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8.4.

3 Modelos para la economa mexicana

1.- El Modelo de sustitucin de importaciones.


1940 es sealado como el punto de partida de un perodo de la economa mexicana que se conoce como "modelo de sustitucin de importaciones". Debido a los efectos de la segunda guerra mundial, la demanda de los bienes mexicanos se elev y traj consigo una elevada tasa de empleo. Algunas empresas incrementaron los turnos de trabajo para satisfacer las demandas Internas que no podan ser satisfechas, porque los pases europeos padecan los horrores de la segunda guerra mundial. Otro factor que propici este modelo, fue la poltica del presidente Avila Camacho(1941-1946) porque prometi indemnizar a los exdueos de la industria petrolera mexicana, reconocer la deuda de los bonos vencidos y se estmul la inversin extranjera en los ramos de la manufactura y el comercio. Tambin el presidente Miguel Alemn (1947-1951) impuls ms este modelo. Control fuertemente la importacin de bienes de consumo, pero fue flexible con los bienes de capital. Mxico vio llegar maquinaria y equipo extranjero adquiridos con las ganancias logradas durante los aos de guerra. Los empresarios mexicanos de ese tiempo, fueron tambin causa del fortalecimiento de este modelo. Negociaron las paces con con el Gobierno, aceptaron la necesidad de una reforma econmica y social, y pensaron en una expansin de los mercados nacionales y extranjeros. Los beneficios se extendieron a toda la poblacin, se le conoce como la poca del "milagro mexicano"(1).

2.- El modelo del "desarrollo estabilizador"


Con Gustavo Daz Ordaz (1964-1970) y Luis Echeverra (1970-1976) Se proyect modernizar la industria, aumentar la productividad y lograr la competitividad internacional incorporando tecnologa moderna . Echeverra busc reordenar el rgimen mixto constitucional a travs de la inversin pblica, como la fuerza clave para dirigir el crecimiento. Se combati la falsa ideologa basada en los puros indicadores econmicos y no en los sociales. Se orient hacia un neopopulismo que se vo alentado, en el perodo del presidente Jos Lpez Portillo, por la riqueza petrolera. La exportacin petrolera le otorgara una autodeterminacin financiera a Mxico.Con la rectora del Estado, para el ao 2000 Mxico sera otro; porque se desarolloraran las reas estratgicas: el acero, la qumica, la petroqumica, los fertilizantes, la electricidad y el petrleo como la punta de lanza de este modelo desarrollista.(2.)

3.- El modelo Neoliberal.


Este modelo que se detecta desde 1982 hasta el Presidente Zedillo, pretende la reduccin del gasto pblico, el combate a la inflacin, la estabilidad financiera y el fortalecimiento del ahorro interno. Se propuso reemplazar al Estado obeso y sustituirlo por uno fuerte y eficiente. En adelante, el empresariado nacional sera el encargado de reactivar y llevar a cabo el nuevo impulso econmico del pas. Esta reorientacin consolid la posicin del Gobierno para una radical apertura comercial y el establecimiento del tratado de integracin econmica con los Estados Unidos y Canad.(3) Este modelo ha sido fuertemente criticado porque presenta buenas perspectivas macroeconmicas, pero es fatal a niveles microeconmicos. Se pas de un Estado obeso, a uno inoperante.(4)

http://www.zonaeconomica.com/mexico/modeloseconomicos

8.4.4 Pronostico con Modelos Econmicos de Causalidad

Pronosticar el tipo de cambio es muy importante para las personas y las empresas, en especial para aquellas que importan o exportan algn bien o servicio, y por tanto tienen cuentas por pagar y por cobrar en moneda extranjera, las que fijan sus precios en una moneda distinta de la nacional, tienen financiamiento en dlares u otra divisa, las que realizan inversiones a nivel internacional, o las que tienen manejos de efectivo con su matriz o filiales en el exterior. Bajo el sistema de minidevaluaciones pronosticar el tipo de cambio es un ejercicio sencillo, pero si el Banco Central efectivamente establece un sistema ms flexible, el pronstico del tipo de cambio resultar un poco ms complejo. Existen bsicamente dos corrientes metodolgicas para predecir el tipo de cambio, el anlisis fundamental y el anlisis tcnico. Con relacin al anlisis fundamental existen dos escuelas principales, el mtodo de la balanza de pagos y el mtodo del mercado de activos. El mtodo de la balanza de pagos se concentra en establecer las fuerzas que operan detrs de la oferta y la demanda de divisas, las cuales determinan el tipo de cambio de equilibrio. Desde esta perspectiva es fundamental conocer el comportamiento de variables como el dficit comercial, el dficit de la cuenta corriente, los flujos de capital extranjero y la evolucin de las reservas monetarias internacionales, y como el Banco Central emplea estas reservas para intervenir el mercado. Adems, es necesario seguir indicadores como la tasa de crecimiento de la economa, el gasto pblico y el dficit fiscal, las tasas de inflacin tanto a nivel nacional como internacional y los

agregados monetarios. A su vez, son importantes distintos factores polticos que puedan tener incidencia sobre el mercado de divisas y la economa en general. El mtodo del mercado de activos se enfoca en las tasas de inters relativas. As, aunque un pas tenga un importante dficit en su cuenta corriente, si posee altas tasas de inters podra mantener estable su tasa de cambio. Este mtodo considera que no influyen tanto los acontecimientos que estn ocurriendo o ya han ocurrido (como en el caso del mtodo de la balanza de pagos), sino que es lo que se espera que vaya a ocurrir lo que afecta los tipos de cambio. Por otro lado, el anlisis tcnico se dedica a estudiar las tendencias pasadas, bajo la suposicin de que la historia se repite. El anlisis tcnico no establece relaciones de causalidad, sino que su preocupacin est en las tendencias que siguen los tipos de cambio, y se considera que el mercado descuenta todos los dems elementos econmicos y polticos. Este anlisis de series de tiempo emplea diversas herramientas matemticas y estadsticas, como medias mviles y secuencias de Fibonacci, y grficas de distintos tipos. Gran parte de estas metodologas se emplean frecuentemente en los mercados burstiles. En los mercados internacionales de divisas todos estos mtodos mencionados son empleados ampliamente. No existe acuerdo acerca de cul de todos es el ms apropiado, aunque a plazos ms cortos los fundamentos del mercado tienden a ser menos importantes que en los pronsticos de plazos ms largos.

http://www.auladeeconomia.com/articulo17.htm

INTRODUCCION Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros.[1] Los pronsticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el xito [1]. Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el manejo de datos histricos para proyectarlos al futuro, mediante algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una prediccin del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinacin de ambas, es decir, un modelo matemtico ajustado por el buen juicio de un administrador.[3] Existen diferentes tcnicas de pronsticos pero rara vez hay un nico modelo superior .Lo que mejor funciona en una empresa bajo un conjunto de condiciones, puede ser un desastre completo en otra organizacin, o incluso en otro departamento de la misma empresa. En forma tradicional, podr advertir que existen lmites sobre lo que puede esperarse de los pronsticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; tambin son caros y consumen tiempo en su preparacin y monitoreo.[3] Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronstico slo en espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La planeacin efectiva depende del pronstico de la demanda para los productos de la compaa [3]. Administracin de la demanda [3] La administracin de la demanda implica reconocer fuentes de demanda para los bienes y servicios de una empresa, predecir la demanda y determinar la manera como la empresa satisfar esa demanda.[4]

Las predicciones de demanda pronostican la cantidad y la duracin de los bienes y servicio de una empresa. [4]

7.3 Administracin de proyectos con tiempos determinsticos por tarea: uso de la computadora ADMINISTRACIN DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DETERMINISTICOS (CPM)
Para encontrar el tiempo de terminacin ms corto de todo el proyecto, sistemticamente desde el principio determinando lo siguiente para cada tarea proceda

1. El tiempo de inicio ms inmediato, esto es, el tiempo ms inmediato en que esa tarea puede iniciarse. 2. El tiempo de terminacin ms breve, esto es, el tiempo ms breve en que esta tarea puede concluir. El tiempo de terminacin ms breve de la tarea final es el tiempo ms corto en que todo proyecto puede completarse ( en el caso de que exista ms de una tarea terminal, el tiempo de conclusin ms breve de todo el proyecto es el mximo de los tiempos mnimos de terminacin de todas esas tareas). Matriz de resultados: Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado de una combinacin de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado. Diagramacin de la Red O Diagrama de Flechas: Se elabora mediante flechas y crculos (eventos). Las flechas representan las actividades.

El tamao de las flechas no se dibuja necesariamente en escala proporcional al tiempo de duracin de la actividad. Los crculos representan los eventos que indican la iniciacin o la finalizacin de una actividad y se enumeran en el orden en que van apareciendo, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo:

Actividades Ficticias o Virtuales: En el diagrama de redes se utiliza el concepto de actividades ficticias, fantasmas, simuladas o actividades imaginadas que se emplean para mantener la secuencia lgica de las actividades y que no demanden tiempo, tampoco recursos, se representan grficamente por flechas punteadas.

Los datos mnimos para que podamos elaborar una red o diagrama de flechas son: - El listado de actividades programadas. - La secuencia o la columna de las actividades inmediatamente siguientes. rbol de decisin: Esta herramienta se emplea en decisiones donde una cadena de factores tiene incidencia sobre los resultados. El objetivo es maximizar el valor esperado, el cual se calcula en cada vrtice del rbol de derecha a izquierda en forma sucesiva. Programacin De Tiempo En esta fase se calcula el tiempo o duracin de la actividad, desde que inicia hasta que termina cada una de ellas. De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad ms conveniente, por ejemplo horas, das, meses u otra. El clculo o estimacin de cunto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y segn la experiencia de los responsables del proyecto.

En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de duracin de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un tiempo esperado mediante el clculo de probabilidad de tres estimaciones. a. Tiempo optimista. Que sera la duracin de cada actividad en condiciones ptimas o ideales. b. Tiempo normal o duracin ms probables. c. Tiempo pesimista o duracin de cada actividad en condiciones psimas cuando se gastara el mximo tiempo en realizar el proyecto. En la prctica se tiende a utilizar una sola estimacin, por cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola tcnica PERT CPM. Con la secuencia de actividades y el tiempo esperado de cada actividad se determinan los tiempos prximos o fecha ms cercana o mnimo de iniciacin de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas ms lejanas de iniciacin de cada actividad del proyecto. TCNICA DEL RBOL DE DECISIONES Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de inversin, en la investigacin de mercados, entre otros. Esta tcnica consiste en la asignacin de probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representacin grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisin se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la siguiente forma:

Las decisiones se evalan obteniendo el valor esperado de un resultado mediante la multiplicacin del valor condicional del resultado por la probabilidad de ocurrencia.

La tcnica permite seleccionar la alternativa ptima mediante la comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir de :

Los costos condicionales de cada decisin El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisin El valor esperado de cada rama.

Sobre la Tcnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay que decir que es un instrumento diseado especialmente para la direccin, permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total. El PERT. No intenta usurpar las funciones de la direccin, sino ayudarla a realizar sus actividades con mayor xito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la direccin usa de esta tcnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisin, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Tcnica PERT., traza un mtodo eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de xito. Todos sabemos que existen diferentes niveles de direccin: director gerente, jefe de departamento, jefe de divisin, jefe de centro, etc. pero todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades. 1.Fijar los objetivos. 2.Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados. 3.Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se est realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales. RED PERT Una red PERT es la representacin grfica y simblica de las tareas a desarrollar para llevar a feliz termino un fin propuesto. Desde la introduccin de la Grfica de Gantt, han habido algunas innovaciones dramticas en la Planeacin de proyectos, ocasionada por la necesidad de planear y controlar proyectos complejos que comprenden muchos elementos y grupos de trabajo. El mtodo de la ruta crtica (CPM) o programacin de la ruta crtica (CPS) es una forma de planeacin de proyectos denominada Planeacin de Redes. La planeacin de redes comprende la elaboracin la elaboracin de una grfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y determinando la ruta crtica o secuencia de eventos ms larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos adicionales aplicados a estas actividades seran eficaces en la reduccin del lapso de tiempo del proyecto.

Quiz la tcnica de planeacin de redes ms aplicada sea el PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos), que es un refinamiento del mtodo de la ruta crtica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, ms probables y pesimistas para la terminacin de cada elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en la que se calculan las probabilidades estadsticas de completar las varias rutas y se determina la ruta crtica. La computadora imprime tambin informacin sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo, la mano de obra, las mquinas y el dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades ms crticas, si es posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo extra. Este anlisis tambin muestra las fechas de primera y ltima de inicio y de terminacin para cada elemento en su propia secuencia con otros elementos. Estas tcnicas de planeacin de proyectos pueden tambin usarse en el control de proyectos pero el solo hacer el plan original puede ayudar mucho a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y a lograr que el proyecto se inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido una grfica PERT, se puede revisar en forma peridica el avance del proyecto y la grfica puede ser actualizada. Con frecuencia, se observarn cambios sustanciales en la ruta crtica conforme se determinan con anticipacin algunos eventos y se retrasan otros. El mantenimiento de la informacin actualizada necesaria para utilizar la planeacin de proyectos como tcnica de control requiere un esfuerzo considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto. DIAGRAMAS DE FLECHAS Fundamentalmente un Diagrama de Flechas es la plasmacin, en un grfico de los procesos o operativos que han de tener lugar durante la ejecucin o realizacin de un proyecto. Estos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo. En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales sern muy esquemticos con el fin de evitar el que la pretensin de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visin general provocando confusionismo. Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el grfico resultante sea embrollado. ACTIVIDAD Se conoce con el nombre de actividad a la operacin o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha. La flecha del dibujo representa ala actividad A, que puede corresponder a una operacin tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto nmero 1", dependiendo, como es lgico, la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificacin que se est considerando. En los grficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviacin de la operacin que corresponde y, adems, en relacin aparte, cada actividad debe estar descrita en forma tal que est perfectamente comprensible. SUCESOS

Se denominan sucesos o eventos, a los momentos en que tienen lugar los principios y finales de las actividades. Estos sucesos deben estar perfectamente definidos o identificados de forma tal que no se produzca ambigedad en el momento de considerar su realizacin. As, el "bajar la palanca de freno" no es una buena identificacin de un suceso, ya que no define con exactitud cundo ocurre este suceso que da por terminada la realizacin de una actividad. Por le contrario, "bajar de freno hasta que haya llegado al tope inferior", define perfectamente el momento de realizacin del suceso. En la primera representacin grfica de una actividad A (a) representa el suceso inicial y la cabeza de la flecha (b) representa el suceso final de la actividad A. Debemos tener presente que la longitud de la flecha A o (ab) no representa la duracin de la actividad. RUTA CRTICA Si observamos el diagrama de red del siguiente ejemplo, veremos que algunos sucesos tienen idnticas fechas para el cumplimiento del suceso final de las actividades que a l llegan y del suceso inicial de las actividades que de l parten. Por ejemplo: los sucesos 1, 5, 6, 7, 9 y 10. Refirindonos a las actividades relacionadas con estos sucesos, se observa que algunas de ellas tienen sus sucesos inicial y final cumpliendo la condicin anterior. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (5,7), (7,9) y (9,10). Por ltimo, de entre estas actividades se ve que algunas tienen una duracin prevista de realizacin igual a la diferencia entre las flechas correspondientes a sus sucesos final e inicial. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (6,7), (7,9) y (9,10). A estas actividades se las denomina actividades crticas, y al camino que ellas forman y que obligatoriamente se iniciar en el suceso inicial del proyecto y terminar en el suceso final del proyecto, se le llama camino crtico. Asimismo, los sucesos que pertenecen a este camino se llaman sucesos crticos. El que se les llame crticos de debe a la obligatoriedad de que todo lo que a ellos se refiere se realice segn el plan previsto y sin ninguna posibilidad de demora en su total cumplimiento o adelanto en el inicio de su realizacin. Si se produjera alguna variacin, sta repercutira en la totalidad del proyecto. Como es lgico, la atencin y el esfuerzo mximos deben recaer sobre el camino crtico, cuyo total cumplimiento garantiza al cumplimiento del proyecto en la fecha prevista. En cuanto un camino crtico deja de serlo (por retraso de actividades no crticas), el proyecto, salvo medidas que modifiquen las previsiones iniciales, sufre retraso en su culminacin. En los diagramas se suele pintar en rojo el camino crtico, e incluso se da mayor anchura a las actividades que lo constituyen.

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1. 8/18Herramientas_planeacion_continuacion2.htm