Uni Anhanguera _ Centro Universitrio de Gois.

Controladoria I

27/11/2011.

Uni Anhanguera _ Centro Universitrio de Gois.

Disciplina: Controladoria I Professor: Gilberto Crispim Curso: Cincias Contbeis Perodo: 7 Alunos: Leilaine Souza Marcia Tereza da Costa Silvia Pires da Silva

Controladoria uma contribuio na gesto e controle empresarial.

27/11/2011.

SUMARIO

1- Introduo...................................................................................................................... 1.1-Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial............................................................. 2-O Papel da Controladoria no Processo de Gesto.......................................................... 1.3-Sistema de Informaes Gerenciais............................................................................. 1.4-Comportamento Organizacional................................................................................... 1.5-

INTRODUO

A utilizao da contabilidade gerencial e seus mtodos, como ferramenta importante na gerao de informaes que auxiliam o processo decisrio, ultrapassaram os limites das organizaes manufatureiras e agora vemos sua aplicao nos mais diversos setores da economia, desde prestadoras de servios, como bancos e hospitais, ate entidades sem fins lucrativos, como organizaes no governamentais. Os gestores e contadores das organizaes governamentais ou sem fins lucrativos tem muito em comum com suas contrapartes em organizaes com fins lucrativos. H dinheiro a ser ganho e gasto. H oramentos a serem preparados e sistemas de controle a ser projetado e implantados. H uma obrigao de usar os recursos sabidamente. Se usado de maneira inteligente, a contabilidade contribui para a eficincia das operaes governamentais a atingir seus objetivos. No Brasil observa-se j h algum tempo a preocupao dos gestores de diversos nveis da administrao publica com o aspecto de controle. Isso ficou ainda mais imperativo com a edio da constituio Federal de 1988, embora os aspectos da legalidade e da formalidade ainda permaneam como focos culturalmente importantes por dos rgos de controle interno e externo, constatam-se diversas experincias inovadoras em que os sistemas tradicionais esto sendo gradativamente abandonados e consequentemente, a contabilidade e a auditoria passam a estar mais voltadas para os aspectos gerenciais. O controle interno de cada um dos poderes tem, entre outras, a finalidade de proteger e salvaguardar os bens e outros ativos contra fraudes, perdas ou erros no intencionais alm de assegurar o grau de contabilidade das informaes contbeis e financeiras. Ao tratar do controle interno, as normas constitucionais ainda obrigam que deva prestar contas qualquer pessoa fsica ou jurdica, publica ou privada, que utiliza, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda, ou que, em nome desta assuma obrigaes de natureza pecuniria. O controle interno integrado constitui o controle do Estado como pessoa Jurdica de Direito Publico, ou seja, da entidade de cada e o conjunto dos trs poderes, sendo responsvel pela coordenao das atividades individuais de controle de cada um dos poderes e atuando modo independente para conferir pleno sentido a sua mais nobre funo: a proteo permanente e continua do Patrimnio Publico. Desse modo, o controle interno constitui uma funo permanente que no deve sofrer influencias episdicas ou sazonais, resultado dos planos ocasionais e temporais dos governos. Alm da constituio para o alcance dos objetivos da economicidade eficincia das aes do governo, os Sistemas de controle Gerencial passaram a ser um instrumento fundamental depois da chamada Lei de Responsabilidade Fiscal. Lei essa que tem

como princpios: o planejamento, a transparncia, o controle e a responsabilizao, que em seu conjunto, so orientadores para a implantao do modelo de informaes gerenciais, pois o planejamento e o controle so instrumentos fundamentais para a gerao de informaes uteis no s para o atendimento da lei, como tambm para auxiliar o processo decisrio e consequentemente melhorar os demais princpios a transparncia e a responsabilizao. Em decorrncia dessa realidade, este artigo tem como objetivo apresentar um breve servio da literatura sobre o Sistema de Controle Gerencial e em especial levantar os Aspectos Aplicveis em Entidades Governamentais.

1 Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial: Segunda a definio de Hornagrem Sundem e Stratton (2004 p.300) o Sistema de controle Gerencial uma integrao logica das tcnicas para reunir e usar as informaes a fim de tomar decises de planejamento e controle, motivar o comportamento de empregados e avaliar o desempenho. Para a American Accoutina Association citada pelo professor Peixe (2002 p.52) o Sistema de planejamento e controle gerencial consiste de politicas, procedimentos, mtodos e praticas usadas pelo administrador de uma organizao para atingir os objetivos organizacionais. Portanto, podemos inferir da definio dos autores os objetivos fundamentais da utilizao de um sistema de controle gerencial quais sejam: Coletar informaes relevantes para tomadas de decises. Assegurar que os objetivos organizacionais sejam atingidos atravs do controle . Comunicar os resultados das aes a toda a organizao, motivando os colaboradores. Avaliar o desempenho da organizao.

1.1 Metas Organizacionais:

O primeiro e mais bsico componente de um sistema de controle gerencial so as metas de organizao. Ao estabelecer as metas, a alta direo da organizao esta estabelecendo a direo a ser seguida, estruturando como a organizao se posicionara no mercado. Estabelecendo as metas da organizao, o prximo passo ser a definio dos processos crticos necessrios para alcana-los, desenvolvimento das medidas de desempenho e o monitoramento, para que os gestores possam mensurar os resultados. Nas entidades com fins econmicos as metas visam maximizao do lucro, pois e atravs do lucro que os proprietrios tm um retorno sobre o investimento total aplicado na atividade que desenvolvem. J nas entidades sem fins lucrativos, quais seriam os objetivos das metas? Na definio de Anthony e Herzlin Ger, citado pelo professor Peixe (2002 p.70) (...) o sucesso de uma organizao sem fins lucrativos deveria ser mensurado pelo quanto ela contribui para o bem estar publico. Embora seja difcil mensurao o desempenho da organizao governamental no sentido da contribuio a populao, pode ser medida parcialmente pela evoluo dos indicadores sociais tais como: escolaridade, mortalidade infantil, diminuio no dficit habitacional, etc.

Estabelecidas s metas, os gestores devem definir as medidas de desempenho, que nem sempre so expressas em termos financeiras, tais como oramentos de operaes, alvos de lucro ou retorno exigido sobre o investimento. Um sistema de controle gerencial bem projetado desenvolve e relata as medidas de desempenho financeiras e no financeiros. Alias, tais medidas no financeiras podem ser mais oportunas e mais proximamente afetada por empregados nos nveis mais baixos da organizao, onde o produto fabricado ou o servio prestado. As boas medidas de desempenho devero relatar as metas organizacionais, equilibrar os interesses de curtos e longos prazos, ser afetados por aes dos gestores e dos empregados, ser facilmente entendidas pelos empregados, ser utilizadas na avaliao e recompensa de gestores e empregados a ser razoavelmente objetivas e fceis de mensurar.

O Papel da Controladoria no processo de Gesto.

O processo de gesto fundamentada em modelos econmicos tem sido de fundamental importncia para as empresas adequarem-se nova realidade econmica, haja vista que, aquisies e fuses, estabilidade da moeda e globalizao so determinantes dessa nova realidade. A controladoria tem a funo de subsidiar esse processo apoiando e subindo os gestores em todas as etapas, com informaes confiveis. A controladoria surgiu no inicio do sculo XX, a partir das novas necessidades de gerao de informaes para a tomada de deciso dos gestores das grandes corporaes norte americanas. Com o crescimento vertical diversificado, e a internacionalizao destas empresas, fez-se necessrio um controle central de todos os negcios, relacionado s subsidiarias e\ou filiais com sua matriz. No Brasil, estima-se que a controladoria surgiu na dcada de sessenta, juntamente com a instalao das multinacionais norte americana no pas. Mosimam e Fisch (1999 p.99) conceituam a controladoria como o conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias de Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e principalmente Contabilidade, que se ocupa com a gesto econmica das empresas com a finalidade de orienta-los para eficcia. De acordo com Perez Junior (1997), a misso da controladoria aperfeioar os resultados econmicos da empresa por meio da definio de um sistema das informaes baseado no modelo de gesto. Sendo assim, o papel da controladoria assessorar os gestores da empresa, mensurando as alternativas econmicas, alm de integrar informaes e reporta-las para facilitar a tomada de deciso. A funo da Controladoria dentro de uma organizao, de acordo com Kaniz (1976 p.78 apud Moura e Beurem 2003 p.56), consiste em dirigir e implantar os sistemas de: Informao compreende os sistemas contbeis e financeiros da empresa. Motivao refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas. Coordenao assessoria e proposta de solues que o controlador presta a direo da empresa. Avaliao interpretao e avaliao dos resultados. Planejamento determina se os planos so consistentes e viveis e se podem servir de base para avaliao posterior; e

 Acompanhamento consiste em acompanhar de perto a evoluo dos planos trocados. Nesse sentido, percebe-se que o controller, que geralmente o gestor da controladoria tem o papel fundamental na formulao e no controle do planejamento estratgico da empresa, uma vez que ele fornece aos gestores os dados necessrios da companhia e seu desempenho no setor possibilitando a analise das foras e fraquezas e auxiliando na formulao das estratgias de desenvolvimentos.

Sistema de Informao Gerencial.

O SIG abrange a empresa tanto estrategicamente, taticamente e operacionalmente. O dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a compensao de determinados fatos. Devem-se distinguir dados de informao. O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises. Dado transformado > gera conhecimento Exemplo de dados numa empresa: Transformao > Resultado da analise dos dados O resultado da analise desses dados a informao. Ou seja: Capacidade de produo. Custo de venda do produto. Produtividade do funcionrio.

SIG o processo de transformao de dados em informaes. E quando esse processo esta voltado para a gerao de informaes que so necessrios e utilizados nos processos decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. Estas informaes que sero usadas pelos executivos. Os aspectos mais relevantes dos Sistemas de Informao Gerencias so:

H uma grande interligao dos sistemas de informao com o processo decisrio.

necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises.

A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao. A informtica e uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao.

As empresas tem tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas. Para o processamento da informao so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle.

O sistema de informao tem grande importncia neste processo, captando ocorrncias externas e internas, apoiando a empresa no processo de tomada de deciso. Importncia dos sistemas de informaes para as empresas. Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para a empresa: Reduo de custos nas operaes. Melhoria no acesso as informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com esforo. Melhoria nos servios realizados e oferecidos. Melhoria na produtividade. Melhorias nas tomadas de decises, por meio de fornecimento de informaes mais rpidas e precisas. Estimulo de maior interao entre os tomadores de decises. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes . Melhoria na estrutura de poder, proporcionar maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e, Melhora na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos. Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas: Envolvimento como SIG. um instrumento bsico de apoio a otimizao dos resultados. Exige competncia intrnseca as pessoas que iro utiliza-lo. O uso de um plano mestre. A ateno especifica ao fator humano da empresa. A habilidade para identificar a necessidade de informaes. A habilidade para tomarem decises com informaes. O apoio global dos vrios planejamentos da empresa.

 O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. O apoio catalizador de um sistemas de controladoria. O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais. A existncia de dados e informaes relevantes e atualizadas. A adequada relao custo versus benefcios. Atualmente, as organizaes dependem cada vez mais de informaes adequadas e que permitam a tomada de deciso eficaz. No entanto, nas empresas comum falta de integrao entre as reas, o que dificulta sobremaneira a gesto empresarial. Tal fato pode ser observado, inclusive, entre a contabilidade e as demais reas da instituio, principalmente no nvel estratgico, ou seja, a informao contbil e pouco utilizada pelo tomador de deciso. Por vezes, a responsabilidade dessa situao decorrente da prpria atuao da rea contbil, quando se preocupada mais com os aspectos fiscais que com a gesto organizacional. Por outro lado, no se deixa de considerar a responsabilidade da administrao da empresa sobre a pouca utilizao da informao contbil na tomada de deciso, visto que por muitas vezes, existe o desconhecimento, por parte do gestor, do potencial dos sistemas contbeis. De forma resumida mostra a importncia da integrao entre as atividades de administrao e contabilidade, a partir da informao e dos respectivos sistemas gerencial e contbil podendo ser a rea de controladoria um espao importante para tal integrao. O contador deve ir alm e tambm participar do processo de tomada de deciso sendo necessrio, para isso, que incorpore conhecimento de gesto organizacional, ampliando, assim, o seu legue de atuao e, com isto, afastando as criticas comumente feitas pelos gestores da organizao. De que sua atuao profissional atende apenas as necessidades fiscais.

3.1 Evoluo do Sistema de Informao Gerencial.

As organizaes sempre tiveram algum tipo de sistema de informao gerencial, mesmo que ele no tenha sido reconhecido como tal. No passado esses sistemas eram muito informais em sua montagem e utilizao. S com o advento dos computadores com sua capacidade de coletar dados, o projeto do sistema de informao gerencial se tornou um processo formal e um campo de

estudo. A tentativa de usar com eficcias os computadores levou a identificao e ao estudo dos sistemas de informao e ao planejamento, a implementao e a reviso de novos sistemas. PED: quando computadores comearam a ser introduzidos nas organizaes foram usados principalmente para processar dados para algumas poucas funes para a organizao usualmente contabilidade e faturamento. Devido s habilidades especializadas que eram requisitos para operar os equipamentos caros, complexos e algumas vezes temperamentais os computadores eram localizados em departamentos de processamento de dados (PED) conhecido como Centro de processamento de dados (CPD). medida que crescia a velocidade e a facilidade de processar dados, outras tarefas de processamento de dados e gerencia de informaes foram computadorizados. Para lidar com estas novas tarefas CPDs desenvolveram relatrios padronizados para o uso dos seus gerentes de operaes.

3.2 Conceito e Enfoque. A controladoria enquanto ramo de conhecimento, apoiada em informaes contbeis e numa viso multidisciplinar e responsvel pela modelagem, construo e manuteno de sistemas de informaes e modelos de gesto das organizaes que supram adequadamente as necessidades informativas dos gestores e os conduzam durante o processo de gesto, quando requerido, a tomarem decises timas. Estas necessidades informativas so a cada dia maiores, exigindo que a controladoria deva agir de forma proativa em relao a estas necessidades, o que exige dos profissionais desta rea uma formao bastante solida em termos de conhecimentos relativos ao processo de gesto organizacional. E necessrio entender que as organizaes so entidades de transformao de recursos (materiais, humanos, financeiros, tecnolgicos, etc.) que tem por objetivo a gerao de benefcios de natureza material (bens, riquezas, servios) e no material ( de ordem afetiva, intelectual, moral), sempre revertidos ao prprio homem, isto as caractersticas como organizaes sociais e econmicas. O processo de controle, que nada mais do que um modelo de gesto voltado abordagem sistmica das organizaes, diz respeito s atividades desenvolvidas pela controladoria, necessrias a gerao proativa de informaes para o processo de tomada de decises. necessrio enfatizar que tais informaes so decorrentes do monitoramento e controle, prvio ou no, do desempenho dos diversos setores e subsistemas de uma organizao. A primeira atividade a ser desenvolvida pela controladoria refere-se definio de parmetros ou padres de controle. Os padres de controle so as referencias em relao s quais o desempenho da organizao ser comparada, ou seja, para que seja possvel

avaliar positiva ou negativamente qualquer resultado necessrio estabelecer qual a referencia a ser considerada. O processo de controle tem como objetivo principal a gerao proativa de informaes para os tomadores de deciso.

A Controladoria e o Oramento Organizacional.

No sentido de aperfeioar o processo de tomada de deciso dos gestores de uma organizao, fornecendo-lhes informaes, a controladoria devera respeitar duas premissas: a) o principio do controle futuro, ou seja, prever antes para corrigir antes. Este principio consagra o posicionamento de que a atividade de controle ser mais eficaz e eficiente na medida em que trabalhar com informaes projetadas. b) agregar informaes de todos os subsistemas o oramento organizacional devera considerar todos os setores da organizao a fim de tornar possvel o monitoramento de todos os fluxos de informao e para que os objetivos conflitantes entre os diversos setores da organizao sejam mais facilmente evidenciados, para que esta seja possvel, torna-se imperativo o estabelecimento de um processo de planejamento e controle oramentrio, o qual possibilitara, atravs da agregao e projeo de informaes de todos os subsistemas, o monitoramento prvio das possveis performances de todos os setores da organizao. A primeira atividade pertinente ao desenvolvimento do planejamento oramentrio refere-se a, elaborao de projeo de volumes de vendas. Estas atividades a partir da projeo elaborada cabem enfatizar que no deve haver uma preocupao excessiva no que se refere exatido do projeto de vendas, uma vez que a projeo inicial somente constitui a referencia a partir da qual os diferentes cenrios, otimistas e pessimistas, sero elaborados. A verdadeira importncia da projeo de vendas reside no fato de que praticamente todas as decises organizacionais dependem, direta ou indiretamente, desta informao. Uma vez elaborados os diferentes cenrios de venda, ser possvel elaborar o planejamento do volume de produo. Neste momento so agregados informaes com nveis e politicas de estoque, evidenciando, mais uma vez a necessidade de agregar informaes para tornar efetivo o planejamento sistmico da organizao. Conhecido o volume de produo projetado, torna-se necessrio projetar a utilizao dos fatores de produo que so constitudos por insumos, estrutura fsica e pelos colaboradores da organizao. Durante esta etapa evidencia-se a importncia da existncia de um processo de planejamento e controle oramentrio, na medida em que somente atravs desde processo que se torna possvel aperfeioar a utilizao dos fatores de produo, em funo da realizao do planejamento sistmico. A projeo da utilizao dos fatores de produo possibilita, atravs da utilizao das mais diversas metodologias, a elaborao da projeo dos custos e despesas em que a organizao ira incorrer. Isto permitira o calculo dos preos de venda de todos os produtos. Neste ponto necessrio salientar que estes preos nos constituiro, necessariamente, os preos de venda a serem praticados, mais sim, sero utilizados para a comparao com os preos de venda praticados no mercado. Esta comparao

permitira avaliar previamente a necessidade de alterao na composio de custos dos produtos e/ou na politica mercadolgica da organizao.

4.1 Comportamento Organizacional.

A contribuio para o estudo do tema comportamento organizacional explorada com a finalidade da melhor compreenso acerca dos aspectos culturais e comportamentais que influenciam as tomadas de decises nas entidades. As praticas de controladoria da empresa soa identificadas com base nas etapas de planejamento, controle e execuo. Para a avaliao da cultura organizao Quim, aplica aos colaboradores das reas administrativas, financeiras, contbeis e de custos. Os resultados demonstram as influencias da cultura organizacional da empresa nos aspectos qualitativos relacionados s praticas de controladoria. Nos ltimos anos, as pesquisas dedicadas so aspectos comportamentais e culturais dentro das organizaes vem obtendo crescimento representativo. O relacionamento, entre a cultura organizacional e as praticas contbeis nas empresas so objetos de estudo ainda pouco explorados. Fleury (1996) elaborada o estudo cultural das organizaes como uma fase a qual a forma modelada em conjunto com a elaborao, do contedo, ou seja, a juno de elementos tericos e empricos necessrio ao desenvolvimento de pesquisas multidisciplinar. O tema resgatado da Antropologia Cultural parte de princpios os quais as caractersticas objetivas das empresas, no so explicadas suficientes por meio de seus processos. Busca-se ento, atravs das analises cientificas o aprofundamento necessrio s pesquisas desenvolvidas. O entendimento relacionado ao comportamento dos indivduos dentro da empresa esta diretamente ligada a teorias existentes em cincias diversificadas. A psicologia, a sociologia, a antropologia, a economia e as cincias politicas so utilizadas nos estudos dos comportamentos organizacionais por meia subclassificao: microorganizacional, messorganizacional e macroorganizacional (Wagner III e Hollenbeck 2002).

INTRODUO