GESTO DE PESSOAS NO COM O RH!

28/02/2011 Por albirio 1 Comentrio

Presidentes e gestores tm papel fundamental na atrao, reteno e na administrao de pessoas; a rea de RH estratgica e atua como parceiro de negcios. Por Jos Luiz Bichuetti* PASSE L NO RH! No so poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientao. No so poucos os chefes que no sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou no tm coragem de faz-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da rea de RH. Promover ou comunicar um aumento de salrio com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demisso, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento l com o RH. impressionante ver quantas reas de RH aceitam equivocadamente essa abdicao de responsabilidade dos gestores! Em pleno sculo 21, ainda existem empresas cujos executivos no sabem quem so os reais responsveis pela gesto de seu capital humano, alm de trat-lo como custo e no como ativo. Os responsveis pela gesto de pessoas numa organizao so os gestores, e no a rea de RH. E, ao contrrio do que possa parecer pelo ttulo, no digo que a rea tem atribuies menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrrio: defendo-a como maior do que isso, uma rea estratgica que deve ser parceira de negcios dentro da organizao. Gente o ativo mais importante nas organizaes: o propulsor que as move e lhes d vida. As barreiras que inibem a formao e manuteno de equipes de alto desempenho, porm, so vrias: a) lderes que no encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, no raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento no estratgico e falta de valorizao das reas de recursos humanos nas empresas; d) no tratamento desse tema como matria relevante nos cursos superiores. Os aspectos que envolvem a gesto de pessoas tm de ser tratados como parte de uma poltica de valorizao desse ativo, na qual gestores e RH so vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada. Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motiv-las, mant-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha viso prtica, baseada em experincias vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organizao, os temas levantados a seguir so amplamente aplicveis.

O motor das empresas A inteligncia artificial evolui, robs desempenham o papel de pessoas, fbricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que d vida s empresas: gente! necessrio ter em cada posio, de liderana ou de cho de fbrica, indivduos com o perfil adequado a cada uma delas; preciso capacitlos e motiv-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funes diferentes requerem perfis especficos. Indivduos de diferentes geraes podem necessitar de motivaes igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys um dos desafios a serem vencidos pelos gestores. Gerir gente eficazmente saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, at, saber demitir. reconhecer que gente o propulsor que move as empresas. Barreiras na gesto Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identific-los e desenvolv-los. Em minha vida profissional, me deparei vrias vezes com organizaes cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organizao, escondidas atrs da incompetncia de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinmica organizacional e redutores da capacidade de atrao e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, necessrio ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas. Se o CEO adotar atitude proativa com respeito gesto de pessoal, caber rea de RH ser a conscincia crtica instalada dentro da organizao, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caber aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO no tiver essa atitude, o dirigente de uma rea de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho em outra organizao. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito. Muitas universidades formam lderes sem ensin-los a gerir pessoas. No currculo de grande nmero de escolas de administrao h vrios semestres de matrias relacionadas gesto financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado gesto de gente; os demais cursos raramente fazem meno gesto de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande nmero de profissionais que trabalharo em reas de RH, limitam-se a aspectos psicolgicos. O lder bfalo O CEO o responsvel pela criao da cultura empresarial; ele o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda o do lder bfalo. Numa manada, os bfalos so absolutamente leais ao seu lder. Se o lder cai num precipcio, a manada vai atrs. Em outras empresas o modelo de liderana o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderana. Assim, cada ganso fica responsvel por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessrio, atuando como lder, seguidor ou escoteiro. Gestores so todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade alcanar os objetivos estratgicos e operacionais para eles estabelecidos, e s possvel faz-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se do realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que tm na formao de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

O RH na mesa de decises A rea de RH aquilo que o lder da empresa quer que seja. Se ele no a considera estratgica, o desenvolvimento e a implantao de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gesto de RH ao mesmo nvel de profissionalismo, competncia, integridade, hierarquia e remunerao que as demais reas da empresa. Por sua vez, a rea de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execuo da estratgia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gesto de pessoal e na sua interao com os gestores. Lderes de RH tm de ter a senioridade, a experincia, as qualificaes e a postura exigidas de outros lderes de reas igualmente estratgicas na organizao. Gestores de RH tm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessrio para cumprir as metas da companhia. Gestores de RH no podem assumir superpoderes, atuar como eminncias pardas, considerar-se especialistas em tudo e comear a ditar a seus colegas de outras reas o que tm e o que no tm de fazer. No podem tampouco comportar-se de forma burocrtica, assumindo o papel de organizar aes de socializao ou de monitorao da observncia das regras e regulamentos de administrao de pessoal. Uma rea moderna de recursos humanos deve atuar de forma holstica, abrangendo mltiplas responsabilidades, comeando impreterivelmente pelos aspectos estratgicos da gesto de gente. O plano estratgico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes disponibilizao de pessoal para que a estratgia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prtico, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco so os recursos humanos da organizao e no a rea de recursos humanos. No tem, portanto, de comear com a burocrtica definio da misso e da viso da rea de RH; no final, ter uma seo dedicada ao plano de ao da rea de RH. Deve guardar uma estreita interdependncia e subordinao com o plano estratgico da empresa, que orientar a formulao do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negcios das diversas reas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratgico empresarial. A rea de RH deve liderar a elaborao desse plano de recursos humanos, com participao intensa dos gestores. Se seu lder no tiver a senioridade e a competncia adequadas, a rea de RH no ter o respeito necessrio para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratgico de RH so os gestores; a rea de RH prov a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficcia seu papel.

Da atrao reteno A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende s necessidades da posio, que ele se realizar nela e que a empresa um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuao da rea de RH. Polticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essncia do sucesso da reteno de pessoal. Ter boas polticas somente no basta; se os gestores no souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecero na empresa s at encontrarem alternativa melhor. So mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atrao at a reteno, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posio, desenvolv-las e mant-las. Todo esse processo deve ter participao intensa dos gestores, integrados com a rea de RH. Desenvolvendo pessoas Desenvolvimento de pessoal no a conduo de programas de treinamento medidos em nmero de horas de aulas. a garantia da sustentabilidade da empresa atravs da gesto do conhecimento e transferncia de experincias, dentro e fora dela. As pessoas tm de querer aprender; tm de ser humildes para reconhecer suas limitaes e buscar os ensinamentos necessrios para completar seus conhecimentos, habilidades e competncias; e tambm reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaados de reduzir seu espao na empresa. Os programas de treinamento e desenvolvimento tm de ser estruturados, tendo em mente a estratgia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratgico de recursos humanos ou no. E tm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a rea de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competncias, as qualificaes e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma rea so seus gestores. Demitir no l com o RH Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos: O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionrio, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situao em sua vida profissional ou em bancos universitrios. Passou a noite em claro e, pela manh, foi para o escritrio com olheiras. Chegando l, chamou seu subordinado: Fulano, sinto informar a voc que a partir de hoje no serei mais seu chefe. Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por qu? Para onde voc vai? Bem no sou eu quem vai voc! Habilidade na hora de demitir fator crtico, pois tem influncia direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo conduzido. Muitas vezes, as reas de RH so acionadas para demitir funcionrios, em processos decisrios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a rea de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para passar l no RH. A rea de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela no demite pessoal de outras reas. Demitir no l com o RH; responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e no se esconder atrs do RH.

O RH estabelece as polticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas no deve aceitar solicitaes de gestores, qualquer que seja seu nvel, para comunicar o desligamento a funcionrios desses gestores. recomendvel incluir mdulos sobre comportamentos de gestores em processos de demisso nos programas de treinamento da empresa. Tratando gente como gente Criar e manter um clima motivador saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possvel contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam. Para obter motivao da equipe, preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoes; reconhecer empenho e dedicao, e no apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulao dos planos estratgicos da rea; manter comunicao aberta e transparente; disponibilizar ambiente propcio e ferramentas necessrias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurana; gerenciar conflitos. Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A rea de RH deve apoiar e desenvolver sugestes e aes que levem a melhorar o clima organizacional. Ter ateno e ser valorizado uma das maiores recompensas intangveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar ateno aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicao a todo o momento, e no somente na reviso anual de avaliao. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista. Gesto de conflitos raramente est includa nos currculos escolares ou treinamentos. A forma como so administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos relevante para a manuteno do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lgica a situao e buscar a soluo sem causar rupturas no ambiente de trabalho. (*) consultor, scio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretor-geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em pases da Amrica Latina, da Europa e no Japo. membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. instrutor nos cursos de formao de conselheiros de administrao do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. engenheiro pelo Instituto Tecnolgico de Aeronutica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School.