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UNIDAD V LA INTEGRACION U5-E1-I

EVALUACIN Marque verdadero o falso segn corresponda 1. La integracin hace de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua VERDADERO ( X ) FALSO ( )

2. Dentro de los pasos de la integracin encontramos el reclutamiento, seleccin, desarrollo. VERDADERO ( ) FALSO ( X )

3. El reclutamiento tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para un puesto concreto sean lo ms aptos. VERDADERO ( ) FALSO ( X )

4. La seleccin del personal tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella VERDADERO (X) FALSO ( )

5. Las agencias de colocaciones, las escuelas, los sindicatos son medios de reclutamiento de personal para las empresas VERDADERO ( X ) FALSO ( )

6. Requisicin al sindicato, la solicitud escrita, la prensa, radio, televisin, son fuentes usuales de abastecimiento de personal para las empresas VERDADERO ( X ) FALSO ( )

7. Para la integracin de las cosas en la empresa es necesario el estudio en todo su detalle dentro de las materias de la produccin, ventas, finanzas etc. VERDADERO ( X ) FALSO ( )

8. Todo elemento que se integra a una empresa no necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere VERDADERO ( ) FALSO ( X )

9. La integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin, entrenamiento y compensacin del personal VERDADERO ( X ) FALSO ( )

10. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres VERDADERO ( V ) FALSO ( )

U5-T1-G FUENTES Y USOS DEL PODER

Preparacin Examine la forma en que usted se comport en cada una de las situaciones que se describen a continuacin. 1. Usted necesitaba lograr que un compaero hiciera algo que usted quera, pero le preocupaba que este no quisiera hacerlo Respuesta. Pedira con gentileza lo que quiera que haga (poder de convencimiento.

2. Usted necesitaba lograr que un subordinado hiciera algo que usted quera, pero le preocupaba que este no quisiera hacerlo Respuesta. Se pedira que lo haga si no lo hace le exigira, si an as se niega lo sancionara (poder de mando)

3. Usted necesitaba lograr que su jefe hiciera algo que usted quera, pero le preocupaba que este no quisiera hacerlo Respuesta. Pedira con mucha gentileza. (poder de convencimiento)

U5-T2-G

EVALUACION DE ABAJO HACIA ARRIBA

Instrucciones 1. Elaboren una lista maestra de comentarios, problemas, temas y preocupaciones acerca de su experiencia en el curso hasta la fecha, y que a los integrantes les gustara comunicarle al instructor. 1) Que clase debiera ser un poquito ms explicativa, pausada aunque se que es por el tiempo 2) Los trabajos grupales que se practiquen brevemente en clase al menos de la unidad V, VI, VII. 3) La dificultad para reunirse el grupo. 4) Preocupaciones por la cantidad de trabajo y tareas que envan.

2. Nombren a un vocero para retroalimentar al instructor cuando este regrese al saln. Vocero. Aldo Centanaro.

3. Los voceros de cada equipo debern (colocacin de mesas, sillas, etc) para la sesin de retroalimentacin. Lo cual deber permitirles comunicarse con el instructor y ser observados para otros miembros del grupo. 4. Mientras los voceros se renen, los dems integrantes de los equipos debern sealar que esperan observar en la sesin de retroalimentacin 5. Una vez que le saln este arreglado, se invitara al instructor a pasar. 6. Los voceros retroalimentarn al instructor y los voceros tomaran notas 7. Una vez que haya concluido la sesin de retroalimentacin, el instructor le pedir a los observadores sus comentarios, les preguntara sus reacciones a los voceros y pedir al grupo discutir el ejercicio y sus implicaciones.

U5-T3-G COMO HACER Y RECIBIR CRITICAS

Preparacin

Probablemente, la sesin de critica es la prueba ms difcil para las habilidades de comunicacin de un gerente. Imagine el escenario 1: usted y un subordinado se renen para revisar un problema en el desempeo de este ltimo. Ahora imagine el escenario 2: usted y su jefe se renen para revisar un problema en el desempeo de usted. Ambas situaciones requieren habilidades de comunicacin para dar y recibir retroalimentacin. Hasta la persona ms experimentada puede tener dificultades, y las situaciones pueden resultar en sesiones intiles que provocan resentimiento. La pregunta es Cmo se pueden manejar estas sesiones de critica de una manera positiva que aliente un mejor desempeo. Y los buenos sentimientos? Respuesta. Conversar con el subordinado analizando los puntos en los que ha tenido bajo desempeo para luego analizarlos en los que ha tenido buen desempeo despus se compararn y se toma las mejores decisiones para elevar el desempeo de nuestro subordinado. De igual forma me gustara que mi jefe lo hiciera conmigo al encontrarme en esa situacin.

U6-E1-G

EVALUACION

MARQUE VERDADERO O FALSO SEGN CORRESPONDA 1. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones VERDADERO ( v ) FALSO ( )

2. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a las cuales deben subordinar y ordenar todos los dems elementos VERDADERO ( v ) FALSO( )

3. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal manera que las actividades se realicen adecuadamente VERDADERO ( v ) FALSO ( )

4. La comunicacin informal es aquella llamada rumor o telgrafo secreto. VERDADERO ( f ) FALSO ( ) COMPLETE 1.- Dirigir implica _mandar_ , influir y motivar__ a los empleados para que realicen _tareas_ esenciales Tareas mandar empleados motivar 2.- La comunicacin es uno _de los facilitadores_ ms importantes Administrativas Facilitadores de administrativas 3.- La comunicacin formal es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo Grupo formal aquella da impone carcter 4.- La organizacin- es un proceso- que consiste en integrar- las actividades de departamentos independientes a perseguir- de efectos- las metas de la coordinacin - con eficacia- . Organizacin eficacia perseguir efectos departamentos integrar proceso coordinacin

5.- El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder Refiere liderazgo lder conducta DIRECCION Y LIDERAZGO 1. EL LIDER TRADICIONAL ES AQUEL QUE : a) Asciende al poder por mtodos oficiales x b) Hereda el poder c) Al que sus seguidores lo atribuyen condiciones y poderes superiores 2. PSICOLOGIA SOCIAL ES: a) La influencia que se puede ejercer sobre una colectividad b) El rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos x 3. COMPLETE: HAN EXISTIDO CINCO EDADES DE LIDERAZGO a) Edad del liderazgo de _conquista b) Edad del liderazgo de _comercial c) Edad del liderazgo de --organizacional d) Edad del liderazgo de _innovacin e) Edad del liderazgo de _de la informacin 4. REALICE UN CUADRO COMPARATIVO ENTRE LAS VENTAJAS Y LAS DEVENTAJAS DE LA DELEGACION: VENTAJA Cada especialista define sus funciones Facilidad en la seleccin del personal Fcil elaboracin de programa de trabajo Tendencia efectiva por rea o actividad Alto DESVENTAJA grado de delegacin de

responsabilidades Diversidad de acciones sobre una misma rea Mayor carga administrativa

5. REALICE UN CUADRO COMPARATIVO ENTRE UN ADMINISTRADOR Y UN LIDER: ADMINISTRADOR Mantiene Desarrolla LIDER

Se concentra en sistemas y estructuras Se basa en el control Acepta la realidad Tiene visin de corto plazo Se pregunta cmo y cuando Observa los resultados

El lder en las personas En la confianza Investiga Visin de largo plazo Se pregunta por qu El horizonte

Marque verdadero o falso segn corresponda: 6. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. VERDADERO ( v ) FALSO ( )

7. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Hablamos de la comunicacin. VERDADERO ( ) FALSO ( f )

8. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal manera que las actividades se realicen adecuadamente VERDADERO ( v ) FALSO ( )

9. La comunicacin informal surge de los canales informales de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. VERDADERO ( ) FALSO ( f )

U6-T1-G DINAMICA DEL EQUIPO DE TRABAJO Preparacin Piense en el trabajo de equipo de su curso actual o de otro en el que haya participado, o en cualquier otro que su instructor le sugiera. Indique la frecuencia con que cada

una de las aseveraciones siguientes refleja con exactitud la experiencia que ha tenido en el equipo. Utilice la siguiente escala 1 = siempre 3 = a veces 2 = frecuentemente 4 = nunca

_1__ 1. Mis ideas son escuchadas de modo imparcial. _1__ 2. Me alientan a aportar ideas innovadoras y a correr riesgos _2__ 3. Se alienta la diversidad de opiniones dentro del equipo _1__ 4. Tengo toda la responsabilidad que quiero _4__ 5. Se muestra mucho favoritismo en el equipo _4__ 6. Los miembros confan unos en otros para realizar el trabajo asignado _3__ 7. El equipo establece estndares elevados de excelencia en el desempeo _3__ 8. Las personas comparten e intercambian el trabajo con mucha frecuencia _1__ 9. Usted puede cometer errores y aprender de ellos _3__10. El grupo tiene buenas reglas de operacin

U6-T2-G

PERDIDOS EN EL MAR Examine esta situacin

Usted navega a la deriva en un yate privado en el Pacifico del Sur cuando un fuego de origen desconocido destruye el yate y la mayor parte de su contenido. Usted y un pequeo grupo de sobrevivientes se encuentran ahora en una gran balsa con remos. Su ubicacin no es clara, pero usted estima que se encuentran a casi 1.500 kilmetros al sur-suroeste de la costa ms cercana. Una persona acaba de encontrar en sus bolsillos 5 billetes de 1 dlar y una caja de cerillo. Todos los dems tienen los bolsillos vacios. Los artculos siguientes estn disponibles para usted en la balsa

Sextante Espejo para rasurarse 20 litros de agua Mosquitero 1 comida de supervivencia Mapas de ocano pacifico Cojn de asientos flotantes 8 litros de petrleo Radio pequeo transitorio Repelente contra tiburones 5 m2 de plsticos negro 1 litro de ron 5m de cuerda de nylon 24 barras de chocolate Equipo de pesca

_12__ _14__ _1__ _13__ _2__ _3__ _4__ _11__ _6__ _5__ _10__ _15__ _9__ _8__ _7__

_15__ _14__ _1__ _13__ _2__ _4__ _8__ _3__ _9__ _5__ _11__ _12__ _10__ _6__ _7__

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UNIDAD VII EL CONTROL

U7-T1-I ACTIVIDADES A DESARROLLAR HERRAMIENAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN

1) Compare los controles preliminar, concurrente y de retroalimentacin Control Preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la operacin de polticas procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La constancia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control. Control Concurrente. Este control tiene lugar durante la fase, de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurra. Control de Retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptables. 2) Explique los tipos de control financiero y de informacin que pueden utilizar los gerentes. Control Financiero. El control financiero es la fase de ejecucin en la cual se implantan los planes financieros, el control trata del proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar que se sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos. Control de informacin. El control de la informacin es crucial para el xito de los esfuerzos de Inteligencia de Negocios y almacenamiento de datos. 3) Describa como se usan el tablero de control balanceado y el benchmarking para controlar. Aspectos generales sobre los tableros de comandos. Las etapas sern agrupadas en cuatro fases: Orientacin al diseo. Arquitectura de indicadores. Informtica. Utilizacin. ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FRMULA DE XITO.- Primero se necesita tener claros algunos conceptos generales de la instalacin objeto de estudio: Visin Definicin del Negocio Objetivos Estrategias. ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT.- De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes, tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar (a nivel alto se definir una poltica general de inventarios, a nivel intermedio se definir la cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel bajo cundo comparar cada tem). Los indicadores, entonces, variarn por nivel. Influyen en su seleccin los objetivos personales de los gerentes, sus estilos de conduccin y sus opiniones de cmo es la mejor

forma de manejar una empresa. Las novedades y avances en la teora del management sugieren nuevos indicadores (costos de no calidad, servicio al cliente, etc.). La situacin competitiva de la empresa seala cierta necesidad de indicadores (una empresa en crisis vigilar su endeudamiento). ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIN.- La seleccin de indicadores clave para la Alta Direccin depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores fsicos y monetarios, entre informacin interna e informacin de contexto, entre informacin de corto y mediano plazo. ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR NIVEL..- Definidos los indicadores en la cpula de la empresa, es necesario hacer una tarea muy importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de acuerdo a los procesos y organizacin. Ms de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cmo debera contribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa. ETAPA V. REMUNERACIN VARIABLE TRANSFORMACIN EMPRESARIA.En este tema hay que considerar los sistemas de remuneracin variable existentes en la empresa (si los operarios de la fbrica tienen un incentivo basado en la productividad laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa (si hay un programa de reduccin de costos, tendremos que medir los costos). ETAPA VI. FORMULA DE CLCULO.- Una vez definido los indicadores es necesario precisar su frmula de clculo. Cmo se calculan las ventas, el ausentismo, el valor de la empresa, el ndice de productividad laboral medido en unidades fsicas puede subir y el mismo ndice medido en unidades monetarias puede bajar. ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES, REPRESENTACIN GRAFICA.- Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia. Un persona de 1,75 m de estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es nadar rpido? Un retorno de inversin de 15% es adecuado? Lo ideal en los indicadores clave, es: registrar los valores histricos. comparar con una meta, comparar con el valor que surge de las "mejores prcticas" (benchmarking) La presentacin de la informacin podr ser en tablas, grficos o en texto. Lo ideal es que permita una rpida interpretacin del tema. ETAPA VIII. -En una empresa donde todava no se utilicen los objetivos, ni haya informes de Control de Gestin, puede ser aconsejable una carpeta en donde alguna persona del rea administrativa recopile a la Direccin los principales indicadores. Quizs el software ms complicado que use esa persona sea el Excel. Esa carpeta ser el "Tablero de Comando" de la Direccin y los Tableros por sector seran los informes mensuales que haran los gerentes de rea. Esta es la forma ms simple, rpida y barata de comenzar. ETAPA IX. COMUNICACIN Y CAPACITACIN.- La elaboracin del tablero de control implica un esfuerzo de comunicacin explcita e implcita adicional al normal. Todas las etapas (su diseo, su construccin, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles. Suele ser muy provechoso el

debate en reuniones sobre los objetivos e indicadores. La mayor difusin de la informacin y su anlisis puede cambiar el comportamiento de los gerentes. ETAPA X. INTEGRACIN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIN EMPRESARIA.- El Tablero de comando es parte de la gestin empresarial y est relacionado con todas las actividades gerenciales. Una vez diseado y concretado deber integrarse al proceso de planeamiento y presupuestacin de la empresa. Es decir cada meta deber contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla. usarse en la conduccin del personal y su evaluacin. El Tablero de Comando facilitar el dilogo con el personal y el anlisis de acciones correctivas. Permitir a su vez evaluar el desempeo de las personas para determinar "premios y castigos". El Tablero de Comando es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de decisiones. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conduccin. Es una formidable herramienta para comunicar y capacitar.

TEMAS CONTEPORANEOS DE CONTROL

1) Describa como tienen que adaptar los gerentes los controles a las diferentes culturales. El control puede definirse como el proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes debern participar en la funcin de control, aunque sus unidades se estn desempeando de acuerdo con lo planificado. En realidad los gerentes no pueden saber si sus unidades tienen un buen rendimiento obtenido con el estndar deseado. Un sistema de control eficaz garantiza que las actividades se llevaran a cabo en formas conducentes al logro de las metas de la organizacin. El criterio que determina la eficacia de un sistema de control es

hasta que punto resulta til para facilitar el logro de metas. Cuanto ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de la organizacin, tanto mejor ser un sistema de control. 2) Explique los tipos de inquietudes que los gerentes enfrentan en el centro de trabajo y como pueden atenderlas. Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin pblica y en la estrategia de la organizacin. - Poseer capacidad para formular estrategias. - Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. - Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. - Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder). - Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestin pblica de alto nivel. - Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. - Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. - Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio. - Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo. - Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de all surge la necesidad y casi la obligacin de que el gerente domine ms de un idioma. Es necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente. - Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas. - Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a la empresa. - Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar eficazmente. - Poseer visin estratgica para emprender cambios. - Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal. - Poseer conocimientos en informtica. - Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeos comercios. - Saber escuchar. 3) Seale por qu es importante el control para interactuar con los clientes

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten. La interactividad y las bases de datos permiten amasar una enormidad de informacin sobre los clientes que si se procesa bien y se usa son una herramienta valiosa para no perder clientes. Es importante, entonces, aprovecharla. Una compaa que aspira a dar a sus clientes exactamente lo que ellos quieren tiene que aprender a adaptar sus productos a las necesidades de cada grupo de clientes, y a aprovechar la informacin que extrae de cada cliente sobre sus preferencias y necesidades especficas. Esta doble lgica une a productor y consumidor en lo que se ha dado en llamar una relacin de aprendizaje, una conexin continuada que se enriquece a medida que ambas partes interactan. En las relaciones de aprendizaje, cada cliente informa a la compaa sobre sus preferencias y necesidades, y eso otorga a la compaa una importante ventaja competitiva, y con esa ventaja la compaa adquiere la capacidad de mantener a sus clientes indefinidamente

U7-T2-I ES USTED UN GERENTE DE SIGLO XXI?

Clasifique sus propias caractersticas personales. Utilice la siguiente escala F= Fuerte, tengo mucha confianza en este aspecto B= Bueno, pero todava puedo mejorar

D= Dbil, realmente necesito trabajar en este aspecto I= Inseguro, sencillamente no se que hacer

1. Resistencia al estrs: la capacidad para realizar el trabajo incluso bajo condiciones de estrs F 2. Tolerancia frente a la incertidumbre: La capacidad para realizar el trabajo incluso bajo condiciones ambiguas e inciertas F 3. Objetividad social: La capacidad para actuar sin perjuicio raciales, tnicos, de gnero o de otro tipo F 4. Estndares laborales internos: La capacidad para establecer sus propios estndares de desempeo elevados y trabajar a la altura de ellos F 5. Resistencias: La Capacidad para trabajar largas jornadas F 6. Adaptabilidad. La Capacidad para ser flexible y adaptarse a los cambios F 7. Confianza en s mismo: La capacidad para mostrar decisin y para hacer sentir su presencia de manera consistente. B

U7-T3-I CONCIENCIA DE LA DIVERSIDAD Instrucciones Responda al siguiente cuestionario Lista de verificacin de conciencia de la diversidad

Tome su lugar de trabajo o escuela como el escenario para las siguientes preguntas. En el espacio a la izquierda de cada reactivo, escriba una F para indicar con frecuencia, una V para indicar a veces o una N para indicar nunca, segn su relevancia para su escenario. _F__ 1. Con cuanta frecuencia escucha bromas u observaciones acerca de otras personas y que usted considera ofensiva? _N__ 2. Con que frecuencia escucha a los hombres dirigirse con un tono de superioridad a las mujeres en un interno por mantenerlas en un status de inferioridad? _N___ 3. Con que frecuencia se ha sentido usted incmodo por ser objeto de hostigamiento sexual? _N__ 4. Con que frecuencia trabaja o estudia con afro americanos o hispanos? _N__ 5. Con que frecuencia se ha sentido usted en desventaja debido a que miembros de grupos tnicos diferentes al suyo recibieron un trato especial _N__ 6. Con que frecuencia ha visto usted que a una mujer se le coloca en una situacin incmoda debido a que no acept alguna propuesta de parte de un hombre? _N___ 7. Con que frecuencia parece ser que los afro americanos, hispanos, caucsicos, hombres, mujeres y miembros de otros grupos demogrficos minoritarios parecen mantenerse unidos durante los descansos u otras situaciones de tiempo libre? _N__ 8. Con que frecuencia se siente usted incmodo acerca de algo que hizo y/o dijo a alguien del sexo opuesto o a un miembro de un grupo tnico o racial diferente al suyo? _F__ 9. Con que frecuencia siente usted que se hacen esfuerzos en este escenario para aumentar el nivel de comprensin intercultural entre las personas que trabajan y/o estudian juntas? _V__10. Con que frecuencia intervienen usted para comunicar preocupacin a otras personas cuando usted siente que las acciones y/o las palabras se utilizan en desventajas de las memorias