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Dcembre 2011

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N8 - DECEMBR E 2011

Finyear

EDITO

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Edito
BFR et chanes dapprovisionnements En matire doptimisation du BFR , la clef du succs est de grer simultanment les chanes dapprovisionnements financires et physiques : Financial Supply Chain et Physical Supply Chain Le Global Trade Management Le commerce international implique de raliser un parallle et une troite liaison entre les deux chanes dapprovisionnements (supply chains) : financire (financial) et physique (physical). Les deux chanes dapprovisionnements commencent toutes deux par le processus de commande. La gestion de la chane dapprovisionnements physique a volu vers dif frentes fonctions de logistique comme le transpor t et les expditions jusqu la livraison ef fective. De cette manire, les socits ont ralis dimpor tants bnfices tels quune rduction des cots de production, des stocks, des dlais de livraison et des frais dexploitation. Mais jusquici les grands absents des processus dentreprise ont t les solutions pour la gestion des donnes et des ser vices financiers travers la chane dapprovisionnement globale.

Laurent Leloup Resp. rdaction Finyear news[at]finyear.com


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Comparaison entre les ser vices de la Financial Supply chain et de la Physical Supply chain

Le groupe Aberdeen dcrit les deux chanes dapprovisionnements comme suit : La chane dapprovisionnements financire (Financial Supply Chain) dcrit les activits impliques dans la planification et lxcution des paiements entre les par tenaires commerciaux par divers instruments, y compris les taux de change, et les risques de crdit lis aux pays. Elle implique la gestion des moyens de paiement, de la trsorerie, du cash & credit management et du BFR ( Working Capital Requirement). La chane dapprovisionnements physique (Physical Supply Chain) dcrit les activits impliques dans la planification et lxcution de la circulation des marchandises, y compris les ser vices dapprovisionnement, de fabrication, de stockage, et leurs documents respectifs (par exemple, bons de commande, de transpor t, documents de douane, etc...). Elle implique la gestion des achats, de lapprovisionnement, de production et de la logistique.

Limpact sur le BFR ( Working Capital Requirement) La gestion des chanes dapprovisionnements physiques et financires est plus complexe dans le cadre du commerce international. Le nombre plus lev de par tenaires commerciaux, les distances plus longues entre les par ties, et les rglementations dif frentes entre les pays sont justes quelques uns des facteurs qui compliquent les oprations globales des chanes dapprovisionnements. Ainsi linsuf fisance de planification, dexcution et de synchronisation dans la gestion des finances, de la logistique, et des donnes peut mener des surcots exhorbitants. De plus si on y ajoute la complexit et les risques supplmentaires lis au commerce international un quelconque manquement dans la gestion des deux chanes se traduira immanquablement par une baisse du montant de la marge brute dautofinancement, une augmentation des cots dapprovisionnements et de logistique et en final par un accroissement du besoin en fonds de roulement. Ce mois-ci le supplment mensuel de votre quotidien Finyear tente de vous appor ter quelques rponses sur la gestion du BFR , ct Financial Supply Chain. Bonne lecture.

Editeur : Alter IT sarl de presse - BP 19 - F.74350 Cruseilles Tl : 04 50 77 32 32 www.finyear.com

1re anne - Finyear, supplment mensuel digital n de publication ISN 2114-5369 Supplment gratuit ne peut tre vendu Tlchargement libre via www.finyear.com/mensuel Couverture ralise par lillustrateur Guy Billout www.guybillout.com

Directeur de la publication : Marie Charles-Leloup Responsable de la rdaction : Laurent Leloup news[at]finyear.com Mise en page : Pierre Leloup Publicit : Finyear publicite[at]finyear.com

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SOMMAIRE

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SOMMAIRE

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Sommaire
02 DOC & FINANCES 2012 | Publicit 03 EDITO
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>6-10

Finance & Gestion

>11-35

Risque & Crdit Client

18 & 19 DIMO GESTION | Olympus France rationalise ses cots...

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20 & 21 DIGDASH | La BI se met au service de la CRM financire 22 & 23 Georges Grigliatti | Le FNIP nouveau est arriv... 24 & 25 Philippe Touzet associ de la socit davocats Touzet Bocquet & Associs 26, 27, 28 & 29 PMI FACTORY | Le BFR et le PMI

34 & 35 CREDITSAFE | La Gestion du risque client dmarche aise ou complexe

42 REMSYX | Options et Pactes dans eGedo 43 REMSYX | Publicit

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60 & 61 : Louis-Serge Real del Sarte Responsable e-rputation et community management du groupe GINGER

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11 SIDETRADE | La Relation Financire Clients, cls dun projet russi franais 12 SIDETRADE | Publicit

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>36-37

Trsorerie & Cash

>44-54

Finance & IT

Parisian Gentleman
>62-64
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06 & 07 FINIFAC & CORPORATE LYNX | Reverse Factoring

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13 SIDETRADE | Mais qui gre le BFR clients dans votre entreprise ?

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36 & 37 ACI | Systmes de paiement : les banques en perte de leadership ?

44, 45 & 46 CITRIX | Rachats et consolidations : la Scurit, objet de toutes les convoitises

08 FINIFAC - Socit Financire du groupe Carrefour France | Publicit 09 FINIFAC & CORPORATE LYNX | Reverse Factoring suite et fin 10 CORPORATE LINX | Publicit

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14 & 15 SAGE | Vers une gestion communautarise du BFR

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16 CABINET DORMANE | Les astuces des mauvais payeurs

30 & 31 ARC RECOUVREMENT | Denis Le Boss, prsident du cabinet ARC

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17 Thierry Charles | Dlais de paiement : la dernire marche ?

32 & 33 HORUS COURTAGE | Contraintes, dimensionnement et suivi de laffacturage

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>38-39

Capital & Investissement

47 & 48 TIMSPIRIT | Qui veut devenir le meilleur client du march (Partie 1) 49 & 50 QWEEBY | La dmatrialisation passe par les Hommes 51 & 52 RFLEX | Rseaux sociaux et recrutement : faut-il tre partout ? 53 & 54 IRON MOUNTAIN | La vie secrte dune feuille de papier

62, 63 & 64 PARISIAN GENTLEMAN | Grande mesure ? Petite mesure ? Demie mesure ? Mesure industrielle ? Essayons dy voir plus clair

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38 & 39 CASS BUSINESS SCHOOL | Les rachats de socits audites par les Big Four gnreraient de bien meilleures synergies

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>40-43

Gouvernance, Risque & Conformit

Paroles & Ecrits


>55-61
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>65

Et tout le reste est littrature...

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65 Thierry CHARLES | Le grand journal Ou quand le mot prcis fait image


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4 me de Couverture

66 COLLECTYS | Publicit

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55, 56 & 57 SSD | Confit dintrts

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40 & 41 ADHERE-RH | Performance RH et RSE

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58 & 59 E-book : Incantations pour un futur durable - Rmi Guillet

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A linstar du Printemps Arabe, nous obser vons depuis novembre le dveloppement dun Automne Europen avec les chutes des gouvernements Papandrou en Grce, Zapatero en Espagne et Berlusconi en Italie. A couter lopinion publique, ces rvolutions sont la rsultante des pressions orchestres par les marchs financiers sur les dettes souveraines europennes et par ricochet sur les gouvernements en place dans les pays. Une analyse plus pousse permet toutefois de constater que ces mouvements ont t galement appuys la Banque Centrale Europenne par Jean-Claude Trichet et srement encore plus aujourdhui par Mario Draghi. Lhorizon financier risque donc de rester trs incer tain tant que les annonces politiques et les fluctuations des baromtres de confiance prendront le dessus sur toute analyse macro-conomique fondamentale. Dans cet environnement, liquidit et ractivit resteront des qualits cls pour pouvoir se dmarquer. Par David MARTIN, Responsable Relations Banques, Entreprises et Rgions La Franaise AM

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FINANCE & GESTION

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France & Europe (zone euro)

SOLUTIONS FINANCIRES ONLINE

Reverse Factoring
en finir avec le Mythe de requalification de la dette
mettent aux fournisseurs de piloter prcisment leur gestion du poste clients Carrefour de manire souple et davoir une prvision de trsorerie fiable (suivi des factures et des paiements et gestion des litiges). En dernier lieu, les fournisseurs peuvent dclencher un rglement anticip de leurs crances avec Carrefour. Il sagit donc vritablement dun ser vice fourni par Carrefour ses fournisseurs qui sont libres dadhrer, et non pas dune seule of fre de financement de FINIFAC, la socit financire, filiale de Carrefour France. CL X : Pourriez-vous sil vous plait nous donner quelques indications sur la progression de ce programme chez Carrefour ? GC : Ce programme a connu depuis juillet 2000, grce une constante volution de lof fre Carrefour, une croissance 2 chif fres chaque anne. Pour la seule par t du financement, plus de 1800 fournisseurs inscrits bnficient de plus de 5,6 milliards deuros de financements. Des initiatives similaires sont dployes avec succs dans dautres implantations trangres du Groupe Carrefour. CL X : Trs pratiqu dans par les anglo-saxons et les espagnols, peut-on en dduire quil existe plusieurs sortes ou plusieurs formes de Reverse Factoring ? GC : Il faut distinguer les produits dorigine bancaire et ceux construits par les grandes organisations car ils ne rpondent pas ncessairement aux mmes objectifs.

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En complment larticle publi par Corporate Lin X intitul Reverse Factoring ; en f inir avec le Mythe de requalification de la dette, nous souhaiterions connatre le point de vue dune entreprise grant un service de rglement anticip avec ses fournisseurs. Afin dillustrer son propos, Corporate Lin X expert franais du Reverse Factoring a choisi de demander lavis sur le risque de requalification un spcialiste historique du Reverse Factoring en la personne de Geoffroy Cur, Directeur des Services Financiers Fournisseurs de Carrefour France.
Corporate LinX : Monsieur Cur, vous tes en charge des Ser vices Financiers Fournisseurs ; pourriezvous nous proposer votre propre dfinition du Reverse Factoring ? Geoffroy Cur : Bien quil nexiste pas de dfinition of ficielle, on peut dire que le Reverse Factoring est un ser vice financier qui rpond au besoin de crdit cour t terme des fournisseurs. Le Reverse est un produit daf facturage simplifi, puisquil ne sapplique qu la par t des factures valides par le donneur dordre. Aussi, le Reverse Factoring est une appellation incomplte pour le programme qui est gr au sein du Groupe Carrefour. En ef fet, les Ser vices Financiers Fournisseurs de Carrefour proposent ladhsion un ser vice for te valeur ajoute compos de plusieurs volets. Ces ser vices per-

Le Reverse Factoring et le Confirming sont des produits similaires et se caractrisent par un paiement anticip des factures une fois valides par le donneur dordres. Par contre, ces produits ne permettent pas aux fournisseurs dobtenir un financement maximum de leurs crances clients. Une nouvelle gnration de produit, intitul Supply Chain Finance of fre la fois plus de souplesse et permet de proposer du financement sur plusieurs t ypes de transactions (factures valides ou pas encore valides, commandes). Cest un axe de dveloppement que nous avons galement suivi au sein des Ser vices Financiers Fournisseurs de Carrefour. Pour en revenir aux objectifs de ces produits, le donneur dordres veillera mettre en place des programmes qui prsentent des bnfices communs pour son organisation et son fournisseur. CL X : Le Reverse Factoring, baptis chez Carrefour Ser vices Financiers Fournisseurs, ne se limite-t-il quau paiement anticip ou bien comme dcrit dans larticle de CL X, prsente til lopportunit doffrir une palette large de ser vices pour aider les fournisseurs? GC : Les Ser vices Financiers Fournisseurs fournissent une gestion en ligne de tout le poste clients Carrefour et permet au fournisseur de tlcharger les informations. Son pilotage de sa trsorerie lui of fre les dates de paiements de ses factures et permet de demander du paiement anticip si

LES SERVICES FINANCIERS FOURNISSEURS DU GROUPE CARREFOUR FRANCE

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Reverse Factoring en finir avec le Mythe de requalification de la dette


Geof f roy Cur, Directeur des Services Financiers Fournisseurs de Carrefour France

ncessaire. L encore des modalits de financement la demande ou systmatique sont proposes. Les fournisseurs sont libres dadhrer aux SFF et les utilisent selon leurs besoins. Aujourdhui, on recense environ 8 000 fournisseurs utilisateurs des SFF. CL X : Quel est votre avis la progression du Reverse Factoring dans les entreprises franaises ? GC : Les ef fets combins de la crise financire et la contraction de loffre de crdit bancaire, la loi LME, le pilotage renforc du cash sont des facteurs qui favorisent la dcision de donneurs dordres de mettre en place un ser vice ddi leurs fournisseurs. Note : le panorama annuel de CL X recensait plus dune quarantaine de programmes de diverses tailles en 2011 et prvoyait 20 milliards de financement de factures. CL X : Peut-on, aux vues de sa progression, prtendre comme Corporate LinX que le Reverse Factoring a un talon dAchille ? GC : A commencer par son nom, le Reverse Factoring, trop souvent associ un produit de Factoring souf fre dun dsamour de la par t des directions financires de grands groupes et de leur commissaire aux comptes. Le montage juridique, le mode dadhsion fournisseurs, le traitement du risque, le mode de cession des crances, etc conduisent des CAC requalifier le traitement de la dette. Ce risque de requalification repr-

sente le talon dAchille du programme mais peut tre facilement vit si cer taines prcautions sont prises. CL X : Comment, votre sens, se caractrise, le risque de requalification de la dette dexploitation en dette financire ? GC : Il existe un nombre de points considrer lors de la mise en place de tels programmes. Si le donneur dordres est lgitime pour construire un tel programme, son implication dans la par tie financire du programme doit tre limite, notamment car son statut peut ne pas lautoriser organiser des oprations financires. Cest la raison pour laquelle Carrefour utilise sa socit financire FINIFAC pour dvelopper son programme Reverse. Ce qui constitue encore aujourdhui une exception dans le domaine des programmes Reverse, mais cest ce qui a permis son succs. La cession des crances sef fectue entre fournisseur et ltablissement financier dans un mode sans recours. Le risque de lopration ne doit pas tre dclar sur le donneur dordres. Ladhsion des fournisseurs doit tre libre et prsenter un minimum de contraintes. Naturellement pour un donneur dordres ne possdant pas sa propre socit financire (comme Carrefour), dautres montages sont possibles. CL X : Quel serait votre avis/conseil pour sassurer que le programme ne fait pas courir de risque de requalification lentreprise linitiative du Reverse Factoring ? GC : Afin de se prmunir de tout ris-

que de requalification, le programme devrait tre prsent aux CAC afin de pouvoir appor ter des ajustements ventuels avant le lancement. Pour les entreprises peu familires avec ce t ype de dmarche/programme, consulter un prestataire indpendant, spcialiste de ce t ype de montage permet de gagner du temps et de lever les obstacles. CL X : A votre sens, la mise en place du Reverse Factoring induit-elle des travaux herculens pour quiconque souhaite en mettre en place? GC : Il est cer tain quun tel programme doit mobiliser plusieurs inter venants dans lentreprise, qui vont devoir apprendre travailler ensemble, pour le succs du programme. Aussi, le donneur dordres devra sentourer dun spcialiste, qui lui proposera une dmarche structure et un outil de gestion adapt. Alors, la mise en place deviendra plus simple et plus rapide. CL X : Doit-on, comme le mettent en avant les prestataires de ser vice comme CL X, utiliser une solution technique pour grer une telle dmarche fournisseurs ? GC : Disons-le clairement, la russite dun programme de ser vices financiers aux fournisseurs passe par la qualit de la plate-forme de communication entre les dif frents par tenaires. Il est dif ficile de concevoir un programme denvergure sans lautomatisation des dif frents afin de rduire les cots de gestion, et davoir une information fiable et rapide.

Pour avoir expriment une solution dite bancaire, elles ont linconvnient dtre trop souvent mono-banques et intrusives au plan technique et dans le montage juridique du programme. Ainsi, une solution technique de t ype Por tail indpendant permet de grer des programmes multi-banques permettant daccompagner lvolution du programme. CL X : Pour conclure, existe-t-il donc un my the de la requalification dun tel programme ? GC : Des programmes ont souf fer t de cette requalification et dautres courent actuellement un risque de cette nature. Ce risque semble tre le principal obstacle au lancement de programmes dits de Reverse Factoring dans les grandes entreprises franaises. Plutt que dun my the, on peut parler dune ralit de risque de requalification quil est facile dviter condition de sappuyer sur un exper t indpendant pour conduire une dmarche exper te et structure qui ne laisse aucune place lapproximation. Monsieur Cur, nous vous remercions sincrement pour un tel clairage qui sappuie sur de nombreuses annes de pratiques de ce t ype de dispositif innovant dans la relation entre donneur dordres et fournisseurs. A propos de Corporate LinX Fonde en 2008, Corporate LinX permet aux grandes entreprises de dmatrialiser et damliorer la performance financire de leur Supply

Chain tout en optimisant la relation fournisseurs. Ces amliorations sont atteintes grce la gestion dmatrialise et collaborative des transactions du cycle achat-rglement par le por tail Corporate Linx eXchange (CLeX ). Le Por tail CLeX permet notamment doffrir directement du paiement anticip contre escompte aux fournisseurs et en y associant des par tenaires financiers permettant une souplesse dans les dlais de rglement. Au-del de la solution technique innovante, Corporate LinX propose une tude et un accompagnement dans le dploiement auprs des fournisseurs, deux composants cls pour la russite de ce t ype de programme. Corporate LinX est le seul spcialiste indpendant franais. Le por tail transactionnel CLeX permet de dmatrialiser les transactions et rduire les cots oprationnels et damliorer le Working Capital du donneur dordres ainsi que ses conditions de paiement avec ses fournisseurs. Le por tail CLeX a t dvelopp exclusivement avec des technologies Microsof t ; son hbergement en mode SaaS est ef fectu sur linfrastructure franaise dIBM. Plus dinformations sont disponibles sur le site w w w.corporatelinx.com

Fabien Jacquot, Corporate Lin X

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CRDIT & RISQUE CLIENT

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La Relation Financire Clients, cls dun projet russi


Avec un chiffre daffaires de 150 millions deuros environ, Sof log-Telis est un des leaders en emballage industriel et services associs aux entreprises. Le groupe a men trs tt un projet doptimisation de son crdit inter-entreprise qui a eu pour consquences damplif ier les bienfaits de la Loi de Modernisation conomique. En 2009, la Direction Financire a modernis ses processus de gestion et a choisi de dployer, fin 2010, la solution Cloud de Sidetrade pour amliorer sa relation financire clients.
franais en charge de la facturation. Historiquement, nous travaillions sur des ex tractions Excel qui tournaient pendant plusieurs heures avant de produire les tats clients. Avec 1 500 clients et plusieurs milliers de factures par mois, cela devenait lourd En quelques mois, nous sommes passs du monde prhistorique au 21me sicle reconnat Alain de Woillemont. Nous nous flicitons davoir choisi Sidetrade qui reprsente un avantage managrial incontestable ainsi quun systme dinformation efficace de notre relation clients entre la comptabilit, les par tenaires financiers, les oprationnels et le commercial. notre stratgie de financement en consquence confirme Michel Bekalarek, Chef comptable du groupe.

UNE RDUCTION DES DLAIS DE PAIEMENT ET UNE AMLIOR ATION DE LA RELATION CLIENT
Sidetrade a ainsi contribu la logique de productivit et de visibilit dans laquelle Soflig-Telis est inscrite. Lvolution du DSO est plutt stable sur lanne avec un gain de 6 7 jours sur les six derniers mois, selon lintensit des actions de relance avec Sidetrade Net work. Sidetrade nous permet davoir une meilleure intimit avec chacun de nos clients. conclut Alain de Woillemont. Dans le contex te conomique actuel, le Directeur Financier joue un rle majeur dans lavnement de lentreprise rentable. Pour tant, la multiplicit des systmes dinformation (SI ) grer, avec pour corollaire un accroissement permanent de volume des donnes traiter et analyser transforment son quotidien. Sa capacit matriser linformation a un impact direct sur la croissance et le succs de son entreprise. Si jusqu prsent, lenjeu des SI tait de rationnaliser et de normaliser les processus de lentreprise, aujourdhui cela ne suf fit plus. En ef fet, le SI doit tre collaboratif et ouver t tant en interne quauprs de ses par tenaires commerciaux afin de dif fuser une culture financire par tage.

UNE DIRECTION FINANCIRE IMPLIQUE ET RACTIVE VIS--VIS DE SES CLIENTS


La crise conomique a profondment chang les relations clientsfournisseurs avec une pression sur le cash dautant plus impor tante quil sagit de groupes cots ou dtenus par des fonds dinvestissement. Il devenait impor tant davoir une visibilit prcise sur la gestion de nos encours clients et la gnration de cash associe explique Alain de Woillemont, Directeur Administratif et Financier de Soflog-Telis. La Direction Financire coordonne en central la gestion des crances clients avec des actions de relance sur les grands comptes, et dlgue la relance des comptes de taille plus modeste la cinquantaine de sites

UN COEFFICIENT DE CULTURE CASH PAR COLLABOR ATEUR


Isabelle Silo Sam, Responsable recouvrement clients, prcise Laccs web au logiciel a t ouver t prs de 100 collaborateurs soit la quasitotalit des cadres du groupe. Ils visualisent en temps rel les compor tements de paiement de leur primtre de travail. Nous avons ainsi amlior la qualit de nos interactions clientles avec une vlocit suprieure dans la gestion des litiges et la baisse des retards de paiement . Nous avons scuris nos crances clients en amliorant notre connaissance de nos encours. Nous disposons dsormais dune vision prcise dun poste qui impacte le Bilan de toute entreprise et nous adaptons

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Mais qui gre le BFR clients dans votre entreprise ?


Son impact sur le cash et donc sur la prennit de lentreprise placent la gestion du BFR au centre des proccupations des dirigeants. Sidetrade est le premier diteur europen ddi la gestion financire de la relation clients. Cest donc lgitimement que nous invitons Olivier Novasque, PDG fondateur du Groupe, partager son analyse de la gestion du BFR dans les entreprises.
Quels conseils apportez-vous lors de la mise en uvre dun projet de gnration de cash ? O. Novasque : Une impulsion for te de la Direction Gnrale est indispensable pour la russite de ce projet qui reprsente un enjeu majeur voire vital pour lentreprise. La premire tape consiste fixer des objectifs clairs, per tinents et dfinis dans le temps. Ils doivent tre ensuite dclins chaque niveau de lentreprise. Il faut galement nommer un sponsor qui va veiller la cohrence du projet et insuf fler la culture du cash comme un reflexe chaque manager. Enfin, mettre en place une technologie permet daccompagner le projet. Il sagit souvent dun vrai coup de projecteur sur la matrise du cash et les dif ficults dorganisation interne. Dans le contexte actuel, quels sont les points cls du systme dinformation quil faut revoir? O. Novasque : Il faut assurer la capitalisation du par tage dinformation sur les clients et le cash par une solution ddie. Associer lERP avec Sidetrade Net work est un vrai gage de per formance pour la Direction Financire. La technologie ddie la gestion des encours clients scurise la mmoire dentreprise et appor te tous les leviers oprationnels pour favoriser la collaboration du ser vice commercial la finance en passant par les units oprationnelles. La solution doit pouvoir fournir en temps rel des informations pour identifier facilement les actions dployer dans toute lentreprise. La dcennie qui souvre sera celle du Directeur Financier valu sur la rentabilit dmontre de ses actions. Votre solution Sidetrade Network est commercialise en mode SaaS, pour Software as a Ser vice. Le SaaS : effet de mode ou nouveau mode de consommation du logiciel ? O. Novasque : Sidetrade sest inspir du modle des oprateurs tlphoniques pour construire son modle SaaS. Lentreprise souscrit un abonnement mensuel bas sur son activit et scurise un retour sur investissement rapide Les clients bnficient dun dploiement acclr par rappor t celui ralis avec un logiciel traditionnel. Aucun achat de licence, matriel informatique ni ressource informatique former nest ncessaire pour dmarrer le projet. Au final, le cot de possession est deux trois fois moins lev en SaaS quen mode traditionnel. Bnfice supplmentaire : la prise en main est intuitive. Sidetrade Net work est aussi simple utiliser quAmazon et les utilisateurs deviennent de vritables adeptes du produit, vrai gage de succs pour un projet de gnration de cash. Y-a-t-il encore des volutions ou des rvolutions mener ? O. Novasque : La gnration Y baigne dans la technologie, les rseaux sociaux et les mobiles. Aujourdhui, elle ne retrouve pas cette modernit dans lentreprise. La rvolution passera par la mise en rseau de la sphre professionnelle. Depuis quelques jours, nos clients dmultiplient leur gnration de cash en alliant interactivit et productivit. Ils dcouvrent les avantages considrables de la rvolution digitale, comme la possibilit de recevoir des rponses instantanes de leurs clients et de par tager de linformation sans saturation de leur bote mail. Nous sommes laube dun renforcement de la position du Directeur Financier au cur de la per formance de lentreprise ! .

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RISQUE & CRDIT CLIENT

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CRDIT & RISQUE CLIENT

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Vers une gestion communautarise du BFR


Alain Leonhard, Directeur Activit Collect - Division Moyennes et Grandes Entreprises de Sage

CRdIT & RISquE CLIENT

Les trois principales fonctions professionnelles lies la gestion du cash et du besoin en fonds de roulement, savoir le cash manager, le credit manager ou encore le risk manager, continuent dappliquer les bonnes pratiques mtiers mises en uvre lors de la crise f inancire de 2008.

Une vigilance accrue


La crise financire a contribu la profonde mutation des mtiers de cash manager, credit manager et risk manager, explique Alain Leonhard, Directeur Activit Collect de la Division Moyennes et Grandes Entreprises de Sage. Aujourdhui, ces profils mtiers sont davantage communautaristes et travaillent de manire plus transversale et au plus proche des oprationnels. Cette mutation sest dailleurs acclre ces derniers mois pour tendre vritablement vers un BFR communautaris . Face la crise, les entreprises sont, en ef fet, devenues plus dfiantes par rappor t leurs clients et leurs fournisseurs, notamment au regard de laugmentation du risque de dfaillances. Cette dfiance a t dautant plus for te que le dsengagement des assureurs-crdits pendant la crise a conduit un cer tain nombre dentreprises sauto-assurer.

forcer leur gestion du risque clients, notamment en allant rechercher des informations la source pour les croiser par la suite avec celles obtenues auprs des prestataires de linformation dentreprise. Pour complter cette connaissance clients, la rendre plus fine et lobtenir en temps rel, les entreprises tendent dvelopper une communaut dintrts, ou encore de vritables rseaux sociaux professionnels autour du cash, incitant par l-mme aussi bien les commerciaux que les professionnels de la gestion du cash par tager leurs informations , prcise Alain Leonhard. Ces lments de connaissance du risque clients sont galement devenus de prcieuses informations pour amliorer la visibilit du cash manager sur les rentres de cash. Le cash manager peut ainsi mettre profit cet obser vatoire client ef fectu par le credit manager et le risk manager pour mieux anticiper ses prdictions de trsorerie. poursuit Alain Leonhard.

cloisonnement entre les mtiers de cash manager, de credit manager et de risk manager. Pour accompagner cette communaut dintrts autour du cash, les diteurs de logiciels de gestion de trsorerie et de credit management doivent adapter leur modle conomique ainsi que la forme de leurs outils, afin de par tager linformation lensemble des collaborateurs et des acteurs de lentreprise , conclut Alain Leonhard. Retrouvez plus dinformations w w w.sage.fr/mge sur

tion des informations du poste clients et du suivi des dossiers par nos intervenants internes et nos clients-par tenaires. Lorsquil a fallu faire voluer la solution, un cahier des charges est rdig et dif frents produits disponibles sur le march sont tudis. Cest finalement la solution Sage Collect qui est retenue. La migration vers Sage Collect sinscrit dans la logique de notre stratgie danticipation de la gestion du poste clients prcise Cline Bonnet.

Sadapter un mtier en constante volution


Le modle innovant de gestion du poste clients dvelopp par IGREC ncessitait un outil mtier capable de rpondre aux attentes de nos utilisateurs internes et lvolution des exigences de nos clients-par tenaires , dit Cline Bonnet. En parallle, la croissance de notre activit se devait dtre suppor te par une solution per formante, en mesure de traiter une volumtrie toujours plus importante dinformations et de donnes, et dote aussi dune facilit de paramtrage et dune souplesse dutilisa-

tion. Notre choix sest ainsi por t sur Sage Collect, sur des critres doptimisation des processus mtiers et de gain de productivit. Ce quexprime aussi Bruno Blanc-Fontenille : En perptuelle volution, notre modle de gestion du poste clients, illustr par notre positionnement af firm dacclrateur de cash, requier t des outils adapts des contex tes mtiers varis, aux besoins inhrents au fonctionnement dIGREC (convivialit, fiabilit et adaptabilit des repor tings) et aux exigences nouvelles de nos clients-par tenaires (par tage et suivi des dossiers). Solution flexible, Sage Collect simplifie le paramtrage linterne, avec la cl un gain de temps et de productivit ; cest en par ticulier le cas dans le cadre du suivi qualit des litiges , loutil autorisant une capacit de gestion de la volumtrie des actions sur un ensemble de factures.

loutil, en formant deux collaborateurs en amont de la migration, prcise Bruno Blanc-Fontenille. Il sagit pour nous de matriser la fonction de super utilisateur (paramtrage systme, rsolution dincidents...) afin de faciliter lutilisation de la solution chez nos clients-par tenaires, en fonction des besoins spcifiques de chaque client. Cette souplesse et cette indpendance par rappor t au paramtrage systme favorisent une plus grande responsabilisation de chaque poste, toujours dans le but doptimiser le processus de gestion du poste clients. Activit : gestion et optimisation du poste clients Ef fectifs : 85 collaborateurs Localisation : 3 sites en France CA : 4,3 millions deuros (2010) Enjeux : migrer vers une solution plus per formante, grer de for tes volumtries et former les utilisateurs pour mieux rpondre aux attentes des clients

Responsabiliser davantage chaque poste clients


Paralllement lvolution vers Sage Collect, nous avons dcid de monter en comptences autour de

Choisir une solution experte en gestion du poste clients : retour dexprience de la socit IGREC
Cre en 1993, la socit IGREC a t pionnire dans la gestion et loptimisation du poste clients, et plus spcifiquement dans la relance et la rduction des retards de paiement. Depuis 18 ans, avec 85 salaris rpar tis sur trois sites dif frents, IGREC couvre lensemble de la chane du poste clients, dans tous les secteurs dactivits en B to B. Pour of frir ses clients des prestations per formantes et irrprochables afin doptimiser leur trsorerie, la socit IGREC se doit de disposer des meilleurs outils de gestion du poste clients. Elle fait depuis longtemps confiance Sage et vient de migrer vers la solution Sage Collect. Entretien avec Bruno Blanc-Fontenille, Prsident Directeur Gnral, et Cline Bonnet, Ingnieur Suppor t, Responsable de Production.

Lexpert en gestion des

Un recouvrement de crances touch par le communautarisme


Avec la crise, les entreprises ont galement voulu acclrer leurs rentres de cash. Une dmarche rendue dif ficile par les trsoreries tendues des socits mais qui a nanmoins contribu la rorganisation des processus de relances clients. Les credit manager ef fectuent de plus en plus tt leurs relances, ajoute Alain Leonhard. Par ailleurs, pour optimiser leurs dmarches, ils af finent de plus en plus leurs scnarios de relances, notamment en sappuyant sur les informations issues de lobser vatoire clients renforant l encore la logique de communautarisme entre les dif frents mtiers lis la gestion du cash .

Faire voluer son SI pour mieux anticiper la gestion du poste clients


Nous utilisions une ancienne solution Sage depuis plusieurs annes, explique Bruno Blanc-Fontenille. Nous avons ainsi pu mesurer ladquation de la solution avec nos enjeux, en termes danticipation des risques, de productivit et de flexibilit. Accompagnant le dveloppement dIGREC, loutil a bien rpondu nos attentes sur le plan de la centralisa-

La mise en place dun observatoire clients


Cette conjoncture les a incits ren-

Un dcloisonnement entre les trois mtiers de cash manager, de credit manager et de risk manager
Inities pendant la crise, ces bonnes pratiques, contribuent donc au d-

Pour plus dinformations :


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Sage 2011 - Tous droits rservs - SAS au capital de 500.000 - Sige social : 10 rue Fructidor 75017 Paris RCS Paris 313 966 129 - La socit Sage est locataire-grant des socits Ciel et Sage FDC. Les informations contenues dans ce document peuvent faire lobjet de modications sans notication pralable. Crdits photos : Y.Bothemine -S332_MGE _11-11

Visibilit et matrise des liquidits Scurisation et traabilit des changes Centralisation de trsorerie et des paiements Conformit aux rglementations et aux normes permanentes Analyses et indicateurs de performance

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Les astuces des mauvais payeurs


que dans le dtail les dif frentes raisons qui sont la cause du non paiement : livraison incomplte, remise commerciale non dduite, facture non reue, prestation pas termine. Le client a toujours raison (par fois) ! Mais dans le cas prsent, cest vrai. Quand il ne sagit pas dun problme de recouvrement, mais dune prestation non conforme, assurez-vous de rsoudre dabord le litige technique, commercial, au plus vite. En gnral, cela suf fit pour obtenir le paiement, et maintenir la bonne relation commerciale avec son client. sera sans merci, et la procdure judiciaire longue et complexe. Ici, vous pouvez oublier la solution amiable. Les recours en justice vous entraineront dans une opposition ou un appel, un ou plusieurs recours devant le juge de lexcution si vous parvenez enfin obtenir un titre puis faire saisir, voire un recours devant la Cour de Cassation. Sans compter les manoeuvres dilatoires, qui consistent par exemple ne pas conclure, solliciter des renvois sous dif frents prtex tes lors des audiences. Lavocat devra en tenir compte, pour faire en sor te que le juge limite les dgts et le temps perdu. Comptez cependant 3 ans pour par venir vos fins.

dlais de paiement : la dernire marche ?


Thierry CHARLES / Docteur en droit / Directeur des Affaires Juridiques dAlliz-Plasturgie / Membre du Comit des Relations Interindustrielles de Sous-Traitance (CORIST) au sein de la Fdration de la Plasturgie et du Centre National de la Sous-Traitance (CENAST) t.charles@allize-plasturgie.com Ce serait folie et inconsquence que de supposer que des choses qui nont encore jamais t accomplies puissent tre accomplies sans recourir des moyens jusquici jamais employs . Francis Bacon (Novum Organum, 1620, livre I, paragraphe VI)

La fourmi suractive
Quand il sagit de retarder le paiement, ou de ne pas payer du tout, limagination des mauvais payeurs semble sans limite. Reprer les stratgies labores et les manoeuvres mises en place est un pralable pour entreprendre les actions adaptes af in dobtenir le rglement de son dbiteur. Plutt quun inventaire la Prvert, vous tes convis une visite au zoo, o la dcouverte des diffrents animaux en apprendra beaucoup sur la psychologie des dbiteurs.
Toujours faire 10 choses la fois, dbord et souvent mal organis, ce dbiteur ne retrouve plus la facture, ne par vient pas mettre la main sur le bon de livraison pour valider le paiement,na plus le devis sign. Il convient alors dtre organis pour deux : renvoyer toutes les pices justificatives, assurez-vous quelles sont bien reues, recontactez immdiatement pour faire valider le paiement, et suivez laf faire de prs.

La mort du loup
Comme dans le tragique pome dAlfred de Vigny, la mor t sur vient au terme dune douloureuse preuve. Aprs la recherche dune solution amiable, la ngociation dune transaction, une procdure judiciaire initie aprs trop de temps pass discuter, des tentatives de saisies et dexcution force multiples, le dbiteur finit par rendre lme, et se retrouve en liquidation. Hlas ! Il nous regarde encore, ensuite il se recouche, Tout en lchant le sang rpandu sur sa bouche, Et, sans daigner savoir comment il a pri, Refermant ses grands yeux, meur t sans jeter un cri. Pierre GONZ VA Directeur Gnral Cabinet dOrmane, la rfrence en recouvrement de crances 11 bis Avenue Victor Hugo 75784 PAR IS CEDEX 16 Tel : 01-45-01-75-28 Fax : 01-45-00-19-15 E.mail : dcc@dormane.fr RCS 652 027 319 Lisez-nous sur le Blog du Recouvrement

rforme, ont conclu des accords permettant datteindre progressivement les nouveaux plafonds] telle quenvisage aux ar ticles 1bis A nouveau (12 et 13) du projet de loi renforant les droits, la protection et linformation des consommateurs et 90 bis nouveau de la proposition de loi relative la simplification du droit et lallgement des dmarches administratives. Rappelons quen 2009, la rduction des dlais de paiement induite par la Loi de Modernisation de lEconomie (dite LME n 2008-776 du 4 aot 2008) a t un facteur dterminant pour permettre aux entreprises de rsister la crise en renforant leur trsorerie. Alors que la conjoncture sannonce trs dif ficile pour 2012, la prolongation des accords drogatoires ne peut que fragiliser encore des entreprises dont les clients paieraient avec un dlai prolong alors quelles doivent appliquer strictement la LME vis--vis de leurs fournisseurs. Les entreprises et notamment les sous-traitants, vont une nouvelle fois tre pris en tau. LObser vatoire des dlais de paiement a galement mentionn dans son dernier rappor t que les professions, dans leur grande majorit, se prononaient contre toute tentative de remise en cause de la sor tie des accords au 1er janvier 2012 ( noter que Jean-Her v Lorenzi, Prsident de lObser vatoire des dlais de paiement aurait mis le 26 septembre 2011 sa dmission dans la balance). Par ailleurs, limprcision des ter-

mes activit, produits relevant de secteurs , caractre saisonnier par ticulirement marqu pose problme quant aux dif frentes interprtations possibles pouvant mme aller jusqu llargissement du champ des entreprises concernes par rappor t aux accords drogatoires conclus en 2008. De mme, il est indiqu que la dure des accords est limite mais il ny a aucune prcision quant cette limite. Cette disposition qui semble avoir t adopte dans la prcipitation est, en outre, loccasion dune transposition, trs prmature (chance au 16 mars 2013) en droit franais de la Directive communautaire 2011/ 7/UE en date du 16 fvrier 2011 qui ncessiterait, notamment autour de la notion de procdure dacceptation ou de vrification , une analyse et concer tation approfondies afin de ne pas introduire de risque de contentieux et de retour au dlai de 90 jours et plus. A propos de lultime rforme des dlais de paiement, les entreprises industrielles ont ainsi le sentiment de vivre le supplice de Sisyphe : un ternel recommencement, une maille lendroit, une maille lenvers, car il semblerait quun grand nombre dacteurs et de donneurs dordres, qui peroivent des avantages quasi propor tionnels lide quils se font de leur propre impor tance au sein de la filire, sengouf frent dj dans la brche, un nouvel espace de liber t celui o, puisque tout nest pas permis, tout redevient possible !

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Le camlon transformiste
Ce dbiteur se cache derrire les autres et se fond dans le paysage pour pouvoir dire que ce nest pas lui qui doit. Le nom de la socit nest pas clair, il embrouille volontairement entre une socit ancienne et une raison sociale rcente, aux consonances proches; il demande de facturer une autre entreprise sans que celle-ci ait donn son accord. Face au camouflage, soyez prcis et rigoureux : vrifier la raison sociale exacte ainsi que le n sirene, assurez-vous que le signataire du bon de commande est le mme que celui du bon de livraison et du destinataire de la facture, refusez de facturer un tiers si celui-ci ny a pas consenti de manire expresse.

Le perroquet rpteur
Qui cest ? Cest le plombier ! disait Fernand Raynaud dans son clbre sketch . Le dbiteur rpteur tient toujours le mme discours, en gnral pour dire quil paiera demain, la semaine prochaine, etc On rappelle une semaine plus tard, nayant rien reu, et cest le mme message qui est repris. Aprs 2 ou 3 promesses non tenues, il faut savoir mettre un terme au petit jeu, et changer de tactique, par exemple en mettant en place une procdure judiciaire si on a au dossier tous les lments justifiant la prestation.

Les entreprises risquent de payer cher lenlisement de la crise dans la zone euro. En ef fet, la situation bancaire, les dlais de paiement [le crdit interentreprises], le manque dappui linternational, le dif frentiel de comptitivit (cot du travail vs T VA sociale) voire mme labsence de transfer t des subventions ddies aux grands groupes vers les PME (la cagnotte du grand emprunt) restent plus que jamais dactualit. Dans un tel contex te, on ne peut tre que surpris de la prolongation des accords drogatoires au plafond lgal de dlai de paiement [cer tains secteurs dactivit, pour pallier la

Le chien fidle
Toujours de bonne foi, il vous expli-

La hyne accrocheuse
Prparez-vous une longue lutte : la bataille pour obtenir le rglement

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Olympus France rationalise ses cots en automatisant le traitement de ses 30 000 virements par an grce la solution GEC Lettrage
Olympus France rationalise ses cots et optimise sa comptabilit clients grce la solution GEC Lettrage dite par DIMO Gestion. Les bnfices sont considrables
Lergonomie, la simplicit, et le prix de la solution ont t des atouts indniables nous confie Lonie Finance qui connaissait dj la qualit du suppor t client de DIMO Gestion sur dautres solutions. rsultats sont conformes aux promesses commerciales, avec un taux de lettrage automatique suprieur 80% et un ROI infrieur 12 mois . De son ct, Edouard Coiraton, Responsable Commercial GEC chez DIMO Gestion se rjouit : nous sommes ravis daccompagner Olympus France dans lautomatisation du traitement de ses encaissements clients. Solution novatrice, for te valeur ajoute, GEC Lettrage rpond par faitement son besoin damlioration de la productivit de la comptabilit clients . CRM (Gestion Client) de la Relation

Dmatrialisation & Processus (Numrisation, Work flow, Ex tranet, Archivage) Finance (Cash Management, Gnrateur dcritures comptables, Automatisation du traitement des encaissements clients) Gestion financire et RH (Recouvrement, Immobilisations, Liasse fiscale, Gestion des congs & absences) GMAO (Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur) Travel & Expense Management. Les solutions dites et distribues par DIMO Gestion sadressent aux PME/PMI et grandes entreprises tous secteurs dactivits confondus ainsi quaux tablissements publics.

Un objectif principal : rduire les cots


OLYMPUS France compte plus de 5200 clients dans des secteurs trs varis (cliniques, hpitaux, grande distribution, grossistes, universits, CNRS, entreprises industrielles). La socit met ainsi, chaque anne, plus de 108 000 factures et les 7 collaborateurs de la comptabilit clients doivent traiter manuellement 30 000 virements, saisis un par un dans lERP Movex. La saisie manuelle des encaissements clients dans notre ERP est un travail peu intressant et trs chronophage nous explique Lonie Finance, Credit Manager dOlympus France. Les retards de saisie nous conduisent des relances clients injustifies, une balance client errone, et des rapprochements bancaires laborieux en fin de mois. Sans compter les risques derreurs dimputation et les dif ficults identifier cer tains virements . En 2010, une politique interne de rduction des cots conduit OLYMPUS France supprimer un poste au service crdit clients. Lautomatisation du traitement des virements clients devient donc essentielle. Aprs un benchmark des solutions existantes sur le march, les quipes dOlympus France ont t sduites par GEC Lettrage qui a fait ses preuves depuis de nombreuses annes.

mais aussi optimiser la comptabilit clients


Face lurgence de la situation, le projet GEC Lettrage a t men tambour battant grce une quipe DIMO Gestion toute fait oprationnelle et motive . Ce projet a dailleurs tenu toutes ses promesses. En plus davoir conomis un ETP (Equivalent Temps Plein) le ser vice comptabilit clients apprcie la simplicit et les fonctionnalits du logiciel au quotidien. Chaque jour, Olympus France reoit les relevs de comptes des banques et GEC Lettrage ralise automatiquement lidentification, la saisie et le lettrage de plus de 80% des virements reus. Quinze vingt minutes suf fisent pour traiter les virements restants grce lassistant de lettrage qui permet de raliser des recherches rapides et ef ficaces. Les gestionnaires de compte sont responsabiliss et davantage impliqus : ils bnficient dune meilleure visibilit des comptes clients, disposent dinformations sur les rentres de cash en temps rel et ne font plus de relances inutiles . Pour conclure, Lonie Finance salue lexcellent suppor t technique de DIMO Gestion et la hotline ef ficace, ractive et par ticulirement lcoute. Avec GEC lettrage, nous avons gagn un temps considrable et les

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A propos dOLYMPUS
Leader mondial en produits opto-numriques, le groupe japonais OLYMPUS a t cr en 1919 et conoit des solutions de hautes technologies pour la Sant, lIndustrie, la Recherche et la Photographie (appareils photos, endoscopes, microscopes, camras). Le groupe a acquis un savoir-faire unique dans tous les mtiers de pointe de limage. Sa filiale franaise, compte 356 collaborateurs et ralise un chif fre daf faires 2010 de 165 millions deuros.

Ne perdez plus de temps avec la saisie de vos encaissements clients !


Identification et lettrage automatique de vos encaissements clients

A propos de DIMO Gestion


Le Groupe DIMO Gestion est diteur, distributeur et intgrateur de solutions logicielles of frant des fonctionnalits complmentaires celles des ERP. Rsolument ancr dans une culture multi-spcialiste, DIMO Gestion a dvelopp 7 ples dexper tise pour enrichir le systme dinformation de ses clients : Business Intelligence (Dcisionnel-Elaboration budgtaire)

Bas Lyon, Paris, Biarrit z, Tunis et Madrid, le groupe DIMO Gestion connat une croissance rgulire depuis 1995. En 2011, il compte 230 collaborateurs, 5750 clients et ralise un chif fre daf faires de 23,9M en croissance de 19% par rappor t 2010. DIMO Gestion Sige social 590 alle des Htres - 69760 Limonest w w w.dimo-gestion.fr En savoir plus sur w w w.gec-sof t ware. fr

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La BI se met au service de la CRM financire pour dcloisonner et optimiser la gestion du poste client
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Selon le baromtre dAlma Consulting Group sur les pratiques du BFR, les dlais de paiement des clients sont pour les entreprises llment qui a le plus dimpact sur le BFR (66% des entreprises) au-del des dlais fournisseurs ou de la variation des stocks. Et cest prcisment ces dlais que les crdits managers jugent le plus difficile optimiser (55%).
Rappelons que loptimisation des prvisions dencaissements passe par le tript yque : anticipation du risque/ relances prventives /rsolution des litiges. Il est donc primordial que les Directions financires dcloisonnent la gestion du poste client et impliquent tous les ser vices de lentreprise (commercial, production, logistique, ) dans la gestion du recouvrement ou dans la rsolution des litiges. Et cela, sans attendre lchance du paiement. Les solutions de CRM financire, comme Alma Cash Intelligence, largissent considrablement le champ daction des ERP. Ces outils permettent aux dif frentes directions de lentreprise [direction gnrale, direction financire et direction commerciale] de recueillir des informations fiables pour anticiper et rduire les risques dimpays : dfaillances, retards de rglements et litiges. En consultant les indicateurs sur son PDA ou sur son PC, un commercial, lorsquil ngocie avec son client, doit tre capable de connaitre sa marge de manuvre en fonction du plafond autoris, de lencours client ou de nombre de litiges non rsolus. De mme, il doit savoir combien de litiges le concernant nont pas t rsolus, combien de promesses de rglements nont pas t tenues et si le DSO constat sur son parc client est conforme aux objectifs de lentreprise. Une direction financire souhaitant analyser la per formance du Cash pourra se crer des indicateurs de per formance des quipes de recouvrement, de suivi des retards de rglement ou de calcul du DSO et croiser les prvisions dencaissement avec son budget de trsorerie (sous Excel) pour en mesurer la cohrence. Une direction commerciale sintressera davantage tout ce qui concerne le client, comme le respect des conditions gnrales de ventes, le nombre dacomptes ou le temps de rsolution des litiges. En y associant les informations issues de sa CRM elle ourra af finer son analyse par agence, t ypologie de clients, commercial, Ces indicateurs doivent tre par consquent personnaliss et adapts aux attentes de chaque utilisateur. Ces derniers doivent pouvoir comparer ou combiner des donnes issues de la CRM financires ou dautres applications dont les tableurs.

le plus appropri ? De quels ser vices ai-je besoin ? Le Saas permet dutiliser une solution en fonction de ses besoins tout en grant une situation exceptionnelle ou conjoncturelle. Ce modle donne ainsi la possibilit aux entreprises de faire voluer leur projet leur r y thme et sans rupture : acquisition dune nouvelle filiale, utilisateurs supplmentaires, mise en place dun centre de ser vices par tags, ex ternalisation totale ou par tielle du recouvrement. Le SaaS, cest aussi la convergence entre le logiciel et les ser vices sans se limiter ladministration des ser veurs

et des sauvegardes. Le SaaS permet de sappuyer sur des par tenaires pour optimiser le recouvrement (modification du paramtrage, besoin ponctuel de charg de recouvrement, ) ou crer de nouveaux indicateurs.

logiciel de construction et visualisation de tableaux de bord dynamiques facilitent le par tage de linformation et donc loptimisation du poste client. Pour plus dinformations : w w w.almacg.fr - w w w.digdash.com

A propos du Partenariat Alma Consulting GroupDig Dash


En choisissant dajouter les modules DigDash Enterprise au logiciel Alma Cash Intelligence, Alma Consulting Group, leader europen du conseil oprationnel et DigDash, socit ditrice du logiciel DigDash Enterprise,

En quoi le mode SaaS est il adapt ?


Afin que chaque collaborateur puisse disposer de la bonne information, au bon moment, il est primordial de sappuyer sur des solutions agiles, accessibles via Internet sur nimpor te quel suppor t : Por table, PDA , En ce sens, le mode SaaS (Sof t ware as a Ser vice) est adapt ce t ype de solutions car il permet dapprhender son projet sous trois angles : Qui va utiliser mon application et dans quelle configuration ? Quel est le modle conomique

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Georges Grigliatti Le FNIP nouveau est arriv .


Georges Grigliatti, bonjour, le poste clients est souvent et encore, un gisement de CASH inexploit dans un grand nombre dentreprises grandes et moyennes. Pouuriez-vous nous prsenter votre solution : le FNIP.
Le FNIP (Fichier National des Incidents de Paiements) est un outil innovant, per formant rvolutionnaire et unique pour faire rgler les mauvais payeurs aussi bien en crances commerciales que civiles. Minitel et ensuite internet , a pris la suite naturellement Quelles sont les modalits de fonctionnement ? Trs simples, lorsque un fournisseur abonn au FNIP, a des factures en retard de paiement, en dpassement dchance, des impays bancaires (chques, traites, avis de prlvement), il se rend sur le centre ser veur FNIP et inscrit les coordonnes et rfrences de la facture concerne. Le lendemain, le FNIP adresse un courrier ( Avis dinscription) au client dbiteur. Si dans les 8 jours le client ne paie pas , il est fich . Quel est le taux de russite ? En moyenne, la menace dinscription dclenche dans 80% des cas, un paiement du client directement entre les mains de son fournisseur. Pas dintermdiaires, donc pas dhonoraires sur encaissement, pas de frais de dossier. Il faut cependant respecter la mthodologie prconise par le FNIP et bien matriser en interne lhistorique des actions engages vis--vis dun dbiteur. Il ne peut pas se permettre dtre inscrit dans une telle base, consultable par tous les abonns (banques, tablissements financiers, compagnies dassurances, GMS, ngociants, grossistes, distributeurs.). Donc le FNIP remplit le rle et les fonctions dune agence de recouvrement ? Oui et non. Le FNIP se positionne 30 45 jours aprs lchance. Pour menacer dinscription, il faut avoir dtect un compor tement mauvais payeursLe FNIP inter vient bien en amont de lagence de recouvrement. Le FNIP dans cette fonction est un acclrateur de rentres de CASH et damlioration du DSO. Mais lagence de recouvrement aura toujours son rle jouer, pour les dbiteurs inscrits qui nont pas pay sous laction prventive du FNIP. Pendant combien de temps, les mauvais payeurs sont-ils inscrits ? Pendant 5 ans ainsi les mauvais payeurs sont maintenant enfin sanctionns !!! Mais ne croyez vous pas, que le FNIP puisse tre un outil , utilis par les fournisseurs abonns pour rgler leurs comptes avec des clients via un centre ser veur ? Non car le dbiteur est protg. En ef fet lorsquil reoit lavis dinscription par courrier, celui-ci comprend des codes daccs qui permettent ce dbiteur daller contrler le bienfond de la facture menace dinscription. Est-ce que le fournisseur abonn qui inscrit un client dbiteur figure dans la base ? Non, ainsi il ne peut pas y avoir de dlation, lidentification du fournisseur napparat pas dans la base. Quel est le cot dun abonnement au FNIP et les tarifs dutilisation ? Ce sont des cots drisoires eu gard aux rsultats obtenus. Le cot de labonnement est de 74 HT par mois et ensuite chaque dossier inscrit, un cot dutilisation de quelques euros , reprsentant le cot de traitement de lex ternalisation des courriers envoys aux dbiteurs(entre 4,65 et 7,75 HT ). Quels sont les ser vices offerts par le FNIP ? Plusieurs prestations sont incluses dans le cot de labonnement. Lutilisation du logo of ficiel du FNIP sur tous les documents commerciaux (CGV, bon de commande, bon de livraison, facture, lettres de relance, vitrophanie sur un comptoir de vente..) Saisie des retards Consultation des dbiteurs inscrits Sur veillance des dbiteurs par mail Accs aux dossiers, leur mise jour et leur ventuelle transmission vers une agence de recouvrement agre par le revendeur.

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En ef fet, cet instrument de gestion du poste clients remplit trois fonctions essentielles : 1. 2. cest tout dabord et en premier lieu un acclrateur de paiement ingal et exceptionnel. cest en second lieu une base prventive de renseignements consultable avant dentrer en relation avec un nouveau client afin de prendre connaissance si ce nouveau client est jour dans le paiement de ses factures fournisseurs. Cest une mise sous sur veillance des clients en retard de paiement travers des CLUBS CONTROLES mtiers locaux, rgionaux ou nationaux sur des marchs oligopolistiques.

Georges Grigliatti je vous remercie et invite nos lecteurs dcouvrir le FNIP sur votre site : fnip.agima.fr

3.

Et une dernire fonction qui sera mise en place au 1er Fvrier 2012 , fournissant aux abonns du FNIP un scoring (notation) spcifique. Apportez-nous plus de prcisions. Depuis quand existe ce nouvel outil de gestion du poste clients ? Depuis 1998 , il a dmarr avec le

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Philippe Touzet associ de la socit davocats Touzet Bocquet & Associs


Philippe Touzet bonjour, vous tes associ de la socit davocats Touzet Bocquet & Associs. Prsenteznous votre cabinet. Touzet Bocquet & associs a t fond en 2002 comme une structure for te dominante en droit des socits et en droit commercial. Nous avons sans cesse renforc ce positionnement et nous sommes devenu un cabinet de niche, pratiquant un petit nombre activits trs spcialises : tout dabord nous traitons de ce tout ce qui tourne de la socit et de lassoci : corporate, restructurations, acquisitions, droit de lassoci, conflits entre associs, tant en prvention et ngociation quen mdiation et en contentieux. Nous grons ensuite de nombreux dossiers en droit de la distribution et de la concurrence, avec notamment le contentieux des ruptures contractuelles, des relations daffaires et de la concurrence dloyale. Enfin, sur la base de notre savoir faire contentieux, nous avons dvelopp depuis 2006 une activit de recouvrement judiciaire de crances commerciales. Parlez-nous justement de votre activit de recouvrement de crances. Nous avons fait le constat que trs peu de nos confrres ont investi ce march, alors que les besoins des entreprises sont immenses. Bien sur, cest trs dif ficile pour une socit davocats de proposer un ser vice pertinent et rentable pour grer judiciairement toute taille de crance, mais nous sommes par venus rationaliser notre action, avec une vraie dmarche de mutualisation et nous sommes 100% dmatrialiss. Nous pratiquons le risque client et le recouvrement de crances dans tous ses aspects, de la prvention juridique la prises de garanties et de surets, jusquau contentieux proprement dit sur la France entire, et la gestion de toute lexcution amiable ou force, avec les implications lies aux procdures collectives que nous pratiquons ncessairement beaucoup. En 6 annes, Touzet Bocquet & associs est devenu un acteur reconnu de ce march. Nous grons aujourdhui le contentieux du poste clients de nombreuses entreprises de taille nationale ou internationale, avec dexcellentes statistiques puisque nous obtenons un paiement ef fectif dans 65% de nos dossiers. Que se passe-t-il dans les autres dossiers ? Nous ne faisons pas daction purement amiable, et par consquent, nous inter venons toujours en 3me position, aprs le ser vice interne et plusieurs semaines ou mois daction dune socit de recouvrement amiable. Cest pourquoi nous avons un for t taux de redressement et liquidation judiciaire, au-del de 27%/. Il faut que je prcise que notre politique trs af firme, cest quaucun dbiteur ne peut poursuivre tranquillement ses af faires lorsquil na pas pay lun de nos clients. Cest pourquoi nos conventions prvoient, sauf si le crancier ne le souhaite pas bien sur, que nous assignons systmatiquement les dbiteurs en liquidation en cas dinexcution du titre obtenu. Avez-vous dautres activits lies au risque clients ? Nous avons dvelopp une activit de prvention, daudit et de formation en matire de gestion du poste clients, ainsi que des ser vices innovants tels que la veille au long cours sur des por tefeuilles de dbiteurs en procdures collectives et le nettoyage de balance 416, cadres dans lesquels nous sommes quips pour traiter, en veille ou en nettoyage, des balances de trs grandes taille. De quels outils disposez-vous ? Notre ligne de ser vice est appuye sur un cer tain nombre doutils et de partenariats. Pour pouvoir proposer un ser vice vraiment ef ficace, il faut tout dabord une qualit et une tarification unique France entire. Cest pourquoi nous avons dvelopp le rseau Parabellum, rseau davocats judiciaires qui comprend 100 cabinets ce jour et qui nous reprsentent devant les 142 tribunaux de commerce, mais de faon totalement transparente pour le crancier. Par ailleurs, nous avons dvelopp un ex tranet qui comprend toutes les informations indispensables pour permettre au Credit Manager de grer ses dossiers. Pour les prises de garanties judiciaires, nous nous appuyons sur notre par tenaire, la socit BEIC, spcialiste de lintelligence conomique ; et lexcution de nos dcisions est confie un rseau dhuissiers par tenaire, pilot par Me Dominique Desgouttes, ce qui nous permet dassurer nos excutions dans des conditions trs encadres ce qui nest pas toujours ais avec la profession dhuissier. Mais notre succs tient sans doute au dveloppement dune convention dhonoraire originale, puisque nous travaillons pour un honoraire minimal, couvrant tout juste les frais de la procdure, sans perception dhonoraires tant que la crance nest pas encaisse. Quelle est votre diffrenciation sur le march du recouvrement ? Tout dabord, nous sommes des avocats, ce qui est dj en soi presque une curiosit sur ce march essentiellement tenu par des socits de recouvrement. Les of fres judiciaires existantes sont en ef fet essentiellement proposes par les socits de recouvrement amiable, dont la vocation, comme leur nom lindique, est de grer lamiable et non le judiciaire. Ces socits sont rgies par le Dcret n96-1112 du 18 dcembre 1996 por tant rglementation du recouvrement amiable des crances pour le compte dautrui, alors que le domaine judiciaire est rser v par la loi aux avocats ( nul ne peut, sil nest avocat, assister ou reprsenter les par ties, postuler et plaider devant les juridictions ar t. 4 de la Loi du 31 dcembre 1971) Ces socits ont donc lobligation lgale de sous-traiter leur activit judiciaire des rseaux davocats quelles constituent cette fin, mais le march exprime un assez vif mcontentement, quon peut expliquer par linef ficacit relative de ces of fres, due notamment la position de ces avocats de rseaux, sous-traitants souvent maltraits au plan tarifaire et priv du contact direct avec le crancier. Or, le contentieux, dont fait par tie intgrante le recouvrement judiciaire, ncessite une connaissance intime du client, de son mtier, de ses contraintes. Plus impor tant encore, un dossier judiciaire est toujours unique et pour gagner, il est essentiel que lavocat puisse sentretenir du dtail du litige avec le client, le plus prs possible de la transaction litigieuse, du ser vice qui a contract, de lagence qui a excut, Vous avez prsid un groupe de travail au sein de lAcadmie, groupe qui vient de publier le Guide pratique du recouvrement des crances commerciales et de la gestion du poste client. Parlez-nous de cette mission et de ce guide. LAcadmie des sciences et techniques comptables et financires ma en ef fet demand en 2009 de crer et de piloter un groupe de travail sur le sujet du recouvrement des crances commerciales. Il faut dire quen priode de crise, toutes les fonctions lies au cash ont pris une impor tance nouvelle. Jai constitu un trs beau groupe de travail compos de tous les t ypes dinter venants dans ce secteur : Credit Manager de grandes entreprises, socits de recouvrement amiable, huissiers de justice, socit dex ternalisation du poste clients, banquier, tribunaux de commerce et le GIE Infogref fe faisait mme par tie de nos membres. Au total 28 membres dont 21 ont t trs actifs ont par ticip la rdaction du Guide Pratique du recouvrement des crances commerciales, publi en octobre 2010 et qui est tlchargeable en ligne sur w w w.lacademie.info.

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MERGER INTEGRATION FACTORY

THE NEXT LEVEL OF SERVICE INTEGRATION FOR MERGERS AND ACQUISITIONS PROJECTS

Le BFR et le PMI
Cest maintenant un lieu commun en gestion dentreprises : les oprations de M& A sont des oprations risques qui dlivrent des rsultats statistiquement dcevants, quelle quen soit la mesure. Lobjectif de cet article est de souligner que, dans ce contexte spcif ique quest le post-merger , la gestion du BFR prend une valeur toute particulire, encore accrue par la conjoncture actuelle de crise conomique.
Hors opration de M& A , lattention au BFR sest en ef fet considrablement accrue au cours des dernires annes, et cela devrait se poursuivre. En priode dincer titudes multiples sur les marchs et les ventes, lattention des comits de direction se tourne naturellement vers les leviers doptimisation disponibles en interne. Cette attention accrue, porte par le dveloppement des of fres de conseil en restructuring , et une cer taine forme dindustrialisation de la gestion du BFR , est favorable une meilleure prise en compte de ces sujets dans le cadre du PMI . Le PMI couvre tous les sujets dintgration possibles : il vise augmenter la per formance dune intgration, et son caractre durable. En tant que tel, il intgre naturellement les sujets dactualit : les risques environnementaux, les problmatiques de proprit intellectuelle, la scurit IT, la gestion du stress Il est donc naturel de voir la gestion du PMI sintresser aussi ce que la gestion du BFR peut appor ter dans le pilotage dune intgration, et comment cela peut tre optimis. Deux questions se posent ds lors : comment faire face au caractre multi-fonctions et transverses de la gestion du BFR , et comment faire le lien entre le dispositif temporaire de pilotage en mode projet et lorganisation durable de cette gestion transverse.

Une structure innovante

1re structure en Europe focalise uniquement sur le PMI 1re quipe PMI indpendante des grands rseaux intgrs (stratgie/organisation, audit, IT,) 1er rseau international de PMI (Global PMI Partners)

1. LE CAR ACTERE TR ANSVERSE DE LA GESTION DU BFR ET LE PMI


La gestion du BFR couvre de nombreux sous-lments organisationnels, qui peuvent tous tre impacts lors dune intgration il faut donc a priori considrer que le BFR va tre risque, et le sur veiller attentivement. On peut distinguer trois grands blocs dimpacts. 1.1. MARKETING ET VENTES

Evaluation des plans dintgration Coaching de PMO Excution oprationnelle ou fonctionnelle (avec des prestataires spcialiss pr-identifis) Audit des performances dintgration R-engineering des processus dintgration Formation

Une expertise focalise sur le PMI

Une bonne gestion du BFR suppose davoir une stratgie marketing par faitement ajuste au march, un cot de distribution faible avec une exprience client la plus leve possible, davoir des marges brutes produits/ser vices les plus leves possibles par clients et par produits, et des dlais de facturation et dencaissement cour ts... Les leviers sont multiples on en voit la varit ci-dessous.

Une exprience tout terrain

Cross-borders - multi-sites M&A Intgration/transformation Gestion des synergies Gestion des cultures PME et grands groupes

Pricing Ressources Hand-over

Un business model de rupture

En situation de post-merger, lincer titude existe sur chacun de ces postes. Cest par ticulirement vrai pour les fonctions directement en contact avec les clients. Pour contrer cela, il faut donc anticiper trs tt (durant la due diligence) la stratgie dintgration mettre en uvre : faut-il par exemple maintenir des rseaux spars ou les intgrer rapidement ? Pour cela, il faut naturellement sappuyer sur une dmarche de marketing stratgique solide, qui pourra donner un cadre gnral cohrent lintgration commerciale : quelles sont les synergies clients, les rationalisations de gamme, les rpar titions multi-canal ? Si la vision marketing nest pas disponible, alors il faut la prciser en concentrant lintgration commerciale sur des harmonisations administratives ou des actions de communication clients. Le middle et le back-of fice sont dans tous les cas des enjeux de rationalisation impor tants, avec des conomies dchelle ou dventail raliser, par fois associes des cots non ngligeables de mise en uvre : quelle centralisation des ADV ? Quelle dmatrialisation des factures ? Quelle organisation du contentieux ? Quelles politiques du crdit management ? Quels in-sourcing de comptences possibles ? Ces questions doivent tre analyss rapidement, elles sont techniques, naturellement lgitimes, moins motionnelles que la gestion des rseaux commerciaux. La mise en uvre peut tre longue (au-del dun an) : ce qui impor te en ralit, cest den fixer rapidement lorientation gnrale, pour pouvoir identifier des succs rapides, cohrents avec la cible long-terme. 1.2. TRESORER IE ET FINANCES

www.pmifactory.com

Une bonne gestion du BFR passe par une prvisibilit for te des flux, loptimisation des positions et des instruments de trsorerie, la diminution des risques (taux, change), loptimisation de la stratgie de financement, ceci au niveau groupe. Le risque dintgration sur la trsorerie est largement connu : la prise de contrle de cette activit figure donc normalement dans la liste

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Le BFR et le PMI

des actions urgentes.

ne sont donc pas l des leviers de trs cour t terme.

coordination, il faut les utiliser toutes les deux : Une vision consolide en mode projet : les propositions doivent faire lobjet dune remonte dinformations, et dune validation pour action. La centralisation de ce processus autour du Comit Fusion permet dclairer les incohrences potentielles avant mise en uvre. Lidentification rapide des logiques transverses au cur de la structure elle-mme. Une organisation dentreprise repose sur plusieurs lments de structures : des ressources ddies, bien identifies, avec des hirarchies claires dans un organigramme bien divisionnalis ne constituent quune par tie de la structure, en baisse progressive du reste. Le reste passe par des structures plus souples, comme les centres de comptences aux ressources multiples, non ncessairement ddies, avec des hirarchies adhoc. Parmi les exemples de centres de comptences souvent mis en uvre : SAP (avec les utilisateurs cls hors SI ), le Pilotage des Flux (ventes, achats, production,).

2. COMMENT ARTICULER LE COURT TERME ET LE LONG-TERME ?


Il sagit le plus souvent dune dmarche top-down dalignement sur les politiques et les processus du groupe acqureur. Lobjectif est daller vite, sur un mode dexcution encadr par les principes groupe. La prparation de ce processus doit tre engage en amont du closing : mise en place des logiciels de trsorerie, mapping des comptes bancaires et migrations, gestion des dlgations de signature, formation des financiers en filiales, harmonisation des modes de calculs des donnes de repor ting et des mthodes de prvisions, A lexprience, une des principales dif ficults sur ces questions concerne ce que lon peut appeler les ef fets de bord : comment optimiser le travail avec les autres fonctions, commerciales ou de supply chain, de sor te que les nouvelles pratiques se mettent en place avec leur implication rapide, et en prenant en compte leurs contraintes. Pour cela, il nest pas toujours ef ficace de sor tir entirement ce champs dintgration du mode projet en en dlguant tout le processus la Direction Financire le maintien dune logique de repor ting au Comit de Fusion, et la possibilit de mlanger les ressources dans des groupes de travail ad-hoc peut se rvler un garde-fou utile la tentation dune logique de bulldozer. 1.3. LES OPER ATIONS Le pilotage dune intgration doit prendre en compte deux niveaux de rflexion : un niveau tactique li la priode du programme dintgration, et un niveau stratgique renvoyant aux objectifs fondamentaux de lopration. 2.1. LENJEU TACTIQUE DU BFR DANS LE PILOTAGE DE LINTEGR ATION Du point de vue tactique, lintgration est un succs si elle par vient un degr dirrversibilit for t dans la mise en uvre de la nouvelle organisation et des processus, sans destruction de valeur, et en permettant de financer au mieux le cot des transformations structurelles. Dans ce cadre-l, on voit trs vite lintrt dune bonne gestion du BFR dans la mobilisation rapide autour de succs factuels, et la capacit scuriser les investissements ultrieurs. En gnral, lattention du pilotage (PMO) por te trs vite sur la quantification des synergies, leur planification, la mise en uvre de quick wins , et la clarification de lorganisation. La communication interne, lactivation de groupes de travail et lutilisation de techniques de coordination sont des lments essentiels du dispositif. Un des problmes essentiels de gestion tactique concerne lar ticulation entre le day-to-day et lef for t spcifique dintgration. Lampleur des questions poses et leur interdpendance sont une spcificit de la situation de post-merger. On en maitrise par fois mal la dynamique : quelles harmonisations faire ? Comment aligner les processus sur les SI ? Quels impacts RH ? Quelle communication clients ? etc... sont des questions qui se posent pour toutes les fonctions, et tous les sites Pour rsoudre cela, une approche par groupe de travail est ncessaire, avec le risque dincohrence entre les silos . La coordination globale de lintgration est donc rendue non seulement ncessaire, mais critique. On peut distinguer deux formes de boucles de

et oprationnelle. Enfin, les fonctions nont souvent pas les comptences de modlisation ncessaires lamlioration du BFR , et les dfinitions dobjectifs individuels se font hirarchiquement, faiblement sur les aspects de coordination. Le pilotage de lintgration doit tenir compte de ces dif ficults par ticulires. Il faut donc veiller engager deux niveaux parallles dactions : Au niveau du design dorganisation, il faut favoriser la cration dun centre de comptences BFR , avec des managers du Marketing, des Ventes, de la Finance, et des Oprations, pour sassurer de la cohrence des actions damliorations, entre fonctions et entre lacqureur et la cible. Lobjectif est dancrer le pilotage du BFR dans la dure. Faut-il aussi crer un groupe de travail BFR dans le cadre dun PMI ? Nous le pensons, mais dans un cadre prcis, qui peut constituer lmergence du Centre de Comptences BFR dcrit plus haut. Les lments de synergie, dalignement des processus, dorganisation et de gestion des risques doivent se faire dans le cadre de task-forces bien identifis, et permettant de renforcer la mise en uvre de lorganisation future. Ds lors que les dif frentes actions concernant le marketing, la vente, la trsorerie, etc sont bien actives, le groupe de travail BFR veillera sur tout la cohrence de ces approches, et a la mise en uvre dun dispositif de pilotage du BFR commun.

Le BFR peut tre trs largement impact par un processus dintgration postdeal, comme le montre le schma suivant.

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Le processus dintgration des oprations dpend en grande par tie du secteur industriel trait, et des complmentarits identifis avec lorganisation industrielle de lacqureur. Dans ce domaine, une des dif ficults principales, comme pour les rseaux commerciaux, va por ter sur la cohrence des dif frentes chelles de temps. On peut noter par exemple les lments dexprience suivants : les achats doivent tre traits comme un quick win : lorganisation achats doit tre intgre le plus rapidement possible, pour faire jouer les ef fets de volume et dalignement des pratiques en matire de ngociation et de relations fournisseurs. La rationalisation du por tefeuille des fournisseurs, lamlioration des conditions de paiement, le dveloppement de relations de par tenariat, tous ces lments peuvent tre engags trs rapidement, mme si leur impact peut tre beaucoup plus lent, et par fois lis des investissements. Loptimisation des stocks doit faire lobjet dun audit rapide : lalignement des conditions dapprovisionnements, la cession rapide des stocks rotation trs faibles et des produits marginaux, les amliorations possibles dans le dclenchement des approvisionnements doivent pouvoir tre identifis dans les 90 jours. Leur mise en uvre peut tre beaucoup plus longue, fonction des volutions de loutil de production. Les aspects concernant la production et la logistique doivent en gnral passer par une phase danalyse et de design dun schma industriel intgr. Des dcisions impor tantes peuvent en dcouler : modification de la gographie des sites et de leur utilisation, transfer ts dactivits ou cessions par tielles, modification des flux entrants ou sor tants, Le plus souvent, ces modifications vont tre associes des investissements. Sauf sil y a des dif frences impor tantes de taille ou dexprience industrielle, ce

2.2. LENJEU STR ATEGIQUE DU BFR : LANCR AGE DANS LORGANISATION La gestion du BFR dans un postmerger pose un problme par ticulier dorganisation. Loptimisation du BFR est en ef fet souvent maltraite par des designs dorganisation focaliss sur les organigrammes, et ceci est encore plus visible lors dune intgration. Labsence de por teur bien dfini de la vision transverse du BFR , labsence aussi de mcanismes et de systmes de repor ting multi-fonctions explique sans doute que lon attende souvent la situation de crise bancaire pour que le BFR soit pris dans sa totalit comme terrain dactions. Cest encore plus vrai dans les PME : la responsabilit sur la gestion des stocks nest souvent pas claire, loptimisation globale des flux logistiques pas plus, lanimation des forces de vente privilgie le chif fre et non lencaissement voire la marge brute, les ADV sont rattaches aux commerciaux, les financiers ont une approche plus comptable que stratgique

de lorganisation, quantification et planification des synergies, gestion des risques, communication et mobilisation RH. Dans un environnement financier et bancaire plus incer tain, loptimisation des per formances de trsorerie est une garantie dindpendance pour le management de lacqureur : il faut donc contrler rapidement le BFR , identifier et engager rapidement les amliorations, sans pour autant casser la logique de dveloppement industriel que lon suppose recherche sur la dure. Pour cela, et compte tenu du caractre transverse du BFR , il faut sans doute rflchir au rapatriement de la gestion du BFR au niveau le plus lev du pilotage de lintgration, en en tirant tous les bnfices : meilleure coordination transverse, lien entre les synergies et les gains de trsorerie, communication interne et ex terne oriente chif fres et actions concrtes. Pour y par venir, les directions financires ont un rle jouer, pour animer et faciliter des approches transverses. Lapproche BFR est en ef fet plus large que celle de la gestion de trsorerie, et il faut donc veiller aux ef fets de bord dune approche trop technique et en silo de la trsorerie. La par ticipation pro-active de la Direction Financire dans ces approches projets, en poussant la rflexion de la gestion de trsorerie la rflexion BFR sont un moyen trs simple damliorer le succs du PMI, mais aussi damliorer le positionnement de la DAF dans un sens plus stratgique. A propos de PMI Factor y. PMI Factor y est une socit de conseil spcialise dans le post-merger. Elle intervient dans le cadre de la prparation ou de lexcution dune intgration dentreprises, pour des oprations de taille comprises entre 20 et 500 M. Elle ralise des audits dintgration, du coaching de dirigeants, de lassistance au pilotage de programmes, et peut aller jusqu la mise disposition dexper ts pour des domaines fonctionnels ou oprationnels trs prcis. PMI Factor y est une socit indpendante de tout grand rseau de ser vices ( IT, audit, stratgie) et fait par tie dun rseau international de socits spcialises.

Par ailleurs, il faut lorsque cest possible que le suivi du BFR soit inclus dans les informations consolides pour le pilotage. Le dveloppement des mthodes de suivi du BFR fournit une batterie dindicateurs potentiellement utiles au Comit Fusion (DSO, DIO, DPO, C2C,). La dif ficult essentielle rside dans la mise en uvre rapide des tableaux de bord et du dispositif SI . CONCLUSIONS POUR UN RENFORCEMENT DU ROLE DU BFR DANS LE PMI Les dispositifs de pilotage de PostMerger se focalisent sur un nombre souvent limit de dimensions : design

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denis Le Boss, prsident du cabinet ARC


rioration de leur trsorerie au cours de la dernire anne expliquent ce phnomne par la dgradation de la propre trsorerie de leurs clients, laquelle empche ces derniers de respecter les dlais de paiement fournisseurs. conomique que peuvent avoir les retards de paiement sur la trsorerie de leur entreprise. Quels autres enseignements tirezvous de ltude ? Tout dabord la confirmation dune situation financire dgrade pour les PME. 60% des entreprises interroges craignent en ef fet une stagnation voire une baisse de leur activit au cours des six prochains mois. Elles sont dj 21% souf frir dune dtrioration de leur trsorerie, pour lessentiel due au resserrement de la trsorerie de leurs clients (29%). Ensuite le rle central occup par le recouvrement de crances pour les entreprises ayant besoin de recapitaliser leur trsorerie. 71% des entreprises interroges af firment que la gestion du poste clients est devenue plus centrale dans leur organisation ces deux dernires annes (80% pour les plus de 200 salaris). 4 4 % dentre elles ont le sentiment quil est plus dif ficile de recouvrer ses crances quavant et 78% pensent que leurs dif ficults sont dues la dtrioration de la trsorerie de leurs clients. Enfin, des entreprises plus promptes dclencher un contentieux, pousses par leurs dif ficults de trsorerie. Deux tiers des socits interroges ont dj engag des procdures contentieuses (80% des entreprises de plus de 250 salaris) et le plus souvent par le biais dun cabinet de recouvrement ou dun avocat. Cependant, ces procdures buttent bien souvent sur lexcution des dcisions de justice, les premires dif ficults cites par les entreprises concernes tant la mise en redressement ou en liquidation judiciaire du dbiteur (74%) et sa situation financire obre (4 4%). Le manque dinformation sur la solvabilit du dbiteur arrive en 3me position (34%) des motifs cits. La raison majeure en est que les cranciers manquent dinformations fiables sur les actifs saisissables de leurs dbiteurs. Les procdures judiciaires sont galement engages trop tardivement et la technique des saisies conser vatoire reste trop peu utilise (connue seulement de 13% des entreprises). Et quen est-il des rpercussions de la crise de leuro ? Les socits traitant avec linternational sont galement touches, avec notamment la crise des pays du sud de la zone euro, dont de nombreuses entreprises sont menaces dinsolvabilit. Tous les pays europens ne sont pas gaux face au recouvrement de crances et les pays du sud de lEurope ont dj des dlais de paiement trs ex tensibles La crise que nous connaissons, associe au dsengagement des assureurs-crdit, contraint aujourdhui lensemble des entreprises europennes se tourner vers dautres sources de cash et optimiser ainsi la gestion de leur recouvrement en engageant plus rapidement les procdures contentieuses. A propos du cabinet ARC A propos du cabinet ARC Le cabinet ARC, fond en 1989, figure parmi les leaders franais du march du recouvrement de crances commerciales et de loptimisation du poste clients. Sappuyant sur une quipe de juristes hautement qualifis, il inter vient toutes les tapes de la gestion du poste client dans des domaines dexper tise pointus. Ainsi, il accompagne les credit managers non seulement dans le traitement prventif, de lanalyse financire dun nouveau prospect la gestion de factures avant chance, mais aussi dans le traitement curatif de laction amiable lexcution des dcisions de justice. Pour ce faire le Cabinet ARC est dot dun dpar tement dtectives daffaires diligentant des investigations pousses sur la solvabilit des entreprises et la localisation de leurs actifs saisissables. Il sappuie galement sur un rseau dexper ts en France et linternational (150 huissiers en France et des correspondants judiciaires et des par tenaires en Europe, Asie, Afrique et Etats-Unis). Le cabinet ARC a aussi su complter son accompagnement aux entreprises par des formations en credit management. Denis Le Boss en est le dirigeant. w w w.cabinet-arc.com

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Seules 26% des entreprises interroges estiment que la dtrioration de leur trsorerie est due au recul de leur propre activit et 21% voquent la LME comme facteur de compression de leur trsorerie. Le resserrement du crdit bancaire arrive loin derrire, lequel na t cit que par 6% des entreprises. Ceci est-il confirm par votre pratique quotidienne aux cts des entreprises ? Le contex te actuel, marqu nouveau par des tensions sur le crdit bancaire par le dsengagement des assureurscrdit, accrot les dif ficults de recouvrement et les tensions sur la trsorerie des entreprises. Nous constatons ainsi dans notre activit une augmentation significative des dossiers de recouvrement de crances illustrant une anticipation par les credit managers des problmatiques lies au recouvrement. Les directions dentreprises sont en ef fet de plus en plus lcoute de leur credit managers, lesquels, conscients de lenjeu de loptimisation de leur besoin en fond de roulement, parviennent les sensibiliser sur limpact

Monsieur Denis Le Boss bonjour, vous tes prsident du cabinet ARC, cabinet de juristes daffaires et de recouvrement de crances. Daprs ltude que vous venez de raliser avec linstitut IFOP auprs de 500 entreprises, la dtrioration de leur trsorerie semble due pour une part importante aux retards de paiement ?
Ef fectivement, 29 % des entreprises interroges et ayant subi une dt-

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Contraintes, dimensionnement et suivi de laffacturage


Quels sont les bons rflexes ?
Aprs 15 annes passes au sein de socits daffacturage, Jean-Marie BOURGOISE, HORUS COURTAGE, est courtier indpendant en affacturage et en assurance-crdit. Il est galement le fondateur du site www.meilleurfactor.com.
Rechercher les meilleures solutions est la base du mtier de cour tier. Mais bien dautres rles deviennent indispensables pour tre reconnu exper t ou conseil : le bon dimensionnement des contrats, laudit, la modification de solutions dj en place, les rengociations tarifaires, la formation des collaborateurs de lentreprise, sont autant de besoins auxquels le cour tier doit aujourdhui rpondre. Est-ce crdible dans un mtier o il en va des enjeux de financement dune entreprise, de la dure et la prennit de ceux-ci ? Une offre automatique en ligne est telle crdible sans avoir correctement valu le vrai besoin dune entreprise ? Nest ce pas piger les entreprises les plus fragiles et les plus vulnrables dans un schma qui nest pas toujours leur intrt ? Les mets ton en garde des enjeux, contraintes, et rsultats de ce financement sans les piger ? Ces rponses sont donner. Nous nous ef forons de le faire le mieux possible. Lentreprise cde ses factures et dispose gnralement de 90% de leur montant TTC sous 48 heures. Sous rser ve dun cer tain nombre de points, linvestissement dans cet outil sera ou non un succs : Un client non couver t par lassurance-crdit ne sera pas forcment financ. perus. Rester pessimiste sur le chiffre daffaires confi vite bien des surprises. Les socits daf facturage intgrent dans leur ser vice la relance et le recouvrement des factures. Cela est exact mais penser quun factor dcharge totalement lentreprise de cette gestion est une grossire erreur. verse (le chif fre daf faires confi peut par faitement tre par tiel). Sil est de lintrt du factor de prendre le maximum de chif fre daf faires, ce nest pas toujours lintrt de lentreprise. Par ngligence ou timidit, trop peu dentreprises ngocient ou rengocient les conditions de leurs contrats. Pour tant, face une volution de CA , les conditions doivent tre sur veilles et revues priodiquement. (notamment la commission daf facturage qui a limpact le plus for t sur le cot global). Nous sommes convaincus quil convient de sparer sa banque et son factor. Bien que lentreprise subisse par fois une for te pression de sa banque, la liber t de mouvement na pas de prix. Il ne faut pas oublier quun charg daf faires de banque a des objectifs de contrats daf facturage. Il en va de sa prime commerciale de fin de mois. un par tenaire appliquant cette apprciation de risque pour bnficier pleinement des atouts de laf facturage. Les quipes ou le collaborateur qui grent le contrat daf facturage dans lentreprise doivent si possible rester stables.

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Il est indispensable de suivre son compte client et les ventuels retards de rglement. En ef fet, plus le factor finance longtemps une facture, plus cela va coter des agios lentreprise. O est le rel intrt du factor ? Encaisser trs rapidement ou laisser un peu courir ? Une facturation ne disposant pas de tous les justificatifs contractuels pourra par faitement tre bloque alors que lentreprise attend son financement. Ne pas avoir compris cela ou ne pas lavoir anticip conduit souvent incomprhension, dception, urgences financires, voire situations conflictuelles. Lentreprise doit absolument mesurer son besoin de trsorerie avant de dimensionner son contrat daf facturage et non lin-

Dans une poque o le financement bancaire devient contraignant, laffacturage retrouve tout son intrt pour financer la trsorerie aux entreprises. Cest un excellent outil mais il convient aussi de prendre quelques prcautions. Laf facturage est largement prsent sur internet. De simples botes aux lettres, par ailleurs de plus en plus nombreuses, proposent aux entreprises de leur trouver la solution miracle sous 48 heures.

Reprendre au pied lev ce suivi sans un minimum de formation est dif ficile. Faute dune bonne comprhension du mcanisme factor, les collaborateurs pourraient en dresser un bilan qui nest pas le bon. Nous rencontrons frquemment des entreprises malheureusement dmunies de connaissances sur leur contrat daf facturage, bien quelles lutilisent au quotidien. Ces quelques conseils ne sont pas exhaustifs. De nombreux paramtres sont valider avant la signature dun contrat daf facturage. Au ser vice des entreprises, nous nous ef forons doptimiser la relation factor pour quavant toute chose, elle dure. Il en va du succs de cet outil comme des cots de ce ser vice. Jean-Marie BOURGOISE HORUS COURTAGE P : 06 62 02 70 40 F : 04 67 86 42 99 jean-marie.bourgoise@orange.fr

Cela nest pas toujours en concordance avec les intrts de lentreprise. Le risque inhrent au financement par laf facturage nest pas un risque bancaire. Cest un risque client (solvabilit des dbiteurs) et un risque facture (qualit, fiabilit de la crance). Il convient donc de sorienter vers

Dans ce cas, quid de lengagement pris sur un chif fre daf faires minimum qui ne pourra jamais tre atteint ? Face un poste client de qualit mdiocre ou moyenne, le cot annuel pourrait alors devenir prohibitif en regard des financements rellement

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La Gestion du risque client dmarche aise ou complexe


Vendre cest bien, tre pay cest mieux !

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Un impay ou un retard de paiement peut avoir des consquences dramatiques sur la situation f inancires dune PME court ou moyen terme. Ce phnomne sest bien videmment accentu depuis la crise de 2008. Le recouvrement est certes une solution en elle-mme pour traquer les mauvais payeurs posteriori, lanticipation en est une autre.
En amont de tout contrat, lanticipation consiste sassurer des lments suivants: Lentreprise prospect compor tet-elle des risques ? Si tel est le cas, ces risques auraient-ils un impact sur une future collaboration ? Si oui, sont-ils suppor tables par lentreprise ?

risque client et une des priorits de mes ser vices pour plusieurs raisons : - Au regard de notre activit dexper t dans la gestion du risque client notamment, Creditsafe se doit dtre un exemple en la matire en interne et dans sa gestion au quotidien.Notre niveau de bad debt est de moins de 1% et notre taux de renouvellement client est de plus de 98% - Loptimisation du cash flow est L A priorit de lentreprise et du Groupe afin de conser ver son indpendance pleine et entire Ainsi nous pouvons financer de nouvelles implantations linternational (2 pays dEurope du Nord en 2011 aprs lAllemagne en 2010) Pour allger notre risque, nos quipes de vente sont galement mises contribution et scurisent en amont

le prospect en consultant son rappor t dinformation via notre site web. Creditsafe.fr permet de collecter des informations commerciales, juridiques et financires sur chacune des 8.5 millions dentreprises franaises. Nous avons cet ef fet la possibilit de connatre les arborescences Groupe et de recueillir des informations sur les filiales ou la maison-mre en France comme en Europe notamment. Aprs la signature du contrat le client rejoint une base de mise sous surveillance qui nous permet dtre alert lorsquun vnement (positif ou ngatif ) touche cette entreprise par exemple hausse du scoring (positif ) , une inscription de Privilge Urssaf ou Trsor ( ngatif ), une dissolution, un

projet de fusion. Lensemble de ces ser vices nous permet davoir une vision claire de notre por tefeuille client et de rduire au maximum les risques via des outils danalyses permettant un dcoupage de ce por tefeuille par code NAF, par secteur dactivit, par tranche chif fre daf faires, pas composition du capital.. Avec ce t ype danalyse, nous pouvons au mieux cibler nos futurs clients non seulement en fonction de leurs besoins mais aussi du risque ventuel dimpays ou de dfaillance. Alexandre Cannissi Directeur Financier, Creditsafe France

Pour aider les Directions Financires, Comptables uniques ou Dirigeants de PME, outre le factoring et autres assurances crdits par fois dif ficiles apprhender pour une personne non aver tie , lutilisation dun outil dinformation commerciale et financire ddi au contrle et au suivi de son por tefeuille client/prospect reprsente la solution la plus simple dutilisation et la plus conome. Directeur Financier chez Creditsafe France depuis 4 ans, je gre un por tefeuille de 7500 clients. La gestion du

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CASH & TRSORERIE

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Systmes de paiement : les banques en perte de leadership ?


Louis Blatt, Vice-Prsident Produits, ACI Worldwide

CASh & TRSORERIE

A lchelle mondiale, les volumes de paiement passeront de 306 300 millions en 2010 749 800 millions en 2020. La valeur de ces paiements devrait par ailleurs plus que doubler. Ce march, jusquici peru comme quelconque et peu lucratif, aff iche depuis quelques annes un beau dynamismeau point davoir attir de nouveaux acteurs. Ces derniers concurrencent aujourdhui allgrement les institutions financires, jusqu prsent leaders indtrnables du secteur. Quels sont ces nouveaux acteurs ? Quelle est leur valeur ajoute pour simposer sur le march ? Comment les banques et les fournisseurs historiques de solutions de paiement fontils face cette nouvelle concurrence ? Quelles stratgies dploient ces derniers pour conserver et augmenter leurs parts du march juteux des solutions de paiement ?

rejointes par des acteurs prometteurs, qui se concentrent uniquement sur les transactions lectroniques. De son ct, la grande distribution progresse dans le domaine des cartes prpayes, comme en tmoigne le succs de la MoneyCard de Walmar t aux tats-Unis. Ceux qui innovent Linnovation permet aujourdhui de nombreuses socits de dfier les institutions financires sur leur terrain historique, en remettant en cause les concepts tablis de longue date en matire de systmes de paiement. Cer taines progressent sur les marchs traditionnels de la banque de gros ou de dtail, dautres se sont illustres par la cration et la gestion dun environnement de paiements lectroniques innovant, celui du modle peer-to-peer. Por t par le gant du secteur Paypal, ce systme de paiements, ddi aux flux entre par ticuliers, accompagne avec ingniosit lessor des nouveaux modes de consommation sur internet. Paypal a ainsi su rpondre la demande des sites de e-commerce et de dons caritatifs, soucieux de sappuyer sur des systmes de flux montaires fiables et scuriss. La concurrence - inattendue - des oprateurs de tlphonie mobile Sur les marchs mergents, les principaux concurrents des banques sont les oprateurs de tlphonie mobile. Ces derniers proposent en ef fet des ser vices de paiement mobile au succs de plus en plus franc. Pas ton-

nant dans un contex te o environ 60 % de la population mondiale ne dispose pas de compte bancaire, tandis que plus dun milliard de personnes possdent un tlphone por table. Un nombre qui devrait dailleurs dpasser les 1,7 milliard en 2012. Le ser vice de paiement mobile le plus tendu est le programme M-PESA au Kenya. La russite de ce projet a encourag ses investisseurs tendre leur ser vice dautres pays dAfrique et lAfghanistan (sous le nom de MPA ISA). En Inde, de grands oprateurs de tlphonie mobile tels que Air tel on fait une entre remarque dans le secteur des paiements, en crant un systme capable de relier les millions de possesseurs de tlphones portables du pays au rseau quasiment ubiquitaire de micro-revendeurs. Les gants du web sy mettent aussi Apple, Facebook, Google et Amazon ont eux aussi fait leur entre sur le march, en ciblant dans la chane de valeur les par ties de traitement et dinter face client. Bien que ces entreprises naient peu voire aucune exprience dans ce domaine, elles peuvent sappuyer sur le puissant capital de confiance du consommateur ainsi que sur une for te fidlisation de la clientle. Des avantages prcieux que les banques sef forcent aujourdhui de regagner. Les gants du web capitalisent galement sur leur cote de popularit auprs des jeunes (march combien versatile) - qui nont pas encore eu le temps de sattacher une banque en par ticulier. Des fournisseurs plus spcialiss

tels que Green Dot, BOKU et Square ont rejoint les gants du web sur le march des systmes de paiement. Sils ne bnficient cer tes pas dune renomme internationale, ils savent faire la dif frence en proposant des modles commerciaux rationaliss et cibls. Ces acteurs of frent ainsi une alternative pratique et peu coteuse aux solutions de paiement traditionnelles, rpondant avec succs aux besoins des entreprises comme des par ticuliers.

tmes de paiements. Les entreprises et star t-ups choisies dans le cadre de ces oprations y trouvent galement leur compte. Souvent trop petites pour sur vivre longtemps par ellesmmes, elles choisissent de sappuyer sur un par tenaire ou un acqureur de grande taille, capable de mettre leur disposition un rseau de distribution bien tabli qui puisse garantir le succs de leur of fre. Rduire les cots de traitement pour prser ver les marges Outre une concurrence accrue sur le march ces dernires annes, les banques doivent relever un autre dfi, celui de la rentabilit. En ef fet, les institutions financires gardent lesprit que, malgr la croissance du volume des paiements, la marge dgage par transaction diminue. Ce constat les oblige scuriser une par t leve du volume des paiements mondiaux, mais aussi rduire leurs cots pour prser ver leurs marges. Sur ce dernier point, elles comptent notamment sur linvestissement dans les technologies innovantes pour obtenir les rsultats les plus probants. Au cours de la prochaine dcennie, les banques et les organismes de traitement verront leurs systmes grer des millions de transactions supplmentaires, pour une valeur totale qui fera plus que doubler... avec toutefois un revenu par transaction significativement infrieur. Face larrive de nouveaux acteurs ultra-comptitifs sur le march, les banques nont pas dautre alternative que de sadapter, pour maintenir et largir leurs volu-

mes de transactions mais galement pour garantir leurs marges. Celles-ci semblent avoir choisi la voie des acquisitions et des par tenariats avec les acteurs mergents du march. Ceux-ci savent en ef fet appor ter aux banques la flexibilit et le degr dinnovation ncessaires pour permettre ces dernires de prosprer encore longtemps sur le march ultra-concurrentiel des systmes de paiement.

Les institutions financires sadaptent aux volutions rapides du march


Partenariats et acquisitions de rigueur pour perdurer sur le march Face cette vague de nouveaux acteurs, plus innovants les uns que les autres, les institutions financires traditionnelles ont le choix entre deux options : entrer en concurrence frontale pour sauver leurs par ts de marchou bien collaborer. Cette deuxime option se traduit par des par tenariats ou des acquisitions avec les nouveaux entrants du march, des petites entreprises et star t-ups disposant dune of fre prometteuse garante dune for te comptitivit sur le march. Des par tenariats ont dores et dj t signs dans les secteurs des paiements mobiles et de la banque : citons le cas de Barclays et de loprateur Ever y thing Ever y where au Royaume-Uni ou de Synovus Bank et de Green DOT aux tats-Unis. De telles oprations permettent ainsi aux banques de contrebalancer leur dif ficult innover en matire de sys-

Lmergence dune plthore de nouveaux acteurs, parfois inattendus


Ceux qui diversifient leur offre Western Union, Visa, FIS et First Data. Ces grands noms, prsents de longue date sur le march des systmes de paiement, ont su capitaliser sur leur exper tise et leur renomme pour commercialiser de nouveaux ser vices toujours plus avancs afin dlargir leur prsence dans le secteur. Ces grandes marques sont progressivement

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CAPITAL & INVESTISSEMENT

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Les rachats de socits audites par les Big Four gnreraient de bien meilleures synergies
Par Andrey Golubov co-auteur de cette t ude
Ces rsultats proviennent dune tude conjointe mene par la Cass Business School, lUniversit de Surrey, lUniversit de lIllinois et lALBA Graduate Business School qui ont analys plus de 1.900 acquisitions de socits amricaines cotes en bourse entre 1996 et en 2008. Le co-auteur de cette tude, Andrey Golubov, maitre de confrences en Finance la Cass Business School, explique : Les comptes financiers sont une des principales sources dinformations pour les socits qui souhaitent acqurir une cible potentielle. Les socits acqureuses et leurs conseillers dpendent for tement de laudit des comptes pour estimer la valeur dune cible et les ventuelles synergies. Nous avons dcouver t que les rachats de socits audites par les comptables dune des Big Four gnreraient de plus grandes synergies que les acquisitions de cibles audites par une socit moins renomme. Ce bnfice se reflte dans lvolution de la valeur des actions en raction lannonce du rachat ainsi que dans lamlioration des per formances oprationnelles sur le long terme. Les gains des investisseurs et les rendements des acqureurs sont particulirement levs quand la cible est plus dure valuer et que les besoins dinformations financires plus prcises sont impor tants. Par exemple, lors de rachats impliquant de jeunes socits, des entreprises dont les actions ont une for te volatilit ou des socits oprant dans des secteurs sans lien direct, les marchs boursiers font bien plus confiance aux informations fournies par les Big Four. Monsieur Golubov souligne que : les rachats de socits audites par les comptables des Big Four gnrent de meilleures synergies grce la prcision des informations mises la disposition des acqureurs. Tout le monde sait que les socits candidates lacquisition doivent faire face des trous noirs concernant les informations au moment dexaminer et destimer la valeur dune cible et des synergies potentielles . Selon les auteurs de ltude, ces gains de synergie proviennent de lincer titude moins leve qui caractrise les informations financires fournies par les comptables des Big Four, ce qui explique quun taux dactualisation plus faible soit appliqu aux flux de trsoreries prvisionnels pour la socit ne de lacquisition. La plus grande fiabilit des comptes financiers tablis en association avec les comptables des Big Four permet de rduire les incer titudes et de parvenir un meilleur accord entre lacqureur et sa cible. Cela signifie que les managers de la socit acqureuse peuvent identifier des entreprises dont les activits correspondent davantage leur propre profil, gnrant ainsi une plus grande synergie. Cette tude dmontre galement que les acquisitions ont plus de chance dtre menes terme quand la cible est audite par une des Big Four. Andrey Golubov prcise : les candidats lacquisition ont moins de risques de dcouvrir des irrgularits ou des informations errones au cours des ngociations quand ils sattaquent une cible audite par une agence rpute. Etant donn les cots, aussi bien en termes de temps quen termes financiers, quentraine lchec dune transaction, les of fres de rachat de socits audites par lune des Big Four compor tent des risques de pertes sches plus faibles. Ces rsultats savrent galement trs intressants pour les spcialistes de larbitrage des fusions qui spculent sur les rsultats des rachats et risquent des per tes considrables en cas dchec de laccord. * Cette tude intitule Rputation des auditeurs de socits cibles, asymtrie des informations et rachats dentreprises a t mene par Andrey Golubov de la Cass Business School de lUniversit de Londres, Dimitris Petmezas de la Surrey Business School de lUniversit de Surrey, Theodore Sougiannis de lUniversit de lIllinois ple Urbana-Champaign et Nickolaos Travlos de lALBA Graduate Business School. A propos de la Cass Business School of London La Cass Business School, qui fait partie de lUniversit de Londres, propose un enseignement innovant, per tinent et tourn vers lavenir ainsi que des formations, des conseils et de la recherche. Situe en plein cur dun des principaux centres financiers du monde, la Cass est lcole de commerce de la municipalit londonienne. Ses MBA , Masters spcialiss et Licences sont reconnus travers le monde pour leur excellence et lcole soutient prs de 100 doctorants. La Cass propose le plus large ventail de Masters spcialiss en Europe et son MBA Administration se classe dixime mondial selon le Financial Times. La Cass dispose de la plus grande facult europenne en finance, actuariat et assurance et figure parmi les dix meilleures coles de commerce du Royaume-Uni en commerce, management et recherche financire. Plus de 90% des recherches qui y sont menes produisent des rsultats la por te internationale. La Cass est un lieu dchanges enrichissants entre tudiants, universitaires, exper ts professionnels, dirigeants dentreprises et lgislateurs. w w w.cass.cit y.ac.uk

CAPITAL & INVESTISSEMENT

Les rachats de socits audites par les comptables dune des Big Four gnreraient de plus grandes synergies que les acquisitions menes par lun de leurs concurrents plus petits, tels sont les rsultats dune nouvelle tude de la Cass Business School.
Cette tude rvle que lacquisition de cibles audites par Ernst & Young, Deloitte and Touche, KPMG et PricewaterhouseCoopers (et leurs prdcesseurs) procurerait aux actionnaires de la socit acqureuse une plus value de 166 millions de dollars en moyenne.

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GOUVERNANCE, RISQUE & CONFIMIT

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GOuVERNANCE, RISquE & CONFIRMIT

Performance Rh et RSE
La seule prise en compte de la rentabilit f inancire comporte des limites pour lapprciation de la performance globale de lentreprise.
Celle-ci inter vient dans un environnement o plusieurs sensibilits humaines, environnementales et sociales coexistent. Dans ce contex te, lentreprise nest pas seulement cense rpondre aux besoins de ses dif frentes par ties prenantes, mais elle doit tre en mesure dintgrer des dmarches socialement responsables dans lapprhension et lapprciation de sa per formance. De ce fait, la responsabilit socitale des entreprises demeure un champ transversal au sein de lentreprise. Elle devient alors une proccupation managriale intgrant la fois le pilotage stratgique et oprationnel de lentreprise, dune par t, et une vision systmique de lentreprise, dautre par t. Autrement dit, la RSE permet de fournir des outils de suivi et de pilotage assurant la meilleure prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux, au niveau de lensemble des fonctions de lentreprise (ressources humaines, achats, finances). Il est clair que la RSE constitue un gnrateur de bonnes pratiques de lentreprise et permet aux entreprises, comme la cit Ackerman (1973) (1), de sorganiser afin de rpondre des demandes sociales qui sont appeles voluer dans le temps. Dans ce contex te, la per formance se dfinit travers trois approches : 1 re Par tie :

De la Performance Financire (PF) la Performance Socitale de lEntreprise (PSE)


La per formance est un concept trs discutable dautant plus que ses dfinitions compor tent de nombreuses ambigits. Elle est souvent perue comme le rsultat de laddition entre ef ficience (moyens) et ef ficacit (rsultats). Ainsi, Bourguigon (2000) (2) dfinit la per formance comme : la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat (action). Par ailleurs, la mesure de la per formance est autant emblmatique que sa dfinition. Dun ct, la logique financire intgre dans la mesure de la per formance les dimensions lies au rsultat dgag et les ressources mobilises. En ef fet, une entreprise dite ef ficiente est celle dont les rsultats sont atteints par lutilisation de moins de ressources possibles. Cette perspective dite financire est troitement lie une vision gestionnaire cour t terme, dont les mesures, selon lexpression de Loning (2003) (3), devront tre remplaces par de multiples indicateurs non financiers qui constituent de meilleurs cibles et ont une meilleure valeur pr-

dictive quant aux objectifs de rentabilit long terme de lentreprise . Dun autre ct, la logique socitale semble avoir dpasse les limites de la logique financire, en intgrant des critres ex tra-financiers dans la mesure de la per formance. Dans ce sens, Germian et Terbucq (4) expliquent la PSE travers trois dimensions: La premire correspond aux fins que poursuit lentreprise par le biais de la responsabilit socitale. Celle-ci implique non seulement les impratifs de rentabilit conomique et de respect des obligations lgales, mais, au-del, le recours un compor tement thique, conforme aux normes et attentes sociales, ainsi quune par t plus volontaire et discrtionnaire dinspiration philanthropique. La seconde correspond la sensibilit socitale. Elle est mesure en fonction de quatre postures possibles rsumes par lchelle RCAP (refus, contestation, adaptation et proaction ou anticipation). En position de refus, lentreprise soppose toute modification. Lorsquelle opte pour la contestation, elle sen tient gnralement uniquement au minimum lgal. Ladaptation reprsente une posture plus progressiste. Enfin, lanticipation permet lentreprise dobtenir un positionnement original, en tant que leader et avantgardiste. La troisime propose, selon une optique plus pragmatique, une

liste non exhaustive de domaines dans lesquels la responsabilit peut tre exerce. En fonction de la priode considre et du secteur dont relve lentreprise, il pourra sagir plus par ticulirement de questions environnementales, sociales, actionnariales ou encore de qualit et de scurit des produits. En rappor t avec cette grille propose par les deux auteurs, Wood (1991) considre que la per formance socitale est une configuration organisationnelle de principes de responsabilit socitale, de processus de sensibilit socitale et de programmes, de politiques et de rsultats obser vables qui sont lis aux relations socitales de lentreprise . Mohamed SEMMA A Doctorant en RSE, CNAM Paris Consultant RH & RSE, Cabinet ADHERE-RH
Rfrences : (1) Ackerman R . W. (1973), How Companies Respond to Social Demands , Har vard Business Review, July-August, pp. 88-98. (2) Bourguignon A . (20 0 0), Per formance et contrle de gestion , Enc yclopdie de Comptabilit, Contrle de gestion et Audit, Ed. Economica, pp. 931-941. (3) Lning H., Malleret V., Mric J., Pesqueux Y., Chiapello E., Michel D., Sol A . (20 03), Le contrle de gestion : organisation et mise en oeuvre, Dunod, 2me dition, Paris, p. 277 (4) Germain C ., Trbucq S. (20 0 4), La per formance globale de lentreprise et son pilotage : quelques rflexions , Semaine sociale Lamy, pp. 35- 41.

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Options et Pactes dans eGedo


GOuVERNANCE, RISquE & CONFIRMIT
Avant dapporter deux clairages succincts sur des aspects deGedo, une brve prsentation de ce logiciel dit par RemSyx simpose. eGedo propose une gestion dmatrialise et collaborative des processus, des donnes et des documents de la gouvernance et des f inancements des entreprises. eGedo associe dans un environnement web scuris un ensemble de registres ddis ladministration des titres (actions, dettes ou options) et de leurs dtenteurs un module de vote (pour les assembles ou les conseils de tous types) et un module de communication. Les utilisateurs partagent un rfrentiel unique et disponible 24h./24, prof itent des gains de productivit dans les relations entre les divers acteurs et disposent doutils de communication transparents, scuriss et eff icients. eGedo convient tant aux entreprises ayant une vraie problmatique actionnariale (plus complexe que la simple socit familiale) quaux groupes dsireux dintgrer leur secrtariat social dans un seul outil. eGedo est moderne, multilingue, multi-entits et multi-devises.
persiste, les plans, les attributions, les conditions de maturit, les exercices et les annulations devront tres gres au moyen doutils modernes, ef ficaces et ef ficients. Le logiciel eGedo de RemSy x permet de grer avec une grande agilit de paramtrage tant le rfrentiel que le cycle de vie des options nominatives mises par lentreprise. Sont ainsi traits les aspects permanents lis la correspondance entre loption et son sous-jacent : gestion quantitative des missions de titres, cessibilit, ratio de conversion, valorisation initiale (prime dmission et prix dexercice), et les conditions doctroi. Le scnario de maturit qui associe des quotits dmission des chances calendaires, voire mme des jalons dont latteinte conditionne lexerabilit de loption est lui aussi paramtrable. Toutes les tapes du cycle de vie du titre sont bien sr gres, de lattribution / souscription lexercice ou lannulation en passant par la maturit. Par ailleurs, les bnficiaires peuvent le cas chant accder leur compte et notifier lentreprise une dcision dexercice directement. Prcisons en outre queGedo gre de la mme manire les BSA , et permet leur rpar tition/mission par la distribution dun dividende en nature. Un moteur de calcul permet (aprs saisie des donnes) dtablir la valorisation des options vivantes en utilisant les modles Binomiaux ou de Black, Scholes & Mer ton, puis de calculer la rmunration des bnficiaires pour une priode, en conformit avec les normes IFRS 2 ou FAS 123. puisse grer tous les cas de figures envisags par les esprits fconds des investisseurs et de leurs avocats. eGedo borne ses ambitions en ce domaine aux stipulations les plus frquentes relatives aux cessions dactions. Le rfrentiel du pacte dactionnaire permet des groupes constitus de concder des droits dautres groupes. 5 t ypes de clauses sont gres dans eGedo, elles permettent : 1. 2. 3. 4. 5. dinterdire des transactions en fonction des identits des cdants et cessionnaires ; ou de les valider, pour les mmes raisons ; de soumettre lagrment dun tiers cessionnaire une dcision collective dacceptation ; de se substituer au cessionnaire par lexercice dun droit de premption ; ou au cdant par lexercice dun droit de sor tie.

Une gestion avance et complte des Options sur Actions


Quand bien mme la vindicte populaire la plus aveugle allie la dmagogie lectoraliste la plus ser vile poursuivraient le jeu de massacre contre les stock-options, celles-ci continueront dexister, malgr un traitement fiscal et social (en France) instable, injuste et confiscatoire. Et puisque ce mcanisme dassociation durable de lindividu lentreprise

Les fondamentaux des Pactes dActionnaires


Les pactes dactionnaires en vigueur dans cer taines entreprises peuvent tre terriblement compliqus, et il serait illusoire dimaginer quun logiciel

Une fois les contraintes induites par ces clauses paramtres, des projets de cessions peuvent tre simuls. Un rappor t indiquera dans cette hypothse quelles clauses sappliquent. Il est aussi possible de notifier un projet de transfer t qui sera alors soit valid sil est conforme, soit rejet sil est interdit, soit encore un processus plus complexe sera initi avec la consultation des ayants-droit concerns. Il enchaine la notification, puis la collecte de dcisions individuelles (oui/non lagrment dun tiers, et/ ou sor tie/premption pour combien de titres aux clauses de substitution), et enfin le dpouillement des rsultats. Une fois celui-ci ef fectu, les transfer ts ventuels sont ef fectus et les registres sont mis jour. contact@remsy x.com w w w.remsy x.com

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Rachats et consolidations :
la Scurit, objet de toutes les convoitises
Par Thodore-Michel VR A NGOS, cofondateur et prsident dI-TR ACING
aux entreprises qui of friront lintgration relle entre tous les ser vices du numrique, de la machine au logiciel. Aussi, le virage amorc par HP reflte-t-il bien cette tendance. Par ses acquisitions, HP confirme sa politique visant complter son of fre de scurit informatique. Enfin, et peuttre sur tout, parce que nous sommes en train de vivre la rvolution de la vir tualisation et du cloud computing. Cest sans doute la raison profonde de ces alliances et de la stratgie de diversification mise en uvre par HP qui multiplie les acquisitions complmentaires. Rappelons quen remportant la bataille qui lopposait Dell, HP a aussi pris le contrle du spcialiste du stockage de donnes 3PAR . Les grands comptes, en ef fet, concentrent leurs ef for ts sur le cloud computing et le SaaS (Sof t ware as a Service), dans le but de rpondre, dans les meilleures conditions financires possibles, aux enjeux actuels et futurs : stocker dimpor tantes quantits dinformations dont cer taines sont confidentielles et ex ternaliser de plus en plus les ser vices informatiques. Face cette dmatrialisation massive, les besoins en scurit et en traabilit augmentent for tement. Aussi, la stratgie des tnors de linformatique tels que HP, IBM, Cisco, Oracle vise matriser, dans les annes venir, les marchs de niches de la scurit, en consolidant la dynamique entre les acteurs. techniques dattaque, favorise lexpansion du march mergent du Log management / SIEM (Securit y Information/ Incident and Event Management). Dans son rle premier, le Log management permet de remonter les aler tes des nombreux produits de scurit - il contrle pare-feu, vulnrabilits, ser veurs Web, systmes dexploitation, VPN, antivirus - et de les corrler pour obtenir un bilan complet des risques afin de prendre les mesures qui simposent. Il rpond pleinement la demande des grands comptes, des oprateurs tlcoms et des fournisseurs de ser vices qui souhaitent lunification de ladministration de la scurit. En ef fet, la gestion de lensemble des produits est rendue complexe par la multiplicit des technologies mises en place - anti-virus, pare-feu, solutions de dtection dintrusions, VPN ou antispam - qui correspondent une multiplicit dacteurs. Au-del de lagrgation dinformations, le Log management permet aussi dassurer la continuit oprationnelle des ser vices (contrle du bon fonctionnement des applications critiques comme un site Web ou des ser veurs de bases de donnes) et la gestion des risques en temps rel, en ragissant ef ficacement aux menaces du rseau. Les logs sont utiliss comme solutions de repor ting par la direction informatique, les utilisateurs et les instances de contrle. Mais on obser ve actuellement une volution. Avec le dveloppement de la dmatrialisation, lactivit du Log management se dplace vers lacquisition de preuves et la vrification de la conformit. des donnes pour garantir la traabilit dactes et le droulement de processus. Ceci est dautant plus important que le patrimoine des entreprises est de plus en plus dmatrialis. Cette dmatrialisation des processus et des changes intra et inter entreprises progresse trs vite et le dveloppement rapide du e-commerce entrainent une augmentation considrable des besoins en traabilit des oprations ef fectues. Ce phnomne impose aux entreprises de contrler leur systme dinformation. Savoir ce qui se passe rellement sur le systme dinformation et pouvoir le prouver devient dautant plus impor tant que lon assiste irrvocablement la judiciarisation de lconomie. Loppsi 2 le montre bien. Pour les entreprises, il en va autant de la prser vation du patrimoine immatriel que de leur capacit ragir en cas de poursuite en justice. Produire des preuves numriques, se dvelopper en conformit avec les lois et les rglements propres leur profession comme Sarbanes-Oxley, Ble III, Arjel, etc. et respecter la protection des donnes personnelles (CNIL, dossier mdical) entrainent les Responsables de la scurit informatique des grands groupes mettre en uvre des solutions de Log management. La traabilit des accs et des modifications de linformation devient cruciale lorsquil sagit dapplications despaces dchanges scuriss comme le sont cer taines plates-formes ex tranet mtier : plates-formes bancaires, de transactions financires, de places de marchs, etc.

La stratgie des gants de linformatique


Le secteur informatique poursuit sa concentration et, plus par ticulirement, celle de la scurit. Intel a rachet McAfee, Symantec a repris VerisignAprs le rachat de grandes socits technologiques comme EDS, Mercur y Interactive ou encore Peregrine, Hewlett-Packard a poursuivi son ambitieuse politique de croissance ex terne. En quelques mois seulement, elle a opr dimpor tants investissements pour des acquisitions stratgiques dentreprises spcialises dans les solutions et logiciels ddis la scurit. Ainsi, grce aux rachats de For tif y Sof t ware (Business Sof t ware Assurance - BSA), TippingPoint (prvention des intrusions IPS) et ArcSight (outils de pilotage et de super vision de la scurit), HP a vu son catalogue senrichir de nouveaux produits. Ces alliances nont pas suscit en apparence une norme surprise. Depuis le rapprochement entre Oracle et Sun - dont lannonce avait, par contre tonn - il semble tout fait possible que sof t ware et hardware puissent sintgrer dans la mme entreprise. Alors, en quoi ces accords sontils impor tants ? En fait, parce quils sinscrivent dans une toute nouvelle forme dvolution du monde du numrique et de lorganisation des entreprises. Il est de plus en plus dif ficile dappliquer strictement la dif frenciation traditionnelle entre le hardware et le sof t ware. Lavenir, dans ce secteur, est

FINANCE & IT

Scurit et efficacit
La gestion de linformation de la scurit permet de collecter et de stocker les logs de tous les actifs informatiques. Les outils utiliss donnent accs des donnes riches et complexes, pouvant tre exploites par dif frents acteurs de lentreprise. Outre la disponibilit et lintgrit des donnes, les Responsables de la scurit attendent que les solutions en place, rpondent deux objectifs : fournir des preuves lectroniques en cas de ncessit et vrifier la conformit lgale et rglementaire. Lapparition de menaces, toujours renouveles et combinant plusieurs

Patrimoine immatriel
Savoir organiser la remonte des aler tes de scurit est indispensable. Mais, il faut aussi conser ver la trace des vnements et maintenir une cohrence globale. Garder des traces et des logs oblige respecter les contraintes lgales et rglementaires. En ef fet, un cer tain nombre de lois et de rglements imposent de conser ver

Traabilit tion

de

linforma-

La traabilit de linformation sappuie sur le Log management. Elle permet, entre autres, de tenir compte des contraintes mtiers, lgales et organisationnelles. Le remplacement des procdures papier par des changes lectroniques est un enjeu plusieurs niveaux : fiabilit, espaces de confiance, traabilit des flux et des oprations, gestion des preuves

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Rachats et consolidations : la Scurit, objet de toutes les convoitises

Afin de respecter les rglements et grer dventuelles preuves lectroniques opposables, lentreprise doit conser ver des donnes dont les volumes ne cessent de crotre. Il est capital de garder la preuve des consultations dinformations (informations auxquelles on a accd, informations qui ont t modifies), didentifier le parcours des donnes utilises au sein mme dune application dmatrialise - fonctions actives, informations consultes, champs de donnes modifies et de rpondre deux questions : par qui ? A quel moment ? Le Log management se rvle donc tre un pilier de la scurit et constitue un incontournable enjeu dans les annes venir ! On comprend ainsi mieux pourquoi HP, par ses rachats successifs, se positionne sur le crneau de la scurit. La gestion des logs fait dailleurs par tie de sa culture. Les donnes des logs sont en ef fet utilises dans lexploitation, le troubleshooting et les per formances des systmes. Les solutions de Log management permettent aux utilisateurs, tous les niveaux, de suppor ts informatiques de lentreprise, daccder aux logs dun grand nombre de sources pour rsoudre un incident en direct ou lanalyser aprs-coup. Les grands acteurs de linformatique dveloppent une stratgie dintgration pour devenir des fournisseurs complets de ser vices informatiques. Ce qui explique quils se livrent depuis plusieurs mois des sries dacquisitions. Les entreprises se tournent de plus en plus vers les fournisseurs de ser vices de scurit manags. Le recours linfogrance, d labsence de comptences internes et au besoin de scurit des entreprises, trouve sa justification dans la gestion des cots. Les tnors de linformatique entendent dsormais appor ter aussi ces ser vices leurs clients.

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de lInternet. Tout dabord la mobilit. Les points daccs linformation se multiplient. Do lacquisition de Palm et de son systme dexploitation pour mobiles par HP. La gestion de volumes considrables de donnes constitue la deuxime composante. Il faut pouvoir stocker et interprter les donnes. HP rachte 3PAR . Viennent ensuite la vir tualisation et le cloud computing. Les logiciels, les donnes et les calculs sont rpar tis sur dif frentes machines, distribues sur diffrents sites. La notion dordinateur physique disparat. Par ailleurs, cet immense march commence bouleverser lindustrie des logiciels. Ces nouvelles tendances saccompagnent dun norme besoin de scurit et de traabilit. En regroupant logiciels et ser veurs avec le ciment de la scurit, Hewlett-Packard se prpare, peut-tre avant cer tains, relever les dfis du X X Ime sicle. Les gants du secteur se prcipitent pour acqurir toutes les briques, du matriel au logiciel et au ser vice ; chaque nouvelle acquisition constitue une nouvelle brique qui sajuste aux autres. On peut aussi sattendre ce que, dans une priode de crise, sacclrent les regroupements stratgiques, o les plus faibles sont rachets, crant par fois des monopoles. Un nouveau monde commence. Nous constatons que linformatique, qui envahit autant notre vie personnelle que notre vie professionnelle, est devenue un systme ex trmement complexe, aux dimensions incroyables et mlant toutes ces technologies, en seulement quelques annes. Mais quels que soient les outils utiliss, la question demeure : comment garantir la scurit et la confidentialit des informations ? Thodore-Michel VR ANGOS, Prsident et co-fondateur dI-TR ACING. Master of Science en IT Management de Universit y of Manchester Institute of Science and Technology (UMIST ) et diplm de lEcole Suprieure de Technologie Electrique (Groupe ESIEE). Ancien Prsident de Cyber Net works (aujourdhui BT France) quil a fonde avec Laurent Char-

vriat, il est aussi ancien co-fondateur de la socit de conseil en tlcommunications DataStaf f - Noma, devenue Dimension Data France. Aprs un stage de Master of Science chez Coopers & Lybrand (UK ), Thodore-Michel Vrangos a dmarr sa carrire comme ingnieur daf faires au sein du Groupe Gnrale des Eaux ( Vivendi) Paris A propos dI-TR ACING Entreprise de ser vices hautes valeurs ajoutes, I-TR ACING est ddie la traabilit de linformation, la gestion des preuves et la scurit des systmes dinformation, enjeux majeurs du X X I sicle. Fonde en 2005, cette socit de conseil et dingnierie est installe Puteaux. Compose aujourdhui de plus de 40 ingnieurs et consultants, I-TR ACING propose une gamme complte de prestations : conseil, audit, formation, ingnierie et infogrance (managed ser vices) pour des solutions de scurit, de traabilit, de gestion des preuves et de gouvernance SSI (log management, SIEM et conformit ISO27001, PCI DSS, CNIL, conformit Ble,). I-TR ACING inter vient sur dif frentes dclinaisons de la traabilit de linformation (fraude, scurit du S. I ., mise en conformit lgale, suivi et optimisation de la production et de lexploitation, gouvernance SI , QoS et suivi de per formances applicatives, ) auprs de grandes entits franaises et internationales telles que Carrefour, Groupama, Groupe Crdit Agricole, La Poste, Chambre des Notaires de Paris, Bouygues, R ATP, Sanofi-Aventis, SFR , Vodafone, PMU, Aropor ts de Paris, Orange, Macif, Allianz, Total, Aropor ts de Paris, etc. w w w.i-tracing.com

qui veut devenir le meilleur client du march (Partie 1)


Au travers de cette premire tribune libre, nous allons introduire une srie davis dexperts qui viendront traiter des bonnes pratiques lies la gestion de la relation client prestataires : une donne stratgique pour les DSI. Le recours des prestataires de services rcurrents a merg depuis 10 ans comme lun des sujets centraux de linformatique dentreprise. Beaucoup a t dit sur la plupart des aspects de loutsourcing. Les sminaires, articles et retours dexprience abondent sur la contractualisation, loffshore, la forfaitisation, la rversibilit ou les nouveaux types de services Pour autant, nous avons eu le sentiment quil restait des choses dire sur lun des sujets centraux dans la russite de toute opration de sourcing de prestations rcurrentes : celui de la gouvernance et de la gestion des relations.
saurait aujourdhui se passer de ses prestataires de ser vices, et leur poids saccroit rgulirement. Les tudes rcentes montrent que la crise na rien chang ce phnomne, si ce nest pour lacclrer lgrement. Il ne sagit pas l dun mouvement de balancier, mais dune tendance lourde. Les moteurs de cette tendance sont bien connus : recherche dconomies qui incite mutualiser sur des chelles croissantes quipes et systmes besoin dune exper tise de plus en plus pousse sur un nombre accru de sujets techniques exigence croissante des mtiers et des clients dif ficult recruter, notamment en raison de contraintes internes imposes aux DSI dintgrateur de prestataires. 100 % des DSI sont devenues des entreprises tendues. Chaque tape de ce voyage of fre au client une valeur supplmentaire. A chaque tape, le primtre de responsabilit du prestataire croit, ainsi que le nombre de leviers dactions de ce dernier : Industrialisation des activits ralises Pilotage intgr autonomie vitant des allers-retours avec le client Mise en commun des exper tises rares Accs des ressources dlocalises

La nature des prestations se transforme Bien quelle reprsente un CA mondial 2010 estim 280 Md$, les prestations informatiques sont encore une industrie en pleine maturation. Clients et prestataires sont engags dans une maturation progressive des relations qui par t du mode rgie , lassistance technique, et se termine dans un mode par tenariat industriel : Volont des organisations de focaliser leurs ressources sur leur cur de mtier .

Partie 1 - LA DSI ET SES FOURNISSEURS : UNE RELATION DE POIDS


100 % des DSI font appel des prestations rcurrentes. Et leur poids tant dans les budgets que dans la chaine de valeur des DSI va continuer croitre dans les prochaines annes. Le sourcing : une ralit incontournable Les faits sont l : Aucune DSI ne

Cette valeur a un prix : au-del des risques standards du sourcing (per te de contrle sur la prestation), piloter un prestataire haute valeur ajoute ncessite un savoir-faire spcifique. Lorganisation cliente se doit davoir atteint le niveau de maturit ncessaire dans la gestion de ses prestataires et cela va au-del de lef ficacit des processus mis en place. Clients et fournisseurs sont en pleine maturation Clients et prestataires ont largement progress ces dernires annes. Les prestataires ont investi significativement sur leurs infrastructures, leurs mthodes et leurs processus et se sont mis en marche vers une vritable industrialisation. Les clients, eux, ont amlior, leur capacit contractualiser, ef fectuer des transitions et

Nouveaux dfis technologiques


Un nouveau cycle technologique apparat, durablement li lvolution

Dintgrateur de technologies, de solutions ou de ser vices, le manager de la DSI se dcouvre aussi un rle

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qui veut devenir le meilleur client du march (Partie 1)

La dmatrialisation passe par les hommes


Eric Wanscoor, Fondateur de Qweeby
sus et mthodes oprationnels, nous pensons que la gestion des relations et de la gouvernance conjointe des prestations est LE prochain levier de per formance. Renaud Brosse, Directeur Associ de Timspirit Le point dentre usuel des projets de dmatrialisation est la technique. Comme sil sagissait juste dune affaire doutils ; comme si la dmatrialisation tait transparente pour les utilisateurs. En ralit la dmatrialisation vaperturber et dstabiliser les utilisateurs, mme forms sa mise en uvre. La suppression du suppor t matriel est une rupture dans les pratiques, les habitudes et les processus, qui structurent lorganisation, dans les rappor ts entre individus, dans les structures formelles et informelles de pouvoir etdautorit Et les outils peuvent renforcer cette rupture. sur un autre collaborateur plus ractif. Avant quune refonte du processus de work flow mette durablement lcar t le collaborateur concern ! Avec les dangers dans les relations interpersonnelles que ce repor t de charge peut introduire ponctuellement oudurablement. Le cadre de rfrence change aussi, comme par exemple les rgles de valeur lgale des documents lectroniques. Les bonnes habitudes, comme avoir le document papier sous la main, et un crayonpour lannoter, deviennent de mauvaises manies remplacer par dautres (classer ef ficacement ses donnes sur lordinateur, grer les versions des documents, accder des documents par tags, signer lectroniquement, dposer au cof fre for t lectronique, sauvegarder, grer ses tches au sein de workflow). De nouvelles pratiques mergent et deviennent la rgle. Le temps rel devient lusage et le dlai lexception. Lordinateur ou le smar tphone permettent daccder aux informations en direct ; mme pendant une runion ou un entretien Ef ficacit pour les uns, impolitesse pour les autres un nouveau code des bonnes pratiques est btir dans lentreprise qui dmatrialise.

manager leurs prestataires. Lhistoire des relationsclient-fournisseur dans le monde de lIT est pave de russites. et doivent continuer progresser Pour autant, de trsnombreux progrs restent accomplir. Clients et prestataires continuent nous confier leur dif ficult fonctionner de faon ef ficace et harmonieuse. Lescontrats en dif ficult, les per formances en berne, les cots en hausse pour les uns, les rentabilits mauvaises ou nulles pour les autres, les rversibilits dif ficiles restent un spectacle frquent sur ce march. Selon une tude ralise par litSQC, consor tium charg de llaboration du rfrentiel de bonnes pratiques eSCM, dj (ou seulement, suivant les points de vue) 50 % des contrats se droulent conformment aux attentes. Un manager dun grand groupe de luxe confiait si nous avons aussi rapidement implant des boutiques en Chine et au Moyen Orient, cest aussi grce notre par tenaire WAN et sa capacit nouer rapidement les bons accords. Un autre, dans un grand groupe industriel, expliquait le succs du dploiement mondial de lERP tient en grande par tie lutilisation dun grand centre de ser vices par tags capable de monter en rgime rapidement. Ne nous y trompons pas : ces progrs narriveront pas de faon miraculeuse, par le seul fait dune hypothtique

baguette magique (celle du moment por te le nom de Cloud computing), mais bien par des ef for ts patients des clients, dune par t, des prestataires, dautre par t. Outre les indispensables progrs restant accomplir pour amliorer les niveaux dindustrialisation, la clar t des of fres et des modles de tarification, ou les proces-

Les fonctions implicites du support papier


Un collaborateur peut perdre de nombreux repres lors de la mise en uvre de la dmatrialisation car le papier suppor te des tches constitutives de son activit. Il manifeste visiblement la charge de travail ou illustre le pouvoir et lautorit dans lorganisation. Avec la dmatrialisation, des tches apparaissent inutiles et des lments synonymes de charge de travail, dimpor tance dans un processus de traitement, de pouvoir de contrle et de validation deviennent obsoltes et inutiles. La dmatrialisation libre le document. Il devient ubiquitaire et les rgles daccs sont impactes. Les outils collaboratifs permettent tous de savoir qui bloque. Par fois, ce point bloquant sera contourn automatiquement par loutil de workflow qui renverra laction en attente

La dmatrialisation permet de rduire les cots, fiabiliser, limiter lempreinte carbone, faciliter le travail collaboratif Ces bnfices supposent que lensemble de lorganisation suive. Pourquoi dmatrialiser une partie de processus, si les documents sont re-matrialiss en cours de route par un utilisateur ? Comment assurer la qualit de service clients (ou simplement la rponse des demandes clients) si le choix de la forme matrialise dmatrialise dpend des intervenants ? Comment travailler ensemble si certains recourent au papier et dautres limmatriel ?

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Rsoudre les difficults rencontres par les collaborateurs


La dmatrialisation nest pas juste le remplacement de documents papier par leur version lectronique. La dmatrialisation cest lmancipation de linformation par rappor t au

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Rseaux sociaux et recrutement :


faut-il tre partout ?
La dmatrialisation passe par les hommes
Par Frdric Lapras, Prsident de RFLEX
ser vices de net working professionnel directement intgrs Facebook, ou encore Work for Us, Oh My Job! et MyJobLinx qui ont pour vocation de permettre aux entreprises de recruter sur Facebook. Dans tous les cas, la promesse est la mme : permettre aux candidats et aux recruteurs de se rencontrer. Une promesse similaire aux job boards, qui ont dj fait leurs preuves en matire de sourcing Pour les recruteurs, le choix devient cornlien : faut-il tre par tout au risque de sparpiller et de perdre du temps ? Inversement, tre absent dun rseau ne risque-t-il pas de couper lentreprise de candidats for t potentiel ? Job boards ou rseaux sociaux ou les deux ? Pour faire les bons choix, la dmarche de la DRH devra tre similaire celle de la direction marketing quand elle sinterroge sur les canaux de distribution de lentreprise (boutique physique, boutique en ligne, commerce sur mobile, commerce sur les rseaux sociaux, etc.). Chaque entreprise tant dif frente, avant de se lancer sur tel ou tel canal, il est impratif de se poser 6 bonnes questions. 1/ Quel est mon secteur dactivit ? Du fait mme de leur activit, les salaris du secteur du ter tiaire ont pratiquement tous accs Internet au bureau. Actuellement, ils reprsentent la majorit des inscrits et actifs sur les rseaux sociaux. En revanche, dans le secteur de lindustrie ou de lagriculture, seule une par tie des effectifs (la direction et le management intermdiaire) est connecte en journe de travail 2/ Quelles sont mes cibles de recrutement ? Sur quel(s) secteur(s) gographique(s) ? Dans une mme entreprise, chacun des profils recherchs va galement contribuer au mix-recrutement de lentreprise. Pour reprendre lexemple de lindustrie, les canaux retenus ne seront pas forcment les mmes pour embaucher un ouvrier qualifi et un responsable administratif et financier. Pour recruter le premier, une annonce sur un job board sera tout fait per tinente, tandis que pour le second, une approche mix te pourra tre utile Autre facteur : lge des cibles de recrutement. La gnration des moins de 30 ans a massivement adopt les rseaux sociaux, en par ticulier Facebook. Toute entreprise cherchant attirer les plus jeunes aura intrt renforcer sa prsence sur ce canall De mme, et sans tomber dans des clichs dplacs, limplantation de lentreprise ou de ltablissement du recruteur va elle aussi influer sur le choix des canaux : si, dans les grandes mtropoles, les rseaux sociaux sont dj trs ancrs dans la culture professionnelle, cest sans doute moins le cas dans des villes de taille moins impor tante. 3/ Quelle est la taille de mon entreprise ? Un grand groupe international et une PME voire une TPE rgionale ne recrutent pas de la mme faon, et

suppor t papier (ou sa forme vir tuelle PDF). Cela introduit 4 t ypes de dif ficults pour les collaborateurs. Tous ne sont pas concerns par toutes. Les rponses appor ter chacune sont spcifiques et il ny a pas de solution unique. Premire dif ficult : des habitudes ou des rflexes lis au papier subsistent et laissent dif ficilement place aux nouvelles bonnes pratiques lies la dmatrialisation. Impression rflexe dun document quon jette 3 secondes plus tard, voire quon oublie sur limprimante ; impression systmatique dun document parce quil est fini ou parce quon naime pas lire sur lcran. Le temps est requis pour que le pli se prenne. Le management doit accompagner, rcompenser les bonnes pratiques, encourager, expliquer et donner lexemple. On peut complter par des actions ludiques (concours dimpression conomises) ou concrtes (limiter le nombre dimprimantes, mettre en place des compteurs, lancer une bourse aux droits dimpression, attribuer des imprimantes individuelles mais contrler les car touches ou le papier). Deuxime dif ficult : la mconnaissance des outils et solutions disposition. Cette dif ficult vient du fait que les outils pour dmatrialiser sont mal matriss ou mconnus. Il peut sagir de fonctionnalits basiques mconnues ou doutils dlicats manipuler (GED, composeur de documents) sur lesquels les utilisateurs nont pas t forms. La solution ici est la formation et laccompagnement. A condition bien entendu que

ces outils soient adapts, exploitables et oprationnels. Troisime dif ficult : la gne ou la per turbation lie aux changements du cadre de rfrence, des rgles de gestion associes, des compor tements, des principes directeurs, des mthodes, des modes opratoire Voire galement le cadre rglementaire, juridique et fiscal. Par exemple, la signature lectronique nest pas un scan de signature manuelle, sauvegarder larchive lectronique dun document nest pas le mettre sur une cl USB enferme dans un placard De nouvelles pratiques doivent sancrer sans tarder car la cohrence de lorganisation et de ses processus en dpend. Egalement sa responsabilit juridique, fiscale ou rglementaire. Il faut expliquer les rgles appliquer et leur ct non ngociable. La rigueur et lexigence simposent, aprs une phase dadaptation clairement dlimite dans le temps. Linstant de bascule doit tre le mme pour tout le monde et il ne peut tre modul ! La dernire dif ficult est la plus dlicate grer. Elle concerne les dif ficults intrinsques que peuvent avoir les collaborateurs avec la dmatrialisation. En ef fet, la dmatrialisation est un nouveau monde que lon peut apprhender avec dif ficult. Dif ficult qui peut sajouter aux dif ficults de cer tains face loutil informatique. Sur ce terrain, un coaching aidera lever traiter les apprhensions. Tous les collaborateurs ne sont pas concerns. Comme la piscine : tout le monde ne saute pas tout de suite du haut du grand plongeoir, et cer tains prfrent

rester le long du bord. Russir son projet dmatrialisation nest pas quune af faire doutils. Les hommes et lorganisation jouent un rle cl et les dif ficults lies lhumain peuvent tre nombreuses. Elles imposent des actions diversifies et adaptes. A ce prix les bnfices de la dmatrialisation seront pleinement obtenus et la cohrence de lorganisation prser ve.

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En quelques annes, les rseaux sociaux se sont imposs sur Internet. Perso ou pro, et dsormais mixtes, les entreprises y voient un bon moyen de dvelopper leur marque employeur et de recruter. En pleine effervescence, le march des rseaux sociaux brouille les pistes en multipliant les canaux de communication RH. Comment choisir les canaux privilgier ?
Rseaux sociaux et jobboards : des outils dif frents pour une finalit similaire Facebook, LinkedIn, Viadeo, Twitter, tout le monde connat, ou presque ! Ces derniers mois, aux cts de ces historiques , les annonces de nouvelles applications RH, qui sappuient sur Facebook, se multiplient. Parmi lesquelles BranchOut et BeKnown (un ser vice dvelopp par Monster), des

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La vie secrte dune feuille de papier


Rseaux sociaux et recrutement : faut-il tre partout ?

Pourquoi les entreprises ont-elles tout intrt numriser leurs documents de faon intelligente
Par Edward Hladky, Directeur Commercial dIron Mountain France
mauvais canal. Tout est une question de critres. Et cest bien chaque entreprise de faire le point sur ses besoins et sur elle-mme avant de dcider dinvestir tel ou tel canal. Biographie de Frdric L APR AS A la tte de RFLEX depuis sa cration en 2001, Frdric L APR AS est un exper t reconnu en gestion des ressources humaines. En 1990, il par ticipe la cration de RFLEX, cabinet de conseil en ressources humaines, recrutement, pr-embauche, bilan professionnel spcialis dans le secteur de linformatique. Il prne une mthode de management entirement base sur la reconnaissance des comptences. Passionn par les sciences sociales, Frdric Lapras est convaincu quil existe en entreprise des marges de progression pour un meilleur management du potentiel humain. Avec plusieurs spcialistes mtier, il a labor des formulaires de validation des comptences lusage des ser vices RH et des scnarios pour animer des Assessment Center selon la mthode des habilets . Au sein de RFLEX, il pilote les activits commerciales et par ticipe la dfinition des volutions fonctionnelles de la suite logicielle Profils. w w w.r flex.fr

nont pas non plus les mmes besoins quantitatifs. Pour le groupe international, la prsence sur les job boards ou les rseaux sociaux lui permet avant tout de constituer et alimenter sa banque de CV, dans laquelle il ne reste plus qu piocher chaque ouver ture de poste. De leur ct, les PME et TPE nont pas toujours les moyens matriels et humains dtablir une telle dmarche. Nanmoins, les rseaux sociaux constituent un moyen damorcer une stratgie similaire, notamment pour reprer et attirer les profils intressants. 4/ Quel est mon objectif ? Recrutement immdiat et/ou image employeur ? Passer une annonce sur un job board rpond gnralement un besoin cour t terme. Toutefois, cer tains secteurs dactivit (SSII par exemple) ont des dif ficults recruter, ou cer tains profils sont rares dnicher. Cette pnurie de comptences impose aux entreprises de procder dif fremment : elles doivent avant tout sduire les candidats. Dans ce cas, la prsence sur les rseaux sociaux, en parallle des job boards, est primordiale : pour tre identifie en tant quemployeur dune par t. Pour donner envie dautre par t, en crant du lien entre lentreprise et ses cibles de recrutement . 5/ Rseaux professionnels ou personnels ? LinkedIn ou Viadeo ont af fich leurs objectifs ds le dpar t : rseautage professionnel, et rencontre entre re-

cruteurs et candidats potentiels. Un positionnement qui a dailleurs donn naissance des par tenariats avec les diteurs de solutions de e-recrutement, pour permettre de transfrer les informations du profil du candidat directement dans le SIRH de lentreprise. Toutefois, leurs audiences restent largement en dessous de celle de Facebook, un rseau qui touche plutt la sphre personnelle mais qui se professionnalise peu peu. Un canal privilgier si la stratgie de recrutement cible des personnes plutt jeunes et/ou frues de nouvelles technologies. 6/ Quel est mon budget ? Bien que triviale, la question est essentielle. Tout le monde saccorde dire que les campagnes de communication RH pour recruter cotent cher lentreprise. Autant que le budget correspondant soit utilis bon escient ! Mais entre job boards et rseaux sociaux, la comparaison reste dlicate. Les cots directs (publication des annonces et consultation des profils) sont moins chers sur les rseaux sociaux professionnels. Ils sont mme gratuits sur Facebook. Toutefois, les cots dune prsence - moyen et long termes- sur les rseaux sociaux sont plus dif ficiles chif frer. Ils dpendent du temps pass par les quipes RH rechercher de nouveaux talents et/ou animer leur communaut et rseauter Et ces activits peuvent rapidement devenir trs chronophages ! Bref, en matire de recrutement sur Internet, il ny a pas de bon ou de

Imaginez lquivalent dun terrain de football recouvert de cartons sur une hauteur dun mtre, chacun rempli de dossiers. Cest ce dans quoi un fournisseur nord-amricain de gaz et dlectricit a d se plonger pour rpondre une enqute officielle faisant suite lexplosion de lun de ses gazoducs en septembre 2010. Il lui a ainsi fallu explorer 100 000 botes contenant environ 1,2 million de fiches, dtudes et de rapports dinspection. Pour compliquer le tout, lenqute a rvl que des milliers de documents avaient disparu, dclenchant une vague dappels tlphoniques danciens salaris au domicile desquels les pices manquantes taient susceptibles de se trouver.
Cela peut sembler un exemple extrme de mauvaise gestion de linformation, mais ce nest pour tant pas inhabituel. Selon Pricewaterhousecoopers, environ 7,5% de tous les documents papier sgarent et, parmi le reste, 3,5% sont mal classs. En dautres termes, on ne retrouve pas un document sur dix. Vous pouvez au moins vous consoler lide que les documents mal classs ne seront pas la source de fuites dinformations prcieuses ou confidentielles pour lentreprise. On ne peut malheureusement pas en dire autant de lensemble des documents papier en circulation dans votre entreprise. Des tudes ralises par Gar tner et

dautres analystes montrent quune feuille de papier est en moyenne photocopie environ 19 fois. Qui dtient ces copies, o sont-elles conser ves, quoi ser vent-elles et quelle version est le plus jour ? Une feuille de papier ne peut aucunement rpondre ces questions de faon automatise. Les documents papier sont synonymes de confor t pour un grand nombre dentreprises et de collaborateurs, mais ce confor t a un prix. Une tude dIDC estime que leur cration, leur collecte, leur stockage, leur recherche, leur dif fusion et leur impression cotent une entreprise de 5 10% de son chif fre daf faires. Ces chif fres sont corrobors par dautres tudes. Par exemple, une enqute de Butler Group indique que jusqu 10% des frais de personnel dune entreprise et un quar t du temps de ses salaris peuvent tre mobiliss par la recherche dinformations. Pour une entreprise de 250 salaris, cela peut reprsenter jusqu 2300 heures de travail par semaine soit prs de deux heures par salari qui sont ainsi potentiellement gaspilles. Autrement dit, cela peut coter lentreprise plus de 800 000 euros par an (sur la base dun salaire annuel moyen de 33 000 ). Bizarrement, Pricewaterhousecoopers a obser v que, parmi toutes les pages manipules chaque jour dans un bureau moyen, 90% sont simplement brasses . Dans un contex te conomique dif ficile o la concurrence fait rage, un tel gaspillage de ressources

devient tout bonnement intenable. Linformation est le ner f de lentreprise. Ces piles de papier reclent une mine de donnes clients, de connaissances des collaborateurs, dinformations dcisionnelles et dinnovation. La numrisation intelligente des documents permet dex traire, indexer et valider les informations essentielles pour les mettre disposition des salaris. Ces informations peuvent tre protges par un contrle de leur accs et de leur dif fusion, ainsi que par le suivi de chaque activit ou modification de faon former une chane de scurit complte. Les donnes ex traites peuvent alimenter directement le systme dinformation et ser vir des processus automatiss tels que la gestion des factures, ce qui a pour ef fet den amliorer la scurit, la productivit et lef ficacit. Les informations qui ne sont pas utiles dans limmdiat peuvent, quant elles, tre conser ves en toute scurit et, terme, dtruites. Lassociation de mots-cls et de mtabalises aux documents numriss facilite la recherche de leur contenu. Pricewaterhousecoopers cite lexemple dun cabinet juridique oblig de compulser 10 000 documents en qute dun sujet, dun auteur et dune fourchette de dates spcifiques. Une recherche manuelle ef fectue par une quipe dassistants parmi des dossiers papier a pris 67 heures et produit 15 documents. La mme opration ef fectue au moyen dun systme dimagerie documentaire na pris que 4,5 secondes et produit 20

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Confit dintrts

Cassandre, Cincinnatus et La Rochefoucauld


La vie secrte dune feuille de papier Pourquoi les entreprises ont-elles tout intrt numriser leurs documents de faon intelligente
prises illgales dintrts. Les commercialistes connaissent les conventions rglementes de lar ticle L 22538 du code de commerce, les dlits diniti, la priode suspecte dans les procdures collectives. Les journalistes connaissent Dodo la saumure, Mounia, Hlne de Yougoslavie. Ils nous rgalent avec des divisionnaires ripoux, des coutes tlphoniques, des intermdiaires vreux, des rtro-commissions occultes pour financer les campagnes lectorales. On connait le mot dAlfred Capus; Une escroquerie, cest une bonne af faire qui a rencontr une mauvaise loi . Outre Manche, le Briber y Act 2010, en vigueur depuis le 1er juillet dernier, est plus svre encore que le US Foreign Corrupt Practices Act 1977. Sa section 7 prvoit un dlit de dfaut de prvention de corruption. Sexpose ainsi une amende illimite (le cas chant plusieurs milliards deuros !), toute personne morale dans le monde conduisant, mme en partie, des af faires au Royaume-Uni , dont lune des personnes associes (employs, filiales ou agents) est responsable dactes ou de tentatives de corruption, sauf si la personne morale dmontre quelle avait mis en uvre des procdures adquates pour prvenir de tels actes. Dans le dernier classement de Transparency international (2010) la France pointe au 25me rang, entre lUruguay et lEstonie, avec un score de 6.8 sur une chelle de 0 ( Highly corrupted ) 10 ( Ver y clean ). Pas de quoi pavoiser pour une Rpublique qui se voudrait irrprochable. Triple A dans lordre pour le Danemark, la Nouvelle Zlande et Singapour. Le Royaume-Uni est 20me. La Somalie ferme la marche avec 1.1. Dans le domaine du tur f, jeune homme, il y a deux faons de croquer; la magie ou le hasard. Jexplique: favori sur faux ticket ou tocard sur vrai tickson. A moi, la magie ma cot deux ans de placard, cest pourquoi aujourdhui, jaime mieux un mauvais cheval quun bon juge dinstruction (Lautner, Des pissenlits par la racine , 1964)

Les liaisons dangereuses


Par fois on passe lorange. Tout devient plus compliqu avec lthique, la dontologie et les codes de bonne conduite. Un conflit dintrts nat dune situation dans laquelle une personne employe par un organisme public ou priv possde, titre priv, des intrts qui pourraient influer ou paratre influer sur la manire dont elle sacquitte de ses fonctions et des responsabilits qui lui ont t confies par cet organisme (Ser vice central de prvention de la corruption, Rappor t 2004). Vu sous un autre angle: lorsque linfluent et linfluenable poursuivent un intrt commun au dtriment des droits lgitimes de tiers ou de lintrt gnral. Pour sparer le bon bl de livraie on tombe vite dans des casuistiques jsuites et hypocrites. Les af faires, cest largent des autres disait Dumas. Les conflits dintrts sont favoriss par les cumuls. Le lobbying, activit licite, rglemente et institutionnelle ( Washington ou Bruxelles), complique un peu plus la donne. On place ses loges comme on place de largent, pour quils nous soient rendus avec les intrts (Jules Renard) Lactualit est riche en scandales et conflits dintrts fleurant bon le favoritisme voire le npotisme. Le monde judiciaire ou larbitrage ne sont pas pargns (voir la chronique de Christian Hausmann sur lindpendance de larbitre). Au-del des atteintes rcurrentes la sparation des pouvoirs, des connivences (pour rester pudique) entre le monde politique, conomique, et les mdias, favorisent les conflits dintrts, la censure, ou pire lautocensure.

documents. Par ailleurs, IDC a dcouver t que les travailleurs intellectuels passent jusqu 90% du temps consacr au dveloppement de nouvelles ides recrer des informations qui existent dj dans lentreprise. La numrisation des documents ne rend pas seulement lentreprise plus per formante ; elle contribue galement la protection de la marque. Les informations dtenues par une entreprise constituent en ef fet ses principales vulnrabilits en matire de lgislation et de rputation. Elles doivent donc tre traites avec le plus grand soin. Les lgislations nationales et europennes sont juste titre de plus en plus strictes en ce qui concerne la fuite ou lutilisation abusive dinformations, en par ticulier des donnes clients. Lincapacit protger correctement ces dernires est passible dune amende et peut saper la confiance des consommateurs, avec des consquences ex trmement ngatives pour lentreprise. Les documents numriss, suivis et authentifis sont intrinsquement plus scuriss et permettent dattnuer ce risque. La numrisation a donc des arguments convaincants faire valoir. Un document papier ne peut pas dire grand-chose sur son contenu ou son parcours dans lentreprise. Numrisez-le et il deviendra beaucoup plus prolixe.

FINANCE & IT

Dans un fond de sauce John Law, saisir de beaux eurossignats, picer avec du Panama, une larme de Stavisky. Faire revenir gros bouillon dans louzo, arroser copieusement le tout de schnaps et de sauce soja. Servir bouillant Bruxelles ou Cannes. Personne na faim et tout le monde riz jaune. Dans la panade gnrale, ce qui rend particulirement dlicat llaboration des plans de sauvetage, cest la multiplicit et la complexit des conf lits dintrts au sens large, quils soient politiques, conomiques, financiers ou sociaux.

Les bonnes affaires qui ont rencontr de mauvaises lois


Le conflit dintrts est un fait social total, pour parler comme Marcel Mauss. Arbitrer entre lintrt gnral et les intrts par ticuliers (deux frres siamois souvent rivaux) nestce pas lessence de la politique ? Par fois on passe au rouge, on prend un sens inique. Pas de discussion contravention ! Les pnalistes connaissent la corruption active et passive, les

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Confit dintrts Cassandre, Cincinnatus et La Rochefoucauld

Les relations incestueuses entre certains laboratoires pharmaceutiques et des autorits de contrle sanitaire nationales ou internationales sont par ticulirement choquantes car la sant publique est mise mal par les acteurs et les rgulateurs senss la protger. Des centaines voire des milliers de mor ts du fait de mdicaments inutiles ou aux ef fets secondaires dangereux ou mor tels (af faires Mdiator, Bisphnol A), sans parler des milliards de dficit annuel de la scurit sociale. Pourquoi la France, pays de la joie de vivre, est-il le plus gros consommateur danti- dpresseurs au monde ? Pourquoi si peu de mdicaments gnriques prescrits ? Cest tout un systme institutionnel public et priv, de gabegie, de dficits organiss, et domer ta quil faudrait revoir. Plus vaudevillesque, laf faire Bettencour t est un cas dcole (Nationale de la Magistrature). Aprs une accalmie de plusieurs mois, laf faire reprend sa petite bonne femme de chemin avec de nouveaux juges Bordeaux, des abus de faiblesse, des petitsfils tuteurs de la grand-mre, et des conseils jonglant entre les mandats de protection future et de droit commun. Lesprit de famille a rendu lhomme carnivore (Picabia).

Un projet de loi actuellement devant lAssemble Nationale prvoit que les personnes dpositaires de lautorit publique et les personnes charges dune mission de ser vice public exercent leurs fonctions avec probit et impar tialit Le rappel de ce truisme dans un ar ticle 1 nest pas rassurant. Pariant sur une pdagogie frisant langlisme ou linconscience, le tex te invite les fonctionnaires pris dun doute, saisir spontanment leur suprieur hirarchique afin quil apprcie sil y a lieu de confier le dossier ou la dcision une autre personne. Le projet de loi ne propose pas de dfinition du conflit dintrts pour ne pas figer une situation protiforme, avec le risque dexclure du cadre prventif des hypothses constitutives de dlits prvus par le code pnal. Sans surprise, le tex te rend obligatoire les dclarations dintrts pour les membres du gouvernement, les conseillers ministriels et cer tains hauts fonctionnaires. Une nouvelle Autorit de la dontologie de la vie publique pourrait mettre des avis et recommandations, tre saisie par le pouvoir politique, voire sautosaisir. Longue vie cette nime autorit de grands manient tout , qui servira sur tout de radeau des naufrags lectoraux mritants. Les ver tus se perdent dans lintrt, comme les fleuves se perdent dans la mer (La Rochefoucauld).

syndrome du tour de France; Tous dops mais peu impor te du moment quil y a du spectacle . Larne a eu raison de lAgora. Tous pourris , tous pour rire, salauds de riches , salauds de pauvres, Bour vil ou Gabin dans La traverse de Paris , autant de variations sur le thme du dsenchantement gnral et de la thorie du complot. Tout le monde se cache derrire larbre, la fort, la paille ou la poutre. Ce nest pas moi, cest lui ! Tout le monde se tient par la barbichette et vice versa. Les politiques qui ont trop permis, trop promis, trop mentis, sont pris en otages et en tenaille par les indigns et des banquiers plus pyromanes que pompiers. Il est bien tard pour jouer les Churchill en promettant de la sueur, du (mauvais) sang, et des larmes (de crocodile). Attention, le prolongement naturel des conflits dintrts, favoriss par les cumuls en tous genres, cest lintrt du conflit. Les conflits dintrts sont moins une cause quune consquence, un symptme inquitant de per te de repres et valeurs. Stendhal est sombre: Le monde nest point divis, comme le croit le nigaud en riche et en pauvres, en hommes ver tueux et en sclrats, mais tout simplement en dupes et en fripons . Jean Yanne ne fait pas dans la dentelle: Le monde est fait dimbciles qui se battent contre des demeurs pour conser ver une socit absurde (Moi y en a vouloir des sous , 1973).

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truire la maison commune, en amont des dbats sur la redistribution des richesses, les jacuz zis pour tous, le mondial moquette de lhumanisme et les slogans creux et dmagogiques ( Placer lhumain au cur de la politique Qui est contre? Comment on met en place?), il faut commencer par des fondations solides, cest--dire un socle commun de valeurs et repres. Pour construire ces fondations il faut des outils, se retrousser les manches et se muscler les neurones. Tout cela passe par le travail, lcoute, le got de ltude, des livres, de la lecture, par la pense. Cest plus dif ficile que lindignation, cest ardu, par fois pnible, voire ennuyeux, mais cest la loi de tout apprentissage. Il est temps de sif fler la fin de la rcration et des fantaisies pdagogiques, la bourse, mais aussi lcole et la maison. On ne rengociera pas de contrat social durable avec des citoyens et une jeunesse sacrifie car hypnotiss et crtiniss par les crans numriques, lalcool, le spor t spectacle et des jeux vido mor tifres, Farce Book, le nant holly woodien, les magazines pipobobo-gogo et lhyper consumrisme. Je ne suis pas optimiste parce quau cur de notre dclin (hexagonal et occidental) il y a une dcadence culturelle profonde. Le savoir et les humanits ont t sacrifis, les Matres ont t curs. Dautres ont dser t ou baiss les bras depuis trop longtemps. La transmission ne se fait plus. Les lites bien-pensantes taisent cette vrit parce quelle nest pas consensuelle et remet en cause tout le modle rpublicain, parce que les lites sont moins concernes car dj en place, et parce quil est sans doute trop tard, puisque mme les lites et beaucoup d intellectuels ont dser t la Culture. Cette reddition en rase campagne double dune omer ta honteuse constitue une trahison qui commence se payer au prix for t et qui hypothque grave-

ment lavenir national. De nouveaux milliards et des dizaines de milliers de postes denseignants ne changeront pas grand chose. Il se pourrait que la vrit fut triste (Renan). Cline disait: Nous crevons dtre sans lgende, sans mystre, sans grandeur . Il navait pas tor t et il savait de quoi il parlait Comment retrouver un peu de lgende et de grandeur ? Cincinnatus est une figure iconique de la rpublique romaine. Aurelius Victor relate lpisode le plus clbre de la vie du consul: Les envoys du snat le trouvrent nu et labourant au-del du Tibre : il prit aussitt les insignes de sa dignit, et dlivra le consul investi. Aussi Minucius et ses lgions lui donnrent-ils une couronne dor et une couronne obsidionale. Il vainquit les ennemis, reut la soumission de leur chef, et le fit marcher devant son char, le jour de son triomphe. Il dposa la dictature seize jours aprs lavoir accepte, et retourna cultiver son champ ( Hommes illustres de la ville de Rome , X V II . L.). Tite Live, Dion Cassius, Denys dHalicarnasse ont rendu hommage ce modle de modestie, de bon commandement et de dvouement au bien public. Cassandre est la fille de Priam et dHcube, la sur de Pris. Sa mre est encore enceinte quand Cassandre prdit que le fruit de sa chair causera la per te de Troie. Elle reut dApollon le don de prdire lavenir, mais parce quelle se refusa lui, le dieu dcrta que personne ne croirait ses prdictions. Condamne la solitude et au malheur, viole, elle finira assassin par Cly temnestre. Symbole de la vrit trahie par lignorance, le personnage inspirera Homre, Eschyle, Ovide, et plus tard Boccace, Schiller ou Giraudoux. Ce que nous prenons pour des vertus nest souvent quun assemblage de diverses actions et de divers int-

rts que la for tune ou notre industrie savent arranger, et ce nest pas toujours par valeur et par chastet que les hommes sont vaillants, et que les femmes sont chastes (Franois de La Rochefoucauld, Premire maxime de ldition de 1678). Un consul romain, une princesse grecque, et un moraliste franais. Le devoir, la vrit et la lucidit. Trois figures, trois symboles (europens ?) dune grandeur perdue. ANTOINE ADEL INE La Revue est une publication du cabinet davocats Squire Sanders Hammonds w w w.ssd.com Antoine Adeline, Franais et canadien, est associ du dpar tement Contentieux et arbitrage du cabinet davocats Squire Sanders Hammonds. Titulaire dun DEA de philosophie du droit de Paris II, dun DEA de droit commercial de Paris I, dun DEA de droit priv de Paris I et dun LLM (London School of Economics), Antoine a exerc 5 ans en Grande-Bretagne (1992-1997), au sein du dpar tement Insolvency / banking litigation de Cameron Markby Hewitt. Il est Solicitor depuis 1997. A son retour en France, il a travaill au sein du bureau parisien de Lovell avant de rejoindre Hausmann & Associs en 2001. Dans la rubrique Marginalia de L A REVUE, curiosits et vagabondages en marge du droit , Antoine vous fait par tager son got pour lhistoire, les livres et la littrature.

Un projet de loi relatif la dontologie et la prvention des conflits dintrts dans la vie publique
On sait que pour les professions rglementes, la dontologie interdit cer tains cumul de mandats ou de fonctions; par exemple pour les avocats, mdecins ou exper ts judiciaires. Suite laf faire W-B, une commission de rflexion pour la prvention des conflits dintrts dans la vie publique a t mise en place, et a rendu son bien nomm rappor t Sauv , en janvier dernier.

Moins une cause, quun symptme et une consquence


La multiplication des af faires et conflits dintrts est par ticulirement explosive lorsquil ne reste plus le moindre fifrelin dans les caisses pour amadouer les irrductibles, incorruptibles, inrockuptibles, et quand ce nest plus la femme de Csar, mais lempereur, sa cour et les mandarins qui sont mis en cause. Gare au

Reconstruire les fondations de la maison commune


On ne rglera pas les problmes de fond avec des leons de morale, des citations du gros Winston ou du grand Charles, la menace du pril jaune, ou en dbouchant une bouteille de ros nouveau, tiquet Chteau V Ime Rpublique . Pour recons-

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E-book : Incantations pour un futur durable Rmi Guillet


salaris dans les s.a. De cette rflexion largie, il ressor t que des solutions la crise en cours, un futur durable, passent davantage par le par tage de ce qui est que par une sempiternelle attente de croissance, devenue dautant plus incer taine et probablement faible par comparaison ce que connt la fin du sicle pass que, et entre autres entraves notre dsir de dveloppement, il faudra bientt fabriquer lnergie dont notre mode de vie ne saurait se passer, que des dsastres environnementaux contrarieront nos projets, dtruiront nos infrastructures Alors, lentreprise, agence de valorisations croises qui na su par tager quitablement la croissance quelle a cre depuis une trentaine dannes, la finance, avec ses dlires de production de valeurs vir tuelles, reprsentent deux organisations , cruciales, essentielles, dont il faut revisiter les dfis et les stratgies si on souhaite viter le pire, au plan social, au plan cologique Autant dallgations exprimes au nom du citoyen ordinaire, dun Pays, ou propos du monde globalis. Note de lauteur : Nous remercions le lecteur de considrer cet ouvrage comme un essai , sans doute ambitieux, car il tente la fois une synthse trs sommaire des grands problmes qui nous assaillent et ose la prsentation de quelques pistes indites pour y faire face, nhsitant pas, si la justification de la proposition passe par un traitement mathmatique, le lui soumettre succinctement. Nous avons aussi eu laudace de proposer le nologisme gocologie pour signifier lcologie globale dans sa dimension plantaire, en esprant que le lecteur voudra bien lagrer et nous le remercions aussi pour cela ! Ce tex te na aucune contrainte de lecture et peut ltre abord par nimpor te quel point dentre une lecture qui peut se limiter quelques uns dentre eux, voire escamoter les passages mathmatiques qui pourraient tre rebutants. Cer taines figures sont empruntes lencyclopdie populaire Wikipedia qui of fre tant de prsentations facilement accessibles et assimilables par le plus grand nombre. Merci elle, ses initiateurs et lquipe qui lanime Merci galement Laurent Leloup crateur du quotidien CFO-news.com, aujourdhui Finyear, qui a suggr ce projet et a contribu sa ralisation Bonne lecture ! Rmi Guillet Ce premier e-book dit par Finyear ditions est un livre tlchargeable en version PDF de 150 pages, vendu au prix de 4,90 T TC (prix de lancement). Rglements possibles par Car tes et Paypal. Autres modes nous contacter .Merci Lien vers le paiement et le tlchargement Table de louvrage Introduction p.15 Le constat p.21 1. 2. 3. 4. 5. 6. Leuphorie conomique du sicle pass p.23 Une conomie base sur le ptrole et autres nergies fossiles p.27 La force du capital et la ngligence du social p.33 Des indicateurs de per formance conomique por teur diniquit p.37 La pratique exacerbe du libre change mondialis p.41 La divergence micro macro p.45 11. Le levier de la monnaie p.67 12. Limpritie des tats souverains quilibrer leur budget p.71 13. Finance et mondialisation : regard sur les Investissements Directs ltranger p.75 14. Finance et dveloppement durable p.79 De nouvelles pistes pour la microconomie p.83 15. Un resserrement ncessaire des liens entre actionnaires salaris p.85 16. Vers un nouveau par tage, de la valeur ajoute, des profits et risques p.87 17. Ngociation, flexibilit interne et durabilit de lentreprise p.89 18. Des taxes, des regroupements, pour sauver les entreprises p.95 19. Une autre voie pour le traitement des faillites dentreprises p.99 20. propos de par tage au sein de lentreprise p.103 21. Pour un autre par tage de la valeur ajoute tout au long des filires p.107 22. propos de gouvernance et de responsabilit socitale dentreprise p.109 23. Stratgies du low cost et dveloppement durable p.113 thique, humanisme et gocologie p.117 24. Finance et thique p.119 25. Finance et capitalisme : lequel des deux gouverne lautre ? p.123 26. Lempreinte cologique de lactivit anthropique p.125 27. Les premiers temps de la proccupation cologique p.127 28. Plaidoyer pour un dveloppement durable p.131 29. propos de gouvernance mondiale p.135 30. Le soutien dune culture en qute de plus dtre et moins dAvoir p.137 Conclusion p.139 Annexe p.141 Bibliographie et rfrences p.145

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Incantations pour un f utur durable : ouvrage crit par Rmi Guillet, avec la contribution de Laurent Leloup. E-book dit par Finyear ditions.
Dans le contex te de crise, conomique, financire, montaire, sociale, socitale, cologique qui touche le monde en cette fin de premire dcennie du 21me sicle, lauteur* de Pour plus de solidarit entre le capital et le travail ( publi chez lharmattan en 2004 et 2009) prolonge ici ses rflexions menes dans un cadre universitaire au tout dbut des annes 2000 propos du resserrement des liens entre actionnaires et

Le poids de la finance p.49 7. conomie vir tuelle versus conomie relle p.51 8. Finance et crises financires rcurrentes p.55 9. Finance et dynamique conomique p.59 10. Force et faiblesse du crdit p.63

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Louis-Serge Real del Sarte Responsable e-rputation et community management du groupe GINGER
Louis-Serge Real del Sarte bonjour, vous tes Responsable e-rputation et community management du groupe GINGER . Pourriez-vous nous retracer votre parcours. Signe dun parcours at ypique, jai travaill dans la banque 19 ans, puis la Pub, limmobilier et le tourisme, Chef des ventes chez Teisseire dans les annes 80, Oprateur la crie en Bourse en 1987, puis ngociateur immobilier chez Jean-Thouard, ensuite GO au Club Med pour ensuite passer par les salles de marchs de BNP, Crdit Agricole, Socit Gnrale et ABN Amro avant datterrir comme Directeur Europe chez Global Equities pour neuf ans. Egalement cofondateur du site financier easyBourse , cofondateur du cabinet Head Searching, Vice-Prsident du site de lconomiste Marc Touati, ces expriences furent mailles de vingt ans de cours du soir, formation acheve par une cole dingnieur, lInstitut des Techniques de Marchs. Dj membre dune centaine de clubs comme lIFR I , lIFA , le Stanford Business Club et prsent aux comits Directeurs du Club HEC Finance ou dEsprit dEntreprise, administrateur du Cercle MBC, vice-Prsident du Cercle Europen, Prsident du Club Synergie Entreprise, le r y thme de travail tait soutenu, trop chronophage. Jai donc ralis une mutation numrique et opt pour une approche multiculturelle vers les rseaux sociaux en ligne, dmocratiques et reprsentatifs de notre chre France puis dmissionn de mon poste Finance pour me consacrer la rdaction du livre Les Rseaux Sociaux sur Internet command par les ditions Alphe (mai 2010/ 430 pages). Libre et sans contrainte, je me suis engag dans cette passion qui manime: la gestion de lidentit numrique. Ex-ambassadeur V I ADEO, ambassadeur France pour lamricain Spock ensuite nomm Ambassadeur de X ING, jai cr le groupe X ING Paris qui compte aujourdhui 4200 cadres, organisant des soires de net working. Bloggeur avec prs de deux millions de pages lues, class TopBlogger par Overblog, je suis devenu consultant pour de nombreux groupes du CAC et quelques entreprises amricaines. Bruno Neil, Dirigeant de lEuropean Business School me proposa un CDI temps par tiel le lundi et mardi en tant que Responsable de la Communication Web et du Communit y Management de lEBS Paris. Professeur de Marketing Digital, aprs une confrence pour les Dirigeants du Groupe GINGER , son Prsident fondateur, Jean-Luc Schnoebelen me proposa un second CDI temps par tiel le mercredi et jeudi comme Responsable de le-Rputation et du Communit y Management de son groupe. Je poursuis les formations le vendredi et samedi pour les entreprises dsireuses de mettre en place une stratgie digitale pour les dirigeants et leurs salaris. Quelle est votre mission chez Ginger ?

Dabord rattach la Directrice de la communication , Lydia Malineau, lobjet de la mission tait de dfinir et mettre en uvre une stratgie pour que le web devienne un levier impor tant de croissance pour le groupe GINGER . Je suis depuis cet t rattach Isabelle Trbault, Directrice des Ressources Humaines du Groupe. Mon rle consiste prendre en charge le-rputation du groupe, rendre attractifs les forums du site et les faire vivre. En tant que Communit y Manager vous tes charg de reprsenter la marque GINGER sur le web, la blogosphre, les rseaux sociaux et vous travaillez dvelopper la notorit du groupe et gnrer un relais favorable par le biais des rseaux sociaux dont il a fallu crer tous les espaces. La fonction comprend galement la formation des collaborateurs afin de les prvenir des risques lis ces nouveaux mdias. Le plus intressant consiste pauler le service recrutement dans sa recherche de nouveaux talents pour renforcer le groupe au travers de ces rseaux sociaux. Vous pouvez ensuite crer et mettre en place des vnements pour la communaut, distincts des vnements classiques. Afin de permettre la Direction Gnrale de suivre le dveloppement de cette fonction innovante au sein du groupe je dois ef fectuer inter valles rguliers, mensuellement, un repor ting quantitatif et qualitatif de la prsence sociale. Nous avons t trs surpris de la monte en puissance de la page Corporate sur le leader Viado, avec aujourdhui plus de 3200 contacts. Cette fonction nouvelle dans larborescence structurelle du groupe ncessite une approche collaborative en relation directe avec la Direction Gnrale, les ser vices de ressources humaines, le ser vice informatique, les

patrons de filiales et la Direction de la Communication. Pour pauler et dynamiser le rfrencement du site Internet et le rendre visible sur les rseaux sociaux, il faut dfinir une doctrine du micro-blogging utilise propre au groupe GINGER . Le communit y manager doit dfinir la stratgie marketing dactivation des rseaux sociaux en BtoB afin de gnrer des par tenariats, recruter, mettre en place une approche collaborative des salaris et fidliser nos clients dans les segments concerns. Je mef force de rpondre prsent aux salons, inter views et confrences pour reprsenter la marque GINGER sur lapplication innovante de mes nouvelles fonctions au sein du groupe. Le groupe Grontmij ct la bourse dAmsterdam compte onze mille salaris dont trois mille pour GINGER en France. Nous avons donc mis en place un systme de fiches pratiques envoyes chaque semaine et ensuite disponibles sur lIntranet pour pauler les collaborateurs du groupe. La filiale GINGER Formation, capable aujourdhui de former 4000 personnes par an, a intgr la gestion de lidentit numrique parmi ses 170 modules existants, les prochaines formation sont prvues les 25 janvier et 17 octobre 2012. Quelle est votre vision de le-rputation ? La vido et limage deviennent, grce aux volutions techniques, les suppor ts de demain. La rputation en ligne passe aujourdhui par ce canal mdia avec laide de Youtube et Facebook, les photos sont maintenant possibles sur Twitter. Il faut grer son e-Rputation, sur veiller ce qui se dit sur vous et votre groupe sur le

net ; Pour cer tains il faudra anticiper, noyer linformation si celle-ci savre gratuitement dlictueuse aprs avoir pris soin de contacter le site concern ou lhbergeur du blog incrimin. Les sites en e-rputation voient le jour comme Aboutme, iSearch, 123People, Instantpeoplefinder, Klout et sur tout Youseemii.fr. Si vous fates lobjet dune attaque majeure, il pourra tre utile de faire appel un spcialiste comme Rputationquad. Les contrats dassurance sur le-rputation font galement leur apparition. Patrick LUCAS, Dirigeant du plus grand groupe franais dassurance Gras Savoye mavait gentiment reu en 2010 sur cette thmatique. Le contrat propos par son groupe tait lun des premiers du genre avec un savant calcul de votre prsence en ligne avant puis par comparaison aprs un suppos accident numrique. Le premier poste qui mavait t propos avec ce terme sur un contrat tait chez Vanksen lt 2010 et valorisait cette fonction de Directeur E-Rputation 80K brut annuels. Il ne se passe pas un mois sans recevoir ce mme t ype de proposition dune entreprise ou dune grande cole. Nous assistons la naissance dun nouveau mtier solide. Rien que sur Viado, le r y thme de visite de mon profil est aujourdhui dune deux visites par minute, soit autour de 3 000 visites quotidiennes et 5 000 si lon prend en compte laddition des autres rseaux sociaux professionnels. Nous sommes dj proche des 100 visites par jour sur la seule page GINGER . En 2009, on dnombrait 127 milliards de pages Web, il se cre chaque jour environ 8 millions de nouvelles pages Internet. La guerre en ligne pour se rendre visible: Nous y sommes dj !

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Grande mesure ? Petite mesure ? demie mesure ? Mesure industrielle ? Essayons dy voir plus clair
tailleur et intgre dans ses suppor ts de communication de superbes visuels de ciseaux et de fils de bti . Pour tant la vrit du produit est souvent trs dif frente puisque pour la plupar t dentre eux les ciseaux et les fils de bti ne font pas du tout par tie du processus de fabrication de vtements raliss en quelques minutes la machine et tout simplement retouchs avec lajout de petits dtails dits personnaliss . cer taines maisons italiennes (Kiton, Brioni) proposent, pour ajouter encore la confusion, des costumes de grande tradition, raliss entirement la main dans leurs manufactures transalpines mais qui sont du pur prt--por ter, de grand luxe cer tes (6000 euros le costume en moyenne chez Kiton), mais dont les patrons sont dessins par des st ylistes et pas par le couple tailleur-client . A titre personnel je dois avouer ne pas comprendre ce t ype dof fre, car dans cette gamme de prix, la voie royale le vrai Bespoke est grande ouver te et souvent moins onreuse ( par tir de 3500 euros selon le tissu) que ces produits aux tissus par ticulirement exclusifs et aux coupes souvent trs belles, mais qui restent du simple PAP. La seule explication raisonnable qui me vient lesprit est lincapacit chronique de cer tains hommes for tuns patienter et leur besoin dobtenir le meilleur immdiatement, comme leur statut social leur permet dans tous les secteurs de la vie. Limpatience irait-elle donc de pair avec la russite sociale ? Pour tant, lorsque lon a pris le temps, justement, de goter aux joies du Bespoke, la patience fait par tie intgrante du plaisir ultime de prendre livraison dun habit rellement conu, dessin et fabriqu pour vous, par des dizaines de mains exper tes, lissue de 4 ou 5 essayages et de plusieurs mois dattente. ramide se trouve la mesure industrielle qui repose sur la fabrication en usine (donc en quelques minutes la machine) dun costume par tir dun patron pr-dfini mais ajust par le vendeur aux mensurations du client. Nous sommes donc en prsence de deux mondes par faitement distincts, mais dont le marketing sver tue rapprocher les valeurs, au bnfice exclusif des fabrications bas de gamme. Le marketing de llgance masculine devient donc de plus en plus illisible car il mlange qui mieux mieux des donnes dif frentes et, la plupar t du temps, tout simplement invrifiables pour qui na pas une culture pointue du beau vtement, lui permettant de reconnatre au toucher une veste monte la main ou au premier coup doeil une paule monte dans les rgles de lar t.

Gentlemen,

PARISIAN GENTLEMAN

Comme nous nous en sommes frquemment mus dans ces colonnes, la vague du sur-mesure sur laquelle les marques sur fent actuellement, est loin davoir livr , si ce ne sont ses derniers mensonges, du moins ses derniers excs. Aujourdhui il est ainsi possible de se faire fabriquer peu prs tout sur mesure : son automobile (voir le succs de la Fiat 500 trs largement fond sur le choix quasi illimit des couleurs, motifs et accessoires), sa bicyclette (trs en vogue chez les bobos du centre de paris), ses meubles, ses bijoux, ses bagages, ses savons, ses friandises et dsormais mme ses baskets (Nike et Adidas nayant pu rsister cette vague pour tant intrinsquement aux antipodes de leur business model fond sur un marketing de tribu , donc par essence, collectif. Mais, tendance oblige, ils ne sont pas une contradiction prs) Ce nouveau paradigme du marketing du 21me sicle, tel un tsunami, empor te tout sur son passage, npar-

gne personne et se plat redfinir les mots en les galvaudant et, comme toujours, en les vidant de leur substance. Et sil est un domaine qui est en premire ligne de cet assaut du me marketing (le marketing du MOI en opposition feu le marketing du NOUS), cest bien le domaine de lhabillement masculin. Dailleurs il est intressant de noter que la mode fminine chappe totalement ce mouvement et nest absolument pas concerne par cette explosion du sur-mesure. Plusieurs raisons cela : les lgantes, ayant leur disposition un champ cratif beaucoup plus impor tant que les hommes, nont tout simplement pas le temps (ni le besoin) de se forger un st yle personnel qui dure, la versatilit tant, chez la femme, une qualit trs recherche (tre la mode pour une femme est un must, alors que cest presque une insulte pour un homme). Ce sujet, sociologiquement passionnant, fera dailleurs lobjet dun ar ticle par t entire dans ces colonnes. Ainsi, en cette priode dusurpation

smantique et de cration de nologismes sauvages (une novlangue version marketing), il nous a sembl urgent de redfinir, au moins entre nous, les appellations ( ce jour non contrles) et, sur tout, ce qui se cache derrire en termes de savoir-faire et de qualit de travail. Car franchement, il est de plus en plus dif ficile de sy retrouver dans lembrouillamini dappellations (bienheureux les producteurs de vins) qui tentent de donner tous les vtements, mme les plus industriels dentre eux, un vernis de personnalisation : Bespoke, Sur-mesure, Made-to-order (Ralph Lauren), Made-to-measure, Petite mesure, Demie-mesure, Mesure industrielle, Tailor made by appointment (Hugo Boss), Handcraf ted by order, Hand-tailored, mais aussi Fatto a mano su misura (Armani), Sartorial (Jill Sander) etc. Comme le remarquait rcemment Priscille de Lassus dans le magazine Mtiers dAr ts dont la dernire livraison tait justement consacre la culture tailleur, tout le monde se revendique aujourdhui de lesprit

Pour tenter dy voir plus clair, revenons un instant aux fondamentaux et sparons demble deux notions qui, bien souvent, sont mlanges afin dajouter encore, dessein, la force des messages publicitaires et donc, la confusion des consommateurs aujourdhui trs permables ces (sur)promesses de st yle personnel : la technique de fabrication ( la main ou la machine) et la conception du patron (dunique en Grande Mesure standard en mesure industrielle). Ainsi un vtement intgralement ralis la main est lapanage quasi-exclusif de la Grande Mesure. Pour tant

Vient ensuite le sujet du patronage qui est au coeur du problme de lisibilit. Au sommet de la pyramide de llgance sur mesure, nous trouvons, videmment, le Bespoke (Grande Mesure) dont le principe est simple : chaque costume fait lobjet dun patron unique ralis avec et pour le client suite ses discussions (bespoke donc) avec son tailleur. En bas de cette py-

Sans entrer dans tous les dtails (il faudrait un livre entier sur le sujet), voici donc une premire bauche trs simple de nomenclature dont nous prenons lentire responsabilit et

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Finyear

N8 - DECEMBR E 2011

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ET TOUT LE RESTE EST LITTRATURE...

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Ou quand le mot prcis fait image


Grande mesure ? Petite mesure ? demie mesure ? Mesure industrielle ? Essayons dy voir plus clair
Thierry CHARLES
de sexprimer quel que soit le sujet avec des rflexions aussi justes et critiques du monde, un tre dont chacune des phrases pourrait ser vir de modle pour un recueil de citations, cest Jules Renard... . Rien redire cela. Ce journal, cest ce que [il] jaurai fait de mieux , mme sil ne fait pas toujours lunanimit. Nest-il pas, selon Charles Du Bos, un Montaigne minuscule dont La Bruyre aurait af ft le st yle. En lisant Jules Renard, je me suis fait lef fet de celui dont parle lEcriture , qui sef force dajouter une coude sa taille . Cest comme manger du poisson, a rend intelligent. Mais notre aptitude au bonheur dpendelle de nos capacits intellectuelles ? Lenfance de lauteur de Poil de carotte dmontrerait plutt le contraire : dailleurs, il ny a gure de journal de bonheur . Ah ! Ces bonheurs dexpression phmres ! Henr y Bouillier encore, qui ajoute : () Il gardait dans cette resserre de quoi nourrir beaucoup duvres futures. La mor t a tout suspendu et le Journal ressemble ces carrires de marbre dsaf fectes do pouvaient sor tir des colonnes et des temples . Jules Renard ou le silence [ruminant ce propos Niet zsche admirait les vaches, car elles ont la facult de ruminer] pour taire ce qui ne peut pas tre dit, au point de faire de tout mot prononc un mensonge, linstar de Ludwig Wittgenstein qui tait galement tent par le silence, avec la publication en 1921 de son essai Tractatus logico-philosophicus [dont nous ne parlerons pas davantage, je ne men sens pas encore capable et pour tant quel philosophe !], car le langage ne peut pas tout : et ce dont on ne peut pas parler, il faut le taire 2 . Quant son ar t inimitable de lironie, il tait sans aucun doute le [seul ?] moyen datteindre le vrai par le sourire et le masque . Car tout bien considrer, le merle noir nexiste pas cest seulement lombre du merle blanc . Avec Jules Renard, nos contemporains nen finiront pas de mditer sur la ver tu de consolation que prodiguent cer tains classiques et cer tains auteurs (ils ne sont pas si nombreux). Son journal permet mme au lecteur de faire preuve dintelligence, voire de culture (lire en parallle Comment parler des livres que lon na pas lus ? de Pierre Bayard) En ef fet, il est tout fait possible davoir un change propos dun bouquin que lon na pas lu, y compris, et peut-tre sur tout, avec quelquun qui ne la pas lu non plus. La preuve ? Achille et Don Quichotte sont, Dieu merci, assez connus, pour que nous nous dispensions de lire Homre et Cer vants. Jules Renard, vous dis-je ! Une dernire citation pour la route ou pour briller en socit [dans un dner en ville, mettez toujours les rieurs de votre ct, ils ne sont jamais trs loigns des femmes, dont nous nous ruinons en rves, a tombe bien], propos dun acteur : () qui est ras comme une fesse, et cependant il a trouv le moyen de se faire une raie . Notez la concision du trait le trait saillant 3 . Vous pourrez alors refermer le livre et commencer mditer [ou somnoler par fois cela vaut mieux], dautant que ce que je viens dcrire nest dj plus ce que je voulais crire (un comble pour un juriste comme moi). Et rassurez-vous Jules Renard ne retenait rien de plus que vous : Cest dsesprant : tout lire, et ne rien retenir ! Car on ne retient rien. On a beau faire ef for t : tout chappe. et l, quelques lambeaux demeurent, encore fragiles, comme ces flocons de fume indiquant quun train a pass . Cest pourquoi on a invent le livre de chevet. Dailleurs, jai fini. Je pourrais recommencer, et ce serait mieux, mais comme lcrit lauteur des Clopor tes on ne sen apercevrait pas . Et puis, jai sans doute assez lu. Or, il ny a pas [plus ?] de chefsduvre qui rsistent cer tains lecteurs . Sign : Nulla dies sine linea.

Le grand journal

que nous amliorerons au fil (!) du temps :

possibilit de retouches). Prix : par tir de 1800 euros.

BESPOKE (ou Grande Mesure) :


Patron unique pour vtement unique. Choix du tissu illimit (8000 rfrences chez les meilleurs faiseurs) et choix de tous les dtails, jusquaux plus pointus comme les boutonnires milanaises ou le t ype de montage des paules. Vtement intgralement ralis la main. Entre 70 et 90 heures de travail. 3 essayages minimum ( jusqu 5 dans les plus grandes maisons). Dlai dattente : de 6 semaines 6 mois. Prix : par tir de 3500 euros.

MESURE INDUSTRIELLE :
Patron pr-existant ajust par un vendeur (et pas un tailleur) aux mensurations du client. Prises de mesures sommaires sur la base, souvent, de lessayage dun modle en boutique. Choix limit de patrons (gnralement 4 ou 5), choix limit de tissus (quelques dizaines), choix limit de dtails (boutons, doublures, poches). Fabrication industrielle la machine avec, ventuellement, quelques finitions la main. Prix : par tir de 600 euros.

le (avec plus doprations la main ou plus de possibilits de choix de finitions). Nous tenterons dailleurs, dici peu, daf finer cette grille de lecture et dy positionner (encore une fois de manire srieuse mais totalement subjective) les of fres des dif frentes maisons du secteur. Dici l, ser vez vous de cette petite nomenclature pour poser les bonnes questions vos vendeurs, conseillers et tailleurs, fiez vous vos yeux, vos mains et votre feeling. Et surtout noubliez jamais la rgle dor : si vous devez renier sur quelque chose dans lachat dun costume, reniez sur les finitions, voire mme sur le tissu, mais JAMA IS sur la coupe. Cheers, HUGO Jacomet parisiangentleman.fr

PARISIAN GENTLEMAN

PETITE MESURE (ou sur mesure, ou demie mesure) TR ADITIONNELLE


Patron pr-existant adapt par un tailleur (et pas par un vendeur ou un conseiller) aux mensurations du client. Choix parmi plusieurs patrons proposant dif frents drops (rappor t entre la poitrine et la taille). Choix de tissus trs large (plusieurs centaines gnralement). Choix de nombreux dtails : boutons, boutonnires contrastes, couleur de la doublure, poches etc. Processus de fabrication dominante ar tisanale avec au moins la moiti des oprations ralises la main. Prise de mesure et livraison (avec

Bien entendu ce premier tri est perfectible et impar fait, car cer taines of fres de qualit correctes proposent des prestations la frontire entre la petite mesure et la mesure industriel-

Plutt que de lire le dernier navet la mode [plus que morose en cette anne 2011 et quon nous fiche la paix avec la rentre littraire, le prix Goncour t, le prix Renaudot, les bilans avant ou aprs lapocalypse par Frdric Beigbeder et sur tout les prix la consommation sur fond de crise homrique ] 1 , optez pour un bon vieux classique, comme le rpte lenvie un collgue chroniqueur [dans la mme veine, je vous conseille les critiques de Valeurs actuelles , celles de Chronicar t ou encore de la Revue des Deux Mondes et dEsprit , voire celles de Philippe Lanon de Charlie Hebdo avant lincendie !]. Alors oui, Jules Renard [1864 1910] malgr la relative minceur de son uvre ! Le Journal , son chef duvre mutil [sa veuve ayant brl la moiti des manuscrits], jugement indispensable, bien que tronqu, ou registre de ses soliloques sur les personnes et les conduites dun sicle , selon Henr y Bouillier, un chef-duvre de la langue franaise pour les nouvelles gnrations (NG). Lecteurs, entrez ici sans crainte. Car on entre dans un livre comme dans un wagon, avec des coups doeil en arrire, des hsitations, lennui de changer de lieu et dide. Quel sera le voyage ? Que sera le livre ? O lon dcouvre le gnie de lcrivain. Un critique anonyme dit de lui : Sil a jamais exist un tre capable

1. Sans compter les choix arbitraires que le lecteur devra ncessairement faire. Selon Louis Calaferte [extrait de Septentrion] : On voudrait nous faire croire que nous sommes dans une poque de communication ! On na jamais moins communiqu quaujourdhui ! Savez-vous quels sont les crivains importants grecs, norvgiens, albanais ? Vous ne le savez pas, vous ne le saurez que par accident . 2. Je sais le point exact o la littrature perd pied et ne touche plus la vie , crit Jules Renard. 3. Encore un mot desprit [je ny rsiste pas] : Michelet est le type du grand bavard. Il extrait dune petite ide une grande page. Blanc bonnet ne lui suffit pas : il lui faut bonnet blanc .

Loutil de pilotage du poste client


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