Negocios

La Gerencia del Tercer Milenio es un trmino que he creado para describir una serie de herramientas de gestin estratgica, que tiene la particularidad de estar orientada al cliente. Es una nueva forma de mirar los negocios, a partir del Modelo Delta, el Modelo de la Curva Estratgica, el Modelo del Mapa Estratgico (BSC, del cual hemos escrito varios artculos), y que busca hacer que sus organizaciones sean ms efectivas, brinden mayor valor agregado a sus clientes, e impacten los resultados empresariales.
l I y II milenio han estado muy orientados a modelos enfocados a recursos y productos, como por ejemplo el modelo de PORTER:

Modelo de la
Curva Estratgica
en la Industria

Corrugadora

E
1980

III Milenio
Clientes

Modelo Delta Modelo Curva Estratgica Modelo Mapa Estratgico

En este artculo presento el Modelo de la Curva Estratgica2 que expuse en la XXVI Convencin de ACCCSA, el cual busca reducir drsticamente la estructura de costos, reposicionando la propuesta de valor al cliente. Est revolucionando la manera de elaborar estrategias ganadoras en las organizaciones, mediante el objetivo de ganar dinero a travs de no competir y de los no clientes. El Modelo de la Curva Estratgica, tambin conocido como las estrategias de Ocano Azulb, se fundamenta en un estudio sobre una amplia gama de 150 movimientos estratgicos de 30 industrias en un perodo de ms de 100 aos, donde se plantea que las empresas lderes del maana no lograrn el xito batallando contra sus competidores sino creando ocanos azules de espacios de mercados seguros y listos para crecer. Para explicar el Modelo de la Curva Estratgica se usa la metfora del Ocanoc, para esto nos imaginamos que el universo competitivo est compuesto de dos tipos de ocanos: los rojos y los azules. Los ocanos rojos representan a todas las industrias que hay en la actualidad. Los ocanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente.
2 Conferencia magistral Ocano Azul: Gerencia Estratgica del 3er Milenio, XXVI CONVENCIN ACCCSA Lima, PER - Octubre de 2006.

Productos

II Milenio
Modelo Porteriano

Recursos
1980 2000

I Milenio
2010 TIEMPO

Por Ricardo Martnez Rivadeneira1

1

Consultor internacional experto en Balanced Scorecard. Director de SFC Colombia (Sistema de Facilitacin de Competencias). Especialista en Balanced Scorecard del IQPC (Estados Unidos). Direccin de correo electrnico: rmartinez2002@gmail.com, rmartinez@sfccolombia.com

Ms informacin: www.sfccolombia.com

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Antes de continuar nuestro recorrido por el ocano azul, le solicito que realice el siguiente test, colocando una X en la columna que corresponda.
Test de evaluacin hacia Modelo de la Curva Estratgicad 1. Mis mercados son cada vez ms competitivos? 2. Mis clientes ya no estn dispuestos a pagar ms por mis puntos de diferenciacin? 3. Mis competidores imitan ms rpidamente mis ventajas competitivas? 4. No podemos competir con pases de bajo costo?

convierten en bienes genricos (commodities), y la competencia a muerte tie de sangre el agua del ocano. Lo invito a subirse en el yate que se encuentra en el grcoe a la derecha para iniciar nuestro trnsito hacia el ocano azul.

NO
5 4 3 2 1 0
2. Variedad de Habitaciones 3. Apariencia del Lobby 4. Tamao del cuarto 1. Rapidez
El eje horizontal muestra la gama de variables en los cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competancia El eje vertical refleja el nivel que se le ofrece a los compradores en lo relacionado con todas las variables claves de la competancia

5. Recepcionista 24 horas

7. Calidad de la cama

6. Comodidad de los muebles

8. Higiene

9. Silencio

Si la mayora de sus respuestas se encuentran en la columna del S, ha acertado al decidir leer este artculo y es un gran candidato para iniciar este viaje, y lo ms probable es que usted o su empresa se encuentren atrapados en un ocano rojo, donde las fronteras de las industrias estn denidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se

Vamos a empezar este recorrido usando lo que hemos denominado el Modelo de la Curva Estratgica. Es la representacin grca del desempeo relativo de una compaa en lo referente a las variables claves de la competencia en su industria.

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Asociacin de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur Amrica

10. Precio

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La curva estratgica se compone de dos ejes: El eje horizontal muestra la gama de variables en las que invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. Contempla los elementos clave de los productos, servicios y entrega. El eje vertical reeja el nivel que se les ofrece a los compradores en lo relacionado con todas las variables clave de la competencia. Una puntuacin elevada signica que una compaa ofrece ms a los compradores, y puede estar invirtiendo ms en la variable en cuestin. La elaboracin de la curva estratgica se hace mediante la aplicacin de la Matriz de las 4 acciones, que consta de dos las por dos columnas.
Matriz de las cuatro acciones

atravesaba el pas. Durante el periodo 1994-95 la renta per cpita real de Mxico cay un 4%, el PIB se contrajo un 6% y la inacin aument un 50%. La multinacional mexicana observ que aunque la actividad econmica sufri una cada generalizada, el segmento de poblacin con bajos ingresos se vio menos afectado que el resto. Adems, la mayor parte de la poblacin perteneca al segmento de bajos ingresos y, en su totalidad, representaba una cifra de negocio de cemento de US$500 millones anuales. No obstante, histricamente Cemex haba servido a los mercados de renta alta, grandes constructores e instituciones gubernamentales. Como resultado, otros competidores estaban mejor posicionados que Cemex para atender el segmento de bajos ingresos.
Matriz de las cuatro acciones: CEMEX Nivel de confianza Enfoque funcional del cemento Cursos de construccin y asesora tcnica Necesidades de garantas Nivel servicio ofrecido para la financiacin (almacenamiento y entrega)

Eliminar
Qu factores se deben de eliminar que la Industria haya dado por hecho?

Incrementar
Qu factores debern ser aumentados muy por encima del estndar de la industria?

Eliminar

Incrementar

Reducir
Qu factores deberan ser reducidos muy por debajo del estndar de la industria?

Crear
Qu factores que la industria ha ofrecido, se deben crear?

Reducir
Tiempo de construccin Costos construccin Nivel de desperdicios

Crear
Sistema ahorro (tandas) Celebraciones (fiestas) Relaciones estrechas consumidor final Enfoque emocional (sueo)

Vamos a ver un ejemplo del caso de Cemex y en particular la industria del cemento. Antes de iniciar, nos preguntamos: Cuando piensa en CEMENTO, cules son los atributos que recuerda? Probablemente, la respuesta sera: los aspectos tcnicos (como resistencia, uidez, uniformidad y conabilidad), el almacenamiento, grandes obras que por lo general las hacen las grandes constructoras, y una marca reconocida. Cemex fue fundada en Mxico en 1906, llegando a convertirse en octubre de 2007 en la empresa nmero uno y ms importante del mundo en la industria del cemento. Cuenta con operaciones en ms de 90 pases en todos los continentes, con una capacidad de produccin de 99 millones de toneladas de cemento al ao. Cemex se ha transformado en una compaa global de soluciones para la industria de la construccin: productos de alta calidad y servicio conable a clientes y comunidades en el mundo. Pero no todo fue color de rosa. En 1994, Cemex vio fuertemente reducidas sus ventas debido a la aguda crisis por la que

Fue en este momento que tuvo la posibilidad de crear un ocano azul, aplicando la matriz de las cuatro acciones, y concret la creacin del programa Patrimonio Hoy para la mejora de infraestructura habitacional a travs de un esquema de micronanciamiento directo y asesora tcnica para familias de bajos ingresos, a la vez que permita reducir costos y tiempos de construccin. El nfasis dado a ver el cemento como algo funcional (bolsas) con una serie de caractersticas tcnicas, se elimin junto con la necesidad de garantas. Igualmente, se trabaj en incrementar el nivel de conanza del sector informal de la autoconstruccin, adems de facilitar una serie de cursos de construccin al mismo tiempo que brindaba la mejor asesora tcnica, as como cumplir con el tiempo de entrega y con la opcin de guardar el cemento en bodegas especializadas a las personas de escasos recursos.

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La curva estratgica - CEMEX
5 4 3 2 1
10. Celebraciones (fiestas) 6. Tiempo, costos y desperdicios construccin

Segmento formal Segmento Informal

milar a como CEMEX trataba el cemento, es decir, como una simple mercanca, en este caso, como un commodity, para convertirse en fuente de innovacin permanente.

Conclusiones
Tan poderosa es la estrategia de ocano azul que un movimiento estratgico de este concepto puede crear un valor de marca que perdure durante dcadas, como le ocurri a la marca de automviles Ford, a raz del lanzamiento de su primer Modelo T. Con el caso presentado del commodity del cemento, queda demostrado que s es posible innovar en industrias que manejan commodities, como la corrugadora; lo importante es enfocarnos en un modelo que nos ayude a lograrlo, como el de la Curva Estratgica que hemos presentado en este artculo. La creacin de ocanos azules por medio del Modelo de la Curva Estratgica es producto de la estrategia y, como tal, es en gran medida producto de la accin de los actuales y futuros directivos de la industria corrugadora. Fuente
a. b. Ricardo Martnez Rivadeneira. Aplicacin del Balanced Scorecard en la Industria Corrugadora, Revista MARI, Vol. 19. No. 5, Septiembre 2006. W. Chan Kin and Rene Mauborgne. Estrategia de Ocano Azul, Editorial Norma, 2006. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard Business School Press, 2005. W. Chan Kim and Rene Mauborgne. La estrategia del ocano azul, Harvard Business Review, 2004. Fuente: Gimeno, Insead 2005 http://youblog.typepad.com/the_youblog/2006/12/blue_ocean_pres. html La estrategia del Ocano azul. Resumen de Leader Summaries. 2005. Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especializacin en Administracin de Empresas de la Universidad del R osario, Programa acadmico MBA del Inalde. Profesor Universidad del Rosario, Externado de Colombia, Andes y del Instituto Latinoamericano de Liderazgo. Auditor de Sistemas de la Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigacin y Planeacin en Concasa, Consultor especializado en Balanced Scorecard. Experto asociado de Cintel. rmartinez@cintel.org.com

0
5. Conocimiento materiales y tc 3. Nivel Servicio ofrecido 2. Necesidad garantas 1. Enfoque funcional 4. Nivel de confianza

8. Sistema de ahorro (tandas)

Cmo empezar a aplicar el Modelo de Curva Estratgica en la industria corrugadora?

Formulacin de la estrategia 1) Reconstruir las fronteras del mercado (Alternativas) 2) Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras (Curva estratgica) 3) Ir ms all de la demanda existente (No clientes) 4) Desarrollar la secuencia estratgica correcta (Lgica difusa) Ejecucin de la estrategia 5) Superar los obstculos clave de la organizacin (Barreras organizacionales) 6) Incorporar la ejecucin dentro de la estratgia (Proceso equitativo)

9. Relaciones estrechas consumidor

7. Enfoque Emocional

Utilizando la metodologa de formulacin y ejecucin estratgica, que permite la transicin de los ocanos rojos a los ocanos azules , la cual consta de seis pasos.

c. d. e. f. f.

Benecios de la curva estratgica en la industria corrugadora:

Ganar a travs de no competir, una nueva visin del planeamiento estratgico. Reduccin de costos a gran escala. Incremento de valor agregado para los clientes. Acercar la empresa a los consumidores nales. El Modelo de Curva Estratgica es un modelo ms simple y prctico, y puede ser una transicin para llegar al Modelo del Mapa Estratgico (Balanced Scorecard). Dejar de tratar el cartn como cajas, de una manera si-

Para mayor informacin sobre el tema visite nuestra pgina web: www.sfccolombia.com o bien escriba a: rmartinez@sfccolombia.com

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