelles connaissances. Toutefois cette dmonstration est pertinente dans le cas ou les deux entreprises ne sont pas compltement diffrentes et opposes sur toutes ces caractristiques. Ainsi si lentreprise acquise volue dans un march compltement diffrent de lentreprise acqurante, elle ne sera pas intgre et lentreprise acquise restera autonome. Vermeulen et Barkema (2001) de conclure le taux de survie dune liale est positivement li au nombre dacquisition dentreprises voluant dans un march similaire et non pas au nombre totale dacquisitions de rmes.

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3. La dnition de son cosystme dinnovation


Les cosystmes dinnovations inter entreprises sont organiss par dnition autour de plusieurs acteurs qui apportent leur avantages comptitifs et leurs coeurs de mtier pour collaborer autour dun projet. Grce au nouvelles technologies de linformation le cot et la dure de la collaboration t considrablement diminu ce qui permet aux cosystmes dinnovation de ne plus tre simplement pertinent dun point de vue thorique mais dtre pertinent de manire oprationnelle. Ils permettent ces entreprises de crer plus de valeur que si elles avaient t seules. Pourtant de nombreuses initiatives cosystmiques se sont avres tre de cuisant checs stratgique et nanciers. En effet ne pas valuer les risques et les dpendances lies lintgration ou le dveloppement dun cosystme dinnovation peut tre fatal. Ainsi si lentreprise qui espre bncier dun cosystme dinnovation ne prend pas en compte ltat davancement de ses partenaires sur le march, elle risque de ne pas pouvoir crer assez de valeur pour permettre tout lcosystme de rester prenne. Consquemment l'allocation de ressources ne seffectue plus seulement en interne, mais s'effectue stratgiquement en externe pour permettre lcosystme daffaire et dinnovation de crer de la valeur et crer des synergies. Dans un tel contexte lvaluation des diffrents risques change compltement, puisque les entreprises peroivent gnralement les risques en fonction de leurs simple positionnement. Ainsi les opportunits sont perue en fonction de lopportunit de valeur que peut crer lentreprise seule, non pas dans un cosystme donc quand la valeur est crer au sein dun cosystme, ce modle est donc a revoir. Selon Ron Adner (2006) lerreur la plus commune faite par les managers est de cartographier entirement lcosystme, de dnir le positionnement stratgique de lentreprise en son sein, et tout faire pour garder la position dominante de lentreprise qui livre le produit nit aux consommateurs. Ainsi avec une telle stratgie les managers ne sattardent pas sur les process et leurs ordres qui va dnir lorganisation de lcosystme en tant que chaine de valeur. Il

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est ainsi primordial de prendre en compte les diffrents dlais et comprendre les difcults inhrentes aux collaborative networks. Par consquent le succs dune telle entreprise repose sur la manire dont lorganisation analyse ses risques cosystmiques. Selon lanalyse dAdner (2006), nous allons dnir les types de risques fondamentaux auxquels lentreprise va faire face lors dune dmarch cosystmique.

3.1 Les risques dinitiatives


Il sagit principalement dvaluer la faisabilit du produit, et de dnir les nombreux challenges qui vont se prsenter lentreprise dans sa volont de nir un projet temps pour respecter une date de sortie. Ainsi cest lentreprise innovante de comprendre les besoins des consommateurs et de sassurer que le produit dvelopp ou espr ne soit pas simplement une offre de plus sur un march satur, mais une relle rponse une relle demande. La concurrence doit tre analyse de faon pertinente, et lentreprise innovante doit pouvoir dnir et analyser les diffrentes chaines de valeurs qui vont intervenir jusqu la sortie du produit pour avoir un regard clair sur ses concurrents directs et aussi indirects. Mais il incombe aussi lentreprise la responsabilit dvaluer la qualit des comptences et ressources alloues en interne et en externe au projet. Mais plus globalement cette analyse du march et des inconnues est une phase somme tout classique de la phase de pr-dveloppement dun produit, et il sagit principalement pour lentreprise innovante dessayer de rduire au maximum lincertitude quant au lancement dun nouveau produit dans un environnement changeant. Pourtant la tche est dautant plus complexe quelle ne considre pas lexercice simplement autour de lentreprise, mais aussi pour chaque partenaire voluant dans lcosystme dinnovation en construction ou prvu.

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3.2 Les risques dinterdpendance


Selon Adner (2006) si une innovation fait partie dun systme plus large qui est luimme en dveloppement, le succs de linnovation dpend non seulement de son propre dveloppement, mais aussi du dveloppement et du dploiement de tous les autres composants du systme. Les risques dinterdpendance dpendent de la probabilit que les diffrents partenaires arrivent respecter leurs chances temps. Ainsi plus linnovation est dpendante dautres dveloppements, moins lentreprise contrle le succs de son innovation. La problmatique de lvaluation du succs dune innovation est donc ultra complexie, et est tendu tous les partenaires intervenant dans les autres dveloppements du systme. Ainsi si quatre potentiels partenaires discutent de la possibilit et de la faisabilit dune mutualisation de leurs efforts dexploration, ils vont agrer de mettre en commun leurs meilleures ressources et vont valuer chacun la probabilit quils respectent les dlais de leurs engagements. Thoriquement, chacun des acteurs de trs grandes chances de voir le dveloppement de leur partie du systme nie temps, les estimations individuelles sont de 90%. Dans un dveloppement interne ou linnovation dpend de la coordination de plusieurs dpartements, la probabilit de respecter les chances dpend dj de nombreux acteurs. Mais dans une conguration projet une innovation dveloppe en interne peut valuer sa probabilit de sortie puisque les process sont somme toute assez classiques et sont interconnects et interdpendants ce qui limite lincertitude et la visibilit sur le projet. Dans une conguration cosystmique de linnovation, les probabilits de chacun doivent tre ajouts. Ainsi si 4 acteurs ont une probabilit de 90% de nir temps, linnovation qui est dpendante du systme aura (0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66) 66% de chances de connatre le succs. Et dans le cas ou un maillon faible se dclare dans cette chaine, la probabilit baisse proportionnellement. Pourtant il est dur de limiter lincertitude dans un tel environnement. Le but de la dmarche cosystmique nest pas dessayer datteindre 100% de probabilit de russite, mais de comprendre que la dmarch cosystmique est risque, et permettre aux entreprises de connatre leur probabilit pragmatique de retour sur investissement. Car si les dcisions sont prises (et les budgets) sur des informations
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trop optimistes, les dlais peuvent tre fatals lentreprises dpendant des investissements consentis. Lindustrie du Venture Capital est base sur des esprance de rentabilit de 10%, et grce une connaissance des risques, lindustrie reste protable. Ainsi la dmarche cosystmique de linnovation nest que trop jeune concrtement pour avoir un recul ncessaire sur les relles probabilits, et les exemples de russite de certaines dmarches cosystmiques sont peut-tre lorigine dattentes trop leves et dvaluation des risques trop peu relles.

3.3 Les risques dintgration


Pour une entreprise qui innove, de nombreux intermdiaires sont positionns entre linnovation et le consommateur nal. Plus linnovation est positionn en amont sa chane de valeur, plus le nombre d'intermdiaires qui doivent adopter linnovation pour quelle atteigne un march de masse est lev. Par ailleurs plus le nombre d'intermdiaire est lev, plus lincertitude quant la russite du produit sur le march est lev. Comme nous lavons vu prcdemment, les risques dinterdpendances dans un modle cosystmique de linnovation multiplient les probabilits de dlais causs par les partenaires. Les risques dintgration eux sont valus en ajoutant les cycles dadoption aux dlais estims causs par les intermdiaires. Ainsi un fabricant qui termine le dveloppement dun produit doit prvoir les dlais dintgration de son produit auprs dintermdiaires commerciaux. Il doit non seulement les prvoir pour viter de dpendre de mauvaises prdictions nancires quant latteinte du produit dun march de masse, mais aussi pour prendre de meilleures dcisions nancires. Si par exemple le temps de dveloppement est A et avec les dlais dintgration le temps darrive au consommateur nal est de 2A, le fabriquant na pas intrt consentir un effort technologique norme pour baisser son temps de dveloppement de 50% pour gnrer du cash rapidement. Ainsi si il consent cet effort dans cette conguration, il diminue simplement de 25% le dbut de la vente de son produit pour un effort quil pensait consentir pour le rduire de 50%.

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Consquemment il est important pour lentreprise de calculer le ratio cots/bnces en incluant tous les cots directs et indirects, tout en prenant en compte les intermdiaires, les partenaires, et les diffrents changements induits par la place de lentreprise et du produit dans la chane de valeur. Ainsi le rapport couts/bnces nest pas fauss, et lentreprises peut prendre des dcisions nancires et stratgiques plus pragmatiques.

3.4 La cartographie de lcosystme


Selon Adner (2006) cartographier son cosystme est le meilleur moyen de dterminer si les attentes de performances sont ralistes par rapport la stratgie dinnovation de lentreprise. Il dnit 7 tapes qui peuvent mettre en exergue des dlais de placement de linnovation dans le march qui ont potentiellement la capacit d'interfrer avec le succs de linnovation. Identier tous les intermdiaires qui doivent adapter linnovation avant quelle atteigne le consommateur nal Identier tous les innovations dont linnovation besoin pour que entreprise et ses intermdiaires puissent atteindre le consommateur nal. Estimer les dlais causs par les interdpendances avec ceux qui ajoutent linnovation leurs innovation. Estimer les dlais causs par les process dadoption de tous les intermdiaires qui intgrent linnovation Estimer les dlais causs par la dpendances des intermdiaires vis-vis de leurs propre cosystme dinnovation (dlais puissance 2) Estimer le temps nal darrive sur le march de linnovation Rednir les attentes initiales de performance et la stratgie dinnovation en fonction de la dnition de lcosystme dinnovation.

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Figure 1 : Mapping the Ecosystem par Ron Adner (2006)

4. LOpen Innovation
Le concept dinnovation ouverte, ou dopen innovation est un concept dni par Henry Chesbrough, professeur Berkeley. En 2003, il publie un livre sur ce concept : Open Innovation - The New Imperative For Creating And Proting From Technology qui correspond parfaitement au cadre de notre sujet de rexion. Ce nouveau paradigme de linnovation soppose plus que partiellement aux anciens paradigmes, concepts et applications des stratgies adoptes par les entreprises dans leurs pratiques de linnovation. En effet, la pratique la plus rpandue tait et est encore dassimiler linnovation aux dpenses de R&D internes, aux effort de recrutement des prols les plus performants et plus reconnus pour dvelopper les activits de R&D. Cette approche de closed innovation ou innovation ferme permet aux entreprise qui la pratique de dresser des barrires lentre pour les concurrents et de crer une indpendance par rapport leur cosystme (fournisseurs, partenaires). Linnovation ouverte prend en compte les ressources internes et les ressources externes lentreprise qui sont potentiellement des opportunits pour crer de la valeur conomique et de linnovation pour lorganisation.

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Figure 2 : Modle dinnovation ferm

Selon Chesbrough, la mobilit et la disponibilit des collaborateurs trs qualis vraisemblablement rellement augment au cours de ces dernires annes. Ainsi la connaissance et les comptences ne sont plus centres dans les laboratoires de grandes entreprises. Plus encore, les employs ultra qualis sont des denres rares et changent beaucoup plus souvent dentreprises, sont rgulirement dbauchs ce qui augmente les changes de connaissances et de comptences entre entreprises. De plus, les entreprises et capitaux de Venture Capital ont rcemment connu une forte progression ce qui confre aux nouveaux concepts et business models dtre dvelopps, sans tre intgrs une entreprise pour atteindre un potentiel de march important. Finalement, les partenaires et surtout fournisseurs de lentreprise ne jouent plus un simple rle dexcutant, mais sont parti prenants du processus dinnovation de lentreprise. Ce nouveau paradigme oblige lentreprise aller chercher de nouvelles technologies hors de lentreprise et dans plusieurs formes et avancements. Linnovation ouverte est dni comme une combinaison dides internes et externes

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lentreprise, et de process internes et externes lentreprise pour achever le dveloppement de nouvelles technologies.

Modle dinnovation ouvert En addition ce modle Leadbeater1 (2007) dni plusieurs modles dinnovation ouverte pour plusieurs conguration stratgiques et concurrentielles dentreprise. Il suggre ainsi le modle dopen innovation IN qui sous-tend que les nouvelles ides qui murissent dans les entreprises sont issues de diffrentes sources. Ainsi les entreprises doivent crer et entretenir un rseau de comptences, de connaissances et de talents pour innover. Il suggre galement le modle dopen innovation OUT qui sous-entend quun groupe de personnes, un mouvement et mme une entreprise, crent une plateforme avec des outils sur laquelle des personnes peuvent ajouter des ides et des contributions. Lopen innovation OUT est conue pour permettre un process dinnovation volutive qui se complexie et grandi a chaque fois quune personne ajoute sa contribution.2 Ce modle correspond principalement au modle opensource utilis par Wikipdia.

1 2

http://www.charlesleadbeater.net

Two Face of Open Innovation - http://www.openbusiness.cc/2007/03/14/two-faces-of-openinnovation/

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Conclusion premire partie


Dans cette premire partie nous avons vu limportance de la notion dcosystme daffaire qui devient une stratgie pour les entreprises qui permet de faire face de nouveaux enjeux dans une conomie interconnect et interdpendante. Pour crer de la valeur, cette dmarche cosystmique peut tre adapt la dmarche dinnovation et rednir les relations et les frontires de lentreprise avec les acteurs historiques (fournisseurs, partenaires classiques) et les acteurs mergents (laboratoires, gouvernements, universits). La notion dopen innovation est un clairage thorique qui semble pourtant avoir ses limites oprationnelles. Pourtant il permet aux entreprises de modier les process dinnovation et de crer de nouvelles opportunits que nous allons essayer dexplorer travers les hypothses dnies.

Hypothses
Suite cette revue scientique nous allons poser les hypothses suivantes, auxquelles nous allons tenter de rpondre tout au long de cette thse : Hypothse 1 : Dans une relation orthogonale entre l'exploitation et l'exploration, lorsqu'un cosystme d'affaire partage l'effort d'exploration, il cre un cosystme d'innovation. Hypothse 2 : La performance d'un cosystme d'innovation est proportionnelle l'attractivit de l'cosystme d'affaire de l'entreprise. Hypothse 3 : Un cosystme d'innovation gographique cre vraisemblablement plus de synergie pour une entreprise. Hypothse 4 : Dans cosystme d'innovation, la relation entre les partenaires passe d'une relation centre sur une tche une relation centre sur un objectif. Hypothse 5 : Une entreprise qui explore hors de son coeur de mtier dveloppe une stratgie d'cosystme d'innovation fragmente

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Partie 2: Quels facteurs de diffrenciation pour les cosystmes dinnovation?


Dans cette deuxime partie nous allons analyser les facteurs de diffrenciation pour les cosystmes dinnovations. Lobjectif de cette partie est de comprendre quels sont les facteurs cls de succs dun cosystme dinnovation mais aussi de comprendre comment, dans un environnement cosystmique hautement concurrentiel, plusieurs entreprises doivent rentrer en comptition directe pour matriser et rendre leur cosystme dinnovation plus attractif. Pour ce faire nous allons dans un premier temps analyser et prsenter le cadre stratgique de ces entreprises, leurs objectifs court, moyen et long terme. Dans un deuxime temps nous allons essayer de comprendre et de cibler les diffrents acteurs qui interagissent avec leurs cosystme dinnovation pour comprendre leurs relations directes et indirectes, leurs dpendances et les risques lis ces dpendances. Et nalement nous allons dnir par lobservation et lanalyse de ces lments quels sont les diffrentes stratgies de soutient un cosystme dinnovation pour ces grandes entreprises de hautes technologies.

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1. Prsentation du cadre stratgique


1.1 Historique des relations
1.1.1 Lmergence dun nouveau business model publicitaire
Google est un moteur de recherche dont lactivit principale est de vendre de la publicit en ligne aux annonceurs. Deux tudiants de Stanford sont lorigine de ce projet, dbut en 1996. Leur environnement concurrentiel, dautres moteurs de recherches (Altavista, Lycos, Excite) sont oprationnels depuis 2 ans dj et rencontrent un succs considrable 3. Mais alors que ces moteurs de recherches fonctionnaient tous sur le mme algorithme doccurrence du terme recherch sur la page web, Google analyse les relations entre les sites pour dterminer un nouveau rsultat plus pertinent4 . Cette technologie, le PageRank5 , permet lentreprise Californienne de proposer aux utilisateurs des rsultats considrablement optimiss, grce un algorithme difcilement dtournable. Google brevette cette technologie en 2001. Malgr un nombre dutilisateurs toujours croissant, Google ne valide pas son business model et ce nest quen mars 2000 que lentreprise adopte le modle dun moteur de recherche publicitaire. Ainsi, et ce malgr linitial refus des fondateurs, Google va vendre des espaces publicitaires pertinents aux annonceurs grce au termes employs dans la recherche. Cest alors la premire utilisation grande chelle du modle actuel dominant de la publicit en ligne : le pay-per-click. Lannonceur va payer un prix xe chaque fois que lutilisateur va clicker sur son annonce textuelle. Google, pour optimiser ses revenus en fonction de lintrt des annonceurs sur certains mots-cls, va mettre en place un systme denchre entre annonceurs pour atteindre les premires places des liens sponsoriss (publicit).

3 4 5

Google Milestones - http://www.google.com/corporate/milestones.html Technologie Google - http://www.google.com/corporate/tech.html

PageRank: Bringing Order to the Web - http://web.archive.org/web/20020506051802/wwwdiglib.stanford.edu/cgi-bin/WP/get/SIDL-WP-1997-0072?1

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Ainsi 97% des revenus de Google sont lis ce systme de liens sponsoriss6 . En 2009 seulement, 22,889 milliards de dollars sur 23,651 de revenus sont lis aux activits publicitaires de Google sur internet. La socit est donc dpendante de leffort publicitaire des annonceurs en ligne, et va donc innover et proposer ces annonceurs des solutions de management des achats despaces publicitaires Google, et des solutions doptimisations des rsultats. Les services Google Analytics, Google AdWords et Google AdSense et en tout 12 produits publicitaires, vont aider les annonceurs matriser leurs investissements publicitaires en ligne 360. Rapidement, la problmatique pour lentreprise de Mountain View va tre de se diversier pour ne pas dpendre uniquement des revenus lis lafchage de rsultats sur son moteur de recherche uniquement. Ainsi Google va dvelopper de nombreux outils de productivits pour augmenter et diversier le nombre dafchages de ses publicits. Gmail, le service de mail gratuit de Google va voir le jour en 2004 et va connatre un succs fulgurant (150 millions dutilisateurs n 20097 ) originellement grce lespace de stockage offert dun Gigabyte (Go). De plus, Google va dvelopper une suite doutils de productivit avec la volont de permettre lutilisateur de remplacer ses usages de la suite Microsoft Ofce (World, Excell, Powerpoint) par Google Docs, en ajoutant des outils de partage et de collaboration en ligne aux fonctions classiques de ces outils. La liste des produits Google est interminable, et lentreprise va se dvelopper dans les services internet de manire impressionnante pour couvrir tous les besoins dun internaute, et tre omniprsent. La stratgie premire de Google va tre dtendre son potentiel dafchage pour attirer et gnrer plus de publicits et plus de chiffre daffaire. Et Google na pas besoin de proposer des services payants ni besoin de les montiser directement puisque ce ne sont que de produits dappels pour la vente de publicit. De plus en tant prsent dans la presque totalit de lexprience utilisateur (UX) sur internet, Google va permettre de dnir des comportements personnaliss qui vont tre encore plus pertinents pour lutilisateur.

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Rapport annuel de Google - 1998 http://investor.google.com/nancial/tables.html Tech 24 Hours - http://www.tech24hours.com/2009/09/number-of-gmail-users-worldwide-as-of.html

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Cependant, si grce cette stratgie Google nest pas uniquement dpendant des revenus publicitaires lis son moteur de recherche, lentreprise Californienne ne gnre pas de revenus en dehors de ses activits publicitaire. Sur les deux premiers trimestre de 2010, Google va tout de mme gnrer 4%8 de ses revenus hors publicit, grce la mise en place notamment dun modle freemium (free + premium) de sa suite Google Apps qui regroupe les outils de productivits pour les entreprises. Cette diversication nest pas trs importante, mais elle permet lentreprise de diversier ses revenus tout en appuyant sa stratgie d'expansion et dacquisitions dutilisateurs. Cependant cela largie considrablement le champ concurrentiel de Google puisque le coeur de mtier nest plus lactivit de moteur de recherche mais toutes les activits investies par Google avec une introduction dun nouveau business model.

1.1.2 La validation dune stratgie contenu/contenant


Steve Jobs et Steve Wozniak ont cr Apple en 1976 avec le premier Personal Computer (PC) le Apple I, sortis 200 exemplaires9. La volont dApple a t de dvelopper un ordinateur simple dutilisation pour en dmocratiser son usage, et avec la sortie de lApple II, Steve Jobs arrive dvelopper un march dun milliard de dollars en simplement 3 ans. Aprs tre devenu le leader du secteur des PC, Apple va la n de lanne 1980 effectuer une entre en bourse fracassante10. Mais alors que la sant nancire et stratgique dApple tait rayonnante, en 1981 IBM, alors le rival spirituel dApple, entre dans le march des Personnal Computers. Le IBM PC utilisa le systme dexploitation DOS de Microsoft et le microprocesseur dIntel, qui tait alors un systme trs ouvert et possiblement reproductible par dautres. Mais ce moment l, IBM tait stratgiquement persuad que la valeur conomique du PC rsidait dans le hardware et non pas dans le software. Ainsi le coeur de mtier dIBM ntait pas en concurrence avec celui de Microsoft. De son cot Apple pris une orientation stratgique assez diffrente
8 9

Rapport annuel de Google - 2010 http://investor.google.com/nancial/tables.html Apple Investor Relations FAQ Apples IPO - http://www.applematters.com/article/december-12-1980-apple-goes-public/

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puisque son produit unique, lApple II est intgr verticalement et horizontalement. En effet il est bas sur des standards propritaires et Steve Jobs refusa de proposer en licences son hardware dautres acteurs.

Figure 4 : volution des marges brutes des fabricants 1997-2009

Ainsi les PC IBM ont non seulement conquis de nombreuses parts de marchs, mais ils sont aussi devenus un standard pour lindustrie micro informatique mondiale. Incapable de rpondre un tel changement, Apple et son univers ferm et intgr a vu ses rsultats baisser de 62% 11 entre 1981 et 1984 et Steve Jobs, la gure de proue dApple, a t licenci un an plus tard. Aprs le remaniement de la stratgie dApple, le nouveau CEO, John Sculley 12 va cibler certains secteurs (ducation, arts, cratifs) et permettre une facilit dutilisation et dinstallation qui permis la marque la pomme dtre nouveau comptitif malgr un sur-prix vident. Aprs quelques tentatives douvertures de son systme pour rpliquer le modle de Windows (1993, Spindler), Apple va acqurir NeXT13 pour dvelopper un nouveau
11 12 13

Apple III Chaos: What Happened When Apple Tried to Enter the Business Market Good-bye Woz and Jobs: How the rst Apple era ended in 1985 Apple Computer, Inc. Finalizes Acquisition of NeXT Software Inc.

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systme dexploitation et rester comptitif par rapport Windows. Le CEO de NeXT, Steve Jobs, fut nomm CEO dApple en 1997. En un an, avec de nombreuses restructurations logistiques et organisationnelles, et le lancement de liMac qui annonce le retour l'ancienne stratgie dApple, Steve Jobs rend Apple protable de 300 millions de dollars, contre une perte de 1 milliard de dollars lanne davant. La nouvelle stratgie dApple introduite par Steve Jobs en 2001 est celle actuellement en place : la stratgie Digital Hub. En 2001, Apple comprend que son rel avantage concurrentiel est de proposer aux consommateurs un univers de vie digitale. En effet de nombreuses personnes adoptent alors ce mode de vie avec la photo numrique, les camras digitales, la musique digitale. Apple propose ses produits comme un hub (pivot) pour contrler, intgrer, et ajouter de la valeur en crant des synergies entres les services et les produits. Ainsi lintgration verticale et horizontale de ses produits, et le contrle du hardware et du software devient un rel avantage pour Apple, appuy par cette stratgie.

Figure 5 : volution de lindex boursier dApple 1980-2008

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Cette exprience intgre est alors propose aux consommateurs avec un positionnement haut de gamme, et cette stratgie savre payante, puisque 91% des PC vendu plus de 1000 en 2009 sont des macs14 . De cette russite sont analyss 4 facteurs principaux : Le passage au puces Intel : Le premier mac avec une puce intgre Intel fut dvelopp en 2006 15, et rapidement tendu tous les macs commercialiss. En effet il a t admis que les puces Intel offraient de meilleurs performances en utilisant moins de ressources, lment critique pour la fabrication et la commercialisation dordinateurs portables16 . Par ailleurs avec lintgration de puces Intel, les utilisateurs Macs ont pu aussi installer Windows sur leur ordinateur17 , ce qui fut ce moment un frein en moins lachat dun mac et un argument de vente assez consquent. Par ailleurs, un reproche souvent fait aux Macs tait le manque dapplications dveloppes pour cette plateforme assez ferm. Ainsi avec cette nouvelle puce, de nombreux arguments ont pu tre inrms. Le systme dexploitation : La premire version dOSX a t dveloppe et commercialise en 200118, premire relle mise jour depuis 1984. Base sur des standards technologiques plus ouverts et plus utiliss, OSX cout plus dun milliard de dollars dvelopper. Une force dApple sera aussi de mettre jour rgulirement son systme dexploitation et offrir de nouvelles fonctionnalits et meilleures performances aux utilisateurs macs. Ainsi de 2001 2010, 8 mise jours ont t commercialises. Lavantage dApple sera aussi de russir bncier dun fort taux dadoption entre les diffrentes versions ce qui garantie une certaine homognit dans le parc

14

Apple has 91% of market for $1,000+ PCs - http://www.betanews.com/joewilcox/article/Applehas-91-of-market-for-1000-PCs-says-NPD/1248313624


15 16 17 18

Apple to Use Intel Microprocessors Beginning in 2006 Apples New Core: New Macs with Intel Dual Processors Revealed - Daily Tele "News Flash: Apple Introduces "Boot Camp" To Run Windows XP on Macs" Mac OSX 10 - Wikipdia - http://en.wikipedia.org/wiki/Mac_OS_X_v10.0

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Mac. De plus,

81% des utilisateurs se sont avrs trs satisfait de leurs

systme dexploitation OSX Lopard contre 51% avec Windows XP 19. Les applications : Les applications propritaire uniquement dveloppes pour Apple et souvent par Apple sont une stratgie de soutient lcosystme Mac. Avec le dveloppement de la suite iLife (iPhoto, iTunes, iWeb) Apple consent des investissements importants mais fondamentaux dans le contrle de lexprience utilisateur. Cela nempche pas Apple de signer des accords avec Microsoft pour dvelopper et commercialiser une version de la suite Ofce pour Mac20 , car cest un critre dachat assez fondamental pour les utilisateurs titre personnel mais aussi et surtout titre professionnels. Mac ne peut pas vivre en autarcie, et Microsoft gagne de cette relation aussi avec plus dun milliard de bnces en vente de Mac Ofce 21. La distribution : Avec le premier Apple Store en 200122, Apple veut compltement maitriser lexprience de ses utilisateurs avec ses produits. Ils veulent aussi permettre plus de personne de franchir le pas et essayer mac, ne serait-ce que quelques minutes. Ainsi de nombreux utilisateurs de macs ont eu leur premire exprience mac dans un Apple Store, et ont t sduit par le design et lexprience dans le Store et avec le produit. Avec plus de 280 magasins dans plus de 10 pays, Apple gnre 16% de ces bnces dans ces Apple Stores, et permet de conqurir de nombreux clients dans lenvironnement et lcosystme mac23 .

19 20

81% of Leopard users 'very satised - http://www.insanely-great.com/news.php?id=8299

Microsoft and Apple Afrm Commitment to Build Next Generation Software for Macintosh - http:// www.apple.com/ca/press/1997/08/AppleMicrosoft.html
21 22 23

New Ofce for Mac Speeds Up Programs, Integrates Formats - The Wall Street Journal ifo Apple Store Apple Stores 20012003 http://www.ifoapplestore.com/the_stores.html

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1.2 La transition vers un cosystme similaire: une place pour plusieurs acteurs
Jusquau dbut de lanne 2009, les CEO respectifs dApple et Google, Steve Jobs et Eric Schmidt taient de solides partenaires dans une guerre stratgique contre Microsoft. Steve avait mme rvl sa future rvolution tlphonique Eric en avant premire, liPhone. Ce produit mme tait le tmoignage dune collaboration proche sur certains services comme lintgration profonde de Google Maps et du moteur de recherche Google, install par dfaut dans liPhone.$ Pourtant cet enthousiasme est en dclin et Google et Apple sont rentrs en guerre pour la conqute de linternet mobile et du paysage digital en extension. Ce soudain revirement est du plusieurs vnements. En 2006 Eric Schmidt a t invit siger au board dApple par Steve Jobs directement24 . Lapport dun tel partenaire lcosystme dApple tait un fait sens puisque les deux entreprises ntaient pas en concurrence directe sur leurs modes de revenus. Apple se dnissait dj comme une Mobile Device Company et Google tait centr sur le software et les services. Pas de crainte de voir Apple attaquer lunivers de la publicit Online ni de voir Google sattaquer aux appareils mobiles. Pourtant en 2007, quelques mois aprs la sortie de liPhone, Google annona ses ambitions mobiles avec Android pour tlphone mobiles 25. Avec cette annonce, il est apparu clairement que les deux gants allaient rentrer dans un univers concurrentiel partag. Et mme si les deux nouveaux entrants taient plutt en concurrence avec les gants du secteur (RIM-Blackberry, Nokia, Samsung), avec lavnement des applications et de la transversalit de liPhone et celle prdite de lAndroid, Apple et Google allaient rentrer en guerre. Durant lt 2009 Apple rejet deux applications dveloppes par Google pour liPhone26, ce qui a pos la question de lintgration de

24

Google CEO Dr. Eric Schmidt Joins Apples Board of Directors - http://www.apple.com/pr/library/ 2006/aug/29bod.html
25

Google Announces Android and Open Handset Alliance - http://techcrunch.com/2007/11/05/ breaking-google-announces-android-and-open-handset-alliance/


26

Google: Apple rejected Google Voice - http://news.cnet.com/8301-30684_3-10356432-265.html

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Google dans liPhone. Rapidement, Eric Schmidt a t cart du board dApple par Steve Jobs pour des raisons apparente de conits dintrts27. Dsormais avec la sortie du tlphone Google, le Nexus One, Google rentre directement en conit frontal avec Apple. La rme de Mountain View rentre dans le secteur du hardware, chasse garde dApple. Comme nous lavons vu dans la description de la stratgie dApple, un avantage concurrentiel de la marque la pomme est davoir le contrle sur le software et le hardware pour crer des synergies et offrir une exprience complte et intgre lutilisateur. Avec un tel revirement stratgique Google sattaque directement cet avantage concurrentiel De la mme manire Apple a fait lacquisition de Quattro Wireless28, une startup centre autour de la publicit mobile. Quelques mois plus tard Apple annonce la sortie de iAds29, sa plateforme de publicit mobile propritaire avec la promesse faite aux marques et aux dveloppeurs de leur permettre de cibler les utilisateurs 160 millions) de faon trs pertinente grce aux informations de leurs consommations de contenus (musique, lms) dapplications et de hobbies (AppStore). Cet revirement stratgique est lui directement dirig vers Google et son hgmonie sur le march de la publicit Online. Apple contre Google est en train de devenir lafche de monde du mobile, tout comme Apple contre Microsoft a t lafche du monde des Personal Computers dans les annes 90. Et pour raison principale la manne nancire prvue dans lexploitation de la publicit mobile et de lexplosion des usages. Morgan Stanley prvoit que dans moins de 5 ans, plus dutilisateurs se connecteront internet via leur mobile que via leur ordinateur personnel30 . Alors que sur la consommation PC, Google matrise les usages et les revenus publicitaires, aucun acteur na encore merg comme dominant sur la publicit mobile. Sur lanne 2009, le march de la

27

Eric Schmidt Resigns from Apples Board of Directors - http://www.apple.com/pr/library/ 2009/08/03bod.html


28

Apple to Acquire Mobile Ad Platform Quattro Wireless - http://mashable.com/2010/01/04/applequattro-wireless/


29 30

Apple Introduces iAds: Mobile Ads with Emotion - http://mashable.com/2010/04/08/apple-iads

Forget Desktop, Its All About The Mobile! - http://thenextweb.com/apps/2010/04/13/internetpredictions-morgan-stanley-forget-desktop-mobile-japan-showing/

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publicit mobile est encore faible, car il reprsente 2 milliards de dollars contre 60 pour la publicit Desktop. Pour rendre sa plateforme technique et publicitaire la plus attractive, il est important de donner le plus de possibilits aux dveloppeurs et aux advertisers. Ainsi David Hyman, CEO de MOG de dire la plateforme mobile qui offre le plus de possibilits de crer de la valeur conomique gagnera. Et Apple avec ses 300 000 applications et son armada de dveloppeurs semble prt rvolutionner ce secteur tout comme il la fait avec la musique. En rsum voici les diffrentes batailles que se livrent les deux gants de la Silicone Valley sur leurs coeurs de mtiers partags : Les smartphones : Apple a en 3 ans conquis 14% du march des smartphones (tlphones multifonctions). Google de son cot a prfrer ouvrir son OS Android aux constructeurs pour rattraper son retard auprs dApple. Malgr ce positionnement, Google a sorti son tlphone le Nexus One au risque de dgrader sa relation avec les autres acteurs dont le coeur de mtier et la fabrication de smartphones, mais avec lopportunit de commercialiser un tlphone plus performant avec une exprience utilisateur optimise et une intgration des services Google optimale pour crer des synergies. Les applications : 300 000 applications iPhones pour lcosystme dinnovation Apple 31, avec une utilisation et une consommation de linternet diffrente de la vision de Google (off-browser vs. on-browser). De son cot Android possde un parc de 100 000 apps32. La publicit : Comme nous lavons vu le coeur de mtier de Google est la publicit qui reprsente 96% de ses revenus. Apple a pour objectif de prendre la place sur le mobile que Google possde sur les Desktops, et veut permettre ses developpeurs iPhone de gagner de largent en utilisant iAds.

31

Apples App Store crosses 300,000 apps - http://venturebeat.com/2010/10/16/apples-app-storecrosses-300000-apps/


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Android Market Surpasses 100,000 Apps - http://mashable.com/2010/10/25/android-100000-apps/

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Ordinateurs personnels : La vente de produits mobiles est le coeur de mtier dApple et les ordinateurs Mac reprsentent encore 40% des revenus de la marque33. Avec le dveloppement de Chrome OS et dune tablette Android, Google est une menace pour Apple dans la mesure ou ces initiatives seront vraisemblablement destins concurrencer les produits Apple avec des produits moins cher. Lentertainment : Apple a une stratgie de contenu qui est en soutient de sa stratgie Digital Hub et qui lui permet davoir des informations comportementales dachat sur ses utilisateurs qui sont rellement montisables. Google de son cot tente une approche dans la musique, dtient YouTube pour la vido et compte copier la stratgie dApple sur ce domaine. Les Acquisitions : Google et Apple avaient au dbut de lanne 2010 plus de 20 milliards de dollars chacun en liquidit prt tre utilis pour acqurir des startups stratgiques dans leurs coeurs de mtiers partags. Dans le cadre de lacquisition de Quattro Wireless par Apple pour rentrer dans lunivers de la publicit mobile, la cible prioritaire dApple avant Quattro tait AdMob, rachet par Google pour 750 millions de dollars34.

33 34

Apple Q3 2010: Record Mac Sales - http://gigaom.com/apple/apple-q3-2010-record-mac-sales/

Weve ofcially acquired AdMob! - http://googleblog.blogspot.com/2010/05/weve-ofcially-acquiredadmob.html

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2. Quelles stratgies de soutient lcosystme dinnovation?


2.1 Quels pr-requis environnementaux pour dvelopper un cosystme dinnovation ?
2.1.1 Environnement Financier
2.1.1.1 VCs: Dtecteurs de talents et catalyseur dcosystme Dans un cosystme dinnovation, lentreprise innovante doit prendre en compte lintgration dinnovations extrieures dans ses process et dans lvaluation de la probabilit de dlais dintgration ou dadaptation. Ces innovations sont parfois intgres grce au rachat, lacquisition de startups innovantes avec une intgration de ses innovations, connaissances et comptences. Pour de grandes entreprises high-tech comme Google et Apple, le rle de ces acteurs est prpondrant dans la dcouverte et laccompagnement de ces potentiels dinnovations futures. Les Venture Capitalists (VCs) et linnovation sont donc ainsi troitement lis, puisque les entrepreneurs ont gnralement de nombreuses ides qui demandent des investissements consquents mais manques de liquidits. Ainsi lactivit de VC a volue pour rpondre ce besoin, et sest transforme en une activit de nancement de projet haut risques mais potentiel de de ROI trs importants. Le retour sur lexprience des Etats-Unis et dIsral montre comment linnovation technologique et le dveloppement de lactivit de VC sont troitement lis. Ainsi les VCs peuvent uniquement se dvelopper l un dbut constant dopportunits de nancement innovants se prsente eux. Leur but est double : acclrer la croissance et scuriser lactivit long terme. Avec cet apport de capital, les startups peuvent investir dans la recherche le marketing et trouver un positionnement stratgique et innovant ce qui est indispensable pour atteindre une taille sufsante pour une possible introduction en bourse, lobjectif idalement x par le VC.$ Pourtant le rle dun VC ne sarrte pas l, il va aussi jouer le rle de cl de voute de lcosystme daffaire prsent autour de diffrents acteurs au sein dune industrie.

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Dans la construction dun cosystme dinnovation ce rle va muter en fonction de dtection des talents et des entreprises fort potentiel. Les Venture Capitalists reoivent des centaines de business plans par mois, et font un travail de recherche et danalyse important pour dterminer quelles entreprises ont un potentiel rel de rentabilit. Ce travail requiert un coeur de mtier rel de dtection des potentiels via un rseau clectique de contacts, notamment auprs du corps professoral des grandes universits. Logiquement il est difcile pour des entreprises comme Apple et Google de mener de fronts ces activits pour envisager dtre le mieux plac pour acqurir ces startups stratgiques qui innovent dans les domaines partags entre les deux gants. Les VC disposent donc dun rle central de dtecteur de talents et de catalyseur dcosystme puisque leur rle va tre aussi de donner le plus datouts aux startups pour atteindre une taille critique. Ainsi ils vont faire appels leurs contacts pour crer des opportunits pour leurs startups et permettre des alliances et des partenariats avec dautres startups ou avec des grands groupes pour mettre prot le coeur de mtier innovant des startups de leur porte-feuille. Le VC peut trouver un avocat, un comptable, un nancier, un conseiller en proprit intellectuelle, mais aussi peut offrir une visibilit pour la startup et sa vision auprs des mdias et de diffrents relais dinuences importants qui aideront le projet atteindre sa taille critique plus rapidement.

2.1.1.2 Business Angels Les Business Angels (BA) ou Angel Investors sont des personnes physiques qui investissent titre personnels dans des startups en change de liquidits. Ils se regroupent en Angel Groups pour nancer plusieurs les startups fort potentiel. Ils se diffrencient des Venture Capitalists qui eux grent des fonds dinvestissements de manire professionnelle puisquils investissent titre personnel. De plus, leur billet dentre moyen se trouve entre deux autres types dinvestissement, les fonds damorage et les VCs. En effet les fonds damorages, parfois appels Love Money sont des fonds collects par les entrepreneurs auprs de leurs entourage proche pour commencer leur activit durant les premiers mois. Les VCs arrivent plus

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tard dans la croissance de la startup pour lui permettre de nancer un cart de trsorerie dans le cas ou lentreprise doit atteindre une taille critique pour crer normment de valeur conomique. Entre les deux se trouve lactivit de Business Angel, avec des tickets moyens de 100 000 500 000 dollars. Pour les BA, ces investissements sont haut risques puisque le capital investi lest en early stage, quand les probabilit de succs sont encore faible et lincertitude quant au modle lest encore plus. Mais pour lcosystme dinnovation, ces Business Angels sont extrmement importants. Premirement parce que, tout comme les Venture Capitalists, ils nancent linnovation et permettent des business models avec des carts de trsorerie importants dtre mis en application. Deuximement parce que ces Business Angels sont souvent des investisseurs succs qui ont vendu leur startup prix fort et qui veulent retrouver cette passion de lentrepreneuriat en investissant et sinvestissant dans de nouveaux projets. Ces retours dexpriences et ces exemples de russite sont extrmement importants pour lmulation de lcosystme dinnovation et la culture entrepreneuriale qui va stimuler certains acteurs innover.

2.1.2 Environnement entrepreneurial


2.1.2.1 ducation : Conducteurs dinnovation Linnovation est une invention prte a tre mise en application, cest dire prt tre applique sur le march. Dans un cosystme dinnovation, la volont dinnover et la force dinnovation doit tre constamment renouvele. Ainsi le rle de universits apparat comme incontournable dans le dveloppement de nouveaux produits et services innovants. Pour lexemple amricain, les universits nationales dveloppent jusqu' 700 produits innovants chaque anne. De plus ces universits de recherche crent en moyenne 3 startups technologiques par an. Standford cr en moyenne 6 startups et le MIT (Massachusetts Institute of Technology) 24. Comme analys auparavant, linnovation est un gnrateur de croissance, et il apparat dans une tude de McKinsey 35 que 57% des dirigeants expriment le besoin de gnrateurs

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McKinsey & Co. Survey of Executives - 2010

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dides plus importants. Des partenariats avec les universits sont souvent cres dans loptique de justement renforcer ces gnrateurs dides et de les canaliser. Pourtant mme si les entreprises et les universits ont les moyens de collaborer, leurs intrts divergent. En effet les universits ont pour objectif de faire de la recherche, publier des papiers et gagner de la notorit. Mais elles ont la rellement la volont de partager leur connaissance et les rsultats de leurs recherches avec dautres chercheurs ou tudiants. Lentreprise elle veut garder le contrle et lexclusivit de ses connaissances et avantages comptitifs. Mais les entreprises ont dautres options pour bncier de l'excellence des universits, et ne sont pas oblige de crer des partenariats pour collaborer. Elles peuvent aussi crer directement des centres de recherches, comme Google le fait en France. En effet la rme de Mountain View a annonc louverture dun ventre de recherche et de dveloppement36 inclus dans son plan dinvestissement pour permettre un accroissement les efforts de R&D en France mais aussi et surtout demployer les meilleurs ingnieurs franais. Ce pied dans lcosystme franais est un renforcement de lcosystme dinnovation de Google puisque ce centre de recherche sera principalement utilisateur de technologies, services et produits Google avec une vanglisation de ces outils auprs de futurs ingnieurs. Au del de cet investissement direct, Google va aussi proposer des formations aux entrepreneurs et dveloppeurs franais sur les nouvelles technologies mais aussi destins aux PME pour les familiariser avec les nouvelles technologies (relais de croissance AdWords + Outils Google).

2.1.2.2 Incubateurs et ppinires Une des caractristiques de la prsence dinvestisseurs sont les incubateurs. Ces structures professionnelles de regroupement dentreprises accompagnent les entrepreneurs et ce ds les premiers mois de leurs projets. Cest un lieu de travail temporaire pour les startups qui veulent rendre leur projets innovants concrets. Ds la phase de business plan les entrepreneurs sont aids par diffrents acteurs qui leur
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Google va ouvrir Paris un centre de recherche et dveloppement europen - http:// www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5jrNoY37XTU2qnk3Nd1h1cn5AWhJQ

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permettent de bncier dune exprience entrepreneuriales importante. En effet les phases initiales de la cration dentreprises regorgent de piges administratifs qui sont facilement vitable avec un retour dexprience. Ces structure sont dveloppes par diffrents acteurs qui bncient dune manire ou dune autre de linnovation de ces jeunes entreprises et fonctionnent donc diffremment en fonction de leurs stratgies uniques : Les incubateurs publiques : Ils sont cibles vers les comptences techniques et linnovation purement technologiques. Les projets lis la recherche publique sont donc les plus courants dans ce type dincubateur, mais il nest pas exclu que des projets avec des laboratoires privs soient dvelopps. Ils sont gnralement nancs par ltat diffrentes chelles (rgion, dpartement) ou par lUnion Europenne. Les incubateurs dcoles : De formation ingnieur ou de commerce ces incubateurs accompagnent presque uniquement leurs diplms ou futurs diplms dans la cration dentreprises. Ils mettent alors disposition leurs rseau de diplms et les comptences autour de lcole pour permettre aux projets de gagner en visibilit et en dveloppement daffaire. Lobjectif est de dvelopper la culture entrepreneuriale de leurs tudiants et de donner une image dynamique et innovante lcole incubante. Les incubateurs dentreprises : De grandes entreprises accompagnent aussi leurs projets dans des structure similaires des incubateurs. Ces activits dinnovation servent videmment la stratgie de lentreprise mais ne sont pas uniquement rserves la R&D et peuvent aussi servir le marketing avec des efforts dinnovations incrmentale. Les incubateurs privs : Nouveaux sur la scne des incubateurs, ces nouvelles initiatives font beaucoup parler delles. Ainsi le plus connu est le Y Combinator, contrairement aux autres incubateurs, nance aussi les projets en amorage avec des tickets trs faibles den moyenne 20 000 dollars pour environ 6% du capital. Cet incubateur cr par danciens entrepreneurs technologiques et fusionne lactivit de Business Angels avec celui dincubateur. Depuis juin 2009 le Y Combinator nanc 118
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startups37

et le nombre de demandes dintgration est en constante

augmentation. Si bien que certains Angels de la Silicon Valley se remettent en question et peroivent cette nouvelle activit comme une menace pour la leur.

2.2 Entretenir et rendre son cosystme dinnovation attractif: deux stratgies


2.2.1 Stratgie dacquisition
Pour Google et Apple, leffort dinnovation est continu et soutenir son cosystme dinnovation est primordial. Aprs avoir dtaill lactivit des Venture Capitalists, nous allons voir comment les startups dans lesquelles ces acteurs investissent vont tre intgres et acquises par des grandes socits pour tre des relais de linnovation. Nous allons aussi voir pourquoi ces grandes socits, qui nous lavons vu rentrent en concurrence directe sur certains secteurs, vont devoir se battre pour soutenir leur cosystme dinnovation et acqurir les startups les plus stratgiques.

2.2.1.1 Apple Depuis 1976 et la cration dApple, le socit de Cupertino a acquis 31 entreprises. La premire tentative russie dacquisition est faite en mars 1998 avec lachat de Network Innovations. Ce nest quen 1997 quApple fait sa premire grosse acquisition avec NeXT pour 400 millions de dollars38. Alors dans une situation critique avec un systme dexploitation vieillissant, une culture dentreprise homogne et des routines gangrenantes, Apple va acqurir de nouvelles

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https://spreadsheets.google.com/ccc? key=0AkkhSN3vaY4jdF90b1l1Vnl5NmZjaTBNQWlJYVozMEE&hl=en#gid=20
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Apple acquires Next, Jobs - http://news.cnet.com/Apple-acquires-Next,-Jobs/ 2100-1001_3-256914.html

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comptences (dveloppeurs + Steve Jobs, alors CEO de NeXT), de nouvelles technologies et va renouveler sa base de connaissances. Jusqu' rcemment, outre lpisode de NeXT, la stratgie dApple a t dacqurir des entreprises de petites tailles dans loptique de les intgrer directement dans le projet similaire qui est dvelopp en interne. Quand en 2002 Apple fait lacquisition de eMagic dans le secteur de ldition de logiciel de cration musicale, lambition est dacclrer le dveloppement de Garage Band, sa solution propritaire sortie quelques mois aprs. De la mme manire avec iLife, la suite logicielle multifonctions fournie avec tout mac, est ne de lacquisition de plusieurs startups software destines a tre intgres dans les quipes adquates. Une des seules utilisation massive de ses liquidits a t de scuriser stratgiquement les fournisseurs de technologies cls de ses produits phares. Ainsi avec la cration dun partenariat fort avec Samsung et sa technologie NAND de mmoire ash, Apple sassure de 40% de la production de cette technologie de la part de Samsung pour linsrer dans ses iPods et iPhones. La rme de Cupertino sassure coups de liquidits lacheminement dune technologie cl pour supporter sa nouvelle stratgie de stockage de mmoire et supporter le succs des iPods et iPhones. Mais pourtant, sur cette priode 2001-2008, Apple va garder cette stratgie et accumuler ses liquidits. En 2005 Apple va faire l'acquisition de FingerWorks pour un montant non communiqu 39. La technologie acquise est une technologie de reconnaissance gestuelle qui est souponne dtre lorigine de la technologie tactile derrire liPhone et liPad. Trs peu dinformations ont t donnes sur lentreprise du fait de limportance stratgique de son activit. Ce nest qu partir de 2008 que lentreprise Californienne acclre son rythme dacquisition notamment en vue de la comptition avec Google sur de nouvelles technologies, et donc de nouvelles comptences. Apple acquiert PA Semi en 2008 pour 278 millions de dollars et permet liPad davoir un processeur propritaire, lA4 40. Apple grce l'acquisition dune entreprise de semi conducteurs permet ses produits (iPhone,

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FingerWorks Fans Forum - http://ngerfans.dreamhosters.com/forum/viewtopic.php?t=9 "Apple acquires low-power chip designer PA Semi"

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iPad) de bncier dune autonomie plus leve grce une maitrise optimale du dveloppement software et hardware. En 2009, Apple va devoir supporter sa nouvelle stratgie mobile face aux menaces Google et HP/Palm. Consquemment Apple ne peut plus rester sur son format dacquisitions de petites entreprises pour tre intgres des projets dj existant puisque lenvironnement nest pas assez stable pour travailler sur une fentre de temps large. Dans cet environnement concurrentiel intense Apple doit acqurir de nouvelles comptences et technologies trs rapidement, puisque que lentreprise, aussi dveloppe soit elle, nest nalement quun nouvel entrant sur ce march. Ce soutient lcosystme autour de ses produits est impratif pour pouvoir faire face Google. Le but est aussi clairement dviter lacquisition de certaines startups par Google, en tmoigne la tentative infructueuse dApple dacheter AdMob. En effet aprs avoir approche cette entreprises leader de la publicit mobile, Google a surenchri et a pay un prix 30% plus lev que celui du march 750 millions de dollars. Apple va alors se tourner vers le second acteur du march publicitaire mobile, Quattro Wireless et lacqurir pour 275 millions de dollars en janvier 201041. En 2009 Apple fait le recrutement dun banquier dinvestissement, Adrian Perica, pour soutenir la stratgie dacquisition de lentreprise et aider Apple a naliser ses oprations de M&A (Mergers and Acquisitions)42. Pourtant Steve Jobs ne semble pas vouloir dvelopper une stratgie continue dimportantes acquisitions, et prfre garder ses liquidits pour prserver son capital.

2.2.1.2 Google Google fait sa premire acquisition peine 3 ans aprs sa cration et entretient un rythme lev dacquisitions de moyennes ou petites socit. Ainsi en 12 ans, la rme de Mountain View va faire lacquisition de 80 socits 43 parfois dans un stratgie similaire Apple, de soutient ses diffrents produits. En 2004 Google achte

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"Apple acquires Quattro Wireless" Apple Has Hired an M&A Specialist? Whats Adobe's Market Cap, Again? - http://t.co/c2tNupH List of acquisitions by Google - Wikipedia, the free encyclopedia http://ow.ly/31TuO

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Keyhole et sort en 2005 lapplication de cette acquisition : Google Earth44 . Google se diffrencie en ce point dApple puisque les acquisitions ne servent pas acqurir simplement des comptences et des talents, mais elles servent surtout acqurir des produits et des marchs. En effet dans sa stratgie prcdemment analyse, Google conquiert des marchs rapidement avec la volont daugmenter le potentiel de son business model, la publicit en ligne. Dans cette volont dexpansion Google va dvelopper un talent incroyable dintgration de nouvelles quipe dans la culture dentreprise, culture qui sera par ailleurs trs adapte au modle entrepreneuriat de nombreux de ses employs. En effet, Google permet ses employs de passer 20% de leurs temps sur des projets qui peuvent tre bnques lentreprise et que lentreprise pourra peut-tre mettre en oeuvre. Ainsi cette stratgie est mise en place pour permettre un gestion plus agile de linnovation et de ne pas dpendre du dveloppement en greenelds de projets pour rpondre aux besoins stratgiques de nouvelles expansions. Mais Google a aussi une culture de lacquisition stratgique dentreprises prix fort, pour se positionner sur un march, et anticiper des bnces long terme. Ainsi avec lacquisition en 2006 de la plateforme de partage de vido YouTube pour 1,65 milliards de dollars45 et envoi un message clair au secteur dinternet. La rme de Mountain View ne laissera pas dautres entreprises acqurir des startups prometteuse qui peuvent savrer tre un relai de croissance pour la vente de publicits. Pourtant YouTube navait t cre quune anne auparavant. Sur cette acquisition lquipe de YouTube na pas t compltement intgre celle de Google et la startup t laisse libre de continuer son activit indpendamment. Cependant depuis 2009, Google est entre dans une phase intense dacquisitions avec une trentaine dacquisitions en un peu plus dun an. Cette stratgie mene par Eric Schmidt est force par le positionnement de Google sur normment de marchs et sur le manque de rsultats de dveloppement de nouveaux projets en interne. La cration de Greenelds dans le mme secteur dactivit tant gnrateur

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"Google Acquires Keyhole Corp" "Google to buy YouTube for $1.65 billion"

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d'inertie, Google via sa culture dentreprise forte et adapte, va faire adopter cette stratgie dacquisition radicale et la mettre en place long terme selon son CEO.

Figure 6 : La performance des actions de Google et dApple - 2010 46

Cette stratgie est une stratgie de paris puisque les entreprises acquises ne crent pas forcment des synergies avec les activits de Google. Pour autant cette stratgie dacquisition ne veut pas dire que Google est incapable dinnover seul, puisque lanne dernire linvestissement interne de R&D tait de 2,84 milliards de dollars. Mais cette anne cet investissement interne sest avr tre un chec sur plusieurs projets sociaux comme Google Wave ou Google Buzz, ce qui peut altrer la perception de la capacit de Google innover, faire baisser son action et menacer sa rputation.

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CHART OF THE DAY: Apple's Stock Is Kicking Google's Butt http://ow.ly/32a0Y

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Pour les deux entreprises, Google comme Apple, plusieurs critres sont fondamentaux pour adopter dans une stratgie dacquisition massive. Il est prfrable davoir : Une culture dentreprise forte : Pour pouvoir acqurir de nombreuses entreprises, dveloppes, et avec leur propre culture dentreprises sans perdre de valeur dans lintgration. Une rputation interprofessionnelle parfaite : Pour inciter les entrepreneurs cder leurs startups lune des deux entreprises (Google ou Apple) et accepter dtre intgr dans le projet et dapporter ses comptences et sa base de connaissance. Une cotation boursire croissante et stable : Pour permettre une acquisition de startup en titre. Cest--dire acheter une startup en action Google ou Apple. Il faut pour cela des perspectives de croissances fortes et prvisibles pour que lentrepreneur accepte de vendre sa startup en titre et surtout accepte de rejoindre lentreprise acqurante en voyant ses bnces indexs sur la performance globale de lentreprises (entrepreneur-employ-actionnaire).

2.2.1.3 Tentative de Corporate Venture : Ajouter de la valeur lcosystme Pourtant dans sa volont de ne pas passer au travers de startups prometteuses, Google prend des initiatives dinvestisseurs que son cosystme dinnovation nancier napprcie pas. Le gant de la Silicon Valley, avec ses investissements successifs rend le champ daction des VCs de plus en plus troit. Dans sa gestion de leffort dexploration externe, Google rentre dans une phase dintgration pour ne pas dpendre dautres acteurs. La rme de Mountain View investi dsormais des billets de 500 000 dollars des startups en early stage pour gnralement les racheter plus tard. Google rentre dans le rle dun Corporate Venture avec Google Ventures mais ne se restreint aucun secteur en particulier. Les 100 millions de dollars sont par ailleurs investi dans loptique dun retour sur investissement, avec un rel fonctionnement de Corporate Venture.

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Cest une menace directe pour les VCs qui investissent dans des startups et tentent de crer des synergies entre les startups de leur portefeuille et leur faire bncier de leurs ressources et rseaux propres. En effet Google dispose dsormais de ces ressources et devient petit petit un incubateur et investisseur srieux pour des projets prometteurs, et bncie un avantage comptitif important par rapport aux investisseurs classiques. Il existe des exemples rcents dentreprises rachetes ou investie par Google qui ont pris cette dcision grce loffre cosystmique de Google47 (Aardvark, Appjet). Apple de son cot aurait aussi intrt dvelopper un activit de Corporate Venture pour soutenir son cosystme dinnovation. Nous allons voir que lentreprise le fait dj pour les initiatives iOS, mais son cosystme dinnovation comprend galement son environnement Mac. La problmatique actuelle sur le secteur du Personnal Computer est que les dveloppeurs nont pas intrt dvelopper sur Mac. Avec 5% du march des PC, Mac nest pas assez attractif, contrairement lenvironnement iOS, (iPod/iPhone/iPad) ou lopportunit de march est intressante voire incontournable pour les dveloppeurs. Ainsi la problmatique pour ces dveloppeurs de logiciels et de jeux est le manque de ressources pour dvelopper sur Windows ET sur Mac. Apple aurait tout intrt dvelopper une partie de son investissement en tant que Corporate Venture pour nancer ce manque de liquidit et en faire bncier lcosystme dinnovation. La motivation principale nest donc pas le retour sur investissement sur une telle initiative, mais un soutient lcosystme dinnovation pour le rendre plus attractif auprs des dveloppeurs et rendre les produits Macs plus attractifs pour les consommateurs.

2.2.2 Position dans lcosystme dinnovation


2.2.2.1 Le cas de Google TV Ltude du cas de Google TV est intressant pour comprendre la stratgie de Keystone (cl de voute) que Google entend prendre dans son cosystme daffaire, et dans ce cas prcis de son cosystme dinnovation. Google a annonc

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"Google acquires social search engine Aardvark"

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le 20 mai sa volont de pntrer le march de la tlvision48 . En accord avec sa stratgie prcdemment analyse, Google va clairement sattaquer au march de la publicit tlvise avec 4 milliards dutilisateurs de tlvision dans le monde. Compar aux 1 milliard dinternautes, et 2 milliards de mobinautes (internautes mobiles), lattaque de ce nouveau march est sens49 . De plus, les dpenses publicitaires tlvises sur le territoire amricain sont de 70 milliards de dollars sur lexercice 2009 50. Mais cest aussi une volont dintroduire YouTube sur le grand cran et dvelopper les convergences web/TV prochaines avec la sortie dune plateforme YouTube de location et dachats de lms et sries. Pour russir son introduction dans ce march compltement ferm, qui comporte des barrires lentre consquentes, Google a opt pour une stratgie cosystmique. Google, contrairement Apple, ne gnre pas de bnces par la vente de terminaux. Et pour rentrer dans lcosystme de la tlvision Google doit clairement rester sur son coeur de mtier orient service. La dnition des partenaires incontournable pour commercialiser une Google TV a donc t primordiale, et sajoute la question de la cration de valeur ajoute pour tous les partenaires et donc pour lcosystme entier. Pour innover, Google doit donc apporter de la valeur tout lcosystme pour que celui-ci accepte dinnover pour Google. Ainsi lentreprise Californienne sentoure de tous les acteurs de la chane de valeur de la tlvision pour ne pas rentrer en concurrence avec lun dentre eux.

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"Google TV throws down the gauntlet"

Google TV Coming to Make Your TV a Larger Computer - Search Engines from eWeek http://ow.ly/ 31TyJ
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Google Cloud TV And The $70 Billion Dollar TV Advertising Market | Cloud Computing News Media http://ow.ly/

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Chaine de valeur de lindustrie de la tlvision

Et pour bncier du rle de Keystone dans cet cosystme, Google a conu software comme une plateforme pour que les partenaires de type contenu puissent dvelopper des applications pour la Google TV. Ainsi linteractivit et linnovation gnre par lAppStore dApple et la cration de valeur ajoute autour de son produit liPhone est un exemple dcosystme dinnovation russi avec les crateurs de contenus. Google veut que les chanes dveloppent sur sa plateforme des stratgies croises web/TV matrialises par le dveloppement dune application adquate. Pourtant moyen terme cette partie de lcosystme va rentrer en concurrence avec les UGC (User Generated Content ou contenu gnrs par les utilisateurs) disponibles sur internet, notamment sur YouTube, qui appartient Google. De plus les plans de Google avec YouTube sont de devenir crateurs de contenus et distributeurs de contenus avec une plateforme de location de lms et sries. Les packagers de contenus (uniquement pour le modle amricain pour linstant) eux pourraient percevoir Google comme un intermdiaire supplmentaire entre leurs services et le consommateur nal. Ces entreprises comme DISH Network commercialisent des TV Box pour offrir lutilisateur une exprience riche et diversie de la tlvision. Pourtant Google ne se positionne pour linstant comme un lien entre la tlvision et internet en restant complmentaire avec ce type dacteurs. La volont du gant de linternet est de crer des partenariats avec ces acteurs pour dployer le boitier Google TV chez les consommateurs en permettants aux packagers de louer eux mmes la Google TV Box.
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Les distributeurs de contenus, comme les chanes de tlvisions ont aussi intrt intgrer cet cosystme dinnovation et ont modis leurs sites web pour quil soit adapt aussi la tlvision. Amazon et Netix ont galement mis disposition leurs 75000 lms et TV Shows en streaming et en location tlcharge. Pour ces acteurs Google TV signie une opportunit de dveloppement daffaire importante en bnciant de la marque forte et rassurante Google. Les diffrents constructeurs sont aussi prsents dans cet cosystme avec Sony qui fabriquera une tlvision estampille Google. Cette volont dintgration est primordiale pour Google qui veut viter lutilisateur la complexit du branchement dun nouveau boitier sa tlvision, et lentreprise de Mountain View espre aussi

Figure 7 : Lcosystme dinnovation de Google 51

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Reverse Engineering Googles Innovation Machine by Bala Iyer and Thomas H. Davenport

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proposer une exprience intgre lutilisateur en crant vraisemblablement des partenariats avec dautres constructeurs pour largir le parc Google TV. Pourtant Google va galement devoir fabriquer une Google TV Box pour largir le dveloppement de son service et rendre lcosystme daffaire assez attractif pour que lcosystme dinnovation se dveloppe et crer du sens. Ainsi Logitech va prendre son compte la construction du Google TV Box. Ainsi Google adopte une position de KeyStone dans lcosystme dinnovation, prend des risques dans lintgration de son service dans la chane de valeur de la tlvision, et tente de dvelopper son service grande chelle. La mise en place dune stratgie multi-plateformes rpond en partie lhypothse : la performance d'un cosystme d'innovation est proportionnel l'attractivit de l'cosystme d'affaire de l'entreprise. Google dveloppe son cosystme daffaire sur plusieurs plateformes et propose son cosystme dinnovation une atteinte multi-plateforme pour crer des synergies et tre plus attractif.

2.2.2.2 Lintgration avec liPad et iFund : La maitrise dune chaine de valeur Apple a une longue stratgie dintgration, et ce depuis le dbut de son activit. Pour autant il est important de rappeler que Steve Jobs, actuel CEO dApple et crateur de lentreprise, a t dmis de ses fonctions en 1985 cause de cette stratgie dintgration. Cette stratgie concrtise avec lApple II avait enferme lentreprise dans une myopie technologique et environnementale, si bien que le march et Apple ntant pas encore assez mature, Microsoft et son modle fragment lavait emport. En effet le dveloppement et la commercialisation de lIBM PC, bien quinfrieur au produit Apple, avait permis de gagner normment de parts dun march encore assez jeune et mergent. Pourtant Steve Jobs son retour chez Apple (1997) va reformuler cette stratgie dintgration complte, avec une matrise totale de la chaine de valeur de ses produits. La concrtisation de cette stratgie fut liPad, commercialis courant 2010 avec la premire utilisation dun microprocesseur Apple, lA4 52. Ce retour une telle stratgie de la conscience collective de cette industrie qui na uniquement connue
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Apple A4 - http://fr.wikipedia.org/wiki/Apple_A4

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des checs suite la mise en place de stratgies dintgration (Sun Microsystems rachet par Oracle cette anne)53 . La volont dApple et de Steve Jobs dans cette volont dintgration est de contrler lexprience utilisateur au maximum. Avec la possibilit doptimiser les performance de ses appareils avec une coordination optimale du hardware et du software, Apple ne dpend plus de larrive dinnovations de partenaires extrieurs comme certains constructeurs en dpendent avec lattente du dveloppement et de la commercialisation des nouvelles puces et microprocesseurs Intel. Ainsi en commercialisant un produit qui bncie dune valeur dusage visible suprieure, Apple sautorise lui appliquer un surcot acceptable pour le consommateur. Une valeur dusage leve induit une valeur conomique relle et perue proportionnellement leve. Steve Jobs espre ainsi sduire de nombreux utilisateurs naux pragmatiques avec un produit plus performant, et en accord avec sa stratgie de Digital Hub analyse prcdemment, avec un produit plus facile dutilisation. Grce sa capacit d'innovation radicale sur les produits mobiles (iPhone et iPad) Apple tiens ses concurrents distance et gagne des parts de marchs. Cette matrise de sa chane de valeur est un facteur de diffrenciation par rapport aux clients naux mais aussi par rapport son cosystme dinnovation puisquil devient une plateforme pour innover auprs dun nombre gigantesque de partenaires. En effet linnovation mobile passe en premier lieu par le dveloppement dune application iPhone commercialise sur lAppStore. Nous reviendrons sur lAppStore plus en dtails dans un paragraphe suivant. Et dans cette volont de soutenir son cosystme dinnovation, Apple sur certaines initiatives reste sur son coeur de mtier et nadopte pas compltement une stratgie ultra intgre. Ainsi avec iFund, Apple et un fond dinvestissement joignent leurs efforts pour nancer les projets prometteurs dapplications innovante iPhones/iPad/ iPod, dveloppes donc pour l'environnement iOS. Ce fond de 200 millions de dollars sera plac par Apple et manag par Kleiner Perkins Caueld & Byers (KPCB)
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Apple soutient nancirement son cosystme dinnovation en lui faisant aussi

bncier de lexprience des VCs de KPCB dans laccompagnement de projets


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Oracle buys Sun: understanding the impact on open source http://ow.ly/31TAQ KPCB - iFund Initiative http://ow.ly/31TB8

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innovants et de startups fort besoins de dveloppement daffaire. Ce fond damorage sera orient vers les innovations radicales qui pourront rester protable long terme en restant sur l'environnement iOS.

2.2.3 Conception de lcosystme dinnovation : exemple autour du mobile


2.2.3.1 Apple et le modle intgr : iOS & AppStore LApp Store est un service dvelopp par Apple pour lenvironnement iOS (iPad/ iPhone/iPod) et rcemment pour lenvironnement Mac. Cest une plateforme de distribution pour les dveloppeurs dapplications destines tre utilises sur lenvironnement iOS. Au titre de distributeur exclusif de ces applications sur son environnement, Apple ponctionne 30% des revenus des applications payantes et reverse 70% au dveloppeurs55. Cette mise en place dune plateforme de distribution intgre est une rvolution dans lindustrie du mobile. Linterface utilisateur simple et loffre clectique dapplications permet liPhone de dvelopper de nouvelles fonctionnalits pour son tlphone gratuitement. Pourtant cette ouverture aux innovations des dveloppeurs nest pas nouvelle, puisque Palm Inc., leader des PDA dans les annes 90, bnciait dun rseau important dapplications dveloppes par des dveloppeurs tiers. De la mme manire Microsoft avait pour ses versions prcdents Windows Phone 7, plus de 20 000 applications dveloppes pour sa plateforme mobile. Mais alors que lcosystme de ces acteurs existait, aucune solution ntait intgre et facile dutilisation. Ds lors les dveloppeurs innovaient pour la plateforme sans pouvoir commercialiser grande chelle, puisque seuls les initis pouvaient payer et tlcharger des applications. Avec lAppStore, Apple rend la distribution, la commercialisation, le tlchargement, et lutilisation des applications extrmement facile. Mais plus important, Apple dans la continuit de sa stratgie, intgre lAppStore dans son cosystme dusage en lintgrant directement dans iTunes (logiciel de lecture

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70/30: Apples Magic Moneymaking Machine http://ow.ly/31TBt

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de mdia et interface iPhone/PC) que les utilisateurs ont lhabitude dutiliser. Ainsi le potentiel datteinte des applications commercialises par les dveloppeurs par Apple pour les utilisateurs t optimis. En 18 mois, 4 milliards dapplications ont t tlcharges56 pour iPhone et iPod dans le monde, et 6,5 milliards au 1er septembre 201057. Au cours du mois doctobre 2010, la barre des 300 000 applications mis en commercialisation a t franchie avec une diversit extraordinaire. Et Walt Mossberg, lanalyste technologique le plus inuent de dire lAppStore est ce qui justie le prix de liPhone58.

Figure 8 : Les applications et les tlchargements sur lApp Store dApple 2008 - 201059

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"Apple's iPhone OS 4.0 Media Event: 'Sneak Peek Into the Future'" Voir graphique ci-dessous Walter Mossberg - http://online.wsj.com/article/SB123801598971341281.html App Store - Wikipedia, the free encyclopedia http://ow.ly/32a2V

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Et pour proter des efforts dinnovation de tous les acteurs, Apple offre un outil de dveloppement, le SDK iOS (Software Development Kit) pour crer les applications et les commercialiser exclusivement sur les terminaux iOS. De plus, avec la cration de liPhone Developer Program Apple contrle son cosystme dinnovation et le soutient. En effet Apple grce la matrise du software et du hardware et grce sa stratgie dintgration permet aux dveloppeurs de se focaliser sur linnovation sans se soucier des problmes de distribution et de compatibilit. Et ce point est primordial pour dterminer lattractivit dun cosystme dinnovation, car Apple dans sa stratgie cosystmique est en concurrence directe avec Google. Cest pourquoi il est important de conqurir le plus grand nombre de dveloppeurs et les dliser sa plateforme dinnovation. Apple a donc plusieurs arguments pour augmenter la taille de son cosystme dinnovation : La taille de lcosystme daffaire (le nombre de terminaux compatibles) : Pour un dveloppeur, lobjectif est doptimiser son retour sur investissement. Avec liPhone le dveloppement ne seffectue quune seule fois, et lapplication est disponible sur 120 millions de terminaux directement. Le taux de croissance de l'cosystme daffaire (le nombre dactivation de terminaux par jours) : la communication de ce taux est trs importante et de nombreux dveloppeurs attendent dApple quil continue de crotre malgr la menace Google. Steve Jobs, CEO dApple, prend rgulirement la parole dans des mdias pour avancer ce chiffre tant attendu, qui est actuellement de 275 000 activations de terminaux iOS par jours60. Le nombre de dveloppeurs : Pour les investisseurs mais aussi les autres dveloppeurs, cette statistiques indique et conrme lattractivit de lcosystme dinnovation de lentreprise et permet dvaluer lattractivit

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iOS vs. Android - http://www.ihelplounge.com/ihelplounge/2010/10/ios-vs-android-open-vs-closedvs-integration-or-fragmentation-the-real-difference-according-to-jobs.html

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du terminal pour lutilisateur. Il apparat que plus de 40 000 dveloppeurs sont aflis la plateforme dApple61.

2.2.3.2 Le paradoxe du modle de lOpen Innovation Mais lAppStore dApple cest aussi une validation concrte du modle thorique de lopen innovation. Pourtant la culture dApple est ferme, les connaissances et linformation concernant lentreprise sont totalement contrles. les fournisseurs, partenaires et employs dApple sont soumis la loi du silence quant au partage

Figure 9 : Parts des march de liOS 2007-201062

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Both Ways - http://blog.appstorehq.com/post/760323632/ios-vs-android-over-1-000-developersincluding-some


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http://theappleblog.com/2010/07/01/ios-battles-android-for-market-share/

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dinformation concernant les produits en dveloppement bientt commercialiss par la rme la pomme. Mais encore plus important, Steve Jobs la sortie de liPhone ne considrait pas liPhone comme un terminal ouvert : Nous dnissons tout ce qui se trouve l'intrieur de ce tlphone. Les consommateurs nont aucun intrt que leur tlphone ressemble un PC. Il est insens davoir tlcharg 3 applications sur votre iPhone et quil ne march plus cause dun incompatibilit. LiPhone se rapproche plus dun iPod que dun PC. Et Steve Jobs de revenir sur sa vision premire en ouvrant lAppStore quelques mois plus tard, mais toujours dans une volont de contrle avec un systme de validation de toutes les applications soumises la commercialisation. Ainsi Apple ne valide pas les applications qui rentreraient en concurrence avec les fonctionnalits natives de liPhone, comme les SMS, les appels. Cette volont de contrle sinscrit une nouvelle fois dans une stratgie doptimisation et de simplication de lexprience utilisateur. En conclusion Apple contrle donc son cosystme dinnovation, et intgre leffort dinnovation directement dans ses terminaux. Cette application de lopen innovation est paradoxale puisque appliqu par une entreprise ultra intgre qui dveloppent et commercialise des produits fonctionnant dans un cosystme contrl voire ferm.

2.2.3.3 Google et le modle fragment: Android LAndroid Market est lquivalent de lAppStore pour les terminaux utilisant Android, le systme dexploitation de Google. Il est utile de rappeler quAndroid est un systme dexploitation opensource, ce qui signie que Google publie lintgralit du code source sous une licence Apache63. Cela signie que la communaut opensource peut dvelopper des fonctionnalits et potentiellement les voir intgres dans le code gnral. De plus, Google se positionne stratgiquement par rapport aux oprateurs de tlphonies pour que son OS (Operating System) soit largement adopt, et offre lutilisation de son OS sous licence gratuite. Cette orientation menace principalement les socit qui dveloppent des OS payants tels que Microsoft, Symbian et Palm.

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"Google Open-Sources Android on Eve of G1 Launch"

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Dun point de vue cosystmique, Google na longtemps pas dvelopp son propre Google Phone avec une intgration du hardware et du software, comme pour liPhone dApple. En effet, nouveau venu sur ce march, Google na pas la lgitimit technologique hardware pour dvelopper son propre tlphone et dtruire son cosystme dinnovation ds le lancement de son OS. Avec Android Google espre, grce sa gratuit, imposer son environnement et en faire un standard avec un dveloppement important vers les clients et utilisateurs naux, par les clients stratgiques, les oprateurs tlphoniques. Ainsi dans cet cosystme dinnovation, Google se focalise sur le coeur de mtier software avec son OS et offre son expertise aux fabricants. En effet la fragmentation actuelle du march des OS mobiles ne permet pas une homognit de linnovation gnre par les dveloppeurs. Ainsi les OS RIM (Blackberry), Symbian, Palm et Samsung ne permettent pas aux fabricants de tlphones mobile dtre assez attractifs par rapport liPhone et son cosystme dinnovation. En essayant tous de pousser leur technologies interne, la fragmentation empche les dveloppeurs datteindre un retour sur investissement assez intressant pour dvelopper leurs applications et leurs innovations pour chaque systme dexploitation. En se proposant comme partenaire ouvert et innovant sur un coeur de mtier particulier, Google permet ces partenaires de se focaliser sur linnovation technologique hardware (appareils plus performants, fonctionnalits hardware nouvelles, appareils photos optimiss) et dintgrer dans leur produits un cosystme dinnovation partag et synergique.

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Figure 10 : Parts de march des OS 2009-201064

Google Handset Alliance : Pour ce faire Google lanc son systme dexploitation mobile avec 33 partenaires qui incluent des oprateurs mobiles, des fabricants, des diteurs de logiciels, des socits de distribution, et des acteurs de lindustrie du semi-conducteur65 . Ces acteurs tous rassembls autour dun OS open-source en licence libre ont un but commun qui est celui dtre comptitif contre les OS propritaire dApple, Blackberry, Microsoft et Nokia (avec Symbian). linstar dApple et son SDK, Android dveloppe un SDK similaire dans continuit de la stratgie de la marque la pomme. De la mme manire, Google veut rendre son cosystme dinnovation plus attractif auprs des dveloppeurs en augmentant son parc compatible et donc son potentiel datteinte pour les applications dveloppes par les dveloppeurs. Cette stratgie savre en partie payante puisque sur le march de rfrences, les tats-unis, les smartphones Android reprsentent 17% du
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http://theappleblog.com/2010/07/01/ios-battles-android-for-market-share/ Alliance Members | Open Handset Alliance http://ow.ly/31TCV

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march66, contre 6% sur lexercice prcdent. Cette croissance nest pas seulement due une augmentation du march des smartphones en volume, mais aussi une stratgie concurrentielle face Apple et RIM qui savre russite puisque sur cette mme priode les deux concurrents principaux voient leurs parts de march baisser respectivement de 1,3 et 1,8%. Grce ces rsultats Google annonce en aot 2010 que 200 000 nouveaux tlphones Android sont activs chaque jours67 et en septembre 2010 que 100 000 applications sont disponibles sur lAndroid Market68 . Ces deux chiffres sont primordiaux dans la communication vers les dveloppeurs, les consommateurs, lcosystme dinnovation actuel, et les partenaires potentiels de lcosystme dinnovation futur.

2.2.3.4 Un modle pourtant toujours fragment Comme nous lavons vu, Apple adopte une stratgie dintgration trs forte et permet une simplicit dutilisation et pour les consommateurs (clients naux) et pour les dveloppeurs (clients stratgiques). Google de son cot adopte une stratgie de fragmentation qui sappuie fortement sur ladoption dun nouveau standard technologique par son cosystme dinnovation. Mais contrairement Apple qui commercialise un tlphone unique, avec un OS unique et avec des mise jours annuelle de son hardware, Google doit s'accommoder du rythme de sortie plus lev des partenaires fabricants de son cosystme dinnovation. En effet, HTC, partenaire dsormais historique de Google, a dj dvelopp 15 smartphones intgrant Android 69. En 2010 seulement, ce sont 66 smartphones Android diffrents qui vont tre commercialiss70 . Cela pose un double problme de la matrise de lexprience utilisateur, et de lhomognit du parc mobile pour les dveloppeurs. En effet des OS de version diffrentes sont installs sur ces smartphones puisque le dveloppement et la commercialisation de ces terminaux nest pas coordonne. Il
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Android Market Share Exploding - http://www.ercemobilecontent.com/story/android-market-shareexploding-ios-blackberry-eroding/2010-09-16


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"Google responds to Steve Jobs' activation counting accusations" "Android Market has more than 80,000 apps, Android's Rubin says" http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_HTC_phones http://www.androphones.com/2010-android-phones.php

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apparat ainsi que seulement 33% des terminaux Android intgrent la dernire version Froyo.

Figure 11 : Distribution de lOS Android - Octobre 2010 71

Cest un point ngatif pour cet environnement puisque les dernires innovations ne sont utilises que par un tiers des utilisateurs, et les dveloppeurs doivent restreindre leurs applications innovantes ncessitants les dernires fonctionnalits qu un parc limit. Les dveloppeurs doivent se soucier des problmatiques de compatibilit inhrents cette fragmentation et se concentrer sur linnovation. De lautre cot du terminal, les utilisateurs doivent aussi tre attentifs ces problmes de compatibilit ce qui constitue un frein lachat et une dgradation de lexprience utilisateur. De plus Android fragmente aussi sa distribution, via un partenariat avec Amazon. Ainsi aprs le Android App Store de Verizon72 (oprateur de tlphonie mobile aux USA), Amazon va dvelopper son propre cosystme dinnovation mobile avec un
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http://en.wikipedia.org/wiki/File:Android_os_distribution_oct_10.png Verizon App Store To Compete with Android Market - http://ow.ly/31TEh

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contrle des terminaux compatibles et des applications commercialises73. Cette stratgie de dveloppement est comprhensive mais peut tre synonyme de confusion pour lutilisateur nal.

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Amazon to enter Android Market - http://ow.ly/31TEQ

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Conclusion deuxime partie


Apple est Google ont clairement deux diffrentes stratgie dcosystme dinnovation. Dun cot Apple dveloppe un modle compltement intgr avec une intgration directe des innovations de diffrents acteurs (startups, entreprises, dveloppeurs de lcosystme). Sur cette observation, nous pouvons valider en partie lhypothse n4 Une entreprise qui explore hors de son coeur de mtier dveloppe une stratgie d'cosystme d'innovation fragmente puisque sur la stratgie applique son coeur de mtier (les terminaux mobiles) Apple a dvelopp une stratgie cosystmique intgre. Google a adopt une stratgie cosystmique fragmente forc par son dveloppement et son exploration hors de son coeur de mtier (la publicit dite display) avec des tentatives de pntration sur le march de la tlvision, du mobile. Par consquent Google a opt pour une position de cl de voute dans un cosystme dinnovation fragment du fait de la faible exprience et lgitimit de Google sur ces marchs au dpart. Cette observation permet de valider lhypothse n4 Une entreprise qui explore hors de son coeur de mtier dveloppe une stratgie d'cosystme d'innovation fragmente. De plus sur la dmarch cosystmique de Google, la relation avec les partenaires externes pour mener bien le projet de Google TV nous montr que tous les acteurs convergeaient vers un objectif commun. Lhypothse n5 Dans cosystme d'innovation, la relation entre les partenaires passe d'une relation centre sur une tche une relation centre sur un objectif est en partie valide par cette observation. Concernant l'effort de chaque entreprise de supporter son cosystme, nous avons observ que les deux acteurs, Google et Apple, ont un objectif trs dnis qui est celui de rendre leurs cosystme dinnovation plus attractif pour le rendre plus performant. Lhypothse n1 La performance d'un cosystme d'innovation est proportionnelle l'attractivit de l'cosystme d'affaire de l'entreprise est en partie valide mais la notion de proportionnalit dattractivit entre cosystme daffaire et cosystme dinnovation nest pas scientiquement prouve puisquil sagit principalement de corrlation entre attractivit de la plateforme (ex: iOS) et attractivit de lcosystme dinnovation( ex: dveloppeurs Apple).

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Partie 3 : Comment (re)construire un cosystme dinnovation?


Grce aux observations et analyses faites dans les deux premires parties, nous allons tenter de saisir lessence de la cration russite dun cosystme dinnovation et de croiser ces recommandations avec la nouvelle stratgie cosystmique de Microsoft. La littrature thorique concernant les cosystme dinnovation est encore assez jeune et peu dense, nous allons donc tenter de thoriser quelques concepts grce lobservation de certaines rponses stratgiques dentreprises de hautes technologies dans un environnement concurrentiel. Lobjectif est de permettre une entreprise de haute technologie de comprendre les enjeux relatifs la cration dun cosystme dinnovation, et dassimiler les facteurs cl de succs de cette nouvelle relation leffort dexploration partag. Cette thorisation va donc tre accompagne de lexemple concret et actuel de la stratgie cosystmique de Microsoft.

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1. Microsoft, une stratgie cosystmique passe


Microsoft, dont le succs et lhistoire sont mondialement connus, garde une rputation dentreprise opportuniste et chanceuse. Mais en analysant plus plus prcisment la manire dont Microsoft a organis son cosystme daffaire autour de lui pour en faire une cl de voute, un constat simpose : Microsoft a a russi a dvelopper et imposer une plateforme qui permet de nombreuses entreprises et organisations daugmenter signicativement leur productivit, les rendre stable et permettre une inter connectivit bnque tout lcosystme. Depuis le dbut de lindustrie des microprocesseurs, Microsoft sest focalis sur la programmation des outils et technologies utilises par de nombreuses organisations et des millions de dveloppeurs. Consquemment le premier produit de Microsoft a t un outil qui permet aux dveloppeurs de crer plus facilement des logiciels compatibles sur un nombre de machines importants. Depuis le dbut des annes 1980, Microsoft a dvelopp son Systme dexploitation notamment Windows qui inclue les interfaces standards pour le dveloppement de programmes. Ces lments ont augment la productivit des dveloppeurs et ont permis une innovation plus forte et radicale. La communaut a donc pu crer une grande varit dapplications sans se soucier des dtails spciques de compatibilit hardware, exactement la stratgie que dveloppe Apple sur le mobile. A la diffrence que Microsoft sest positionne comme une cl de voute dans un cosystme daffaire diversi. Cette cration dopportunit pour lcosystme daffaire permis Microsoft de crer une dpendance la plateforme que lentreprise contrle. La cration de ce cercle vertueux est lorigine de nombreuses innovation dans de nombreuses industries, ce qui a permis Microsoft de connaitre des rsultats exceptionnels pendant une longue priode, du fait de la dpendance de son cosystme daffaire. Ainsi leffort a t mis sur sur lorganisation des comportements des partenaires daffaire, et mme si tous les acteurs ne sont pas satisfait des produits de Microsoft ou/et de leur position dans lcosystme, le gant des PC est en position de force et

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la valeur ajoute lcosystme daffaire dpasse toujours la destruction de valeur cre par cette position dominante. De plus, Microsoft comprend que pour crer de la valeur dusage et donc de la valeur conomique long terme, la seuls solution est dapporter une valeur continue leur nombre important de partenaire daffaire. Ca a t une des premires validation concrte du modle dcosystme daffaire qui remplace le modle ancien de partenaire daffaire. Aujourdhui Microsoft fait face un affaiblissement de la force de son cosystme daffaire au prot de nouveaux paradigmes, notamment sur les environnements mobiles. Pour faire face ces nouvelles problmatiques, mais aussi pour continuer soutenir lcosystme qui ajoute de la valeur son business model, Microsoft va devoir soutenir linnovation par les logiciels et les suites online ou Cloud Computing intgres pour dvelopper nouveau les usages de ses nouvelles plateformes.

2. Plusieurs types dcosystmes amenant linnovation


Tout au long de cette thse la notion d'cosystme dinnovation a t globalise du fait que les entreprises observes raisonnent globalement. Mais ces analyses nous ont permis de dnir plusieurs types dcosystme dinnovation dans et hors entreprise.

2.1 Ecosystme dinnovation interne


Un cosystme daffaire interne a pour objectif de crer des synergies entre les comptences internes des salaris de lentreprise, et crer des synergies entre les diffrents dpartements de lentreprise. Cette notion na pas t rellement approfondie dans la thse, puisquelle ncessite une observation de lorganisation de lintrieur. La situation concurrentielle actuelle du secteur ne permet pas de faire ce

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genre de travail lintrieur de deux ou trois entreprises en situation de conit direct et ouvert.

2.2 Ecosystme dinnovation environnemental


Un cosystme daffaire environnemental regroupe les interactions et les partenariats possibles entre les entreprises, les universits, les PME, les gouvernements et les Venture Capitalists ou gnralement les organismes de nancement de linnovation diffrentes tapes de la vie dune entreprise. Comme nous lavons dvelopp dans la thse, ces initiative peuvent prendre la forme de nancements defforts territoriaux de la part du gouvernement en partenariats avec des entreprises, ou encore des partenariats entreprises-universits pour gnrer un ux constant dinvention transformes alors en innovations par lentreprise. Nous avons aussi dtaill la fonction de VC dans lcosystme dinnovation avec diffrentes initiatives qui crent des partenariats avec des VCs et des grandes entreprises (iFund, sFund). Cette cosystme dinnovation peut tre intgr dans une initiative commune de ces acteurs, et peut tre concentre gographiquement. Il devient alors un ple de comptitivit avec gnralement un impact conomique rgional, cest pourquoi les gouvernements sont gnralement lorigine de ces initiatives.

2.3 Ecosystme dinnovation ouvert


Cet cosystme daffaire est mergeant depuis lavnement de liPhone et de son modle de distribution lApp Store. Nous avons vu dans la deuxime partie limportance de ce type dcosystme dinnovation et limportance de lquilibre de la relation entre le propritaire de la plateforme et les acteurs innovants qui protent de cette plateforme pour gnrer des bnces. Pourtant plusieurs modles divergent dans ce type mme dcosystme et les stratgies dintgration ou de fragmentation sont inhrentes la plupart du temps au positionnement de lentreprise. Il est apparu dans les observations faites des stratgies de Google et Apple quune entreprise qui

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explore hors de son coeur de mtier, ou simplement dans un nouveau secteur ou elle na pas dexprience ni de lgitimit, va opter pour une stratgie de fragmentation. En revanche une entreprise qui explore dans son coeur de mtier ou dans un environnement radicalement innovant la possibilit dopter pour le modle intgr dans son cosystme dinnovation ouvert.

2.4 Ecosystme dinnovation inter entreprises


Ce type dcosystme permet a un acteur entrant dans une nouvelle industrie avec une volont dinnover de ne pas rentrer en concurrence directe avec les acteurs en prsence, et dviter de crer des secousses concurrentielles trop importantes sur la chane de valeur actuelle. Lacteur innovant doit donc rester sur un coeur de mtier prcis et apporter une valeur claire lcosystme dinnovation quil souhaite crer. Les relations dans cet cosystme dinnovation, comme nous allons le dtailler ciaprs, doivent tre contractuelles, stratgiquement dnies, portes sur la conance mutuelle et le partage dun objectif commun. Mme si ces caractristiques sont partages par tout les types dcosystme dinnovation, lcosystme dinnovation daffaire est particulirement sensible ces facteurs puisquil accueille plusieurs acteurs aux mmes motivations conomiques.

3. Les caractristiques dun cosystme dinnovation sain


3.1 Un cadre stratgique dni
De manire gnrale, le cadre stratgique doit tre dni clairement entre les diffrents acteurs de lcosystme dinnovation, ce ces acteurs soient des investisseurs, prts investir dans linnovation ncessaire aux grandes entreprises, ou que ce soient des dveloppeurs galement prts innover indpendamment. Comme nous lavons constater, un objectif commun doit tre dni pour que lcosystme dinnovation ne fonctionne pas simplement comme une relation de partenariats classique. En effet sur des missions doutsourcing, seuls une tche
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est dnie et doit tre accomplie pour que le contrat soit honor. Ici, dans la construction dun cosystme dinnovation, un objectif doit tre x. Par exemple dans une relation dentreprise dveloppeurs, lobjectif est de permettre de crer de la valeur dusage pour les consommateurs, en change de valeur conomique pour tous les acteurs. Pour Microsoft et la sortie de son nouveau OS (Operating System) Windows Phone 7, tout lcosystme dinnovation est construire. Ainsi le contrat implicite et lobjectif x avec les partenaires et de crer des applications innovantes pour les utilisateurs de la plateforme. Microsoft doit sappliquer dvelopper au maximum sa plateforme pour quelle atteigne une taille dusage critique pour que leffort dinnovation des partenaires de lcosystme dinnovation ne soit pas vain. Cela signie que les dveloppeurs indpendants et les entreprises qui dveloppent une application de leur service font un paris sur la capacit de Microsoft devenir une nouvelle rfrence.

3.2 Des ressources et des comptences complmentaires


Tout au long de la thse et des observations faites, il est apparu agrant que les comptences apportes devaient tre complmentaires et ne devaient pas tre en concurrence. Ainsi Google dans le cas de Google TV dcrit dans la deuxime partie, fait leffort de ne pas rentrer en concurrence avec les partenaires de son nouvel cosystme dinnovation. De plus il est impratif dapporter de la valeur visible lcosystme pour que les comptences soient perues comme complmentaires. Dans sa nouvelle stratgie mobile, Microsoft avec WP7 (Windows Phone 7) offre une plateforme pour linnovation, et nous allons le voir dans les parties suivantes, offre aussi des outils et des standards pour permettre aux acteurs de son cosystme dinnover plus facilement. Microsoft offre aussi une plateforme, et une plateforme napporte de la valeur que sil elle est utilise globalement. Les meilleurs plateformes, celles qui deviennent les fondations dcosystmes riches et diversis, doivent crer de nombreuses opportunits daffaire pour ses membres. Elles doivent aussi tre acceptes par ceux qui les utilisent et tre capable de faire face lintgration rapide de nouvelles technologies.

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3.3 La mesure de linnovation


Lors de la mise en place dun cosystme dinnovation, quil soit inter ou intra entreprise, il est primordial de mettre en place une mesure de lefcacit de linnovation. Comme nous lavons vu, toutes les innovations ne sortent pas uniquement des dpartements de R&D des groupes et ne sont pas uniquement portes sur des produits. Pourtant la mesure de linnovation ou de leffort dinnovation se repose gnralement sur ces donnes quantitatives. Il est impratif de mettre en place des outils de mesure de linnovation et des revenus gnrs par cette innovation au lieu de simplement prendre en compte leffort dinnovation. Une mesure quantiable qui met en exergue limpact de linnovation permet aux entreprises qui lutilisent de comprendre de faon plus optimale leur capacit dinnovation et les leviers mettre en place pour atteindre les objectifs dinnovation xs. Cette mesure de linnovation doit ainsi tre au coeur du contrat formel et informel des acteurs dun cosystme dinnovation.

Figure 12 : Les ventes de produits Apple 2005-201074

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http://www.asymco.com/2010/10/19/60-percent-of-apples-sales-are-from-products-that-did-notexist-three-years-ago/

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Ainsi les acteurs qui construisent des partenariats forts et engageants dans llaboration dun cosystme dinnovation vont innover plus efcacement que les entreprises qui valuent linnovation simplement avec un taux de chiffre daffaire rapport aux investissement R&D. Il est intressant dans ce cadre l de montrer une relle russite de la mesure de la sant dinnovation dune entreprise avec les revenus dApple lis aux diffrents produits. Ainsi Apple gnre dsormais 60% de ses revenu grce la vente de produits qui nexistaient pas 3 ans auparavant. Ces donnes sont donc rassurantes pour les membres de lcosystme dinnovation dApple qui sont des partenaires intresss.

4. Des outils et des standards


4.1 Limportance des standards technologiques
Pour soutenir un cosystme dinnovation, lentreprise doit permettre lmergence de standards. Les standards jouent un rle prpondrant dans lmergence dun cosystme daffaire, et permettent donc lmergence dun cosystme dinnovation quand leffort dexploration est partag au sein de lcosystme daffaire (cas non exclusif). Ils permettent de structurer lcosystme en facilitant linteroprabilit entre les organisations, les terminaux (mobiles, PC) ou les technologies. Mais les standards permettent aussi daugmenter le potentiel datteinte dune plateforme en crant de nouvelles interdpendances. Ils peuvent aussi permettre linteroprabilit entre diffrents cosystmes, permettent un nombre d'interactions importants et dveloppent lcosystme. Dans le cadre dun cosystme dinnovation ces standards permettent un gain de productivit consquent pour linnovation, mais permettent aussi une coordination des efforts dexploration entre les membres de lcosystme.

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4.2 Le contrle dune architecture propritaire


Dans cette dmarche dmergence de standard dans le cadre dun cosystme dinnovation, la stratgie de Microsoft est intressante puisquelle propose elle-mme une plateforme et des standards technologiques pour innover. Pourtant dans les premires phases de linnovation, lincertitude quant aux revenus potentiels est forte, tout comme la spculation. Ainsi avec lanalyse de la stratgie architecturale de Microsoft nous allons voir que pour construire une stratgie cosystmique dinnovation cohrente, la rme de Redwood va sinscrire dans une logique de

4.2.1 Microsoft Azure


La plateforme Azure de Microsoft permet aux dveloppeurs de diverses applications dhberger leurs crations sur les centres de donnes de Microsoft. Ce modle de Cloud Computing offre aux dveloppeurs un support de dveloppement, de management et dhbergement de leurs applications online, le tout centralis sur une plateforme intgre. Mais alors que Microsoft offre dj des services en ligne comme Hotmail ou Windows Live, Azure pour volont de dvelopper le Cloud Computing dans les entreprises qui veulent adopter ce mode de fonctionnement.

Figure 13 : Fonctionnement de Microsoft Windows Azure 75


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http://umetzu.wordpress.com/2008/10/28/windows-azure/

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4.2.2 Le langage ASP.net


Dotnet ou ASP.net est le langage de programmation dvelopp par Microsoft. Il a t dvelopp en 2002 lorigine pour remplacer la technologie de dveloppement de Microsoft. Cest aussi et surtout une nouvelle pierre ajoute la plateforme Microsoft qui tend dmocratiser les usages de ces suites logiciels auprs des dveloppeurs pour les intgrer et les dliss dans lenvironnement Microsoft. Cette stratgie dintgration logiciel permet aux dveloppeurs de ne pas rchir aux potentiels problmes de compatibilit rencontr notamment avec lutilisation de plateformes concurrentes et opensources, et leur permettre de gagner en productivit avec des outils compatibles, qui crent des synergies, et qui permettent de se focaliser sur linnovation. Cette stratgie particulire est en total accord avec la stratgie de Microsoft qui utilise un business model bas sur la vente de logiciels comme ceux-ci, et en permettant aux dveloppeurs de gagner en productivit et en efcacit, ils essayent de rivaliser avec les solutions opensources grce une intgration totale de la chaine de valeur de dveloppement internet et logiciel au sein de leurs solutions de dveloppements. Le langage ASP.net est en forte collaboration avec la solution Microsoft Azure ce qui permet aux dveloppeurs de faire des conomies de temps comme nous lavons vu, mais aussi dargent avec la prise en charge du stockage et de la distribution de donnes par les serveurs importants de la rme de Redwood.

4.3 Les Programmes


4.3.1 Bizspark
Pour supporter lcosystme dinnovation par la mise disposition de ses technologies et plateformes propritaires, Microsoft a lanc depuis 2 ans une initiative de soutient logiciel aux startups. Ainsi Microsoft offre un pack de logiciels et de services online certaines startups dans le monde certaines conditions qui dpendent gnralement de ltat davancement du projet et de sa situation

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nancire. Ainsi la startup ne doit pas avoir plus de 3 ans, ne doit pas avoir des revenus de plus de 1 million de dollars. Cette initiative daide aux startups nest pas nouvelle chez Microsoft, mais cest la premire fois quelle est tente a plus grande chelle. Pour la rme de Redwood, les dveloppeurs ont toujours t une force, et leffort dattirer des developpeurs sur ces plateformes t un facteur cl de succs pour lentreprise dans les annes 1990. Pourtant cette stratgie a t mise mal par les nouvelles opportunits de dveloppement open-source offertes aux dveloppeurs par les dveloppeurs. Lapat de la gratuit de lenvironnement open-source est assez irrsistible pour les startups toujours en qute dconomies. Ds lors la valeur des plateformes Microsoft est assez difcile percevoir quand le prix est un frein au dpart.

Figure 14 : Le fonctionnement du programme Microsoft Bizspark76

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Microsoft BizSpark is offering free licenses http://ow.ly/32a6p

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Si lon considre les options et le choix qui se posent aux startups, de nombreux besoins peuvent tre combls par des solutions open-sources interconnects et surtout gratuites. Ainsi lide dacheter des licences Microsoft nest pas une priorit pour ces acteurs de linnovation. Et compte tenu du faible rapport efcacit/prix que proposent les solutions payantes aux acteurs mergents, lopen-source est privilgi. Ainsi Microsoft espre sduire nouveau une gnration de dveloppeurs qui auraient pu dvelopper en .net et espre avec cette initiative conqurir les usages pour dynamiser nouveau son cosystme dinnovation en abaissant la barrire prix.

4.3.2 IDEES
Microsoft IDEES (Initiative pour le Dveloppement Economique des Editeurs de logiciels et des Startups) est un programme de parrainage qui a pour objectif daider et de faire la promotion de 25 startups innovantes par an et les aider dans leur recherche de nancement avec des partenariats avec des Venture Capitalists. Grce ce positionnement de cl de voute dun cosystme dinnovation, Microsoft sentoure dacteurs lgitimes tout en restant sur son coeur de mtier. La slection se fait sur le potentiel daffaire que les startups prsentent puisque seulement 25 entreprises pourront bncier de lcosystme daffaire extraordinaire du groupe Microsoft. Ainsi linstar des Venture Capitalists, Microsoft investi non pas de largent, mais investi du temps et des ressources : Une assistance technologique, avec la mise disposition du Microsoft Technology Center, bas Paris, au sein duquel les diteurs peuvent dvelopper et tester leurs applications en bnciant du soutien des consultants de Microsoft France. Un support commercial et marketing qui leur permet doptimiser leur visibilit en tant associs des vnements marketing et des prsentations commerciales clients. Un support linternationalisation, qui leur offre la possibilit de sappuyer sur le rseau mondial de Microsoft et de percer plus vite linternational.

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Un support au nancement, par lintroduction auprs des Venture Capitalists et incubateurs partenaires du programme, mais aussi laide au montage de dossiers (Oseo, crdit impt recherche, subventions europennes).77

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http://www.robosoft.fr/img/data/Brochure_IDEES_web.pdf

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Conclusion troisime partie


Microsoft tente notamment avec le lancement de son Windows Phone 7 de redynamiser et rendre de nouveau attractif son cosystme dinnovation, plus prcisment son cosystme dinnovation ouvert. Avec le dveloppement dinitiatives pour soutenir les inspirations entrepreneuriales dacteurs indpendants comme les dveloppeurs, Microsoft dynamise la culture dinnovation ncessaire pour supporter ses besoins. Cette partie nous permet de valider un peu plus lHypothse 2 : La performance d'un cosystme d'innovation est proportionnelle l'attractivit de l'cosystme d'affaire de l'entreprise. puisque nous observons chez Microsoft une tentative de rendre son cosystme daffaire simple et dynamique pour que les acteurs de linnovation radicale continuent se focaliser sur leur coeur de mtier qui est justement dinnover. Ainsi Microsoft valide la rgle dun cosystme dinnovation qui est dvoluer dans une relation de conance et dquit. La valeur et les ressources apport par la rme de Redwood est visible par les autres acteurs. Avec cette volont et cette obligation imprative de reconqurir le coeur et lesprit des dveloppeurs, Microsoft mise beaucoup, stratgiquement et conomiquement. Le dveloppement de ces suites et outils est un paris, et leffort publicitaire consentit est un investissement. Comme le rsume si bien Steve Ballmer, le CEO de Microsoft, avec cette nouvelle stratgie nous sommes All-In (au tapis)78.

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Microsoft CEO Hypes Windows Phone 7: 'We're All In' http://ow.ly/32xnB

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Conclusion et Recommandations
Lobjectif de cette thse professionnelle tait de saisir limportance de la maitrise dun cosystme dinnovation pour des entreprises de hautes technologies. Avec une dmarche dobservation et de comprhension des enjeux tout dabord thoriques, nous avons pu dresser des hypothses auxquelles nous avons tenter de rpondre dans cet ouvrage. La cadre conceptuel tabli a t illustr par ltude de la confrontation des stratgies cosystmiques de Apple et Google, qui nous est apparu comme un choix logique et reprsentatif tant ces acteurs correspondent aux types dorganisations innovantes, observes et thorises. Le choix dune mthodologie par ltude de cas semble justie par le sujet, et par le fait quune analyse quantitative aurait rellement restreint le cadre dobservation et danalyse. En effet lenvironnement institutionnel, concurrentiel et technologique des acteurs observs est rellement trop complexe et riche pour tre tudi quantitativement. Grce lobservation des stratgies de ces deux acteurs, nous avons dans un premier temps pu dterminer des facteurs cls de succs dans la promotion et la maitrise dun cosystme dinnovation : La taille de lcosystme daffaire Le taux de croissance de l'cosystme daffaire Le nombre de dveloppeurs Une culture dentreprise forte Une rputation interprofessionnelle parfaite Une cotation boursire croissante et stable

Ces critres dnis aprs analyse dnotent de llargissement des frontires de lentreprise et de limpact de son environnement et cosystme sur ses performances globales. La notion cl qui semble merger est la plateforme qui permet une entreprise de crer de la valeur en permettant plusieurs acteurs

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dintgrer les process dinnovation. Grce lavnement des nouvelles technologies de linformation et la uidit de la communication et de la collaboration, ces plateformes prennent un sens nouveau et confrent lorganisation une nouvelle dimension et approche de la stabilit, des relations inter acteurs et ouvrent de nouvelles perspectives pour la notion de cooptition. La contribution de cette thse professionnelle semble tre dans la dnition de son cadre danalyse qui permet tout lecteur de saisir la complexit croissante des process dinnovation pour des entreprises de haute technologie qui voluent dans des cosystmes daffaires riches et incertains. Il nous parait galement indispensable de dnir les limites de cette thse professionnelle, puisque lapproche mthodologique est effectue dans un contexte particulier, et la concurrence froce que se livrent tous les acteurs observs ne permet pas de bncier dun regard transparent sur les stratgies et actions menes. Ainsi les refus dApple et Google de nous permettre dobserver en interne certaines conguration organisationnelle de linnovation nous conne les observer de l'extrieur ce qui peut introduire une certaine subjectivit dans les observations et analyses. Finalement ces limites nous permettent aussi de dnir certaines lignes de recherches futures, notamment par les rponses quantitatives aux questions souleves par certaines hypothses (Un cosystme d'innovation gographique cre vraisemblablement plus de synergie pour une entreprise?) mais aussi par certaines interrogations stratgiques concernant lorientation et lapproche cosystmique des acteurs en fonction de leurs coeurs de mtiers. En conclusion, mme si cette thse professionnelle montre des limites, elle a t crite grce une base de thories originales avec une volont denrichir les recherches qui intgrent les notions d'cosystmes daffaire et dinnovation.

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Bibliographie
D.A. Levinthal & J.G.March - Myopia Learning 1993 W.M.Cohen & D.A.Levinthal - Absorptive Capacity A New Perspective on Learning and Innovation 1990 Henry W. Chesbrough - Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture Capital 2000 P.J. Barlatier - Dynamique communautaire et ambidextrie organisationnelle - Le cas du groupe GDF-Suez 2008 OReilly & Tushman - Organisation renewal through Innovation Streams and Strategic Change F. Vermeulen & H. Barkema - Learning Through Acquisitions 2001 A. Gupta & K. Smith - The Interplay Between Exploration and Exploitation 2006 Henry W. Chesbrough - Making Sense of Corporate Venture Capital 2002 M. Benner & M. Tushman - Exploitation, Exploration, and Process Management The Productivity Dilemma Revisited 2003 OReilly & Tushman - The Ambidextrous Organisation 2004 James G. March - Exploration and Exploitaion in Organizational Learning 1991 Ron Adner - Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem - 2006 B. Iyer & T. DavenportReverse Engineering Googles Innovation Machine - 2008
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M. Peltroniemi - A Conceptual Model of an Organisation Population from the Perspectives of Complexity and Evolution - 2005 D. Lavie & L. Rosenkopf - Balancing exploration and exploitation in alliance formation - 2006 S. Raisch - Organizational Ambidexterity - Antecedents, Outcomes, and Moderators 2008 O. Ezratty - Accompagnement des Startups en France - 2010

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