INTRODUCCION

Los cambios estructurales en el sistema educativo se logran a travs de la participacin efectiva de los integrantes de la institucin escolar. La realizacin de una estrategia de desarrollo por medio de la cual se logre alcanzar en el mayor grado posible los objetivos que un grupo organizado se proponga, ser con el objetivo de propiciar un cambio cualitativo y auto sostenido de la vida de los educandos. El xito de una mejor educacin es tarea de todos los ciudadanos quienes deben asumir junto con el Estado la responsabilidad de modificar el entorno social donde habitan nios y jvenes; frente a sta situacin se impone la urgencia en educar a la poblacin con el fin de que haga efectiva a travs de mecanismos apropiados, su participacin en la problemtica que les es comn y en el diseo, adopcin y ejecucin de las soluciones adecuadas. Ante este proceso surge la necesidad de un lder capaz de innovar en el mbito educativo, a fin de poder alcanzar el objetivo esperados, que lleguen a convertirse en fuente de transformacin de la sociedad y poner en funcionamiento todas las actividades necesarias y la escuela. Es importante en esta labor, por cuanto transmiten a los representantes la necesidad de valorar y reconocer los logros, esfuerzos y los incentiva a contribuir y afianzar su accin en el medio donde se desenvuelven, que conduzca a producir verdaderos cambios en las relaciones de padres, representantes, alumnos y docentes que integran la escuela y participen activamente en la labor realizada por los planteles. Podemos decir que el Clima organizacional en un centro laboral, no es ms que favorecer un ambiente social que permita utilizar todas las potencialidades en recursos humanos e infraestructura tecnolgica de manera racional y lgica, para los fines de la entidad. Aunado a esto se considera que el Organizacional, es de mayor utilidad como elemento fundamental Clima para las que les permita encargarse de hacer uso de mtodos, estrategias para estimular la transformacin e integracin de la comunidad

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percepciones que el trabajador tiene dentro de la estructuras organizacional y procesos que ocurren en un medio laboral . La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, entre otros. El trabajo est estructurado en tres captulos que se refieren a los siguientes aspectos: Captulo I, El Problema y sus generalidades, informarte claves, caractersticas del problema, objetivo general y especficos, El propsito de la investigacin, pregunta principal y secundarias, indicadores y supuestos. Captulo II, El Marco Terico Referencial, el cual lo componen los aspectos tericos generales de la investigacin, corrientes filosficas psicolgicas y sociolgicas del estudio y definicin de variables. Captulo III, referido al Marco Metodolgico donde se presenta el tipo y modalidad de la investigacin, poblacin objeto de estudio y Operacionalizacin de variables,

CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES En este captulo se presentan los argumentos referidos a la problemtica a

investigar, comprende el planteamiento del problema, informantes claves, caractersticas del problema , objetivos general y especficos , propsito de la investigacin ,preguntas principales y secundarias, indicadores y supuestos. 1.1-Planteamiento del Problema La gestin educativa a finales del siglo XX y principio del XXI, se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos llevando a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramientos hacia el logro de la calidad total : dando nuevos conceptos y esquemas tericos validos, orientados hacia la reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de los recursos materiales muy especialmente de los humanos. El gran ideal para los pases latinoamericanos y del Caribe es mejorar la calidad de la educacin. Es por ello que La Declaracin de Mxico (1979), aprobada por los Ministros de Educacin y los Ministerios responsables de la Planificacin Econmica de los Pases Latinoamericanos, en reunin convocada por La Organizacin de las Naciones Unidas para La Educacin, La Ciencia y La Cultura (UNESCO), con colaboracin de la Organizacin de los Estados Americanos (OEA), hace nfasis en la urgente necesidad de intensificar la accin educativa como condicin necesaria para lograr un autntico desarrollo (P. 4). Este proceso que exige mayor acercamiento entre los padres y la escuela genera un clima organizacional que favorece las relaciones interpersonales dentro de las instituciones educativas a su vez crea una mayor compenetracin entre ambos factores. El inters suscitado por el campo del clima laboral est basado en la importancia del papel que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran la organizacin sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que su organizacin vive y se desarrolla.

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Fernndez y Snchez (1996), sealan que se considera como punto de introduccin el estudio de Halpan y Croft (1963) acerca del clima en organizaciones escolares, pero anterior a ste se encuentra el de Kurt Lewin como precursor del inters en el contexto que configura lo social. Para Lewin, el comportamiento est en funcin de la interaccin del ambiente y la persona, como ya se mencion en el apartado de comportamiento organizacional. Por tanto, no es de extraar que en sus investigaciones de Lewin, acerca del comportamiento, el clima laboral aparezca como producto de la interaccin entre ambiente y persona. En 1950 Cornell viene a definir el clima como el conjunto de las percepciones de las personas que integran la organizacin. Aunque este constructo, como tal no se elabor hasta la dcada de los 60, (Fernndez y Snchez Op cit). Los orgenes de la preocupacin por el clima organizacional se sitan en los principios de la corriente cognitiva en psicologa, en el sentido de que el agotamiento de las explicaciones del comportamiento humano desde la perspectiva conductista produjo una reconciliacin de la caja negra en que se haba convertido a la persona. Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reaccin ante cualquier situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene sta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepcin influye en la realidad misma. Esta idea comenz a moverse por todos los campos en los que la psicologa tena su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima laboral (Fernndez y Snchez 1996). De acuerdo con una investigacin realizada por la Universidad Sergio Arboleda, a cerca de 210 empresas de Amrica Latina, los grandes damnificados de los problemas de comunicacin son el clima organizacional y los programas de servicio al cliente. Igualmente, el estudio realizado entre marzo y julio del 2007 estableci que entre un 80 y 100 por ciento de los problemas de gestin en las empresas de la regin han tenido su origen en procesos de comunicacin interna deficientes. Otro de los problemas que ms aquejan a las empresas Latinoamericanas es la deficiente comunicacin entre las reas que hacen parte de un mismo proceso, all se

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puede ver una marcada preocupacin en pases como Per, Panam y El Salvador, donde el 32 por ciento de las empresas encuestadas, consider que este es un inconveniente muy frecuente. Le sigue Colombia con un 14 por ciento; mientras que Argentina y Chile lo consideraron como un problema con relativa frecuencia, presentando un 57 por ciento. Otro de los inconvenientes presentados es la falta de expresiones de reconocimiento y motivacin de los superiores inmediatos hacia los colaboradores. Per, Panam y El Salvador son los pases en donde se presentan con mayor frecuencia este problema. En este sentido, las empresas de estos mismos pases consideran que otro inconveniente tiene que ver con las relaciones interpersonales en los equipos, pues sus directivos consideraron que ste se presenta de una forma muy marcada en un 43 por ciento. En cuanto a las deficiencias tecnolgicas, las empresas que mostraron mayor preocupacin fueron las colombianas, porque el 21 por ciento de las organizaciones afirm que esta situacin se presenta de una manera muy frecuente. El estudio tambin revel que el 32 por ciento de las empresas de Colombia consider que la carencia de informacin desde las directivas hacia los colaboradores, es una dificultad que est presente con frecuencia, contrario a los dems pases que mostraron un balance positivo. Finalmente la investigacin concluy que un problema comn en todos los pases es la carencia de retroalimentacin o canales de doble va donde los colaboradores puedan resolver sus dudas. El clima organizacional ha sido estudiado por varios mtodos y uno de los mas conocidos a nivel de Latinoamrica es una llamado Instrumento para Medir el Clima en Organizaciones Colombianas (IMCOC). Este fue Creado en 1980 por Carlos Mndez, s este mtodo fue presentado en su libro Clima Organizacional en Colombia. El Instrumento para Medir el Clima en Organizaciones Colombianas: ES un mtodo de

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anlisis para su intervencin, en donde Mndez publica los resultados del estudio de cultura organizacional a 176 empresas colombianas entre 1980 y 2005. El IMCOC Es una herramienta que ayuda a directivos a tomar decisiones para mejorar la cultura organizacional de sus empresas. Entre sus caractersticas estn la de ser acumulativo en los resultados encontrados, sus teoras son generalizaciones empricas, explica y predice, y es aplicable. Este instrumento est conformado por 45 preguntas y un software para el procesamiento de la informacin, y as encuentra las variables primordiales para mejorar el clima organizacional que son: cooperacin, relaciones interpersonales, toma de decisiones, liderazgo, motivacin, objetivos y control, segn las 13.000 encuestas realizadas. Como podemos ver, la cultura y clima organizacional son dos conceptos de necesario conocimiento dentro de una organizacin, ambos influyen directamente en los objetivos y metas trazados y en su forma de actuar, sin olvidar el impacto tan grande que puede tener dentro de la productividad de una empresa. La situacin actual de la educacin venezolana enfocada como empresa debe ser estudiada desde el punto de vista de las relaciones interpersonales existente en las instituciones educativas. Considerando lo importante que es contar con un clima organizacional adecuado que promueva la satisfaccin de los colaboradores y un elevado nivel de productividad, los autores desarrollaron el siguiente estudio que busca establecer qu dimensiones componen el clima organizacional en las empresas mineras en el Per, para lo cual se toma como modelo la unidad econmica administrativa Orcopampa de la Compaa de Minas Buenaventura. En un mundo de acelerados cambios y profundas transformaciones econmicas, polticas y sociales, caracterizado por la globalizacin de la economa, la competitividad internacional y el desarrollo, basado cada vez ms en el conocimiento y las innovaciones tecnolgicas, han cuestionado y vuelto obsoletos los instrumentos, tcnicas de anlisis y sistematizacin del trabajo. Ello tiene consecuencias en la gestin organizacional tanto a nivel productivo como de recursos humanos, as como en la implementacin de polticas

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de empleo, en las relaciones y negociaciones entre trabajadores y empresarios y entre instituciones educativas y empresas. Si bien el sector productivo desarroll por su cuenta frmulas que le permitieron por un tiempo resolver las insuficiencias en la preparacin de recursos humanos para el trabajo, lo que en buena parte motivo su alejamiento de las instituciones educativas, es cierto que stas tampoco se preocuparon por establecer y desarrollar la relacin con el sector de la produccin. Este distanciamiento provoc que el mundo del trabajo y el de la educacin actuaran cada uno por su lado, lo que evidentemente trajo, adems de falta de complementariedad en esfuerzos y recursos, diversidad de planes y programas con distintos grados de calidad y pertinencia respecto a los requerimientos, y la ausencia de un marco que permitiera articular y reconocer los aprendizajes logrados en uno y otro sector, afectando las posibilidades de superacin y desarrollo de las personas (Soto Snchez, 2000:9). Por lo anterior, crece la conviccin que instituciones educativas y empresas se necesitan recprocamente, por ello la formacin profesional debe estar focalizada en familias especficas de ocupaciones, integrando las competencias como comportamientos efectivos con habilidades necesarias para el desempeo de las tareas ocupacionales. De esta forma, las relaciones entre educacin y trabajo, as Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana y sus relaciones sociales. Cuatro siglos antes de la era cristiana, Aristteles defini al hombre como un zoonpolitikon, es decir como un animal social. A lo largo de los siglos, la vida humana ha sido un tejido complejsimo de comunicaciones. Eminentes antroplogos atribuyen l mrito de la cultura y la civilizacin al lenguaje. Este en sus diferentes formas, al permitir una comunicacin cada vez mas refinada, ha creado una brecha y un abismo entre el homo sapiens y los simios de los bosques y de los parques zoolgicos. Para las relaciones humanas no hay recetas; no hay reglas de matemticas y de aplicacin universal. Tal vez por eso nadie tenga xito total en sus relaciones. Y quien

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dijera lo contrario de s mismo, mentira o se engaara. Una ayuda para ubicarnos en este mare mgnum es distinguir las grandes esferas del existir y del actuar: la familia, el trabajo, las actividades sociales; y analizarlas, por separado, en un examen de conciencia. Toda comunicacin adems de un contenido determinado, incluye determinada informacin sobre como debe tomarse dicho contenido. Nunca afinaremos demasiado nuestras antenas receptoras y emisoras para salir airosos de la difcil y eterna tarea. Las relaciones humanas no se realizan en abstracto, sino en circunstancias muy concretas de raza, edad, sexo, jerarqua, ideologa, normas sociales, pocas histricas, tradiciones culturales, situaciones ecolgicas y expectativas personales. Cada relacin humana es nica. Cada relacin humana podra repetir la clebre expresin de Ortega y Gaste: yo soy yo y mis circunstancias. Las relaciones humanas son causadas, motivadas y orientadas hacia objetivos comunes entre los seres humanos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. sealan que los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. En ese mismo contexto, Judith Gordon seala que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin. Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta

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razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos. Entonces, ahora, la gran preocupacin sera: Qu induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; cmo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir ms y mejor? J. Gordon responde que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla. Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de ste. El comportamiento organizacional ha estudiado la motivacin con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: por qu trabaja la gente? Y para responderla, la teora de las necesidades concluye en lo siguiente:

Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin. Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento. A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor esfuerzo. Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin. Como las relaciones laborales vienen recurriendo al enfoque de competencias,

como recurso para enfrentar los desafos que plantea el aumento de la competitividad y los crecientes requerimientos de profesionalizar la gestin del recurso humano (Gallart y Jacinto, 1995). De acuerdo con lo anterior, las competencias laborales se perciben como el punto de encuentro entre los sectores educativo y productivo, por cuanto muestran qu

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se debe formar en los trabajadores y los desempeos que stos deben alcanzar en el espacio laboral. El surgimiento de la gestin por competencia laboral en la empresa, en parte obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formacin y resultado efectivo. Desde el contexto histrico la concepcin de competencia laboral se acu primero en los pases industrializados a partir de la necesidad de formar personas para responder a los cambios tecnolgicos, organizacionales y, en general, a la demanda de un nuevo mercado laboral. A su vez, en los pases en desarrollo su aplicacin ha estado asociada al mejoramiento de los sistemas de formacin para lograr un mayor equilibrio entre las necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general. La aplicacin del enfoque de competencias laborales se inici en el Reino Unido en 1986; posteriormente fue asumido por Australia (1990) y Mxico (1996), a travs de polticas impulsadas por los respectivos gobiernos centrales para consolidar sistemas nacionales de elaboracin, formacin y certificacin de competencias, con el propsito de generar competitividad en todos los sectores de la economa. En otros pases como Alemania, Francia, Espaa, Colombia y Argentina, dichos sistemas han sido promovidos por la accin de los Ministerios de Educacin, Empleo y Seguridad Social. En Estados Unidos, Canad, Japn y Brasil, entre otros, surgen por iniciativa de empresarios y trabajadores para propiciar la competitividad de algunos sectores econmicos. En Colombia el SENA ha promovido el enfoque de competencias laborales, el cual empieza a ser adoptado de forma amplia por los empresarios para la gestin de su talento humano. Dadas las ventajas del enfoque en relacin con su fuerte vnculo con el sector productivo, la generacin de referentes comunes para la formacin y evaluacin de las personas, actualmente las instituciones de educacin media estn volcando su atencin sobre las competencias para definir la formacin laboral que ofrecen a sus estudiantes (Mineducacin, 2002:16). Salvo contadas excepciones, la descripcin de las competencias para el desempeo laboral en Colombia, no aparecen en el currculo o en los programas acadmicos, y solo es posible alcanzarlas cuando el sujeto, luego de ingresar a una empresa logra adquirir experiencia y dominio terico prctico para ejercer una profesin. Como lo plantea Maldonado, En una de las orillas, distante de su complemento productivo, se encuentra de la mano de la educacin el grupo de la expectativa y el desarraigo, los desempleados, el desencuentro afecta, a tcnicos, tecnlogos, pero especialmente los profesionales egresados de la

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educacin superior. En la otra orilla, el empresario grande, mediano, pequeo, afligido ante la guerra de mercados, la violencia y las transformaciones tecnolgicas que deben seguir navegando con los profesionales que el pas le ofrece, su dilema es zarpar con empria franca o con el academicismo improductivo. Una opcin es seleccionar un grupo de trabajadores empricos, diestros en operaciones manuales, pero con serias restricciones para analizar, interpretar y crear, la otra opcin es contratar egresados de los institutos de educacin, saturados de informacin pero ajenos al mundo trabajo (Maldonado, 2002). Desde el contexto de Trabajo Social las competencias laborales se vislumbran en los siguientes momentos: Desde la dcada de los 80 las escuelas de trabajo social son caracterizadas por procesos de fuerte confrontacin en torno al ser y deber ser de la formacin acadmica as como el apremio de superar el divorcio con el campo ocupacional. Esta dcada se caracteriz por la bsqueda de equilibrios y superacin de desajustes por asumir en la tarea universitaria las relaciones con el mundo del trabajo. En la dcada de los 90 el proceso de modernizacin del estado, el cambio en las relaciones de poder, las polticas de ajuste genera incertidumbre en el gremio profesional. En esta dcada ya se vislumbraban las principales competencias en las que se articulan la funcin del Trabajador Social a partir de la aprehensin de la problemtica social entre las que se destacan la promocin social con papeles de animador, la intervencin teraputica, la mediacin de conflictos familiares y vecinales, la formulacin de proyectos y programas sociales. Lo anterior llevo a la revisin de los programas acadmicos a una estructuracin del currculo, por ncleos temticos o ejes temticos, los nfasis conservando un currculo bsico y la formacin general ofreciendo al estudiante profundizar un rea especifica de su inters, la integralidad enfocada a formar ciudadanos y ciudadanas con capacidad de incorporarse y aportar en la dinmica de los procesos sociales un profesional lder. En los comienzos del milenio el tema de las competencias para trabajo social son introducidas a partir del proceso de los Exmenes de Calidad de la Educacin Superior ECAES, propuesta por el Ministerio de Educacin Superior MEN- y acogida por el Consejo Nacional para la Educacin en Trabajo Social CONETSquien a travs de las facultades y programas asumieron el proceso de construccin

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de las pruebas de estado por competencias para el pas. Esta experiencia se constituy en una oportunidad de encuentro acadmico para que cada escuela revisara sus propios procesos formativos lo cual posibilito una aproximacin al estado actual de desarrollo de la formacin profesional en el pas. De este anlisis surgi la siguiente pregunta, Cmo pensar la formacin de Trabajo Social para el mundo del trabajo? Es claro que la educacin y la formacin profesional deben estar de cara la realidad social, global y local; por lo tanto a la relacin formacin profesional desempeo laboral; condicin necesaria e ineludible que permita implementar un modelo educativo que atienda desde lo epistmico, terico y metodolgico, la formacin del Trabajador Social Venezuela, no es la excepcin y se ha constituido en un lugar comn sealar que la accin educativa est viviendo sus peores momentos histricos, en ese sentido, docentes, padres y representantes, dirigentes polticos, gremiales y pblico en general afirman: que el sistema educativo venezolano es de baja calidad. Es una realidad inevitable que est afectando a todo el sistema, lo cual se evidencia en los elevados ndices delictivos, prostitucin, desercin escolar, desempleo entre otros. El pas requiere urgentemente de docentes con un perfil de orientador, innovador, promotor, que estimule el desarrollo integral de la personalidad, que sea responsable y cumpla diariamente con su trabajo, que ayude al educando a explorar su vocacin profesional y manteniendo un clima organizacional optimo para lograr el proceso enseanza aprendizaje y que este sea el mas adecuado para el desarrollo intelectual de los nios y nias. En consecuencia se considera volcar los esfuerzos al clima organizacional ya que el producto final (Los Alumnos) no puede ser desechado ni reciclado cada uno de los autores de educacin tiene un rea de influencia , que esta bajo de su responsabilidad de manera que tiende a optimizar las empresas educativas en conjunto . En relacin a lo antes expuesto Nerici (2001), plantea:

La accin orientadora se logra cuando el docente es capaz de contribuir a la formacin del educando, dando especial importancia a su rol de orientador, necesario en el individuo como estudiante, en el ciudadano profesional y en el padre de familia, facilitando as la decisin de la vida futura del nio, estimulndose a la superacin (p. 187).

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De la cita se verifica la accin del docente como promotor social es fundamental en la formacin integral del educando. Lo sealado tiene gran significacin si se toma en cuenta que a nivel nacional se plantea que existe un conjunto de factores que obstaculizan el desempeo del rol del docente como promotor social, entre los cuales se encuentran elementos actitudinales, motivacionales, cognitivos, funcionales y gerenciales. Uno de los aspectos bsicos a mejorar en educacin lo constituye el clima organizacional que desempean todos los integrantes de las instituciones educativas. Se hace necesario que todos se involucren: Educador, alumnos, padres, representantes, grupos religiosos, medios de comunicacin social y dirigentes polticos, participen en los cambios y mejoras en el proceso para sentir la satisfaccin de los beneficios de la accin educativa. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerencial tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica

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La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

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Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. Litwin y Stinger (1978) citados por Paulina Bustos y otros 2 autores fueron los primeros en determinar que el clima organizacional comprenda nueve componentes: la Estructura, la responsabilidad o autonoma en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafo de las metas, las relaciones y la cooperacin entre sus miembros, los estndares de productividad, el manejo del conflicto, y la identificacin con la organizacin.

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La consultora Hay Group, sede Venezuela, ha identificado seis dimensiones crticas de clima que son medidos a travs de un instrumento especialmente construido para el efecto denominado ECO (Estudio de Clima Organizacional): Claridad: todos en la organizacin saben lo que se espera de l /ella Estndares: se establecen objetivos retadores, pero alcanzable Responsabilidad: los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos Flexibilidad: no hay reglas, ni polticas, ni procedimientos innecesarios Reconocimiento: los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo Espritu de equipo: la gente esta orgullosa de pertenecer a la organizacin

En este sentido, (Scheneider y May 1982),

Refiere que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. (P.71)
Ante tal panorama es pertinente asumir que las relaciones sociales que caracterizan la integracin son la participacin y cooperativismo, en ella se pone de manifiesto que la educacin es un hecho que concierne a todos los sectores productivos del pas, donde la participacin de toda la comunidad educativa, alumnos, docentes, sociedad de padres y representantes es fundamental para en conjunto se manejen acciones que respondan a una programacin integral orientada a la sensibilizacin y participacin tanto del funcionario de la institucin escolar como a la comunidad a la que sirve. Es notorio en los colegios del estado Monagas que los docentes no logran que los representantes cooperen en la integracin de los distintos sectores de la comunidad, para dar efectivo funcionamiento y participacin de los miembros que la conforman.Para afianzar este aspecto Gonzlez, 2007 resea:Es por esto que se hace necesario que los

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docentes se preparen para formar hombres creativos y capaces de resolver los diferentes problemas que se le pueda presentar en su entorno (p.35) La accin sistemtica a desarrollar en una comunidad, tiene por objeto promover en sus pobladores un cambio de actitud en relacin con la vida social, cambio de actitud caracterizados por una tendencia a encarar los problemas sociales (locales o generales) en forma activa o solidaria, a la vez difundir en esas poblaciones los conocimientos necesarios para fomentar y poner en prctica esa actitud. En el mbito del estado Monagas, especficamente en el Municipio Maturn es evidente la presencia de mltiples deficiencias en lo que respecta al clima organizacional desarrollado por el docente en su labor socio-educativa que realiza en la comunidad; en ese sentido, es notorio el desinters que existe en relacin a la integracin de la institucin escolar y la comunidad, entendida como un recurso estratgico a favor de la eficacia de la enseanza y ello slo podra lograrse cuando ambos factores se integren y formen un equipo con objetivos y finalidades comunes. En el Municipio Maturn en las Escuelas Bsicas Bolivarianas se han presentado problemas en cuanto al clima organizacional y las relaciones interpersonales del docente en los centros escolares. De acuerdo a lo sealado por MATA. R. (2004). Indica al respecto: En la mayora de los centros escolares de nuestro estado, los docentes han dejado de lado su funcin social del alumno para dedicar ms tiempo a la docencia directa en aulas. Con ello, poco se ayuda al alumno si se considera que en los ltimos aos han aumentado los problemas sociales y familiares, que existen crisis diversas que alejan al joven y que si no son atendidos a tiempo pueden impedir su continuacin en la escuela (p. 106). De lo citado se observa la existencia de una indiferencia del docente frente a las necesidades de orientacin que presentan los alumnos, este proceso no favorece a la formacin del estudiante, si se considera que son adolescentes que se encuentran transitando un perodo de inestabilidad donde se est en bsqueda de la propia identidad personal. Por ello, el docente no debe permanecer indiferente a los problemas de la institucin.

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En los planteles del Municipio Escolar 8-E, se observa que la mayora de los docentes limitan sus funciones a la administracin de un programa rgido, lo cual origina falta de motivacin del educando hacia el proceso enseanza-aprendizaje. Los docentes continan siendo dadores de clases, el maestro no promueve discusiones que conduzcan a un anlisis crtico (MAY, 1999. p.75). Es evidente lo referido a las necesidades de los adolescentes en lo afectivo, en el desarrollo evolutivo, la sexualidad, el consumo de drogas, el noviazgo, el estudio, el trabajo social y especialmente la disciplina dentro de la institucin. Atenuar estos factores debe ser el inters mximo de la educacin venezolana, para ello se debe abrir una de las vas de posibilidad de realizacin ms rpidas y eficaces. Esto sirve de base para conocer en que medida el clima organizacional para el fortalece las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos comunes en las escuelas del subsistema de educacin primara adscrita al distrito escolar 8-e del municipio Maturn, edo. Monagas. INFORMANTES CLAVE A fin de conocer la situacin sealada se elaboro un cuestionario de preguntas abiertas para obtener informacin referida al tema tratado. Cul es el grado de participacin de los docentes y representantes en el desarrollo de un ambiente organizacional sano? De que manera el director demuestra su liderazgo en la escuela? Conoce el docente los problemas que afectan el clima organizacional? Que factores han impedido una buena comunicacin entre padres y maestros para lograr el fortalecimiento del clima organizacional en la institucin? Cules son las causas que han impedido articular y unificar criterios para planificar cursos, seminarios, talleres sobre el tema de clima organizacional? Que repercusiones genera el clima organizacional en el comportamiento laboral? comportamiento individual? El Director busca formas de generar un Clima Positivo? Qu acciones motivacionales se aplican para incorporar a los docentes y representantes a cooperar en el proceso comunicacional y clima organizacional? El clima organizacional Influye tanto en el sistema organizacional como en el

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Qu estrategias deben fomentarse para estimular la integracin familia-escuela? Que elementos desmotivan a los docentes para asistir a la escuela? Qu propuesta ha de realizarse para incentivar a los docentes y representantes para aplicar una buena relacin interpersonal? Aplican los docentes el proceso administrativo para que exista una buena relacin laboral entre ellos? Para la aplicacin de este instrumento se seleccionaron las siguientes personas quienes aportaron sus opiniones: Profa.: Yamilet Santil docente de la Escuela Primaria Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual 12 aos de servicios. Sra.: Noris Brito. Representante de 1er grado de la Escuela Pueblo nuevo de orocual Profa.: Adela Rojas, docente de la Escuela Primaria Bolivariana pueblo nuevo de Orocual 10 aos de servicios. Sra.: Keila Mndez aseadora de la Escuela Primaria Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual 7 aos de servicios Sra.: Mara vila, representante de la Escuela Primaria Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual Profa.: Amni Martnez, docente de la Escuela Primaria Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual 10 aos de servicios. Sra.: Eny Araguayan, aseadora Escuela Primaria Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual 5 aos de servicios. Sra.: Niurka Mndez, representante Escuela Primaria Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual Profe.: lus Rondon, docente de Escuela Primaria Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual12 aos de servicios. Profa.: Agni Rodrguez docente de la Escuela Primaria Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual 11 aos de servicios. El ambiente de trabajo permite que cada competencias tanto personales como individuo actu y exprese sus en el cumplimiento de sus Primaria Bolivariana

psicolgicas

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funciones y objetivos institucionales. Un aspecto importante para ello es la Atmsfera o Clima Laboral en el cual se participa y se convive en ocho ms horas diarias de trabajo. En funcin a lo sealado, la problemtica planteada se caracteriza por:

1.2- CARACTERSTICAS DEL PROBLEMA.

Poca participacin de los docentes y representantes en el desarrollo de un ambiente organizacional sano. Escasa comunicacin entre padres y maestros, para lograr el fortalecimiento del clima organizacional en la institucin. Las escuelas funcionan de manera desarticuladas sin unificar criterios para la planificar. Escasa motivacin por parte de los integrantes de la institucin para generar un clima organizacional agradable. Falta de estrategias para estimular la integracin entre clima organizacional y comportamiento individual. Desmotivacin de todos los integrantes de las instituciones educativas para cooperar en el proceso comunicacional y clima organizacional. Pocas estrategias para fomentar y estimular la integracin familia-escuela. Falta de tcnicas para incentivar a los docentes para aplicar una buena relacin interpersonal. Poca relacin interpersonal entre los docentes y los representantes. El director utiliza poco liderazgo democrtico

1.3.- Posibles Soluciones.

Integrar de forma permanente al docente y representantes al trabajo educacional. El docente debe conocer detalladamente los problemas que afectan al clima organizacional. Actualizar al personal docente para que tengan presente su funcin como educador. Motivacin por parte del docente, sobre la importancia de mejorar la participacin de los representantes en las actividades escolares.

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Establecer a travs de charlas, talleres y reuniones, la participacin activa de padres y representantes a la escuela por medio de convocatorias, visitas a los hogares, comunicaciones constantes que estrechen las relaciones escuela familia Propiciar ayuda a aquellos padres y representantes cuyo grupo familiar no est bien conformado y requieran de asesora en algunos aspectos, como: comunicacin padrehijo, integracin escuela-comunidad. Y otros. Afianzar en el docente las habilidades y destrezas necesarias para crear una buena relacin interpersonal. Planificar, organizar y controlar actividades para integrar a los representantes al proceso gerencial de la escuela. Aplicar el manual de convivencia de la institucin (docentes, representantes y alumnos).

1.4- Objetivos de la Investigacion.

Los objetivos de la investigacin se clasifican en general y especficos.

1.4.1- Objetivo General

Diagnosticar cuales son las causas que han impedido el desarrollo de un clima organizacional para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos comunes en la escuela bsica bolivariana del subsistema de educacin primara adscrita al distrito escolar 8-E del municipio Maturn, edo. Monagas.

1.4.2- Objetivos Especficos.

Identificar el clima organizacional para conocer su influencia en las Caracterizar el clima organizacional para conocer su relacin con las Sealar la vinculacin que existe entre el clima organizacional y las Describir las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los Determinar el grado de relacin entre el liderazgo , relaciones

organizaciones. instituciones educativas. relaciones interpersonales en las instituciones de educacin bsica. trabajadores de la institucin educativa. interpersonales y el clima organizacional de las instituciones educativas.

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Identificar las causas de las poca comunicacin entre docentes y Sealar las fallas en el proceso administrativo que afectan al clima Determinar las funciones del director dentro del proceso administrativo. Identificar que papel juega la gerencia para la toma de decisiones en los Sealar las tcnicas motivacionales que generan unas relaciones

representantes, organizacional.

talleres y seminarios dictados. interpersonales sanas.

1.5- PROPSITO DE LA INVESTIGACIN.

El propsito de esta investigacin esta orientada a elaborar una propuesta que permita Analizar la influencia del clima organizacional en las Instituciones educativas destacando su participacin en el establecimiento de las relaciones interpersonales para el logro de los objetivos comunes. Para lograr lo planteado se procede a la bsqueda de respuestas de un conjunto de interrogantes que se desprenden del planteamiento del problema y que se exponen a continuacin.

1.5.1- PREGUNTAS PRINCIPALES.

Cules son las causas que han impedido a los docente a mantener un clima

organizacional efectivo para incentivar el desarrollo creativo y eficiente entre los miembros de la comunidad educativa distrito escolar 8-E Municipio Maturn-Edo. Monagas? Que factores han de considerarse para elaborar una Propuesta que permita la eficiencia y eficacia que motiven a los miembros de la comunidad educativa a incorporarse a un clima organizacional agradable en las instituciones en estudio?

1.5.2- PREGUNTAS SECUNDARIAS.

Cules son los basamentos tericos, filosficos, sicolgicos, sociolgicos y legales que fundamentan esta investigacin? de que manera participan los docentes, alumnos, administrativo y comunidad en el desarrollo de un ambiente organizacional sano?

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Cmo es la comunicacin entre padres, maestros, administrativos y alumnos para lograr el fortalecimiento del clima organizacional en la institucin? Qu mecanismo se aplican para articular y unificar criterios para planificar cursos, seminarios, talleres sobre el tema de clima organizacional? Qu elementos han podidos generar un clima organizacional en el comportamiento laboral? Cmo Influye tanto en el sistema organizacional como en el comportamiento individual? Qu tcnicas y mtodos utiliza el director para generar un Clima adecuado? Cmo se motivan al personal docentes, administrativos y obreros a cooperar en el proceso comunicacional y clima organizacional? Qu tipos de programas se utilizan los trabajadores para estimular la integracin familia-escuela? Cmo se motivan a los docentes para que asistan a la institucin? Cmo influye el incentivo incentivar en los docentes, obreros y administrativo para aplicar una buena relacin interpersonal?

1.6- Indicadores y Supuestos. INDICADORES SUPUESTOS

1.- Poca participacin de los docentes y Desidia de los docentes, alumnos, representantes en el desarrollo de un administrativo y comunidad. ambiente organizacional sano. Carecen de cursos de crecimiento personal. Poca comunicacin Escaso incentivo 2.- Escasa comunicacin entre padres, Desinters por parte del maestros para lograr el fortalecimiento del docente, administrativos. clima organizacional en la institucin. Poco acercamiento. Apata

personal

Falta de informacin. 3.-Las escuelas funcionan de manera Poca comunicacin. desarticuladas sin unificar criterios para Falta de planificacion institucional planificar. Docentes individualistas. Barreras comunicacionales los Poca participacin docente.

4.-Escasa

motivacin

por

parte

de

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integrantes de la institucin para generar un Falta de motivacin. clima organizacional agradable. Relaciones interpersonales limitadas. desidia 5.-Falta de estrategias para estimular la Falta de orientacin. integracin entre clima organizacional y Exceso de ocupaciones. comportamiento individual. Poco inters. Mltiples ocupaciones 6.-Poca participacin del directivo en el Ambiente educativo poco armonico. desarrollo de un clima organizacional positivo. Falta de estimulo. Poca importancia. Falta de integracin. 7.-Desmotivacin de todos los integrantes de Poca actividad motivacional. las instituciones educativas para cooperar en Poca valoracin por parte de el proceso comunicacional y clima integrantes de las instituciones. organizacional. Apata docente. y Poco inters de los representantes. Irresponsabilidad de los padres. Escasa motivacin. Poco tiempo disponible.

los

8.-Pocas estrategias para fomentar estimular la integracin familia-escuela.

Muchas ocupaciones 9.-Desmotivacin de los docentes para asistir Ambientes educativos poco a la escuela. motivadores. Poco desarrollo de actividades motivacionales. Falta de innovaciones. Escasos incentivos. 10.-Falta de tcnicas para incentivar a los Poca oportunidad de talleres de docentes para aplicar una buena relacin relaciones interpersonales. interpersonal. Poco inters de los representantes. Conformismo docentes, obreros y administrativo Falta de oportunidades. 11.-Poca relacin interpersonal entre los Poca comunicacin entre los docentes y docentes y los representantes para un clima los representantes. organizacional estable. Concentracin de cada docente en su rea por tanto no existe interrelacin entre ellos. Alto rumores y rencillas de situaciones entre docentes y representantes.

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Baja comunicacin asertiva y afectiva 12.-El director utiliza poco liderazgo El director docente solo toma decisiones democrtico para tomar decisiones asertivas sin considerar a los docentes en acerca del clima organizacional. general. El director no delega funciones. Falta de gerencia administrativa. Director delega funcin a su conveniencia. Liderazgo autocratico.

CAPITULO II MARCO TERICO REFERENCIAL En este captulo se hace referencia a los aspectos tericos y generalidades del caso en estudio, teora institucional y de la audiencia, visin y misin, perfil ideal de la audiencia y variables a investigar.

2.1- Teora General Referida al Problema.

Para determinar los antecedentes de esta investigacin se realiz una revisin de la bibliografa relacionada con el tema, que permiti tener una amplia visin al respecto.

2.1.1.- Enfoques Tericos del clima organizacional.

En diversas opiniones algunos autores afirman la existencia de algunas variables de personalidad que hacen referencia con las relaciones interpersonales y generan un clima organizacional que se ha caracterizado por la Responsabilidad, Recompensa, Desafo, Relaciones, Cooperacin, Conflictos, identidad, entre otros.

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Existen diferentes acepciones y definiciones sobre Clima Organizacional,

comenzando con la definicin genrica de Keith (1986), segn la cual se trata del ambiente humano dentro del cual realizan sus labores los trabajadores de una organizacin, y se ve afectado por todo lo que sucede dentro de sta. De acuerdo a lo planteado anteriormente, se interpreta que este ambiente interno interacta con las caractersticas individuales, para determinar el comportamiento del sujeto. Segn Gibson (1990), el Clima Organizacional es un grupo de caractersticas que describen una organizacin y que la distinguen de otras organizaciones; son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la conducta de las personas de la organizacin.(p.13) El clima organizacional es un factor que afecta la efectividad del personal que labora en toda institucin, ya que este influye en los caracteres del individuo de forma negativa o positivamente de acuerdo con las tcnicas de motivacin que aplique y existan dentro de la institucin

As mismo, para Idalberto Chiavenato(1975), el clima organizacional lo constituye el medio interno de una organizacional, la atmosfera que existe en cada organizacin, incluye diferentes aspectos de la situacin que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas de la compaa, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales). Adems de la actitudes, sistemas de valores, forma de comportamientos sociales que son sancionados (factores sociales) ( p.416) La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.

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A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en

una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente

definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional, es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)

2.1.2.-Tipos de clima organizacional

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Primeramente sealar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral excluyentes entre s: La de enfoque dimensional ,la cual asume que el clima es una percepcin "multidimensional", lo que explicara la variedad de percepciones por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensin- en las distintas reas de la organizacin segn sus diversas circunstancias y el enfoque tipolgico: en el que el clima tendra una configuracin total, an integrada por distintas propiedades, lo que explicara la existencia de un macro-clima global de la organizacin, y la inercia de ste. A continuacin la propuesta de Lickert (1999), sobre dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: Clima de tipo autoritario. o Sistema I. Autoritario explotador o Sistema II. Autoritarismo paternalista. Clima de tipo Participativo. o Sistema III. Consultivo. o Sistema IV. Participacin en grupo. El sistema I autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma verticalhorizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. Likert, llego a la conclusin de que los climas de orientacin ms humana generan un nivel ms elevado de en los resultados obtenidos por una organizacin tales como la

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productividad, el ausentismo, las tasas de rotacin, igual que el rendimiento o desempeo y la satisfaccin de los empleados, influyen sobre la percepcin del clima. (pp 58) 2.1.3- Enfoques y Modelos sobre el clima organizacional Este concepto clima sin duda ha despertado el inters en demasiados estudiosos o investigadores y ante ello se han desarrollado un sin fin de estudios tanto en organizaciones industriales, gubernamentales, educativas, etc. Ante ello al clima se le ha llamado de diferentes maneras: ambiente, atmsfera, clima organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos, por explicar su naturaleza e intentar medirlo. A continuacin se mostraran algunas posturas referentes al clima.

2.1.3.- Diferentes esquemas de clima organizacional

2.1.3.1Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente esquema de Clima Organizacional.

Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su

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correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. 2.1.3.2- Modelo de Schneider La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones son en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos y estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito:

2.1.3.3- Teora del Clima Organizacional de Likert. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:

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a) Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. b) Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. c) Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. Para resumir, se pudiera decir que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. 2.1.3.4.- Roobins (2002) y su postulacin.

Roobins (2001) menciona que la importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin

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embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. 2.1.3.5- Teora del Value Profit Chain Los empleados motivados, leales y productivos transmiten un valor a los clientes que, a su vez, lo demuestran convirtindose en compradores leales y haciendo de embajadores de la empresa. Todo esto se traduce finalmente en resultados financieros excelentes con los que la organizacin podr vincular an ms al trabajador (Heskett, Sasser y Schlesinger, 2003). El planteamiento fundamental del Value Profit Chain se basa en el intercambio de valor en un contexto de relaciones duraderas. Para conservar estas relaciones, la organizacin no slo recibe, sino que tambin ofrece algo a cambio. El valor que proporciona la organizacin al empleado mediante un salario justo, formacin relevante, un ambiente laboral agradable, etc., le motiva y le hace ms fcil suministrar un valor al cliente. Cuando el cliente est muy satisfecho, la satisfaccin se convierte en un comportamiento de comprador y embajador leal. Tal comportamiento le proporciona beneficios a la empresa y crea una continuidad, as como un valor para los accionistas (en el caso de una empresa con cotizacin en bolsa). 2.1.3.6.- Heskett, Sasser & Schlesinger, 2003 mencionan:

Inspira, por su ilusin, a otros empleados; Sugiere ideas para nuevos productos y/o servicios; Sugiere ideas para mejorar la actual prestacin de servicios; Procura que los clientes estn muy satisfechos y que demuestren un comportamiento de "embajador de la organizacin"; Atrae buenos clientes; Atrae, a travs de sus recomendaciones, nuevos empleados buenos; Proporciona produccin y facturacin; Transmite conocimientos; Transmite la cultura de la organizacin.

33 2.1.4- Factores del Clima Organizacional:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin(tipos de supervisin:

autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y l a estructura d e l a organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

2.1.5.- Gerencia y Clima Organizacional

La gerencia de muchas de las empresas , especialmente las pymes que se caracterizan por ser familiares, sin slidos conocimientos de los tpicos gerenciales modernos, empresas que operan en base de arreglos, amistad, grupos de poder, hoy se sienten afectadas antes las medidas radicales del gobierno en lo concerniente a su responsabilidad social. Todo ello ha incidido determinantemente en el comportamiento organizacional, afectando el clima organizacional necesario para garantizar productividad, calidad, requirindose de acciones correctivas a fin de restablecer la armona necesaria para dar paso a una operatividad que le permita competir, desenvolverse en el entorno donde operan. Con respecto a la importancia de lo que representa el clima organizacional en pro del desenvolvimiento eficaz de la empresa, es necesario que la gerencia considere su alcance, para ello, consideramos valiosas las aportaciones proporcionadas por Lus Martnez, de considerar las Caractersticas del clima organizacional que generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

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Litwin y Stinger. (1978)

postulan la existencia de nueve dimensiones que

explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: a) Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que s e ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. b) Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. c) Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que l a organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

d) Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. e) Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de l a existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. f) Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

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g) Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. h) Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no t e m e n enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. i) Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.(p.43)

2.1.6.- Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere t a n t o a l q u estudiar sino al cmo estudiarla. Clima Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico. Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hiptesis fundamentales que los m i e m b r o s sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el

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El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.

Para el estudio de la cultura organizacional es necesario describir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por los valores, creencias, percepciones bsicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a travs de procedimientos; organigramas; tecnologa; informacin; ritos; conductas; hbitos; comportamientos; forma de expresin oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesin grupal; motivacin; as como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organizacin. Unas son de ms fcil medicin al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo as en aquellas que estn relacionadas con el aspecto socio psicolgico a nivel individual y grupal. En su libro As Somos y Qu, Carlos Mndez explica que la cultura organizacional se estudia mediante tcnicas cuantitativas (encuestas) y cualitativas (sesiones de grupo), y no se debe medir ni diagnosticar, sino describir. Las manifestaciones colectivas en los comportamientos de las personas en la empresa no deben someterse a procedimientos matemticos (Mndez, p. 154), tampoco se diagnostica, pues la cultura no puede definirse como buena o mala. La cultura se describe pues mediante la narracin de diferentes variables se evidencian rasgos altamente arraigados de cultura que se comparten en la organizacin y la hacen diferente.

2.1.7- Dimensiones de la Cultura Organizacional.

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En el libro: As somos y qu? El profesor Carlos Mndez argumenta que en el estudio de la cultura organizacional se debe diferenciar 5 dimensiones para hacer una completa descripcin dentro de la empresa a. Autonoma individual: Se refiere a la responsabilidad individual, la independencia, libertad e iniciativa para desempearse en su cargo, la participacin en proceso de decisiones, as como la orientacin hacia el cumplimiento de las reglas y normas b. Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeado: Se refiere a la forma en que los directivos determinan objetivos, polticas y procedimientos, as como el uso de estrategias de comunicacin empleadas que mantiene informado a los miembros de la organizacin. c. Orientacin hacia la recompensa: Incluye los comportamientos que las personas tienen con el propsito de orientar el trabajo hacia la consecucin de logros y metas que les permitan alcanzar satisfaccin, as como beneficios y metas. d. Consideracin, entusiasmo y apoyo: Los directivos dan apoyo a sus subalternos en la ejecucin de su labor, adems propician acciones que estimulan el entusiasmo de los empleados por el reconocimiento y afecto. e. Orientacin hacia el desarrollo y la promocin en el trabajo: Hace nfasis en la importancia de conformacin de grupos de trabajo, incluye factores como la tolerancia, el manejo del conflicto y el universalismo entre otros. Vemos que en muchas empresas los empleados se apoyan unos a otros creando grupos de trabajo e incentivando el liderazgo y la permanencia de valores e ideales. Adems se promueve la integracin entre las reas por medio de tradiciones y eventos que hacen que los empleados sientan que son como una familia. Como en toda sociedad se crean mitos los cuales hacen que las personas sigan un patrn de conducta y que a la vez relacionen situaciones del presente con las soluciones que se dieron en dichos mitos.

2.1.8- Clima Organizacional.

Para definir este trmino, cito a dos importantes autores sobre el tema:

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El clima organizacional es el resultado de la forma como las personas establecen procesos de interaccin social. Tal proceso est influenciado por el sistema de valores, actitudes y creencias, as como de su ambiente y entorno interno. Carlos Mndez El clima organizacional lo constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera que existe en cada organizacin, incluye diferentes aspectos de la situacin que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, tecnologa, polticas de la compaa, las metas operacionales, reglamentos internos (factores estructurales). Adems de las actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento sociales que son sancionadas (factores sociales). Idalberto Chiavenato. As pues podemos deducir que si una empresa tiene un clima organizacional favorable, se ver reflejado en una mayor calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se reflejar en su calidad de trabajo. Para ejemplificar este concepto podemos tomar estudios realizados a diferentes empresas que evidencian situaciones en que tanto los empleados como los directivos y los accionistas se sienten orgullosos de pertenecer a una compaa, se sienten identificados con frases como: somos la empresa lder del mercado o La mejor calidad siempre lo que genera que las personas se convenzan de que no pueden estar en un lugar mejor que el actual.

Motivacin:
Son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta observable. La Motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Son las actitudes que dirigen el comportamiento

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de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida. Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo. Los motivos pueden agruparse en diversas categoras: En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, s e g n muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse. La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores. Factores extrnsecos pueden ser: El dinero El tiempo de trabajo Viajes Coches Cenas Bienes materiales Todos estos factores pueden incrementarse o decrementarse en el espacio alrededor del individuo, sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le de la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados Factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes .Existen tres factores intrnsecos importantes. Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo hacemos

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Maestra: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos

La Desmotivacin
Un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin, generalmente definido como un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o como un estado de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa. Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenir se. Para el conferencista, orientador de la conducta y escritor, Renny Yagosesky, la desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos pesimistas y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de la generalizacin de experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la auto percepcin de incapacidad para generar los resultados deseados. Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nocivas se convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de la voluntad.

2.2.- Bases Filosficas, Sociolgicas, Psicolgicas, y Andraggicas del clima organizacional.

La educacin es un componente esencial de la estrategia de cooperacin enmarcado dentro de la transmisin de conocimientos y el financiamiento de valores. Que propicien la convivencia, la responsabilidad, la solidaridad y la justicia para lograr esas premisas debe tomarse en cuenta a la familia, elemento de gran relevancia ya que cumple un papel bsico. Bases Filosficas: La orientacin terica de la educacin bsica venezolana se sustenta en principios filosficos, los cuales contribuyen al entendimiento de la naturaleza

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de la existencia humana, de la verdad y de los valores del hombre. Entre las corrientes filosficas se encuentran: Pragmatismo: Refiere el conocimiento est, segn los pragmatistas, enraizado en la experiencia. El hombre no tiene una mente pasiva, receptiva; todo lo contrario, su mente es activa y exploratoria. (Guilfort, 1998, p.45) Como resultado, no slo recibe conocimientos sino que tambin los produce al interactuar con su ambiente interno y externo. La bsqueda del conocimiento es, por lo tanto, una transaccin por la experiencia con el mundo que lo rodea para estimular su proceso creativo a travs de la relaciones interpersonales. Reconstruccionismo: Esta teora sostiene que la educacin formal puede llegar a ser el mayor agente en la reconstruccin del orden social. La escuela puede y debe cambiar su papel tradicional y convertirse en fuente de innovaciones sociales. (Heinelt, 2005, p.75). El agente social indica las relaciones interpersonales que se crean en los lugares de trabajo as como las instituciones educativas crean relacin entre docentes y representantes fortaleciendo la comunicacin entre escuela y familia. Bases Psicolgicas. La educacin necesita utilizar el conocimiento que sobre la naturaleza del hombre y su comportamiento aporta la psicologa, la complejidad de la naturaleza humana y de los mltiples factores que intervienen en el proceso de aprendizaje, Por lo que requiere de diversas teoras para sustentarse. Corriente Conductista: Establece la necesidad de formular y definir claramente los objetivos que se persiguen, basados stos en la identificacin de necesidades (Romo, 2005, p.21) por cuanto la educacin bsica aspira a constatar en lo posible el logro de las metas conductuales propuestas; la consideracin del uso de la motivacin externa, y la necesidad de la prctica y del refuerzo de las habilidades que necesitan perfeccionamiento y entre ellas estimular el clima organizacional. Corriente Humanista: La educacin, entendida sta como un proceso

permanente. La concepcin del educando como una persona con intereses y necesidades, con libertad para decidir, con responsabilidades (Ibidem, p. 23). Es necesario que el personal docente, administrativo y obrero pueda escoger para hacerse

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as mismo, coincidente con el enfoque de una educacin para la formacin integral que tome en cuenta el desarrollo intelectual, emocional, fsico, social y creativo para el grupo que forma el clima organizacional. De la Psicologa Social: Seala la importancia del ambiente y de las relaciones, desde el proceso d comunicacin e interaccin (dem) Es fundamental para el trabajo individual y grupal ya que coexisten diversidad de individuos con funciones y caractersticas diferentes: alumnos, docentes, orientadores, padres y otros miembros de las comunidades. Bases Sociolgicas La escuela se fortalece cuando existe participacin del entorno porque brinda la oportunidad de compartir, fomentar la sana convivencia y acercamiento con la familia. A travs de los tiempos la familia ha sido la clula fundamental de la sociedad. (CERPE), la define como: La unidad social ms importante a la que pertenecen los hombres (p. 13). El grupo familiar ha jugado un papel primordial dentro de las distintas sociedades donde el individuo como parte integrante de ella le ha tocado desempear diferentes roles dentro de su vida y de quien los rodea, de all la necesidad de crear en distintas maneras alternativas que ayude a fortalecer el clima organizacional. Bases Pedaggicas La Educacin Bsica responde a la filosofa pedaggica de la escuela nueva. Esta filosofa se fundamenta: Respeto a la personalidad del educando o el reconocimiento de que el debe disponer de libertad, cada uno debe desarrollarse segn sus propias capacidades y recursos, por accin y esfuerzo espiritual. El impulso vital expresa una exigencia de creacin, que deber resultar de una sntesis de orden dinmico y funcional. Comprensin funcional del proceso educativo, tanto bajo el aspecto individual como social. Este proceso se da en el tiempo, por obra del crecimiento y la maduracin, los cuales hacen posible formas cada vez ms elevadas de expresar la vida con armona, eficiencia y esta implica adquisicin posible slo a travs de la experiencia del educando. La comprensin del aprendizaje simblico en situaciones de la vida biolgica, la existencia mental se entreteje en la interaccin de cada persona, en las cuales se

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inserta. A medida que la persona se desarrolla, se amplia tambin ese ambiente, del cual asimila la cultura de la que viene luego a participar. La consideracin de cada individuo con sus caractersticas peculiares, segn la cultura de la familia, su grupo de insercin, de trabajo, de recreacin y de vida. (Proyecto Educativo Nacional, 1999, p,32 Lo planteado se basa en los principios de innovacin de la educacin y de su vinculacin al trabajo productivo, de cumplir con los objetivos de capacitacin de los recursos humanos necesarios para el desarrollo del pas, forma al educando mediante el desarrollo de sus destrezas y de sus capacidades tcnicas y artsticas y creadoras que prepare a los alumnos para el ejercicio de una funcin socialmente til.

Corrientes Andraggicas Una forma de lograr el cambio educativo, es creando estructuras organizacionales participativas con climas organizacionales ptimos para desarrollo intelectual del grupo que la conforma. Donde los docentes, padres, alumnos y todos los dems miembros de la comunidad, puedan colaborar, participar, juzgar, controlar el proceso de enseanza en la escuela. Para ello debe asegurarse que: Utilicen con inteligencia la educacin. Debe fomentar el valor del conocimiento como medio indispensable para el Se debe formar un individuo con plena conciencia sobre el respeto y cuidado de

mejoramiento de la sociedad. la vida y del medio ambiente (Rojas, 2004, p.67) Las recomendaciones anteriores son de gran utilidad, porque coadyuvan a mejorar la participacin de los padres en el proceso enseanza-aprendizaje de sus hijos. En el contexto educativo el docente es la persona que se preocupa por lo que sucede en aula y el entorno laboral, y a travs de su experiencia procura aunar todos los esfuerzos conjuntamente con los padres, para dar respuestas y orientar el proceso de enseanza por lo que requiere tomar en cuenta que; El individuo funciona como un todo

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El carcter de unicidad del hombre viene dado por las particularidades. Toda persona tiene la habilidad innata de aprender. El ser humano es capaz de realizarse ilimitadamente, si encuentra situaciones que se lo permitan. El crecimiento y desarrollo individual es continuo, El hombre tiene la capacidad creativa para tomar decisiones, las cuales estn en funcin de sus valores, intereses y necesidades. La conducta es el esfuerzo dirigido hacia una meta para satisfacer sus necesidades. La mayor parte de la conducta humana es aprendida, y est por ende, sujeta a modificaciones (Quijada, 2004, pp. 34-35). Es importante destacar que los principios no pueden considerarse en forma aislada, sino que es una exploracin conjunta de posibles soluciones, para que el individuo pueda tomar sus propias decisiones y desarrollar habilidad para el autoanlisis y autodireccin. El sistema educativo suele definirse como un proceso por medio del cual la sociedad transmite sus nuevos miembros, a travs de instituciones, docentes, conocimientos y directrices que le sirven como norma e instrumentos de desempeo en su diario quehacer, lo que significa, que la educacin comprende patrones de comportamiento previamente establecidos, por grupos de mayor experiencia, que deban ser asimiladas y puestas en prctica.

2.3.- Variables a Investigar.

Las variables son los medios que van a permitir alcanzar el resultado de la investigacin. Variable I. Aspectos participacin de los docentes directivo y padres y representantes. Determinar el grado de participacin en el desarrollo de un ambiente organizacional sano.

Variable II. Aspectos comunicacin entre padres y maestros. Precisar la forma de comunicarse los padres y maestros para lograr el fortalecimiento del clima organizacional en la institucin.

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Variable III. Aspectos criterios para planificar. Conocer las causas por las cuales las escuelas funcionan de manera desarticulada, sin unificar criterios para planificar.

Variable IV. Aspectos motivacin por parte de los integrantes de la institucin. Determinar que elementos han impedido a los integrantes de la institucin incentivarse para generar un clima organizacional agradable.

Variable V. Aspectos estrategias para estimular la integracin. Precisar como influye la demostracin de afecto entre clima organizacional y comportamiento individual.

Variable

VI.

Aspectos para

participacin a

del

directivo. al personal

Establecer docente,

acciones padres y

motivacionales

incorporar

cooperar

representantes en el desarrollo de un clima organizacional positivo.

Variable VII. Aspectos Desmotivacin de todos los integrantes de las instituciones educativas. Permitir conocer las estrategias para estimular la integracin en el proceso comunicacional y clima organizacional.

Variable VIII. Aspectos estrategias para fomentar y estimular la integracin. Permitir conocer las estrategias para estimular la integracin familia-escuela.

Variable IX. Aspectos Desmotivacin de los docentes. Determinara los elementos que desmotivan de los educandos para asistir a la escuela.

Variable X. Aspectos tcnicas para incentivar a los docentes y representantes. Precisara como repercute el bajo nivel de incentivo en los docentes y representantes para una buena relacin interpersonal.

Variable XI Relacin interpersonal entre los docentes y los representantes.

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Permitir conocer las causas del ambiente laboral para un clima organizacional estable.

Variable XII El director utiliza poco liderazgo democrtico. Determinara las causas que afectan la comunicacin para tomar decisiones asertivas acerca del clima organizacional.

CAPITULOIII MARCO METODOLGICO En este captulo se hace referencia y se explica de manera detallada, el fortalecimiento metodolgico que se utiliz en la elaboracin de esta investigacin. A tal efecto, citamos los siguientes aspectos: Tipo de Investigacin, Esquema Investigacional, Poblacin objeto de Estudio, Operacionalizacin de las Variables.

3.1.- Tipo de Investigacin.

Para la realizacin de este trabajo se requiri de una investigacin de campo de carcter descriptiva, sustentada en instrumentos con interrogantes a responder las cuales, determinar el problema y su naturaleza en el momento de estudiarlo. Es de campo por que se fundamenta en la observacin de los mismos mediante datos que pueden ser cuantitativos o cualitativos, que permitirn lograr una fiel descripcin de la situacin. La investigacin de campo permite al investigador conocer la verdad y garantiza mayor nivel de confianza lo que permite abordar con mayor precisin la realidad existente (Sabino, 1996, p. 94). Se basada en informaciones de la realidad

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social, se har posible su misin o modificacin en caso que surjan dudas respecto a su calidad. En tal sentido Hurtado (2000) afirma: La investigacin descriptiva tiene como objetivo central lograr la caracterizacin o descripcin del evento dentro de un contexto particular (P. 223). El autor infiere, que toda investigacin descriptiva se realiza cuando la experiencia y la exploracin previas indican que no existen descripciones precisas del evento en estudio con un nivel perceptual.(pp.85) De lo citado se desprende la necesidad de indagar en un grupo de personas aspectos referentes al desempeo de todos los trabajadores que integran una institucion, sin necesidad de manipular el escenario donde se realiza su accin. Por el contrario, tan slo se identifican las variables y se procede a su medicin para luego poder juzgar en relacin a los aspectos positivos y negativos; que conduzcan posteriormente a acciones de solucin.

En este orden de ideas Balestrini, (2001) seala: Este diseo permite establecer una interaccin entre los objetivos y la realidad de la situacin de campo, observar y recolectar los datos directamente de la realidad en su situacin natural, profundizar en esa situacin de los hallazgos encontrados con la aplicacin de los instrumentos proporcionales al investigador una lectura de la realidad objeto de estudio (P. 132) La investigacin se realiz desde una fuente primaria, el investigador acude al sitio donde ocurri el fenmeno, para as recoger los datos necesarios para la investigacin.

3.2.- Poblacin Objeto de Estudio.

La poblacin considerada en esta investigacin corresponde a los Docente-directivo y representantes de las Escuela Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual Escolar 8 E, del Municipio Maturn Estado Monagas. Sobre el trmino poblacin, Mnich y ngeles (2004) sealan: Municipio

La poblacin es cualquier grupo de elementos; los elementos son las unidades individuales que componen la poblacin. Mientras que la

48 poblacin se refiere a un grupo finito, el universo, se refiere a sucesos que no tienen lmite y que son por tanto infinitos (p. 99).
Esto significa que la poblacin debe estar claramente identificada a partir de los elementos que la conforman. Esta present caractersticas homogneas por cuanto conforman el mbito educativo y heterogneo por presentar peculiaridades en el sexo, edad y expectativa, entre otras. Estas poblaciones se presentan a continuacin A continuacin se muestra el cuadro poblacional objeto de estudio CUADRO 1 DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN DE DOCENTES-DIRECTIVOS Y PADRES REPRESENTANTES DE LA ESCUELA PUEBLO NUEVO DE OROCUAL 8-E DEL MUNICIPIO MATURN DEL ESTADO MONAGAS. PADRES Y INSTITUCIN DOCENTE-DIRECTIVO REPRESENTANTES Escuela Primaria Bolivariana Pueblo 11 80 Nuevo de Orocual
Fuente: Informacin suministrada por la coordinaciones de las instituciones del Distrito Escolar 8-E del Municipio Maturn del Estado Monagas, Octubre 2011

El universo poblacional de docente-directivo, padres y representantes de las escuela bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual del Distrito Escolar 8-E del Municipio Maturn del Estado Monagas, cuenta con las siguientes caractersticas: Poblacin Heterognea: Segn Arias (2004); La heterogeneidad es: Cuando existen naturalezas diferentes, tales como sexo, edad, profesin, entre otras (P. 62) La poblacin objeto de estudio est conformada por personas de distintas edades y diferentes sexos, con nivel de estudio, aos de servicio, cargo que desempean, expectativas, otros. Poblacin Homognea: Cuando se puede evidenciar caractersticas parecidas en un grupo de individuos (Idem). Se evidencia esta peculiaridad en cuanto a adultez, responsabilidad, institucionalidad, y sector educativo y social, en el cual convive la poblacin objeto de estudio.

3.3- Operacionalizacin de las Variables.

A fin de delimitar la accin de las variables, fue necesario operacionalizarla, lo que viene siendo el procedimiento de pasar las variables generales (campo de investigacin) a

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los indicadores y supuestos, con el objeto de transformarla en opciones o alternativas para hacerlas operativas. De acuerdo con esta posicin Reynolds (1971), citado por Hurtado (2000), expresa: Una definicin operacional constituye el conjunto de procedimientos los cuales describen las actividades que un observador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto terico, en mayor o menor grado (P. 99). Las variables son de gran significacin, destacan la problemtica objetiva y rol de la investigacin. Dan confiabilidad cientfica. A continuacin se presentan las variables tomadas para formular los contenidos en la encuesta aplicada para obtener la informacin sobre el problema planteado.

Variable de docente-director y padres y representantes Variable I. Aspectos participacin de los docente directivo y padres y representantes. TEMS INDICADORES Factores que determinan la participacin del docente ___Conflictos entre el personal ___Comunicacin y padres y representantes en la institucin ___clima laboral ___Responsabilidad ___Todas las anteriores Variable II. Aspectos comunicacin entre padres y maestros Barreras Comunicacionales. ___Significado del Lenguaje. ___Exceso de Informacin. ___Credibilidad del Manejo. ___Importancia del mensaje ___Medios de Comunicacin. ___ Respeto ___ Tolerancia ___ Cooperacin ___ Ayuda mutua ___Todas las anteriores

Valores estimulados a travs de la comunicacin

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Variable III. Aspectos criterios para planificar En que actividades planificadas para un mejor clima organizacional participan los miembros que conforman el sector escolar.

___Culturales ___Educativas ___Deportivas ___Todas las anteriores ___Ninguna

Variable IV. Aspectos motivacin por parte de los integrantes de la institucin TEMS INDICADORES El Contacto afectivo permite: ___Motivacin. ___Formacin. ___Estrategias Estimulante. ___Estado de nimo. ___Todas las anteriores

Variable VII. Aspectos Desmotivacin de todos los integrantes de las instituciones educativas. TEMS INDICADORES La desmotivacin influye en: ___En el rendimiento ___En el autoestima ___Productividad ___clima laboral ___Todas las anteriores genera factores que ___Docente ___Administrativo, ___Padres ___Representantes ___Otros____

El clima organizacional desmotivan

Variable VIII. Aspectos estrategias para fomentar y estimular la integracin. TEMS INDICADORES

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Factores que impiden el relacin familia-escuela ___Prohibicin de hacer preguntas ___Seriedad del docente ___Falta de cooperacin de los padres ___Falta de motivacin ___Todas las anteriores ___Evita una actitud agresiva ___Evita rigidez pedaggica ___Evita la imposicin de ideas ___Estimula la comunicacin ___Todas las anteriores ___Ayudan a relacionar la escuela y la comunidad ___Participan activamente en las actividades educativas ___Asisten a las reuniones convocadas ___Colabora con el docente ___Todas las anteriores ___Hacindoles partcipes de las actividades de la escuela ___Asesoramiento especializado ___Realizar talleres, foros, conferencias sobre la relacin escuela-comunidad ___Delega responsabilidades ___Todas las anteriores ___Ayudar a adquirir conocimientos. ___Identificarse con el medio donde vive ___Establecer compromisos. ___Crea seguridad ___Todas las anteriores

Elementos donde se apoya el docente, administrativo, obrero para una mejor comunicacin con la comunidad Acciones que realiza para contribuir con la integracin Escuela-Familia.

Estrategias utilizadas para mejorar la relacin familia-escuela.

La integracin proporciona la ventaja de:

Variable docente directivo Variable I. Aspectos participacin de los docente directivo TEMS INDICADORES Factores que determinan la participacin del docente ___Conflictos entre el personal ___Comunicacin y padres y representantes en la institucin ___clima laboral ___Responsabilidad ___Todas las anteriores

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En que actividades planificadas por la escuela ___Culturales participan el personal docente administrativo y ___Educativas obrero ___Deportivas ___Medicas ___Ninguna

Variable III. Aspectos criterios para planificar TEMS Que aportes realiza en las jornadas programadas por la escuela.

INDICADORES

___Logstica ___Ambientacin ___Mantenimiento ___Todas las anteriores ___Ninguna de las anteriores La planificacin estimula un ambiente laboral para: ___Realizacin actividades colectivas ___El trabajo solidario. ___La tolerancia y el respeto hacia el prjimo. ___Tolerancia ___Todas las Anteriores. Tipos de Proyectos motivacionales que Planifica ___Proyectos Comunitarios la escuela ___Proyectos de Aprendizaje ___Proyectos Culturales. ___Proyectos Deportivos ___Ninguna de las anteriores Planificacin de tcnicas motivacionales laborales ___Talleres de crecimiento realizada personal ___Improvisada ___Estrategias adecuadas ___Tareas productivas ___Ninguna de las anteriores

Variable IV. Aspectos motivacin por parte de los integrantes de la institucin TEMS INDICADORES El Contacto afectivo permite: ___Motivacin. ___Formacin. ___Estrategias Estimulante. ___Estado de nimo. ___Todas las anteriores Matices de la Inteligencia. ___El Placer. ___El Inters. ___El Esfuerzo. ___Motivacin ___Todos los Anteriores.

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Demostracin de Afecto ayuda a. ___Deseo de Superacin. ___Establecer Metas. ___Mejorar el Autoestima. ___Desarrollar la creatividad ___Todos los Anteriores. ___Motivar al docente ___Estimular la participacin ___Sienten confianza ___Interactan con sus compaeros ___Todas las anteriores ___Sienten confianza ___Interaccionan ___Elevan el autoestima ___Se sienten amados ___ Todas stas

La afectividad en el docente logra:

La afectividad es un factor determinante para el desarrollo del clima y comunicacin organizacional Porque:

Variable V. Aspectos estrategias para estimular la integracin. TEMS Motivacin laboral

INDICADORES

___Cursos ___Talleres ___Seminarios ___Mesas de trabajo ___Otro________ Demostracin de afecto en el clima organizacional ___Respeto genera: ___Solidaridad ___Compaerismo ___Relaciones interpersonales ___Otro___ Influencia del ambiente laboral para: ___Eficiencia laboral ___Eficacia ___Productividad ___Motivacin ___Todas las anteriores. Rendimiento y calidad laboral ___Poca orientacin ___Incumplimiento de las tareas. ___Bajo rendimiento ___Poca responsabilidad ___Todas las anteriores

Variable VI. Aspectos participacin del directivo. TEMS

INDICADORES

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Caractersticas del clima organizacional que genera el directivo para: ___ Estimular ___Crear ___Brinda alternativas ___Solucionar ___Todas las anteriores ___Mayor integracin escuela docente-comunidad ___Mejorara la comunicacin ___Facilitara el proceso de enseanza-aprendizaje ___Brinda confianza ___Todas las anteriores ___Juegos ___Canto ___Pintura ___Deportes ___Otras______ ___computadoras ___Cuentos ___Material de desecho ___Texto ___Todas las anteriores ___Ambiente motivacional ___Dinmicas de grupo ___Concursos internos ___Comisiones de trabajo ___Todas las anteriores

Beneficios de la motivacin aplicado por el directivo

Actividades que incentivan al ncleo escolar como:

Recursos utilizados para motivar al personal y mantener un clima organizacional agradable.

Acciones Innovadoras incrementadas:

Variable VI. Aspectos participacin del directivo. TEMS Beneficios de la motivacin aplicado por el directivo

INDICADORES ___Mayor integracin escuela docente-comunidad ___Mejorara la comunicacin ___Facilitara el proceso de enseanza-aprendizaje ___Brinda confianza ___Todas las anteriores ___Juegos ___Canto ___Pintura ___Deportes ___Otras______ ___computadoras ___Cuentos ___Material de desecho ___Texto

Actividades que incentivan al ncleo escolar como:

Recursos utilizados para motivar al personal y mantener un clima organizacional agradable.

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___Todas las anteriores Acciones Innovadoras incrementadas: ___Ambiente motivacional ___Dinmicas de grupo ___Concursos internos ___Comisiones de trabajo ___Todas las anteriores

Variable IX. Aspectos Desmotivacin de los docentes. TEMS Los docentes para participar deben estar

INDICADORES

___Motivado. ___Dirigido. ___Conducido. ___Estimulado. ___Todas las anteriores ___Individual ___Colectiva. ___Cara a Cara. ___Todas las Anteriores ___Ninguna de las Anteriores ___Motiva. ___Integra. ___Promueve. ___Comunica ___Todas las Anteriores. ___Falta de afecto. ___Falta de apoyo. ___Falta de motivacin. ___Agresin en la institucin ___Todas las Anteriores. ___Actitud Positiva. ___Comunicacin. ___Estimulacin. ___Capacidad productiva ___Todas las Anteriores.

La desmotivacin del docente se manifiesta de manera:

Los elementos de la desmotivacin se orienta cuando se:

La falta de inters del docente se manifiesta por:

Que inters despierta en el docente la motivacin efectiva.

Variable X. Aspectos tcnicas para incentivar a los docentes. TEMS INDICADORES Promocin de actividades culturales, deportivas, recreacionales, entre otros para: ___Orientar las actividades ___Estimular el clima organizacional. ___Provee los recursos didcticos ___Ayuda en las asignaciones ___Todas las Anteriores

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Estimular a los integrantes de las instituciones para ayudar a mantener la armona laboral. ___Asistir a la institucin ___Promocin de la unin ___Muestra Iniciativa ___Ninguna de las anteriores ___Todas las anteriores ___Toma decisiones ___Estimula las actividades a realizar ___Organiza ideas ___planifica ___Todas las anteriores ___Puntualidad ___Responsabilidad ___Educacin ___Valores familiares ___Nunca ___Dialogo y comunicacin ___Trabajo grupales ___Autorealizacin ___Capacitacin laboral ___Ninguna de las Anteriores

Oportunidad para promover la autonoma dentro de la institucin

Seleccin de cualidades de los docentes, administrativos y obreros para la relacin interpersonal

Desarrollo de planes de mejoramiento de calidad para:

Variable XI Relacin interpersonal entre los docentes y los representantes. TEMS INDICADORES La gerencia debe marcar pautas diferenciadora Para : ____ Identificar funciones ____ nivel jerrquico ____Comunicacin vertical y horizontal. ____Aumentar la motivacin. ____Toda las anteriores ____ Sentido de pertenencias ____ Identificacin con las tareas ____ Participacin social _____ Entusiasta _____ Todas las anteriores _____ Teora organizacional _____Clima organizacional propio ____Energa y optimismo creciente. ____ Responsabilidad creciente ____Participacin Activa

Transmite smbolos de identidad individual social

Permite las construccin y modernidad del clima organizacional

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Relacin interpersonal de fines estrategias de desarrollo para: _____ Conocimientos y conceptos. _____Habilidades y destreza. _____Retroalimentacin _____Capacidad y desempeo Entre otros ____ nfasis en los valores ____ Cordialidad ____Apoyo ____ Responsabilidad. _____ Todas las anteriores

Logra calidad humana en la institucin

Variable XII El director utiliza poco liderazgo democrtico TEMS INDICADORES Comunicacin poco fluida para la toma de decisiones asertiva acerca del clima organizacional. ___ Baja fluidez comunicacional ___ conflicto entre el personal docente. ____ Rumores internos y externos de la institucin ____ No se cumple las lneas de mando. ___ otros. ____ Incomodidad laboral ____Inquietud entre los miembros de la institucin _____ Mal uso de los valores. _____ Poco entendimiento entre el personal. ___ Entre otros. ____ Liderazgo autocrtico ____ decisiones erradas. ____ No acepta no opiniones ____ El lder cree tener siempre la razn ___ entre otros.

No construye relaciones significativas

Tipo de liderazgo no acorde con la institucin

Falta de autoestima entre los miembros de la institucin.

_____ Poca creatividad entre los docentes. _____ Desmotivacin _____ Poca innovacin _____ Bajo rendimiento. _____ Todas las anteriores Dasanimo en el clima organizacional de la institucin _____ Ambiente _____Estructura. _____ Imagen. _____Tono de Voz. _____Otors.

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Variable padres y representantes. Variable I. Aspectos participacin de los padres y representantes. TEMS INDICADORES Asiste a la escuela los padres y representantes ___Conocer el rendimiento Para: acadmico. ___Pedir informacin. ___Por citaciones. ___Ver la Relacin docenterepresentante. ___Ninguna de las Anteriores. Cmo participan los representantes en las ___Econmicamente actividades programadas por los docentes. ___Personalmente ___Materialmente ___Colaboracin ___Ninguna de las anteriores El plantel invita a los padres y representantes a ___Charlas participar en: ___Cursos ___Simposios ___Todas las anteriores ___Ninguna de las anteriores Variable II. Aspectos comunicacin entre padres y representantes TEMS Proceso Comunicacional Desarrollado: INDICADORES ___Receptividad entre los involucrados. ___Mensaje Preciso. ___Lenguaje Claro. ___Motivacional ___Todos los Anteriores ___Motivar. ___Subsanar dificultades. ___ Armonizar. ___Establecer acuerdos ___ Todos los anteriores. ___Significado del Lenguaje. ___Exceso de Informacin. ___Credibilidad del Manejo. ___Importancia del mensaje ___Medios de Comunicacin. ___ Sus inquietudes ___ Llegar acuerdos ___ Emitir opiniones ___ Establezcan normas ___Todas las anteriores ___ Respeto ___ Tolerancia ___ Cooperacin

La Comunicacin entre el docente, administracin y obrero Permite:

Barreras Comunicacionales.

Oportunidad a los alumnos y comunidad para que expresen:

Valores estimulados a travs de la comunicacin

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___ Ayuda mutua ___Todas las anteriores

BIBLIOGRAFIA

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CENTRO DE INVESTIGACIONES PSIQUIATRICAS, PSICOLGICAS Y SEXOLGICAS DE VENEZUELA INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y ESTUDIOS DE POST-GRADO Reconocido por CONICIT (1981)
Autorizado por el C.N.U. (1991) Gaceta Oficial N 34.678
Coordinacin de Investigacin y Post-Grado rea Educativa

UNIDAD CURRICULAR: PROCESO DE ORGANIZACIN ESCOLAR.

PROPUESTA PARA OPTIMAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS COMUNES EN LA ESCUELA BSICA BOLIVARIANA PUEBLO NUEVO DE OROCUAL DEL SUBSISTEMA DE EDUCACIN PRIMARA ADSCRITA AL DISTRITO ESCOLAR 8-E DEL MUNICIPIO MATURN, EDO. MONAGAS.

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Facilitadora: MIRCIA MILLN Participantes: Franklim Figuera CI: 9.895.673. Nirvia Salaya C.I.: 15.115.228 Elimar Rondn C.I.:12.538.186

Cohorte: Maturn B.15.

MATURN, NOVIEMBRE 2011

INDICE

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES....................................................3 1.3.- Posibles Soluciones.............................................................................20 1.5- PROPSITO DE LA INVESTIGACIN...............................................22 1.5.1- PREGUNTAS PRINCIPALES..............................................................22 1.5.2- PREGUNTAS SECUNDARIAS............................................................22 MARCO TERICO REFERENCIAL..............................................................25 2.1- Teora General Referida al Problema...................................................25 2.1.1.- Enfoques Tericos del clima organizacional..................................25 2.3.- Variables a Investigar...........................................................................44 C A P I T U L O I I I.........................................................................................46 MARCO METODOLGICO............................................................................46 3.1.- Tipo de Investigacin...........................................................................46 3.2.- Poblacin Objeto de Estudio...............................................................47 3.3- Operacionalizacin de las Variables..................................................48