Compensaciones para el desempeo.

Tutor: Universidad Tec Milenio Cancn, QROO a 1 de Noviembre de 2011

INDICE Resumen----------------------------------------------------------------------------1

Introduccin------------------------------------------------------------------------Antecedentes----------------------------------------------------------------------Objetivos---------------------------------------------------------------------------Justificacin------------------------------------------------------------------------La compensacin ----------------------------------------------------------------Elementos de la compensacin------------------------------------------------Funciones de la compensacin------------------------------------------------La compensacin en las organizaciones actuales-------------------------EVA (Economic Value Added)------------------------------------------------Conclusin----------------------------------------------------------------------Bibliografa-------------------------------------------------------------------------

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RESUMEN Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Segn William B. Werther La evaluacin del desempeo

constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos la finalidad de evaluar el desempeo es la de potenciar la comunicacin y cooperacin , dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes as como sus puntos dbiles y las reas donde se tiene que mejorar, reforzar la sensacin de equidad con el reconocimiento de un trabajo bien hecho y estimular a los empleados la mejora de los resultados.

INTRODUCCION El concepto de compensacin incluye todo tipo de recompensas, tanto extrnsecas como intrnsecas, que consideran elementos tanto monetarios como no monetarios, que son recibidas por el empleado como resultado de su trabajo en la organizacin. Las recompensas extrnsecas se refieren al sueldo base o salario, incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la organizacin. Las recompensas intrnsecas se refieren a recompensas internas del individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas actividades o tareas, como son: satisfaccin laboral, compromiso, autonoma, oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Una de de la herramientas de incentivo para la compensacin es el EVA (Economic Value Added), que se podra traducir al castellano como Valor Econmico Aadido es un modelo que cuantifica la creacin de valor que se ha producido en una empresa durante un determinado perodo de tiempo.

ANTECEDENTES La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las comparaciones entre grandes nmeros de oficiales. El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente, para los siguientes fines:

Seleccionar a los candidatos que podrn asistir las escuelas militares. Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas. Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder despus los ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.

Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi a la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes respectivos en este campo.

OBJETIVOS Objetivo General: Identificar las diferentes formas de compensacin del desempeo. Identificar cmo se han beneficiando las empresas que utilizan las compensaciones en el desempeo de sus administradores Objetivos especficos: Analizar las ventajas y desventajas de los diferentes compensaciones del desempeo, incluyendo el EVA como herramienta de incentivo al director general.

JUSTIFICACION La compensacin es usada hoy en da principalmente para estimular al

empleado a dar mejores resultados, sin embargo los compensaciones por desempeo ofrecen ms ventajas y utilidades. El motivo del es dar a conocer los antecedentes de lo que hoy en da se conoce como compensacin as como de dar a conocer las ventajas y desventajas del concepto EVA como herramienta para el incentivo.

LA COMPENSACION Segn Barnat (1995), compensar es igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con el de otra o dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento de algn dao causado. Si se traslada esta idea al campo organizacional aparece, la relacin entre persona y organizacin; una relacin de intercambio de recursos en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad, en donde ambas partes evalan lo que estn ofreciendo y lo que estn recibiendo a cambio. Este vnculo se establece en la medida en que las personas aportan su trabajo a cambio de algo que recibir en retribucin.

LOS ELEMNTOS DE LA COMPENSACION Segn Villanueva y Gonzlez (2005), la compensacin total se compone de tres grandes elementos: la remuneracin base, los incentivos y los beneficios. La remuneracin base hace referencia al sueldo base o salario, tambin llamado renta fija. Se podra definir como la remuneracin o pago regular que una persona recibe por sus servicios cuando est empleada por una empresa, que establece una estructura y sistema de pago equitativo a los empleados, dependiendo de sus cargos, el mercado, el desempeo a largo plazo y las competencias. Los incentivos corresponden al componente variable de la

compensacin total, ya que estn asociados directamente con el desempeo o productividad, es decir, existe una relacin directa entre lo que el empleado hace (sus resultados) y los incentivos que obtiene. El monto del incentivo depende de los resultados y no es algo garantizado.

Los beneficios son comnmente entendidos como el componente no monetario de la compensacin total, como son: las vacaciones, los seguros de vida y salud, los convenios, plan de retiro, entre otros. Estos elementos dependen, principalmente, del tipo de organizacin, el tipo de cargo y el nivel jerrquico. FUNCIONES DE LA COMPENSACION

Se han identificado 4 funciones siguientes:

de la compensacin las cuales son las

Alineamiento estratgico: Las compensaciones son un medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una organizacin con la motivacin y desempeo de los trabajadores. Ello, debido a que la compensacin es un medio de comunicacin incuestionable entre los empleados y la organizacin. Los trabajadores son capaces de comprender por qu se les est pagando y qu se espera de ellos, apreciando claramente qu valora la empresa mediante lo que se les est pagando. Esta relacin entre metas de la organizacin, motivacin y desempeo de las personas, unidas mediante las compensaciones, es la funcin de alineamiento estratgico. Equidad interna: La equidad interna se refiere a pagar segn el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Dicho impacto se evala mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una mirada ecunime y sistemtica en la organizacin. Lo equitativo de esta evaluacin lo garantiza el uso de un mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de

todos los puestos. Competitividad externa: Las compensaciones deben permitir la contratacin y mantencin del personal que la organizacin requiera. Para ello es necesario mirar el mercado y establecer el nivel de remuneracin, ya que si no se paga lo que el mercado comparativo ofrece o no se administran dinmicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesarios, la rotacin y el dao a la eficiencia organizacional es muy alta. Direccin del desempeo: Esta funcin se refiere a que el diseo de las compensaciones debe garantizar que el desempeo de las personas se oriente a lo que la empresa espera, ya que la idea es vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. Para esto es esencial contar con indicadores medibles del desempeo que sustituyan las evaluaciones subjetivas y sus efectos poco estimulantes sobre la motivacin de la personas

LAS COMPENSACIONES EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES. En muchas organizaciones se ha comenzado a reestructurar el trabajo y a transformar las culturas laborales y se han olvidado, o han escapado, de lo que se ha llamado el desafo de los recursos humanos en la actualidad: reformular las estrategias salariales (Fierman, 1994). Es muy importante comprender que la cultura y las estrategias salariales se respaldan mutuamente, por lo tanto, no deben ser consideradas en el vaco, sino que se deben contemplar en el contexto de los valores, las estructuras y las metas empresariales siempre cambiantes. As como ciertas culturas son ms apropiadas para inspirar y respaldar ciertos tipos de organizaciones, determinadas estrategias de remuneracin son ms eficaces para respaldar ciertas culturas. Por eso, la armonizacin del sistema de remuneracin con la cultura es decisiva si una organizacin pretende lograr los resultados empresariales deseados. En este contexto, Flannery, Hofrichter y Platten (1997) plantean el concepto de compensacin dinmica, estableciendo que las estrategias de compensacin deben estar dinmicamente alineadas a los diferentes tipos de cultura laboral imperantes en una organizacin, que guen a los empleados hacia el tipo de trabajo y desempeo deseados. A continuacin se describen las estrategias de compensacin innovadoras ms importantes, que se estn implementando en las organizaciones actuales: Pago por habilidades: Desde hace algn tiempo, se ha observado la tendencia hacia la extincin del trabajador no calificado o con educacin limitada. Actualmente se sabe que, con menor cantidad de personas que tengan ms desarrollo intelectual se agrega ms valor a la
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organizacin. Por esto, muchas organizaciones han adoptado los programas de compensacin que pagan el desarrollo de habilidades y conocimientos. El pago por habilidades representa una alternativa al pago basado en el cargo que la persona ocupa, ya que en lugar que el puesto de un sujeto determine su categora salarial, se "fijan los niveles de pago de acuerdo con las capacidades que poseen los empleados (Robbins, 2004 ). Remuneracin por competencias: Una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos y caractersticas conductuales que, correctamente combinadas frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. El modelo de competencias es eminentemente prctico y conductual, lo que lo hace altamente operativo y centrado directamente en los resultados del negocio a nivel de las personas, necesidad fundamental para cualquier empresa actual. Este modelo aplicado a la estrategia de compensacin, se traduce en una forma de remuneracin que se caracteriza por pagar al personal por las nuevas competencias adquiridas, lo que resulta eficaz para cambiar las conductas y promover nuevas metas y estrategias empresariales. La banda amplia: Las bandas o franjas no son otra estrategia de pago, ms bien son una plataforma sobre la cual se puede desarrollar y manejar eficazmente la estrategia de compensacin. Con este sistema de franjas, el trabajador puede estar ubicado en el puesto ms bajo, pero seguir cobrando ms a medida que desarrolle nuevas habilidades, competencias y/o mejore su rendimiento, acercndose as al lmite

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superior de la franja. Se permite a los empleados seguir progresando dentro de la organizacin sin ser, necesariamente ascendidos a otra categora; una situacin considerada imposible en los programas salariales jerrquicos. Compensacin basada en el equipo: Actualmente, las

organizaciones estn adoptando el trabajo en equipo para mejorar su rendimiento y obtener una ventaja competitiva. El diseo de estrategias de pago basadas en equipos, por lo general, no es complicado si se tiene una idea clara respecto al concepto de equipo: cmo se organizan, cmo operan, cules son las dinmicas de los miembros y qu valores y metas pueden respaldarlas. Una vez que se ha comprendido esto, se puede comenzar a determinar una estrategia de remuneracin apropiada. En general, los incentivos a grupos alientan a los empleados para que sublimen sus metas personales en pos de los intereses de su empresa. Al vincular las recompensas con el desempeo personal, se incita a los empleados a hacer un esfuerzo adicional para ayudar a que su equipo tenga xito.

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EVA ( Economic Value Added) El EVA es una medida de desempeo basada en valor, que surge al comparar la rentabilidad obtenida por una compaa con el costo de los recursos gestionados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la compaa crea valor (ha generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados) para los accionistas. Si el EVA es negativo (la rentabilidad de la empresa no alcanza para cubrir el costo decapital), la riqueza de los accionistas sufre un decremento, destruye valor. Al EVA se ha atado un componente para la valuacin de empresas, el Valor de Mercado Agregado (MVA), el cual se puede definir como la diferencia entre el v a l o r d e m e r c a d o t o t a l d e u n a c o m p a a y e l t o t a l d e l o s r e c u r s o s i n v e r t i d o s (capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera. Si el MVA es positivo, la empresa ha creado valor, mientras que si es negativo lo ha destruido. El EVA tiene algunos beneficios que otros indicadores, tales como el Retorno sobre la Inversin (ROI), la Utilidad por Accin (UPA) y otros tradicionales no presentan. Uno de ellos es que incorpora el factor riesgo en el procedimiento de su medicin, asimismo refleja en trminos absolutos el desempeo corporativo; adems su concepto es sencillo, por lo cual su transmisin y entendimiento en todos los niveles corporativos se simplifica, al compararlo con otras medidas basadas en valor. El EVA es tambin utilizado como medida de direccin corporativa, al utilizarlo de esta manera da paso a un esquema llamado Gerencia Basada en Valor.

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Caractersticas de EVA Pretende cubrir los huecos que dejan los dems indicadores: 1. Pude calcularse para cualquier empresa, no importando su actividad y tamao. 2. Se puede aplicar tanto a una empresa en su totalidad, como a sus unidades de negocio 3. En este se consideran todos los costos que se generan en la empresa. 4. Se toma en cuenta los riesgos con el que opera la empresa. 5. No est limitado por los principios de contabilidad Ventajas de EVA. 1. Reconoce la importancia de la utilizacin del capital (activos operativos) y su costo asociado correspondiente (costo de capital). 2. Muestra claramente la relacin entre el margen de operacin y la intensidad en el uso del capital, de tal manera que puede utilizarse para sealar oportunidades de mejora y los niveles de inversin apropiados para lograrlos. 3. Relaciona claramente los factores de creacin de valor, como los son el precio y la mezcla de ventas con el valor creado. 4. Es consistente con las tcnicas utilizadas para valuar las

inversiones como los son el valor presente neto y el flujo de efectivo descontado. 5. Evala el desempeo de la administracin por lo que puede ser utilizado como mecanismo de compensacin.

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Desventajas Eva 1. No considera las expectativas de futuro de la empresa. 2. Utilizar como costo de oportunidad del capital, el costo promedio ponderado de las fuentes de financiamiento utilizadas por la empresa, teniendo con ello que incluir el costo accionario que est dado por el riesgo de las acciones (Beta) y el comportamiento mismo del precio de la accin. Esta situacin se complica para Mxico, dada la escasa informacin pblica existente en el mercado y el nmero tan bajo de empresas que cotizan en Bolsa. 3. Una gran cantidad de ajustes a la informacin financiera, para transformarla de base devengado a base econmica. Estos ajustes deben ser transparentes y tener impacto en las decisiones

administrativas. 4. Debe existir un intercambio entre exactitud y simplicidad del clculo, ya que ajustes muy complicados ocasionarn una falta de credibilidad en los resultados.

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CONCLUSIONES Las diferentes compensaciones para el desempeo han incrementado la capacidad de los empleados ya que se les reconoce el buen trabajo que han realizado de un periodo a otro, sin embargo la compensacin tiene otros fines los cuales ayudan a tener un mejor rendimiento no solo es recompensar a los empleados si no de desarrollar la comunicacin entre y es un modo eficaz de de evaluar las habilidades y competencias de los empleados y que ellos mismos se den cuenta de esto, aun nado a esto se considera que es un buen incentivo emocional ya que los empelados que no han sido compensados son motivados a superarse a s mismos y conseguir un crecimiento en sus capacidades.

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BIBLIOGRAFIA

Guzman, P. y Lacamra, S. (2004). Anlisis de la motivacin, incentivos y desempeos (Decima Ed.).Chile.(p. 143-147)

Fernandez I., (2001). Tendencias de compensaciones en el mercado. Chile.

Davis, K. y Newstrom, J (1993). El sueldo basado en la habilidad (Tercera Ed.).Chile.(p. 143-147)

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