1

A UTILIDADE DA GESTO DE PROJETOS NA INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS: Uma abordagem sobre planejamento, riscos positivos e negativos 1 THE UTILITY OF PROJECT MANAGEMENT ON INTERNATIONALIZATION OF COMPANIES: An approach of planning, positive and negative risks Autor / Author: Quintiliano Campomori2 Orientador / Guiding: Leandro Pinheiro Cintra, PMP, MSc MBA Executivo em Gesto Estratgica de Projetos Resumo: Este artigo realizou um estudo exploratrio da utilizao da Gesto de Projetos na Internacionalizao de Empresas. Buscou-se analisar o que significam os dois conceitos atravs de vises de vrios autores. O objetivo foi trazer tona a utilidade e a correlao entre dois saberes do conhecimento que, atualmente, fazem parte do cotidiano das empresas. Analisou-se o planejamento correto e os riscos positivos e negativos de uma empresa estar fora do pas. Foram trazidos conceitos propostos pela Gesto de Projetos e pela bibliografia produzida pelos estudos de Internacionalizao de Empresas. Atravs de anlises feitas a partir do presente estudo no se buscou a tomada de partido de se bom ou ruim uma empresa se internacionalizar, mas sim, trazer as oportunidades e as ameaas, tendo em vista o planejamento estratgico a ser implantado pela organizao. Cada empresa, de acordo com a sua especificidade deve analisar sua situao e pesar o que mais vivel ao seu negcio. As portas do mundo esto abertas, resta saber se vivel atravess-las ou no. Palavras-Chave: Gesto de Projetos; Internacionalizao de Empresas, Estratgia de Internacionalizao. Abstract: This article idealized a study of exploration of the utilization of Project Management on the Internationalization of Companies. The article aim to analyze what does mean the two concepts trough the vision of several authors. The objective was to show the utility and the correlation among both knowledge, that currently are part of everyday of the companies. It were also analyzed the correct planning and the positive and negative risks of a company to be out of its country. It was brought concepts proposed by the Project Management and by the bibliography produced by the study of Companies Internationalization. Trough the analyses made from the present study, it was not seek to take part on the subject if it is good or bad for a company to go internationalize, but to bring the opportunities and threats, considering the strategic planning implemented by the organizations. Each company, according to its specificity must analyze its situation and weight what is more viable to its businesses. The doors of the world are opened, the only issue is to know if it is viable to cross it or not. Key-words: Project Management, Internationalization of Companies, Internationalization Strategies.
1

Este artigo dedicado aos meus pais, pelo incentivo e carinho, minha namorada, pelo amor e cumplicidade e aos meus colegas pelo companheirismo e amizade. Agradeo Deus pelo dom da vida e a todos os professores que contriburam para esta construo de conhecimentos. 2 Graduado em Relaes Internacionais pelo Centro Universitrio de Belo Horizonte Uni-BH e ps-graduado no MBA Executivo em Gesto Estratgica de Projetos pelo Centro Universitrio UNA e ps-graduando no MBA Executivo em Gesto Estratgica de Negcios pelos Centro Universitrio UNA.

1. CONSIDERAES INICIAIS
...nenhuma empresa nacional est, de todo, livre da influncia de foras envolventes estrangeiras ou internacionais, porque existe sempre a possibilidade da concorrncia de importaes ou de concorrentes estrangeiros que estabelecem operaes no seu prprio mercado. Donald Ball e Wendel McClloch

O mundo, definitivamente, no como foi h poucos anos atrs. Hoje, para as empresas, mais do que nunca, necessrio olhar para o exterior no como um terreno inalcanvel, mas sim, como um campo de possibilidades que pode gerar muitos ganhos, mas, tambm, uma derrocada em grandes propores. Precisa-se internacionalizar, mas necessrio se preparar! Este artigo buscar apresentar dois saberes do conhecimento humano que sero detalhados atravs de seus conceitos e metodologias: a Gesto de Projetos e a Internacionalizao de Empresas. Para que seja feito um processo de internacionalizao com qualidade, ganhos e resultados que invocada a Gesto de Projetos. Ainda so bastante reduzidos os estudos em conjunto entre esses dois conhecimentos. A escolha dos temas se deve ao fato de que a Gesto de Projetos vem se consolidando ao longo do tempo como uma estratgia empresarial muito bem-sucedida, rentvel e com resultados de processos, de gesto e inovao, sendo, desta forma totalmente relacionada com a deciso de planejamento estratgico de uma empresa em internacionalizar-se. A realizao de um projeto internacionalizante fundamental para as empresas que desejam estar tanto no Brasil como no exterior, claro, que dentro das pretenses de cada segmento e organizao. Sero tratados neste artigo os conceitos de Gesto de Projetos e de Internacionalizao de Empresas. Sero enfocadas a Gesto de Escopo do Projeto e a Gesto dos Riscos do Projeto que so os que mais impactam na implementao da internacionalizao das empresas. As outras reas de conhecimento sero tratadas ao longo do trabalho, mas, no com destaque especfico. 2. GESTO DE PROJETOS
Os projetos renem e vendem conhecimento. No importa qual seja a estrutura formal de uma organizao sua hierarquia funcional, matriz, ou a emergente organizao por processos... Thomas Stewart

Para que seja entendida a Gesto de Projetos, necessrio que se entenda o que um projeto.

Segundo o PMBoK3 (2004), um projeto um esforo durante um determinado perodo de tempo, tendo um incio, um meio e um fim determinados, com o intuito de criar algo que pode ser um resultado, um servio, um processo ou um produto. a descrio escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado; plano, delineamento, esquema. (HOUAISS, 2001, p. 2002). Considerando um alinhamento definio proposta pelo PMI Project Management Institute que uma Organizao Internacional que tem o objetivo de atuar como orientador e normatizador na Gesto de Projetos tem-se a seguinte definio:
Um empreendimento nico que deve apresentar um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando parmetros de prazo, qualidade e custo. (MENEZES, 2003, p. 44)

O PMI produziu um guia que contm os conhecimentos sobre a Gesto de Projetos, o PMBoK Project Management Body of Knowledge (2004). Este guia tem por objetivo organizar o campo da Gesto de Projetos permitindo a identificao dos conceitos e dos meios tcnicos, alm de criar uma linguagem comum e possibilitar a abrangncia dos estudos. Projetos so desenvolvidos atravs de etapas tendo como incremento a elaborao com caractersticas progressivas. So planejados, executados e controlados atravs de procedimentos realizados por pessoas atravs de tarefas e seus pacotes de trabalho, que so as subdivises das tarefas a serem realizadas. A importncia destes procedimentos se d, pois, concorremos num mercado que exige permanentes evolues (MENEZES, 2003, p. 33) de produtos, de melhoria e mudanas organizacionais, da gesto estratgica das empresas, dos prazos e dos recursos. Algo importante a ressaltar que a maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro. (PMBoK, 2004, p. 5) Todo projeto tem a elaborao progressiva, ou seja, desenvolvida em etapas, fases e entregas. atravs do escopo que a elaborao planejada e descrita mediante definies do que ser realizado e do que no ser realizado. Em uma organizao, podem existir dois tipos de trabalho: os realizados atravs operaes (atividades rotineiras) e os realizados atravs de projetos. Ambos so realizados por pessoas, so planejados, controlados e executados e tm recursos limitados, porm se diferem muito.
Os projetos e as operaes diferem principalmente no fato de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e exclusivos. Os objetivos dos projetos e das operaes so fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operao contnua manter o negcio. (PMBoK, 2004, p. 6-7)

Os projetos so meios pelos quais so realizadas atividades novas e, por outro lado, as operaes so limitadas. Ambos, so formas de alcanar o planejamento estratgico de uma organizao. Segundo o PMBoK (2004), geralmente os projetos so iniciados por demanda de mercado, necessidade da organizao, solicitao de um cliente, por um avano tecnolgico ou por um requisito legal. A Gesto de Projetos [a] aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBoK, 2004, p. 8). O gerente do projeto a pessoa responsvel por buscar atingir os objetivos do projeto.
3

partir deste momento, o livro Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos ser tratado como PMBoK.

[...] a Gesto de Projetos pode ser definida como o planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto. [...] as empresas passaram a reconhecer a importncia da Gesto de Projetos, tanto para o futuro quanto para o presente. (KERZNER, 2006, p.16-17)

Dentro da Gesto de Projetos fundamental identificar as necessidades, estabelecer objetivos claros e alcanveis, balancear demandas conflitantes de qualidade, tempo, custo e escopo e administrar as expectativas dos stakeholders (todas as partes envolvidas no projeto). Segundo Menezes (2003), na maioria das vezes estes so: o patrocinador, o gerente e a equipe do projeto. Alm desses, tem-se a organizao que realiza o projeto e as parte externas, stakeholders no mencionados por aquele autor. uma boa prtica na Gesto de Projetos a identificao das partes envolvidas no projeto para poder entend-las e gerenci-las, evitando conflitos entre elas. Na Gesto de Projetos, deve-se ter em mente que ela contm uma restrio a ser gerenciada: a Restrio Tripla escopo, tempo e custo do projeto. A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses trs fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. (PMBoK, 2004, p. 8)
(...) podemos enunciar que o objetivo da Administrao de Projetos o de alcanar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada. (MENEZES, 2003, p. 68)

Como est representado na Figura 1, tem-se a Restrio Tripla. PRAZO

ESCOPO

ORAMENTO
FIGURA 1 Restrio Tripla Fonte: Autor

Assim, esse trduo deve sempre caminhar junto num projeto: [...] Isso significa que, ao variarmos um desses parmetros, estaremos afetando um ou os dois, tambm. (MENEZES, 2003, p. 69). Alguns autores colocam a qualidade como mais uma restrio, pois, a qualidade algo que deve estar sempre presente em todos os momentos da vida de uma empresa, seja em um projeto ou uma atividade rotineira. A qualidade deve ser encarada com uma cultura empresarial.

O controle do projeto, do incio ao fim, tem como caractersticas o planejamento, a anlise de valor agregado, o gerenciamento dos riscos, o cronograma e a melhoria dos processos. A Gesto de Projetos possui nove reas de concentrao de conhecimentos relevantes. Utilizando a organizao proposta pelo PMI no PMBoK (2004), tem-se: Gesto de Integrao; Gesto do Espoco; Gesto de Tempo; Gesto de Custos; Gesto da Qualidade; Gesto de Recursos Humanos; Gesto das Comunicaes; Gesto de Riscos; Gesto de Aquisies.

Para que a Gesto de Projetos seja realizada da forma mais correta, devem-se ter habilidades gerenciais gerais ligadas Administrao de Empresas, como logstica e distribuio, marketing, vendas, gerenciamento financeiro etc. Todo projeto, por mais simples e no-empresarial que seja, ele segue um ciclo de vida. No contexto dos projetos, o ambiente muito maior do que o do prprio projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender as metodologias para que possa selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e tcnicas adequadas ao projeto. (PMBoK, 2004, p. 19) O ciclo de vida de um projeto compreende a seqncia de fases que vo do comeo ao fim do mesmo. Desta forma, pode-se ter uma viso ampla do projeto o que colabora de modo substancial para a aplicao da Gesto de Projetos e de seu estudo. A excelncia no ser alcanada sem mudanas, e a rapidez das mudanas o fator fundamental. (KERZNER, 2006, p. 26) As fases do ciclo de vida de um projeto iniciam-se pela idia de se fazer um projeto que pode ser o pedido de um cliente, um nicho de mercado, um problema de processo ou sistema, o plano estratgico da empresa que sofreu uma alterao, ou seja, a criatividade. Em segundo lugar, a idia passa a ser transformar em um modelo para se tornar o escopo do projeto. Em terceiro lugar, o desenvolvimento ou a execuo do projeto atravs de todos os seus processos. Em quarto lugar, tem-se o monitoramento e o controle das atividades realizadas. Esta fase tambm est ligada com a execuo, pois, s se pode controlar e monitorar o que est sendo executado, e, por fim, a concluso ou encerramento em que se tem a entrega do produto do projeto. O ciclo de vida de um projeto compreende as fases de um projeto que se resumem na fase inicial, fases intermedirias e a fase final do projeto. Segundo Menezes (2003) toda fase, em seu fim marcada por uma reviso das entregas e do desempenho do projeto at o momento. Cada fase comea quando a outra termina. Quando acontece um overlapping entre as fases, tem-se o fast-tracking, ou seja, comea-se a fase posterior antes que termine a fase corrente. (MAXIMINIANO, 2002, p. 87) Segundo Menezes (2003), existem duas caractersticas importantes que no podem ser deixadas de serem mencionadas: os custos so geralmente crescentes e os riscos caem na medida em que o projeto avana.

3. INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS
Navegar preciso! Lus Vaz de Cames

Ningum viveu s. busca de alimento, riqueza, territrio e poder, em paz ou em guerra, os homens formaram grupos, uniram-se em Naes, criaram Estados, submeteram-se a Imprios, organizaram Blocos de Comrcio e montaram Organizaes Internacionais. Formidveis avanos tecnolgicos, redues de custo e aumentos de oferta de comunicaes e transportes, e o progresso acelerado da microeletrnica, uniram os anseios e as aes dos homens e motivaram a sociedade, os governos e as empresas a novos comportamentos. (PENNA in BRASIL; ARRUDA, 1996, p. 1)

Internacionalizao no panacia. (PENNA in BRASIL; ARRUDA, 1996, p. 16). A definio de internacionalizao de empresas a de [...] um processo crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operaes com outros pases fora de sua base de origem. (GOULART; BRASIL; ARRUDA in BRASIL; ARRUDA, 1996, p. 21). Esta definio ampla, abrangente e at obvia, porm, bastante boa para trazer um significado bem estruturado.
A internacionalizao, neste caso dos mercados e das empresas que neles pretendem actuar, significa a actuao em diferentes naes conduzindo movimentos de factores de produo como transferncias de capital, desenvolvendo projectos em cooperao com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando os seus produtos noutros pases. A internacionalizao, no sentido macro-econmico, tem a ver com o conjunto dos fluxos de trocas de matriasprimas, produtos acabados e semi-acabados e servios, dinheiro, idias e pessoas, efectuadas entre dois Estados-Nao. (ABRANTES, [200-])

H panos de fundo macro no processo de internacionalizao que devem ser observados. A primeira considerao est diretamente ligada ao modelo macroeconmico adotado pelo pas sede. A segunda liga-se competitividade internacional afetada tanto por fatores estruturais domsticos quanto por fatores internos da empresa. E, por fim, a terceira tornou-se muito importante nos ltimos anos com o crescimento das interdependncias na economia mundial, descrito como globalizao, o nascimento das transnacionais e o aperfeioamento da tecnologia da informao e das telecomunicaes, assim como o fluxo de capitais, que, no intercmbio comercial e inter-empresas, tomou um carter fundamental. Como demonstraram Ricpero e Barreto in Almeida (2007) no so raras as situaes nas quais se confundem internacionalizao, exportao e importao e negociaes internacionais. Para que essa confuso no seja realizada deve-se abranger a definio de internacionalizao de empresas proposta por Goulart; Brasil; Arruda in Brasil; Arruda (1996) como o processo de concepo do planejamento estratgico e a sua respectiva implementao, para que uma empresa passe a operar em outros pases diferentes daquele no qual est originalmente instalada. (RICPERO; BARRETO in ALMEIDA, 2007, p. 22). O fenmeno da internacionalizao tem, obrigatoriamente, caractersticas evolutivas atravs de etapas que no podem ser atropeladas. Como disseram Ruiz ([200-]) e Azevedo e Bertrand ([200-]) neste contexto, deve-se ter em mente uma evoluo de mentalidades que nos leva do internacional ao transnacional, claro, de acordo com o tempo e a cultura da empresa.

Empresa Internacional as filiais suportam a matriz para conseguirem vendas adicionais ou obterem matrias-primas. Empresa Multinacional a filial internacional deixa de ser considerada marginal. Reconhecem-se as diferenas entre mercados e existe adaptao dos produtos e das estratgias de acordo com as condies locais. Tem-se maior liberdade de ao gesto local. Empresa Global a criao de produtos para um mercado mundial, fabricados globalmente, em algumas, poucas, fbricas com elevados nveis de eficincia. Empresa Transnacional existe a necessidade de manuteno de uma eficincia global com capacidade de resposta a necessidades locais. necessrio que as filiais tenham capacidade de resposta s necessidades dos mercados respectivos. Os recursos esto dispersos, mas, so especializados, procurando-se obter eficincia e flexibilidade.

4. OPORTUNIDADES E AMEAAS, PLANEJAMENTO E RISCOS

O potencial mundial foi aberto, gostemos ou no. Agora a questo descobrir quem pode e quem quer aproveit-los. Marlia Gomes Frana e Friedhilde Maria Kustner Manolescu

A deciso de se internacionalizar est ligada, de maneira geral, preocupao da empresa em manter, fortalecer e ampliar sua penetrao nos mercados-alvo e ganhar experincia gerencial e operacional. Entrar no mercado internacional costuma ser um caminho sem volta. As empresas que, hoje em dia, buscam o processo de internacionalizao tm pela frente condies radicalmente distintas das que foram enfrentadas por aquelas vividas pelas primeiras empresas que se internacionalizaram, os primeiros entrantes ou early-movers.
Entre outros, destacaramos os seguintes fatores que explicam as diferenas: a) hoje h um excesso de capacidade para a produo de bens e servios, o que cria uma feroz competio entre os players globais e requer uma orientao permanente para a inovao; b) as multinacionais tradicionais, aquelas com origem nos pases desenvolvidos, esto em um processo de rever e redefinir suas arquiteturas organizacionais, focando atividades de alto valor agregado e procurando estabelecer e comandar redes globais de produo; c) os governos procuram intervir fortemente no processo de internacionalizao, visando atingir seus objetivos de desenvolvimento nacional; e d) a economia globalizada est em um estgio no qual mecanismos institucionais que moderam o comrcio internacional esto sendo consolidados em nveis globais e regionais, afetando fortemente os pases em desenvolvimento. (FLEURY, 2006, p. 2)

fundamental entender que razes para a internacionalizao no faltam. Diversos autores demonstraram que algumas delas podem ultrapassar as barreiras tarifrias e / ou notarifrias; o estmulo internacionalizao por parte do governo; a necessidade de desenvolver a tecnologia; a alterao da cultura empresarial e a criao de uma diplomacia econmica com o intuito da obteno de crditos internacionais.
Razes como aquisio de tecnologia e atualizao tecnolgica, necessidade de estar mais prximo do cliente, de superar barreiras protecionistas, de antecipar-se

s prticas de concorrncia, de estar mais prximo de fontes de recursos financeiros so fatores presentes, isoladamente ou combinados, nos casos de empresas que se internacionalizam. No pode ser esquecida a busca de suprimento de matrias-primas e mo-de-obra barata [...] (GOULART; BRASIL; ARRUDA in BRASIL; ARRUDA, 1996, p. 23)

A deciso de explorar novos mercados geogrficos tem implicaes profundas e de longo alcance sobre o modus operandi das empresas. De fato, a iniciativa de transpor as fronteiras domsticas vem sendo estudada e tratada como deciso estratgica das empresas, juntamente com a deciso de diversificao e de intra-empreendedorismo. Ghemawat, Levitt e Ohmae citados por Cyrino e Penido in Almeida (2007), dizem que a deciso de internacionalizar se situa entre dois extremos conceitualmente opostos: de um lado, se considerarmos a convergncia dos mercados como resultado da globalizao, tudo se passaria como se a escolha fosse a entrada em mais um territrio j conhecido. Por outro lado, se os mercados fossem puramente locais, a deciso implicaria um ato de altssimo risco diante da inviabilidade de lanar mo dos ativos e das competncias j desenvolvidas no pas de origem. Assim, caberia a uma deciso da empresa escolher se ir comear um marco zero ou se busca se posicionar em condies idnticas s de outros players locais. Ao longo dos anos, a literatura sobre internacionalizao tem enfatizado diferentes benefcios e riscos associados diversificao internacional de mercados. (CYRINO; PENIDO in ALMEIDA, 2007, p. 82). As empresas tm de decidir e pesar os riscos positivos e negativos atravs de planejamento e definio de escopo para que seja um projeto de sucesso. Nesse sentido, deve-se verificar o andamento do contato internacional j existente, a localizao da cadeia produtiva, o setor da empresa e o contexto econmico e institucional do mercado local e de onde se aspira atuar. Como toda deciso estratgica, a deciso de diversificar-se geograficamente implica um trade-off entre benefcios e custos, que tm de ser analisados, caso a caso. A seguir, passar-se- a demonstrar os riscos positivos e os negativos de se internacionalizar uma empresa. 4.1 Riscos Positivos A internacionalizao permite maior capacidade de resposta aos clientes internacionais, demonstrada atravs da presena e maior possibilidade de adaptao s necessidades locais. Este tipo de presena demonstra que a empresa chegou ao pas de modo definitivo e se integrando fortemente no mercado local, sendo um player em igualdade de condies. Como disseram Cyrino e Penido in Almeida (2007), um processo de Glocalizao, ou seja, a maximizao da base de ativos e de conhecimentos desenvolvidos no mercado em que j se atua, o estabelecimento de uma nova realidade em um mercado novo e a explorao em um mercado global globalizao e localizao. A presena em outros mercados propicia, tambm, um melhor entendimento da concorrncia local e estrangeira, fortalecendo a posio competitiva e reduzindo a vulnerabilidade de concorrentes que j se internacionalizaram tanto de empresas locais quanto das que vem para o pas-me da empresa. Estando em outros mercados, pode-se estabelecer fortalezas significativas em todos os mercados. Alm, fortalecido o nacionalismo de ter uma empresa nacional fora do pas, aumentando a fora da empresa no pas de origem relativo a canais de distribuio e marca. Internacionalizar-se significa, tambm, obter um portflio geogrfico de risco / retorno mais equilibrado, reduzindo a dependncia do pas de origem e os riscos negativos. Para as

multinacionais que esto listadas nas principais Bolsas de Valores, a presena em vrios mercados est associada a um aumento no valor de mercado. (MORCK; YEUNG, 1991 apud CYRINO; PENIDO in ALMEIDA, 2007, 87). Ento, quanto mais se internacionaliza, menores so os riscos negativos. impossvel que todos os pases entrem em crise ao mesmo tempo. Deve-se buscar uma internacionalizao cada vez maior uma preocupao que no percebida nas empresas brasileiras em geral. (ESBER; POLYDORO, 2004, p. 2) De acordo com o mercado do pas de origem, necessrio que por uma questo de escala e de escopo, que sejam produzidos grandes quantidades de produtos que no so absorvidos pelo mercado local. Assim, a internacionalizao torna-se inevitvel. Reduzir os custos algo buscado por todas as empresas. Internacionalizar-se pode significar exatamente isso. Eventuais barreiras alfandegrias elevadas e outras formas de proteccionismo [...] e um custo de factor de trabalho significamente menor. (ABRANTES, [200-]). Alm, superar barreiras alfandegrias (como j citado) e no-tarifrias s exportaes, mediante a produo in loco. Segundo Cyrino e Penido in Almeida (2007), para reduzir os custos em escala global, as empresas esto direcionando suas cadeias de suprimentos para localizaes que assegurem o acesso a recursos adequados de menor custo unitrio, e, como exemplo, tem-se mo-de-obra e matrias-primas. No que tange a ordem econmico-financeira, gera-se receitas em moedas mais fortes e valorizadas transformando-se em uma grande vantagem competitiva, dados os custos de operaes de hedge e as oscilaes de demanda no mercado domstico. A aprendizagem algo fundamental obtido pelas empresas que se internacionalizam. A base de conhecimentos adquiridos pela exposio a situaes diferentes nos diversos mercados em que a empresa passa a atuar. (CYRINO; PENIDO in ALMEIDA, 2007, p. 96). medida que a empresa se expande, [...] ela capaz de tirar partido dos conhecimentos e das capacidades desenvolvidos nos mercados de origem e da incorporao das novas experincias em mercados internacionais. (JOHANSON; VAHLNE, 1977 apud CYRINO; PENIDO in ALMEIDA, 2007, p. 96). Alm, possvel, em uma empresa internacional a possibilidade de testar conceitos e modelos empresariais relativos sua gesto e robustez e, tambm, dos limites do modelo diante das diferenas mercadolgicas; um upgrade realizado por toda a empresa. So lies aprendidas que devem ser disseminadas. Em situaes sui generis em mercados internacionais, a aprendizagem se faz presente, pois, as empresas so obrigadas a encontrar solues criativas que se tornam inovadoras para atingir e atender as caractersticas mercadolgicas locais que, por vezes, so diferentes dos produtos e / ou servios do portflio j conhecidos. So gerados, assim, competncias empresarias extremamente importantes para a manuteno em mercados globais. 4.2 Riscos Negativos Muitas empresas, por falta de uma anlise cuidadosa dos riscos negativos de se internacionalizarem, entram em iniciativas mal concebidas que podem trazer efeitos profundos sobre o negcio. Com a complexidade de operaes internacionais os custos crescentes de coordenao e de governana so altos no que tangem os recursos de deslocamento de profissionais, procedimentos de controle, treinamentos e a criao de um departamento internacional que deve ser o intermedirio entre as necessidades locais e internacionais. Segundo Stopford e Wells citados por Cyrino e Penido in Almeida (2007), um nvel de complexidade extremo, em que a empresa atua em quase todos os mercados, h uma tendncia de se adotar uma variao

10

de estrutura matricial ou de rede para uma estrutura mais projetizada, o que no curto prazo gera custos. Quando uma empresa se instala em um mercado estrangeiro, os custos esto ligados aos de instalao, aos de recrutamento de Recursos Humanos, a negociao com fornecedores, a busca de canais de distribuio, a formao de uma base slida de clientes e a adequao a um sistema de tributao distinto e, s vezes, confuso para um no-local. Alm das barreiras de ser um recm-chegado, existe o risco negativo de ser estrangeiro. a desvantagem de lidar com contextos de mercado, cultura, idioma e religio muito diferentes daqueles do pas de origem.
De fato, um dos obstculos mais importantes da expanso internacional a distncia entre o pas de origem e o pas de destino, aferida no apenas na dimenso fsica e geogrfica, mas, igualmente em termos das diferenas administrativas, culturais e econmicas. (GHEMAWAT, 2003 apud CYRINO; PENIDO in ALMEIDA, 2007, p. 105)

Esse risco negativo pode ser reduzido se o mercado internacional tiver caractersticas mais semelhantes, mesmo que sejam economicamente menos interessantes. Em qualquer procedimento fora do pas, mesmo em uma exportao ou em uma importao, os riscos polticos e econmicos dos mercados internacionais so muito grandes, afetando a rentabilidade da empresa. Alm de algumas instabilidades polticas e legais de alguns pases, h riscos de variaes cambiais abruptas e nos preos de commodities que so, praticamente, monopolizadas por algumas naes. 5. GESTO DE PROJETOS E INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS
Acredito que o sucesso da internacionalizao est diretamente ligado disposio da iniciativa privada e, principalmente do governo em sustentar projetos de internacionalizao. Marlia Gomes Frana e Friedhilde Maria Kustner Manolescu

Devido grande integrao dos pases na economia mundial e a participao crescente do Brasil na economia internacional existe uma grande chance de que o haja a reverso do isolamento econmico e aproveitamento das oportunidades oferecidas pela globalizao. A Globalizao oferece grandes possibilidades de aumentar a capacidade produtiva domstica por meio de investimento direto estrangeiro e pela sua capacidade de ampliar o acesso ao mercado externo para produtos que o Brasil apresenta vantagens comparativas [...] (SILBER in VASCONCELLOS, LIMA; SILBER, 2006, p. 27). Neste contexto globalizante, a deciso de internacionalizar-se estratgica das empresas, portanto, patrocinada pela alta direo, acionistas e executivos. A empresa tem de chegar concluso de que realmente a participao no mercado internacional um pedao importante na operao dela, ou seja, uma candidata natural internacionalizao. Se no for assim, ela vai ter problemas gigantescos no longo prazo. (FLEURY, 2006, p. 6). Tanto que, projetos so instrumentos tticos de execues de aes estratgicas [das empresas]. Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratgias e, em decorrncia, o sucesso da organizao. (ALVARENGA, 2008).

11

Os stakeholders mais diretos e prximos de um projeto de internacionalizao resumem-se na alta direo (patrocinadora do projeto) e nos funcionrios da empresa, bem como a equipe do projeto. Todos devem estar imbudos na idia do projeto para que ele acontea com sucesso. Para um projeto de internacionalizao devem ser realizadas algumas atividades para que tudo acontea com sucesso. Criao da TAP (Termo de Abertura do Projeto), documento que demonstra o que projeto quer fazer em uma viso macro. ele que, depois de assinado pelo patrocinador, d autorizao para a realizao do projeto. O escopo do projeto o documento que descreve tudo que ser feito e o que no ser feito no projeto. o guia do projeto. A EAP (Estrutura Analtica do Projeto), documento onde dever conter a lista de produtos que o projeto dever fornecer. , atravs da EAP que so feitas as listas das atividades a serem realizadas. Avaliao preliminar do potencial; Determinao de mercados-alvo; Estruturao de um Departamento Internacional; Avaliao dos tratados comercias entre o pas de origem e o pas-alvo; Definio da estratgica de internacionalizao; Registro de marcas e patentes em organismos de proteo de propriedade intelectual e industrial; Avaliao de incentivos legais; Adequao s normas tcnicas internacionais; Desenvolvimento de Recursos Humanos capacitados; Preparao de intermedirios (bancos, seguradora, escritrio de advocacia, despachante aduaneiro) Desenvolvimento de aspectos de logstica internacional; Desenvolvimento de gerenciamento comercial internacional.

6. CONSIDERAES FINAIS
Nos prximos 20 anos, todo o trabalho dos executivos do planeta ser desenvolvido por meio de projetos. Tom Peters

O grande desafio que enfrentado pelos projetos de internacionalizao a falta de capacidades e especialidades especficas das diretorias e das gerncias da maioria das empresas atuantes para o ingresso nos mercados globais extremamente competitivos. Porm, quando se consegue a internacionalizao, tem-se a seguinte situao:
As empresas multinacionais so capazes de realizar operaes lucrativas tirando partido das diferenas de custos e insumos e preos entre diversos pases que operam. Essas empresas tm flexibilidade para mover suas produes, explorar regimes tributrios favorveis, reagir a mudanas nas taxas de cmbio e transferir conhecimentos e know-how de uma localidade para outra, reagindo mais rapidamente a ameaas e oportunidades. (KOGUT, 2002 apud CYRINO; PENIDO in ALMEIDA, 2007, 94)

12

Nesse contexto de grandes riscos negativos e positivos que deve ser realizado o Gerenciamento de Riscos do Projeto, que, de modo macro, serve para trazer para algo mais palpvel s incertezas que os riscos tm. Deve-se planejar o gerenciamento de riscos, identific-los, analis-los de modo quantitativo e qualitativo, planejar respostas e reaes e por fim, monitor-los e control-los.
Talvez seja necessrio que alguns membros da equipe [do projeto] estejam familiarizados com as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicveis, alm do clima poltico que poderia afetar o projeto. Outros fatores internacionais a serem considerados so as diferenas de fuso horrio, os feriados nacionais e regionais, a necessidade de viagens para reunies com a presena fsica dos membros e a logstica de teleconferncia. (PMBoK, 2004, p 14)

O projeto de internacionalizao, como j dito, deve levar em conta as seguintes questes: Padres e regulamentos; Questes pertinentes internacionalizao; Questes de diferenas culturais (polticas, econmicas, ticas, tnicas, religiosas); Sustentabilidade social (econmica e ambiental)

Em um contexto, como j dito, totalmente competitivo em que so os mercados globais, fundamental que haja a elaborao de projetos de Internacionalizao de empresas amparados em dois conhecimentos. O primeiro o conhecimento da metodologia de elaborao e de gerenciamento de projetos disseminado pelo PMBoK (2004) e que haja, preferencialmente, no grupo de trabalho do projeto algum que tenha participado de projetos reais com o suporte da metodologia. O segundo se divide em dois que se complementam. fundamental que exista na organizao experincia e conhecimentos tcnicos em Comrcio Exterior e Relaes Internacionais para que o projeto no seja fracassado tanto tem termos de comrcio internacional, procedimentos aduaneiros e de operaes de cmbio, bem como em termos mais abrangentes no que tange costumes locais, economia, poltica e aspectos demogrficos. , tambm, muito importante que se tenha habilidades gerenciais para que anlises mercadolgicas acerca do mercado internacional (o local a ser explorado) em que um estudo pormenorizado necessrio para que sejam conhecidos os meandros e as peculiaridades. Essas duas reas se complementam, pois, necessria a interdisciplinaridade de conhecimentos gerenciais com os de Relaes Internacionais para uma anlise SWOT correta. O planejamento estratgico envolver de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas que devem ser analisadas com antecedncia. Considerando ser necessria uma seleo de mercados com base em critrios de pesquisa e definio de mercados prioritrios.
Normalmente, uma equipe que faz isso. Mas, no mnimo, deve haver uma pessoa proprietria, que o chefe do projeto. Recomenda-se destacar um gerente [...] que tenha boa cabea e que entenda da empresa e da estratgia de longo prazo para o desenvolvimento de novos negcios. Essa pessoa deve ter um cargo especfico para liderar o projeto. (FLEURY, 2006, p. 6)

No que tange as consideraes finais, deve-se destacar que quando se quer internacionalizar uma empresa fundamental a adoo de um projeto bem estruturado e planejado com o uso da metodologia do PMBoK (2004).

13

No balano entre benefcios, custos e riscos, podemos concluir que ainda resta um longo caminho de aprendizagem [algumas j chegaram l] para que as multinacionais brasileiras ingressem no rol das transnacionais do mundo desenvolvido. A acelerao desta aprendizagem passa, necessariamente pela adaptao dos modelos de negcio s culturas locais, por uma maior integrao entre as operaes nacionais e internacionais, pelo desenvolvimento de gestores com mindsets internacionais e, acima de tudo, pelo intento estratgico dos dirigentes e proprietrios no sentido de transformarem a internacionalizao em compromissos prioritrios das suas respectivas agendas. (CYRINO; PENIDO in ALMEIDA, 2007, p. 114-115)

O xito de um objetivo estratgico empresarial que a presena fora do pas, somente se d atravs de projetos com estrutura e planejamento. um desafio grande demais para ser feito de um modo errneo. O caminho do sucesso implica em que as organizaes se desgarrem do passado e foquem-se em atitudes de governana coorporativa para atender as novas realidades. Cada empresa, de acordo com a sua especificidade deve analisar sua situao e pesar o que mais vivel ao seu negcio. As portas do mundo esto abertas, resta saber se vivel atravess-las ou no. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABRANTES, Antnio Alexandre da Costa. A internacionalizao numa economia mundializada. Lisboa: IPV, [200-]. Disponvel em: <http://www.ipv.pt/millenium/15_arq2.htm>. Acesso em: 15 de set. de 2008. ALVARENGA, Joo Vicente. Elaborao de Projetos. Belo Horizonte: UNA, 2008. Notas de Aula. AZEVEDO, Guilherme; BERTRAND, Hlne. De Multinacional para Global: Investigando os movimentos estratgicos do ltimo passo da internacionalizao. Rio de Janeiro: PUC-Rio, [200-]. BALL, Donald; McCLLOCH, Wendell. International Business. Nova Iorque: IRWIN, 1996. CYRINO, lvaro; PENIDO, Erika. Benefcios, riscos e resultados do processo de internacionalizao das empresas brasileiras. In: ALMEIDA, Andr (Org.). Internacionalizao de Empresas Brasileiras: Perspectivas e Riscos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. DAXBACHER, Egon. Gerncia de Escopo e Integrao. Belo Horizonte: UNA, 2008. Notas de Aula. ESBER, Eugnio; POLYDORO, Felipe. Virar mlti ou morrer. Revista Amanh. So Paulo, n. 198, mai. 2004. FLEURY, Afonso. Por que a internacionalizao em empresas brasileiras importante? Vanzolini em Foco. So Paulo, n. 65, nov. / dez. 2006.

14

FRANA, Marlia Gomes; MANOLESCU, Friedhilde Maria Kustner. Internacionalizao de Empresas. In: X Encontro Latino-Americano de Iniciao Cientfica, [200-], So Jos dos Campos. UNIPAV. So Jos dos Campos, UNIPAV, [200-], p. 1261-1264. GOULART, Linda; BRASIL, Haroldo Vinagre; ARRUDA, Carlos Alberto. Internacionalizao de Empresas Brasileiras: Motivaes e Alternativas. In: BRASIL, Haroldo Vinagre; ARRUDA, Carlos Alberto (Org.). Internacionalizao de Empresas Brasileira. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. Cap. 2, p. 21-35. KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: As melhores prticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. HOUAISS, Antnio. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. 2922p. MAXIMINIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: transformando idias em resultados. So Paulo: Atlas, 2002. MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. PENNA, Joo Camilo. O Brasil e o Panorama Internacional. In: BRASIL, Haroldo Vinagre; ARRUDA, Carlos Alberto (Org.). Internacionalizao de Empresas Brasileira. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. Cap. 1, p. 1-19. RICPERO, Rubens; BARRETO, Fernando Mello. A importncia do investimento direto estrangeiro no Brasil no exterior para o desenvolvimento socioeconmico do pas. In: ALMEIDA, Andr (Org.). Internacionalizao de Empresas Brasileiras: Perspectivas e Riscos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. RUIZ, Fernando Martinson. Terminologias Globais. So Paulo: EAD/USP, [200-]. SILBER, Simo Davi. A globalizao dos mercados. In: VASCONCELLOS, Marco Antonio; LIMA, Miguel; SILBER, Simo Davi (Org.). Gesto de Negcios Internacionais. So Paulo: Saraiva, 2006. UM Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Project Management Book of Knowledge (PMBoK). 3. ed. Newton Square: Project Management Institute (PMI), 2004.