PDCA DDD

Material do 2 Bimestre
Rodney
Material
Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade
Consolidado
ACTION
Atue no processo em funo dos resultados
Defina as Metas
PLAN
CICLO PDCA
A C
Verifique os efeitos do trabalho executado
P D
Determine os mtodos para alcanar as Metas
Eduque e treine
CHECK
Execute o trabalho
DO
PDCA Campos (1996, p.266)
O Ciclo PDCA um mtodo gerencial e sistemtico de tomada de deciso. baseado no princpio de que necessrio compreender um problema ou um processo, antes que se possa aperfeio-lo ou resolv-lo.
Rodney / 2004
Desenvolvido pelo estatstico Shewhart na dcada de 30;
CICLO PDCA
Popularizado por Deming no Japo na dcada de 50;
A utilizao do Ciclo PDCA possibilita o aperfeioamento contnuo de processos e soluo de problemas;
Enfatiza a ao fundamentada em dados;
O PDCA serve para Manter e Melhorar os Processos.
Rodney / 2004
CICLO PDCA
O PDCA simboliza o princpio da interao na resoluo de problemas ao propiciar a realizao de melhorias por etapas e repetir o ciclo de melhoria por vrias vezes a fim de atingir nveis de desempenho cada vez maiores Shiba (1997)
Rodney / 2004
MANUTENO DE PROCESSOS
A falta de controle de um processo provoca uma variao muito grande nos produtos e / ou resultados dos servios
CICLO PDCA
ETAPA
SIGNIFICADO
TAREFAS
Nesta etapa planejamos o que fazer Nesta etapa fazemos conforme o planejado Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado Nesta etapa corrigimos o que no deu certo
Estabelea as metas; Estabelea os mtodos para se atingir as metas; Eduque e treine; Execute o trabalho. Verifique os resultados obtidos.
Tome a ao apropriada em relao aos resultados obtidos.
Rodney / 2004
MELHORIA DE PROCESSOS - RESOLUO DE PROBLEMAS

O Ciclo PDCA para melhoria utilizado quando pretendemos atingir novas metas ou novos resultados. Esta melhoria obtida atravs da modificao da maneira de trabalhar !
CICLO PDCA
ETAPA
SIGNIFICADO
TAREFAS
Nesta etapa planejamos o que fazer
Identifique o problema; Observe o problema escolhido; Analise os dados levantados sobre o problema; Elabore um Plano de Ao. Treine o pessoal envolvido;
Nesta etapa fazemos conforme o planejado Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado Nesta etapa corrigimos o que no deu certo
Execute o Plano de Ao elaborado. Verifique os resultados obtidos.
Tome a ao apropriada em relao aos resultados obtidos. Padronize o que deu certo.
Rodney / 2004
EXEMPLO DE APLICAO - Compras no Supermercado

ETAPA SIGNIFICADO TAREFAS
CICLO PDCA
Elaborar lista de compras incluindo marcas e quantidade; Fazer pesquisa e preos para conseguir as melhores ofertas; Somar tudo para ver quanto vai gastar; Estabelecer uma meta.
Nesta etapa fazemos conforme o planejado Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado
Comprar nos locais onde as ofertas so melhores; Comprar as quantidades e marcas que necessitar. Conferir as compras para verificar se foram feitas dentro do oramento; Ver quanto economizou? A meta foi atingida? Melhorar lista, corrigindo preos, marcas e locais mais baratos; Registrar os preos dos produtos para servir de base para a prxima compra.
Nesta etapa corrigimos o que no deu certo
Rodney / 2004
O CICLO PDCA
1. O Ciclo PDCA um mtodo gerencial e sistemtico de tomada de deciso. baseado no princpio
CICLO PDCA
de que necessrio compreender um problema ou um processo, antes que se possa aperfeio-lo ou resolv-lo.
2. A utilizao do Ciclo PDCA possibilita o aperfeioamento contnuo de processos e soluo de

problemas. Enfatiza a ao fundamentada em dados. O PDCA serve para Manter e Melhorar os Processos.
3. O Ciclo PDCA um Mtodo de Trabalho que possibilita s pessoas planejarem e gerenciarem a

Rotina Diria de um Processo ou eliminar problemas.
4. Essa ferramenta gerencial possibilita s pessoas assumirem responsabilidades, a pensar de forma

diferente, a desejar o desconhecido (novas metas) e, portanto, ter vontade de adquirir novos conhecimentos.
DETALHAMENTO DO CICLO PDCA
1. O Ciclo PDCA dividido em 4 (quatro) etapas, cujos significados esto apresentados na tabela a
seguir. A esta seqncia de etapas, chamamos de Giro do PDCA.
ETAPAS P D C
INGLS PLAN DO CHECK
PORTUGUS Planejar
DESCRIO
Nesta etapa planejamos o que fazer. Nesta etapa fazemos conforme o Nesta etapa comparamos o resultado obtido com o planejado e estudamos as diferenas. Nesta etapa, caso necessrio, tomamos uma ao corretiva para acertar o que for preciso, ou seja, corrigimos o que no deu certo.
Executar/Desenvolver planejado. Verificar/Conferir
ACT
Agir
PDCA Campos (1996, p.266)
2. Qualquer atividade que se realize, deve passar pelas 4 (quatro) etapas, definidas no Ciclo PDCA,
para que possa ser bem realizada e ser melhorada a cada vez que for executada. O conceito do Mtodo de Melhorias, conhecido atualmente pela sigla PDCA, foi originalmente desenvolvido na dcada de trinta, nos laboratrios da Bell Laboratories - EUA, pelo estatstico americano Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatstico do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema. Contudo, esse mtodo somente foi popularizado na dcada de cinqenta pelo especialista em qualidade Deming, ficando mundialmente conhecido ao aplicar este mtodo nos conceitos de qualidade em trabalhos desenvolvidos no Japo. Aps refinar o trabalho original de Shewhart, Deming desenvolveu o que ele chamou de Shewhart PDCA Cycle, em honra ao mentor do mtodo. Segundo Shiba (1997), o PDCA simboliza o princpio da interao na resoluo de problemas ao propiciar a realizao de melhorias por etapas e repetir o ciclo de melhoria por vrias vezes a fim de atingir nveis de desempenho cada vez maiores.
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UTILIZAO DO CICLO PDCA 1. O Ciclo PDCA pode ser utilizado em qualquer situao e pode ser um balizador de como estamos.
Nos exemplos a seguir, mostraremos exemplos que comprovaro a aplicabilidade do Ciclo PDCA.
EXEMPLO 3: Paciente Mdico com Problema de Sade
ETAPA
SIGNIFICADO
TAREFAS
Paciente apresenta sintomas / efeitos indesejveis (DOENA) Mdico examina os sintomas e levanta o histrico do paciente Mdico levanta hipteses das causas mais provveis da doena Mdico prioriza os exames especficos para ajudar na anlise / confirmao das hipteses levantadas. Paciente realiza todos os exames especificados pelo mdico Medico analisa os exames realizados pelo paciente Mdico estabelece um diagnstico da doena Mdico prope medicao para o paciente Paciente toma a medicao para a doena Mdico monitora o paciente para verificar a eficcia do remdio contra a doena
EXEMPLO 1: Fazendo Compras no Supermercado
ETAPA
P D C
SIGNIFICADO
Nesta etapa planejamos o que fazer Nesta etapa fazemos conforme o planejado Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado
TAREFAS
Elaborar lista de compras incluindo marcas e quantidade; Fazer pesquisa e preos para conseguir as melhores ofertas; Somar tudo para ver quanto vai gastar; Estabelecer uma meta. Comprar nos locais onde as ofertas so melhores; Comprar as quantidades e marcas que necessitar Conferir as compras para verificar se foram feitas dentro do oramento; Ver quanto economizou? A meta foi atingida? Melhorar lista, corrigindo preos, marcas e locais mais baratos; Registrar os preos dos produtos para servir de base para a prxima compra.
D C A
Nesta etapa fazemos conforme o planejado Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado Nesta etapa corrigimos o que no deu certo
CICLO PDCA PARA CONTROLE/MANUTENO DE PROCESSOS.

1. Em toda atividade humana, se quisermos obter bons resultados, temos de ter controle da situao. 2. A falta de controle de um processo provoca uma variao muito grande nos produtos e / ou
resultados dos servios.
EXEMPLO 2: Fazendo Churrasco no Stio
ETAPA
SIGNIFICADO
TAREFAS
Marcar dia e local; Limpar a piscina; Confirmar quantidade de participantes; Elaborar lista de compras incluindo marcas e quantidade; Fazer pesquisa e preos para conseguir as melhores ofertas; Somar tudo para ver quanto vai gastar; Cobrar o dinheiro de cada participante; Distribuir tarefas de compras dos ingredientes. Preparar a carne e os acompanhantes; Colocar a cerveja e os refrigerantes para gelar; Atuar na sonorizao ( CDs / msica ao vivo); Escalar os Times da pelada Pesquisar o grau de satisfao com relao ao evento; Preparar balancete (Receita x Despesa); Se sobrou guardar para o prximo evento; se faltou cobrar a diferena dos participantes. Atuar para elevar o grau de satisfao (colher sugestes); Melhorar lista, corrigindo preos, marcas e locais mais baratos; Registrar os preos dos produtos para servir de base para a prxima compra.
3. O Ciclo PDCA, quando utilizado no Controle de Processos, obedece s etapas estabelecidas na

tabela apresentada a seguir :
ETAPA P D C A
Nesta etapa fazemos conforme o planejado
SIGNIFICADO Nesta etapa planejamos o que fazer Nesta etapa fazemos conforme o planejado Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado Nesta etapa corrigimos o que no deu certo
Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado
TAREFAS Estabelea as metas; Estabelea os mtodos para se atingir as metas; Eduque e treine; Execute o trabalho. Verifique os resultados obtidos. Tome a ao apropriada em relao aos resultados obtidos.
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EXEMPLO 4 : Planejamento Gerencial do Processo
!" Ciclo PDCA para Manuteno do Nvel de Controle utilizado quando no processo O
desejamos manter o nvel de controle estabelecido pelo Item de Controle. As metas so atingidas atravs da utilizao dos PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRES. TAREFAS
ETAPA
SIGNIFICADO
!" partir dos valores atuais dos Itens de Controle do processo, estabelece-se um Plano de Ao A
para mudar o nvel de valores (MELHORAR).
C A
Elaborar a Planilha dos Colaboradores; Elaborar a Memria de Clculo do Processo; Elaborar a Matriz de Desdobramento do Processo; Definir as metas a serem atingidas pelos Itens de Controle; Montar o Planejamento Gerencial do Processo; Nesta etapa planejamos o que Elaborar o Plano de Contas do Processo a partir do fazer Plano de Contas da UN; Elaborar Planilha de Apropriao das Contas do Processo; Elaborar Planilha de Coleta de Dados dos Itens de Verificao e dos Itens de Controle do Processo; Elaborar os Grficos de Acompanhamento dos Itens de Controle do processo. Treinar os colaboradores no preenchimento das planilhas; Nesta etapa fazemos conforme Preencher mensalmente as informaes das planilhas o planejado dos itens de verificao e dos itens de controle; Elaborar os Grficos de Acompanhamento dos Itens de Controle. Nesta etapa conferimos tudo o Comparar os grficos de acompanhamento dos itens de que foi realizado controle com as metas definidas . Nesta etapa corrigimos o que Elaborar Relato de Anomalia, para o que no deu certo; no deu certo e padronizamos Elaborar / Atualizar os POPs para as atividades crticas o que deu certo. que deram certo.
!" Com as novas metas dos Itens de Controle e novos resultados obtidos, se estabelece um novo
patamar de padro do processo.
!" prprio texto da norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2001), faz-se referncia utilizao do No
mtodo de melhorias PDCA como forma de gerenciar processos. Sendo assim, as normas ISO 9000 descrevem o mtodo de melhorias em questo como parte integrante do seu Sistema de Gesto da Qualidade.
6. Para facilitar o entendimento do melhoramento contnuo de processos, atravs da conjugao

Manuteno / Melhoria, veja a figura a seguir (http://www.dartmouth.edu/~ocer/CQI/PDCA.html)
CICLO PDCA PARA MELHORAMENTO CONTNUO DE PROCESSOS
1. Se um plano elaborado foi seguido e no funcionou, consertar significar elaborar outro Plano, um
plano melhor.
2. Assim, terminado um ciclo de PDCA, comea outro, e outro, e outro... at que se chegue a um plano
que d certo, ou seja, um plano cujos resultados sejam garantidos!
3. Neste momento, pode-se dizer que se parou de girar o PDCA da Melhoria - para chegar a um
resultado que se queria e se comea a girar o PDCA da garantia para garantir que o resultado alcanado no se perca com o correr do tempo. CICLO PDCA PARA SOLUO DE PROBLEMAS O Ciclo PDCA tambm utilizado para resolver problemas. Ele apresenta uma sistemtica que, se aplicada de forma correta, possibilita que todas as etapas para uma soluo de um problema sejam obedecidas. Na tabela a seguir, apresentamos, de forma simplificada, as respectivas etapas do ciclo PDCA para solucionar problemas.
4. Os dois PDCAs so iguais. A nica diferena que, no primeiro, ainda no se pode garantir o
resultado.
5. Concluindo o que foi dito anteriormente, teremos: !" Ciclo PDCA pode ser utilizado para manter e/ou melhorar as DIRETRIZES DE CONTROLE O
de um processo.
!" Ciclo PDCA para melhoria utilizado quando no processo pretendemos atingir novas metas O
ou novos resultados. Esta melhoria obtida atravs da modificao da maneira de trabalhar, ou seja, modificao dos POPs. Este ciclo coloca o PDCA de Manuteno em outro patamar de desempenho.
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ETAPA
P
SIGNIFICADO
Nesta etapa planejamos o que fazer Nesta etapa fazemos conforme o planejado Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado
MASP
Identifique o problema; Observe o problema escolhido; Analise os dados levantados sobre o problema; Elabore um Plano de Ao. Treine o pessoal envolvido; Execute o Plano de Ao elaborado. Verifique os resultados obtidos.
Tome a ao apropriada em relao aos resultados obtidos. Padronize o que deu certo.
Referncias Bibliogrficas:
AGUIAR, S. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. V1. Belo Horizonte: EDG, 2004.
ANDRADE, F.F. O Mtodo de Melhorias PDCA. Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo 2003 - Dissertao (mestrado). SHIBA, S; GRAHAM, A;WALDEN, D. TQM quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997. CAMPOS, V., F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola da Universidade Federal de Minas Gerais, 1996.
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Ferramentas da Qualidade
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Brainstorming
O Brainstorming pode ser Estruturado ou no Estruturado. - Nunca criticar e interpretar as idias;
Objetivo da Ferramenta: Usada para descobrir as causas de um problema utilizando o conhecimento das pessoas sobre o assunto em estudo.
Quando Utilizar: utilizado para encaminhar o raciocnio das pessoas com o objetivo de descobrir causas de anomalias.
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5W2H
Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade O 5W2H auxilia na estruturao de um plano de ao a ser elaborado na etapa de planejamento. O plano de ao uma ferramenta integrada a outras ferramentas de controle, auxiliando no controle total dos processos em um sistema de gesto da qualidade.
What? O que?
When? Quando?
Who? Quem?
Where? Onde?
Why? Porque?
How? Como?
How Much? Quanto Custa?
Objetivo da Ferramenta: Dispor um cronograma de planejamento de execuo ou de monitoramento de trabalhos e projetos.
Quando Utilizar: Para estabelecer um cronograma de implementao de medidas e aes a serem executadas.
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Diagrama de Causa e Efeito

Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade O Diagrama de Ishikawa ilustra claramente as vrias causas que afetam um processo por classificao e relao destas causas. As causas principais poder ser agrupadas sob 4 categorias conhecidas como os 6Ms: Mtodo, Mode-Obra, Material, Medidas, Meio Ambiente e Mquina, ou pelos 4Ps :Politicas, Procedimentos, Pessoal e Planta (layout).
Causa A
Causa B
Efeito
Causa C
Causa D
Objetivo da Ferramenta: utilizado para dispor o relacionamento entre a causa e o efeito (problema) de interesse. Quando Utilizar: Quando se tem a necessidade de identificar, explorar e ressaltar as causas possveis de um problema ou condio especficos.
O problema est sempre nos fins, nunca nos meios, nos mtodos, nos processos. Problema o resultado indesejvel de um processo e nunca o prprio processo.
Rodney
Diagrama de Causa e Efeito

Medidas Falha no Equipamento de Teste Mo de Obra Ajuste Ferramental Mquina Superviso pobre Falta de Concentrao Treinamento inadequado
Especificaes Incorretas Mtodo de medida imprprio
Obsoleta Problemas de Qualidade
Controle de Temperatura Inadequado
Defeitos de fbrica Fora de especif. Problemas de Manuseio
Design do processo pobre Ineficincia na Gesto da Qualidade Deficincia no Design do Produto
Poeira
Meio Ambiente
Materiais
Mtodo
Rodney
Histograma
Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade O Histograma revela quanto de variao existe em qualquer processo. A ocorrncia de picos duplos pode indicar que os dados provm de duas ou mais fontes, como por exemplo: Turnos, mquinas, etc.
LI
LS
Objetivo da Ferramenta: Obter conhecimento da distribuio e da centralizao das caractersticas de interesse. Quando Utilizar: Quando necessrio encontrar e mostrar uma distribuio de dados por grfico de barras com certo nmero de unidades para cada categoria.
Rodney
Histograma
9,9 9,3 9,8 9,4 10,1 10,7 10,2 9,5 9,7 9,7 9,4 9,6 9,5 10,4 10,2 10,2 10,1 9,6 9,8 9,3 9,2 9,7 9,4 10,6 10,1 9,7 9,8 9,3 9,8 9,4 9,9 10,0 10,1 10,3 9,9 9,7 9,8 9,5 9,5 9,7 9,9 9,6 9,3
n=125 10,1 9,7 9,8 10,3 9,9 9,7 9,8 9,4 10,1 10,1 10,1 9,2 10,2 9,6 9,6 9,8 9,9 10,0 9,8 9,9 9,8 9,6 10,0 10,2 9,8 10,0 9,7 9,5
min=9,0 9,9 9,9 10,1 10,2 10,3 9,8 9,3 10,0 9,8 9,8 9,7 10,0 9,7 9,6
max=10,7 10,1 10,0 10,4 9,8 9,5 9,5 9,6 10,3 10,1 9,5 10,0 9,7 9,7 10,7 9,8 9,6 10,0 10,7 9,9 9,4 9,7 9,8 9,6 9,3 10,0 9,7 10,7
Os nmeros da tabela ao lado referemse espessura de um certo material. Etapa 1: Contar a quantidade de valores (n= 125); Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade Etapa 2: Determinar a amplitude R que o maior valor subtrado do menor valor (10,7-9=1,7). Etapa 3: Determinar o nmero de classes (nr. de barras no grfico K) conforme tabela sugerida abaixo, :
Nr. De Valores da Tabulao (n) Abaixo de 50 50 100 100 250 Acima de 250 Nmeros de Classes (K) 5-7 6 -10 7-12 10 -20
9,8 9,7 10,2 9,9 9,3 9,0 10,0 9,5 9,6 10,3 9,5 9,9 9,9
Etapa 4: Determinar o intervalo de classe, H conforme frmula: H=R/K = 1,7/10= 0,17. Por convenincia vamos arredondar para 0,20.
Como n=125 opta-se por K=10
Rodney
Histograma
Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade Etapa 5: Construir uma tabela de freqncias (histograma tabular) considerando-se os limites das classes. A tabela iniciar pelo valor mnimo tabulado (9,00) ou este arredondado para baixo. O limite inferior da prxima classe ser 9,00+K = 9,2 e assim por diante, at o valor mximo tabulado ou este arredondado para cima.
Freqncia (%)
30
X= 9,824 S=0,336
25 20 15 10 5 0 9 9,2 9,4 9,6 9,8 10 10,2 10,4 10,6 10,8 Espessura
Limites de Classe 9,00 9,20 9,40 9,60 9,80 10,00 10,20 10,40 10,60 9,19 9,39 9,59 9,79 9,99 10,19 10,39 10,59 10,79
Freqncia Absoluta 1 9 16 27 31 22 12 2 5
Freqncia Relativa (%) 0,8 7,2 12,8 21,6 24,8 17,6 9,6 1,6 4
Rodney
Folha de Verificao
Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade As Folhas de Verificao so usadas para responder a pergunta Com que freqncia certos eventos ocorrem? Ela inicia o processo de transformao de opinies em fatos. Etapas: 1. Estabelecer o evento de estudo; 2. Definir o perodo de coleta; 3. Construir o Formulrio; 4. Coletar os dados.
PROBLEMA A B 1 2
MS 3 Total 12
Objetivo da Ferramenta: Organizar, simplificar e otimizar a forma de registro das informaes obtidas por um procedimento de coleta de dados. Quando Utilizar: Quando se necessita colher dados baseados em observaes amostrais com o objetivo de definir um modelo. Este o ponto lgico de incio na maioria dos ciclos de soluo de problemas.
Exerccio Histograma
52 48 37 39 54 n= 60
34 39 28 28 36
41 44 28 36 33
42 36 45 33 30
46 36 31 37 56
45 34 39 36 32 Mdia Mnimo Mximo R= K= H=
27 51 31 34 48 37,45 27 56 29 8 3,625 4
48 40 27 54 35
35 30 35 34 38
35 33 36 32 33
38 37 34 33 33
29 41 42 38 31
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
27 27 28 28 28 29 30 30 31 31 31 32 32 33 33 33 33 33 33 34 34 34 34 34 35 35 35 35 36 36 36 36 36 36 37 37 37 38 38 38 39 39 39 40 41 41 42 42 44 45 45 46 48 48 48 51 52 54 54 56
Limites de Classe 26 29 30 33 34 37 38 41 42 45 46 49 50 53 54 57 58
Freqncia Absoluta
Freqncia Relativa (%)
6 13 18 9 5 4 2 3
10,00 21,67 30,00 15,00 8,33 6,67 3,33 5,00
26 30 34 38 42 46 50 54
10,00 21,67 30,00 15,00 8,33 6,67 3,33 5,00
35 30 Freqncia (%) 25 20 15 10 5 0
26 30 34 38 42 46 50 54 58
Tempo (minutos)
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Rodney
Grfico de Pareto
Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade O Grfico de Pareto tambm conhecido como curva ou diagrama ABC. Vilfredo Pareto estudou a regra 80/20 na economia, quando concluiu aps vrias pesquisas que 80% do dinheiro no mundo est na mo de 20% das pessoas.
Tipo
Objetivo da Ferramenta: uma forma especial de grfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade que deve ser dada. Quando Utilizar: Quando for preciso ressaltar importncia relativa entre vrios problemas ou condies.
Rodney
Grfico de Pareto
Problema: Alto ndice de defeitos em Luminrias
Falhas No. 4 12 16 10 5 3 50
Aqui listam-se os defeitos !
A. MANCHAS NA SUPERFCIE B. AQUECIMENTO C. RUDO D. OSCILAO LUMINOSA E. MAU CONTATO F. OUTRAS TOTAL
Falhas C. RUDO B. AQUECIMENTO D. OSCILAO LUMINOSA E. MAU CONTATO A. MANCHAS NA SUPERFCIE F. OUTRAS TOTAL
No. 16 12 10 5 4 3 50
E aqui os classificamos em ordem decrescente
Rodney
Grfico de Pareto
Falhas C. RUDO B. AQUECIMENTO D. OSCILAO LUMINOSA E. MAU CONTATO A. MANCHAS NA SUPERFICIE F. OUTRAS TOTAL No. 16 12 10 5 4 3 50 Acu 16 28 38 43 17 50 Freqncia Acumulada 32% 56% 76% 86% 94% 100%
16
12 10 5
Rudo Aquecimento
4
Oscilao Mau Contato Manchas
3
Outras
Rodney
Grfico de Pareto
Falhas C. RUDO B. AQUECIMENTO D. OSCILAO LUMINOSA E. MAU CONTATO A. MANCHAS NA SUPERFICIE F. OUTRAS TOTAL No. 16 12 10 5 4 3 50 Custo $ 2,5 2 0,7 7 12 2 Custo Total 40 24 7 35 48 6 160
Agora classificase a tabela pelo custo total.
Falhas A. MANCHAS NA SUPERFICIE C. RUDO E. MAU CONTATO B. AQUECIMENTO D. OSCILAO LUMINOSA F. OUTRAS TOTAL
No. 4 16 5 12 10 3 50
Custo $ 12 2,5 7 2 0,7 2
Custo Total 48 40 35 24 7 6 160
Rodney
Grfico de Pareto
Falhas A. MANCHAS NA SUPERFICIE C. RUDO E. MAU CONTATO B. AQUECIMENTO D. OSCILAO LUMINOSA F. OUTRAS TOTAL No. 4 16 5 12 10 3 50 Custo $ 12 2,5 7 2 0,7 2 Custo Total $ 48 40 35 24 7 6 160
$ 48
$ 40 $ 35 $ 24
Manchas Rudo
$7
Mau Contato Aquecimento Oscilao
$6
Outras
Rodney
Grfico de Pareto
60 110 100 50 90 80 40
Custo Total $
70 60
$ Custo Total Freqncia Acumulada
30 50 20 40 30 10 20 10 0
MANCHAS NA SUPERFICIE RUDO MAU CONTATO AQUECIMENTO OSCILAO LUMINOSA OUTRAS
Tipos de Defeitos
Pareto
Defeito MANCHAS NA SUPERFICIE RUDO MAU CONTATO AQUECIMENTO OSCILAO LUMINOSA OUTRAS Total R$
$ Custo Total
48 40 35 24 7 6
160
Freqncia Acumulada 30,00 55,00 76,88 91,88 96,25 100,00
60
110 100
50
90 80
40
Custo Total $
70 60
30 50 20 40 30 10 20 10 0
MANCHAS NA SUPERFICIE RUDO MAU CONTATO AQUECIMENTO OSCILAO LUMINOSA OUTRAS
$ Custo Total Freqncia Acumulada
Tipos de Defeitos
Exerccio Pareto
Utilizao Movimentao Ordem Anual Anual Relativa 3.000 150.000,00 5 3.600 1.800.000,00 1 6.000 300.000,00 4 200 20.000,00 10 6.000 1.200.000,00 2 300 60.000,00 9 250 75.000,00 8 3.000 90.000,00 7 1.000 100.000,00 6 10.000 700.000,00 3 Utilizao Movimentao Ordem Anual Anual Relativa 3.600 1.800.000,00 1 6.000 1.200.000,00 2 10.000 700.000,00 3 6.000 300.000,00 4 3.000 150.000,00 5 1.000 100.000,00 6 3.000 90.000,00 7 250 75.000,00 8 300 60.000,00 9 200 20.000,00 10 Total => 4.495.000,00 Mvto Acumulado 40,0 66,7 82,3 89,0 92,3 94,5 96,6 98,2 99,6 100,0
Pea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pea 2 5 10 3 1 9 8 7 6 4
Custo Unitrio $ 50 500 50 100 200 200 300 30 100 70 Custo Unitrio $ 500 200 70 50 50 100 30 300 200 100
1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 $ 800.000 600.000 400.000 200.000 0 2 5 10 3 1 9 8 7 6 4 Peas
100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 % 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0
Movimentao Anual Mvto Acumulado
Rodney
Matriz GUT
Gravidade x Urgncia x Tendncia
Na Matriz GUT a Gravidade est atrelada ao passado, a Urgncia ao presente e a Tendncia ao futuro da situao analisada.
Objetivo da Ferramenta: Determinar prioridades de tomada de deciso durante a anlise de uma situao qualquer. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia, de cada situao. Quando Utilizar: Na resoluo de problemas
Rodney
Matriz GUT
Gravidade x Urgncia x Tendncia
Gravidade:
Dano Fsico e/ou moral e ou financeiro at o momento; Cobrana, presso sofrida associada a exeqibilidade; Evoluo futura da situao.
Urgncia: Tendncia:
GRAVIDADE O dano ... Muito +/Desprezvel 10 5 1
URGNCIA A presso sofrida ... Muita +/Desprezvel 10 5 1
TENDNCIA Se no agir, vai ... Piorar +/Desprezvel 10 5 1
Rodney
Matriz GUT
GRAVIDADE O dano ... Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade Muito +/Desprezvel 10 5 1 URGNCIA A presso sofrida ... Muita +/Desprezvel 10 5 1 TENDNCIA Se no agir, vai ... Piorar +/Desprezvel 10 5 1
Situaes A. MANCHAS NA SUPERFICIE C. RUDO E. MAU CONTATO B. AQUECIMENTO D. OSCILAO LUMINOSA
G 5 5 8 8 7
U 2 7 5 4 5
T 8 8 10 10 5
Total 80 280 400 320 175
Prioridade 5 3 1 2 4
Rodney
Diagrama de Disperso
Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade O Diagrama de Disperso.no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e qual a intensidade.
Objetivo da Ferramenta: Dispor por meio de um grfico o relacionamento entre duas variveis. Quando Utilizar: Quando se faz necessria a visualizao do que acontece com uma varivel quando outra varivel se altera, e se ambas esto relacionadas.
Rodney
Diagrama de Disperso
Correlao Positiva
5 4,5
Correlao Negativa Sem Correlao

5 5
4,5 4 4 3,5 150 400 650 4,5 3,5 150 4 400 650
Um aumento de Y depende de um aumento em X. Se X est Controlado, Y naturalmente estar.tambm.
3,5 150
Um Decrescimo de Y depende De um aumento de X.

400 650
No h correlao
Possvel Correlao Positiva

5
Possvel Correlao Negativa

Um aumeno de X Pode diminuir Y.
5 4,5
4,5 4 4
3,5 150
400
650
Um aumento de X pode aumetar Y
3,5 150
400
650
Incio
Rodney
Fluxograma
Gravar
Coletar Dados Compilar N Imprimir? S
O Fluxograma permite a descoberta de eventuais lapsos, que so uma potencial fonte de problemas. O fluxograma tambm define claramente os limites do processo.
Fim
Objetivo da Ferramenta: Representar graficamente uma seqncia de atividades passo a passo, alm de orientar a realizao de operaes padronizadas. Quando Utilizar: Anlise e demonstrao de funcionamento de qualquer processo.
Rodney
Fluxograma
No smbolo Processo, deve-se relacionar uma atividade de cada vez e sempre iniciada por um verbo. Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade Tecnicamente todo Fluxograma deve ter um inicio e um fim. Cuidado com o excesso de Decises e loops. Enfatiza-se a documentao dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo, preciso primeiro conhec-lo e entend-lo e que a qualidade de um produto ou servio reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento.
Smbolos mais comumente utilizados:
Processo
Deciso
Dados
Documentos
Armazenar
Atraso
Preparao
Incio/Fim Conector
Conector fora da pgina
Setas de interligao
Organize a rotina interna de cada passo principal
Rodney
Relacionar ordenando os subpassos para cada passo principal
Sim
Mudar o fluxograma ?
No
Final Est correto ?
Relacionar ordenando os subpassos para cada passo principal
Sim
Sim
No
Relacionar ordenando os passos principais
Determine smbolos
Identificar passos principais do processo
Teste fluxograma
H mais algum passo principal ?
Existem subpassos ?
Desenhe o fluxograma
Incio
Sim 1
No
Rodney
Rodney
Bibliografia
SHIBA, S; GRAHAM, A;WALDEN, D. TQM quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997. AGUIAR, S. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Belo Horizonte: EDG, 2002. GEROLANO, M,C.; CARPINETTI L, C, R.; ESPOSTO, K, F. Uma Proposta Para Gesto Estratgica da Melhoria e Mudana. Simpsio FAPESP. So Paulo, 2002. BRASSARD, M. Qualidade Ferramentas para uma Melhoria Contnua. So Paulo: QualityMark. Programa de Excelncia Gerencial Anlise e Melhoria de Processos. Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro. Nota de Instruo. Paris, W, S. Ferramentas da Qualidade, 2002. Disponvel em: <http://www.wsparis.ws/.
Custos da Qualidade
Rodney
Custos da
Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade O termo Custos da Qualidade assumiu diferentes significados para pessoas diferentes. Alguns os compararam aos custos para se atingir a qualidade. J outros relacionam o termo aos custos para o funcionamento do departamento de Qualidade. Podemos concluir que, os custos da Qualidade equiparam-se com os custos da M Qualidade.
ualidade
- Os custos relacionados qualidade so bem maiores do que os mostrado nos relatrios contbeis, oscilando entre 20% e 40% das vendas. - Os custos da qualidade no so simplesmente o resultado da operao da fbrica; as operaes de apoio tambm contribuem de forma acentuada, para sua composio. - A maior parte dos custos resultado da m qualidade. Tais custos so incorporados aos padres porm eles so evitveis.
Custos da Qualidade
100 50 Km/h 0 5000 1000 2000 RPM 3000 3 5 O 4 R 4000 1000 2000 1 3 RPM 3000 5 $50K Vendas 0 25% 5% 10% 1 $$Q 15% 3 5 O 4 R 5% 20% 10% 1 3 O 4 $$Q 15% 5 $150K 0 150 0 5000 4000 $100K $50K Vendas $100K 50 Km/h 150 100
Rodney
Combustvel E.....F
O R 4 Combustvel E.....F
$150K 25% 20%
Recursos E.....F
Recursos E.....F
Custos da Qualidade
Rodney
Falhas Devolues Qual. Depto.

Titanic
Erros de Comunicao
Custos de Garantia Prazos Desperdcios Erros estratgicos Documentao Lentido dos Processos
Erros de Cotao Erros de Configurao Suporte Treinamento Servio de campo Perda de Mercado
Correo de softwares
Custos da Qualidade
O custo est relacionado c/ preveno de no conformidades?
Rodney
Sim Preveno
No Avaliao
O custo est relacionado com avaliao de conformidades?
Sim
No Sim Falha Interna
O custo est relacionado com no conformidades?
Sim
A no conformidade ocorre antes da entrega?
No Falha Externa
Custos da Qualidade
Custos associados qualidade Custos de Preveno Custos de Avaliao Custos das Falhas Internas Custos da poltica da qualidade Custos de verificao do planejado Custos de retrabalho Custos de refugo Custos das Falhas Externas Custos de atender reclamaes Custos de devoluo ou reclamao
Rodney
Custos de treinamento Custos de inspees de pessoal para a e ensaios
funo qualidade Custos do programa de melhoria da qualidade Custos de amortizao e de manuteno de instrumentos de inspeo e controle Planejamento da qualidade dos produtos e processos Auditorias do sistema da Qualidade Custos dos materiais consumidos em inspeo e controle Custos de pessoal de Controle de Qualidade Custos de perdas de rendimento Custos de Descontos feitos ao Custos de ensaios Custos de reparao duplos por garantia
instalaes paradas cliente por causa de falhas do produto Recalls (aes de recolhimento no campo)
Custos da Qualidade
Rodney
Bibliografia
Crowley, L.,D. Introduction to Cost of Quality. IDX: Seattle , 1998 Robles, Antonio, Custos da Qualidade, Ed. Atlas Barreto, M.,G.,P. A Simplicidade de um Sistema de Custos da Qualidade. Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia: Bahia, 2000. Artigo. Zardo, L.,M.,P.; Baum, M.,S.; Gientorski; L.,C. A Importncia dos Custos da Qualidade na Gesto Empresarial. Unisimos: - So Leopoldo/RS.; 1998. Artigo Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade
Controle Esttistico do Processo (CEP)
Rodney
CEP
O CEP Utiliza cartas de
controle para verificar se alguma parte do processo produtivo no est funcionando adequadamente e pode causar m qualidade.
O que o CEP? O CEP uma tcnica estatstica para controle do processo, durante a produo. Objetivo: Controlar e melhorar a qualidade do produto. Atividades: Envolve a coleta, a organizao e a interpretao de dados.
Carta de controle: um
grfico que estabelece os limites de controle do processo. A carta de controle mostra mudanas no padro do processo
Rodney
Variabilidade
Causas Comuns Variaes Inerentes Origem Sistmica Engenheiro/Gerente Soluo a Longo Prazo Capacidade Atender Faixa do Cliente Causas Especiais Variaes Atpicas Origem Local Operador/Supervisor Soluo a Curto Prazo Estabilidade Previsibilidade
Causas comuns: variaes aleatrias

As variaes inerentes ao processo podem ser eliminadas somente atravs de melhorias no sistema.
Causas especiais : indicam problemas no processo

So ocasionais e aparecem esporadicamente. Estas variaes devidas a problemas identificveis podem ser eliminadas por ao local do operador. Em busca da melhoria da qualidade devemos reduzir as causas comuns e eliminar as causas especiais.
Rodney
Cartas de Controle
LSC
LC
Os limites de controle superior e inferior devem ser estatisticamente calculados. No confundilos com os limites de especificao, que so baseados nos requisitos do produto. Controle no significa necessariamente que o produto ou servio atender suas expectativas. Significa apenas que o processo consistente. (Pode ser consistentemente ruim).
LIC
Definio:
So grficos de dados amostrais plotados ao longo do tempo.
Objetivo:
Determinar se um processo est sob controle e sinalizar quando no estiver.
Benefcios:
Controle (monitoramento) do processo; Previsibilidade do do processo; Melhoria da qualidade do processo; Separao entre causas especiais e comuns.
Rodney
Cartas de Controle
X=X1 + X2 + ... + Xn
GRFICO X LSCX = X + A2R
X=X1 + X2 + ... + Xk k
k= nr de subgrupos (20 a 25)
R=R1 + R2 + ... + Rk k R=Xmax - Xmin
n
n = nr de amostras
LMX = X LICX = X - A2R
Tabela de Fatores GRFICO R LSCR = D4R LMR = R LICR = D3R

Nr de observaes no Subgrupo (n) 2 3 4 5 6 7 9 9 10 Fatores p/ carta X Fatores p/ carta R Fatores p/ carta R
A2
1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308
D3
0 0 0 0 0 0,076 0,136 0,184 0,223
D4
3,268 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777
** A2 e D3 e D4 so tabelados.
FONTE: ISO 8258: 1991 / Technical Corrigendum 1: 1993. Shewhart control charts
Rodney
Questes a Responder - Investigao

Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade Existem diferenas na exatido dos instrumentos de medio utilizados? Existem diferenas nos mtodos utilizados por operadores diferentes? O processo afetado pelas condies ambientais? (Ex. temperatura, umidade, vibrao etc). Ocorreram variaes ambientais significativas? O processo foi afetado por desgaste de ferramentas? No perodo investigado, havia operadores no treinados no processo? Ocorreram mudanas nas fontes de Matria-Prima? O processo foi afetado pela fadiga do operador? Ocorreram mudanas nos procedimentos de manuteno? O equipamento tem sido ajustado com freqncia? As amostras so retiradas de diferentes equipamentos? Turnos? Operadores?
Rodney
Bibliografia
BRASSARD, M. Qualidade Ferramentas para uma Melhoria Contnua. So Paulo: QualityMark.
Zagonel, E. ; Paris, W, S. Controle Estatstico do Processo. 2002. AGUIAR, S. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Belo Horizonte: EDG, 2002.
analise inicial
Subgrupo (k) Exemplo:
Semanas, horas, Dias
Folha 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
205 202 201 205 199 203 202 197 199 202 206 200 205 202 210 201 202 204 207 200
202 196 202 203 196 196 202 196 200 196 204 201 196 199 204 200 205 198 206 204
204 201 199 196 201 200 198 196 204 204 195 199 201 200 206 209 184 202 194 198
209 198 197 216 200 201 203 200 196 195 215 200 197 198 205 202 198 203 197 199
205 199,25 199,75 205 199 200 201,25 197,25 199,75 199,25 205 200 199,75 199,75 206,25 203 197,25 201,75 201 200,25 200,975
7 6 5 20 5 7 5 4 8 9 20 2 9 4 6 9 21 6 13 6 8,6
n=4 k=20 Grfico X LSC LM LIC 207,2 200,975 194,7 Grfico R LSC LM LIC
A2=0,729 D3=0
D4=2,282
19,6 8,6 0
Grfico X
208 206 204 202 200 198 196 194 0 5 10 15 20 LSC LM LIC X
Grfico R
25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 LSC LM LIC R Causas especiais atuando.
analise - del 4,11,17

Subgrupo (k) 1 2 3 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 18 19 20 1 205 202 201 199 203 202 197 199 202 200 205 202 210 201 204 207 200 2 202 196 202 196 196 202 196 200 196 201 196 199 204 200 198 206 204 3 204 201 199 201 200 198 196 204 204 199 201 200 206 209 202 194 198 4 209 198 197 200 201 203 200 196 195 200 197 198 205 202 203 197 199 X 205 199,25 199,75 199 200 201,25 197,25 199,75 199,25 200 199,75 199,75 206,25 203 201,75 201 200,25 200,7 R 7 6 5 5 7 5 4 8 9 2 9 4 6 9 6 13 6 6,5
Folha 2
A2=0,729 D3=0
D4=2,282
14,9 6,5 0
Grfico X
208 206 204 202 200 198 196 194 0 5 10 15 20 LSC LM LIC X Causas especiais atuando.
Grfico R
16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 5 10 15 20 LSC LM LIC R
analise - del 15
Subgrupo (k) 1 2 3 5 6 7 8 9 10 12 13 14 16 18 19 20 1 205 202 201 199 203 202 197 199 202 200 205 202 201 204 207 200 2 202 196 202 196 196 202 196 200 196 201 196 199 200 198 206 204 3 204 201 199 201 200 198 196 204 204 199 201 200 209 202 194 198 4 209 198 197 200 201 203 200 196 195 200 197 198 202 203 197 199 X 205 199,25 199,75 199 200 201,25 197,25 199,75 199,25 200 199,75 199,75 203 201,75 201 200,25 200,4 R 7 6 5 5 7 5 4 8 9 2 9 4 9 6 13 6 6,6
Folha 3
A2=0,729 D3=0
D4=2,282
15,0 6,6 0
Grfico X
206 204 202 200 198 196 194 0 5 10 15 20 LSC LM LIC X
Grfico R
16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 5 10 15 20 LSC LM LIC R
Outra forma de apresentao - Exemplo
n Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 (nr. de Observaes dentro de cada subgrupo) 205 202 201 205 199 203 202 197 199 202 1 202 196 202 203 196 196 202 196 200 196 2 204 201 199 196 201 200 198 196 204 204 3 209 198 197 216 200 201 203 200 196 195 4
X R n=4 e k=10
205 7
199,25 6
199,75 5
205 20
199 5
200 7
201,25 5
197,25 4
199,75 8
199,25 9
Significa que em cada semana observamos/medimos 4 vezes uma determinada caracterstica.

PDCA DDD

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Material do 2 Bimestre

Determine os mtodos para alcanar as Metas

PDCA Campos (1996, p.266)

Desenvolvido pelo estatstico Shewhart na dcada de 30;

Popularizado por Deming no Japo na dcada de 50;

A utilizao do Ciclo PDCA possibilita o aperfeioamento contnuo de processos e soluo de problemas;

Enfatiza a ao fundamentada em dados;

O PDCA serve para Manter e Melhorar os Processos.

Tome a ao apropriada em relao aos resultados obtidos.

MELHORIA DE PROCESSOS - RESOLUO DE PROBLEMAS

Nesta etapa planejamos o que fazer

Execute o Plano de Ao elaborado. Verifique os resultados obtidos.

EXEMPLO DE APLICAO - Compras no Supermercado

Nesta etapa planejamos o que fazer

Nesta etapa corrigimos o que no deu certo

1. O Ciclo PDCA um mtodo gerencial e sistemtico de tomada de deciso. baseado no princpio

2. A utilizao do Ciclo PDCA possibilita o aperfeioamento contnuo de processos e soluo de

3. O Ciclo PDCA um Mtodo de Trabalho que possibilita s pessoas planejarem e gerenciarem a

4. Essa ferramenta gerencial possibilita s pessoas assumirem responsabilidades, a pensar de forma

DETALHAMENTO DO CICLO PDCA

INGLS PLAN DO CHECK

Executar/Desenvolver planejado. Verificar/Conferir

PDCA Campos (1996, p.266)

EXEMPLO 3: Paciente Mdico com Problema de Sade

EXEMPLO 1: Fazendo Compras no Supermercado

Nesta etapa planejamos o que fazer

Nesta etapa corrigimos o que no deu certo

CICLO PDCA PARA CONTROLE/MANUTENO DE PROCESSOS.

EXEMPLO 2: Fazendo Churrasco no Stio

3. O Ciclo PDCA, quando utilizado no Controle de Processos, obedece s etapas estabelecidas na

Nesta etapa planejamos o que fazer

Nesta etapa fazemos conforme o planejado

Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado

Nesta etapa corrigimos o que no deu certo

EXEMPLO 4 : Planejamento Gerencial do Processo

6. Para facilitar o entendimento do melhoramento contnuo de processos, atravs da conjugao

CICLO PDCA PARA MELHORAMENTO CONTNUO DE PROCESSOS

Nesta etapa corrigimos o que no deu certo

O Brainstorming pode ser Estruturado ou no Estruturado. - Nunca criticar e interpretar as idias;

How Much? Quanto Custa?

Objetivo da Ferramenta: Dispor um cronograma de planejamento de execuo ou de monitoramento de trabalhos e projetos.

Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de Causa e Efeito

Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade

Especificaes Incorretas Mtodo de medida imprprio

Obsoleta Problemas de Qualidade

Controle de Temperatura Inadequado

Defeitos de fbrica Fora de especif. Problemas de Manuseio

Design do processo pobre Ineficincia na Gesto da Qualidade Deficincia no Design do Produto

Como n=125 opta-se por K=10

45 34 39 36 32 Mdia Mnimo Mximo R= K= H=

Freqncia Relativa (%)

10,00 21,67 30,00 15,00 8,33 6,67 3,33 5,00

10,00 21,67 30,00 15,00 8,33 6,67 3,33 5,00

Aqui listam-se os defeitos !

Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade

E aqui os classificamos em ordem decrescente

Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade

Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade

Agora classificase a tabela pelo custo total.

Custo $ 12 2,5 7 2 0,7 2

Custo Total 48 40 35 24 7 6 160

Criatividade, Inovao e Gesto da Qualidade