El Proceso Administrativo

Conozca cules son los elementos, las etapas y el ciclo del Proceso Administrativo, como principal fuente de xito del Administrador... Por: J. Mnica Thompson B. Jonathan Antezana I.

La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Investigacin Planificacin Coordinacin Control Previsin Organizacin Comando

Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. 2. 3. 4. 5. Planificacin Designacin de Personal Control Organizacin Direccin

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. 2. 3. 4. Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin

5. Control La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones. I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato. Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada da exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos. Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es el Concepto de Economa que hemos preparado para esta semana. La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que en conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la obtencin de metas. Por ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien desee correr la maratn. El primer da sern slo un par de kilmetros, pero el esfuerzo creciente y continuo de cada da permitirn al deportista alcanzar el nivel deseado.

El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l. La complacencia es el enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratgica. Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El xito que el kaizn ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la incitacin a mejorar los estndares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodologa del kaizen permite establecer estndares ms altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los aos 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares productivos. En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin TrabajadoresAdministracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros. El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de

informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen invariablemente a la prdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin. En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificacin comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniera donde la gestin estadstica y el uso de las herramientas informticas permitar aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva. En El Blog Salmn | Qu es el Just in Time? En Pymes y Autnomos | El milagro japons (II): Kaizen, la filosofa de mejora continua Imagen | lenaibojcdruz La Calidad Total y el Mejoramiento Continuo

"LA CALIDAD TOTAL" es una actitud Y UNA MANERA DE VIVIR. Muchas empresas dicen producir u ofrecer productos y servicios "de calidad total" nica y superior. La expresin "calidad total" es una nueva "etiqueta corporativa," que todo el mundo quiere y aprecia, Pero, del "dicho al hecho hay mucho trecho"; es ms fcil hablar que lograr "productos y servicios de calidad total nica y superior." Para en efecto transformar a nuestra empresa en una corporacin de calidad total nica y superior, la cultura de nuestra empresa debe reconocer y promover estndares de calidad total en todas y cada una de sus procesos y acciones cotidianos, y no solamente en la publicidad, "mailings", catlogos y otra literatura comercial. Una cultura de calidad total nica y superior, demanda:

1. Que todos en la empresa, no importa su jerarqua o lugar en la estructura, cumplan con sus promesas explcitas e implcitas, tanto a sus clientes internos como externos, 2. Que la empresa "acuerpe" sus promesas implcitas y explcitas cuando cualquiera de sus productos vendidos o servicios prestados le es devuelto, o cuando cualquier error le es sealado o trado a su atencin, 3. Que todos en la empresa hagan lo que dicen o dieron la impresin que dijeron iban a hacer, 4. Que la empresa y sus personeros siempre y sin excepcin operen con honestidad e integridad, 5. Que las personas que tratan con la empresa sean siempre tratadas con respeto y consideracin extrema, sin discriminar ni importar quin sea: empleado o cliente interno, asociado formal o informal de negocios, proveedor, corredor, vendedor, cliente ocasional o habitual, cliente rentable o no rentable, cliente pequeo o grande, en fin, cualquier interlocutor directo o indirecto de la empresa, 6. Que la empresa y sus personeros sean todos visible y destacadamente respetuosos del medio ambiente y de la comunidad circundante, no slo evitando sino promoviendo proactivamente que no haya desperdicios ni se desaprovechen oportunidades para generar productos y servicios tiles para la comunidad; y, al mismo tiempo, que los desperdicios inevitables y no reciclables, sean todos dispuestos responsablemente, sin perjuicio real o aparente a la comunidad que nos rodea, 7. Que todos sus productos y servicios funcionen desde el primer intento, y que, desde ese primer intento, cumplan plenamente con la funcin para la que existen o fueron diseados, sin inconvenientes de naturaleza alguna para sus compradores, 8. Que sus productos y servicios se vendan brindando una combinacin en la que nuestros clientes siempre obtengan la mayor calidad alcanzable al menor precio posible, y en la que nuestra empresa se consolide y fortalezca cada vez ms, 9. Que los productos y servicios, sin excepciones, se entreguen dentro de los tiempos y formas estipulados; o que, si esto fuera totalmente imposible pro cualquier razn, que el comprador o destinatario del servicio sea notificado en tiempo y forma, con suficiente anticipacin, y con todas las justificaciones que fueran del caso, 10. Que los clientes o recipientes de servicios siempre puedan comunicarse con la empresa, fcil y razonablemente, frente a cualquier problema, inquietud o consulta acerca del producto o servicio adquirido o del estado de sus cuentas con la compaa, 11. Que los clientes, vendedores, proveedores, asociados y pblico en general perciban que la EMPRESA TIENE UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL. Significa todo esto que nuestra empresa y sus personeros jams cometen errores? NO! Significa que todos y cada uno de los empleados, tcnicos y autoridades de nuestra empresa, todos, sin excepcin, tenemos que esforzamos constantemente por brindar el mejor de los mejores servicios posibles en todo y cada momento, antes, durante y para siempre despus de cada venta. Significa que nuestra actitud y modo de vida es BRINDAR CALIDAD TOTAL, del principio al fin, a todos y cada uno de nuestros clientes internos y externos. Adems de todo lo anterior, para que eso mismo se sostenga, tenemos que involucrarnos seriamente en un compromiso de mejoramiento continuo. Cuando dejamos de mejorar, comenzamos a decaer. No nos podemos detener. No nos podemos dar ese lujo. Vivir es avanzar; vivir es crecer. Siempre tenemos potenciales y talentos a desarrollar. Y, si no los desarrollamos, esos mismos potenciales y talentos desaprovechados nos afectan, consciente o inconscientemente, hacindonos retroceder.

Nunca jams podemos alcanzar la CALIDAD TOTAL definitiva, o la ORGANIZACIN Y SINERGIA EMPRESARIAL ltima. Siempre podemos mejorar. Jams podemos contentarnos. La CALIDAD TOTAL de nuestros productos y servicios, as como la ORGANIZACIN Y SINERGIA de nuestras empresas, tienen siempre que estar en proceso de mejoramiento continuado e ininterrumpido. Este flujo o proceso ininterrumpible de desarrollo y mejoramiento de la empresa y su calidad total, puede esbozarse puntualmente tal como sigue: 1. Fijacin y revisin continua de estrategias operativas; 2. Fijacin y revisin continua de nuestras estrategias de transformacin; y 3. Atencin a los requerimientos bsicos de la continuidad de nuestros negocios. En nuestras estrategias operativas, focalizamos en la mxima optimizacin factible de las intersecciones entre conjuntos tales como los siguientes: 1. Los intereses y expectativas de los distintos segmentos y nichos de clientes que servimos y podemos llegar a servir; 2. Las ventajas comparativas existentes y adquiribles de nuestra empresa para responder y satisfacer esas necesidades y expectativas mejor que cualquiera de la competencia; 3. Las formas ms efectivas y mejores de masificar selectivamente los servicios y respuestas de la empresa segn las caractersticas singulares de cada segmento de cliente al que servimos; 4. El aprovechamiento ptimo factible de nuestra red organizativa o corporativa; y, a la luz de todo lo anterior, desembocar en 5. Los niveles de CALIDAD TOTAL alcanzados y alcanzables al tener en cuenta la interseccin operativa entre todos los conjuntos anteriores; y, de igual forma 6. La naturaleza de comunidad de aprendizaje continuo constituido por la empresa en su conjunto corporativo-organizacional e institucional. Las estrategias de transformacin, se basan y comparten con las estrategias operativas, los NIVELES DE CALIDAD TOTAL ALCANZADOS Y ALCANZABLES y la caracterstica de COMUNIDAD DE APRENDIZAJE de la empresa como tal. Las herramientas de las estrategias de transformacin son la reingenierias y los procesos continuos de revisin y cambios organizativos necesarios para ser cada vez ms eficientes, productivos, competitivos, rentables y adaptables. Entre los requerimientos bsicos estn, por supuesto, la rentabilidad y adaptabilidad creciente de la empresa en su conjunto. Es esencial que, en primer lugar, consolidemos la continuidad sostenida y autosustentable de la empresa como tal. Vale decir, cmo nos mantenemos en una posicin de cada vez mayores ventajas comparativas?.
Dr. Alberto D.R. Salinas-Goyta CPN - Consultor Internacional http://tucma.com/dsalinas dsalinas@sol.racsa.co.cr dsalinas@hotmail.com