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Francine Sguin Taeb Hafsi Christiane Demers

Le management stratgique
DE LANALYSE LACTION

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Le management stratgique
DE LANALYSE LACTION

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Rvision : Diane Grgoire Correction : Jacinthe Lesage Conception graphique de la couverture : Karine Lger Mise en pages : Centre de production partage de Montral Impression : Transcontinental Gagn Imprim au Canada Les ditions Transcontinental, 2008 Dpt lgal Bibliothque et Archives nationales du Qubec, 3e trimestre 2008 Bibliothque et Archives Canada

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Nous reconnaissons, pour nos activits ddition, laide financire du gouvernement du Canada par lentremise du Programme daide au dveloppement de lindustrie de ldition (PADI). Nous remercions galement la SODEC de son appui financier (programmes Aide ldition et Aide la promotion).

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Francine Sguin Taeb Hafsi Christiane Demers

Le management stratgique
DE LANALYSE LACTION

mes petits-enfants, Flix, Charlotte et Lucas F. S. mes amis, le sel de ma vie T. H. Georges et Charlotte C. D.

Prface

Ce livre sinscrit dans un long processus de rflexion et dcriture qui a eu cours HEC Montral au cours des deux dernires dcennies. Un premier livre, La stratgie des organisations : une synthse, a t publi en 1996. Il tait le fruit dune maturation collective chez les professeurs de stratgie de HEC Montral, maturation qui sest chelonne de 1984 1996. Certains de nos collgues, en particulier Alain Nol, Marcel Ct, Jean-Marie Toulouse et Taeb Hafsi, ont jou un rle important au cours de cette priode. lpoque, les recherches dans le domaine de la stratgie pullulaient, mais allaient dans toutes sortes de directions. Lobjectif du livre consistait alors, non pas avancer une nouvelle thorie de la stratgie, mais raliser une synthse utile pour les thoriciens et les praticiens. Comme llaboration dune synthse savre toujours une aventure difficile, tous taient conscients que notre ouvrage recelait encore beaucoup dimperfections et quil faudrait, un jour ou lautre, le revoir la lumire des nouvelles recherches et approches dans le domaine de la stratgie. Considrant le nombre dexemplaires vendus et lintrt que les professeurs et les tudiants ont manifest, nous pouvons dire que le livre a connu du succs, ce qui nous a donn envie de procder, en 2000, une seconde dition, une dition revue, modifie et enrichie de 4 nouveaux chapitres et de 19 nouvelles notes. Pour Taeb Hafsi, il sagissait alors de poursuivre le travail quil avait amorc dans la premire dition. Il lui apparaissait important de conserver la partie portant sur le concept de stratgie, qui avait prsid lorganisation du livre, mais il tenait ce que cette deuxime dition campe mieux limportance de

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lconomie industrielle. Pour Francine Sguin, qui devenait coauteure, il sagissait de contribuer un livre dont elle partageait les grandes orientations, mais de le faire en y intgrant ses intrts pour la thorie des organisations et pour les liens quelle entretient avec la stratgie. Cette seconde dition ayant, elle aussi, connu un franc succs, nous avons dcid de produire non pas une troisime dition, mais dlaborer plutt un tout nouveau livre. Celui-ci sappuie bien sr sur le contenu de la deuxime dition, mais il se veut une version simplifie, pure et enrichie. Nous avons ainsi rduit la taille du livre en liminant les 35 notes prsentes dans la seconde dition ; certains chapitres ont aussi t limins, alors que dautres ont t regroups. Par ailleurs, trois nouveaux chapitres ont t ajouts, qui portent sur les outils de ralisation de la stratgie et sur la gestion du changement stratgique. Quant au chapitre II, il a t revu afin de tenir compte des nouvelles approches en matire daction stratgique. Christiane Demers, qui sintresse la pratique de la stratgie et au changement stratgique, a accept dtre coauteure de ce nouvel ouvrage et a contribu de manire importante la rdaction de certains chapitres. Si ce livre a vu le jour, malgr nos nombreuses activits, cest grce au travail remarquable de Martine Lefebvre. Sans son professionnalisme, ce livre serait difficilement arriv terme. Nous ne la remercierons jamais assez. Nous tenons enfin souligner le plaisir que nous avons eu travailler avec Jean Par et Marie-Suzanne Menier, des ditions Transcontinental, dont le travail et les suggestions ont amlior notablement la qualit du livre. Notre ouvrage, Le management stratgique : de lanalyse laction, sinscrit dans la voie trace par les deux ditions de La stratgie des organisations : une synthse. Nous souhaitons que nos collgues en stratgie de HEC Montral, dailleurs au Qubec ou dans le monde aient envie de reprendre le flambeau et de travailler une quatrime dition amliore et enrichie.

Table des matires


{ Partie I } Comprendre la stratgie ............................................................... 11
Chapitre I La stratgie : un bton daveugle ................................................................ 13 I. La tche du dirigeant .............................................................................................. 14 II. Le concept de stratgie ........................................................................................... 16 Chapitre II Les aspects varis de la stratgie ............................................................... 23 I. La stratgie comme gestion de la relation organisation-environnement ........... 27 II. La stratgie comme prolongement des dirigeants ............................................... 30 III. La stratgie comme expression dune communaut de personnes ..................... 32 IV. La stratgie comme filon conducteur .................................................................... 33 V. La stratgie comme construction dun avantage concurrentiel........................... 35

{ Partie 2 } Concevoir la stratgie ................................................................... 43


Chapitre III La formulation de la stratgie ................................................................... 45 I. Une histoire typique................................................................................................ 45 II. Le processus de formulation ................................................................................... 49 III. Les lments de lanalyse ........................................................................................ 51 IV. La conception de la stratgie : une heuristique..................................................... 60 V. Lvolution de la stratgie : limportance de lhistoire .......................................... 63 VI. Lvaluation de la qualit de la formulation stratgique ..................................... 64 Chapitre IV Lanalyse de lenvironnement ................................................................... 69 I. Lentreprise comme systme ouvert ....................................................................... 71 II. Lenvironnement concurrentiel de lentreprise ..................................................... 75 III. Lenvironnement gnral de lentreprise............................................................... 90 IV. Lenvironnement conu comme un rseau ............................................................ 98 Chapitre V Lanalyse de lorganisation ....................................................................... 101 I. Les dmarches danalyse traditionnelles ............................................................. 104 II. Les mthodes danalyse de la valeur .................................................................... 114 III. La construction dun avantage stratgique : lart de lartisan ............................ 121 Chapitre VI Les choix stratgiques et la performance .............................................. 129 I. La stratgie institutionnelle.................................................................................. 132 II. La stratgie directrice............................................................................................ 134 III. La stratgie daffaires............................................................................................ 151 IV. Les stratgies fonctionnelles................................................................................. 156 V. La stratgie et la performance ............................................................................. 158

{ Partie 3 } Raliser la stratgie ...................................................................... 163


Chapitre VII La structure et les processus de gestion................................................ 165 I. Ce quest la structure............................................................................................. 165 II. La relation stratgie et structure ......................................................................... 168 III. Les processus de gestion ....................................................................................... 176 IV. La structure comme cadre de laction stratgique .............................................. 179 Chapitre VIII La culture et le leadership ..................................................................... 181 I. Culture et stratgie .............................................................................................. 181 II. Leadership et stratgie.......................................................................................... 192

{ Partie 4 } Grer la complexit ...................................................................... 207


Chapitre IX La stratgie et la complexit ................................................................... 209 I. Les mthodes danalyse ........................................................................................ 213 II. La gestion du processus : du management au mtamanagement .................... 227 Chapitre X La gestion stratgique dune entreprise diversifie............................... 233 I. Pourquoi se diversifier ? ........................................................................................ 236 II. Les fusions-acquisitions : un regard historique ................................................... 242 III. Les stratgies de diversification ........................................................................... 246 IV. La diversification et la cration de valeur............................................................ 250 V. Une mthodologie pour se diversifier ................................................................. 257 Chapitre XI La gestion stratgique dune entreprise mondiale ............................... 261 I. La dynamique de la mondialisation ..................................................................... 262 II. Les stratgies mondiales ...................................................................................... 277 III. La gestion dune entreprise mondiale ................................................................. 288 Chapitre XII La gestion du changement stratgique................................................. 295 I. Le changement radical .......................................................................................... 296 II. Une typologie des transformations organisationnelles ...................................... 297 III. Lanalyse du changement stratgique ................................................................. 303

Conclusion De lanalyse laction ................................................................ 311

PA R T I E I

Comprendre la stratgie

e livre est destin servir de guide tous ceux, tudiants ou gestionnaires, qui souhaitent rflchir la stratgie et aux diffrents outils pour la formuler et limplanter dans une organisation. La premire partie du livre est essentielle. Elle prsente le concept de stratgie et les diffrentes facettes quil recouvre. Bien que notre conception de la stratgie ne diverge pas de manire importante de ce qui est communment admis, il y a des nuances sur lesquelles nous insistons et qui trahissent nos propres biais. Le chapitre I prsente la stratgie comme un bton daveugle. Nous vivons dans un monde complexe, et le monde des organisations est difficile comprendre. On a alors besoin dinstruments, dheuristiques qui aident dchiffrer ce qui se passe, de faon acceptable mais temporaire, en attendant davoir une meilleure comprhension des phnomnes. sa faon, la stratgie est un outil robuste parce que, ne mettant pas laccent sur des relations prcises, elle sintresse aux processus qui conduisent sa formation. La recherche contribue dailleurs, de manire spectaculaire, lidentification des lments dont il faut tenir compte lorsquon sintresse ces processus. Mais plus important encore, la stratgie est un puissant instrument daction pour les praticiens puisquelle les aide mettre de lordre dans un univers chaotique et agir de faon convenable.

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Le chapitre II est une sorte de synthse de la littrature en matire de stratgie, celle-ci pouvant tre considre sous des formes diverses. Cinq formes ont t retenues : la stratgie comme gestion de la relation organisation-environnement ; la stratgie comme prolongement des dirigeants ; la stratgie comme expression dune communaut de personnes ; la stratgie comme filon conducteur ; et la stratgie comme construction dun avantage concurrentiel.

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Chapitre I

La stratgie : un bton daveugle

l y a trente ans, la Harvard Business School, les enseignements les plus importants en matire de stratgie des entreprises portaient sur la difficult de lintgration. Les tudiants peinaient sur le cas Midway Foods, une petite entreprise de 100 employs, sise Chicago, qui fabriquait des friandises, surtout des tablettes de chocolat. Le cas A, qui tait tudi en premier, paraissait alors si simple que la plupart des participants avaient du mal se motiver. On y dcrivait ple-mle lindustrie des friandises, lhistoire de lentreprise, lexpression des caractristiques de lentreprise, en particulier lnonc de ses finalits corporatives et sa stratgie de marketing, et on y reproduisait une discussion entre lauteur de ce cas et le prsident de lentreprise, M. Kramer. Avec un portrait aussi gnral, les tudiants se demandaient souvent ce quon attendait deux. Mais Midway tait une entreprise particulire et, dans cette prsentation, elle paraissait dj unique en raison de sa capacit se dfinir et, surtout, prendre de grandes dcisions cohrentes avec cette dfinition. Progressivement, le professeur prsentait aux tudiants des aspects nouveaux de la gestion de Midway. Le cas B mettait dj les tudiants lpreuve : Midway pouvait saisir loccasion dacheter un concurrent. Devait-elle le faire ? Le cas C rvlait les perspectives diffrentes des quatre services fonctionnels. On y dcouvrait que chaque service avait une mission diffrente, des mthodes et des problmes oprationnels diffrents. Plus important encore, chacun des directeurs avait sa philosophie personnelle et une mthode de gestion diffrente. Le cas D montrait ces gestionnaires en action, au cours de runions de dcision, et suggrait les difficults quils pouvaient avoir agir de manire concerte. Finalement, les cas E1 et E2 montraient le prsident qui, comme responsable de la coordination de cet ensemble devenu soudain plus complexe et plus dlicat, devait prendre des dcisions qui pouvaient faire le succs ou lchec de Midway Foods.

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I. La tche du dirigeant
ltude de ce cas, les tudiants comprenaient lextrme diversit et la complexit des problmes auxquels font face les dirigeants : des problmes de marchs (comprhension des besoins des clients, des actions des concurrents), des problmes oprationnels (faire fonctionner les usines), des problmes de direction et de leadership, des problmes de pouvoir et de motivation du personnel qui influent de manire inattendue sur le fonctionnement de lentreprise, des problmes que la taille de lentreprise et lapparente simplicit de ses activits nannonaient pas. Comment alors mettre de lordre dans un tel foisonnement ? En matire de conceptualisation des activits de la direction gnrale, un des travaux les plus marquants de ce sicle est le livre de Barnard (1938) sur les fonctions du dirigeant (The Functions of the Executive). Barnard, lui-mme prsident de la New Jersey Bell, avait dabord suggr que les organisations taient des systmes de coopration . Une coopration consciente, dlibre, avec une finalit pouvait amener des personnes atteindre des objectifs qui leur seraient autrement inaccessibles. Tout le talent des dirigeants consistait alors instiller et maintenir la volont des personnes cooprer. Pour Barnard, obtenir la coopration des personnes associes lorganisation supposait que les objectifs soient clairs et que des systmes adapts de stimulation matrielle et de persuasion soient mis en place. Cela devait tre fait de faon quil y ait un quilibre entre les contributions des personnes concernes et les compensations quelles reoivent . La personne qui accepte de cooprer jugera de cet quilibre. En consquence, lart de la gestion consiste convaincre les personnes associes lorganisation que lquilibre actuel est acceptable et quil justifie la continuation de la coopration. Herbert Simon (1945) a reu un prix Nobel pour avoir, en un sens, oprationnalis les travaux de Barnard sur la coopration. Il a suggr que lunit de rflexion et daction devait tre la dcision. Le dirigeant est alors celui qui travaille influer sur les dcisions de ses collaborateurs, de faon les faire converger vers un objectif commun. Cette influence, qui est en quelque sorte lquivalent de leffort de maintien de la coopration, vise agir sur les facteurs qui peuvent nuire la comprhension des objectifs ou leur ralisation, comme les habitudes, les rflexes, les savoir-faire, les valeurs et les attitudes. Pour cela, on utilise des outils comme la formation (pour accrotre les savoir-faire), la communication (pour bien faire comprendre les objectifs) et lautorit (pour imposer aux personnes les effets des dcisions prises ailleurs dans lorganisation).

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Quant au sociologue Selznick (1957), il a tudi, la demande de la RAND Corporation, les raisons qui permettaient aux partis communistes dEurope de laprs-guerre de survivre une adversit particulirement agressive. Il en est ressorti une conception du leadership qui a beaucoup marqu la stratgie des organisations. Son livre, Leadership in Administration, suggrait que les organisations navaient pas toutes la mme nature. Il y a celles qui sont de simples instruments, mettant en pratique une technique ou une procdure, et celles qui ont une personnalit . Ce sont les institutions. Elles sont infuses de valeurs , et cela leur donne une capacit particulire ordonner les conflits internes et sadapter aux perturbations de leur environnement. Les dirigeants jouent un rle critique dans linstitutionnalisation et dans le maintien du caractre de lorganisation. Notamment, ils doivent veiller ce que les valeurs soient transmises dans lorganisation et que les lites , qui sont porteuses de ces valeurs, soient formes et protges des influences externes. Ces valeurs constituent le noyau de lorganisation et sont les lments de sa comptence distinctive . Dans leur livre sur la politique gnrale dadministration, qui constitue une remarquable synthse sur le sujet, Christensen, Andrews et Bower (1973) ont dcrit la tche du prsident-directeur gnral ou du directeur gnral en relevant 3 grands rles : 1. architecte de la finalit de lorganisation ; 2. leader organisationnel ; 3. leader personnel. Le dirigeant est le gardien des objectifs de lentreprise. Pour ce faire, il prside ltablissement des objectifs et lattribution des ressources, effectue ou ratifie les choix parmi diffrentes solutions stratgiques, et il dfend les buts de lorganisation contre les attaques externes et contre lrosion interne. Il doit sassurer non seulement du maintien de lorganisation, mais aussi de son dveloppement cratif afin datteindre les performances souhaites. Les qualits les plus cruciales que doit possder un dirigeant sont la capacit de conceptualiser la finalit et la capacit de la transmettre aux membres de lorganisation. Le dirigeant est le communicateur principal de la finalit de lorganisation. Le dirigeant doit aussi tre un matre duvre attentif, dont le rle va au-del de linsistance sur la ralisation des objectifs. Il doit constamment se proccuper de lintgration des fonctions spcialises qui ont tendance prolifrer et entraner lorganisation dans toutes les directions.
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Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme ngociateur. Il doit donc inspirer le respect et tre capable de susciter la coopration chez ses subordonns. Dans les domaines o le jugement ne peut tre remplac par des procdures dtailles, cest souvent par son comportement que le dirigeant clarifie les attentes envers les membres de lorganisation. Motiver les gestionnaires et valuer ensuite leur performance constituent des fonctions importantes mais souvent difficiles concilier : la premire ncessite une bonne comprhension des besoins des personnes, tandis que la seconde repose sur une valuation objective des exigences techniques que requiert la tche. Bien que sa fonction soit prenante et quelle exige des qualits de toutes sortes, le dirigeant nest pas un surhomme. Cest ce moment quil est judicieux de sintresser la stratgie pour laider dans une tche aussi imposante.

II. Le concept de stratgie


The first element of [Hippocrates] method is hard, persistent, unremitting labor in the sick room, not in the library ; the all-round adaptation of the doctor to his task, an adaptation that is far from being merely intellectual. The second element of that method is accurate observations of things and events, selection, guided by judgment born of familiarity and experience, of the salient and the recurrent phenomena, and their classification and methodical exploitation. The third element of that method is the judicious construction of a theorynot a philosophical theory, nor a grand effort of the imagination, nor a quasi-religious dogma, but a modest pedestrian affair or perhaps I had better say, a useful walking stick to help on the wayand the use thereof1. Henderson, 1970 (p. 67)

Quand Hippocrate illustrait sa mthode, il dcrivait la situation du mdecin qui devait agir malgr linsuffisance de ses connaissances, et malgr beaucoup dincertitudes sur les relations de cause effet. Pour que le mdecin dHippocrate puisse prendre des dcisions, il lui fallait dabord une familiarit intime, intuitive avec les choses, ensuite une connaissance systmatique de ces choses et enfin une approche pour y penser . Le parallle avec le gestionnaire est non seulement pertinent mais saisissant. Le gestionnaire se trouve dans une situation semblable celle du mdecin dHippocrate. Pour les tudiants examinant le cas de Midway, il tait vident quon avait besoin dun instrument pour mettre de lordre, une sorte de bton

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daveugle pour retrouver son chemin dans le fouillis de la gestion quotidienne. Et la situation des entreprises daujourdhui est encore plus difficile envisager que du temps de Midway Foods ! Ce qui caractrise la gestion, avec lexplosion des technologies de linformation et la chute progressive des frontires douanires entre nations, cest lincroyable complexit des contextes et des phnomnes. Ni la petite entreprise ni lentreprise monoproduit nchappent cela. La complexit npargne plus aucune organisation. En consquence, donner un sens la ralit devient une ncessit importante pour le gestionnaire.

A. Le gnie de la gestion
Dans la pratique, les gestionnaires qui russissent font preuve dune capacit comprendre, souvent de manire intuitive, et crer qui est impressionnante. Prenons deux exemples, rapports par la presse professionnelle. En 1980, SRC, une petite entreprise de rusinage de moteurs et filiale de ce qutait alors International Harvester, tait sur le point de fermer ses portes. Elle venait dtre paralyse par une grve qui avait dur cent soixante-douze jours. Jack Stack, le dirigeant principal, aprs de nombreuses tentatives infructueuses, avait russi obtenir de la BancAmerica Commercial Corporation le financement pour racheter la filiale. Par la suite, convaincu que le succs de lentreprise dpendait du dvouement des employs, Stack a voulu susciter chez eux un comportement de propritaires . Il leur a non seulement cd une partie de la proprit, aujourdhui une faon de faire plutt courante, mais il a aussi dcid denseigner tous, du balayeur au fraiseur, des choses que les banquiers connaissent. Certes, les dbuts ont t difficiles, mais voici ce quun machiniste de trente-deux ans exprimait par la suite :
Weve been over and over and over the different figures enough times that now, if you hand any one of us an income statement and leave out a few numbers, we can fill them in2.

Au cours de lanne 1994, lentreprise a dpens 300 000 $ pour de la formation en finance, six fois plus que pour lamlioration des habilets de production. Chaque semaine, lentreprise arrtait ses machines durant une demi-heure pour permettre ses employs dexaminer en petits groupes les derniers documents financiers de lentreprise. En 1994, quelque 1,4 million de dollars ont aussi t distribus en bonis de rendement.

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Cette politique du livre ouvert a t payante pour SRC, parce quelle fait partie dune industrie dans laquelle les marges sont minimes ; toute attention porte aux cots de la part des employs fait donc toute la diffrence. Plus de 1 600 entreprises, dont des entreprises prestigieuses comme Shell Oil ou Allstate Insurance, ont envoy des personnes chez SRC pour apprendre de cette remarquable exprience. Considrons maintenant une situation inverse, celle de la socit alimentaire Culinar. Culinar tait, la fin des annes 1980, une entreprise de fabrication et de commercialisation de produits alimentaires. Ses principaux produits taient les clbres petits gteaux Vachon, des biscuits et des craquelins de toutes sortes ainsi que des produits divers mais marginaux, comme des soupes, des fromages, des bonbons, etc. Culinar tait le rsultat dune fusion entre les Gteaux Vachon et la division alimentaire dImasco, alors le gant de la cigarette au Canada. Les principaux concurrents de Culinar taient Nabisco, une multinationale amricaine, et Weston, dont les ventes canadiennes taient environ deux fois suprieures celles de Culinar. En 1990, la direction de Culinar a demand la firme Monitor, la socit de consultants cre par Michael Porter, le gourou de lanalyse stratgique des industries, de raliser une tude de son environnement concurrentiel. Le travail, trs dtaill et dune grande prcision, de Porter et de ses collgues mettait en vidence, entre autres, les lments suivants :
I En matire de petits gteaux, Culinar tait dans une position solide. Il y

avait peu de gros concurrents et aucun navait une dimension vraiment nationale, probablement en raison des difficults de conservation long terme des produits. Culinar avait mme un savoir-faire important qui pouvait tre exploit dans une expansion vers les autres provinces du Canada.
I Pour ce qui est des biscuits et des craquelins, la situation tait totalement dif-

frente. Dabord, il y avait des concurrents forts et nergiques. En particulier, Nabisco dominait avec une part de march presque quatre fois suprieure celle de Culinar et un pouvoir de dpenser, pour le marketing et le dveloppement de produits, bien au-del des capacits de Culinar. La conclusion de ltude de Monitor tait que, dans ce secteur, la russite tait conditionne par les facteurs classiques dconomies dchelle et de pouvoir financier. Pour bien faire, Culinar devait soit accrotre ses parts de march, en devenant un acteur national plutt que rgional, ou se diffrencier, en se concentrant sur un type de produit.

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La culture de Culinar tait domine par Vachon, une entreprise o, traditionnellement, la qualit et le travail dartisan prenaient une grande importance. Elle tait aussi marque par la culture des Aliments Imasco, une culture de rduction des cots et de recherche defficacit oprationnelle. La partie la plus dveloppe de ltude de Monitor, celle sur les craquelins et les biscuits, suggrait Culinar de mettre laccent sur ses produits les plus prometteurs et dessayer de dominer lindustrie. Cela supposait notamment des acquisitions et des dsinvestissements cibls. Les dirigeants de Culinar ont alors entrepris de raliser cette partie de la recommandation, qui leur paraissait la plus vidente et apparemment la plus facile faire. Ils ont fait une acquisition majeure en Ontario et ont mis au point une stratgie de march dynamique pour enlever des parts de march Nabisco. Le seul lment qui a t nglig, par ltude de Monitor et par les dirigeants de Culinar, ctait la capacit de Nabisco ragir. La raction de Nabisco a t dvastatrice. Ses produits taient mieux connus et mieux apprcis du grand public. En combinant publicit et rductions de prix, Nabisco a plac Culinar dans une situation catastrophique. Laugmentation des cots, combine la chute de revenus, a cr une situation particulirement difficile. De plus, Culinar, aprs des efforts infructueux pour procder une acquisition importante soit en Europe de lEst, en Espagne ou au Mexique, et croyant raliser une opration intressante, a procd lacquisition dune entreprise amricaine de New York, qui se rvla la paille qui brisa le cou du chameau . Lentreprise new-yorkaise tait en situation de faillite et demandait beaucoup trop de ressources managriales pour les capacits de Culinar. Culinar, au mme moment, aurait eu loccasion de faire une srie dacquisitions dentreprises de qualit pour le segment des produits de sant. Ce segment tait beaucoup plus compatible avec la tradition de Culinar et probablement plus la mesure de lentreprise, mais les dirigeants en ont dcid autrement. Rsultat : Culinar a d battre en retraite, en essayant de vendre toutes ses activits autres que les gteaux Vachon. La plupart des dirigeants ont alors quitt lentreprise, qui a t longtemps dmoralise . Les dirigeants de Culinar nont jamais vraiment respect les rgles dHippocrate. Ils navaient pas une comprhension intime de leur mtier. Ils faisaient des efforts systmatiques de comprhension de leur domaine, mais ces efforts taient peu concentrs et taient domins par une sorte de pense magique.

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Finalement, ils navaient pas une thorie convaincante sur ce qui animait leur domaine dactivit. Ils se sont simplement laiss impressionner par ltude de Monitor et ont tent dappliquer ses recommandations sans se demander si elles correspondaient ce quils taient capables de faire. Avec le recul, on saperoit bien que Culinar tait davantage capable dune transformation qui aurait mis laccent sur la qualit des produits et la diffrenciation, plutt que sur les cots et les conomies dchelle. Cela aurait t plus compatible avec leurs ressources et avec les valeurs des employs et des dirigeants. Culinar sest depuis recentre sur ce quelle fait de mieux et elle a amlior sa position de march.

B. Le rle de la stratgie
En nous inspirant de Roethlisberger (1977), essayons de rappeler le cadre danalyse que Henderson, sinspirant dHippocrate, proposait pour comprendre des systmes sociaux comme les entreprises et pour agir sur eux. Voici ce quil disait :
I Il faut disposer dun schma conceptuel, ncessaire linvestigation ou la

comprhension, une sorte de rfrence pour laction.


I Ce schma nest pas une question de vrai ou faux, mais une question de per-

tinence. En dautres termes, le vritable test pour un schma conceptuel nest pas de savoir sil est vrai ou faux, mais sil est utile et convenable.
I Ce schma doit tre utilis. Ce nest pas un objet dapprentissage thorique ;

il se perfectionne en cours daction.


I Ce schma nest pas universel. Il ne peut tre utilis que pour comprendre une

classe de phnomnes ou agir sur eux. Cest en quelque sorte un instrument un peu primitif, plutt quun instrument hautement sophistiqu.
I Ce schma doit tre utilis aussi longtemps quil apporte une aide ceux qui

y ont recours (Roethlisberger, 1977) :


Beware... you may think you have a real bear by a real tail. Nothing could be further from the truth. You have just a walking stick to assist you here and now. This walking stick will return someday to that glorious graveyard of abandoned working hypotheses of which Henri Poincar spoke so eloquently 3.

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I Il faut tre prpar pour le jour o une autre faon de penser sera plus utile :
Commit yourself to a point of view... Without such a commitment, nothing useful results. But someday... your commitment (your conceptual scheme) will have done its job. Be prepared for that day. Be thankful for what it has done. But when that day comes, be of stout heart rejoice and abandon it with hallelujahs 4.

En gestion, ce cadre conceptuel est ce quon appelle la stratgie dentreprise. SRC et Culinar, comme toutes les organisations, agissent avec un cadre conceptuel parfois conscient, parfois moins conscient. La diffrence entre le succs et lchec dune organisation vient souvent de la clart de linstrument et de sa pertinence. Plusieurs organisations chouent parce quelles nont pas t capables de renouveler leur stratgie au moment o elle ntait plus utile. En dautres termes, la stratgie nest quun bton daveugle. Les dirigeants dentreprise en ont besoin pour dcouvrir ou retrouver leur chemin dans lobscurit dun monde incertain et turbulent. Mais ce nest pas un bton universel. Il faut dabord quil soit adapt la situation. Ensuite, il nest jamais adapt pour toujours. Il faut tre prt labandonner et le remplacer quand il nest plus pertinent. Bien sr, il existe toute une industrie de btons daveugle , et il arrive quune entreprise achte un bton sophistiqu qui se rvlera inutile ou dangereux pour lacheteur non avis. Comme nous le verrons ultrieurement, ce risque est diminu lorsque les dirigeants eux-mmes travaillent lidentification de la stratgie de leur organisation. Les entreprises qui ont du succs ont habituellement travaill trs fort pour concevoir leur stratgie. Elles lont aussi ajuste afin de tenir compte des changements qui se produisaient et elles ont t capables de labandonner lorsque la situation lexigeait.

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Chapitre II

Les aspects varis de la stratgie

ide de stratgie est trs souple. On lutilise pour dcrire et comprendre les comportements des personnes, comme le font Crozier et Friedberg (1977), ceux des groupes (Allison, 1971), ceux des organisations (Andrews, 1987 ; Bower, 1983 ; Chandler, 1962 ; Mintzberg, 1990), que cellesci soient des gouvernements, des organismes but non lucratif ou des entreprises prives, et mme ceux des pays (Porter, 1990). Lide de stratgie recouvre de multiples ralits. Plusieurs auteurs distinguent les aspects contenu de la stratgie, qui permettent de dire ce que lorganisation fait, des aspects processus , qui permettent de rvler comment lorganisation le fait (Schendel et Hofer, 1978).

Plusieurs auteurs diffrencient aussi la conception et la formulation dune stratgie de sa mise en uvre . Ansoff (1965) a tabli quatre dimensions de la stratgie : la dfinition du produit-march, le vecteur de croissance, la synergie et lavantage concurrentiel. Quant Mintzberg (1987), il affirme que la stratgie peut tre conue de quatre faons principales : un plan, une perspective, une position et un pattern. Ces diffrentes faons de concevoir la stratgie sont intressantes, mais le vritable dfi consiste les positionner les unes par rapport aux autres, en tenant compte la fois de lenvironnement, des comptences de lorganisation et du rle des acteurs. La stratgie peut dabord se concevoir dans les rapports que lorganisation entretient avec son environnement, que cet environnement soit considr comme objectif ou comme le fruit de la perception des acteurs (Smircich et Stubbart, 1985). Lorganisation essaie alors de tirer parti de cet environnement lorsquil

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recle des opportunits et de sen protger lorsquil est menaant ou peru comme menaant. La stratgie est donc un mcanisme de relation lenvironnement, mcanisme qui permet de grer cette relation au profit de lorganisation. Dans la gestion de sa relation lenvironnement, lorganisation doit sappuyer sur ses comptences, si elle veut en tirer le meilleur parti possible. Pour construire sa stratgie, elle doit partir de ses forces et tenter de pallier ses faiblesses, ou encore tenter de dvelopper de nouvelles comptences afin dacqurir un avantage concurrentiel. Les relations de lorganisation avec lenvironnement sont toujours mdiatises par des acteurs, que ce soit des acteurs individuels ou collectifs. Cest la perspective de ces acteurs qui donne un sens lenvironnement et lorganisation et qui, par la suite, prside la formation des stratgies. Cette perspective leur permet dtablir un lien entre environnement, comptences de lorganisation et orientations stratgiques. La littrature classique dans le domaine de la stratgie sintresse beaucoup la perspective des dirigeants et leurs valeurs : la stratgie est alors vue comme le prolongement des dirigeants. Mais une littrature plus rcente sintresse de plus en plus au rle des autres acteurs de lorganisation, et non celui de ses seuls dirigeants : la perspective de ces acteurs est considre comme importante, et la stratgie est alors vue comme lexpression dune communaut de personnes. La formation des stratgies peut dcouler de deux processus diffrents, bien mis en lumire par Mintzberg. Les stratgies peuvent se former par lutilisation dun processus analytique formalis avant mme que laction nait lieu. On parle alors dun processus de planification stratgique qui conduit la formulation dune stratgie intentionnelle. Mais les stratgies peuvent aussi se former en cours daction. On parle alors de stratgie mergente, de stratgie ttonnante et de stratgie au quotidien. La stratgie se construit donc par lentremise dun ensemble de dcisions ou dactions, ou les deux, qui vont dans une direction donne et qui nous permettent de dterminer en quoi elle consiste. Cest en ce sens quAnsoff (1965), Andrews (1971) et Mintzberg (1987) parlent de pattern. Pour parler de stratgie, il faut quil y ait un pattern, que celui-ci soit le rsultat de dcisions planifies avant laction ou quil merge en cours daction. Cest ce quon peut

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aussi appeler le filon conducteur. Cest labsence de pattern dans les dcisions ou les actions qui amne Inkpen et Choudhoury (1995) parler dabsence de stratgie. Mais que le processus de formation des stratgies soit intentionnel ou mergent, la stratgie sintresse toujours la position que lorganisation veut avoir, peut avoir ou devrait avoir dans son domaine dactivit. Positionner lorganisation par rapport aux autres organisations de son champ dactivit, partir de lenvironnement ou des comptences de lorganisation, par un processus avant laction ou en cours daction, cest ce quon appelle la stratgie. Le processus de formation des stratgies conduit donc invitablement prciser le contenu dune stratgie, cest--dire le type de relation que lorganisation veut entretenir avec son environnement. Le pattern de dcisions et dactions, selon la consistance et la cohrence quil aura par rapport lenvironnement et aux capacits et comptences de lorganisation, permettra cette dernire dtre plus ou moins performante. Cette performance peut tre analyse sous langle de lacquisition dun avantage concurrentiel par rapport aux autres organisations dans ce domaine dactivit. Cet avantage concurrentiel peut tre dfini sur le plan de la performance conomique et financire, mais il peut aussi tre analys sur le plan de la contribution sociale. On parle alors de performance sociale. Ainsi, sans prtendre tre exhaustifs, nous pouvons dterminer 5 faons diffrentes de concevoir la stratgie : 1. la stratgie comme gestion de la relation organisation-environnement ; 2. la stratgie comme prolongement des dirigeants ; 3. la stratgie comme expression dune communaut de personnes ; 4. la stratgie comme filon conducteur ; 5. la stratgie comme construction dun avantage concurrentiel.

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FIGURE 2.1 Stratgie, contexte et acteurs

ENVIRONNEMENT

ENTREPRISE

PERSPECTIVE
Des dirigeants De la communaut de personnes
Filon conducteur

AVANTAGE CONCURRENTIEL
Stratgie intentionnelle avant laction
r on u Fil ucte nd co

Stratgie mergeant en cours daction

Contribution conomique

Performance

Contribution sociale

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I. La stratgie comme gestion de la relation organisation-environnement


Lobjectif de la stratgie consiste toujours positionner lorganisation dans son environnement, que cet environnement soit lenvironnement concurrentiel de la firme, lenvironnement institutionnel ou le rseau auquel une organisation appartient. Ce positionnement peut tre laboutissement dun processus dlibr ou dun processus mergent ; il peut dcouler de la rflexion des seuls dirigeants ou de laction dune communaut de personnes ; il peut tre contraint principalement par des facteurs extrieurs ou dcouler davantage dune apprciation des facteurs internes de lorganisation. Mais dans tous les cas, la stratgie permet lorganisation de se positionner par rapport lenvironnement. La gestion de la relation de lorganisation avec lenvironnement est donc essentielle pour la survie, le dveloppement et la performance de celle-ci. Dans la littrature, il existe deux grands courants concernant cette relation. Le premier courant considre que lenvironnement est dterminant et quil contraint de faon importante la position de lorganisation. Le second courant, tout en reconnaissant les contraintes de lenvironnement, considre que les individus gardent une marge de manuvre importante, quils ont la capacit de choisir et mme de modeler cet environnement.

A. Lenvironnement, une contrainte laction


Dans le domaine de la stratgie, lauteur qui a le plus influ sur la conception des liens entre un environnement concurrentiel contraignant et le positionnement de lentreprise, cest Michael Porter (1980). Pour cet conomiste industriel, la structure de lindustrie dtermine la stratgie de la firme, son positionnement et, ultimement, sa performance. Nous reviendrons sur son cadre danalyse au chapitre IV. Mais il y a dautres approches en thorie des organisations qui ont permis dexaminer la contrainte que lenvironnement exerce sur le positionnement des organisations, et qui ont beaucoup influenc la rflexion sur la stratgie. On peut noter en particulier la contribution des approches no-institutionnelles et sociopolitiques, qui sintressent linfluence des groupes de la socit civile, de ltat et des regroupements professionnels sur le positionnement stratgique des entreprises. Nous y reviendrons aussi au chapitre IV.

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La situation des stations-service indpendantes au Qubec est un bon exemple dorganisations qui subissent des contraintes en raison de leur environnement. Ces entreprises sont toujours la merci des grandes ptrolires, qui sont la fois leurs fournisseurs et leurs concurrents. Ces dernires, tant intgres verticalement, de lexploration et lextraction du ptrole jusqu la vente au dtail, en passant par le raffinage et la distribution, contrlent les cots et laccs cette ressource fondamentale pour les indpendants. Ceux-ci sont donc trs pnaliss par la structure de lindustrie, qui favorise les gros joueurs. Ils accusent dailleurs frquemment les ptrolires de collusion et sollicitent laide des gouvernements pour empcher les pratiques nuisant une saine concurrence dans lindustrie. Dans la mme veine, les microbrasseurs du Qubec, qui ont faire face, dune part, des concurrents imposants et, dautre part, un rseau de dtaillants fortement concentr, se plaignent rgulirement des pratiques dloyales des gros brasseurs, qui restreignent leur accs au rseau de distribution, en ngociant notamment des ententes dexclusivit. Mme lorsque lenvironnement contraint fortement lorganisation et ses choix stratgiques, cette relation est toujours influence par lorganisation, par ses capacits et ses ressources. Comme nous le verrons au chapitre V, certaines approches sont plus ractives ; elles mettent laccent sur les forces et les faiblesses de lorganisation (Andrews, 1971) et sur la faon dont sa chane de valeur est configure (Porter, 1984). Dautres approches sont davantage proactives, et se focalisent sur le dveloppement de nouvelles comptences ou sur une reconfiguration de la chane de valeur de lorganisation afin quelle puisse concurrencer lindustrie plus efficacement et se lancer la conqute du futur (Prahalad et Hamel, 1994). Dans ce dernier cas, lenvironnement est considr comme moins contraignant et lorganisation a une marge de manuvre plus importante face lenvironnement, comme nous le verrons dans les paragraphes qui suivent.

B. Lenvironnement, un milieu faonner


Lorganisation nest pas quune entit passive face son environnement. Elle peut aussi tre active, la fois pour aller chercher les ressources dont elle a besoin, pour interprter lenvironnement et sy situer, et dans certains cas, pour le crer (Weick, 1979).

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Cela a t le cas de Newell Co. Dan Ferguson, le jeune prsident de lentreprise, a fait une rvolution en dcidant de mener ses activits de manire nouvelle et diffrente (Fortune, 1992). En 1965, il succde son pre, un modeste fabricant de tringles rideaux install Freeport, dans lIllinois. Il constate que le commerce de dtail connat une transformation complte. Les magasins du centre-ville perdent du terrain au profit des grandes surfaces, qui sinstallent dans de nouveaux centres commerciaux. Il constate aussi que le commerce de dtail est entre les mains de quelques entreprises trs puissantes. La meilleure stratgie, pense-t-il, consiste vendre plusieurs produits diffrents au petit groupe de marchands de masse qui dominent le march national. Comme pour les images dEscher, qui font que larrire-plan passe lavant si on regarde suffisamment longtemps, Ferguson dcide de faire dvier lintrt que sa clientle de base porte ses produits. Faisant dj des affaires avec Woolworth, Kresge et Kmart, il se met racheter toute une srie de quincailleries et de fabricants darticles mnagers, afin dlargir sa gamme de produits. Il restructure toutes ses acquisitions pour en faire des entreprises aussi efficaces que la sienne. La Newellization devient bientt le standard de lensemble de la compagnie. Cependant, comme Ferguson la appris de ses professeurs de gestion, cette stratgie a aussi des inconvnients :
All the weight is on their (clients) side. They can kill you5 .

En rponse cela, Ferguson entreprend de se rendre indispensable en comblant tous les besoins de ses clients. Il leur vend non pas un article en particulier, mais, selon une varit de modles et avec une varit de prix, toutes sortes de produits allant des tringles aux pinceaux en passant par les ustensiles de cuisine. Il garde ainsi ses clients parce que ce quil leur propose leur est profitable et quil leur offre une panoplie de services additionnels. Il explique :
We are a service organisation. Anyone can make this stuff. Its not high tech6.

En partenariat avec ses clients, il leur propose du sur mesure tout en les aidant maintenir des stocks trs bas, sans rupture, grce un systme informatis qui le relie directement aux caisses de chaque magasin. Ferguson a donc russi modeler son environnement afin de btir une entreprise rentable. Cest lorsque lenvironnement nest pas considr comme compltement dterminant pour lorganisation que le rle des acteurs individuels et collectifs prend toute son importance. On considre alors que la perspective de ces acteurs joue un rle dcisif sur les orientations et les choix stratgiques. Cest ce que nous verrons dans les deux sections suivantes.
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II. La stratgie comme prolongement des dirigeants


La socit Sony figure parmi les socits japonaises les plus connues. Elle participe une industrie furieusement concurrentielle : llectronique grand public. Dans cette industrie foisonnent des gnies de limitation comme Casio, Samsung, Sanyo, Toshiba ou Matsushita, qui produisent des multitudes de produits peu prs standards ou, en tout cas, difficiles distinguer les uns des autres. Pourtant, Sony rgne sur cette industrie comme lentreprise la plus innovatrice de la plante. Depuis sa cration, en 1947, Sony a sans cesse introduit des innovations de haute technologie les unes la suite des autres. Son nom est synonyme de transistors, de tlviseurs, de magntoscopes, de lecteurs de disques compacts, etc. Comment Sony est-elle arrive se dmarquer ainsi ? Beaucoup citent les dirigeants de lentreprise, et dabord son crateur, Masaru Ibuka, linventeur gnial, qui a longtemps t prsident honoraire du conseil dadministration. Masaru Ibuka rptait :
Let me tell you my philosophy : The key to success for Sony, and to everything in business, science and technology for that matter, is never to follow the others7.

Akio Morita, lassoci dIbuka et celui qui a fait la Sony moderne, rptait lui aussi sa devise :
Our basic concept has always been thisto give new convenience or new methods, or new benefits, to the general public with our technology8.

Cette double proccupation tre unique et tre pratique a domin la culture de Sony. Mme si, en surface, Sony ressemble aux autres grandes entreprises japonaises, elle fait les choses de faon particulire, sa manire, ce qui renforce les valeurs de ses crateurs. Mais le plus remarquable dans cette histoire succs, cest lincroyable influence que le rve de Masaru Ibuka et celui dAkio Morita ont eue sur le comportement et le fonctionnement de cette grande entreprise. Comme Sony, toutes les entreprises de qualit sont domines par des dirigeants ayant des valeurs et des croyances fortes, qui considrent comme une de leurs tches principales de transmettre ces croyances et ces valeurs dans toute lorganisation. Les croyances et les valeurs sont des points de repre qui aident les membres de lorganisation se situer dans laction quotidienne. Elles permettent de
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savoir ce qui est acceptable dans lorganisation et ce qui ne lest pas. cause de cela, elles simplifient la dcision en liminant ce qui est en dehors du chemin que lorganisation veut suivre. Lexemple des grands distributeurs alimentaires au Qubec au cours des annes 1970 et 1980 est une bonne illustration de la difficult de maintenir le cap. Cest le cas de Steinberg. Cette entreprise a connu durant prs dun sicle de grands succs dans la distribution alimentaire sous la houlette de la famille du lgendaire Sam Steinberg. Au dbut des annes 1960, comme le dirigeant perdait un peu de son ascendant, les successeurs ont essay de redfinir lentreprise comme un distributeur de produits gnraux destins au grand public. tant donn que cela incluait les vtements et les produits mnagers, on a cr une filiale de marchandise gnrale, Miracle Mart, devenue plus tard les magasins M. Malheureusement, les nouveaux dirigeants de Steinberg ne se sont jamais rendu compte que la distribution de marchandise gnrale obissait des lois substantiellement diffrentes de celles des produits alimentaires. Miracle Mart na alors survcu que grce des injections rgulires de fonds provenant du sige social. En 1987, le prsident de Steinberg, Irving Ludmer, ne pouvant redresser la situation, a dcid de liquider cette filiale. De manire diffrente mais similaire, Provigo a recrut en 1985 un nouveau dirigeant, Pierre Lortie, alors prsident de la Bourse de Montral et reconnu pour sa comptence en matire de fonctionnement du march boursier. Celuici a entrepris de redfinir lentreprise comme un distributeur de produits gnraux plutt que comme un distributeur alimentaire. Il croyait que le savoir-faire en distribution alimentaire pouvait tre tendu tous les types de produits de consommation courante. Ainsi, Provigo a fait lacquisition entre autres de Sports Experts, une chane de distribution dquipements de sport, et de Distribution aux consommateurs, une entreprise de distribution et vente par catalogue de produits de consommation gnrale. Incapable de grer lentreprise de faon faire mieux que les concurrents, Provigo a perdu beaucoup de ressources et dnergie et elle a d revendre ces entreprises en 1989. De mme, Metro, une cooprative de distribution alimentaire trs conservatrice, a t domine partir de 1986 par un groupe de jeunes gestionnaires dsireux de moderniser ses pratiques de gestion. Tout comme chez Provigo, les dirigeants de Metro estimaient que la restauration et la distribution dquipements de sport taient compatibles avec ses comptences de distributeur alimentaire. Metro a t oblige de se retirer de ces nouveaux domaines dactivit aprs avoir subi des
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pertes substantielles. Et ce nest quavec le retour de Pierre Lessard quun recentrage sur la distribution alimentaire sest opr et que Metro a retrouv une rentabilit exceptionnelle. Toutefois, les dirigeants jouent plusieurs rles dans lorganisation. Ils doivent dabord tre les architectes de la raison dtre de lorganisation (Andrews, 1987). Leur tche consiste alors fournir une direction lorganisation. Rien nest plus important que de veiller ce que lorganisation ne drive pas. Tenir le compas, maintenir le cap est essentiel pour la survie dune entreprise. Seules la vigilance, la constance et la dtermination des dirigeants peuvent viter lorganisation de se perdre sur des terrains qui ne lui sont pas favorables. Toutefois, les dirigeants sont amens jouer dautres rles importants. Ils peuvent tre les concepteurs de la stratgie, responsables de sa formulation et de sa mise en uvre. Ils peuvent aussi tre les crateurs du contexte de formation des stratgies. Ce sont diffrentes faons dexercer un leadership stratgique, que nous aborderons plus en dtail au chapitre VIII. La faon dont les dirigeants jouent ces diffrents rles est influence par diffrentes caractristiques individuelles. Cest en ce sens quon dit que la stratgie peut tre considre comme le prolongement du ou des dirigeants. La littrature est remplie dexemples qui montrent cette influence. Mentionnons leurs valeurs et leurs croyances (Selznick, 1957), leur ge, leur formation, leurs expriences et leur origine sociale (Hambrick et Mason, 1984 ; Bhambri et Greiner, 1989), leur sexe, leur dmarche intellectuelle et limportance quils accordent la dmarche rationnelle (Frederikson et Iaquinto, 1989), leurs motions, leur degr de complexit cognitive et de maturit (Bhambri et Greiner, 1989), leur degr de libralisme, leurs attitudes par rapport au changement, leur degr de stabilit et danciennet dans lorganisation (Miller, 1990), qui influent de manire importante sur leur comportement, et donc sur la stratgie de lorganisation.

III. La stratgie comme expression dune communaut de personnes


Lhistoire de Honda illustre bien le rle que peut jouer une communaut dacteurs dans les choix stratgiques et le succs dune entreprise (Pascale, 1984). Honda sest rapidement impose aux tats-Unis, au dbut des annes 1960,

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comme le leader dans lindustrie des motocyclettes. En 1966, lentreprise possdait 63 % des parts de march, relguant loin derrire elle Yamaha, Suzuki et BSA/Triumph avec 11 %, et Harley-Davidson avec 4 %. Ce succs sexplique en partie par le fait que les dirigeants au sommet avaient certaines ides au sujet de lexpansion de lentreprise et quils ont t capables de les faire voluer partir de lintervention des vendeurs et des ouvriers de production. Si Honda a russi, cest quau-del de la capacit inventive des dirigeants, la formation de la stratgie sest produite par essais et erreurs, en faisant participer tous les chelons de lorganisation. Le rle des dirigeants a consist orchestrer les actions venant de la base et crer un contexte favorable lapprentissage collectif en mettant en place des structures appropries, en adoptant un style de gestion favorisant la mise en commun et en tablant sur certaines valeurs partages par lensemble des membres de lorganisation. Cette conception pluraliste de lorganisation et de la stratgie, qui rintroduit la comptence de tous les acteurs et leur rle dans la prise de dcision stratgique, est une cassure par rapport au courant litiste qui a profondment marqu nos conceptions de lorganisation, de la gestion et de la stratgie, et qui nattribuait de comptence stratgique quaux seuls dirigeants. La rintroduction de la communaut dacteurs dans les modles de prise de dcision stratgique et la vision pluraliste qui la sous-tend nous amnent nous intresser laction stratgique au quotidien. Nous mettrons laccent sur cet aspect de la formation des stratgies dans la partie III de ce livre, qui sintresse la ralisation de la stratgie.

IV. La stratgie comme filon conducteur


Le concept de filon conducteur (ou pattern) facilite beaucoup ltude de la stratgie dans les entreprises, surtout dans les grandes entreprises et dans celles qui ont une longue tradition. Andrews (1987) a fourni la dfinition la plus populaire du concept de stratgie :
Corporate strategy is the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving those goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and noneconomic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers, and communities9.

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Pour Andrews, le pattern (ou filon conducteur) est identifi partir des rgularits quon peut observer dans les dcisions dlibres. Mais il peut aussi merger en cours daction, comme le montre de faon loquente ltude de Mintzberg et McHugh (1985) sur lOffice national du film. On y apprend que la stratgie intentionnelle de long mtrage de lONF a t remplace par une stratgie mergente de court mtrage , principalement de films danimation, et que cela sexplique par les actions au quotidien de certains cinastes. Il est galement intressant danalyser les patterns de dcisions chacune des grandes tapes de la vie de la compagnie General Electric. Au temps de Cordiner, la firme se dveloppait tous azimuts, sans beaucoup dordre. Ctait une sorte dexpansion vanglique. Lide centrale tait que rien ne pourrait rsister GE si elle dcidait de sen occuper. La diversification qui a suivi tait sans retenue. Mais le laxisme et le manque de proportion ont fait que GE a atteint ses limites. Cest ainsi quaprs stre attaqus trois grands marchs, soit les usines nuclaires, les grandes turbines et linformatique, les dirigeants ont d battre en retraite pour faire face une situation financire difficile. La priode de Borch a correspondu lintroduction de la planification stratgique. Auparavant, la planification tait surtout domine par des conomistes et des experts en recherche oprationnelle. Suivant les conseils de la socit McKinsey, les dirigeants ont alors rorient leurs pratiques vers les mthodes modernes de planification stratgique, notamment le modle de portefeuille de produits et lide de planification comme processus de gestion, aujourdhui des lments de leur marque de commerce largement enseigns dans les coles de gestion. Au cours de cette priode, ils ont supprim 13 gammes de produits (aspirateurs, ventilateurs, phonographes, stimulateurs cardiaques, etc.). Lpoque Borch sest prolonge dans la priode Jones. La planification a t renforce et raffine. Les aspects dominants ntaient plus les questions de positionnement de march, mais de fonctionnement interne. Les questions de structure, de gestion du systme de planification et de coordination gnrale ont pris de limportance. Jones faisait alors face un autre problme, qui venait de la taille et de la diversit de lorganisation. Pour maintenir le rythme de croissance de GE un seuil comparable celui du produit national brut (la seule rfrence valable compte tenu de la taille et de la diversit de lentreprise), il fallait crer chaque anne un secteur dactivit nouveau dont la taille serait de lordre de sept milliards de dollars. Ces pressions considrables la croissance ont ramen audevant de la scne les acquisitions comme solution stratgique invitable.
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Larrive de Welch, en 1981, amne rapidement des comportements trs diffrents. Dabord, Welch privilgie le profit plutt que les ventes. Lefficacit stratgique (le choix des activits poursuivies) et lefficacit oprationnelle (les performances dans les activits poursuivies) deviennent des lments essentiels. Cest ainsi que Welch se met conceptualiser les domaines dans lesquels lentreprise doit uvrer, notamment lide des trois cercles : le cercle des activits traditionnelles, le cercle des activits de haute technologie et le cercle des activits de services. En dehors de ces cercles, point de salut. Il sattaque aussi crer une entreprise sans frontires :
After moulding GE so decisively, Mr. Welch is determined to transform its culture and organization into what he awkwardly describes as a boundaryless company. Mr. Welch wants GE to be an enterprise where : a. internal divisions blur, and everybody works as a team ; b. suppliers and customers are partners ; c. there is no segregation between foreign and domestic operations, and each GE business is just as much at home in South Korea and Paris, France, as it is in South Carolina and Paris, Texas10.

Chacune des priodes que nous venons desquisser est reconnaissable partir dune analyse des dcisions prises dans lentreprise. Lorsque la dure de lobservation est assez longue, on saperoit que les dcisions ont tendance converger en ensembles relativement homognes et cohrents, quon peut appeler patterns. Ces derniers correspondent des priodes de succs lorsque ces dcisions permettent lorganisation de dvelopper ou de renforcer son avantage concurrentiel.

V. La stratgie comme construction dun avantage concurrentiel


Laction systmatique des acteurs et de lorganisation mne la construction dun avantage qui permet lorganisation de survivre dans un monde o la concurrence est souvent rude. Dans un tel monde, ce nest pas que la performance conomique et financire qui assure la survie des organisations ; cette dernire peut aussi dpendre de la contribution sociale de lentreprise. Le dveloppement dun avantage concurrentiel peut prendre des formes tout fait inattendues, comme cela a t le cas pour de nombreuses compagnies au cours des dernires dcennies. On comprend lavantage que peut procurer une dcouverte technologique rvolutionnaire, comme celle de Polaroid au cours

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des annes 1950 et 1960 ; toutefois, on a souvent du mal percevoir la multitude de crations moins spectaculaires que celle-l, mais qui sont la source des avantages concurrentiels des entreprises succs. Prenons deux exemples. Le premier exemple est celui de lImprimerie Gagn. Jean-Pierre Gagn avait rachet de son pre une imprimerie situe Louiseville, au Qubec, loin des grands centres urbains de Montral et de Qubec et loin des centres urbains importants des provinces canadiennes avoisinantes. Les produits de lentreprise taient diversifis et lentreprise tait dans le rouge. Jean-Pierre Gagn pensait quil lui fallait concentrer ses activits et viter les segments o la concurrence tait trop forte. Il avait alors le choix entre le livre et la presse. Comme la presse exigeait des dlais de livraison courts, ce que la localisation de son usine rendait problmatique, et comme il considrait le livre comme un produit noble, il dcida de se concentrer sur limpression de livres. Pour russir dans le segment de limpression de livres, il fallait tre capable de garantir une grande qualit dimpression un cot raisonnable. Les clients (gnralement les maisons ddition) apprciaient aussi une programmation rigoureuse de la production afin que les dlais de livraison convenus soient scrupuleusement respects et quils puissent harmoniser en consquence leurs programmes de mise en march. LImprimerie Gagn avait un avantage en raison de sa localisation. Les cots de main-duvre taient faibles et on pouvait obtenir une plus grande loyaut des employs envers lentreprise. Cela facilitait la formation et permettait daccrotre la qualit. Pour renforcer cela, M. Gagn a renouvel ses quipements avec des machines technologiquement suprieures et plus efficaces. Il a cr des conditions de travail sduisantes, avec un accent sur la propret des lieux, une attention plus grande aux opinions des employs, un investissement dans la formation et des horaires flexibles pour satisfaire les habitudes des habitants de la rgion. Pour satisfaire les clients, cet entrepreneur a introduit des pratiques nouvelles dans lindustrie. Il avait recrut des vendeurs, alors que lindustrie fonctionnait surtout avec des reprsentants. Ces vendeurs devaient conseiller les clients sur les formes dimpression possibles et les conditions qui leur taient attaches. Comme il avait aussi informatis lensemble de la production et de la vente, les vendeurs pouvaient, laide de leur micro-ordinateur portatif, donner des renseignements prcis sur les dlais de livraison et les prix. Les commandes qui taient prises entraient directement dans le systme dexploitation et taient traites immdiatement pour la programmation de la production.

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Aprs avoir accapar une part de march importante au Qubec, lentreprise a russi simplanter en Ontario et reproduire la mme trame de succs. Elle est alors devenue une entreprise modle dont les succs ont t constants. Plusieurs prix de qualit de gestion ont t attribus Jean-Pierre Gagn au cours des annes 1980 et 1990. En 1998, lImprimerie Gagn a t acquise par le Groupe Transcontinental. Le second exemple est celui de lagence de voyages de Vancouver, Uniglobe. Comme toutes les agences de voyages, Uniglobe a t confronte des bouleversements dans la dynamique de lindustrie, dont lintroduction massive de services directs par Internet. Alors que tous les concurrents hsitaient, Uniglobe Travel International (lagence marque unique la plus importante du monde avec 900 succursales dans 20 pays) sest lance dans une stratgie en ligne (online) trs prometteuse. Elle a travaill se construire une niche profitable en combinant un site Internet de haut niveau avec une des forces des agences traditionnelles : le contact humain. Les spcialistes du commerce lectronique comme Gomez.com placent le site Uniglobe au quatrime rang sur le plan de la qualit et de la facilit dutilisation, juste derrire les grands joueurs comme Travelocity ou Expedia de Microsoft. Mais pour les croisires, le site dUniglobe est incomparable. Il est possible deffectuer une recherche par rgion, par destination, par ligne de croisire. On peut aussi examiner 70 bateaux avec leurs plans dtaills et savoir sil y a un restaurant italien ou un balcon pour la cabine dsire. Plus important encore, Uniglobe a innov en introduisant la possibilit davoir accs instantanment un spcialiste pour tre conseill. On peut aussi envoyer des questions par courriel avec lassurance dune rponse dans les vingt minutes suivantes. Grce cette approche, Uniglobe a connu beaucoup de succs. Comme nous lavons mentionn prcdemment et comme nous venons de le voir avec ces deux exemples, la construction dun avantage concurrentiel exige des efforts si on veut russir se dmarquer de la concurrence soit en se diffrenciant par la qualit des produits et services offerts, soit en produisant ces produits et services un cot plus faible que celui de ses concurrents. Drucker (1952) a t lun des pionniers de la dmarche qui mne au dveloppement dun avantage concurrentiel. Il affirmait :
The first step... is to raise the question : Who is the customer ? The actual customer and the potential customer ? Where is he ? How does he buy ? How can he be reached ?

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The next question is : What does the customer buy ? Finally, there is the most difficult question : What does the customer consider value ? What does he look for when he buys the product11 ?

Pour dfinir les activits, Drucker propose ensuite une dmarche qui peut tre rsume comme suit :
This involves finding out four things. The first is market potential and market trend. How large can we expect the market for our business to be in five or ten yearsassuming no basic changes in market structure or technology ? And what are the factors that will determine this development ? Second, what changes in market structure are to be expected as the result of economic developments, changes in fashion or taste, or moves by the competition ? Third, what innovations will change the customers wants, create new ones, extinguish old ones, create new ways of satisfying his wants, change his concepts of value or make it possible to give him greater value satisfaction ? Finally, what wants does the consumer have that are not being adequately satisfied by the products or services offered him today12 ?

Rpondre aux besoins des clients peut mener une configuration particulire des activits de lentreprise, avec comme objectifs de renforcer les activits qui sont cruciales pour satisfaire les clients et de rduire limportance de celles qui ne le sont pas. Cest cet effort qui permet soit la rduction des cots, soit lamlioration de la qualit. Porter (1985) a propos le concept de chane de valeur comme cadre danalyse pour permettre la recherche de la configuration la plus favorable. Nous reviendrons plus en dtail sur ce concept au chapitre V. Le dveloppement dun avantage concurrentiel suppose une comprhension claire des fonctions de lentreprise et de leurs relations. Il suppose aussi une comprhension claire des chanes de valeur des clients, des fournisseurs et des concurrents principaux. Cela peut constituer un investissement important mais, lorsque les enjeux sont importants, linvestissement est souvent pleinement justifi par les rsultats. Une autre faon de considrer la cration de lavantage concurrentiel est de tenir compte des ressources (Arrgle, 1996). Un outil important pour faire face lavenir rside dans lensemble des ressources humaines, financires et matrielles ou dans les possibilits daccs ces ressources. Toutefois, ces ressources ne sont utiles que si lorganisation sait les utiliser de faon optimale, cest--dire si elle a su dvelopper les comptences pour les exploiter dans les processus organisationnels. Parmi les comptences les plus importantes, on
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compte le savoir-faire en gestion et en innovation, le savoir-faire dans les fonctions les plus importantes de lorganisation et le savoir-faire en matire dapprciation et de modification des rgles du jeu du secteur industriel dans lequel on uvre. Finalement, lavantage concurrentiel suppose une intgration des activits qui tient compte des logiques diffrentes du niveau corporatif, de lunit daffaires et des diffrentes fonctions. Ainsi, le niveau corporatif se proccupe des questions de rpartition des ressources et de rconciliation entre les profits court terme et la sant long terme de lentreprise. Quant lunit daffaires, elle est concerne par le positionnement parmi les concurrents. Enfin, sur le plan des fonctions, on sintresse la productivit et la contribution de chaque fonction lobjectif gnral. Cest en ce sens quon peut parler de stratgie des fonctions : stratgie de marketing, stratgie financire, stratgie de production, stratgie de gestion des ressources humaines, etc. Dans ce contexte, la stratgie revt alors laspect dun processus dallocation des ressources en fonction de lorientation de lentreprise (stratgie corporative ou stratgie dunit daffaires) et en fonction du march desservir. On peut aussi dire que la stratgie de la fonction, cest dactualiser sa faon les valeurs de lentreprise. Par exemple, la stratgie financire est celle qui permet datteindre la cration et le maintien dune grande flexibilit financire. De mme, la stratgie des ressources humaines vise recruter, dvelopper et rcompenser les talents dont lentreprise ou lunit a besoin pour atteindre ses objectifs. Nous reviendrons en dtail au chapitre VI sur ces diffrents niveaux de stratgie et sur les manuvres qui permettent davoir un avantage concurrentiel. Par leurs activits, les organisations contribuent la socit laquelle elles appartiennent. Cela peut prendre diffrentes formes, les plus importantes tant la production de diffrents biens et services et une contribution lemploi et lautonomie conomique des individus et des rgions. Cela est vrai des grandes entreprises, mais aussi de la multitude de PME qui caractrisent lconomie de nos socits. Cela est galement vrai des organisations des secteurs priv, public, parapublic, pripublic et communautaire. Par ailleurs, toutes les organisations ne contribuent pas galement leur socit. La stratgie adopte par certaines organisations peut les amener contribuer trs positivement lemploi et la formation dune main-duvre comptente, mais elle peut aussi les amener supprimer plusieurs emplois, ce qui tend gonfler le

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nombre de personnes en chmage ou vivant de laide sociale. Il en est de mme de la contribution des organisations au respect et la protection de lenvironnement : certaines ont des stratgies qui se proccupent du dveloppement durable de nos ressources, alors que dautres adoptent des stratgies dont leffet est lpuisement des ressources et la destruction de lcosystme. Le problme auquel la compagnie Nestl a eu faire face dans les annes 1970 est intressant analyser. Nestl est une importante entreprise multinationale suisse prsente dans les secteurs de la production alimentaire et de la production pharmaceutique. Fonde en 1867 par Henri Nestl, elle sest toujours proccupe de son image et elle a toujours estim quelle avait une responsabilit sociale envers les pays en voie de dveloppement. Cest ainsi quelle avait pris lhabitude, lorsque cela tait possible, de produire sur place. Pourtant, la vente de ses prparations lactes pour nourrissons dans les pays du tiers-monde a suscit une importante controverse et conduit un appel au boycottage de tous les produits Nestl en 1979. Les avantages et les risques entourant la diffusion et la vente des prparations lactes dans les pays en voie de dveloppement taient difficiles, lpoque, dpartager. La seule chose certaine, cest que les arguments des opposants, et leurs attaques contre Nestl, remettaient en cause la lgitimit des actions de lentreprise. Ni la campagne de relations publiques, ni les poursuites judiciaires, ni la cration dun comit de dontologie nont russi renverser la vapeur. Les dirigeants de Nestl ne semblent pas avoir mesur limportance stratgique de cette situation. Ils auraient probablement d tenir compte du fait que les prparations lactes pour nourrissons vendues dans les pays du tiers-monde ne reprsentaient quun infime pourcentage des ventes de lentreprise. Ils auraient d mesurer le cot pour lentreprise dune image dentreprise ternie. Ils auraient d sapercevoir que laction des opposants, quelle ait t justifie ou non, touchait une ressource importante de lentreprise, savoir sa lgitimit sociale. La contribution sociale des organisations, rsultant des stratgies quelles adoptent, a pour effet daugmenter ou de diminuer leur lgitimit. La lgitimit peut tre considre comme une ressource importante et utile pour latteinte des objectifs des entreprises. Pour lgitimer leurs orientations et leurs activits, celles-ci ont souvent privilgi les relations publiques. Plusieurs savent maintenant quun nonc de mission ronflant, une campagne de presse, des dons un organisme de charit ou la commandite dvnements culturels ne suffisent pas. Elles doivent dmontrer leurs employs et aux parties prenantes (stakeholders), pour lensemble de leurs activits ici et ailleurs, que leur prsence
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sociale est bnfique. Cela peut les obliger modifier certains de leurs objectifs et certaines pratiques, que ce soit un investissement dans des pays de dictature militaire, un processus de production qui engendre de la pollution ou des pratiques sauvages de licenciement de leurs employs. La lgitimation de lentreprise passe donc souvent par la ncessit de redfinir son identit et le systme de valeurs et de significations partages par lensemble de ses membres. Mais ce faisant, lentreprise peut acqurir un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises dun domaine dactivit donn. De nos jours, les gestionnaires-stratges doivent se rendre compte que la construction dun avantage concurrentiel ne dcoule pas seulement de la capacit dune entreprise concurrencer les autres dans une industrie donne, mais quelle dcoule aussi de sa capacit tre considre comme lgitime au sein de sa socit.

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PA R T I E I I

Concevoir la stratgie

ette partie est consacre la formulation de la stratgie, cest--dire aux lments dont il faut tenir compte lorsquon fait lanalyse de la situation stratgique dune organisation. Cette partie repose sur les dveloppements de la premire partie, notamment sur les diffrents aspects de la stratgie tels quabords au chapitre II.

Le chapitre III fournit le cadre gnral de lanalyse stratgique. Cette dernire est souvent guide par une finalit globale, qui peut tre un nonc de mission ou une dclaration gnrale et durable qui dfinit lorganisation et sa raison dtre. Elle commence par une analyse de la dynamique de lenvironnement et se poursuit par lanalyse des capacits de lorganisation qui peuvent tre la source de ses avantages concurrentiels. Cette analyse externe et interne permet de dfinir des objectifs, lesquels sinsrent dans la finalit plus globale de lorganisation. Ce sont ces objectifs que, dans le langage courant, on appelle stratgie . Le chapitre IV va plus en dtail dans lanalyse de lenvironnement. Il dcrit les diffrents types denvironnement et les techniques qui permettent de lanalyser. Il accorde une importance particulire lanalyse de la concurrence. Les modles traditionnels, dont celui de lconomie industrielle popularis par Porter, sont dcrits et illustrs dans ce chapitre. Il traite galement de la faon dont on peut analyser lenvironnement sociopolitique.

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Le chapitre V aborde lanalyse des capacits et des ressources de lorganisation. Il vise comprendre ce qui donne ou pourrait donner lorganisation un avantage sur ses concurrents et ce qui constitue ou pourrait constituer un handicap dans la rivalit qui oppose lorganisation ses concurrents. Diffrents modles, tels que ceux de la chane de valeur, ainsi que les ides de comptence centrale (core competence) sont dcrits et illustrs. Le chapitre VI aborde les grandes stratgies habituellement choisies par les entreprises et les questions importantes quelles suscitent chez le stratge. Les stratgies gnriques portriennes seront abordes, mais aussi les stratgies et manuvres stratgiques les plus frquemment utilises. La formulation de la stratgie ne repose pas uniquement sur lanalyse de lenvironnement et des ressources de lorganisation. Comme nous lavons dj mentionn, les choix que suggre lenvironnement et que permettent les capacits de lorganisation doivent aussi tenir compte des valeurs et prfrences des dirigeants et de ce qui est acceptable aux yeux de la socit.

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Chapitre III

La formulation de la stratgie

e chapitre est au cur de la dmarche de ce livre. Il prsente le cadre danalyse principal, celui qui permet de dfinir, de concevoir et de formuler (ces termes seront utiliss indiffremment) la stratgie dune organisation. Le chapitre est construit autour des ides dj abordes au chapitre II. Les diffrents aspects que nous avions alors prsents constituent des facettes diffrentes dune mme ralit stratgique. La stratgie est la fois une finalit ou un filon conducteur, un mcanisme de mdiation avec lenvironnement, une combinaison de ressources internes qui vise obtenir un avantage concurrentiel, lexpression des valeurs des dirigeants et de la communaut de personnes qui constitue lorganisation. Dans lanalyse qui permet de concevoir la stratgie, nous retrouverons alors invitablement ces diffrentes facettes et pourrons les intgrer.

Avant daborder le cadre danalyse, nous illustrerons la dmarche stratgique en racontant lhistoire stratgique de la socit Miracle Mart. Cette entreprise est aujourdhui disparue, tout comme dailleurs son sige social, la socit Steinberg. Cependant, les comportements qui ont men la situation catastrophique de lentreprise et les efforts tents pour la sauver sont tellement typiques et pleins denseignements que leur description est rvlatrice des problmes que labsence de stratgie peut gnrer.

I. Une histoire typique


Dans les annes 1960, Steinberg, une grande entreprise de distribution alimentaire dont le sige social tait Montral, avait investi des fonds dans le lancement dune chane de magasins de marchandises gnrales, Miracle Mart.
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Vingt ans aprs, Steinberg avait perdu plus de 100 millions de dollars essayer de faire vivre lentreprise. Lhistoire de Miracle Mart apparat comme une srie ininterrompue dimprovisations qui non seulement ntaient pas gniales, mais ont entran lentreprise dans un tourbillon tellement incohrent que, dans la seconde moiti des annes 1980, personne ne savait comment donner du sens une telle aventure. Steinberg sest lance dans laventure des magasins Miracle Mart pour diffrentes raisons. Lentreprise disposait despaces quelle souhaitait remplir dans les centres commerciaux que sa filiale Ivanhoe dveloppait furieusement. Steinberg avait aussi la confiance typique dune entreprise qui navait connu que des succs dans ses activits alimentaires. Cela a pu engendrer une sorte de sentiment de toute-puissance : tout semblait russir cette belle entreprise, dont les gestionnaires taient, par tradition, innovateurs et entrepreneuriaux. On raconte aussi que la vraie raison dune telle dcision aurait t le dsir doccuper la fille ane du fondateur, laquelle aurait absolument tenu participer la gestion. Les dirigeants cls, y compris son pre, craignaient toutefois quelle puisse dranger le bon fonctionnement des activits traditionnelles. Ainsi, les mmes raisons qui ont fait le succs de Steinberg, notamment limprovisation innovatrice, ont aussi contribu la prise de dcisions incohrentes et dangereuses pour la survie de lensemble de lorganisation. Cela suggre que limprovisation, mme gniale, nest approprie que lorsque le degr de complexit de lorganisation est la mesure des capacits cognitives, hlas trs rduites, dune seule personne. Trs vite, ds que lorganisation prend de lampleur, limprovisation doit saccommoder de la prsence complmentaire dune approche plus systmatique pour organiser la rflexion et la contribution collective de tous ceux qui cherchent comprendre le fonctionnement de lorganisation et la nature de son environnement. Pour Miracle Mart, labsence de direction, durant une si longue priode, a fait que cette entreprise errait comme une somnambule, ne sachant ni qui elle tait ni dans quel environnement elle se trouvait. En 1984, le nouveau prsident, Michael Kershaw, nen revenait pas. Le prsident de Steinberg, Irving Ludmer, lui avait bien dlimit les contours de sa mission : Il faut ou bien redresser Miracle Mart, ou bien arrter les frais en mettant un terme laventure. Pour Kershaw, il fallait faire ce qui aurait d tre fait vingt ans plus tt : dfinir lentreprise et sa raison dtre. Sa dmarche na malheureusement pas russi redresser lentreprise, mais elle est intressante pour illustrer une dmarche stratgique systmatique.
46 Licence enqc-43-631-0000039667 accorde le 01 septembre 2011 sabrina dub

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Pour amorcer leur rflexion stratgique, Kershaw et son groupe de direction avaient besoin dinformation. Comme lentreprise existait, on ne pouvait dterminer sa raison dtre sans rfrence ce qui se faisait dj. Il fallait dabord savoir ce qutait lentreprise. Le bon sens suggrait de poser la question ceux que lentreprise essayait de servir : ses clients. On a alors entrepris de demander aux clients de Miracle Mart pourquoi ils y faisaient leurs achats. Il fallait aussi dterminer avec qui on devait rivaliser pour attirer et garder ces clients, et donc dcouvrir les principaux concurrents, ceux qui taient des rivaux directs et ceux qui avaient occup des territoires plus loigns. Ltude du secteur industriel et ltude de march ont apport leur lot de surprises. Ainsi, le march tait trs segment et les concurrents avaient tendance vouloir se distinguer les uns des autres. On trouvait ainsi quatre grandes catgories dacteurs. Dabord, il y avait les magasins gnraux, comme La Baie ou Sears, de grands magasins rayons qui cherchaient attirer un peu tout le monde, en prsentant dans un mme lieu des produits de qualit et de prix diffrents. Ainsi, les personnes recherchant des produits de qualit pouvaient les trouver dans les diffrents rayons de produits de marque, tandis que les personnes recherchant des aubaines pouvaient les trouver au sous-sol. Ensuite, il y avait les magasins de rabais, dont la stratgie tait base sur le prix, ou plus exactement sur le rapport qualit-prix, avec accent sur le second. Par exemple, Zellers ( lpoque indpendante et aujourdhui une filiale de La Baie), tait, parmi de nombreux autres magasins, la chane dominante. Il y avait aussi les clubs dachat , une sorte de super-magasins de rabais, mais dont lassortiment pouvait changer au gr des possibilits dapprovisionnement. Le Club Price (aujourdhui connu sous le nom de Costco) est, au Qubec, lexemple typique de ce type de commerce. Enfin, il y avait plusieurs entreprises qui se dmarquaient en se spcialisant. Les magasins spcialiss couvraient autant les segments o la qualit et le statut taient, pour le consommateur, des facteurs importants considrer, que les segments o le prix et lutilit taient les premiers lments prendre en compte. Holt Renfrew et Ogilvy taient des exemples reprsentatifs des premiers, tandis que Cohoes faisait plutt partie des seconds. Depuis ce temps, de nombreux autres magasins ont vu le jour, comme Winners, H&M, Gap et bien dautres.
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Le profil des clients de Miracle Mart surprenait un peu. De jeunes familles, dont les revenus taient suprieurs la moyenne, visitaient rgulirement les magasins. Les clients taient relativement fidles et, plus important, ils voyaient en Miracle Mart un magasin qui sapparentait aux grands magasins comme Sears ou La Baie, en ce qui concernait lassortiment, la mode et la qualit, mais avec des prix comparables aux magasins de rabais. Cependant, lamnagement tait moins attirant et le service moins bon que dans les grands magasins. Finalement, la comptabilit montrait que les magasins Miracle Mart les plus problmatiques, ceux qui montraient les dficits les plus grands, taient ceux qui taient loigns de Montral, notamment ceux de lOntario. Elle montrait aussi que les produits les plus problmatiques, les moins demands et les moins profitables taient les petits appareils mnagers, tandis que les produits les plus prometteurs taient les vtements. Cest avec ces renseignements en main que Kershaw a runi son quipe de direction dans un htel des Laurentides. Il voulait lamener dfinir ce que lentreprise Miracle Mart tait et ce quelle devait devenir. Il donnait cependant lavertissement suivant : Si on crait une entreprise nouvelle, on aurait les coudes plus franches, mais avec une entreprise existante, on est oblig de tenir compte de ce qui existe. Miracle Mart ne peut pas dcider de devenir une sorte de Holt Renfrew, de mme que Holt Renfrew ne peut pas dcider de devenir une sorte de Miracle Mart. Ce que Kershaw voquait, cest limportance de tenir compte de ses propres ressources lorsquon dfinit ce quon veut faire. En fait, contrairement ce que disait Kershaw, cet impratif sapplique mme lorsquon dmarre de novo. Au cours de leur rencontre, les dirigeants ont runi les informations quils avaient sur la concurrence, les clients et les rsultats passs, et ils ont tent de voir comment ils pouvaient reconcevoir leur entreprise la lumire de ces informations et de ce quils comprenaient de leur organisation. Ils ont conclu que Miracle Mart devait sefforcer de rpondre limage que se faisaient deux les clients les plus fidles, avec quelques ajustements en matire de service, pour lamliorer, dassortiments de produits, pour liminer quelques quipements que les clients prfraient acheter ailleurs, et de localisation, en concentrant les activits lchelle rgionale, pour mieux sentir le client et mieux rpondre ses attentes.

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Cette nouvelle dfinition devait tre porte lattention du client, ce qui supposait la fois formation du personnel, amnagement des locaux, rorganisation administrative, etc. Mais plus spectaculaire encore, le nom de lentreprise a t modifi. Dsormais, Miracle Mart devenait les magasins M. Partout, le M remplaait lancien nom. Cet exercice, au fond trs logique et trs systmatique, na pas abouti aux rsultats escompts, parce que, dune part, il tait peut-tre dj trop tard et parce que, dautre part, lquipe de direction na pas eu suffisamment de temps pour le mettre rellement en pratique. La disparition du sige social, la suite dun conflit entre les actionnaires principaux, a provoqu la liquidation prmature des magasins M. Mais, notre avis, pour la premire fois, les dirigeants de Miracle Mart se prsentaient sur le march avec une ide claire de ce qutait leur entreprise et avec une stratgie pour faire face la concurrence. Cette fois-l, leurs chances de russite taient probablement bonnes, mais nous nen saurons jamais rien.

II. Le processus de formulation


Lhistoire de Miracle Mart rvle limportance de dfinir la raison dtre, la finalit pour la survie dune organisation. Il ny a pas de doute que labsence de dfinition claire de ce qutait lentreprise a contribu la situation catastrophique dans laquelle la trouve Kershaw. Celui-ci, par les actions poses, suggrait quune dmarche systmatique est importante pour dcider de la raison dtre dune organisation. Dans le domaine de la stratgie, il y a un dbat constant sur lutilit ou la ncessit dune dmarche systmatique. Mintzberg (1994) a souvent insist sur les risques de la systmatisation, notamment la rigidit et le conformisme qui peuvent en rsulter. Cependant, bien quil attire lattention sur une question importante, Mintzberg sait quon ne peut agir en commun, ds que lorganisation offre plus dun produit et est active dans plus dun march, sans un effort de rflexion systmatique destin encourager la convergence. Frederickson et Iaquinto (1989) ont ralis un travail empirique crdible qui a montr quune dmarche de rflexion systmatique explique souvent les bons rsultats des entreprises qui la pratiquent. Par ailleurs, lorsque la finalit ne fait aucun doute dans lesprit des membres de lorganisation ou lorsque la complexit de celle-ci est trs grande, une dmarche systmatique peut tre inutile ou mme tre contre-productive.
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Les lments du processus de formulation de la stratgie suggrs par la dmarche de Kershaw ressemblent trangement ceux qui ont t mentionns au chapitre II. Tous les modles danalyse stratgique suggrent que la prise de dcision stratgique, qui est au fond une des formes rationnelles de prise de dcision visant accrotre la performance de lorganisation, comprend au moins 3 tapes : 1. une analyse de lenvironnement pour comprendre les opportunits quil recle et les menaces quil prsente ; 2. une analyse des comptences et des ressources que lorganisation peut utiliser pour tirer parti des opportunits et faire face aux menaces ; 3. un choix ( la suite de ces deux analyses), parmi un certain nombre doptions, de celles qui ont le plus de chance de mener une meilleure performance. Tout comme Andrews et le groupe de Harvard le faisaient, plusieurs modles labors depuis le dbut des annes 1980 (Hambrick, D.C. et Mason, P., 1984) font intervenir deux autres facteurs : les dirigeants et la responsabilit sociale. Ils suggrent que les caractristiques des dirigeants et leurs valeurs influent sur les choix de ces derniers, et ils insistent sur le fait que lintrt des entreprises devrait inciter ces dirigeants tenir compte de la socit environnante et prendre des dispositions pour que les gestes poss soient socialement responsables (voir figure 3.1 pour une interprtation du modle dAndrews).

FIGURE 3.1 Le modle dAndrews simplifi Analyse de lenvironnement Analyse interne

choix
Valeurs des dirigeants Stratgie formule Responsabilit sociale

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III. Les lments de lanalyse


Notre conception de la stratgie est trs proche de celle propose par Andrews et le groupe de Harvard (voir notamment Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1965), mais elle apporte, nous semble-t-il, des nuances utiles pour la comprhension du concept de stratgie et pour lamlioration de son utilisation par les praticiens. Lapproche que nous proposons permet dintgrer des considrations souvent ngliges et sans lesquelles lanalyse stratgique peut devenir un simple exercice technique. On ne peut formuler la stratgie quen tenant compte des 4 lments suivants : 1. lenvironnement ; 2. les ressources et les capacits internes de lorganisation ; 3. la contribution sociale souhaite ; 4. les valeurs des dirigeants.

A. Lenvironnement : dterminer les opportunits et les menaces


Dans la vie de toute organisation, lenvironnement constitue un lment critique. Il sagit bien entendu de lenvironnement pertinent, celui qui a une importance primordiale pour la conduite des activits de lorganisation. Thompson (1967), le pre de la thorie de la contingence, appelait cela lenvironnementtche, qui comprend dabord les acteurs principaux avec lesquels lorganisation est en rivalit. Pour une entreprise, les concurrents constituent lessentiel de ses proccupations. Mais mme un organisme but non lucratif est souvent en comptition avec dautres organisations. Ainsi, une association dont le but est dencourager la recherche pour la gurison du cancer doit aller trouver des fonds auprs des gouvernements et des particuliers et, ce faisant, elle se retrouve en comptition avec toutes les organisations qui font la mme chose pour dautres types de maladies, et aussi avec les organisations qui cherchent obtenir des ressources pour aider les personnes dfavorises dans la socit. Ce que font les concurrents a un effet direct sur la sant actuelle et future de lorganisation.

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FIGURE 3.2 La formulation de la stratgie


Finalit suprieure
(vision/mission)

Lenvironnement
(situation)

Lorganisation
(capacits internes)

choix
Dirigeants
(valeurs et caractristiques)

Communaut
(nature et proccupations)

Finalit spcifique
(stratgie formule)
Quelle organisation sommes-nous ? Quelle organisation pouvons-nous et voulons-nous tre ? Quelles contributions (conomiques et non conomiques) voulons-nous apporter ?

Lenvironnement-tche comprend aussi tous les acteurs qui peuvent influencer le jeu concurrentiel ou dont la mission est dinfluencer ce jeu. Lconomie industrielle suggre que ces acteurs sont : les clients eux-mmes, lorsquils ont un pouvoir organis ; les fournisseurs, lorsquils ont un pouvoir de march important ; et les nouveaux arrivants, ceux qui, en raison de faibles barrires lentre, peuvent accrotre la rivalit. Ces acteurs peuvent aussi tre les fabricants de produits substituts, ceux qui peuvent avoir la mme fonction que les

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produits ou services de lindustrie dans un groupe dapplication dtermin et qui, dans certaines circonstances, peuvent se comporter comme des concurrents directs. Lenvironnement-tche comprend galement les gouvernements, la fois comme rgulateurs, donc comme matres du jeu, et comme acteurs directs (fournisseurs ou clients). Ainsi, dans lindustrie pharmaceutique, le gouvernement joue le rle de gardien de lentre. Dans lindustrie du transport arien ou des tlcommunications, il travaille rduire les barrires lentre en liminant les rgles qui protgent ou favorisent les acteurs actuels. Par ailleurs, il cre des rgles pour la protection des citoyens (responsabilit des organisations et des professionnels pour la qualit des produits ou services, par exemple) et de lenvironnement et, ce titre, il contraint tous les acteurs concerns. Dans lindustrie de la dfense en Amrique du Nord, cest un important client. Dans lindustrie de lassurance vie au Canada, il est le fournisseur des services de retraite de base. Lenvironnement est en mouvement constant. Comme des abeilles, les multiples acteurs de lenvironnement-tche travaillent continuellement la modification du jeu pour satisfaire leurs propres objectifs. Ce faisant, ils crent des situations qui peuvent tre dangereuses ou menaantes pour la sant de lorganisation et, en mme temps, ils font natre des occasions qui peuvent tre exploites de manire favorable par lorganisation. Lenvironnement produit aussi des changements qui sont attribuables non pas un acteur particulier, mais un grand nombre dacteurs, menant une volution de nature historique, comme les grands changements dans le cycle conomique, les grands changements dmographiques, les grands bouleversements sociopolitiques et culturels ou les grands bouleversements technologiques. Prenons un exemple. La socit Bombardier fabrique des quipements de transport par rail (wagons), des avions utilitaires, des avions commerciaux petite porte, des avions corporatifs privs et des quipements de loisirs, soit les motoneiges et les motomarines. Dans chacun de ces secteurs, lentreprise a t confronte, au cours des vingt dernires annes, des environnements varis qui illustrent bien notre propos. Ainsi :
I Pour ce qui est des wagons pour les mtros de New York ou de Soul, ou en-

core, pour lEurotunnel, les acheteurs taient souvent les gouvernements locaux ou nationaux.

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I Dans le domaine du transport arien, elle a vcu et subi le contrecoup des

vagues successives de drglementation, la fois comme fabricant davions et comme sous-traitant des grands constructeurs que sont Boeing et Airbus. Comme fabricant, elle est soumise aux rglementations de scurit imposes par le ministre canadien des Transports.
I Elle a d prendre en considration les bouleversements imposs par la tech-

nologie de linformation la fois dans la conception des produits et dans leur fabrication.
I En Irlande, les bouleversements sociopolitiques et les effets de la lutte des

nationalistes irlandais de lIRA ont t une proccupation constante, du fait de la situation et du rle particulier, sur les plans conomique et social, que jouait la filiale aronautique Shorts.
I Sa position de sous-traitant pour les grands acteurs de laronautique a

amen lentreprise apprendre vivre avec des clients puissants. Dans le domaine du transport par rail, ses clients gouvernementaux sont aussi particulirement influents.
I Dans les quipements de loisirs (motoneige et motomarine), elle a eu subir

la concurrence vive des nouveaux joueurs japonais ou amricains et a vu le march dcliner de manire spectaculaire lorsque la crise du ptrole a rendu ces quipements plus onreux faire fonctionner. Cest dailleurs cela qui a amen la sparation de ce secteur et sa consolidation en une entreprise indpendante.
I Finalement, elle vit constamment avec toutes sortes de substituts ses pro-

duits, ce qui lamne sintresser de manire constante aux processus de prise de dcision de ses clients importants. La comprhension de lenvironnement permet alors aux stratges et aux analystes de lentreprise de dterminer, et parfois danticiper, les opportunits et les menaces lorsquelles se prsentent et dapprcier leur importance et leur volution, pour mieux les prendre en considration dans les choix stratgiques qui doivent tre faits.

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B. Les capacits internes et les ressources de lorganisation : les armes disponibles pour la bataille concurrentielle
Pour accomplir quelque chose de durable, il faut tenir compte des ressources, des comptences, des savoir-faire dont on dispose ou peut disposer pour survivre aux pressions qui sont exerces par lenvironnement. La dfinition de la stratgie ne peut alors se passer de lanalyse des forces et des faiblesses de lorganisation. Ces forces et faiblesses sont de diffrentes natures :
I Il y a, en premier lieu, le personnel. Il est dpositaire des savoir-faire les

plus importants, ceux qui peuvent dmarquer lorganisation de la concurrence. Les savoir-faire peuvent tre dordre technique, administratif, interpersonnel ou organisationnel : le savoir-faire technique peut tre apprci lorsquon analyse les forces et les faiblesses de chacune des spcialits et fonctions qui participent de manire directe la gnration de la valeur des biens et services commercialiss ; le savoir-faire administratif permet de maintenir lorganisation en quilibre linterne, par lajustement des flux de personnel, de matriel et de fonds, et avec lenvironnement, en balanant efficacit et flexibilit ; le savoir-faire interpersonnel permet daligner les conflits normaux quengendre laction en groupe ; il facilite les ajustements et permet de modrer les exigences de chacun et de chaque groupe ; il facilite aussi la dmarche vers la convergence des vues ncessaire la prise de dcision ; le savoir-faire organisationnel permet de maintenir des rgles du jeu pertinentes et efficaces pour la gestion des actions et des initiatives qui aident lorganisation fonctionner et sadapter.
I Ltat de la technologie et des quipements est aussi une capacit impor-

tante, mme si cette importance varie dun secteur industriel un autre.


I Il y a aussi les fonds disponibles ou accessibles. I On peut galement mentionner les relations et les alliances avec des orga-

nisations ou des groupes influents de lenvironnement.


I Finalement, les pratiques et le fonctionnement organisationnel, avec la

structure, les systmes et les processus qui dominent la vie de lorganisation et qui sont difficiles changer, sont aussi des capacits critiques. Elles peuvent tre favorables ou dfavorables, selon la situation concurrentielle.
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Chacune de ces capacits peut tre considre comme une force ou une faiblesse. Cest la comparaison avec la situation des concurrents principaux qui permet de laffirmer. On peut avoir des comptences tout fait remarquables et indispensables pour tre en affaires mais, si elles sont la porte de tous les concurrents, elles nont plus beaucoup dintrt dans la lutte concurrentielle. Par contre, si ces comptences sont moins bonnes que celles des concurrents, on est en danger et il faut soit quitter le domaine, soit travailler les amliorer. En revanche, si elles sont meilleures que celles des concurrents, lorganisation est en position favorable, et il faut les exploiter par un positionnement concurrentiel appropri et par lexpression dune finalit stimulante. Lexemple de Crown Cork and Seal (CCS) est de ce point de vue tout fait impressionnant (Hamermesh, Gordon et Reed, 1977). Cette entreprise fabriquait des cannettes en mtal pour des embouteilleurs de boissons gazeuses ou des brasseries. CCS tait la plus petite des quatre grosses entreprises du secteur. Les deux plus grosses entreprises avaient une taille presque quatre fois suprieure celle de CCS. Disposant de peu de moyens financiers, les dirigeants ont alors travaill dmarquer lentreprise de faon quelle ne soit pas vraiment en concurrence directe avec ses rivaux. En particulier, ils ont exploit les forces de lentreprise dans la fabrication des machines de remplissage ainsi que son agilit rpondre la clientle, en lui fournissant un ensemble de services et de produits qui permettaient de rgler de manire satisfaisante le problme du remplissage. Ce faisant, CCS ne fournissait plus des cannettes, mais satisfaisait, mieux que nimporte lequel de ses concurrents, un besoin critique pour le client. Par consquent, CCS a ralis, de 1952 1979, la meilleure performance sur le march de New York, dpassant largement celle dentreprises comme IBM ou GE et laissant loin derrire ses concurrents de lindustrie. Montral, la socit Walter met en march des disques de sablage qui servent notamment polir et nettoyer les surfaces mtalliques. Les produits sont standards et le march est domin par trois grandes entreprises internationales : 3M, Saint-Gobain et Norton. Ces deux dernires ont fusionn rcemment pour devenir le leader mondial. Les conomies dchelle sont considrables et la concurrence se fait gnralement par les prix. premire vue, il ny a aucune place pour une petite entreprise. Pourtant, Walter, dont le volume daffaires avoisine les 100 millions de dollars, est une entreprise florissante.

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Pour survivre, Walter a dcid de se rapprocher du client et dexaminer comment ce dernier utilisait ses produits de sablage. Sur la base dune comprhension fine de la chane de valeur de ses clients, les produits ont t amliors, avec laide dune srie de petits fabricants innovateurs en Italie, en Suisse et en Allemagne, et les vendeurs de Walter se sont transforms en conseillers, capables daider les clients amliorer considrablement leur utilisation des produits. En matire de valeur pour le client, Walter fournit des produits qui, bien que plus chers lunit, sont nettement plus durables et, par consquent, nettement moins chers utiliser. Pour ceux qui suivent les conseils dutilisation des produits, Walter garantit un cot plus faible. Ce rapprochement du client a bien sr un cot pour Walter, puisque lentreprise a plus de 50 vendeurs-conseillers au Canada contre 3 ou 4 pour ses principaux concurrents. En matire de distribution, Walter a continu utiliser le rseau existant. Les vendeurs entretiennent avec les distributeurs des rapports troits et fructueux. Domins par les grandes entreprises, ils sont heureux dtre couts et obtiennent mme des marges de distribution plus leves. Ils favorisent donc les produits Walter et les considrent comme les Rolls-Royce de la profession . Leurs conseils aux clients vont ainsi dans le mme sens que ceux des vendeurs de Walter. De ce fait, Walter est devenue progressivement le spcialiste des technologies de surface et, en plus des abrasifs, fournissait les liquides de nettoyage et de refroidissement. Progressivement, lentreprise devenait la rfrence et lacteur le plus respect dans le domaine du traitement de surface. Ainsi, la socit Walter, tout comme Crown Cork and Seal, sest retrouve dans une position o elle ne fournissait pas vraiment un produit, mais un service qui comprenait certes des produits (de sablage, de nettoyage et de lubrification, notamment), mais aussi beaucoup de connaissances importantes pour la ralisation du travail par le client. La proximit avec le client a aussi permis de mieux dvelopper les produits puisque lentreprise tait consciente des difficults et des besoins du client. Ainsi, en matire de nettoyage, Walter a ralis que le nettoyage des pices soumises la soudure se faisait par lutilisation de solvants base de produits ptroliers volatils, donc susceptibles de senflammer spontanment et dangereux pour la sant du personnel expos. Elle sest alors vertue laborer un produit biologique base deau et de bactries mangeuses de produits

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ptroliers . Ce produit, qui a reu beaucoup de prix environnementaux, est en train de remplacer les produits ptroliers et de faire de Walter une entreprise plus soft 13.

C. La contribution sociale souhaite


Les personnes qui forment lorganisation peuvent tre proccupes par la relation que lentreprise entretient avec la socit en gnral et par la place quelle y occupe. Les valeurs et la culture des groupes qui constituent lorganisation peuvent se traduire par une affirmation du rle social que lorganisation devrait jouer. Dans le langage traditionnel de lanalyse stratgique, on parle alors de responsabilit sociale de lentreprise . Ainsi, Alcan14, au SaguenayLac-Saint-Jean, au Qubec, entreprend plusieurs actions destines protger lquilibre de la rgion dans laquelle elle est trs active. Financement dquipements sociaux ou sportifs, dactivits culturelles et de centres de villgiature ouverts la population, libration de personnel rmunr pour le bnvolat local sont trs courants. Lentreprise Bombardier sest aussi toujours occupe de lquilibre socioconomique et culturel de la petite ville de Valcourt, o elle a commenc ses activits, y finanant notamment des installations sportives, muses et manifestations de toutes sortes. LImprimerie Gagn, aujourdhui une filiale du Groupe Transcontinental, a longtemps financ la publication du journal de Louiseville, et Maclean-Hunter a rgulirement financ le monde universitaire et hospitalier canadien, notamment plusieurs chaires en entrepreneurship. Il arrive aussi que des entreprises soient sensibles des proccupations de socit majeures et modifient leurs activits en consquence. Ainsi, aux tatsUnis et au Canada, certaines entreprises avaient interrompu leurs activits en Afrique du Sud pour soutenir la protestation des populations contre lapartheid. Cela a t le cas de Polaroid. Parfois, des institutions bien tablies entreprennent de dbattre de grandes questions de socit avec les populations environnantes. Luniversit Harvard a fait face, dans les annes 1980, une pression trs forte de la part des tudiants et de la population de Cambridge, au Massachusetts, pour dsinvestir dentreprises actives en Afrique du Sud. Elle a longtemps rsist, affirmant que

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la prsence dimportants investisseurs dans certaines entreprises permettait de faire progresser la cause des Noirs en Afrique du Sud. Mais elle a fini par accepter de dsinvestir. De mme, la socit Imperial Tobacco a beaucoup de mal maintenir la lgitimit de ses activits de fabrication et de commercialisation de cigarettes et, surtout, maintenir un degr de motivation lev chez ses cadres et employs15. La conception de la stratgie ne peut alors ignorer la communaut organisationnelle et la relation quelle entretient avec la socit dans laquelle elle baigne.

D. Les valeurs des dirigeants


Une stratgie qui entre en conflit avec les valeurs des dirigeants nest pas viable. Comme ceux-ci jouent un rle cl dans latteinte des objectifs, ils nauraient pas lnergie ncessaire pour la dfendre. Lexemple de Cray Research, lentreprise qui a lanc les superordinateurs, est ce titre intressant. Au dbut des annes 1980, la croissance de cette entreprise ncessitait de porter une attention de plus en plus grande aux questions de march et de commercialisation. Le fondateur, Seymour Cray, ne pouvait alors sidentifier ce qutait devenue son entreprise et il a prfr sen loigner, laissant la place John Rollwagen, dont la sensibilit et les valeurs permettaient de maintenir un quilibre entre les besoins des chercheurs et ceux du march. Les valeurs des dirigeants peuvent agir dans tous les sens. Elles peuvent tre une source dnergie considrable, notamment pour la mise en uvre de la stratgie. Mais elles peuvent aussi tre la source de difficults importantes et dun dni des ralits qui peut tre dommageable pour lorganisation. Dans tous les cas, les valeurs des dirigeants ne peuvent tre ngliges dans lapprciation des choix que lentreprise fait ou doit faire. On mentionne souvent limportance des valeurs socitales du couple Roddick dans le dveloppement de lentreprise de soins de beaut Le Body Shop, aujourdhui une filiale de LOral. Ces valeurs, notamment le respect et la protection de lenvironnement, se manifestent dans la nature des ingrdients utiliss pour la production, dans le type de marketing, dans le recrutement et, bien sr, dans le comportement des employs et franchiss avec les clients. On mentionne aussi souvent les valeurs dinitiative et de crativit de Richard Branson, le fondateur du groupe Virgin, dans le dveloppement de son entreprise.

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Mais les valeurs nagissent pas toujours de manire aussi visible ou aussi spectaculaire. Elles colorent cependant toujours les perceptions des responsables et modifient de manire importante leurs analyses, leurs apprciations et leur vision du monde. Elles peuvent agir comme des illres ou, au contraire, comme des avertisseurs. Cest pour cela que lanalyse qui mne la formulation de la stratgie doit souvent faire une petite pause afin de permettre aux dirigeants de bien comprendre les croyances et valeurs qui les animent et la compatibilit entre celles-ci et les choix stratgiques tablis. Les caractristiques dmographiques des dirigeants sont souvent en interaction troite avec leurs valeurs. Ainsi, lge, lexprience professionnelle, lorigine sociale, la nature et la dure de lducation, les caractristique psychologiques, etc., influent de manire trs sensible sur les comportements. Certaines recherches (Hafsi et Fabi, 1996) ont suggr quun dirigeant qui a dj vcu des expriences de changement aura tendance ne pas entreprendre nouveau des changements majeurs ou radicaux.

IV. La conception de la stratgie : une heuristique


Lorsque les lments de lanalyse sont disponibles, leur combinaison permet de concevoir les objectifs stratgiques. Les opportunits et les menaces, les capacits, les valeurs des dirigeants et leur proccupation en matire de contribution sociale sont les ingrdients avec lesquels il faut formuler une finalit suffisamment puissante pour servir de guide laction pour les membres de lorganisation et construire un avantage concurrentiel dfendable. La combinaison des ingrdients nest pas un exercice mcanique : cest le cur de la rflexion stratgique et elle peut conduire un grand nombre de choix. Chaque choix peut tre ainsi considr comme unique. Mme lorsque lenvironnement est le mme pour toutes les entreprises, les choix peuvent varier en fonction des autres lments pris en considration. Cela explique aussi le fait que, lorsque les capacits sont modifies de manire importante, comme au moment dune acquisition majeure ou dune fusion, ou lorsque les dirigeants sont remplacs, la stratgie est trs souvent rvalue.

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La combinaison qui mne la stratgie est un acte de nature artistique. Les ingrdients ncessaires la ralisation de luvre sont disponibles, mais leur utilisation produira une uvre unique, un peu la manire de la ralisation dun tableau dartiste. On ne sait pas vraiment lavance si le tableau sera un chef-duvre ou un torchon multicolore. De manire gnrale, la stratgie formule doit tre compatible avec chacune des conclusions de lanalyse et, particulirement, avec la nature de lenvironnement, notamment avec les opportunits et les menaces quil recle. Le choix du domaine dactivit (lment cl de la stratgie formule) doit aussi tre compatible avec les capacits de lentreprise. Finalement, les choix doivent aussi tre conciliables avec les valeurs des dirigeants et le type de contribution sociale recherch. On aurait tendance penser que, puisque les choix sont uniques, on ne peut pas vraiment apprendre de lexprience des autres. Ce nest pas tout fait le cas. Laction stratgique des organisations nous montre que celles qui obtiennent de bons rsultats font certaines choses de la mme manire. Cest vers cela que nous nous tournons prsent.

A. Quelques rgles
Lexprience des organisations nous montre que certaines pratiques relvent de lessence mme de la stratgie. Ces pratiques peuvent tre nonces en 4 rgles : 1. Il faut tre diffrent et unique. Cela signifie que, dans les choix stratgiques de domaines et dobjectifs, il est important que lorganisation se dfinisse de manire suffisamment distinctive pour que ses membres, comme ses clients, soient capables de la reconnatre. La diffrence, lorsquelle est perue par la clientle, permet lorganisation de se protger contre la concurrence. 2. Pour mener, il faut utiliser ses forces. Cest ce que Tom Peters a popularis sous le dicton Stick to the knitting. Cela semble une lapalissade, mais les choses simples sont souvent tenues pour acquises et remplaces par des constructions qui, mme si elles sont excitantes pour les acteurs concerns, peuvent exposer lorganisation ladversit au lieu de la construire sur ses fondations les plus solides. 3. Il faut concentrer ses ressources dans les domaines o on a un avantage par rapport la concurrence. Cela sapplique surtout lorsquon se trouve dans plusieurs domaines. La rpartition des ressources doit viter la dispersion et renforcer

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lavantage concurrentiel. Ainsi, en stratgie, le dicton ne pas mettre tous ses ufs dans le mme panier na de validit que lorsque les ressources sont plus importantes que ce qui est ncessaire pour renforcer les domaines principaux, ceux qui sont cruciaux pour la sant long terme de lorganisation. 4. Il faut choisir la gamme de produits la plus troite possible, compatible avec les ressources disponibles et les exigences du march. Cette rgle complte la prcdente. On ne doit tre dans plus dun secteur dactivit que si on dispose de ressources excdentaires ou si les considrations stratgiques lexigent. Ainsi, pour reprendre lexemple du ptrole, il fut un temps o, pour tre dans le raffinage, il fallait tre dans la production de ptrole parce que ctait la seule faon dassurer les approvisionnements des raffineries.

B. Le poids de lenvironnement et des comptences


La conception de la stratgie peut tre domine par lenvironnement, comme cela est propos dans la dmarche de Porter (1980). Dans ce cas, tous les lments de lanalyse sont soumis au caractre dterministe de lanalyse de lconomie industrielle. Les ressources ne sont utilises que pour se positionner dans un monde qui est dj entirement tabli et qui contraint tous les choix. Seuls les choix en cohrence avec lenvironnement (surtout conomique) sont considrs. Cette approche aura tendance ngliger le rle du dirigeant et celui des autres acteurs de lorganisation. Cette perspective mne naturellement des stratgies gnriques, comme celles qui ont t voques plus haut, et, au fond, nie, quoique prudemment, la possibilit de stratgies vraiment uniques. Les travaux de Porter, qui seront prciss dans les chapitres suivants, sont des illustrations claires de cette dmarche. La conception de la stratgie peut aussi tre domine par les comptences et ressources de lorganisation. Cette perspective est alors plus volontariste, puisquelle considre par exemple lenvironnement comme une construction de lorganisation. Il sagit dune perspective dlibrment oriente vers un avenir qui doit tre imagin et cr plutt que subi. Bien entendu, les dirigeants ont ici une place de choix. Un exemple frappant de cette dmarche est celui de lentreprise Sony qui, comme nous lvoquions au chapitre II, fait subir la concurrence un vritable barrage dinnovations. Pour Sony, lenvironnement conomique nexiste pas vraiment. Il est toujours dans le futur, et on est oblig de linventer constamment.

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V. Lvolution de la stratgie : limportance de lhistoire


Les entreprises voluent, et leur volution semble suivre des chemins reconnaissables. Chandler (1962) la montr de manire convaincante dans son tude sur lhistoire des grandes entreprises amricaines. Son tude a t confirme par de multiples travaux en Europe, au Japon et ailleurs. Salter et Weinhold (1979), formalisant les travaux de Chandler, ont propos une volution des entreprises par tapes. Ainsi, au stade I, lentreprise est simple, avec un seul produit ou une seule gamme de produits, peu formalise et gre directement par le propritaire, qui remplit toutes les fonctions managriales, sans dmarche systmatique de mesure ou de contrle des performances. Au stade II, lentreprise a grandi suffisamment pour justifier une spcialisation plus grande et lmergence de fonctions. La coordination est cruciale et est assure la fois par une formalisation et une systmatisation plus grandes et par une centralisation des tches de coordination au sommet. En particulier, lvaluation de la performance des responsables est plus formelle et base sur latteinte des objectifs fonctionnels fixs en accord avec la direction gnrale. La planification est souvent linstrument de gestion prfr. Gnralement, le bureau du prsident devient plus important, ce qui laide assurer la coordination ncessaire, particulirement par la gestion des multiples systmes mis en place. Si lentreprise continue grandir, elle entreprend des activits nouvelles et diversifies qui requirent une organisation plus dcentralise, base sur les relations produits-marchs plutt que fonctionnelles. Cest le stade III. La formalisation est toujours importante, mais sur des bases diffrentes. Les responsables sont valus sur les profits quils ralisent dans les domaines qui les concernent, avec une marge de manuvre tablie lavance. Il arrive souvent que chaque division fonctionne comme une entreprise du stade II. Dans les entreprises rendues au stade III, la tendance est une diminution du nombre de personnes qui travaillent au bureau du prsident. Les tches principales qui y sont ralises portent sur la gestion financire de lensemble et sur la clarification constante des rgles du jeu et de la finalit de lentreprise. Bhambri et Greiner (1989) ont soulev lide que les entreprises connaissent un cycle de vie. Celui-ci, bas sur les dfis de gestion auxquels est confronte lentreprise mesure quelle grandit et se diversifie, comprend cinq tapes, et le passage de lune lautre suppose la rsolution dune vritable crise.
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Chacune de ces crises peut dtruire lorganisation.


I Aprs une croissance dite par crativit , lentreprise connat sa premire

crise de leadership .
I La deuxime phase de croissance, par direction , dbouche sur une crise

dautonomie .
I Lorsque cette crise est rsolue, la croissance se poursuit par dlgation ,

et cela mne une crise de bureaucratisation .


I La phase de collaboration peut conduire une nouvelle crise dcoulant

de la multiplication des conflits quengendre le caractre dmocratique de cette phase.


I Cette crise devrait dboucher sur une cinquime phase, que certaines orga-

nisations sont peut-tre encore en train dexprimenter et qui consiste rconcilier dmocratie, flexibilit et efficacit. Ce regard historique nous montre que le cheminement stratgique dune organisation prsente des rgularits qui se manifestent tout au long de sa vie. La comprhension de la dynamique sous-jacente lvolution de lorganisation permet de reconnatre les problmes que les dcalages entre la stratgie et la ralit engendrent, et ainsi de mieux valuer le moment o ces dcalages deviennent suffisamment grands pour justifier un changement de stratgie. Lapprciation des dcalages nous amne la question de lvaluation dune stratgie. Cela est particulirement important lorsquon veut apprcier la stratgie que lentreprise a suivie durant quelques annes ou celle des concurrents. Nous proposons quelques repres pour faciliter cette valuation.

VI. Lvaluation de la qualit de la formulation stratgique


Apprcier la qualit de la stratgie doit tre une proccupation majeure des dirigeants, surtout lorsque lorganisation devient complexe et que ces derniers ne peuvent participer directement lanalyse et la rflexion stratgique dans tous les domaines. Il faut donc avoir des critres qui permettent de dire si la stratgie est bonne ou mauvaise.

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La premire qualit de la stratgie dentreprise est dharmoniser les dcisions prises de faon faire converger les efforts. Cette ide de convergence est aussi une ide de cohrence. On peut mme affirmer, comme lont montr les discussions du chapitre prcdent, que la stratgie est synonyme de cohrence. Les critres dvaluation utiliseront donc abondamment cette ide de cohrence. Quatre critres peuvent tre utiliss a priori et trois critres peuvent tre utiliss lorsque la stratgie a t mise en application (a posteriori).

A. Les critres dvaluation a priori


Pour faire lvaluation a priori, il sagit de vrifier si la stratgie telle que formule sappuie vraiment sur la conclusion de lanalyse stratgique. Do les questions suivantes : 1. La stratgie choisie est-elle conforme aux rsultats ou cohrente avec les rsultats de lanalyse de lenvironnement ? Comme nous lavons vu, lenvironnement engendre opportunits et menaces. Sont-elles prises en considration dans les choix qui sont faits ? La stratgie tire-t-elle particulirement parti des opportunits qui soffrent dans cet environnement ? Permet-elle de faire face aux menaces les plus srieuses ? On pourrait aussi, pour lvaluation, tre plus prcis dans la dfinition des lments de lenvironnement avec lesquels on veut vrifier la cohrence. Ainsi, on pourrait se demander si la stratgie permet daugmenter les barrires lentre ou si elle permet daccrotre les cots du changement, etc., lments qui seront prciss plus en dtail dans le chapitre IV. 2. La stratgie choisie est-elle compatible (ou cohrente) avec les rsultats de lanalyse des ressources et des capacits internes ? Lanalyse des capacits internes clarifie ce qui peut tre considr comme des forces ou des faiblesses, par comparaison avec celles de la concurrence. La stratgie doit normalement tre construite sur les forces. Dans certains cas, il peut tre justifi de travailler rduire ses faiblesses, surtout lorsquelles risquent de mettre en pril lorganisation, mais le plus souvent les choix les plus aviss consistent renforcer nos forces et les utiliser dans la lutte concurrentielle. La stratgie est-elle construite sur les forces de lorganisation ? Prend-elle en considration les faiblesses formules ? On pourrait tre encore plus prcis, avec une connaissance plus fine de la chane de valeur, ce quon verra au chapitre V. Ainsi, on pourrait se demander si la

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stratgie permet dutiliser les ressources qui sont disponibles et qui ne sont pas luvre, ou bien si la stratgie permet de renforcer les relations entre les activits cratrices de valeur. 3. La stratgie choisie est-elle cohrente avec la contribution sociale dsire ? Dans quelle mesure les proccupations socitales de lorganisation sont-elles prises en considration par la stratgie ? La stratgie aura-t-elle des rpercussions sur ce qui est valoris par les membres de lorganisation ? 4. La stratgie choisie est-elle cohrente avec les valeurs des dirigeants ? Les valeurs des dirigeants sont importantes. On ne peut ignorer les valeurs de ceux qui participent la prise de dcision sans risquer de mettre en pril la ralisation de la stratgie. En consquence, la stratgie prend-elle en considration les valeurs des dirigeants de lorganisation ? Reflte-t-elle leurs croyances et leur vision du monde ?

B. Les critres dvaluation a posteriori


A posteriori, nous pouvons valuer les effets de la stratgie soit court terme, comme le profit pour les entreprises, soit long terme, comme la clart de la finalit pour les membres et la force de lavantage concurrentiel ralis. Do les questions : 1. Les rsultats court terme de lorganisation confirment-ils la validit de la stratgie choisie ? Parmi ces rsultats, il y a la performance conomique, mais aussi la performance sociale. Cette valuation de la performance a t dcrite en dtail dans Thompson (1967). 2. La stratgie choisie cre-t-elle un avantage comptitif substantiel et dfendable ? Lavantage comptitif est aussi mesur par des indicateurs qui sont associs la performance plus long terme. Mentionnons lavantage sur les cots, la diffrenciation des produits (comme pour la socit Rolls-Royce), la diffrenciation de marque (comme pour Coca-Cola) et, en gnral, la mise en place de barrires lentre plus fortes, comme cela est dcrit dans le chapitre IV. Lavantage comptitif peut aussi tre apprci en comparant lentreprise ses concurrents (qualit, R-D, cots, etc.). Cet effort dtalonnage est appel en anglais benchmarking.

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3. La stratgie constitue-t-elle un guide daction efficace et flexible pour lensemble du personnel et, en particulier, pour les responsables cls ? La finalit de lorganisation est particulirement importante pour la concentration des efforts. Si elle est trop gnrale, elle est valable pour toutes les organisations et perd alors de son emprise sur les membres de lorganisation. Si elle est trop prcise, elle ne leur laisse pas suffisamment de place pour quils puissent lenrichir.

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Chapitre IV

Lanalyse de lenvironnement

environnement constitue le cadre daction de lentreprise. Il simpose aux dirigeants et contraint leur action. Cependant, il ne dtermine jamais compltement leurs choix stratgiques, puisquun mme environnement sera peru et apprhend diffremment par ces dirigeants. Prenons deux exemples.

Le march de la montre-bracelet tait, lorigine, domin par les fabricants suisses, qui avaient affermi leur rputation et leur position en salliant lartisan horloger-bijoutier. La montre tait conue comme un bijou qui ncessitait lintervention dun conseiller et intermdiaire spcialis. Lorsque, au dbut des annes 1960, la compagnie Timex sest lance dans le march des montres, le produit quelle offrait ntait pas du tout acceptable pour le march traditionnel des horlogers-bijoutiers. Ces derniers jugeaient le produit trop bon march et la marge de distribution insuffisante. Selon eux, Timex ntait pas une montre-bijou. Mais Timex avait en tte un autre march, celui du nouveau consommateur de laprs-guerre, jeune et dynamique, qui considrait la montre comme un instrument qui devait simplement donner lheure et tre solide, fiable et peu cher. Timex a dcouvert et construit un nouveau canal de distribution de masse et la dvelopp jusqu rendre les horlogers-bijoutiers traditionnels inutiles, les forant la disparition ou un positionnement radicalement diffrent. Vingt ans plus tard, les horlogers suisses, qui avaient beaucoup souffert de la transformation du march, amorce par Timex et acclre par larrive de concurrents asiatiques, ont invent la montre accessoire de mode. La Swatch est

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non seulement une montre fiable et peu onreuse, mais elle est aussi une montre la mode, qui se transforme pour rpondre aux besoins diffrencis des nouvelles gnrations de consommateurs. Timex a donc t son tour dplace. Lorsque Dietmar Hopp et Hasso Plattner ont lanc SAP Financial Accounting System, ils avaient dcel un besoin que personne ne percevait. Les entreprises manufacturires, lpoque, taient proccupes par la difficult de disposer rapidement de renseignements fiables en matire de cot des produits et des processus. Le besoin tait gnralis. Les socits de consultants taient en gnral capables de rpondre au besoin, mais les rponses taient toujours construites sur mesure, des cots considrables. Hopp et Plattner ont vu l une occasion : proposer une solution de base que chacun pouvait, directement ou avec une aide extrieure, adapter ses propres besoins. Lautomatisation et la simplification des oprations de comptabilit interne ont ainsi t standardises et, en alliance avec de grands intgrateurs comme McKinsey et les grandes socits-conseils en management gnral, lentreprise a t en mesure de faire de son logiciel un choix invitable. Plus tard, ce logiciel a t complt par une srie dautres modules compatibles avec le premier pour les achats, la gestion des stocks, la production et la vrification des factures, la gestion du personnel, etc., ce qui est devenu le progiciel de gestion intgr (Enterprise Resource Planning, ou ERP) le plus populaire sur le march. On pourrait presque dire que, lorsque Hopp et Plattner ont mis sur pied SAP, ils percevaient un environnement que personne navait vu auparavant. Cependant, depuis le lancement de leur premier logiciel, lenvironnement sest considrablement transform. Dabord, certains concurrents ont propos des produits qui, en revenant aux modules de base, taient capables dtre les meilleurs du march , par exemple des logiciels qui prenaient mieux en compte les besoins dune fonction particulire, comme ladministration des ressources humaines ou la budgtisation. Ainsi, PeopleSoft, au dpart un spcialiste de la gestion des ressources humaines, a t capable daccrotre rgulirement sa part de march, ayant eu, par exemple, une croissance des ventes suprieure 50 % au tournant du millnaire. De mme, en se positionnant sur le march des PME, J.D. Edwards en a pris le leadership. Plus important encore, les logiciels SAP avaient t dvelopps une poque o la ringnierie, conue comme un moyen de rduire les cots, dominait.

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IV

LA N A LY S E DE LEN V IRON NEM EN T

Aujourdhui, la recherche doccasions de croissance est plus approprie, et de nouveaux concurrents, comme Calico Systems, Siebel Systems, i2 Technologies et Manugistics, focalisent sur des logiciels qui permettent de prendre des dcisions non seulement pour diminuer les cots, mais aussi pour accrotre les profits. Ils prennent ainsi SAP des parts de march croissantes. Lenvironnement simpose et impose SAP, si elle veut continuer dominer le march, voire survivre, la ncessit de sajuster, en dveloppant de nouveaux savoirfaire et de nouveaux produits. Cest limportance de lenvironnement, et aux outils danalyse qui permettent aux dirigeants de mieux le comprendre, que nous consacrerons ce chapitre, constitu de quatre volets. Dans le premier volet, nous dcrirons lentreprise comme un systme ouvert. Dans le deuxime volet, nous centrerons notre attention sur lenvironnement concurrentiel de la firme et sur limportance de cet environnement pour la stratgie dentreprise. Dans le troisime volet, nous montrerons comment lenvironnement gnral de lentreprise influe sur la faon dont une entreprise se situe dans son industrie et sur les choix stratgiques quelle fait. Dans le quatrime et dernier volet, nous parlerons de lenvironnement comme rseau et de limportance des rseaux dentreprises dans le contexte actuel.

I. Lentreprise comme systme ouvert


Afin de bien saisir ce quest lenvironnement, il est utile de faire, comme au chapitre II, un petit dtour par les crits sur la thorie des organisations. Lentreprise a longtemps t considre comme un systme ferm, ayant une logique interne passablement labri des influences externes. Cette ide a t vhicule par deux des courants qui ont beaucoup influenc notre conception des entreprises, savoir lorganisation scientifique et administrative du travail et lcole des relations humaines. Dans les deux cas, on concevait que lentreprise pouvait tre efficace en appliquant correctement certains principes de fonctionnement interne : spcialisation des tches, unit de commandement et rmunration la pice (dans le cas de lorganisation scientifique et administrative), motivation et satisfaction des travailleurs, prise en compte de la structure informelle et style de leadership appropri (dans le cas de lcole des relations humaines). Lentreprise tait ainsi

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conue comme une machine ou comme un organisme, dont les lments internes sont en relation. Il suffisait de se proccuper de ltat de ces lments internes pour sassurer que lentreprise affiche de bonnes performances. La thorie des systmes contribuera, dune faon tout fait particulire, renouveler nos perspectives sur les relations de lentreprise avec lenvironnement. Sous linfluence de von Bertalanffy (1968), dans les annes 1930, la thorie des systmes se dveloppe dabord en biologie : lorganisme est conu comme un systme ouvert en interaction avec son environnement et il volue sous linfluence de facteurs endognes et exognes. Puis la thorie des systmes gagne rapidement le domaine de la mathmatique avec Wiener qui, la fin des annes 1940, cre un nouveau champ, celui de la cyberntique, bas sur la rtroaction et lautorgulation des systmes. la mme poque, Shannon, ingnieur en tlcommunications, publie sa thorie mathmatique de la communication. Dans les annes 1950, Ashby sintresse au couplage des systmes ouverts et, au dbut des annes 1960, Forrester tente dappliquer la thorie des systmes la dynamique industrielle. Cest grce ces contributions, dans plusieurs champs scientifiques, que slaborera progressivement ce quon appellera la thorie des systmes . Cette faon de concevoir le monde gagne progressivement les sciences sociales partir des annes 1960. On assistera alors toute une srie de contributions, la fois thoriques et empiriques. Deux approches donnent forme au dveloppement de la thorie. Certains auteurs, comme Talcott Parsons (1960), sintressent principalement la socit comme systme, constitu de sous-systmes conomique, politique, communautaire et culturel. Dautres auteurs sintressent plus particulirement aux organisations et aux relations quelles entretiennent avec le systme social. Lentreprise est ainsi considre comme un systme ouvert qui importe certains lments de son environnement, les transforme et les exporte de nouveau dans lenvironnement. Il sagit donc dun systme de transformation dintrants en extrants. On peut le reprsenter comme suit.

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IV

LA N A LY S E DE LEN V IRON NEM EN T

FIGURE 4.1 Lorganisation comme systme

INTRANTS

Systme de transformation

EXTRANTS

FEEDBACK
Katz et Kahn (1966) tablissent 9 caractristiques communes tout systme ouvert, donc aux entreprises considres comme des systmes ouverts : 1. limportation dnergie ; 2. la transformation de lnergie ; 3. lexportation de produits et services dans lenvironnement ; 4. le caractre cyclique de lchange dnergie, sous forme de rtribution en argent ou de satisfaction ; 5. la possibilit dune entropie ngative, impliquant que lorganisation peut emmagasiner de lnergie et quelle nest donc pas oriente invitablement vers la dgradation et la mort ; 6. la prsence dinformation sous forme de rtroactions ngatives, qui permettent lorganisation de corriger ses erreurs et de sadapter ; 7. lexistence dun tat homostatique dynamique, cest--dire dun tat dquilibre quasi stationnaire qui permet de prserver le caractre du systme malgr la croissance et lexpansion ; 8. un processus de diffrenciation et dlaboration par lequel des modles plus diffus et globaux sont progressivement remplacs par des fonctions spcialises ; 9. le principe dquifinalit par lequel un systme peut atteindre un mme rsultat en suivant diffrents chemins.

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Cette conception de lentreprise comme systme ouvert simpose progressivement dans le domaine de la gestion et incite les gestionnaires se proccuper la fois des dimensions internes de lentreprise et des relations que celle-ci entretient avec son environnement, ces relations tant dterminantes pour la survie et le dveloppement de lentreprise. Mais cette ouverture des entreprises sur lenvironnement les expose constamment faire face de lincertitude, qui peut tre dbilitante. Cest pour cela, selon Thompson (1967), que les entreprises qui sont des systmes ouverts et qui naviguent dans lincertitude cherchent par tous les moyens rduire celle-ci. Et llaboration dune stratgie peut tre considre comme un de ces moyens. La thorie des systmes a eu une influence importante sur notre conception de lentreprise en tant que systme ouvert sur son environnement et, par ricochet, sur notre conception de la gestion et de la stratgie, car cette conception de lentreprise est largement accepte de nos jours. Elle continue, par ailleurs, servir de schma de classification, utile pour catgoriser et relier les variables internes et externes qui ont le plus dimportance pour le dveloppement des entreprises. Dautres approches ont t dveloppes en sociologie et en science conomique. Elles sintressent notamment aux liens entre les entreprises et leur environnement. Certaines de ces approches sont trs dterministes. Cest le cas de lcologie des populations dorganisations, qui tudie les ensembles dorganisations et les mcanismes de slection quasi cologiques qui font que certaines entreprises survivent et que dautres disparaissent. Lenvironnement est considr comme tellement dterminant quil choisit les entreprises qui survivent, donc celles qui sont les plus adaptes, au sens de Darwin. Une telle approche suppose que les dirigeants nont aucune possibilit de faire des choix, et est donc de peu dintrt en stratgie. Dautres approches sont beaucoup moins dterministes et permettent au dirigeant de conserver sa capacit de choisir et dagir, mme si cette capacit est contrainte par lenvironnement. Cest le cas, entres autres, de lapproche institutionnelle (Scott, 2001) et du modle de la dpendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978). Cest ce type dapproche qui est sous-jacent lanalyse que nous faisons de lenvironnement et de ses liens avec lorganisation. Les dirigeants, lorsquils formulent une stratgie, doivent tenir compte de deux types denvironnement : lenvironnement concurrentiel de la firme et lenvironnement gnral. Mme si ces deux types denvironnement sont intimement lis, nous les aborderons de faon squentielle.

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II. Lenvironnement concurrentiel de lentreprise


Toute entreprise appartient une industrie qui constitue, en quelque sorte, le milieu dans lequel elle fonctionne. Il est donc important que les dirigeants dfinissent bien lindustrie dappartenance de leur entreprise. Selon Porter (1976) et le mouvement de lconomie industrielle, la dfinition dune industrie se fait partir de lidentification de tous les groupes (fournisseurs, clients, entrants potentiels, substituts) qui interagissent avec les entreprises en concurrence dans un domaine dactivit. Cette dfinition est un jugement et revt donc un caractre arbitraire. Malgr cela, cette dfinition est importante puisquelle trace les frontires dune industrie. Ces frontires ne sont pas immuables, car les actions de lentreprise et de ses concurrents, les innovations technologiques et stratgiques et, notamment, les actions de marketing contribuent les modifier. La thorie conventionnaliste (Gomez, 1996) est une autre mthode pour dfinir lindustrie. Bien que cette mthode soit prometteuse, elle nest pas encore suffisamment prcise pour tre utilise aisment par les analystes. Lanalyse de lenvironnement concurrentiel de lentreprise que nous proposons porte sur trois principaux aspects. En premier lieu, nous prsenterons un modle utile pour la dfinition dune industrie et de la dynamique concurrentielle. En deuxime lieu, nous aborderons la question du changement dans une industrie et de ses consquences pour la stratgie dentreprise. En dernier lieu, nous nous intresserons aux liens qui existent entre lappartenance une industrie et la profitabilit de lentreprise.

A. La dynamique de lindustrie
Le modle danalyse de la structure et de la dynamique de lindustrie qui est actuellement le plus utilis en stratgie est celui de Porter (1980, 1985). linverse du modle dAndrews, dont nous avons parl prcdemment, celui de Porter, issu de lconomie industrielle, naborde que trs peu les lments de lenvironnement gnral qui ne sont pas de nature conomique. Il permet, par ailleurs, de reprer les principaux joueurs dune industrie et danalyser la dynamique de la concurrence qui a cours dans une industrie.

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Dans un texte publi en 1994 dans The Relevance of a Decade, Michael Porter rsume son parcours intellectuel et les aspects fondamentaux de son approche en matire de stratgie. Influenc la fois par les travaux dAndrews, Christensen et Learned portant sur les politiques gnrales dadministration et par ceux de Caves en science conomique, Porter conoit sa thorie comme une synthse de ces deux approches : il veut retenir la richesse et le caractre multidimensionnel des cas abords en politiques gnrales dadministration et la rigueur mathmatique et statistique des tudes en conomique. Il rsume sa thorie en 7 lments : 1. Lentreprise doit avoir un objectif clair, qui consiste obtenir un taux lev de rendement de linvestissement long terme. 2. La stratgie est le moyen utilis par lentreprise pour parvenir cette profitabilit suprieure. 3. Lunit danalyse pour le dveloppement de cette stratgie nest pas lentreprise mais lindustrie, dfinie comme un groupe de comptiteurs cherchant obtenir du succs avec un produit ou un service particulier. 4. La formulation dune stratgie doit considrer simultanment deux lments : la structure de lindustrie et la position relative de lentreprise dans lindustrie. Ces deux lments sont diffrents mme si plusieurs analystes en stratgie et en conomique ont eu tendance les confondre, en supposant que toutes les industries sont similaires ou que toutes les entreprises dans une industrie se comportent de faon semblable. 5. Le schma danalyse de la structure de lindustrie comprend cinq forces, savoir les nouveaux entrants (ou concurrents potentiels), les produits substituts, les clients, les fournisseurs et les concurrents directs (voir figure 4.2). Ce schma peut tre considr comme un systme expert permettant de circonscrire les lments qui conduisent la profitabilit dans une industrie donne et de dterminer comment ces lments interagissent. 6. Alors que les cinq forces expliquent les diffrences de profitabilit entre les industries, la thorie du positionnement essaie dexpliquer les diffrences de profitabilit entre les entreprises dune mme industrie.

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FIGURE 4.2 Les 5 forces de la concurrence

LES CONCURRENTS POTENTIELS

LES FOURNISSEURS

Les concurrents directs


(rivalit)

LES CLIENTS

LES PRODUITS SUBSTITUTS

7. La thorie du positionnement a ses racines dans le concept davantage concurrentiel durable, cest--dire quon peut maintenir sur une longue priode de temps ; lavantage concurrentiel dcoule de la dcouverte et de lutilisation de leviers concurrentiels uniques et diffrents de ceux des concurrents. Nous reviendrons sur ces leviers au chapitre V, portant sur lanalyse interne, et au chapitre VI, portant sur les options stratgiques, lorsque nous discuterons en dtail des stratgies gnriques. Nous pouvons regrouper les cinq lments du modle de Porter sous trois thmes : la demande pour le produit ou le service, laction des fournisseurs et laction des concurrents.

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La demande pour le produit ou le service

Un examen attentif de lvolution de la demande pour le produit ou le service constitue une tape importante de lanalyse. En fait, le jugement stratgique exige de connatre les grandes tendances en matire de demande : peut-on parler de cycles ? De la demande qui dcline, qui reste stable ou qui augmente ? Une fois quon connat lvolution de la demande, on doit chercher comprendre les motifs susceptibles dexpliquer ces grandes tendances. En stratgie dentreprise, on examine principalement deux aspects : le comportement des clients et la menace de produits substituts. On ne peut pas comprendre la demande sans sinterroger sur le comportement des clients. Ce qui importe au dpart, cest de connatre les caractristiques de base des clients, par exemple leur nombre et leurs caractristiques sociodmographiques. Certaines entreprises peuvent connatre une baisse dramatique du nombre de consommateurs de leurs produits. Au Qubec, les entreprises qui fabriquaient des chapelets ou des missels ont connu cette situation en raison dune grande baisse de la pratique religieuse. Dautres entreprises, comme nous lavons vu en parlant de lenvironnement gnral, doivent ajuster leurs produits et services en fonction de lvolution des caractristiques sociodmographiques de la population. Au-del de ces caractristiques de base, la rflexion stratgique exige que lentreprise tente de comprendre le comportement du client : ce quil cherche, la fonction qua le produit pour lui et les caractristiques du produit qui, ses yeux, reprsentent de la valeur. Les consommateurs sont de plus en plus instruits ; la majorit des femmes travaillent lextrieur du foyer ; les couples voyagent et se familiarisent avec des contextes culturels diffrents. Tout cela influe sur leurs comportements en tant que consommateurs. Dans lensemble, le consommateur est plus sophistiqu quil ne ltait. Cette sophistication, et le besoin dindividualit qui laccompagne, explique, entre autres, la croissance phnomnale de lindustrie du design de mode et celle des produits de beaut (pour hommes, femmes et, mme, enfants). Le consommateur est aussi beaucoup plus critique quil ne ltait. Sa fidlit un produit ne peut tre tenue pour acquise et il nhsite pas, individuellement ou collectivement, exprimer son mcontentement et faire valoir ses droits. Il arrive que les clients dune entreprise soient non pas des personnes mais dautres entreprises. Dans ce cas, lacheteur peut avoir une influence considrable sur celui qui produit le bien ou service, surtout lorsque ce quil achte repr-

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sente un pourcentage important du chiffre daffaires du vendeur. Par ailleurs, il peut arriver que le pouvoir de lentreprise-cliente se retourne contre elle. En effet, si elle devient trop exigeante, le fabricant peut tre tent dcouler luimme ses produits. Cest ce qui sest produit dans lindustrie des ordinateurs personnels et a contribu la transformer radicalement. Les produits de substitution aussi influent fortement sur la demande. Si, dans une industrie donne, on note une diminution de la demande, on peut penser que le produit est en dclin, mais on doit aussi se demander si le produit nest pas sur le point dtre remplac par un autre qui joue le mme rle et remplit la mme fonction que lui, mais dune faon juge plus intressante par les clients. Au cours des dix dernires annes, dans lindustrie de la bire, on a observ une baisse de consommation de ce produit au Qubec et en Ontario. Au mme moment, on a not une augmentation de la consommation de vin blanc. Sagitil dun phnomne de substitution dun produit par un autre, ou dun plafonnement de la clientle des buveurs de bire et de lmergence dun nouveau march pour le vin blanc ? Lanalyste doit pouvoir le dterminer. La substitution nest possible que lorsque, dans le march, il y a des entreprises qui offrent des produits diffrents, mais qui remplissent le mme rle ou la mme fonction. Cest le cas dans lindustrie des prothses visuelles : le client a le choix entre les lunettes classiques, les lentilles cornennes et, dans certains cas, lintervention chirurgicale au laser. Cest aussi le cas en ce qui concerne lnergie domestique : le gaz naturel est devenu un substitut llectricit. Hydro-Qubec doit composer avec le joueur important quest devenu Gaz Mtropolitain ; les deux luttent pour gagner des parts de march. Si le client se rend compte quun produit peut remplir la mme fonction quun autre, on ne peut pas compter sur sa fidlit au produit en question. Do les efforts dploys par les entreprises pour fidliser leur clientle, pour se prmunir non seulement contre les concurrents, mais aussi contre les substituts menaants. Lvolution dans le comportement des consommateurs et lapparition de nouveaux produits et services substituts ou concurrents font quun produit ou un service a un cycle de vie. Les spcialistes du marketing ont dmontr quun produit ou un service volue en passant par diffrentes phases, quils ont appeles les stades du cycle de vie (voir figure 4.3). Ainsi, un produit ou un service entre dans une phase de forte croissance aprs une phase de gestation et dintroduction au cours de laquelle la demande est stagnante ou en faible croissance. Cela a t le cas des ordinateurs personnels
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de 1975 1985. Dans le mme sens, le dclin de la demande peut sexpliquer par un vieillissement du produit ou du service et son remplacement par des produits et services plus volus et mieux adapts. Le tlphone classique avec fil est un bel exemple dun produit qui est entr dans une phase de maturit trs avance ou en dclin.

FIGURE 4.3 Le cycle de vie dun produit


RENTABILIT
Stade Stade dintroduction de croissance Stade de maturit Stade de dclin

VENTE

+
PROFIT PAR UNIT

ANNES

Malgr lintrt que reprsente la notion de cycle de vie du produit, Porter (1976) insiste, avec raison, sur le fait que le cycle de vie doit tre considr comme une consquence de la dynamique qui existe dans une industrie. Le cycle de vie est le rsultat de la pntration et, ensuite, de la saturation du march, saturation associe un manque dinnovation de la part des entreprises en place ou des changements dans la taille du groupe dacheteurs. On doit donc porter son attention sur les lments fondamentaux de la dynamique industrielle, et non dabord sur le cycle de vie du produit.
Laction des fournisseurs

Les fournisseurs sont des acteurs importants dans une industrie. Par leurs actions, ils peuvent entraner des ractions en chane chez tous les autres acteurs de lindustrie.

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Lexemple le plus probant est sans doute celui des producteurs de ptrole : si ces derniers se concertent pour contrler les prix ou pour rgulariser la quantit de ptrole sur le march, les raffineurs et les fabricants de produits drivs se doivent de rexaminer leur stratgie dans les plus brefs dlais. Le rle des fournisseurs sera dautant plus important quils sont peu nombreux et quils peuvent agir de faon concerte. Linverse est aussi vrai : les fournisseurs de minerais, ceux de matires premires peu traites et ceux de commodits ont trs peu dinfluence dans beaucoup dindustries. Ils alignent leurs prix sur les prix mondiaux, parce quils offrent un produit standard auquel ils ajoutent peu de valeur. En rgle gnrale, les fournisseurs ont du pouvoir si les critres suivants sont remplis :
I ils sont un petit nombre (un oligopole) ; I leurs produits nont pas de substituts ; I lacheteur na pas de pouvoir de ngociation (soit en raison du volume achet

ou dautres considrations stratgiques) ;


I leurs produits sont des intrants importants pour les acheteurs ; I leurs produits sont diffrencis ; I les acheteurs doivent subir des cots lis au changement, sils changent de

source dapprovisionnement ;
I ils peuvent sintgrer en aval et faire ce que leurs clients font actuellement.

Par exemple, une entreprise comme le Groupe Canam, spcialise dans la fabrication de produits mtalliques, peut acheter ses feuilles dacier auprs de plusieurs aciries. Une fois que lentreprise a dtermin ses exigences, elle peut magasiner et choisir le fournisseur qui lui offre le meilleur prix. Ce prix sera plus ou moins intressant pour le Groupe Canam, selon le pouvoir plus ou moins grand quont les diffrents fournisseurs par rapport cette entreprise. Mais, mme si les feuilles dacier sont un produit standard, le prix peut ne pas tre le seul lment de choix du client. Les aciries se diffrencient souvent par la proximit de leurs installations par rapport celles des clients et par la qualit des services quelles fournissent, donc de manire plus gnrale, par la valeur quelles offrent leurs clients.

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Il peut arriver que le pouvoir dun fournisseur se retourne contre lui. Prenons lexemple dune entreprise comme IPL. Cette compagnie est fournisseur de quelques fabricants dautomobiles. Dans des circonstances qui lui sont favorables, elle peut affirmer son pouvoir lgard de ces fabricants, mais elle risque que le fabricant dautomobiles dcide de produire lui-mme les pices quil achetait auparavant chez IPL.
Laction des concurrents

Dans le secteur industriel, plusieurs entreprises se font habituellement concurrence pour la production des biens et services recherchs par les clients. Toute entreprise doit donc connatre ses concurrents, cest--dire leurs caractristiques et les instruments quils utilisent pour livrer bataille. Lentreprise doit se proccuper non seulement de ses concurrents actuels, mais aussi de ses concurrents potentiels, cest--dire des entreprises qui veulent entrer dans lindustrie. Plus le produit ou service est dans la phase de croissance de son cycle de vie, plus lindustrie est attirante pour de nouveaux joueurs. Il existe cependant des barrires lentre qui empchent ou rendent difficile la venue de ces nouveaux arrivants. Selon Porter et le mouvement de lconomie industrielle, il existe 6 principales barrires lentre : 1. Les conomies dchelle. Dans certaines industries, il faut tre capable dentrer dans le march avec un volume semblable celui des concurrents, sinon on fait face des cots ncessairement plus levs. La rduction du cot unitaire vient du fait que, dune part, des installations plus grandes impliquent un investissement moins grand lunit et que, dautre part, plus on produit, plus on peut, en raison de lexprience, rduire les frais dexploitation. Les conomies dchelle existent dans presque toutes les industries, sauf peuttre celles qui demandent une adaptation substantielle et constante du produit ou du service aux exigences diffrencies des clients. 2. La diffrenciation et une forte image de marque. Dans certaines industries, les caractristiques du produit et la marque constituent des lments qui dterminent le comportement dachat. Comme cela cote habituellement trs cher de crer une image de marque ou de diffrencier le produit par la qualit ou les caractristiques dutilisation, les nouveaux arrivants sont dcourags et vitent ces marchs. Cest le cas pour lindustrie du luxe (vtements, accessoires, parfumerie et joaillerie).

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3. Les investissements en capital. Pour russir se tailler une place dans certaines industries, il faut investir des sommes colossales soit pour lachat dquipement, soit pour la recherche et le dveloppement. Par exemple, dans lindustrie pharmaceutique, il en cote au moins 100 millions de dollars en frais de dveloppement avant de vendre le premier produit. Le capital exig par linvestissement joue le rle de barrire lentre. 4. Laccs aux facteurs de production. Il arrive que les nouvelles entreprises aient faire face des dsavantages qui nont rien voir avec les conomies dchelle. Cest le cas si les entreprises dj actives dans lindustrie contrlent des brevets ou laccs aux matires premires ou aux technologies. Par exemple, lentreprise ptrochimique saoudienne Sabic possde un avantage substantiel dans la production des grands intermdiaires ptrochimiques en raison de son accs privilgi aux ressources gazires du Royaume. 5. Laccs aux canaux de distribution. La plupart des produits de consommation courante et beaucoup de produits industriels exigent quon les achemine vers les lieux daccs la clientle. Si les canaux de distribution sont contrls par des entreprises dj actives dans lindustrie ou si leur accs exige un investissement de dpart coteux, il sera difficile pour un nouvel arrivant de faire sa place. Cest ainsi que Renault, avant lacquisition de Nissan, na jamais t capable de sinstaller de manire durable en Amrique du Nord parce quelle a, entre autres, nglig limportance des canaux de distribution. 6. La rglementation. La ncessit dobtenir des permis et autorisations de ltat peut reprsenter une importante barrire lentre. En plus de la difficult dadmissibilit ces autorisations, les cots et les dlais associs ces dernires renforcent cette barrire lentre. En faisant lexamen des nouveaux arrivants, il ne faut jamais oublier quils peuvent venir de ltranger. Du fait de la fin du protectionnisme dans la plupart des secteurs dactivit, de louverture des marchs et de la mondialisation dans un nombre croissant dindustries, les nouveaux joueurs se font de plus en plus nombreux. Outre leffet des facteurs mentionns prcdemment, lintensit de la concurrence varie aussi en fonction du nombre de concurrents et de la force relative de ces derniers. Lanalyse conomique dmontre que la prsence de nombreux concurrents dans un march est associe une concurrence vive et ouverte. On observe la mme chose dans des situations doligopoles, lorsque lindustrie connat des priodes de grands changements technologiques ou rglementaires.

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Cest le cas dans lindustrie mondiale de lautomobile, une industrie maturit transforme par de grands changements technologiques et par la mondialisation des marchs, o quelques gros joueurs ( la suite de nombreuses fusions) saffrontent afin de mieux se positionner dans les marchs des pays occidentaux et dans les marchs mondialiss des pays en transition vers lconomie de march. Cest aussi le cas dans lindustrie de la tlphonie au Canada, o le monopole de Bell Canada dans le domaine de linterurbain nexiste plus du fait de la drglementation. La concurrence est maintenant vive et cela a gnr, au cours des dernires annes, des variations importantes dans les parts de marchs, mme si les tarifs pour le consommateur nont pas beaucoup vari. Il faudra cependant attendre la stabilisation de cette industrie, qui connat des transformations technologiques majeures, avant de pouvoir porter un jugement dfinitif. Dans une industrie o il y a plusieurs concurrents, une entreprise est rarement en concurrence avec toutes les autres. Dans les faits, elle est en concurrence avec les entreprises qui appartiennent au mme groupe stratgique quelle. On appelle groupe stratgique lensemble dentreprises qui, selon certaines dimensions stratgiques importantes dans lindustrie, approchent le march dune faon similaire. Les entreprises peuvent se ressembler par la gamme (bas, moyen ou haut de gamme) des produits et services offerts, par le type de canal de distribution quelles utilisent, par limportance quelles accordent au service aprs-vente, etc. Il est possible de construire une reprsentation graphique de ces groupes, quon appelle la carte des groupes stratgiques (voir figure 4.4). Pour construire une telle carte, on utilise en abscisse et en ordonne les variables stratgiques les plus dterminantes dans lindustrie considre, en vitant de choisir des variables qui ont une forte corrlation. Par exemple, si nous voulions faire la carte des groupes stratgiques dans lindustrie du vtement au Qubec, nous pourrions utiliser deux variables cls dans cette industrie, savoir le client vis (homme, femme, enfant) et le prix. Nous placerions dans le mme groupe stratgique les entreprises qui, en fonction de ces deux variables, ont le mme comportement. Ainsi, dans le secteur des vtements pour femmes prix lev, nous trouverions non seulement les grandes marques de prt--porter griff de designers trangers (Saint Laurent Rive Gauche, Donna Karan, Max Mara, etc.), mais aussi certains designers qubcois (Marie Saint Pierre, Michel Desjardins, etc.). Tous ces

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designers saffrontent, mais ils ne sont pas en concurrence avec des entreprises comme Peter Nygrd ou Liz Claiborne, qui appartiennent au groupe stratgique des vtements pour femmes prix moyen.

FIGURE 4.4 Un exemple de carte de groupes stratgiques


PRIX

ENFANTS

FEMMES

HOMMES
CLIENTLE

Certaines entreprises ne cherchent pas entrer dans un groupe stratgique existant, mais parviennent en crer un nouveau. Cela a t le cas de lentreprise Harlequin, dans lindustrie du livre. Pour la production de ses romans damour, elle a dcid de fonctionner selon des rgles compltement diffrentes de celles en vigueur dans lindustrie : standardisation du produit, banalisation des auteurs, faibles cots de production et diffusion de masse. Cela a t aussi le cas pour lentreprise Le Body Shop, fonde en 1976 au Royaume-Uni par Anita Roddick. Privilgiant les produits naturels et sappuyant sur une philosophie de protection de lenvironnement, lentreprise a dvelopp une gamme de produits de soins et de beaut diffrents de ceux des autres entreprises de lindustrie. De plus, Le Body Shop consacre lemballage et la publicit un pourcentage du prix de ces produits beaucoup plus faible que les autres. Comme les stratgies adoptes par Harlequin et Le Body Shop ont conduit une rentabilit trs leve pour ces deux entreprises, on a assist larrive de nouveaux entrants, crant ainsi un groupe ayant la mme stratgie de base.
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Lorsquune entreprise appartient un groupe stratgique dont la position par rapport celle dautres groupes est structurellement affaiblie, ses parts de march ont tendance diminuer. Dans ce cas, moins que cette entreprise ne soit un joueur trs important, capable de se repositionner plus favorablement dans le mme groupe stratgique, elle devra tudier la possibilit de changer de groupe. Sinon, elle devra envisager de se redployer dans une autre industrie. Cest le raisonnement stratgique quont fait plusieurs propritaires de pharmacies indpendantes au Qubec. Devant limportance des parts de march que saccaparaient les grandes chanes de pharmacies comme Jean Coutu et Pharmaprix, ils se sont banniriss ou ont vendu leur pharmacie ces grandes chanes. De mme, une autre chelle, la division aronautique de Bombardier (autrefois Canadair) sest progressivement transforme en voluant vers une dfinition originale de son industrie et un repositionnement favorable dans les avions de transport commerciaux de petite taille. Par rapport lancienne Canadair, lentreprise a compltement chang de stratgie et de groupe stratgique. Lidentification des forces en prsence dans une industrie permet aux dirigeants de comprendre la dynamique de lindustrie laquelle leur entreprise appartient. Elle leur permet aussi de reprer les occasions daffaires qui soffrent leur entreprise.

B. Les changements dans lindustrie


Plusieurs facteurs provoquent des changements structurels dans une industrie. Porter (1976) rpertorie 8 facteurs que les dirigeants doivent prendre en considration sils veulent prvoir dans quelle direction leur industrie se dirige et ainsi faire des choix stratgiques pertinents : 1. les changements long terme dans le taux de croissance de la demande ; 2. lapprentissage qui a cours dans une industrie, tant de la part des acheteurs que de la part des entreprises, au sujet de la technologie, de leurs concurrents ou de leurs faons de faire (cest ce qui est reprsent par la courbe dexprience) ; 3. laccroissement de la taille du march et de celle de lentreprise ; par exemple, en raison de la mondialisation et dune pntration de march accrue ; 4. les innovations qui se dveloppent tant dans lindustrie qu lextrieur de lindustrie ; par exemple, des clients dont les besoins changent, qui obligent lindustrie innover ;

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5. les changements dans le cot des intrants ; par exemple, laccroissement important du prix de lnergie dans les annes 1970 et 1980 qui a boulevers toutes les industries ; 6. les changements dans la structure des industries adjacentes. Si Microsoft tait oblige de se scinder en deux entreprises, la concurrence qui en rsulterait pourrait provoquer des changements importants dans les produits et, par consquent, des effets considrables sur les clients et les fournisseurs actuels de Microsoft ; 7. les changements sociaux et linfluence gouvernementale ; 8. lentre dans lindustrie dentreprises voluant dans dautres industries. Ainsi, larrive de Philip Morris dans lindustrie de la bire a permis un formidable repositionnement pour la bire Miller et un accroissement important de la rivalit dans lindustrie. Nous aborderons plusieurs de ces changements dans la section III, lorsque nous parlerons de lenvironnement gnral de lentreprise (dans ses dimensions socioculturelle, politique, technologique et conomique) et de son impact sur sa stratgie. Il nous semble cependant important, dans cette section, de nous intresser un peu plus laccroissement de la taille du march et de la firme, et aux effets de ces accroissements sur la stratgie de lentreprise. Comme le souligne Porter, la croissance de la taille du march saccompagne habituellement dun accroissement de la taille des entreprises leaders dans lindustrie. Laugmentation de la taille de lindustrie et de celle de lentreprise a des effets sur la structure de lindustrie. Premirement, laugmentation de la taille du march et de lentreprise tend largir lventail des stratgies possibles pour cette dernire et a souvent pour effet daugmenter limportance des conomies dchelle ou les besoins en capitaux. Lexemple de Cessna, dans lindustrie des avions lgers, est rvlateur. Laugmentation de la taille du march et de celle de Cessna a permis cette entreprise de passer dune production lunit une production de masse, ce qui a rendu possibles des conomies dchelle et a cr un avantage concurrentiel en ce qui a trait au cot. Deuximement, en raison de laccroissement du march, les fournisseurs et les acheteurs augmentent leurs ventes et leurs achats, et sont de plus en plus tents par des stratgies dintgration verticale. Ces changements dans lindustrie ont invitablement des effets sur les plus petites firmes, qui sont incapables

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davoir les volumes ncessaires pour profiter dconomies dchelle ou dune stratgie dintgration verticale. Elles doivent donc repenser leur stratgie directrice afin de dvelopper des comptences qui contrebalanceront les cots trs bas des leaders de lindustrie et les avantages que ces derniers retirent de stratgies dintgration verticale. Elles doivent rflchir des lments susceptibles daccrotre la diffrenciation de leur produit par rapport ceux des leaders de lindustrie, comme le dveloppement de nouveaux produits, la segmentation accrue du march, lamlioration du service ou de toute autre activit susceptible dattirer la clientle. Troisimement, la croissance de la taille de lindustrie attire habituellement de nouveaux entrants, ce qui constitue cette fois une menace particulire pour les leaders de lindustrie, surtout lorsque ces nouveaux joueurs sont dune taille imposante et quils ont dvelopp des comptences transfrables dans lindustrie dans laquelle ils veulent entrer. Cela sest produit dans lindustrie des vhicules rcratifs, par lentre tardive de compagnies appartenant lindustrie des gros quipements agricoles. Leur entre a forc les entreprises de lindustrie repenser leur stratgie. Tous ces exemples nous montrent que la stratgie dune entreprise est fortement influence par la structure et la dynamique de lindustrie laquelle elle appartient. Lindustrie ne dtermine pas la stratgie de lentreprise, mais elle encadre et contraint celle-ci de faon importante. En outre, en raison de ses choix stratgiques, lentreprise influe aussi sur la structure et la dynamique de lindustrie. Le cas de lentreprise Pierre Cardin illustre bien cette dernire affirmation. Traditionnellement, lindustrie du luxe sest dveloppe grce aux stratgies de diffrenciation adoptes par toutes les entreprises de cette industrie et grce au trs grand contrle que les entreprises exeraient tant sur la conception que sur la production et la distribution de leurs produits. Pierre Cardin a dcid de rompre avec cette tradition. Il a adopt une stratgie de croissance par licences, abandonnant ainsi tout contrle sur la production et la distribution des produits commercialiss sous la marque Pierre Cardin. Le crateur a dabord t mis au banc des accuss par les reprsentants de lindustrie. Mais devant le succs financier de sa stratgie, ils ont t forcs de repenser leurs propres faons de faire. Tout en refusant une utilisation gnralise des licences comme le faisait Cardin, puisqu leurs yeux cela risquait de tuer la qualit, limage de marque et, terme, lindustrie, ils ont envisag des stra-

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tgies dlargissement de la gamme et se sont rsigns faire partie de grands conglomrats du luxe. La structure de lindustrie sen est donc trouve profondment modifie.

C. Lindustrie et la profitabilit de lentreprise


Lappartenance une industrie donne peut-elle expliquer la trs grande profitabilit de certaines entreprises ? Quelle est limportance de lappartenance lindustrie par rapport dautres facteurs comme le positionnement ? Lorsque McGahan (1993, 1999) examine divers indices de rentabilit (ROE, ROA et ROS) des entreprises manufacturires amricaines de 1971 1990, il fait trois constats : la profitabilit des entreprises manufacturires varie dune anne lautre ; certaines industries manufacturires (les boissons) sont trs profitables, alors que dautres (le fer et lacier) le sont trs peu ; dans une mme industrie, les entreprises ralisent des performances financires trs diffrentes. Son analyse conduit lauteur tirer les conclusions suivantes. Dune part, certaines firmes, qui sont pourtant dans des industries trs profitables, ont de faibles rendements de leurs investissements. Cela signifie que la profitabilit de lindustrie ne garantit pas que chacune des entreprises appartenant lindustrie aura une profitabilit leve. Dautre part, certaines entreprises appartenant des industries trs peu profitables russissent avoir une profitabilit leve. Cela signifie que les choix stratgiques de positionnement ont une importance relle. Enfin, les carts de profits entre les entreprises profitables de certaines industries peuvent tre trs faibles, ce qui signifie quil existe un ventail relativement large de positionnements profitables dans une mme industrie. La recherche en stratgie semble donc suggrer quune entreprise atteint un seuil lev de profitabilit quand elle appartient une industrie attrayante et quelle russit tenir une position concurrentielle favorable. Cest la combinaison de ces deux lments qui concourt gnrer la profitabilit la plus grande. Limpact relatif de lun ou de lautre de ces facteurs varie cependant selon les industries.

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III. Lenvironnement gnral de lentreprise


Le modle dAndrews que nous avons prsent au chapitre III, la diffrence des modles issus de lconomie industrielle qui sintressent principalement lenvironnement concurrentiel, accorde aussi de limportance lenvironnement gnral. Ce modle force les dirigeants sinterroger sur les grandes tendances de lenvironnement et dterminer les opportunits et les menaces quil recle afin davoir une ide plus claire de ce que lentreprise peut faire . Plus les dirigeants sont capables de faire une lecture fine de lenvironnement gnral de leur entreprise et de la faon dont cet environnement peut influer sur la dynamique de la concurrence dans leur industrie, plus ils sont en mesure de contourner les menaces, de profiter des opportunits existantes et de doter lentreprise dun avantage concurrentiel durable. Nous abordons ci-dessous 5 types denvironnement : 1. sociodmographique ; 2. culturel ; 3. politique ; 4. technologique ; 5. conomique. propos de chacun, le dirigeant doit se demander en quoi cet lment peut changer la structure et la dynamique de lindustrie, et en quoi il peut changer son positionnement dans lindustrie.

A. Lenvironnement sociodmographique
Il sagit des caractristiques sociodmographiques de la population en gnral, savoir sa structure dge et son volution, sa rpartition selon le sexe, lethnie, lappartenance religieuse ou le niveau de scolarit. Les spcialistes du marketing qui sintressent au comportement des consommateurs accordent beaucoup dimportance ces caractristiques. En effet, le vieillissement de la population, la venue massive des femmes sur le march du travail au sein des socits conomiquement avances ou laugmentation du niveau de scolarit ont chang de faon importante les caractristiques des consommateurs et leurs comportements dachat.

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Dans des industries comme celles du vtement, de lalimentation, du tourisme ou des services financiers, pour ne mentionner que celles-l, les changements sociodmographiques ont incit les entreprises faire des choix qui tiennent compte de ces nouvelles ralits : vtements femme de carrire , vtements aux lignes nouvelles mais adapts une clientle vieillissante, voyages ducatifs de toutes sortes, etc. Lvolution des caractristiques sociodmographiques force la conception de nouvelles orientations stratgiques. Elle peut aussi avoir un impact sur la capacit de lentreprise acqurir les ressources humaines et les comptences techniques dont elle a besoin. Pendant longtemps, les entreprises ne se sont pas beaucoup proccupes de leur capacit acqurir ces ressources. Dabord, tant que les activits des entreprises ne requraient que peu ou pas douvriers et demploys spcialiss, elles avaient accs une vaste main-duvre quelles formaient souvent sur le tas. Ensuite, la standardisation des tches et la mcanisation ont fait en sorte que les travailleurs taient facilement interchangeables. Lavnement dune conomie du savoir a profondment chang le paysage. Les entreprises des secteurs de pointe de cette conomie, comme les tlcommunications, le multimdia ou lindustrie pharmaceutique, ont besoin demploys ayant une solide formation dans ces domaines. Ces ressources sont en quantit limite dans le march. Cela explique que le march du travail des personnes dtenant ces comptences soit si effervescent, que les entreprises se livrent une concurrence acharne pour les acqurir et que les salaires soient levs. La division aronautique de Bombardier a connu ce problme de ressources rares en gnie aronautique au Qubec. Alors que sa stratgie dexpansion lincitait investir massivement dans le secteur de laronautique, la compagnie avait beaucoup de difficult trouver au Qubec les ingnieurs et les techniciens en aronautique dont elle avait besoin. court terme, elle a d les faire venir de lextrieur et, plus long terme, elle a travaill la mise sur pied de programmes de formation dans le domaine de laronautique. linverse, on peut penser que le dveloppement de lindustrie du multimdia Montral est li, en partie, la prsence dune main-duvre abondante et spcialise dans ce domaine.

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B. Lenvironnement culturel
Par environnement culturel, nous entendons lensemble des normes, valeurs, croyances et idologies qui caractrisent la socit dans laquelle fonctionne une entreprise. Lintrt des sciences de la gestion pour la culture a donn naissance aux tats-Unis au courant quon a appel Culture and Management. Fritz Rieger, dans sa thse de doctorat intitule The Influence of National Culture on Organizational Structure, Process and Strategy Decision Making : A Study of International Airlines, se situe dans ce courant. Il nous montre comment la culture nationale a un effet sur la prise de dcision stratgique dans les cinq entreprises daviation quil a tudies. Les entreprises multinationales qui dsirent faire de lexpansion gographique savent quelles doivent analyser soigneusement le contexte culturel des pays o elles songent sinstaller, puisque certaines caractristiques culturelles des populations peuvent constituer des menaces importantes pour la ralisation de leurs stratgies. Cest le cas, par exemple, des entreprises qui essaient de poursuivre une stratgie de qualit totale et de zro dfaut dans des contextes socioculturels o le concept de qualit est nouveau et incompris par les populations concernes et par les travailleurs de ces entreprises, ou qui recouvre des dimensions qui ne sont pas celles quon associe habituellement ce concept. Mais les caractristiques culturelles peuvent aussi tre favorables lentreprise qui sait les exploiter. Cest le cas actuellement en Asie dans beaucoup de secteurs dactivit. Bien que la culture change lentement, elle change inexorablement, ce qui explique que les attentes des individus se modifient. Les questions cologiques en sont un trs bon exemple. Alors que pendant longtemps nos socits se sont trs peu proccupes dcologie et de respect de la nature, elles sont devenues trs sensibles ces questions. Les citoyens acceptent de moins en moins quon dtruise les forts de faon anarchique au nom du maintien de lemploi dans une rgion, quon pollue les cours deau au nom du maintien de lactivit agricole ou industrielle et que les pollueurs ne soient pas tenus responsables. Les citoyens des pays industrialiss sont de plus en plus proccups par le dveloppement durable, mais cette proccupation saccentue aussi dans les pays en dveloppement. Le cas de Placer Dome nous permet dillustrer ce changement

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de mentalit (Sloan, 1999). Placer Dome a son sige social au Canada. Lentreprise avait une participation minoritaire de 40 % dans Marcopper Mining Corporation, une compagnie des Philippines qui exploite une mine de cuivre. En 1996, un bris a entran une fuite importante de rsidus dans la rivire Boac, ce qui a eu des consquences dsastreuses pour les populations locales. Placer Dome est une entreprise active depuis longtemps dans les forums internationaux portant sur la protection de lenvironnement, et ses dirigeants sont depuis longtemps sensibles cette question. Ds 1989, Placer Dome a fait connatre clairement ses engagements en faveur dune gestion visant protger lenvironnement et assurer le dveloppement durable des collectivits locales o elle est installe. La catastrophe cologique des Philippines constituait donc un test important du srieux de ses intentions. Quand il est devenu clair que les actionnaires philippins navaient nullement lintention de dbloquer les fonds ncessaires pour remdier la situation, Placer Dome (bien quactionnaire minoritaire) a dcid daccepter la responsabilit pour tous les cots lis lopration de nettoyage et de compensation des populations. Lentreprise a mme dbloqu les fonds pour un programme de dveloppement durable chelonn sur dix ans. Ce comportement responsable reflte le profond changement culturel qui a lieu dans nos socits par rapport lcologie, changement qui nest pas sans influencer beaucoup de dirigeants dentreprise, comme ceux de Placer Dome.

C. Lenvironnement politique
Lenvironnement politique comporte plusieurs aspects, dont le rgime politique en place, la rglementation et la taxation. Tous ces lments peuvent modifier, de faon importante, la dynamique de la concurrence qui a cours dans une industrie donne.
Le rgime politique

Les activits des entreprises sont influences par le type de gouvernement au pouvoir. Certains rgimes politiques sont des allis naturels des entreprises, et cela peut se traduire par de gnreux programmes de subventions et daide lentreprise (rattrapage technologique, soutien lexportation, formation des travailleurs, etc.). Cest le cas des partis politiques conservateurs et libraux au

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Canada. Dautres rgimes politiques sont souvent considrs comme les allis naturels des organisations syndicales. Cest le cas du parti socialiste en France et du parti travailliste en Angleterre. Les dirigeants dentreprise savent que lidologie du parti politique au pouvoir a une certaine importance pour les activits de leurs compagnies. titre dexemple, on peut mentionner le rle du gouvernement du Qubec, aprs llection du Parti qubcois en 1976. Dans le document de politique conomique Btir le Qubec, paru en 1978, le gouvernement numre les secteurs o les entreprises qubcoises doivent tre privilgies, et affirme vouloir favoriser la constitution de multinationales sous contrle francophone et consolider les institutions financires francophones. Grce au rle de la Caisse de dpt et placement, on assiste la constitution de grandes entreprises sous contrle francophone et leur perce sur la scne internationale. Malgr certains rats, au cours de cette priode, lenvironnement politique a t favorable aux stratgies de croissance dun certain nombre dentrepreneurs qubcois.
La rglementation

Plusieurs gouvernements des pays industrialiss considrent la rglementation comme un substitut aux socits dtat. Plutt que de faire lui-mme certaines activits conomiques, ltat les encadre et les oriente. Cette rglementation constitue cependant une limite et une contrainte pour lentreprise. On na qu penser la rglementation sur la coupe de bois, qui oblige maintenant les entreprises fonctionnant au Qubec reboiser, ou aux lois sur la sant et la scurit du travail, qui ont conduit au bannissement de lamiante dans plusieurs pays europens. Certaines lgislations et rglementations sappliquent lensemble des activits conomiques qui ont lieu sur un territoire donn, alors que dautres ne sappliquent qu certains secteurs dactivit. La rglementation peut devenir si lourde et si contraignante que les entreprises la voient comme une entrave srieuse leurs activits, ce qui, dans une conomie mondialise, peut les inciter sinstaller dans dautres pays. Par ailleurs, la rglementation peut tre une source dopportunits et davantages pour lentreprise. Mentionnons les lgislations protectionnistes au Canada qui, pendant longtemps, ont limit la concurrence trangre, dans le secteur du vtement ou dans celui du bois. Malgr louverture des marchs, il y a encore actuellement des lois et rglements qui limitent fortement la venue

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de nouveaux joueurs dans certains secteurs dactivit : quotas de production dans lindustrie laitire, obligation dtre membre de lOrdre des pharmaciens pour possder une pharmacie au Qubec, nombre maximal de permis de taxi en circulation sur un territoire donn, permis du CRTC pour la cration dune nouvelle chane de radio ou de tlvision, etc. Certaines de ces protections sont en train de disparatre au Canada, mais au cours de la premire dcennie du XXIe sicle, elles restent encore prsentes en raison du rle important jou par les gouvernements provinciaux dans la gestion de lconomie locale.
La taxation

Le taux et la nature de la taxation (tablis par les diffrentes autorits gouvernementales) varient grandement dun pays lautre, et cela est toujours un objet de proccupation pour ceux qui laborent la stratgie de lentreprise. Dun ct, il y a les entreprises qui sont peu proccupes par le dveloppement socioconomique des socits dans lesquelles elles ont des activits et qui cherchent surtout rduire leur fardeau fiscal. Pour y parvenir, elles utilisent divers moyens allant mme jusqu installer leur sige social dans un paradis fiscal comme Nassau ou le Liechtenstein. Ce nest cependant pas le cas de la trs grande majorit des entreprises, petites ou grandes : celles-ci gardent leur sige social lextrieur des paradis fiscaux, se comportent en bons citoyens corporatifs et paient leurs impts. Toutefois, avant daugmenter leurs investissements dans un pays donn ou de sinstaller dans un nouveau pays, les dirigeants dentreprise valuent le taux et le type de taxation qui ont cours dans le pays ainsi que les incitatifs fiscaux offerts aux entreprises. Sils dcident de poursuivre leurs activits dans ce pays, ils analyseront les impacts de la taxation sur leurs activits et ajusteront leur comportement en consquence. Ainsi, un pays qui choisit de taxer de faon significative la masse salariale des entreprises peut inciter ces dernires rduire le nombre demploys en ayant recours massivement lautomatisation, la sous-traitance ou au travail autonome. Les diffrences entre pays ont tellement dimportance pour linvestissement des entreprises que le Canada a entrepris de modifier significativement son systme de taxation pour le rendre attirant aux entreprises tentes par les tats amricains. Les dirigeants dentreprise sont conscients de limportance de cet environnement politique que nous venons de dcrire. Cest pour cela quils cherchent linfluencer par divers moyens : contribution la caisse lectorale des partis

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politiques, activits soutenues de lobbying, pots-de-vin, etc. Par ailleurs, les entreprises ne sont pas les seules vouloir influencer les pouvoirs publics : plusieurs autres groupes de pression existent (syndicats, associations de consommateurs, mouvements communautaires, etc.), dont certains sont puissants et peuvent faire contrepoids au pouvoir des entreprises. Il existe ce quon pourrait appeler un vritable march de linfluence auprs des pouvoirs publics. Dj, en 1957, Dahl prsentait une conception pluraliste de la vie des socits occidentales, en opposition aux conceptions litistes qui avaient cours : dans toute socit, plusieurs groupes ont du pouvoir, et aucun na de pouvoir absolu. Lexistence de pouvoirs de contrepoids est ce qui, pour Dahl, empche la domination dun groupe sur les autres et permet lexercice de la dmocratie. Pour pouvoir agir stratgiquement, les entreprises doivent donc avoir une bonne connaissance des diverses parties prenantes (stakeholders) qui peuvent avoir une influence sur la conduite de leurs activits. Toutefois, comme le souligne Pasquero (2000), lanalyse de lenvironnement sociopolitique est complexe. Dune part, elle doit tenir compte de trois niveaux le niveau socital, le niveau interorganisationnel et le niveau organisationnel et, dautre part, la ralit sociopolitique tant quivoque et changeante, lanalyse qui en est faite sera diffrente selon le point de vue du groupe considr et le moment o elle est ralise. Selon cet auteur, lenvironnement sociopolitique comporte 3 lments interrelis que les gestionnaires doivent prendre en considration dans leur analyse : 1. la structure, cest--dire lanalyse des parties prenantes, notamment leurs relations, leurs intrts, leurs attentes et leur capacit daction individuelle et collective, pour comprendre les rseaux dans lesquels elles sinscrivent ; 2. la dynamique, cest--dire ltude de lvolution des grands enjeux sociaux auxquels sassocient les groupes de pression ; 3. les logiques, cest--dire la comprhension des raisonnements des partenaires les plus proches pour pouvoir valuer les possibilits daction conjointe avec eux. Une telle analyse mne la construction de scnarios pouvant guider linteraction entre lentreprise et son environnement. Dans le contexte actuel, les entreprises accordent de plus en plus dimportance limage quelles projettent dans la socit en gnral et auprs des pouvoirs publics en particulier. Il ne sagit pas dune image que lentreprise peut facile-

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ment forger et manipuler laide des techniques sophistiques des faiseurs dimages et des communicateurs de toutes sortes, malgr les croyances de certains dirigeants. Il sagit, fondamentalement, de la gestion stratgique de lidentit corporative qui sintresse aux relations de lentreprise avec son environnement, et particulirement avec ses principales parties prenantes. Cette gestion travaille sur les lments identitaires que lentreprise veut faire connatre et sur la diffusion du caractre lgitime des actions quelle entreprend. La gestion stratgique de lidentit corporative fait maintenant partie des rles des dirigeants, et les entreprises, qui accordent une importance particulire cet aspect de leur gestion, mettent souvent sur pied une entit structurelle qui sen occupe spcifiquement. Si une entreprise comme Nestl a eu autant de problmes avec la commercialisation de ses prparations lactes dans les pays en voie de dveloppement, cest quelle na pas abord la controverse qui a entour leur diffusion comme une atteinte son identit ni, par consquent, comme une menace stratgique importante.

D. Lenvironnement technologique
Les entreprises appartiennent des industries caractrises par lutilisation de diffrentes technologies. Une entreprise qui possde une technologie de pointe a souvent un avantage concurrentiel important. Les entreprises japonaises, aprs la Seconde Guerre mondiale, lont bien compris. Conscientes de leur retard technologique, mais dtermines devenir rapidement des joueurs importants sur la scne mondiale, elles ont achet, copi et pirat les technologies dveloppes dans les entreprises occidentales. Cependant, lavantage concurrentiel qui dcoule dune technologie spcialise tend sestomper avec le temps, puisque lensemble des entreprises en fait progressivement lapprentissage. Afin dencadrer la concurrence technologique , les pays ont instaur le systme des brevets, qui permet aux dveloppeurs de nouvelles technologies dtre protgs pendant une priode dtermine. Cest le cas dans lindustrie pharmaceutique. Mais tout le dbat entre marques dorigine et produits gnriques nous montre quel point le systme des brevets nest pas une protection juge suffisante par les entreprises innovatrices qui consacrent un pourcentage important de leur chiffre daffaires la recherche et au dveloppement de nouveaux produits. Lenvironnement technologique volue trs rapidement. La venue de linformatique a boulevers non seulement les systmes de production, mais aussi les mthodes dapprovisionnement, de distribution et de commercialisation des
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produits et services, ainsi que les techniques de recherche. Afin de suivre les changements dans lenvironnement technologique, les entreprises se dotent souvent dun systme de veille technologique dont les donnes et analyses sont capitales lorsque des choix stratgiques doivent tre faits.

E. Lenvironnement conomique
Les entreprises sont trs sensibles ltat de lenvironnement conomique gnral. Dans llaboration de leurs stratgies, elles prennent en considration plusieurs lments, comme les taux dintrt, les taux de change, les taux dinflation et les taux de chmage. Les banques centrales utilisent les taux dintrt afin dacclrer ou de ralentir lconomie, et cela a des consquences importantes pour les entreprises. Ainsi, en situation de faibles taux dintrt, les entreprises ont accs au capital meilleur cot, tandis que la demande pour leurs produits augmente, car lencouragement lpargne est faible. Il sagit donc dun contexte favorable lexpansion et la croissance des entreprises. Les taux de change ont aussi de linfluence sur les entreprises. Par exemple, lorsque le dollar canadien est faible par rapport au dollar amricain, cela favorise les compagnies orientes vers lexportation. linverse, lorsque le dollar canadien est fort par rapport au dollar amricain, les produits imports paraissent moins chers et cela augmente la concurrence pour les produits locaux. Les taux dinflation et de chmage sont aussi pris en considration, puisquils ont une influence directe sur la demande des biens et services et, par ricochet, sur la production des entreprises.

IV. Lenvironnement conu comme un rseau


Dans le contexte actuel, o il existe une trs grande connexit entre les entreprises, il devient de plus en plus pertinent de parler de lenvironnement comme tant un rseau dentreprises. Lintrt pour les rseaux dentreprises a dbut dans les annes 1960. Cest ce moment quon a commenc sintresser dune faon particulire aux rseaux et aux relations interorganisationnelles. Pour Evan (1966), toute organisation (focal organization) appartient un rseau dorganisations (organizational set). La connaissance de ce rseau permet de comprendre lautonomie
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de lorganisation en matire de dcisions, les forces qui lincitent concurrencer les autres organisations du rseau ou cooprer avec elles, et sa capacit atteindre les buts quelle sest fixes. Pour Astley et Fombrun (1983), lorsque les organisations dun rseau sont fortement relies les unes aux autres, elles forment un environnement turbulent dont les proprits sont indpendantes de laction de chacune des organisations du rseau. Dans ce contexte, les organisations envisagent de cooprer afin dabsorber les variations prsentes dans lenvironnement interorganisationnel. La stratgie collective est le fruit de cette collaboration entre les organisations dun mme rseau. En 1998, Frry a parl des rseaux dentreprises en utilisant le terme structure transactionnelle : Par opposition une structure financirement intgre, une structure transactionnelle se dfinit comme une organisation composite, rassemblant au sein dune mme chane de valeur des intervenants capitalistiquement16 autonomes, lis par une succession de transactions rcurrentes. Selon Frry, la prolifration actuelle des structures transactionnelles sexplique par deux tendances opposes : dune part, lclatement invitable des structures trop fortement intgres et, dautre part, la ncessit de runir, par des liens souples, des entits jusque-l indpendantes. On trouve des rseaux dentreprises dans tous les secteurs industriels. Par ailleurs, certaines industries sont caractrises par des liens trs troits entre leurs diffrents intervenants. ce propos, on donne souvent lexemple de lindustrie automobile et des liens qui existent entre les fabricants de voitures et leurs sous-traitants. On peut aussi mentionner Bombardier, dans lindustrie aronautique, ou Benetton, dans lindustrie du vtement. Dans le cas des rseaux dentreprises et des structures transactionnelles, il existe une pluralit dentreprises financirement indpendantes, relies par un systme dchanges multiforme et complexe. Chacune de ces entreprises ne peut tre considre comme une entit autonome, aux frontires clairement identifiables, et ayant son propre centre dcisionnel. Une premire question se pose : quel type de lien doit unir les entreprises dun rseau ? Une deuxime question, davantage stratgique, doit aussi tre souleve : quel est le rle des diffrentes entreprises du rseau dans la formulation de la stratgie ? Ensuite, dans quelles circonstances y a-t-il laboration de stratgie individuelle et de stratgie collective ? Peut-il y avoir une vritable planification des orientations dun rseau ? Comment sajuste le rseau la suite des changements
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qui surviennent dans lenvironnement ? Y a-t-il transposition, dans les rseaux dentreprises, de lapproche top-down (littralement, du haut vers le bas) qui caractrise la prise de dcision stratgique dans beaucoup dentreprises ? La gestion stratgique dune entreprise appartenant un rseau caractris par une grande connexit oblige les dirigeants repenser la faon traditionnelle par laquelle ils parvenaient tablir la stratgie de leur entreprise. Ils ne peuvent formuler cette dernire quen tenant compte de la stratgie des autres entreprises avec lesquelles lentreprise collabore dans une industrie donne. Cellesci peuvent alors tre considres comme une partie de son environnement.

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Chapitre V

Lanalyse de lorganisation

environnement constitue le cadre dans lequel sinscrivent les actions de lorganisation. Lenvironnement est la fois une ralit indpendante de lorganisation et une construction de ses dirigeants. Des organisations diffrentes peuvent voir dans un mme environnement des dynamiques diffrentes, des opportunits diffrentes, des menaces diffrentes. Cela signifie quil existe, entre lorganisation et lenvironnement, une relation biunivoque. Les ressources de lorganisation nont alors de sens que lorsquelles sont replaces dans lenvironnement que celle-ci a choisi .

Lavantage concurrentiel se dfinit et se construit donc en rfrence ce qui se passe ou ce qui pourrait se passer dans lenvironnement. Prenons lindustrie des fleurs. Dans le pass, cette industrie comprenait plusieurs intermdiaires, notamment les fleuristes, les pharmacies et les supermarchs, de sorte que le consommateur payait plus de 800 % du prix pay au producteur. Lentreprise Calyx & Corolla a cr un rseau afin que les fleurs puissent tre achemines au consommateur, plus fraches et un cot moindre. Elle a tabli des relations troites avec les producteurs, les aidant trouver les meilleurs matriaux demballage et les informant de ltat des stocks et de la demande. Elle a galement conclu une alliance avec FedEx pour faciliter la livraison et permettre au consommateur de recevoir son produit moins de deux jours aprs la cueillette. Lentreprise Calyx & Corolla est devenue un joueur central dans cette industrie de 10 milliards de dollars. Beaucoup dobservateurs pensent que lutilisation du commerce lectronique acclrera ce processus dlimination des intermdiaires, non seulement pour les fleurs mais pour beaucoup dindustries, notamment dans les produits agricoles frais.

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Linverse peut aussi se produire, cest--dire que lavantage concurrentiel peut venir de loffre dun service dintermdiaire l o le client est mal servi par le systme existant. Dans lindustrie du transport arien, qui est relativement opaque pour le consommateur, de nombreuses agences se spcialisent pour offrir des services dintermdiation, notamment pour trouver les meilleurs circuits et les meilleurs prix. Mais lexemple le plus spectaculaire est celui de Google. Cette entreprise a compris avant tout le monde les problmes que lexplosion de linformation par Internet posait aux utilisateurs. Elle a alors dvelopp une srie doutils ou moteurs de recherche qui permettent de trouver rapidement linformation disponible sur le Net. Le moteur gnral est une remarquable ralisation qui facilite la recherche de nimporte quel renseignement ayant une trace publique, dans nimporte lequel des grands langages utiliss dans le monde, et ce, en un temps record. De plus, Google a multipli les moteurs spcialiss qui permettent, dans un domaine particulier, comme celui des cartes gographiques ou des langues, de trouver des instruments quon mettrait beaucoup de temps localiser sur le rseau. Lengouement pour Google est la mesure de la simplification quelle a introduite. En dehors de Google, de nombreux autres moteurs et supports ont commenc rpondre des besoins de plus en plus prcis. YouTube, par exemple, qui permet de publier des documents films, est une des dernires nouveauts grand succs. Dans tous les cas, un avantage comptitif durable se rvle souvent une construction dtermine, systmatique, qui prend du temps. Cette construction est influence par lapprentissage que lorganisation a faite au cours de son histoire, mais elle peut aussi tre modifie, ajuste et refaite pour, finalement, positionner lentreprise de manire favorable par rapport ses concurrents. Laventure amricaine de lentreprise espagnole Terra Networks est ce propos rvlatrice. Terra, une filiale du gant Telefnica, est un des plus importants fournisseurs de contenu et daccs Internet dans le monde hispanique. Lentreprise sest installe aux tats-Unis et sest rendue visible en crant le site www.terra.com. Elle a rapidement compris que la tche ntait pas aise, devant des concurrents comme Yahoo ! et StarMedia, ou des concurrents internationaux comme El Sitio et Loquesea.com. Le problme est li au fait quil faut satisfaire un march compliqu, savoir les Hispaniques amricains. Ces derniers, quoique bilingues, sont nanmoins aussi diffrents des Amricains

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que le sont les habitants des pays de lAmrique latine et de lAmrique centrale. Malgr le petit nombre dHispaniques dans le rseau Internet, Terra se dfend remarquablement bien. Dabord, pour encourager lutilisation dInternet, Terra sest allie la socit de tlcommunication IDT, du New Jersey, qui avait dj une clientle dorigine latine. De plus, Terra sest fait connatre comme lentreprise qui comprend le mieux les affinits culturelles et linguistiques des Hispaniques du continent amricain. Non seulement Terra le disait, mais elle le pratiquait. En visitant la page US sport de Terra, on pouvait tomber sur un titre propos de Tiger Woods. Mais si on cliquait sur le lien pruvien, on pouvait avoir des informations sur le club de soccer U . Dans les pages des concurrents, on aurait sans doute trouv le mme titre propos de Tiger Woods, mais rien sur le club de soccer pruvien. Grer une telle diversit exige un travail considrable. En effet, certains Hispaniques prfrent naviguer en anglais et dautres en espagnol. Cela a forc Terra fournir des contenus locaux et faire du commerce lectronique la fois en anglais et en espagnol. Pour cela, elle a russi des alliances de qualit avec le Miami Herald et MTV Networks Latin America, et a fait la mme chose en Californie, New York, Miami et dans toute lAmrique latine. De plus, Terra produit des contenus originaux, comme son site Immigration qui permet de dialoguer avec des personnes qui ont migr rcemment ou qui connaissent bien les lois de limmigration. Wall Street ne sy est pas tromp. Les actions de Terra ont augment de manire spectaculaire. En fvrier 2000, elles valaient 850 % du prix du premier appel public lpargne de novembre 1999. La valeur a continu augmenter malgr les soubresauts et le crash de la haute technologie en 2000. Ces exemples dmontrent que le dveloppement davantages concurrentiels exige dabord de savoir qui on est et de connatre lenvironnement. Puis cela ncessite la construction patiente, systmatique et dtermine de ressources et de comptences qui dmarquent lentreprise de ses concurrents. Dans ce chapitre, nous dvoilerons ce qui se cache derrire lincroyable crativit des entreprises et prsenterons des mthodes utiles danalyse des ressources et des capacits internes. Dans la premire section, nous proposerons des dmarches traditionnelles, pour nous diriger, dans la deuxime section, vers des mthodes plus rcentes danalyse de valeur, notamment la chane de valeur et les ides de conceptualisation de lorganisation en tant quassemblage de ressources,

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de capacits et de comptences. Dans la troisime section, nous aborderons des ides nouvelles et prometteuses de reconnaissance de patterns de cration et de maintien de la valeur.

I. Les dmarches danalyse traditionnelles


Les dmarches danalyse traditionnelles partent de lide que lenvironnement est facilement reconnaissable et comprhensible. Il suffit alors de dgager les facteurs cls de succs, cest--dire ce quil faut faire pour russir dans une industrie donne, de dterminer lcart qui existe entre les ressources et capacits et ce qui est exig et, enfin, de tenter de rduire cet cart. La figure 5.1 rsume cette dmarche.

FIGURE 5.1 Le processus danalyse interne traditionnel


Analyse de lenvironnement Facteurs de succs critiques Analyse de la situation actuelle de lorganisation

CART ?

NON

OUI

Analyse pour amliorer les ressources et capacits actuelles et pour rduire lcart

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A. Le concept des forces et des faiblesses


Une des premires approches utilises pour examiner lentreprise consiste dcouvrir et spcifier les forces (ce quon fait mieux que ses concurrents) et les faiblesses (ce quon fait moins bien que ses concurrents) de lorganisation, en les mettant en rapport avec lanalyse externe, notamment avec les opportunits et les menaces de lenvironnement. Cette approche, popularise sous lacronyme SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), est trs utilise par les praticiens de lanalyse stratgique, qui la trouvent la fois facile comprendre et commode utiliser. Une force est une ressource ou une activit quune organisation fait particulirement bien, mieux que ses concurrents. Cest une caractristique qui donne lentreprise une capacit spciale. Il peut sagir dune habilet particulire, dune expertise, dune ressource dont lentreprise dispose de manire exclusive, ou dune rputation que lentreprise a btie au cours des annes. Il est bien vident quune force peut tre tangible, comme la disponibilit de fonds, ou intangible, comme le nom, la rputation, le savoir-faire technologique ou managrial, notamment la capacit innover et se prsenter rapidement dans le march avec des produits nouveaux. Ainsi, lorsquon parle de la socit Alcan, on fait rfrence ses capacits en matire didentification des sources de matires premires, de relations avec les gouvernements ainsi que de production et de commercialisation, une combinaison de capacits difficile imiter. Cela constitue dailleurs une barrire pour tout nouvel entrant. La socit 3M sest beaucoup dmarque en institutionnalisant linnovation et en en faisant la source davantages rels sur tous ses concurrents. Sony, quant elle, a fait de sa capacit de cration de produits une barrire infranchissable pour la plupart de ses concurrents. Une faiblesse est un manque de ressources ou une performance dans des activits cruciales qui est infrieure celle de la concurrence, ce qui rend lentreprise vulnrable par rapport ses concurrents. Il est important dtre conscient de ses faiblesses pour orienter les choix stratgiques et viter des chemins stratgiques dans lesquels lentreprise serait moins forte que ses concurrents. Pour cerner les forces et les faiblesses de lorganisation, on peut faire faire une analyse diagnostique par des personnes externes, dont la mission est dexaminer de manire critique ou comparative les pratiques de lorganisation. On peut aussi procder un sondage auprs des gestionnaires cls et discuter des situations

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au sujet desquelles il y a dsaccord. Pour guider le processus didentification des forces et des faiblesses, Stevenson (1976) propose un canevas dexamen des grandes fonctions de lentreprise. Ce canevas est rsum dans le tableau 5.1.

TABLEAU 5.1 Lanalyse des forces et des faiblesses


Mode d'organisation
1 2 3 4 5 Forme de la structure Comptences et intrts des cadres suprieurs Normes, procdures et rglements Systme de contrle Systme de planification

Personnel
1 2 3 4 Attitudes Comptences techniques Exprience Nombre demploys

Marketing
1 2 3 4 5 6 Force de vente Connaissance du consommateur ou du client Profondeur des gammes de produits Qualit des produits Rputation Clients

Technologie
1 2 3 4 Installations Technologies de production Dveloppement des produits Recherche et dveloppement

Finances
1 Taille financire 2 Rapport cours/bnfices 3 Rythmes de croissance

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Ce canevas permet dvaluer la position de lentreprise par rapport chacun des lments, du point de vue des gestionnaires ou du point de vue dexperts externes. On peut ensuite examiner la situation de lentreprise, en la comparant celle de ses concurrents, telle quelle est perue par les gestionnaires euxmmes ou par les experts externes. Par exemple, on a souvent demand des gestionnaires de noter lentreprise, ou ses concurrents, sur chacun des lments du canevas, en utilisant une chelle de 7 ou 10 points. Chacun des lments est ensuite distingu des autres par un systme de pondration qui traduit leur importance relative pour lentreprise. Normalement, le total donne une bonne ide des forces et des faiblesses de lentreprise. Le tableau 5.2 et la figure 5.2 rsument cette dmarche.

TABLEAU 5.2 Lvaluation des forces et des faiblesses


CRITRE
Mode dorganisation Forme de la structure Comptences et intrts Normes, procdures Systme de contrle Systme de planification Sous-total Personnel Marketing Technologie Finances Total gnral 7 9 6 6 9 5 8 5 4 2 35 72 30 24 18 179

POIDS NOTE TOTAL P x N (P de 1 10) (N de 1 10)

On doit cependant utiliser ce tableau avec prudence. En effet, dgager les forces et les faiblesses implique la fois lexamen des scores globaux, mais aussi lexamen des scores le long de chaque ligne. Ce tableau est donc surtout destin alimenter la rflexion sur ce quest une force ou sur ce quelle nest pas.

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FIGURE 5.2 Une illustration du profil concurrentiel


CRITRES Mode dorganisation
Forme de la structure Comptences et intrts des cadres Normes, procdures Systme de contrle Systme de planification

VALEUR ATTRIBUE 4 5 6 7 8

10

Personnel
Attitudes Comptences techniques Exprience Nombre demploys

Marketing
Force de vente Connaissance des clients Gamme de produits Qualit Rputation Clients

Technologie
Installations Production Dveloppement produits R-D

Finances
Taille financire Cours/bnfices Rythme de croissance
: Entreprise A : Entreprise B
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La figure 5.2, parce quelle est une visualisation, est peut-tre plus aise utiliser, surtout si on projette sur la mme figure la situation des principaux concurrents, telle que lvaluent les gestionnaires ou les experts externes. Le modle des forces et des faiblesses est la base des analyses de portefeuille de produits traditionnelles, dveloppes dans les chapitres VI et IX. En effet, ces analyses sont toutes bases sur une dimension reprsentative de lexterne, comme la croissance du march, et une dimension reprsentative de linterne, comme la part de march relative. Le succs de lentreprise passe donc par une combinaison unique des caractristiques de lenvironnement et de celles de lentreprise ou de lunit stratgique analyse. Le modle des forces et des faiblesses est aussi la base du modle PIMS (profit impact of marketing strategy), dvelopp au chapitre IX. Le PIMS est n du dsir des dirigeants de General Electric de mieux comprendre les avantages ou les dsavantages comptitifs de leurs centres dactivit stratgique (Strategic Business Units). Ce modle dvaluation comparative est prcieux lorsquon tente dvaluer les forces et les faiblesses dune organisation. Lutilisation du modle des forces et des faiblesses peut encore tre plus pointue si elle est combine des analyses comme celle de la courbe dexprience, du cycle de vie ou du vecteur de croissance, que nous examinons plus loin dans ce chapitre et au chapitre suivant. Ces analyses sont par ailleurs galement utiles dans les situations de complexit, comme nous le verrons au chapitre IX.

B. La courbe dexprience
Les stratgies gnriques les plus connues sont celles de la diffrenciation et de la domination par les cots. Ces stratgies sont exposes au chapitre VI. Une stratgie portant sur les cots permet normalement de faire face la comptition, car elle consiste rduire les prix et gagner des parts de march plus grandes. En retour, avoir de plus grandes parts de march permet de produire des quantits plus importantes et, de ce fait, peut rduire les cots en de de ce que font les concurrents qui ont des parts de march plus faibles. La raison principale de cette diminution des cots en fonction du volume est dcrite dans le modle de la courbe dexprience. Cest un des modles les plus populaires en gestion stratgique des entreprises. Nous le dcrivons brivement dans ce chapitre et nous y reviendrons au chapitre IX.

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Du fait des conomies dchelle, lies directement aux volumes levs de fabrication ncessaires pour rpondre la demande du march, et du fait aussi de lexprience acquise au cours du processus de production, les cots seront les plus faibles chez les entreprises qui ont les parts de march les plus leves. Mme si les relations de cause effet ne sont pas aussi mcaniques quon peut le laisser supposer, il existe une relation entre la taille des installations et les cots de production. Les conomies dchelle viennent du fait que, lorsquon augmente la taille des installations, les cots dinvestissement et dexploitation ne croissent pas de manire proportionnelle. Ainsi, une raffinerie de ptrole dont la capacit est le double de celle dun concurrent, peut navoir que 20 % de plus en matire de cots totaux additionnels fixes dinvestissement et dexploitation. En ramenant cela au cot unitaire, il est clair que plus les installations sont de grande taille, plus le cot unitaire diminue. Au-del des conomies en matire de production, il peut aussi y avoir des conomies en matire de dpenses commerciales, de recherche et dveloppement et dadministration. Ce phnomne dexprience a t conceptualis, notamment par le Boston Consulting Group, comme une relation prvisible entre le volume et le cot unitaire :

Ct = C0 (Vt/V0)-E
Avec Ct = Cot de production (au jour t) pour la Vte unit produite

C0 = Cot de production, au jour 0, pour la V0e unit produite Vt = Exprience actuelle (soit le volume cumul de production jusquau jour t) V0 = Exprience antrieure (soit le volume cumul de production une date 0) E= Taux dexprience (une fonction relie la nature de lindustrie et donc de lexprience)

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On peut utiliser lide de la courbe dexprience pour dvelopper une stratgie de contrle du march. Cela peut se faire si on fixe les prix en se reportant non pas aux cots actuels, mais plutt aux cots prvus si le volume espr est atteint. Lutilisation de la courbe dexprience comme base pour le choix dune stratgie met laccent sur les cots. Cette stratgie suppose une standardisation des processus de production et une spcialisation de la main-duvre et de loutil de fabrication. Cela accrot lefficacit, certes, mais diminue la flexibilit. Certaines modifications importantes apportes au processus de fabrication, en raison de linnovation, peuvent mme mettre lentreprise en danger. Le concept de la courbe dexprience doit donc tre utilis avec beaucoup de prcaution. Ainsi, tenter dabord daugmenter la capacit de production pour obtenir des parts de march importantes peut exercer des tensions considrables sur le fonctionnement de lentreprise. Par exemple, passer de 10 % 30 % de parts de march, dans un march qui crot de 15 %, ncessite une croissance de 43 % pendant cinq ans ! Au bout de cinq ans, le volume de production aura t multipli par six ! On doit aussi bien comprendre quoi sapplique le phnomne dexprience. Dans lindustrie automobile ou dans lindustrie aronautique, le produit final est une combinaison de centaines de composantes, chacune ayant une courbe dexprience diffrente. Afin de prendre des dcisions judicieuses, il est trs important de comprendre comment ces expriences se combinent. Finalement, il est parfois utile de penser une exprience partage, lorsquune alliance peut permettre de tenir compte des volumes de production de deux ou de plusieurs entreprises la fois. Cest le cas lorsque des entreprises comme Renault et Volvo sassocient pour construire des moteurs communs.

C. Le cycle de vie des produits et le comportement de lentreprise


Comme nous lavons voqu dans le chapitre IV, le cycle de vie des produits sintresse lvolution normale des produits de lentreprise dans leur march. Un produit est dabord lanc, et il en rsulte une priode de gestation avant quil ne soit accept par le march. Le cas chant, la demande connat dabord une forte croissance, puis la croissance ralentit pour entrer dans une phase de maturit, et il peut arriver finalement que la demande diminue. En gnral, comme tous les produits connaissent ce pattern de demande dans le march, on peut organiser les activits de lentreprise en consquence.

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On ne gre pas les activits de la mme manire selon que le produit est en priode de croissance ou de maturit. Lorsque le produit est en phase dintroduction, les aspects techniques, comme le dveloppement du produit, dominent. Lorsque le produit est en phase de croissance, les questions de production prennent le dessus. Lorsque la croissance ralentit, les activits de marketing et de distribution simposent pour maintenir ou renforcer les parts de march et accrotre les marges. Enfin, dans la phase de dclin du produit, il faut moissonner et engranger les profits. Le tableau 5.3 rsume les fonctions qui sont gnralement associes aux phases du cycle de vie. Nous verrons dans les chapitres VI et IX que le cycle de vie induit des stratgies dentreprise particulires pour lquilibre du portefeuille de produits. ce stade-ci, il nous faut cependant insister sur le fait que le cycle de vie est une donne sur le comportement naturel de tous les produits, mais que le dtail du cycle de vie dun produit, tout comme la longueur de chacune de ses phases, dpend beaucoup des actions des entreprises de lindustrie. Ainsi, on peut sattendre ce que le cycle de vie soit plus long dans une industrie o les entreprises prfrent lamlioration des produits plutt que les changements de produits et mettent laccent sur le contrle du march par la domination par les cots et les barrires lentre, la publicit et la promotion. Inversement, dans une industrie o les entreprises sont stimules par linnovation et tentes de changer rgulirement leurs produits, le cycle de vie peut tre trs court.

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TABLEAU 5.3
Phases

Les actions stratgiques durant le cylcle de vie dun produit


Maturit
- Marketing et distribution

Introduction Croissance

Dclin
- Finances

- Production PRIORIT - Technique FONCTIONNELLE (dveloppement du produit) - Amlioration RECHERCHE ET DVELOPPEMENT technique

- Arrt de la - Dmarrage du - Dveloppement recherche et produit suivant de variantes dveloppement - Rduction pour le produit des cots de dpart - Introduction de nouveaux produits - Rduction des cots - Flexibilit et petites sries - Dcentralisation Procdures - Vendeurs salaris - Promotion nergique - Suivi du march - Contrle des cots et des stocks - Accent sur le service - Sous-traitants - Simplification - Contrle des cots et des stocks - Vendeurs commission - Pas de promotion - Prix plus levs - Retrait progressif - Rduction des stocks de produits finis - Rduction du service

PRODUCTION

- Sous-traitants - Centralisation et rapatriement - Mise au point de la production de procds - Dveloppement - Accent sur les longues sries de normes - Publicit - Vendeurs commission - Incitatifs pour essayer le produit - Mise au point de la logistique - Renforcement de la marque - Vendeurs salaris - Prix bas - Intgration du systme de livraison

MARKETING

Actions
DISTRIBUTION PHYSIQUE

PERSONNEL

- Formation des cadres - Intrt des dirigeants

- Encadrement de production - Heures supplmentaires

- Amlioration - Transfert de la productivit de personnel - Incitatifs - Incitation pour lefficience la retraite - Liquidation des quipements inutiles - Analyse des cots superflus

FINANCES

- Perte - Marge en baisse - Marges - Financement des importantes - R-allocation investissements - Financement des ressources de la croissance financires - Analyse - Mise au point - Analyse de de standards pour lutilisation des de la valeur la production et ressources rares - Analyse la vente cots-bnfices

COMPTABILIT ET CONTRLE

Source : Daprs Thitart (1990), La stratgie dentreprise, McGraw-Hill, Paris, p.129.

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II. Les mthodes danalyse de la valeur


Nous allons aborder successivement deux mthodes largement utilises en stratgie, savoir le modle de la chane de valeur et lapproche des ressources et comptences.

A. Le modle de la chane de valeur


Dans son modle danalyse de la concurrence, Porter suggre dexaminer lentreprise en utilisant le concept de chane de valeur. On peut dfinir la chane de valeur comme lensemble des activits distinctes qui contribue la cration de la valeur que le client est prt payer. Pour aller plus loin, il sagit dexaminer la squence des activits dune entreprise afin de comprendre comment elles sont utilises (ou pourraient tre utilises) pour faire des affaires diffremment ou mieux que les autres entreprises du secteur industriel. Selon ce modle, il sagit de dterminer quelles activits de lentreprise crent de la valeur. Pour ce faire, on dcompose ses activits en lments simples afin de mieux comprendre comment chacun deux contribue crer de la valeur aux yeux des clients. Le modle fait une distinction entre les activits primaires, telles que la production, le marketing, la logistique et la livraison, le service, et les activits de soutien, telles que les approvisionnements, le dveloppement technologique, la gestion des ressources humaines et linfrastructure (direction gnrale et ses services associs). Pour Porter, les avantages concurrentiels les plus importants dcoulent de la diffrenciation et de la capacit davoir des cots peu levs. Lexamen de la chane de valeur permet de mieux comprendre comment chacune des activits joue sur la diffrenciation et sur les cots. On parle alors de dtermination des moteurs de la diffrenciation ou des cots. Porter suggre que cest dans lagencement des activits que lentreprise trouve des faons originales, parfois difficiles copier, de se dmarquer de la concurrence et de construire des avantages concurrentiels dcisifs. Cest ce qui devient la comptence distinctive de lorganisation. Dans la figure 5.3, nous prsentons une vision synthtique de la chane de valeur. Si nous parlons de chane de valeur , cest que les activits sont relies et forment un tout cohrent. De plus, les composantes de cet ensemble doivent tre maintenues en relation par des activits de coordination. Notons que la coordination peut en elle-mme tre source davantages concurrentiels. Cest

114 Licence enqc-43-631-0000039667 accorde le 01 septembre 2011 sabrina dub

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pour cette raison que la gestion du systme constitue un lment essentiel de la chane de valeur. Une fois que les lments de la chane de valeur sont dtermins, il est possible dattribuer un cot chacun des lments pour mieux apprcier leur contribution au cot total des produits finis. On peut aussi considrer la contribution de ces diffrents lments sur le plan de la diffrenciation. La connaissance de la contribution aux cots ou la diffrenciation, ou aux deux, permet de comparer lentreprise avec ses comptiteurs et ainsi de saisir la capacit de lentreprise soutenir sa stratgie. Prenons lexemple dune stratgie de domination par les cots : pour raliser une telle stratgie, lentreprise doit tre capable soit de produire un cot infrieur celui de ses concurrents, soit de se procurer sa matire premire meilleur prix, soit dassurer des livraisons des prix trs avantageux, soit de profiter dautres avantages en matire de cots, soit davoir une combinaison de plusieurs de ces activits.

FIGURE 5.3 La chane de valeur type


VALEUR EXCDENTAIRE ACTIVITS DE SOUTIEN

Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnement Logistique Marketing Logistique lentre Production la sortie et vente
ACTIVITS DE BASE

OU MARGE
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Services

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B. La perspective des ressources et des comptences


La contribution de Prahalad et Hamel

Dans un article remarqu o ils comparaient les compagnies GTE et NEC, Prahalad et Hamel (1990) ont suggr que les entreprises qui russissent dvelopper des avantages concurrentiels durables ont tendance se voir comme un portefeuille de comptences plutt que comme un portefeuille de centres daffaires. En 1980, GTE affichait des ventes de 10 milliards de dollars,tandis que NEC, beaucoup plus petite, ralisait un chiffre daffaires de 3,8 milliards de dollars. Les deux entreprises avaient des bases technologiques et informatiques semblables, mais GTE exerait en plus des activits de tlcommunication, notamment dans le domaine de la tlphonie. En 1988, GTE rcoltait un chiffre daffaires de 16,5 milliards de dollars, et NEC, de 21,9 milliards. GTE tait devenue une entreprise de tlphonie, ne conservant que quelques activits dans les domaines de lclairage et de la dfense. Elle avait dsinvesti en vendant Sylvania, son activit dans le domaine des tlviseurs, et Telenet. Elle participait aussi des coentreprises pour ses activits de commutation (switching), de transmission et de PBX numrique, et avait abandonn ses activits en matire de semi-conducteurs. Par consquent, sa position internationale stait dtriore, passant de 20 % 15 % de son chiffre daffaires. Par comparaison, NEC tait devenue le leader mondial des semi-conducteurs et un des joueurs les plus en vue pour les produits de tlcommunication et les ordinateurs. En plus des gros ordinateurs, elle produisait des tlphones mobiles, des tlcopieurs, des ordinateurs portatifs, faisant ainsi le lien entre les tlcommunications et lautomatisation de bureau. Parmi les cinq plus grandes compagnies de tlcommunications, NEC tait la seule uvrer aussi dans les semi-conducteurs et les gros ordinateurs. NEC a dfini une stratgie explicite dexploitation de la convergence des ordinateurs et des tlcommunications (appele C&C). La compagnie pensait que le succs viendrait de lacquisition de comptences particulires, notamment dans le domaine des semi-conducteurs. Larchitecture stratgique qui en a rsult a ensuite t diffuse largement dans lentreprise et lextrieur. Un comit C&C a t constitu pour superviser le dveloppement des comptences et des produits centraux. Lentreprise a ainsi consacr des ressources importantes la consolidation de sa position dans les composantes et les processeurs centraux.
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Ltude effectue par NEC la amene penser que les ordinateurs volueraient des processeurs centraux vers des processus dcentraliss. Elle sest convaincue que, progressivement, les activits lies aux composantes, aux communications et linformatique se recouperaient tellement quil serait difficile de les distinguer. Une compagnie ayant des comptences pour servir ces trois marchs aurait, ds lors, un avantage difficile imiter. Cela a donc incit NEC investir normment dans les semi-conducteurs et former une multitude dalliances pour le reste de ses activits, notamment avec Honeywell et Bull, afin d viter de dvelopper ce qui existe dj . Pendant ce temps, GTE continuait considrer ses activits comme des entits autonomes, sans se proccuper des comptences qui permettraient lentreprise de mieux se positionner dans les marchs venir. Cette attention aux comptences et aux ressources centrales, ainsi quaux produits centraux (ceux quil faut absolument contrler pour russir dans les marchs considrs), se distingue nettement de la tendance traditionnelle ne considrer lentreprise que comme un portefeuille de produits ou dactivits (SBU ou CAS) relativement autonomes. En fait, beaucoup dentreprises sont piges par les dogmes de la gestion autonome des CAS et par la pression de la performance court terme. Mme si la performance et la comptitivit court terme sont dpendantes des attributs du rapport prix-performance, la comptition mondiale impose des standards de plus en plus levs en matire de cot et de qualit. Les entreprises qui en profitent sont celles qui sont capables de construire les comptences requises, un cot plus bas et plus rapidement que leurs concurrents. La vraie source dun avantage concurrentiel est la capacit des gestionnaires de grer le processus par lequel des technologies et des savoir-faire sont transforms en comptences qui permettent ladaptation et la saisie dopportunits inaccessibles aux autres. En somme, si les produits sont les feuilles, les fleurs et les fruits de larbre, les comptences en sont les racines. Plus on observe le processus de consolidation et de dveloppement des comptences, plus on constate limportance de lorganisation et de la coordination. Sony (Kettani, 1996) met laccent sur limportance pour ses technologues, ses ingnieurs et ses commerants de partager la mme comprhension des besoins du client et des possibilits technologiques. Cela permet tous les lments cls de lorganisation dvoluer au mme rythme. La comptence centrale

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est ainsi la communication, limplication et un engagement travailler sans se proccuper des frontires organisationnelles traditionnelles. Cest ce qui permet des activits nouvelles de se dvelopper lchelle mondiale. Ce qui est intressant, disent Prahalad et Hamel (1990), cest que les comptences centrales ne diminuent pas avec lusage. Au contraire, lusage et le partage les font grandir. Toutefois, il faut les protger, sinon elles peuvent disparatre, faute dtre appliques au bon endroit. Non utilises, elles peuvent pricliter. On peut aussi laisser partir des comptences cruciales pour lavenir. Ainsi, on peut penser que GE, mme si cela correspondait une stratgie dlibre, a non seulement vendu Thomson des activits dlectronique destines au grand public (dans le domaine des tlviseurs, notamment), mais aussi des comptences essentielles pour un secteur susceptible de connatre une trs forte croissance. Lapproche des CAS peut empcher de voir limportance des comptences centrales et mener des dcisions trop centres sur la comptitivit troite de ces CAS. Pour dterminer les comptences centrales dans une entreprise, 3 questions doivent tre poses : 1. Cette comptence donne-t-elle accs une varit de marchs ? Ainsi, une comptence dans les systmes de visualisation permet de participer des marchs aussi divers que les calculatrices, les tlviseurs miniatures, les moniteurs dordinateurs portatifs, les tableaux de bord des automobiles, etc. Il suffit de voir les comportements stratgiques de Casio pour sen convaincre. 2. Cette comptence contribue-t-elle de manire significative la cration de valeur pour le client en ce qui a trait au produit final ? Lexpertise de Honda dans les moteurs ou celle de 3M dans les colles spcialises permettent de rpondre positivement la question. 3. Cette comptence est-elle difficile imiter par les concurrents ? Il est permis de penser quune entreprise ne peut vraiment dvelopper des comptences de valeur mondiale que dans cinq ou six grands domaines. Mme si on peut dresser la liste dun grand nombre de comptences, il faut sefforcer de les condenser en blocs. Cest aussi ce qui permet de dcouvrir quels sont les blocs manquants et ceux qui permettent de conclure des alliances.

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La thorie des ressources

Larticle de Prahalad et Hamel a stimul toute une gnration de chercheurs qui ont voulu savoir sil existait un lien systmatique entre la nature des comptences et le succs. Cela a donn naissance ce quil est convenu dappeler la perspective des ressources . Ce travail a t lanc par Wernerfelt en 1984. Selon cette perspective, lavantage concurrentiel vient des ressources internes, et il vaut mieux focaliser sur les ressources plutt que sur la dynamique de lindustrie, juge trop volatile, si on veut se dmarquer des concurrents et procurer des avantages durables. Les ressources sont ainsi une expression plus large des comptences. Bien que ce terme regroupe tout ce qui peut servir asseoir un avantage concurrentiel, il inclut autant les ressources matrielles et tangibles que les ressources intangibles comme les comptences. Ces dernires ont un caractre plutt systmique et rsultent de linteraction entre des technologies, des apprentissages collectifs et des processus organisationnels . Ainsi, les capacits de Sony de gnrer de linnovation ou celles de GE de faciliter ladaptation au changement constituent des comptences et combinent un grand nombre de ressources tangibles et intangibles. Pour obtenir des avantages durables, les ressources doivent possder un certain nombre de caractristiques : il faut quune ressource soit rare, durable, que lentreprise se la soit approprie et quelle soit difficile imiter ou substituer. Les comptences ont gnralement toutes ces qualits. Comme elles sont relies des processus qui prennent beaucoup de temps pour produire des rsultats, elles ont une importance considrable. Lorsquelles sont la source de lavantage concurrentiel, celui-ci est difficile battre puisque, pour avoir les mmes comptences, les concurrents doivent suivre des processus semblables et donc prendre le temps ncessaire pour y parvenir. Lattachement des employs, les rflexes quils ont dans leurs interactions, les facilits de coordination et dintgration, la capacit de sadapter et la capacit dinnover sont autant de comptences qui sont longues construire, mais qui sont des citadelles difficiles conqurir. Miller et Shamsie (1996) ont dvelopp quelque peu la perspective des ressources en proposant des liens entre la nature des ressources, la nature de lenvironnement et la performance des entreprises. Ils ont dabord propos de distinguer les ressources bases sur la proprit et les ressources bases sur la connaissance .

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Les premires englobent toutes les ressources protges par des lois ou rglements. Ainsi, un brevet, la proprit dune mine ou dun ensemble immobilier peuvent donner un avantage concurrentiel celui (individu ou organisation) qui en est le propritaire lgal. Quant aux ressources bases sur la connaissance, elles se rapprochent de la dfinition que nous donnions des comptences. Ce sont des savoir-faire qui ne sont pas accessibles aux autres. Il est donc normal de penser que les ressources-proprits sont efficaces surtout lorsque lenvironnement est stable, tandis que les ressources-connaissances sont efficaces surtout lorsque lenvironnement est turbulent. Miller et Shamsie lont particulirement dmontr dans le cas des stratgies des studios de Hollywood. La thorie des ressources est en plein dveloppement et permet de tester de manire systmatique des relations jusque-l peu comprises. Dans une tude laquelle nous avons particip, nous avons reli la nature des ressources et la nature de lenvironnement lexistence et la performance des stratgies de coopration (Hafsi, 1998, p. 50) :
Des industries stables et homognes avec peu dincertitudes ont tendance ne pas gnrer darrangements coopratifs sauf lorsque les jeux dominants et les ressources bases sur la proprit sont compatibles ou complmentaires. Dans un tel cas, les arrangements coopratifs gnrent une performance suprieure. Lorsque la coopration est tente, malgr des ressources identiques ou incompatibles, elle mne une performance mdiocre. Des industries instables et htrognes, avec un haut niveau dincertitude, gnrent un grand nombre darrangements coopratifs, sauf lorsque les jeux priphriques et les ressources bases sur la connaissance sont perus comme incompatibles ou identiques. Dans le premier cas, les arrangements coopratifs gnrent une performance suprieure. Dans le second cas, les arrangements coopratifs qui sont tents mnent une performance mdiocre.

La thorie des ressources attire notre attention sur limportance des ressources internes lorsquon veut gnrer un avantage comptitif. Mme si les ressources ne peuvent tre considres sans rfrence lenvironnement, la thorie suggre que nous navons vraiment de levier que sur nos ressources, et que cest donc sur cela quil faut mettre laccent. Une telle perspective nous incite revoir lanalyse stratgique, en mettant au centre ce que nous possdons et ce que nous savons faire, et en modulant lutilisation des ressources et des comptences afin de rpondre aux besoins fluctuants des marchs et aux exigences de lenvironnement.

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Un gestionnaire soucieux dutiliser cette approche trouvera prcieuses les dmarches proposes par Prahalad et Hamel (1989, 1990), dont lessentiel a t voqu prcdemment. Notre suggestion serait de combiner ces approches dans le cadre de lanalyse classique des forces et des faiblesses, en prtant une attention particulire la nature des ressources, leur pertinence et leur application un march donn, leur dveloppement et leur protection.

III. La construction dun avantage stratgique : lart de lartisan17


Comme nous lavons dit plusieurs reprises, la stratgie est un art. La complexit des affaires est si grande que, dune part, il est difficile de comprendre ce qui se passe et que, dautre part, il y a de la place pour de multiples stratgies succs. Beaucoup de chercheurs et de consultants ont cherch, plus ou moins maladroitement, dcouvrir les rponses stratgiques donner devant les diffrentes situations de lenvironnement. Cela va lencontre de lide de cration quimplique lart. Il reste que lexamen des pratiques qui aboutissent au succs est un exercice pertinent pour le dirigeant, tout comme il est pertinent pour les aspirants champions de tennis, par exemple, dtudier la performance de grands joueurs. On se propose donc dexaminer maintenant quelques exemples de russite. Il y a thoriquement un nombre infini de comportements susceptibles de gnrer le profit18. Nous en prsentons 5, qui sont lis diffrents aspects de la chane de valeur : 1. la modification de la chane de valeur ; 2. une attention accrue porte aux clientles ; 3. la modification des canaux de distribution ; 4. la gestion originale des produits ou des services ; 5. la gestion de la connaissance.

A. La modification de la chane de valeur


On peut modifier la chane de valeur de diffrentes faons :
I la chane de valeur peut tre d-intgre ou r-intgre ;

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I elle peut tre compresse, avec une diminution de limportance de lune ou

de lautre des activits traditionnelles de cration de valeur, ou tendue, avec le renforcement dun lien qui tait faible. Nike, Benetton ou la compagnie chinoise Li & Fung ont t les champions de la d-intgration. Ces entreprises ont rapidement compris que, dans la chane de valeur, certaines fonctions se rvlaient cruciales, tandis que dautres ne jouaient le rle que de commodits. Li & Fung, au dpart une petite entreprise de textile devenue aujourdhui un fournisseur diversifi, ont t capables, aprs de longues annes defforts dinformatisation, de se concentrer sur la ngociation avec le client final, la conception du produit et la gestion de la chane dapprovisionnement, laissant aux autres acteurs lessentiel de la fabrication. Ce faisant, cette entreprise a amlior de manire spectaculaire la dure du cycle dapprovisionnement des vtements et des quipements lectroniques, gagnant ainsi un avantage concurrentiel difficile imiter. La d-intgration peut aussi laisser de la place des acteurs qui uvrent dans un secteur bien prcis. Ainsi, dans lindustrie des tlcommunications aux tatsUnis, Qwest Communications a dcid dtre le transporteur du transporteur . En construisant un rseau national de fibre optique, elle revend ses services des fournisseurs locaux comme GTE ou US West, qui les vendent alors au public. Dix ans aprs sa cration, Qwest valait huit milliards de dollars. La r-intgration peut aussi tre une source davantage concurrentiel. Lindustrie pharmaceutique est souvent cite en exemple. Lvolution des rapports de force en faveur des distributeurs a suscit une dmarche de consolidation, amorce par Merck. Cette entreprise a ainsi fait lacquisition de Medco, une entreprise de gestion des bnfices pharmaceutiques, au service des employeurs et de gros acheteurs comme les hpitaux. Beaucoup dautres entreprises de lindustrie ont suivi le mouvement. Gap, le grand distributeur de vtements de sport, a volu dune boutique de jeans une chane de 2 000 magasins servant 4 grands marchs : Gap (moyen de gamme), Gap Kids et Baby Gap (enfants), Banana Republic (moyen et haut de gamme) et Old Navy (moyen de gamme). Gap fait maintenant le design de ses propres produits et entretient un lien plus fort avec ses clients. Ces entreprises ont toutes russi crotre, mieux que leurs concurrents, en ce qui concerne la fois les ventes et les profits.

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Parfois, le succs peut venir de lextension de la chane de valeur par lamlioration des capacits des voisins qui empchent lentreprise de crer de la valeur. On cite souvent le fait que McDonalds a connu des problmes en raison de la fragmentation et de labsence de standards de stockage dans lindustrie des pommes de terre en Europe. La compagnie a pris des annes pour consolider les fournisseurs, les former, leur fournir de laide et standardiser les systmes. Ce savoir-faire lui a servi par la suite dans beaucoup de pays en mergence ou en transition, comme la Russie. Toyota et Wal-Mart ont fait la mme chose dans beaucoup de secteurs dactivits. En particulier, Toyota a construit de manire admirable son systme de relation avec ses fournisseurs et a cr des avantages concurrentiels importants, comme ceux associs au flux tendu qui complte le juste--temps . Dans une industrie, la valeur peut migrer vers lamont ou vers laval selon les circonstances et les comportements stratgiques des entreprises. Le concept de centre de gravit (Galbraith, 1983) a t propos pour dsigner la capacit dune entreprise sadapter ces volutions. Dans les annes 1980, IBM tait lanneau fort dans les PC, lanneau faible tant Intel. IBM avait dailleurs dcid dinvestir dans Intel (19 %) pour laider se renforcer. Plus tard, cest linverse qui sest produit, IBM tant lanneau faible et Intel lanneau fort. Cet exemple dmontre ce quest la migration de valeur le long de la chane de cration de valeur dans une industrie.

B. Une attention accrue porte aux clientles


Les clients sont les arbitres ultimes en ce qui concerne la valeur. Leurs comportements peuvent la crer ou la dtruire. Il y a donc des situations o la microsegmentation, voire la redfinition de la clientle, simpose, et il faut tre conscient que les rapports de force avec les clients voluent constamment et modifient les possibilits de cration de valeur. Afin de mieux rpondre aux besoins des clients, les entreprises peuvent faire de la microsegmentation et tenter de rpondre aux besoins particuliers de chaque client. Cela tait une utopie il y a quelques annes, mais grce aux nouvelles technologies de linformation et des communications, on arrive le faire de plus en plus. Ainsi, la compagnie Levi-Strauss a dcouvert quune bonne partie de sa clientle fminine tait contrarie de devoir essayer 15 20 jeans avant de trouver la bonne taille. Lentreprise laborait, en 1994, le programme Personal Pair, qui

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permet une cliente de reprer rapidement les modles qui lui conviennent. En 1997, le programme gnrait 25 % des ventes dans les boutiques Levis. Lanne suivante, Personal Pair tait remplac par Original Spin, qui tenait compte aussi des hommes. Celui-ci ayant permis de mieux connatre sa clientle, Levi-Strauss peut maintenant offrir dans les magasins plus de 750 choix dajustement. La microsegmentation est stimule par lhtrognit et la sophistication de plus en plus grandes de la clientle, exigeant davantage de personnalisation et plus de choix. Elle ncessite un dveloppement technologique qui permet de servir des segments diffrents de manire efficace. Une autre approche consiste redfinir le client quon veut servir. Cest le cas de Bang & Olufsen, une compagnie europenne de produits lectroniques, dont la clientle traditionnelle tait forme de connaisseurs audiophiles qui apprciaient les sophistications technologiques et le design des produits, mais qui ne gnraient pas de profit. Lentreprise a d redfinir sa clientle afin dinclure les personnes qui recherchent le luxe et qui sont sensibles llgance et au statut. Elle a commenc vendre ses produits en mettant laccent sur le caractre exclusif des produits B&O, russissant progressivement redresser une situation financire menaante. De 1989 1997, le ratio de la valeur des actions sur les ventes est pass de 0,2 1,5, alors que ce ratio se situait autour de 0,5 pour la plupart des entreprises dlectronique grand public. Il sagit l des mthodes traditionnelles de stratgie de pression (push marketing) et de stratgie dattraction (pull marketing), mais beaucoup les redcouvrent avec bonheur. Cest ainsi que, dans les annes 1980 et 1990, la socit DuPont, devant la rticence de ses clients immdiats envers son produit Stainmaster, a pratiqu une stratgie dattraction (pull) en crant la demande chez le consommateur. Intel a fait la mme chose pour ses microprocesseurs.

C. La modification des canaux de distribution


La modification des canaux de distribution peut se faire de diffrentes faons. On peut augmenter le nombre de canaux spcialiss ou, au contraire, se concentrer sur quelques canaux afin de raliser des conomies dchelle. On peut aussi rduire le nombre dtapes dans la distribution ou interposer un intermdiaire l o il ny en avait pas auparavant.

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Le cas de la distribution du caf illustre bien la multiplication et la spcialisation des canaux. Aujourdhui, le caf est vendu dans de nombreux endroits, par des chanes de plus en plus spcialises offrant des occasions de boire ou dacheter du caf de manire diffrente. Dans le secteur de la distribution alimentaire, on a assist au phnomne oppos. Cela a commenc en France par louverture dhypermarchs qui ont dtruit en grande partie le systme trs fragment des petits commerants. Le phnomne sest tendu partout dans le monde et a pris des formes surprenantes. Ainsi, au Canada, la concentration na pas touch les petits dpanneurs, mais ceux qui les approvisionnent, laissant ainsi les dpanneurs servir au mieux le client du coin. Mais mme pour les dpanneurs, la chane Couche-Tard est en train de modifier le paysage avec sa domination du magasin de proximit en Amrique du Nord. Ce phnomne de concentration touche de nombreux secteurs industriels. Ainsi, en crant des chanes de distribution, Blockbuster (dans le domaine des comptoirs de location de DVD) et Barnes & Noble (dans le secteur des librairies) ont russi offrir une meilleure slection, des horaires plus adapts, un service plus attentionn et parfois un meilleur prix. Le canal de distribution peut aussi tre rduit ou disparatre, comme on la dmontr, au dbut de ce chapitre, par lexemple de Calyx & Corolla dans lindustrie des fleurs. linverse, un nouveau mcanisme dintermdiation peut apparatre lorsque le client na pas toute linformation dont il a besoin ou trouve difficile daller chercher lui-mme le produit ou le service dsir. Ainsi, la formation de Creative Artists Agency (CAA) a permis aux studios de Hollywood dobtenir les services de stars, dcrivains et de metteurs en scne, sans tre obligs de le faire la pice. Les artistes y ont aussi gagn quelque chose, puisque leur pouvoir de ngociation a augment. Lensemble du systme a gagn en stabilit et en prvisibilit grce ce nouvel intermdiaire.

D. La gestion originale des produits ou des services


Beaucoup dentreprises mettent laccent sur la marque dpose ou essaient de focaliser sur des produits porteurs (blockbusters). Elles crent des situations o les produits peuvent devenir des bases de dveloppement et de multiplication des profits. Elles peuvent aussi crer une sorte de hirarchie des produits de faon accaparer tous les profits possibles. Enfin, elles voluent de lide de produit lide de service ou de solution.

125 Licence enqc-43-631-0000039667 accorde le 01 septembre 2011 sabrina dub

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Quand le client a trop doptions sur la table, il ressent de la frustration. La diffrenciation par la marque pallie ce problme. La marque devient une sorte de garantie de qualit, de fiabilit, etc. Ainsi, si on arrive, comme Coca-Cola, Swatch, Evian ou Intel, imposer sa marque, on peut en rcolter les fruits longtemps. Au dbut des annes 1990, deux voitures identiques taient construites chez Nummi, une entreprise ne de la fusion de Toyota et de GM tablie Fremont, en Californie. Mme si les deux voitures taient identiques, celle qui portait la marque Toyota se vendait plus vite et 400 $ de plus en moyenne que lautre voiture. Dans beaucoup de secteurs industriels, le profit migre dun portefeuille de produits quelques produits porteurs (blockbusters). Il faut donc reconnatre ou mieux crer ces produits. Cela se fait dans un trs grand nombre dindustries : production cinmatographique, produits pharmaceutiques, musique, livres, immobilier, talents sportifs, tlvision, etc. Un excellent modle de dveloppement de produits porteurs vient de lindustrie pharmaceutique. Ds les annes 1970, Merck a labor ce systme et a introduit en 1981 Vasotec (un mdicament contre lhypertension artrielle), entre autres mdicaments. Aujourdhui, chaque compagnie a son produit porteur : Schering-Plough et Claritin, Eli Lilly et Prozac, Pfizer et Viagra. Disney, Bloomberg, Sony, Michael Jordan ou Tom Peters ont en commun dtre des multiplicateurs de profits. Lorsque Disney a cr Le roi lion, elle la fait suivre de jouets, de vtements, de livres, dmissions de tlvision, de pices musicales et de spectacles sur glace, multipliant ainsi considrablement ses profits. De mme, Michael Jordan a exploit sa personnalit et ses qualits de basketteur, et Tom Peters a exploit son talent de motivateur auprs des gens daffaires pour accrotre considrablement ses profits au moyen dune srie dautres activits. American Express a fait sensiblement la mme chose, mais en structurant ses offres selon une pyramide. Ainsi, elle a mis sur le march une carte Or dont les frais dadhsion annuels sont de 100 $ et, plus tard, une carte Platine dont les frais dadhsion annuels sont de 300 $. Elle fait de mme pour ses autres services. Chez Gillette, on peut reconnatre cette mme volont doffrir une gamme hirarchise de produits de rasage. On parle de moins en moins de produits et de plus en plus de solutions. Ainsi, dans les annes 1990, GE a vendu British Airways un contrat de motorisation . BA profite de lutilisation des moteurs qui restent la proprit de GE, qui les entretient et les suit tout au long de leur vie utile. GE est dailleurs en

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train de transformer tous ses produits en solutions . De mme, Honeywell a offert Boeing, avec succs, de ne pas assembler des sous-systmes conus par Boeing, mais de prendre la responsabilit du design et de la fourniture de tout le systme de lavionique. Il faut cependant garder lesprit que les solutions ne sont jamais dfinitives et quelles voluent constamment.

E. La gestion de la connaissance
La connaissance est au cur des avantages concurrentiels, mais elle nest pas toujours utilise par lorganisation de manire judicieuse. Quelques exemples de choix stratgiques nous permettront de mettre en vidence limportance de la connaissance et de sa bonne utilisation par lorganisation. Le produit est une source inestimable de renseignements sur le client. Le dtaillant est souvent noy dans la somme considrable dinformations que les comportements des clients gnrent, mais le fabricant dun produit a la possibilit de suivre le produit et ses diffrentes variantes, daccumuler des renseignements prcieux sur les comportements des clients et, ainsi, datteindre les 3 objectifs suivants : 1. une gestion efficace des diffrentes catgories de produits (quon appelle SKU, stock-keeping units, ou unit de gestion des stocks) dans les magasins ; 2. un marchandisage de prcision : ainsi Wal-Mart a dvelopp une capacit remarquable de comprendre les comportements des consommateurs, permettant dviter les stocks trop levs ou les ruptures. Par ailleurs, Coca-Cola est en train dexprimenter des systmes de tlmtrie permettant de suivre le stock de chaque machine distributrice amenant une gestion prcise de ces segments ; 3. un accroissement du taux de succs des innovations, grce une fine connaissance des comportements des consommateurs. GE, par exemple, a dvelopp des modles sophistiqus de la performance de ses produits en contexte dutilisation par le client. Cette information est la source de linnovation en matire de produits ou de services. Les activits, dans plusieurs secteurs, comme les htels, les librairies, les aciries, le transport arien, etc., ne gnrent pas toujours les profits souhaits. Elles contiennent cependant beaucoup de connaissances, qui peuvent tre systmatises et vendues avec des marges considrables. Cela a donn naissance aux socits de gestion et de vente de savoir-faire plutt que de produits.

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Ainsi, Marriott concentre ses efforts sur la fourniture de services de gestion dhtels. Barnes & Noble offrent leurs services pour grer les librairies dans les universits et autres lieux communautaires. De mme, les Japonais ont vendu systmatiquement leur savoir-faire en matire de fabrication dacier en Amrique latine, en Core et ailleurs, lorsque lindustrie a commenc dcliner. Et American Airlines a exploit ses capacits oprationnelles pour dvelopper le formidable instrument concurrentiel qua t son systme de rservation Sabre. Linverse est aussi vrai. On peut passer de connaissances fines sur un sujet ou un processus des produits succs. SAP (systmes de gestion intgrs) et PeopleSoft (systme de gestion des ressources humaines) ont cr des progiciels qui ont profit des connaissances spcialises dveloppes grce des travaux effectus sur mesure pour des clients. La connaissance a alors t convertie en un produit qui permettait de faire lintgration systmatique des activits, mais de manire beaucoup plus efficace et un moindre cot. En gnral, on dit que les grandes entreprises professionnelles peuvent crotre de 15 % 23 %, mais des entreprises qui, comme SAP ou PeopleSoft, arrivent dvelopper des produits trs populaires partir de leurs services professionnels, peuvent crotre des taux pouvant atteindre 90 %, et cela, sur une longue priode (Slywotsky et autres, 1999). Jusqu maintenant, nous avons prsent un certain nombre doutils qui permettent dtablir le diagnostic interne de lentreprise : lanalyse des forces et des faiblesses, lidentification des comptences et des ressources, et la chane de valeur. Ces outils sont largement utiliss par les entreprises au moment de la formulation des stratgies, et les lments auxquels on sintresse sont trs souvent des lments tangibles ou des fonctions de lentreprise. Mais il y a dautres lments moins tangibles, tels que le leadership ou la culture, qui sont importants parce quils orientent laction stratgique. Nous faisons le choix de les aborder dans la troisime partie du livre, portant sur la ralisation de la stratgie.

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Chapitre VI

Les choix stratgiques et la performance19

u dbut du XXIe sicle, Bombardier est confronte des dcisions dchirantes et cruciales pour son quilibre futur. Faut-il produire des avions de taille moyenne, autour de 120 places (C120), et ainsi concurrencer les gants que sont Airbus et Boeing ? Ne vaut-il pas mieux renforcer sa position sur les avions de petite taille ? Au mme moment, le concurrent principal de lentreprise semble plus rsolu que jamais dominer le domaine dactivit des petits avions et, ce faisant, se donner plus de puissance pour aller plus haut. Et les gants donnent des signaux laissant entendre quils se battront sans faiblir contre toute intrusion sur leur territoire de prdilection.

En supposant que Bombardier dcide que sa prsence dans les C120 est ncessaire, les questions les plus importantes sont des questions lies la faon dy parvenir et elles impliquent de multiples choix stratgiques. Ainsi, faut-il sallier des acteurs nouveaux pour entrer dans ce secteur, par exemple les entreprises chinoises ? Une autre solution intressante est de sunir un des acteurs majeurs. Mais est-ce possible ? Dans ce cas, que faut-il cder ? galement, on ne peut oublier le choix ultime qui consiste cder la proprit. Mais l aussi, qui cder la proprit ? Quels sont les objectifs que lentreprise veut atteindre en faisant cela ? Bombardier est au milieu dune tempte de choix stratgiques. Chaque pas peut mettre en pril la sant de lentreprise court et long terme. De la mme manire, Alcan sest trouve rcemment devant une multitude de choix. Dabord, depuis lmergence de la Chine et de lInde sur la scne conomique mondiale, les spcialistes des mtaux indiquaient que lavenir tait favorable. Il fallait donc renforcer les activits de base. Ensuite, il importait de savoir comment sy prendre.

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De multiples solutions ont merg. Alcan pouvait sintgrer verticalement en dveloppant, linterne ou par acquisitions, laval ou lamont de la fabrication daluminium de base. Elle pouvait aussi renforcer sa capacit concurrentielle en augmentant les conomies dchelle grce lacquisition de concurrents. Elle pouvait aussi diversifier ses activits en considrant dautres mtaux ou dautres rgions. Lentreprise pouvait enfin combiner toutes ces possibilits. Alcan a choisi de rester dans le domaine de laluminium et de procder lacquisition de concurrents de qualit, comme la firme franaise Pechiney. Sa plus grand rivale, Alcoa, a aussi adopt une stratgie similaire. Puis, soudain, un autre acteur qui avait fait le choix duvrer dans plusieurs grands mtaux, Rio Tinto, sest trouv en position financire nettement plus favorable et sest prsent pour lachat dAlcan, qui alors paraissait trop spcialis pour russir dans un monde o tous les mtaux allaient devenir cruciaux. Les investisseurs ont ainsi accept lacquisition dAlcan par Rio Tinto et la disparition de la plus importante des entreprises canadiennes depuis plus dun sicle. Les choix stratgiques sont des dcisions importantes, gnralement prises par les principaux acteurs de lentreprise, parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement. Ces choix dterminent la capacit concurrentielle de lentreprise et sa survie. Les choix stratgiques napportent pas toujours des changements aussi draconiens que ceux mentionns pour Bombardier ou Alcan, mais ils sont toujours dimportance cruciale. Dans ce chapitre, nous tenterons de fournir des lments pour guider la prise de dcision. Nous commencerons par dcrire les difficults du processus de dcision, puis nous nous concentrerons sur 4 patterns de choix stratgiques, observs dans plusieurs entreprises : 1. la stratgie institutionnelle ; 2. la stratgie directrice ; 3. la stratgie daffaires ; 4. les stratgies fonctionnelles. Nous terminerons sur une brve rflexion propos de la manire dvaluer la performance relative ces choix. Barnard, dans The Functions of the Executive (1938), labore partir de son exprience de praticien une conception de lorganisation dans laquelle la prise de dcision occupe une place importante. Mais cest grce Simon et son

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livre Administrative Behavior (1947) que se dveloppera une vritable thorie administrative de la dcision. Pour Simon, administrer, cest dcider. Cest la prise de dcision qui donne cohrence et consistance lorganisation. Cela le mnera sintresser lanatomie de la prise de dcision, savoir la distribution des fonctions de dcision dans lorganisation entre les chelons suprieurs (dcisions de politiques gnrales) et les chelons infrieurs (dcisions oprationnelles). Il sintressera aussi la physiologie de la prise de dcision, savoir les diffrentes phases dans le processus de dcision. Le modle de prise de dcision de Simon distingue les 3 phases suivantes : 1. la phase dintelligence ou didentification des problmes ; 2. la phase de modlisation ou de conception des solutions ; 3. la phase de choix ou de slection de la meilleure solution, la suite de lapplication dun critre de choix , dune fonction de valeur dusage ou dun ordre de prfrence . Simon tenait pour acquise lexistence dune information suffisante sur les possibilits de choix et leurs consquences, et sur lordre des prfrences. Plusieurs des tudes qui ont suivi, incluant celles de Simon lui-mme, ont remis en cause ce modle canonique de prise de dcision. Dune part, on considre que le processus de dcision se dveloppe lintrieur dun systme de contraintes lies aux capacits cognitives, toujours limites, des dcideurs. Cette ide est au cur du modle de rationalit limite de March et Simon (1958), du modle incrmentaliste de Lindbloom (1959), du modle du comportement de dcision dans lentreprise de Cyert et March (1963) et du modle de la bote ordures (garbage can model) de March et Olsen (1989). Dautre part, on stipule que le processus de dcision ne sappuie pas sur un ordre de prfrences clair et cohrent ou qui donne lieu des prfrences collectives partages. Pour March (1978), les prfrences sont ambigus, contradictoires et ne sont pas cohrentes entre elles. De plus, chacun traduit ses prfrences en objectifs particuliers, en fonction de sa situation particulire. Il y a donc existence dobjectifs individuels antagonistes et concurrents par rapport aux ressources, et chacun cherche faire prvaloir ses objectifs propres sur ceux des autres et maintenir son influence relative. Cest dans ce contexte de rationalit limite des acteurs et de jeux politiques que des dcisions doivent tre prises. Pour certains, ces contraintes sont si importantes quelles empchent toute prise de dcision rationnelle sappuyant sur
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un diagnostic adquat de lenvironnement et de lorganisation. Pour dautres, comme Mintzberg et Waters (1985), ces contraintes conduisent sintresser, non pas aux stratgies dlibres labores avant laction par les dirigeants au sommet, mais aux stratgies qui mergent en cours daction et qui tiennent compte dune pluralit dacteurs. Et pour dautres, enfin, elles obligent un certain ralisme. Cest dans ce courant que nous nous situons. Lorganisation est un lieu o toutes sortes de dcisions sont prises. Il arrive que les dirigeants au sommet soient les seuls prendre les dcisions stratgiques importantes pour lorganisation. Cest souvent le cas des entrepreneurs, quand lentreprise est petite et jeune. Mais la prise de dcision par un acteur unique devient plus difficile lorsque la taille et la complexit de lorganisation augmentent. Les choix stratgiques rsultent alors souvent dune interaction complexe et multiforme entre les dirigeants au sommet, les cadres oprationnels et le conseil dadministration. En observant le comportement des entreprises, nous pouvons dire que, parmi lensemble des dcisions prises par les dirigeants, 4 types de dcisions sont dune importance capitale pour lavenir de lorganisation : 1. les dcisions concernant la mission de lorganisation : cest la stratgie institutionnelle ; 2. les dcisions concernant les domaines dans lesquels lentreprise dsire uvrer : cest la stratgie directrice ; 3. les dcisions concernant la faon dont on entend concurrencer les autres dans chacun des domaines dactivit de lentreprise : cest la stratgie daffaires ; 4. les dcisions concernant la ralisation des stratgies gnres par les dcisions prcdentes : ce sont les stratgies fonctionnelles.

I. La stratgie institutionnelle
La stratgie institutionnelle, cest la mission de lentreprise. Elle comprend les grands objectifs que lentreprise dsire atteindre et les valeurs qui animent son action. Elle correspond ce que lentreprise veut tre et limage quelle veut projeter auprs de ses parties prenantes (stakeholders). Il sagit en quelque sorte de sa personnalit et de son identit.

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On peut donc penser que, lorsque les dirigeants dune entreprise ont travaill la formulation dune stratgie institutionnelle, cette dernire ne variera pas au gr des dirigeants qui se succderont la barre de lentreprise. Cela ne signifie cependant pas que, en priode de changement important dans les orientations dune entreprise, la mission ne puisse tre modifie. Lentreprise voudra, aprs une crise ou un virage important, signifier ses clients et ses employs quelle prend de nouvelles orientations. La stratgie institutionnelle doit servir de guide et de phare au moment de la formulation de la stratgie corporative et des stratgies daffaires. Les dirigeants doivent valuer les stratgies quils envisagent laune des grands principes et des valeurs fondamentales contenus dans la mission de lentreprise. En un sens, ils doivent accepter que leur action soit contrainte par cette mission. Si la mission de lentreprise ne constitue jamais un point de rfrence au moment de faire des choix stratgiques importants pour lentreprise, elle nest alors quun artefact culturel, un objet inerte, une belle image quon projette lextrieur, un outil de relations publiques qui na pas beaucoup dintrt en stratgie. Le cas du journal Le Devoir est intressant cet gard. Fond en 1910 par Henri Bourassa, ce quotidien sest donn pour mission dtre avant tout un journal dopinion et de rflexion, plutt quun vhicule dinformation, et dtre actif dans le dbat politique national au Qubec. Jusquen 1981, les directeurs qui se sont succd la tte du journal ont tous, chacun sa faon, situ leur action dans le respect de cette mission. Avec la venue de Jean-Louis Roy (1981-1986), et surtout celle de Benot Lauzire (1986-1990), les choses ont chang. Le Devoir ne se donnait plus la mission dtre un journal de dbat et dopinion, mais il se dfinissait comme un tmoin, donc comme un journal dinformation principalement, sans engagement politique. Ce faisant, on positionnait le journal dans le mme groupe stratgique que celui des grands quotidiens francophones qutaient La Presse et Le Journal de Montral. Les rsultats ne se sont pas fait attendre. Alors que la situation du journal avait toujours t relativement prcaire par rapport celle de ses concurrents (en raison, entre autres, de son faible tirage), elle est devenue catastrophique partir de 1981 : le journal a connu des dficits annuels qui ont augment danne en anne. En 1990, Benot Lauzire a d quitter la direction du journal. Il a t remplac par Lise Bissonnette, une journaliste qui avait dj travaill au Devoir et qui avait quitt ce dernier au moment de son changement dorientation. En

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revenant la mission initiale du journal, tout en travaillant en faire un journal plus moderne et plus efficace, Lise Bissonnette a russi rtablir lquilibre financier de lentreprise. Le cas du Devoir est typique. Il reprsente bien la situation de toutes les grandes institutions journalistiques, comme The New York Times ou Le Monde. Ces mdias vivent un grand changement institutionnel avec la transformation de la proprit, qui passe progressivement entre les mains dinvestisseurs davantage proccups par la rentabilit que par les valeurs vhicules par le mdia. Les lites journalistiques aux tats-Unis sont alarmes par ce quelles considrent comme une dviance dommageable pour la socit (Baker, 2007). Cest dans une phase de grands changements sociaux, comme celle que vivent les principaux pays capitalistes, que la pression sur les noncs de mission est la plus forte.

II. La stratgie directrice


Les dirigeants rflchissent constamment lavenir de leur entreprise. Veut-on accrotre les activits de lentreprise ? Veut-on rester dans les mmes domaines dactivit ou veut-on se diriger vers de nouveaux domaines ? Veut-on se retirer de certains domaines ? Voil autant de questions qui pavent la vie des dirigeants dentreprise. Comme nous lavons vu, pour rpondre ces questions, les dirigeants peuvent avoir recours un processus formalis de prise de dcision, comme la planification stratgique, ou suivre un processus moins linaire et moins formalis. Ils peuvent, par ailleurs, saider de schmas classificatoires dont la valeur heuristique rside dans leur capacit nommer et classifier des ralits, donc dans leur capacit mettre de lordre dans des ralits complexes. Jauch et Glueck (1988) dfinissent 3 grandes stratgies directrices : 1. la stratgie de maintien ; 2. la stratgie de croissance ; 3. la stratgie de retrait. Comme nous pouvons le voir dans le tableau 6.1, chacune de ces stratgies peut porter soit sur les produits, soit sur les marchs.

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TABLEAU 6.1 La description des 3 stratgies directrices


Objet de lintervention
Produits

Croissance
Ajouter des produits nouveaux, utiliser les produits actuels diffremment Ouvrir de nouveaux territoires, pntrer le march actuel

Maintien
Amliorer la qualit, changer lemballage des produits actuels Protger la part de march et se concentrer

Retrait
Diminuer ou arrter le dveloppement des produits actuels Abandonner la distribution et rduire la part de march

Marchs

A. La stratgie de maintien
La stratgie de maintien vise une stabilit relative des activits de lentreprise, tant sur le plan de ses produits que sur celui des marchs quelle dessert. Cette stratgie est souvent considre comme pertinente lorsque lenvironnement est relativement stable, que lentreprise va bien et que les ressources sont plutt limites. Mais elle pourrait aussi se justifier dans toutes les situations de march. Cest pour cela quune stratgie de maintien ne signifie pas le statu quo. Au contraire, une entreprise qui dsire maintenir ses activits dans un march donn doit souvent dployer beaucoup defforts. Dans un march en croissance, le maintien peut ncessiter beaucoup dinvestissements. Dans un march plus stable, lentreprise pourrait surtout tre proccupe par le renouvellement de ses produits. Cest ainsi quelle cherchera amliorer la qualit de ses produits ou lattrait de ses emballages. Elle pourrait aussi essayer de trouver de nouvelles fonctions ses produits ou de conclure des ententes afin de les commercialiser sous diffrentes marques. Cela est frquent dans le domaine de lalimentation. Mais il est des situations, notamment dans le cas daffaiblissement du march, o, pour russir protger ses parts de march, lentreprise devra non seulement essayer de renouveler ses produits, mais aussi procder un redressement de certaines ou de plusieurs de ses faons de faire.
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La stratgie de maintien semble une stratgie facile mettre en place, puisque les dcideurs connaissent bien les produits et les marchs dans lesquels lentreprise est engage. Il nen est rien. Selon la phase du cycle de vie du produit et la position de lentreprise dans son march, les dirigeants ne pourront choisir les mmes moyens daction. Ils auront aussi dcider combien de ressources financires et humaines seront ncessaires afin de maintenir les parts de march de lentreprise. Cest ainsi quune stratgie de maintien peut devenir trs nergique lorsque le march dcline. En effet, quand lentreprise doit maintenir une position trs favorable dans un march qui stiole, elle se doit dinvestir des sommes importantes en recherche et dveloppement et en marketing. Cest le cas des fabricants de cigarettes, comme Imperial Tobacco. En raison de la publicit antitabac qui prsente les risques de la cigarette pour la sant des individus, ce march est en dclin en Amrique du Nord. Afin de maintenir sa position trs avantageuse, Imperial Tobacco a dvelopp de nouveaux types de cigarettes quelle dit moins nfastes pour la sant ; elle utilise aussi abondamment la commandite dvnements et consacre des sommes exorbitantes la promotion. Une stratgie de maintien prsente toujours certains risques lis la somnolence stratgique . Dune part, quand lentreprise russit maintenir ses parts de march et que le taux de rendement de linvestissement est bon, ses dirigeants peuvent avoir la conviction que seuls des changements incrmentaux, et la marge, sont suffisants. Dautre part, les dirigeants peuvent ne pas tre suffisamment lcoute des changements profonds qui surviennent dans lenvironnement et qui pourront rendre inoprante dans lavenir une stratgie de maintien. On pourrait peut-tre avancer quune entreprise qui adopte longtemps une stratgie de maintien ne dveloppe pas les comptences et les habilets ncessaires pour tre concurrentielle dans un environnement complexe et turbulent.

B. La stratgie de croissance
Une stratgie de croissance est pertinente lorsque lenvironnement est favorable, que lentreprise se porte bien et que les dirigeants estiment que le rendement futur de lentreprise passe par la croissance. Cette stratgie plat beaucoup aux dirigeants.

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Une telle stratgie peut se raliser de plusieurs faons. La matrice dAnsoff (1965), quon trouvera ci-aprs, relve 4 faons pour une entreprise de crotre : 1. lentreprise peut utiliser ses produits actuels pour pntrer davantage les marchs dans lesquels elle est dj prsente (pntration) ; 2. elle peut utiliser ses produits actuels afin dessayer de pntrer de nouveaux marchs (extension de march) ; 3. elle peut vendre de nouveaux produits dans ses marchs actuels (dveloppement de gamme) ; 4. enfin, elle peut choisir de se diversifier dans de nouveaux domaines dactivits, qui sont relis ou non avec son domaine dactivit initial.

TABLEAU 6.2 Les options stratgiques de base


(matrice dAnsoff)
PRODUIT MARCH

Actuel Actuel

Nouveau
Dveloppement de gamme

Pntration

1
Nouveau
Extension de march

2
Diversification Combinaison produits/marchs

Un des choix stratgiques importants pour une entreprise consiste dcider si elle veut crotre dans le domaine dactivit o elle volue dj, ou si elle veut se diriger vers dautres domaines. Une entreprise qui dcide de crotre en

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restant dans son domaine peut le faire, comme on le voit dans la matrice dAnsoff, par la pntration de march, lextension du march ou le dveloppement de la gamme de produits. Une entreprise qui veut crotre en choisissant de nouveaux domaines adopte une stratgie de diversification. Les entreprises dcident de se diversifier pour diffrentes raisons, dont la volont de rpartir le risque. La diversification peut tre relie ou non relie. On dit quune diversification est relie lorsque certaines des comptences acquises par lentreprise dans un domaine dactivit sont transfrables dans les nouveaux domaines o elle sengage. Il y a donc possibilit dtablir une synergie entre les domaines. Une diversification est non relie lorsque les nouveaux domaines dactivit exigent des comptences totalement diffrentes de celles que lentreprise possde, et que peu de synergie peut tre tablie entre eux. Compte tenu de limportance des stratgies de diversification dans lconomie moderne, nous leur consacrons le chapitre X. On peut raffiner la matrice dAnsoff en parlant de marchs actuels, tendus et nouveaux, et de produits actuels, amliors et nouveaux. On trouve, dans le tableau qui suit, une matrice des options de croissance et la liste des actions entreprendre en fonction des options stratgiques choisies.

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TABLEAU 6.3 La matrice du vecteur de croissance


PRODUIT

Produits actuels
MARCH
Pntrer le march tre efficace et flexible Maintenir la position Amliorer la diffrenciation et la reconnaissance de la marque Faire une promotion nergique Afficher des prix comptitifs Chercher de nouveaux utilisateurs Chercher de nouveaux canaux de distribution Accrotre lattrait du produit Accrotre leffort de marketing Accepter des pertes pendant lintroduction

Produits amliors
Renforcer la R-D Introduire des variantes Ajouter des caractristiques Promouvoir des utilisations diffrentes Segmenter Diffrencier Accrotre la publicit Amliorer la qualit et le service Modifier les prix

Produits nouveaux
tendre la gamme Remplacer les produits existants Diversifier latralement de manire relie Optimiser lutilisation des ressources largir la gamme Diversifier verticalement Avoir une flexibilit oprationnelle et des technologies relies

Marchs tendus

Marchs actuels

Diversifier dune Faire connatre manire non relie de nouvelles Faire des acquisitions variantes ou des fusions Utiliser de Chercher des partenouveaux canaux naires complmenet de nouveaux taires et uvrant mdias de publicit dans des domaines contre-cycliques

Marchs nouveaux

Source : Daprs, Rowe, A. J., Mason, R. O. et Dickel, K., (1982) et Thitart (1983), op.cit.

Selon Rowe, Mason et Dickel (1982), il est possible de dterminer les avantages associs aux diffrentes stratgies produit ou march que nous avons mentionnes au tableau prcdent.

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TABLEAU 6.4 Les avantages des diffrentes stratgies de croissance


A. Stratgies produit dans un march dtermin
Stratgies produit Produit actuel Produit reli Produit nouveau

Avantages associs chaque stratgie

Comptences Attrait des produits Diminution distinctives plus grand des pressions concurrentielles conomies Meilleure dchelle utilisation de la Rduction force de vente du risque de Clart et unicit et du rseau saturation Utilisation efficace de distribution du march des ressources Motivation drive Diminution de lintroduction des fluctuations dun nouveau des ventes produit Flexibilit de la rponse un march changeant

B. Stratgies march pour un produit dtermin


Stratgies march March actuel March reli March nouveau
Extension de la rputation de lentreprise Diminution de la pression concurrentielle Diversification vers des marchs profitables Synergie possible

Avantages associs chaque stratgie

Croissance stable Pntration maximum Amlioration du march dans lutilisation des capacits, Domination des fonctions possible du march Accroissement Expertise dans de lexpertise un march ou technologique segment spcifique Visibilit dans le march

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Certains risques lis la croissance

Une stratgie de croissance est toujours trs attirante pour les entreprises. Elle prsente, par ailleurs, tout comme la stratgie de maintien dont nous avons parl, les difficults suivantes :
I La pntration de march est probablement la stratgie de croissance la plus

facile mettre en uvre, puisque le produit et le march sont bien connus des dirigeants. Mais ce nest pas toujours le cas. Dans un march maturit et satur, cette stratgie peut savrer difficile et coteuse, puisque lacquisition de parts de march additionnelles exige des dpenses trs importantes sur le plan de la publicit et du marketing. Dans un march en croissance, lachat de concurrents peut aussi exiger des investissements importants.
I Lextension de march exige des investissements importants, mais elle n-

cessite surtout des connaissances sur ltat de la concurrence dans les nouveaux marchs viss et des comptences prouves en analyse de march afin de bien connatre les caractristiques des nouveaux clients. Certaines entreprises qubcoises prospres ont prouv de grandes difficults lorsquelles ont voulu simplanter lextrieur du Qubec. Cest le cas, par exemple, du Groupe Jean Coutu aux tats-Unis. Pour cette entreprise, la pntration de march au Qubec tait devenue trs coteuse, puisquelle dtenait dj une part de march importante. Lextension de march, principalement aux tats-Unis, apparaissait alors comme une stratgie souhaitable. Les dbuts au pays de lOncle Sam ont t trs difficiles, et demeurent toujours laborieux du fait des difficults dintgration des acquisitions qui ont t faites. Lachat rcent dune grande chane de pharmacies qui devait consolider la prsence de Jean Coutu aux tats-Unis a montr combien les risques lis lintgration sont toujours importants.
I Llargissement de la gamme par le dveloppement de nouveaux produits

ncessite aussi des investissements majeurs. Des sommes importantes doivent entre autres tre consacres la recherche et au dveloppement de nouveaux produits, linterne ou lexterne, lachat de licences ou de brevets auprs dentreprises fabriquant ces nouveaux produits ou lacquisition de ces entreprises. Les firmes comptables sont un exemple dentreprises ayant russi llargissement de la gamme des produits offerts leurs clients. En complment aux activits traditionnelles de vrification, les firmes comptables ont ainsi beaucoup investi pour offrir divers autres services, dont la consultation en gestion et en financement, limpartition de diverses activits telles que la vrification interne et le service de paie. Mais lenvironnement

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peut aussi voluer de manire remettre en cause ces actions. Ainsi, rcemment, en raison de la crise suscite par le scandale Enron, beaucoup de socits ont t obliges de sparer nettement leurs activits de vrification comptable de celles lies la consultation. Parfois, la stratgie de croissance peut tre en contradiction avec la position et les valeurs de lentreprise. Le cas de la socit qubcoise Birks est un cas despce. Cette entreprise, spcialise dans le commerce de dtail de la joaillerie et des arts de la table, stait traditionnellement concentre sur les produits haut de gamme. Elle a tent dassurer sa croissance en largissant sa gamme de produits, y ajoutant des produits de milieu de gamme. Cette stratgie sest rvle un double chec puisque, non seulement elle na pas russi attirer une nouvelle clientle, mais elle semble avoir perdu une bonne partie de sa clientle traditionnelle.
I La diversification est la plus risque des stratgies de croissance. En effet, elle

ncessite beaucoup defforts de la part de lentreprise pour arriver comprendre les facteurs cls de succs dans les nouveaux domaines dactivit o elle veut sengager. De plus, elle augmente de faon importante la complexit de la gestion. Llaboration des structures requises pour mener bien lintgration ou simplement la bonne gestion dactivits multiples peut tre particulirement difficile raliser. Ce sont ces difficults qui expliquent certains des checs retentissants quont connus plusieurs entreprises qui ont opt pour une stratgie de diversification. Une stratgie de croissance nest donc pas facile utiliser. Le cas de lentreprise Harlequin illustre bien certaines des difficults lies la croissance. Harlequin volue dans lindustrie de ldition de livres. Ses ventes et ses bnfices annuels ont t en augmentation constante depuis 1970. En 1979, ils taient respectivement de 180 millions et de 20 millions de dollars. Les romans Harlequin taient publis en 9 langues et vendus dans plus de 90 pays. De nombreux observateurs considraient alors cette entreprise comme la maison ddition la plus rentable dAmrique du Nord. Comme le march du roman damour commenait stagner et que Harlequin continuait avoir des liquidits importantes et navait aucune dette, elle se devait dinvestir pour assurer sa croissance future. Harlequin a donc dcid de poursuivre son expansion gographique au Japon, en Scandinavie, au Mexique, au Venezuela et en Grce. Elle a dcid aussi dlargir la gamme de ses produits en crant de nouvelles collections pour son public nord-amricain, allemand et hollandais. Elle a galement choisi de diversifier ses activits en produisant son premier long mtrage, en ouvrant un
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magasin spcialis dans la vente de publications destines lenseignement et en achetant une entreprise de vente par courrier de jouets, de jeux et de menus articles de cuisine. Cependant, malgr les ressources financires considrables dont lentreprise disposait pour mettre en uvre ces stratgies, ces dernires nont pas donn les rsultats escompts ou ont carrment chou. En observant le comportement stratgique de cette entreprise, on a limpression que, parce quelle avait beaucoup dargent, elle se sentait oblige de lutiliser, parfois mme lorsquil ny avait aucune occasion de le faire ou que ses comptences ntaient pas clairement pertinentes pour russir dans les nouveaux domaines choisis. Comme quoi avoir beaucoup dargent investir, la suite dune croissance trs rentable, peut poser un problme !
Lutilisation de diffrentes manuvres stratgiques

Les stratgies de croissance se ralisent par lutilisation de diffrentes manuvres stratgiques. Voici 4 manuvres stratgiques le plus frquemment utilises par les entreprises : 1. Une entreprise peut assurer sa croissance dans son domaine dactivit en faisant lacquisition dentreprises uvrant dans le mme domaine : la croissance de la compagnie Cascades sexplique essentiellement par ses nombreuses acquisitions de fabricants de papier, la plus importante tant celle de Papiers Rolland. Une entreprise peut aussi procder une fusion avec une ou des entreprises du mme domaine : cest ce qui sest pass dans lindustrie automobile avec Daimler et Chrysler, Fiat et General Motors, puis BMW et Rover. Dans tous les cas, il sagit dintgration horizontale. Les rsultats mitigs de ces consolidations montrent une fois de plus la difficult dintgrer des organisations diffrentes. 2. Une entreprise peut avoir comme objectif de contrler le processus en aval et en amont. Il sagit dune stratgie dintgration verticale. Elle peut le faire en dveloppant elle-mme de nouveaux domaines dactivit qui lui assureront de la fiabilit pour ses approvisionnements ou pour lcoulement de ses produits. Cest ce quon appelle du dveloppement interne. Elle peut aussi le faire par lacquisition des entreprises qui lui fournissent ses intrants ou coulent ses extrants. Beaucoup dentreprises font la fois du dveloppement interne et des acquisitions. Lentreprise Quebecor illustre bien cette situation. Au dpart un diteur de journaux de quartier, Quebecor

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sest lance dans lindustrie de limprimerie. Elle sest ensuite engage de manire organique dans la publication du Journal de Montral. Puis, progressivement, afin de diminuer sa dpendance par rapport ses fournisseurs et ses clients et de continuer assurer sa croissance, elle a achet une papetire et dautres quotidiens. 3. Une entreprise qui a comme objectif de se diversifier le fait, habituellement, par lacquisition dentreprises actives dans les nouveaux domaines recherchs, mme si des dveloppements organiques (cest--dire par dveloppement interne) sont possibles, comme nous lavons voqu dans lexemple de Quebecor et comme la dmontr Chandler propos de la socit DuPont. 4. Une entreprise peut envisager la croissance par une voie diffrente, soit celle des alliances. En effet, pour assurer son dveloppement, une firme peut se procurer les comptences quelle na pas par lentremise dalliances avec des firmes qui les ont. Ces comptences sont de divers types : technologiques, de recherche et de dveloppement, dapprovisionnement, de distribution, de service aprs-vente, etc. Le fabricant automobile Peugeot, en raison de sa petite taille et de sa crainte de disparatre dans une fusion avec un autre constructeur, continue dopter pour une stratgie dalliance. Cest ainsi que Peugeot coopre avec Fiat depuis plus de 30 ans et avec Ford depuis une dizaine dannes, afin de renforcer sa position mondiale en matire de fabrication de moteurs diesels.

C. La stratgie de retrait
Une stratgie de retrait signifie la diminution ou mme larrt des activits dune entreprise. Cette stratgie est pertinente lorsque lenvironnement est dfavorable, que lentreprise va mal et que de meilleures opportunits existent dans dautres domaines dactivit. Lentreprise dcide alors dabandonner certains produits ou certaines activits ou de se retirer partiellement ou totalement de certains marchs. La phase du cycle de vie dans laquelle le produit ou le domaine dactivit de lentreprise se trouve et la position relative de lentreprise dans le march jouent un rle dcisif dans les dcisions de retrait. En effet, les entreprises adoptent une stratgie de retrait principalement lorsquelles ne russissent pas avoir une position confortable sur le march. Cela est dautant plus vrai que le domaine dactivit noffre plus de perspectives de croissance intressantes.

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Tout comme les stratgies de maintien et de croissance, la stratgie de retrait peut sembler une stratgie facile raliser. Or, il nen est rien. Comme pour les autres stratgies, elle suppose de bien connatre le cycle de vie des domaines dactivit dans lesquels lentreprise est engage, ainsi que lvolution de la concurrence dans ces domaines. Mais le risque particulier rattach la stratgie de retrait est dun autre ordre. Dune part, en se retirant de certaines activits, lentreprise fait reposer certains cots fixes sur un moins grand nombre dactivits. Dautre part, les actions de retrait peuvent avoir des impacts financiers ngatifs qui sont plus considrables que les conomies ralises par le retrait de certaines activits. Par exemple, une stratgie de retrait peut nuire limage de lentreprise, ce qui aura des retombes ngatives sur les autres activits. Enfin, une stratgie de retrait peut tre dmotivante pour le personnel et affaiblir le portefeuille de comptences de lentreprise, surtout si cette stratgie saccompagne du dpart demploys et de cadres cls. Le retrait peut prendre 3 formes principales : 1. le retranchement dactivits ; 2. la vente dactivits ; 3. la liquidation.
Le retranchement dactivits

Le retranchement consiste liminer certains produits ou services. Cela a t le cas, par exemple, lorsque le CN, une entreprise ferroviaire canadienne, a dcid dliminer un certain nombre de destinations quelle offrait auparavant. Cela a aussi t le cas lorsque Eaton a retranch de ses activits de commerce de dtail la vente par catalogue et, par la suite, la vente des appareils lectromnagers. Cest aussi le cas de la Bourse de Montral, qui a dcid de retrancher de ses activits les actions et les obligations, pour se concentrer sur le march des options. Les produits et services quon retranche sont habituellement des activits juges peu rentables pour lentreprise, ou moins rentables que dautres activits dans lesquelles elle est implique. Plus la concurrence est forte dans une industrie, moins lentreprise peut maintenir des produits et services peu ou pas

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rentables. Cela nest pas vrai seulement pour les entreprises qui poursuivent une stratgie de domination par les cots, mais ce lest galement pour celles qui adoptent une stratgie de diffrenciation.
La vente dactivits

La vente dactivits consiste pour lentreprise se retirer compltement ou partiellement dun domaine dans lequel elle tait active jusque-l. En ce sens, il sagit dune forme de retranchement. Lentreprise a recours cette manuvre stratgique dans deux types de circonstances : dune part, lorsquelle estime quelle sera incapable de raffermir sa position dans un domaine dactivit, compte tenu de la concurrence qui svit et de la place quelle a russi occuper dans le march ; dautre part, lorsquelle veut dgager des ressources, principalement financires, afin de se concentrer davantage dans des domaines o elle est dj active, ou daller dans de nouveaux domaines quelle juge davantage prometteurs. Aprs la vague de diversifications des annes 1980, plusieurs entreprises, dues des rsultats financiers obtenus, ont dcid de recentrer leurs activits sur leurs domaines dorigine. Elles ont donc massivement dsinvesti. Cest le cas du Groupe Canam. lorigine, ce groupe ntait actif que dans lacier. Trs rapidement, il sest diversifi dans un domaine complmentaire lacier, celui des semi-remorques. Puis le groupe sest diversifi dans le domaine du mobilier de bureau. Les rsultats financiers de lentreprise ont t excellents. Sous leffet de la mode de la diversification, Canam a dcid de prendre une position importante dans Noverco, une entreprise qui tait le matre duvre de la politique dinvestissement et de diversification de Gaz Mtropolitain. Cet investissement important a oblig le Groupe Canam dsinvestir des domaines des semi-remorques et du mobilier de bureau. Comprenant que lobtention du contrle effectif de Noverco lobligerait sendetter de faon importante, Marcel Dutil, le dirigeant du Groupe Canam, a choisi de dsinvestir du secteur de lnergie. Ces mouvements de vente dactivits constituent une partie importante des manuvres stratgiques dont disposent les entreprises aujourdhui.

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La liquidation

La liquidation consiste se dpartir totalement dune entreprise. Lentreprise adopte cette stratgie peu frquente lorsquelle est force de le faire. Cest le cas lorsque lentreprise nest plus viable et connat des difficults financires importantes. Cest bien sr le cas lorsque les difficults financires sont telles quelles acculent lentreprise la faillite. Cest ce qui est arriv Eaton. La stratgie de redressement que cette entreprise a essay de mettre en place na pas fonctionn et elle sest retrouve dans lobligation de liquider lentreprise.

D. La stratgie directrice comme combinaison de stratgies


Les entreprises complexes sont habituellement prsentes dans plusieurs domaines dactivit. Leur stratgie directrice est donc une stratgie combine, cest--dire une stratgie qui combine les stratgies poursuivies dans les diffrents domaines dactivit de lentreprise. Une entreprise peut poursuivre une stratgie de maintien dans les domaines qui sont maturit et dans lesquels elle a russi se tailler une place confortable ; elle peut aussi poursuivre une stratgie de retrait total ou partiel lorsquelle juge que certains de ses domaines sont devenus moins intressants ou que dautres domaines lui paraissent plus prometteurs ; elle peut enfin poursuivre une stratgie de croissance dans les activits quelle juge prometteuses. Lorsquune entreprise est engage dans plusieurs domaines, lanalyse de portefeuille savre un outil prcieux daide la dcision. Lengouement des entreprises prives pour les modles danalyse de portefeuille sexplique par la capacit de ces derniers simplifier une ralit de plus en plus complexe et, ainsi, aider les dirigeants des entreprises diversifies faire les choix stratgiques qui simposent. Les dirigeants possdent rarement une connaissance approfondie de tous les domaines dactivit, varis et nombreux, dans lesquels se trouve lentreprise. Ils doivent, par ailleurs, dcider de lavenir de chacun de ces domaines et de lajout de nouveaux domaines dactivit. Les modles danalyse de portefeuille les aident alors clarifier leurs critres de choix. Nous prsentons deux de ces modles qui ont marqu la gestion stratgique, savoir celui du Boston Consulting Group (BCG) et celui de McKinsey.

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Le modle du Boston Consulting Group

Le Boston Consulting Group propose une analyse sarticulant autour de 2 axes : 1. le taux de croissance du segment dactivit analys ; 2. la part de march relative de lentreprise sur ce segment. La part de march relative se mesure par le ratio de la part de march de lentreprise par rapport la part de march du concurrent principal. Ce ratio reflte la position concurrentielle de lentreprise en ce qui concerne les cots, les avantages sur le plan des cots dcoulant dun volume daffaires plus grand que celui des concurrents.

TABLEAU 6.5 Le modle du BCG


Part de march relative
10 20% 8 4 2 1 0,5 0,1 0 Dilemmes Rentabilit faible Besoins financiers forts Flux de fonds = 0 Poids morts Rentabilit faible Besoins financiers faibles Flux de fonds = 0

Vedettes

Rentabilit leve Besoins 10% financiers forts

Taux de croissance du domaine d'activit

Flux de fonds = 0 Vaches lait Rentabilit leve 0% Besoins financiers faibles Flux de fonds trs positif

Besoins financiers

Ressources financires gnres

Source : Statgor (1988), p. 117

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Le modle du BCG est quantitatif et relve dune logique purement financire. Lallocation optimale des ressources financires de lentreprise se fait en tenant compte de la rentabilit des diffrents domaines dactivit et de leurs besoins de liquidits. Dans une entreprise diversifie gre comme un portefeuille, les stratgies daffaires slaborent partir de chacun des domaines dactivit, alors que la stratgie corporative slabore partir du sige social. Cest l que les dirigeants utilisent le modle de portefeuille afin de faire les choix stratgiques qui simposent en ce qui concerne le maintien, le dveloppement ou labandon de leurs diffrents domaines dactivit, de mme que lajout de nouveaux domaines. Les dirigeants sintressent dabord au taux de rendement du capital investi dans les diffrents domaines dactivit, et non la synergie possible entre ces diffrents domaines.
Le modle de McKinsey

la diffrence du modle du BCG, celui de McKinsey ne repose pas sur la seule logique financire et il tient compte de facteurs qualitatifs. Il sintresse au march, tout comme le BCG, mais aussi lentreprise dans son ensemble. Le premier axe du modle est la valeur dun domaine dactivit pour lentreprise, savoir non seulement le taux de croissance du domaine dactivit, mais aussi lintrt que reprsente ce domaine pour lentreprise. Peut-il y avoir synergie entre ce domaine dactivit et les autres domaines de lentreprise ? Dans quelle mesure lentreprise matrise-t-elle dj des facteurs cls pour russir dans ce domaine ? Ce domaine dactivit permet-il dacqurir une exprience transposable ultrieurement dautres domaines ? La valeur dun domaine dactivit est donc aussi lie aux capacits de lentreprise et son identit : ses comptences distinctives, son savoir-faire, ses intrts et son vouloir-faire . Le second axe est la position concurrentielle de lentreprise dans un domaine dactivit, sa position dans le cycle de vie et les risques quil implique pour lentreprise. Il ne sagit donc plus de limiter lanalyse la seule part de march relative, comme dans le cas du modle du BCG.

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TABLEAU 6.6 Le modle de McKinsey


Position concurrentielle Valeur du domaine dactivit FORTE FORTE
Maintenir la position de leader cote que cote

MOYENNE
Maintenir la position Suivre le dveloppement

FAIBLE
Rentabiliser

MOYENNE

Amliorer la position

Rentabiliser prudemment

Se retirer slectivement

FAIBLE

Doubler la mise ou abandonner

Se retirer progressivement et slectivement

Abandonner Dsinvestir

Source : modle adapt de Stratgor (1988), p. 123.

La recherche de cohrence et ltablissement dune synergie entre les domaines dactivit sont donc prsents dans le modle de McKinsey. Bien que ce modle soit plus qualitatif que le prcdent, il peut tre dune grande utilit pour les dirigeants dentreprises diversifies qui ont faire des choix stratgiques. Il leur permet de faire ces choix en ne se basant pas uniquement sur les flux financiers de lentreprise, mais aussi sur lensemble des caractristiques qui contribuent forger lidentit dune entreprise et sa capacit concurrencer les autres entreprises. Les modles du BCG et de McKinsey sont repris plus en dtail au chapitre IX alors quon examine leur utilisation comme outils de gestion en situation de complexit.

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III. La stratgie daffaires


Pour chacun des domaines dactivit dans lesquels elle est engage, lentreprise doit dcider comment elle entend se battre contre ses concurrents ou, en dautres termes, comment elle entend se positionner par rapport ces derniers. Pour Porter (1980), lentreprise a deux grandes dcisions prendre concernant son positionnement. Dune part, elle doit dcouvrir et mettre en place une faon de concurrencer les autres entreprises qui soit unique et diffrente de celles de ses concurrents, et qui ait une certaine prennit. Porter relve deux faons dobtenir un avantage concurrentiel durable : la domination par les cots et la diffrenciation. Dautre part, lentreprise doit choisir sa cible stratgique, cest--dire ltendue du march quelle vise dans une industrie donne. Cette cible peut tre large (grande varit de produits et services offerts tous les segments de clientle) ou troite. Ces deux dimensions, le type davantage concurrentiel et ltendue de la cible stratgique, dfinissent ce que Porter appelle les stratgies gnriques, savoir trois moyens fondamentalement diffrents de se positionner et de concurrencer les autres entreprises dans une industrie donne : la stratgie de domination par les cots, la stratgie de diffrenciation et la stratgie de concentration qui, sur une cible troite, peut utiliser la domination par les cots ou la diffrenciation. Les entreprises peuvent ainsi avoir du succs en adoptant diffrents types de positionnement dans une industrie. Nous pouvons affirmer que, pour Porter, il ny a pas de one best way, cest--dire une seule bonne faon de concurrencer les autres entreprises dans une industrie donne. Il sloigne ainsi de certains de ses prdcesseurs qui avaient fait de la courbe dexprience et des conomies dchelle les seules bases de positionnement rentable dans une industrie. Le tableau qui suit illustre les trois types de stratgies dont nous venons de parler.

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TABLEAU 6.7 Les stratgies gnriques


Caractristiques particulires des produits/services

TENDUE DES AMBITIONS

Cot

Cible tendue Cible troite

Domination par les cots

Diffrenciation

Concentration base sur les cots

Concentration base sur la diffrenciation

SOURCES DE LAVANTAGE

A. La domination par les cots


La domination par les cots consiste btir une organisation capable davoir des cots plus faibles que ceux de ses comptiteurs. Il sagit de concevoir, de produire et de mettre en march un produit ou un service comparable celui de ses comptiteurs, mais des cots infrieurs. Cela permet de vendre le produit ou le service soit des prix infrieurs ceux de ses comptiteurs, soit au mme prix que ces derniers, en dgageant une marge plus leve. Cela est possible grce aux conomies dchelle et denvergure qui dcoulent dun volume de production important, et grce un contrle serr des frais fixes et variables. Cette stratgie peut ncessiter, dans certains secteurs, beaucoup de capital et des ressources dingnierie importantes afin de simplifier le design des produits et les rendre ainsi moins coteux produire, dautomatiser les procds de production et dtendre les canaux de distribution. Porter fait une diffrence claire entre le contrle des cots et une stratgie de domination par les cots. Toutes les entreprises doivent contrler leurs cots afin de dgager la marge la plus leve possible : la ringnierie ou le juste--temps sont des approches et techniques qui peuvent aider une entreprise redfinir son

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processus de production et de mise en march afin de le rendre plus performant et moins coteux. Elles contribuent amliorer lefficacit oprationnelle de lentreprise. Mais cela ne signifie nullement que ces entreprises poursuivent une stratgie de domination par les cots. Alors que le contrle des cots est une action oriente vers linterne, la domination par les cots est dabord une stratgie de positionnement lexterne. La stratgie de lentreprise Multi-Marques est une stratgie de domination par les cots. Multi-Marques volue dans lindustrie de la boulangerie au Qubec. Il sagit dune industrie fortement concentre, avec peu de fournisseurs, un petit nombre de concurrents qui contrlent la quasi-totalit du march et des clients qui sont principalement des supermarchs. Dans cette industrie, Multi-Marques stait fix comme objectif dtre le numro un au Qubec. Pour y parvenir, lentreprise a toujours t consciente quelle devait poursuivre une stratgie de domination par les cots, appuye sur des volumes de production importants. Aprs une cinquantaine de fusions-acquisitions, Multi-Marques a acquis un volume qui lui permet de rduire ses cots de faon importante. En centralisant au sige social, entre autres, les dcisions dapprovisionnement, les ngociations avec les clients et les choix relatifs la gamme de produits, lentreprise a russi avoir des cots beaucoup plus faibles que ceux de ses concurrents et des espaces tablette plus intressants dans les magasins. Cette stratgie a permis Multi-Marques de devenir une entreprise trs rentable et la plus importante boulangerie industrielle au Qubec, loin devant son principal concurrent canadien, Weston.

B. La diffrenciation
Une stratgie de diffrenciation consiste produire un bien ou un service qui prsente un caractre unique pour le client, et pour lequel ce dernier est prt payer plus cher. Le caractre unique dun produit ou dun service peut dcouler du type de matires utilises et de leur qualit, du design du produit, de sa performance ou de limage quil projette. Il peut aussi dcouler du rseau de distribution utilis, du service aprs-vente ou de la garantie qui est rattache au produit. Le client est parfois prt payer plus cher pour un tel produit ou service tant et aussi longtemps quil peroit que la valeur ajoute est plus grande que le prix quil paierait pour un produit qui naurait pas de telles caractristiques. Une

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stratgie de diffrenciation exige habituellement beaucoup de ressources pour la cration et le dveloppement de produits afin de garantir des caractristiques de qualit, de performance ou de fiabilit plus grandes que celles des produits concurrents. Beaucoup de ressources doivent aussi tre consacres au marketing afin de crer une image de marque pour ces produits. La stratgie adopte par Herms est une stratgie de diffrenciation. Herms est une entreprise de luxe franaise, fonde en 1837. Elle a dbut dans la maroquinerie, et plus particulirement dans la fabrication de selles de cheval. Elle touche maintenant 12 mtiers, les principaux tant la maroquinerie, la soie, le prt--porter, les parfums, lhorlogerie, les arts de la table et les bijoux. Dans tous les cas, les produits Herms se diffrencient par la trs grande qualit des matires premires utilises et du design, par une confection artisanale, par une publicit et des canaux de distribution trs slectifs et par une trs forte image de marque. En dautres termes, tous les lments de la chane de valeur sont cohrents avec la recherche du prestige et de lexclusivit. La stratgie de diffrenciation de Herms saccompagne de prix levs, que les clients acceptent de payer. Il sagit dune stratgie de diffrenciation focalise sur un segment troit de march, savoir les clients recherchant le trs haut de gamme. La rentabilit de Herms est exceptionnelle, et cette rentabilit se maintiendra tant et aussi longtemps que les consommateurs estimeront que la valeur des produits justifie les prix levs exigs par lentreprise. Des socits comme Rolls-Royce, Mercedes et BMW constituent dautres exemples de focalisation par diffrenciation. linverse de Herms, lentreprise Cray Research na pas t capable de maintenir, de faon rentable, la stratgie de diffrenciation quelle avait adopte au moment de la cration de lentreprise, en 1972, par Seymour Cray. Ce dernier, un gnie de linformatique, caressait un grand rve : construire lordinateur le plus puissant du monde. Lexcellente rputation du fondateur de Cray Research a permis lentreprise, mme en labsence dun produit tangible, de profiter dimportantes ressources financires. Aprs avoir conu les superordinateurs Cray 1 et Cray 2, il sest attaqu la conception du Cray 3. La stratgie de lentreprise consistait, de faon claire, en une stratgie de concentration (elle sintressait principalement aux laboratoires de recherche) par diffrenciation (la construction dordinateurs super rapides). Cray sest trs peu proccup des besoins des autres types de clientles, comme les entreprises

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la recherche dordinateurs non seulement rapides mais qui pouvaient aussi tre utiliss de faon conviviale. Ce qui ntait pas du tout le cas du Cray 2, dj en fonction, ni du Cray 3, en dveloppement. Ces clients industriels, qui constituaient un march de plus en plus important, ntaient plus prts payer pour un produit dont le prix trs lev ne se justifiait pas par la valeur que le produit avait pour eux. Ils ont progressivement abandonn Cray et ses rves de grandeur technologique pour des fabricants plus sensibles leurs besoins, forant ainsi le dpart de Seymour Cray et le repositionnement de lentreprise Cray Research.

C. Deux logiques diffrentes


Pour Porter, les stratgies de domination par les cots et de diffrenciation rpondent deux logiques : celle des cots bas et celle des prix levs. Une entreprise peut acqurir un avantage concurrentiel en ayant des cots plus bas que ceux de ses concurrents ; son avantage concurrentiel peut aussi dcouler de sa capacit exiger un prix plus lev pour ses produits et services. Mais une mme entreprise peut-elle poursuivre ces deux stratgies simultanment ? cette question, Porter rpond par la ngative. En effet, concevoir, produire et penser un produit unique qui a une importante valeur ajoute pour le consommateur ne peut se faire quavec des cots additionnels. linverse, devenir un leader sur le plan du cot exige habituellement que la firme accepte de ne pas offrir aux clients tous les ajouts qui excdent la fonctionnalit dsire. Lentreprise doit donc faire un choix clair en faveur de lune ou de lautre de ces stratgies. Cela a t le problme dune entreprise comme Eaton, qui a poursuivi la fois une stratgie de magasin spcialis offrant des produits haut de gamme et une stratgie de magasin de grande surface offrant des produits bas prix. Toutefois, poursuivre une stratgie de domination par les cots ne signifie pas quil faille ignorer ce qui pourrait contribuer se distinguer de ses concurrents. De la mme faon, poursuivre une stratgie de diffrenciation ne signifie pas quon puisse ignorer tout ce qui pourrait contribuer rduire ses cots. Selon Porter, toute stratgie doit se proccuper la fois des cots relatifs et dune diffrenciation relative. Les champions des bas cots doivent avoir une qualit de produit acceptable, et les champions de la diffrenciation doivent

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contrler de prs les cots des activits qui ne sont pas directement lies la chane de valeur des clients. Il est donc possible de raliser des progrs sur ces deux plans simultanment. Ce nest pas tout de choisir une stratgie de positionnement, encore faut-il que lentreprise sen tienne son choix de stratgie daffaires. Lorsque Porter analyse des entreprises trs performantes, comme Wal-Mart, Sony ou Crown Cork and Seal, il conclut que ce qui les caractrise, cest quelles sont trs cohrentes dans leurs choix stratgiques de base et quelles essaient damliorer constamment la faon de mettre ceux-ci en uvre. Les entreprises qui ont du succs sont capables de profiter des avances technologiques, dinnover et de samliorer afin de diminuer leurs cots ou de mieux se diffrencier par rapport leurs concurrents. Mais elles poursuivent, sans relche, la voie du choix stratgique quelles ont fait. Changer de stratgie daffaires est toujours trs difficile. Changer son image de marque auprs des canaux de distribution et auprs des consommateurs est assez ardu, mais lentreprise peut tout de mme le faire en fonctionnant sous des marques diffrentes. Par ailleurs, ce qui est beaucoup plus difficile, cest de changer lorganisation. Une organisation construit, travers le temps, des habilets mettre en uvre une stratgie de domination par les cots ou de diffrenciation. Les habilets propres chacune de ces stratgies sont radicalement diffrentes. Changer de stratgie daffaires signifie donc quil faille renoncer ses habilets apprises et dvelopper de nouvelles habilets, ce qui est, de lavis de tous, une vraie gageure.

IV. Les stratgies fonctionnelles


Aux trois types de stratgies rpertoris par Hamermesh, on doit ajouter celui des stratgies fonctionnelles. Les stratgies fonctionnelles sont rattaches aux principales fonctions de lentreprise, savoir le marketing, la production, les ressources humaines, la finance, la recherche et le dveloppement, lapprovisionnement, le contrle et linformatique de gestion. Il est vident que les stratgies fonctionnelles sont particulirement importantes au moment de la mise en uvre des stratgies directrices et des stratgies daffaires, puisque ce sont souvent les stratgies fonctionnelles qui permettent la mise en place russie de ces dernires. Cest pour cela que les dirigeants dune entreprise doivent se proccuper des stratgies fonctionnelles

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au moment mme o ils formulent les stratgies daffaires et directrice. Ils sassurent ainsi quelles seront cohrentes avec les choix quils font, quelles pourront soutenir ces choix ou, si ce nest pas le cas, que des comptences nouvelles dans lune ou lautre des fonctions pourront tre acquises. La stratgie directrice choisie a un effet sur les stratgies fonctionnelles. Au tableau 6.8, Jauch et Glueck (1988) prcisent les exigences fonctionnelles que posent les stratgies directrices de croissance, de maintien ou de retrait.

TABLEAU 6.8 Les stratgies directrices et les stratgies fonctionnelles


FONCTIONS Croissance
Accrotre la capacit des installations actuelles

Maintien
Accrotre la R-D et les achats de brevets Accrotre lefficience des ressources de production Accrotre lefficience des canaux de distribution Mieux utiliser la R-D existante

Retrait
Rationaliser les installations actuelles

Produits

Marchs

Intgrer les canaux de distribution

Rationaliser les canaux de distribution actuels Rduire la R-D

Recherche et dveloppement

Accrotre la R-D et les achats de brevets

Dans le domaine de la stratgie, la littrature accorde une importance particulire aux stratgies de comptition. Les choix stratgiques (tant les stratgies institutionnelle, directrice, daffaires, que fonctionnelles) ont pour objectif de permettre lentreprise de battre ses concurrents. Selon Porter, par exemple, il est si important de maintenir la concurrence quil soppose tout ce qui est susceptible den diminuer lintensit.

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Comme nous lavons vu au chapitre IV, lenvironnement de lentreprise est de plus en plus complexe et diffrenci : il est constitu de plusieurs joueurs poursuivant des stratgies diffrentes, tout en tant de plus en plus en situation dinterdpendance les uns avec les autres. Lenvironnement est aussi de plus en plus turbulent et imprvisible : il connat des changements rapides et souvent difficiles prvoir. Lentreprise fait alors face des incertitudes conomiques, technologiques et politiques. Cest dans ce contexte dincertitude que les entreprises en viennent laborer des stratgies de coopration afin dtre capables de mieux faire face la concurrence. On parle, dans ce cas, de relations dchange entre organisations (Thompson, 1967), dententes de collaboration (Morris et Hergert, 1987), darrangements hybrides (Borys et Jemison, 1989), de stratgies collectives (Astley et Fombrun, 1983 ; Bresser, 1988 ; Bresser et Harl, 1986 ; Thorelli, 1986) et dalliances stratgiques. La dcision pour une entreprise de sengager dans une alliance stratgique dcoule de lanalyse que les dirigeants font des opportunits et des menaces prsentes dans lenvironnement de lentreprise, et des capacits internes de lentreprise pour contrer les menaces et profiter des opportunits. Les alliances stratgiques peuvent donc tre considres comme un moyen susceptible daider lentreprise amliorer sa position concurrentielle (Hamel, Doz et Prahalad, 1989) et raliser ses stratgies directrice ou daffaires. Les alliances se font gnralement pour la ralisation dactivits fonctionnelles, comme la R-D, et rarement pour la pntration de march. Les organismes de rgulation veillent ce que ces pratiques ne viennent pas gnrer de la collusion sur le dos des clients.

V. La stratgie et la performance
Les dirigeants dentreprise font des choix stratgiques, laborent des stratgies institutionnelle, directrice, daffaires et fonctionnelles, afin que leur entreprise maintienne ou augmente sa performance. Une tude de Chakravarthy (1986) dmontre que, pour tre performante, lentreprise doit bien faire, en rfrence diffrents critres financiers. Mais si ceuxci sont des conditions ncessaires la performance, ils ne sont pas suffisants.

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Une entreprise est performante si, en plus des bons rsultats financiers quelle obtient, elle est capable de se transformer pour faire face aux changements dans son environnement. Cette tude prsente beaucoup dintrt, puisquelle tente de dfinir, partir de donnes empiriques, ce quest la performance stratgique de lentreprise. Comme la gestion stratgique est le processus par lequel les gestionnaires sassurent de ladaptation long terme de lentreprise son environnement, les seules mesures de performance vraiment utiles sont celles qui permettent dvaluer la capacit dadaptation de la firme. En thorie, une entreprise bien adapte a une stratgie cohrente avec la structure et la dynamique concurrentielle de lindustrie ; elle a une structure organisationnelle cohrente avec lenvironnement et avec la stratgie choisie ; elle a des systmes de gestion cohrents avec la stratgie et la structure organisationnelles ; enfin, elle a un style de management appropri au contexte stratgique dans lequel se trouve lentreprise. En dfinitive, une firme bien adapte doit tre capable de faire concider ses forces avec les opportunits de lenvironnement et daligner ses diffrents systmes administratifs avec la stratgie quelle a choisie. Chakravarthy dmontre que les mesures traditionnelles de performance, bases uniquement sur la profitabilit de la firme, sont inadquates pour valuer la performance stratgique de lentreprise. Comme la performance est un phnomne complexe, il faut donc utiliser plusieurs indicateurs pour la dfinir. Il sintresse deux mesures qui permettent de discriminer les entreprises stratgiquement performantes et celles qui ne le sont pas. La premire de ces mesures permet dvaluer la qualit des transformations qui se produisent dans lentreprise : dun ct, il sagit dvaluer la capacit de lentreprise exploiter de faon profitable son environnement et de faire en sorte que les contributions des diffrentes parties prenantes de lentreprise excdent les rtributions quelle leur donne pour leur collaboration ; dun autre ct, il sagit dvaluer les investissements de lentreprise, partir de ses ressources excdentaires (slack resources), afin damliorer sa capacit de sadapter un environnement futur incertain et inconnu. La seconde mesure permet de mesurer le degr de satisfaction de toutes les parties prenantes (stakeholders) de lentreprise et non seulement celui des actionnaires (shareholders).

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Ltude de Chakravarthy nous plonge au cur du dbat qui continue avoir cours sur la performance de lentreprise. Tant dans le secteur priv que dans le secteur public, la performance a souvent t aborde sous langle de lefficacit et de lefficience. Lvaluation de lefficacit dune entreprise consiste, pour les dirigeants, se demander si lentreprise quils dirigent fait les bonnes choses. Traditionnellement, lefficacit tait value en fonction des attentes des seuls actionnaires. La question quon se posait tait la suivante : les rsultats financiers de lentreprise satisfont-ils les attentes des actionnaires ? Lvaluation de lefficacit doit maintenant tenir compte des attentes des autres parties prenantes. La question consiste alors se demander si les rsultats financiers et sociaux correspondent aux attentes des actionnaires et celles des autres parties prenantes. Notre mission, telle quelle est formule, reflte-t-elle les grands objectifs que nous poursuivons et les valeurs qui doivent la soutenir ? Est-elle en accord avec les attentes de nos actionnaires (shareholders) et avec celles des autres parties prenantes (stakeholders) ? Les domaines dactivit dans lesquels lentreprise est implique, et les choix de maintien, de croissance ou de retrait qui sont faits, correspondent-ils aux attentes des actionnaires et celles des autres parties prenantes ? La stratgie daffaires que nous poursuivons est-elle la plus susceptible de rpondre aux attentes de nos clients ? La question de lefficacit mne donc invitablement les dirigeants valuer les impacts des stratgies adoptes par leur entreprise. Les critres utiliss pour mesurer ces impacts varieront cependant, de faon importante, selon quils sintressent aux impacts pour les actionnaires ou aux impacts pour les autres parties prenantes. En effet, les actionnaires, dont la rmunration est fonction du capital investi, sont principalement intresss par les indicateurs conomiques et financiers de lentreprise et le cours de laction. Dans certains cas, les attentes des actionnaires peuvent donc diverger de celles des gestionnaires. Bien que les gestionnaires soient les reprsentants des actionnaires lintrieur de lentreprise, et quils doivent mettre en uvre les orientations privilgies par ces derniers, ils ont aussi leur propre conception des stratgies que lentreprise devrait adopter. Ils peuvent donc privilgier une stratgie de croissance, daccroissement de parts de march qui ne se traduira pas par une augmentation de la profitabilit de lentreprise. Quant aux autres parties prenantes, elles sont principalement intresses par dautres critres de performance. Considrons les trois types de parties prenantes suivantes : les clients, les employs et les groupes cologiques. Les

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clients valuent la performance de lentreprise en fonction des produits et services que cette dernire leur procure, et la lumire de leurs attentes en ce qui concerne la qualit, le cot ou le rapport qualit-prix. Leur valuation de cette performance se traduit en comportements dachat et de fidlit par rapport une marque. Quant aux employs, dont la rmunration est fonction du travail fourni, leur valuation de la performance de lentreprise tiendra compte de lquit quils peroivent dans le rapport entre leur contribution et leur rtribution, compte tenu de la sant financire de lentreprise et des normes de rmunration dans le secteur dactivit auquel lentreprise appartient. Enfin, les groupes cologiques sont intresss par les impacts des activits de lentreprise sur le plan de lenvironnement et du dveloppement durable. Les critres quils retiennent ne sont pas financiers ; ils portent plutt sur la satisfaction des citoyens. Pour nous, le management stratgique de lentreprise ne peut tre considr comme appropri si, pour dfinir lefficacit, il est focalis exclusivement sur les intrts des actionnaires. Lvaluation de lefficience de lentreprise consiste, pour les dirigeants, se demander si lentreprise fait bien les choses. Plus prcisment, la question de lefficience les mne sinterroger sur les stratgies fonctionnelles de lentreprise : Nos systmes de production nous permettent-ils de produire au meilleur cot possible ? Notre systme de distribution est-il adquat ? Avons-nous le personnel qualifi dont nous avons besoin ? La question de lefficience est donc insparable de lanalyse que les dirigeants doivent faire des capacits et des comptences de lentreprise. Pour saider dans cette dmarche, les dirigeants peuvent recourir ltalonnage concurrentiel (benchmarking), qui permet une entreprise de comparer sa performance avec celle des entreprises appartenant au mme secteur dactivit quelle, en particulier les entreprises les plus performantes. Lvaluation de la performance de lentreprise, en matire defficacit et defficience, incite les dirigeants faire des choix stratgiques qui peuvent apporter des changements importants. Comme nous le verrons au chapitre XII portant sur le changement stratgique, les transformations effectues peuvent tre dune envergure plus ou moins grande selon quil sagit de changer les croyances et valeurs de lentreprise, son positionnement ou ses pratiques.

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Par ailleurs, comme nous lavons vu au chapitre II, la stratgie peut galement tre un pattern qui merge de laction. Dans ce cas, les choix stratgiques, plutt que dtre planifis a priori, se font en cours daction. Dans un tel contexte, la structure, la culture et le leadership, qui constituent le cadre de laction stratgique, influencent grandement les choix. De fait, quils soient vus comme leviers permettant de raliser la stratgie planifie ou comme constituant le cadre daction de la stratgie mergente, structure, culture et leadership sont des composantes essentielles dont nous traiterons dans les deux prochains chapitres.

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PA R T I E I I I

Raliser la stratgie

usquici, nous avons discut des tudes et des modles danalyse qui traitent de la formulation des stratgies. Passer de la formulation des stratgies leur mise en uvre, cest les mettre lpreuve . La troisime partie du livre examinera donc tout un ensemble dlments dont il faut tenir compte au moment de la mise en uvre des stratgies. La dmarche trs linaire qui nous a mens de la formulation la mise en uvre peut laisser croire quil ny a pas dinteraction entre ces deux activits. Tel nest pas le cas.

Dune part, les outils de mise en uvre, tels que la structure, les processus de gestion, la culture et le leadership, influencent et contraignent la formulation des stratgies. La connaissance de ces outils est donc importante pour le stratge averti. Dautre part, formulation et mise en uvre sont des processus intimement lis. Cest dailleurs ce qui a amen Mintzberg parler de formation des stratgies, et cest ce qui incite plusieurs auteurs sintresser laction stratgique plutt qu la mise en uvre proprement dite. Les outils que nous aborderons dans les chapitres VII et VIII ont pour objectifs la mise en ordre de laction et la stimulation matrielle ou idelle des personnes. La mise en ordre est absolument essentielle pour laction collective.
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Pour que luvre de lorganisation soit suprieure la somme des actions isoles des individus, il est ncessaire que les actions convergent. Barnard (1938) dcrivait cela comme tant la coopration ncessaire. Il ajoutait :
Organization, simple or complex, is always an impersonal system of coordinated human efforts ; always there is purpose as the coordinating and unifying principle, always... indispensable ability to communicate, always the necessity for personal willingness and for effectiveness and efficiency in maintaining the integrity of purpose and the continuity of contributions20

Les lments de mise en ordre permettent de prciser comment la tche globale de lorganisation devra tre entreprise pour offrir plus defficacit et defficience et, en particulier, comment elle sera coordonne. Ils permettent aussi, comme laffirmait Barnard, de maintenir le cap, dviter la drive et de maintenir la continuit des contributions. Le chapitre VII sintresse la structure comme outil de mise en uvre et comme cadre de laction stratgique. Il sintresse une relation critique qui a toujours t au cur des recherches en stratgie : la relation entre les objectifs formuls, les arrangements structurels et la performance. Il aborde aussi les processus de gestion tels que le recrutement, la formation et les systmes de rmunration et de promotion qui, tout comme la structure, constituent le cadre daction pour la ralisation de la stratgie. Le chapitre VIII sintresse deux autres lments importants pour la ralisation dune stratgie, savoir la culture et le leadership. La culture organisationnelle et ses sous-cultures font partie intgrante du contexte daction stratgique. Ce chapitre aborde donc certaines dimensions de la culture qui influencent le processus de formation de la stratgie. Quant au leadership, les dirigeants peuvent lexercer en tant quarchitectes de la raison dtre concepteurs de la stratgie ou en tant que crateurs du contexte daction stratgique. Certains des outils abords dans ces deux chapitres sont faciles concevoir et peuvent avoir des effets court terme : cest le cas des systmes de mesure de la performance, de contrle, de promotion et de rmunration. Dautres outils prennent plus de temps implanter et nont deffet qu moyen terme : cest le cas de la structure organisationnelle, de la formation des cadres et du recrutement du personnel. Dautres enfin ne sont pas facilement modifiables, et les changements qui se produisent sur ces plans sont lents et nont deffet qu plus long terme : cest le cas notamment de la culture.

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Chapitre VII

La structure et les processus de gestion

a structure organisationnelle est la fois un levier pour la construction dun avantage concurrentiel et un outil de mise en uvre. Dans un premier temps, nous dfinirons ce que nous entendons par structure organisationnelle. Dans un deuxime temps, nous nous intresserons la relation stratgiestructure. Dans un troisime temps, nous traiterons des principaux processus de gestion utiliss par les dirigeants pour raliser la stratgie. Dans un dernier temps, nous aborderons la structure comme cadre de laction stratgique.

I. Ce quest la structure
La structure est lensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces units (Stratgor, 1988). Lorsque la taille des organisations dpasse deux ou trois personnes, elles se dotent dune structure qui permet de diviser le travail par fonction, par produit ou par territoire et de mieux coordonner et contrler les efforts de tous. Lorsquelles se structurent, les organisations doivent donc :
I choisir entre la diffrenciation et lintgration. Il y a deux limites extrmes :

on pourrait avoir un poste diffrent pour chaque individu ; on pourrait aussi avoir un seul type de poste pour tous les individus. On sait trs bien que, pour tre efficace, la structure de lorganisation doit se situer entre ces deux extrmes. Les questions qui se posent alors sont les suivantes : Sur quelle base faut-il spcialiser (fonction, produit/service, client, rgion, etc.) ? Quelles

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activits sont assez diffrentes pour tre spares ? Jusquo faut-il se spcialiser ? Comment grer les interdpendances critiques entre activits et entre produits ? Quels mcanismes de liaison doit-on mettre en place ?
I dterminer le degr de contrle et dautonomie des diffrents lments de

la structure. Dans son tude, McKinsey (1981) rpond que la structure ne doit tre ni trop lche ni trop troite et ajoute ceci :
Every large and complex enterprise faces a fundamental paradox. On the one hand, senior managers need to be certain that, in a competitive and tough business environment, they are positioned to pull the levers that result in an adequate and timely response to key changes. On the other hand, they must guard zealously against imposing controls so rigid as to choke the life from the organization21.

Mintzberg sest intress aux diffrentes formes de structures existantes. Parmi les variables importantes quil relve, il y en a deux qui correspondent aux deux dilemmes dont nous avons parl prcdemment : la division du travail et la coordination du travail. En matire de division du travail, 5 lments permettent de dcrire toutes les organisations : 1. le sommet stratgique (gnralement la haute direction et ceux qui lassistent directement) ; 2. le noyau oprationnel, compos des personnes qui produisent les services ou les produits qui sont la raison dtre de lorganisation ; 3. la technostructure, ou lensemble des professionnels dont la mission est dtablir les standards (de travail, de rsultats, de savoir-faire) pour les autres ; 4. le personnel de soutien, qui ralise des activits qui ne sont pas lies la mission premire de lorganisation et qui, la limite, pourraient tre obtenues de lextrieur ; 5. la ligne hirarchique, qui apparat lorsque lorganisation prend une dimension importante. Et en matire de coordination, 5 modes sont utiliss par les organisations : 1. la supervision directe ; 2. lajustement mutuel ; 3. la standardisation du travail ;
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4. la standardisation du savoir-faire ; 5. la standardisation des rsultats. Les cinq parties de lorganisation et les cinq principaux modes de coordination se combinent de manire naturelle pour donner 5 structures gnriques : 1. La structure simple est une structure o la partie dominante est le sommet stratgique, et o le mode de coordination principal est la supervision directe. Gnralement, ce genre de structure est trs peu formalis. Il ny a donc pas de technostructure, ni de ligne hirarchique, ni souvent de personnel de soutien. Cette structure est trs adapte des innovations simples et rapides, dans des environnements changeants. 2. La bureaucratie mcaniste est une structure o le mode de coordination principal est la standardisation du travail, et o la partie dominante est la technostructure. Dans ce cas, lorganisation est trs dveloppe avec une ligne hirarchique substantielle et un personnel de soutien important. Ce genre de structure convient bien pour la production de masse, dans des environnements stables. 3. La bureaucratie professionnelle est une structure o la partie dominante est le noyau oprationnel, form gnralement de professionnels, et o le mode de coordination principal est la standardisation du savoir-faire. Il ny a gnralement pas de technostructure parce que les professionnels rsistent toute tentative de standardisation du travail. Toutefois, le personnel de soutien a tendance tre trs important. Ce genre de structure convient bien pour des activits qui requirent un savoir-faire complexe, dans un environnement qui est relativement stable. 4. Ladhocratie est une structure o le mode de coordination principal est lajustement mutuel, et o la partie dominante est alors le personnel de soutien, qui est la partie la plus permanente de lorganisation. Il ny a dans cette structure que peu de technostructure, et lorganisation est gnralement en flux constant, avec des regroupements provisoires de professionnels pour rpondre des besoins spcifiques temporaires. Ce genre de structure est trs adapt laccomplissement de tches uniques et donc linnovation.

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5. La structure divisionnalise est une structure dont les units peuvent tre des structures de tous les autres types. Cest une forme dans laquelle le mode de coordination principal est la standardisation des rsultats et, en consquence, o la partie dominante est la ligne hirarchique. Cette structure est trs bien adapte des situations o les activits sont multiples et diversifies. Certains auteurs, rattachs la thorie de la contingence, ont cherch tablir des liens entre la structure et certains facteurs environnementaux et organisationnels. Dj, en 1965, Woodward avait montr que la structure dune firme tait troitement lie son systme technique de production. Ainsi, une production de masse allait bien avec une structure formalise, tandis que les entreprises ayant une production sur mesure ou processus automatis avaient tendance tre organises de manire plus souple. De mme, en 1967, Lawrence et Lorsch soutenaient que lenvironnement jouait un rle important dans la dtermination de la structure. Par exemple, les entreprises de conteneurs, dont lenvironnement tait simple et stable, avaient une structure base sur la standardisation et la supervision directe. En revanche, les entreprises de plastique, qui faisaient face un environnement plus complexe et dynamique, avaient une structure base sur une coordination par ajustement mutuel. Les firmes du secteur de lalimentation, quant elles, avaient une structure mitoyenne. Quant Thompson (1967), il avait montr comment tous les mcanismes de fonctionnement, notamment le design de lorganisation (entendre par l le positionnement stratgique), la structure, les mcanismes dvaluation et de gestion des personnes, devaient tre coaligns avec les exigences et les incertitudes de lenvironnement. Ce coalignement en est venu tre connu sous le nom de fit, qui signifie compatibilit, cohrence et ajustement.

II. La relation stratgie et structure


Lhistorien des affaires A. D. Chandler avait remarqu dans les entreprises quil avait tudies, que la stratgie tait directement associe ce qui se passait dans lenvironnement, plus prcisment dans le march. Fait plus important encore, Chandler avait not quune fois la stratgie choisie, tous les mcanismes de fonctionnement, et en particulier la structure, taient contraints par cette

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LA STRUCTU RE ET L ES PROCESS U S D E G ESTION

stratgie. Ltude de Chandler a ouvert la voie plusieurs recherches, qui ont toutes confirm cette relation march-stratgie-structure que son tude initiale dans des entreprises amricaines avait rvle. Dabord, nous dcrirons le cas de la socit DuPont, qui a servi de base au travail de Chandler. Ensuite, nous montrerons comment la thorie de Chandler portant sur les liens entre la stratgie et la structure sest impose dans le domaine de la stratgie.

A. Le cas de la socit DuPont


La socit DuPont tait, au dbut du XXe sicle, une entreprise de production dexplosifs, de dynamite et de poudre noire, notamment. Elle tait dirige par les cousins du Pont. Eugne, le prsident, tait un entrepreneur, un btisseur dempire selon lexpression de Chandler. Il a fait lacquisition de nombreuses petites entreprises et usines dexplosifs, accroissant de manire considrable la taille et ltendue de la socit DuPont. Eugne ne sintressait pas la gestion. Il ngligeait cet aspect et ne soccupait que du dveloppement. Il grait chaque usine sparment, en nommant personnellement des directeurs en qui il avait une confiance personnelle. Ainsi, lentreprise tait gre comme une famille, chaque directeur dusine soccupant de tout localement, entre autres de la production et de la distribution-vente sur un territoire dtermin, et ne rendant des comptes quau prsident. Il ny avait aucune coordination densemble. De la naissance de lentreprise jusquen 1990, on rpondait aux possibilits de march en construisant ou en achetant des usines de production dexplosifs. La stratgie tait simple et consistait crotre le plus rapidement possible. Les arrangements structurels taient domins par une structure simple, avec un chef et une multitude de collaborateurs directs. Tous les systmes de gestion restaient informels et peu coordonns. Tant que la concurrence tait faible, ce mode de gestion tait acceptable, lentreprise gnrant les profits ncessaires pour continuer son dveloppement. Mais progressivement, des concurrents srieux ont commenc apparatre et ils taient de taille suffisamment importante pour quil ne soit pas possible denvisager facilement leur acquisition. La socit DuPont apparaissait alors comme handicape en raison de son incapacit coordonner ses activits. la mort dEugne en 1902, Coleman du Pont, le nouveau prsident et surtout Pierre du Pont, le trsorier, se sont efforcs de rapidement consolider le fonctionnement des usines, en fermant certaines dentre elles et en en construisant
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dautres l o ctait plus appropri. Mais, plus important, il fallait coordonner le fonctionnement de ce grand ensemble pour rduire les cots et optimiser les stocks et les approvisionnements. Pierre a alors entrepris de mettre en place une structure qui rpondrait mieux la stratgie de croissance tous azimuts de son cousin. Il en a rsult une structure aujourdhui connue sous le nom de structure fonctionnelle centralise . Ce nouveau type de structure permettait de mettre ensemble les activits de production et donc de les optimiser convenablement pour partager les savoir-faire et rduire les cots. Le mme modle a t utilis pour la mise en march. Les marchs taient pris globalement, et leur approvisionnement tait considr comme une affaire densemble plutt quune responsabilit partage rgionalement. Finalement, ladministration a t formalise : on a runi plus dinformation sur les cots, les marges obtenues, le taux de rendement du capital investi, etc. La mesure des performances et la rmunration des gestionnaires sont devenues plus systmatiques et lies des programmations prtablies. On demandait chaque gestionnaire non pas de gnrer des profits, mais datteindre des objectifs fonctionnels qui permettraient alors de raliser des profits pour lensemble de lentreprise. Plus tard, le bureau du prsident a pris plus denvergure pour permettre de grer centralement une entreprise devenue beaucoup plus professionnelle dans ses pratiques. Ces arrangements structurels taient tous orients vers la centralisation de la gestion et la planification du fonctionnement. Celle-ci tait ncessaire en raison du fait que la spcialisation des fonctions ne laissait plus quau prsident la responsabilit de lensemble. Cette nouvelle structure a servi remarquablement la socit, qui a connu alors sa plus belle priode, avec la fois une croissance planifie exceptionnelle et une profitabilit sans pareille. Avec ses collaborateurs, larchitecte de cette impressionnante radaptation, Pierre du Pont, maintenant prsident, a raffin les mcanismes de gestion de lentreprise un point tel que ses ralisations sont devenues des classiques enseigns dans les coles de gestion. Lentreprise connaissait tellement de succs que la production a atteint des sommets ingals. Le dclenchement de la Premire Guerre mondiale sest produit au moment o lentreprise tait au znith de sa gloire, contrlant une grande partie du march amricain et suscitant la suspicion des autorits antitrust du pays. Lentreprise a dailleurs t force de se scinder en plusieurs entreprises la suite de lapplication du Sherman Act, la loi antitrust.

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La trs grande production de la priode de guerre a toutefois soulev des problmes, auparavant inconnus. Par exemple, les sous-produits des explosifs, autrefois considrs comme des dchets et vendus ou distribus gratuitement qui les voulait, taient prsent en quantit tellement grande quil ny avait plus de march suffisant ni de systme adquat dlimination. La socit a alors dcid dexaminer les possibilits dutilisation de ces sous-produits des fins commerciales. Ces sous-produits taient des aromatiques du type benzne, tolune, etc., la base aujourdhui de la chimie fine et des plastiques. Les dirigeants se sont alors lancs dans la fabrication de produits de ce genre, notamment les colorants, les nylons, les cuirs et le caoutchouc synthtiques, etc. Leurs ressources, tant humaines que financires, permettaient denvisager avec optimisme toutes les voies de dveloppement. Lentreprise tant solide et son avenir prometteur, Pierre a dcid quil tait temps pour lui de cder la prsidence son frre Irne et de sen aller vers dautres horizons. Pour la socit DuPont, les problmes allaient bientt commencer. En se lanant dans la fabrication de nouveaux produits de chimie fine, lentreprise venait de changer de domaine dactivit, mais elle ne semblait pas vraiment sen rendre compte et continuait fonctionner avec lancienne structure fonctionnelle centralise. Comme les nouveaux produits taient totalement diffrents, ils auraient ncessit des procds de production radicalement diffrents. Ils taient, de plus, produits en quantits beaucoup plus faibles, pour des marchs encore mal connus. Les marchs de la chimie fine et des plastiques taient des marchs compltement diffrents des marchs dexplosifs. Les clients de ces derniers taient peu nombreux, mais taient des experts dans la manipulation et lutilisation des produits. Il suffisait de produire, de distribuer et de fournir une assistance minimale en ce qui avait trait au stockage et la manipulation des produits pour que les clients soient satisfaits. Dans le cas des nouveaux produits, au contraire, les clients taient trs nombreux, peu sophistiqus, connaissant mal toutes les utilisations possibles ainsi que les manipulations et parfois mme les caractristiques des produits. Il aurait donc fallu leur donner la main pour quils sachent comment les utiliser. Comme la socit DuPont tait alors domine par les fonctions, les dirigeants des diffrentes fonctions accordaient forcment toute leur attention aux anciens produits, les plus lucratifs, les plus faciles vendre et reprsentant la

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quasi-totalit de leurs revenus et de leurs profits. Ils ont donc nglig les nouveaux produits et les nouveaux marchs. DuPont, alors lentreprise la mieux gre et la plus admire, perdait de largent avec tous ses nouveaux produits. Les jeunes dirigeants se rendaient bien compte quil y avait un problme darrangement structurel, mais le prsident ne voulait pas entendre parler dun changement de structure. Pourquoi, disait-il, devrions-nous changer ce qui nous a si bien servis dans le pass ? Il a fallu attendre que DuPont dans son ensemble soit menace pour quIrne, son corps dfendant, dcide denvisager une nouvelle structure. Cette structure, la plus grande des innovations selon Chandler, a reconnu les diffrences entre les produits et la ncessit de les grer de manire spare. Chaque gamme de produits est devenue une division avec ses propres fonctions (production, ventes et administration) et tait dirige comme une entreprise spare, avec toutefois une coordination densemble de lentreprise pour certaines questions financires et de gestion du personnel. Cette structure a t baptise structure divisionnelle dcentralise . Grce cette nouvelle organisation, la socit allait dominer le march amricain et le march mondial des produits chimiques, comme elle avait domin auparavant celui des explosifs.

B. La thorie de Chandler
Lhistoire de la socit DuPont est la plus rvlatrice de la thorie de Chandler, quil a nonce de la faon suivante : La stratgie prcde la structure. Cela signifie que, lorsquon adopte une stratgie, on est oblig dadapter la structure en consquence. Chandler a dvelopp sa thorie en tudiant quatre grandes entreprises : General Motors, Standard Oil of New Jersey (lanctre dExxon), Sears, Roebuck & Co. et, bien entendu, DuPont. Mais il a confirm ses rsultats en tudiant de manire statistique un grand nombre dautres entreprises succs. Ses rsultats ont aussi t confirms par des travaux de Hau en France, Channon au Royaume-Uni, Thanheiser en Allemagne et par ceux de sa propre quipe de recherche au Japon. Dautres chercheurs ont insist sur le processus de dveloppement de la firme qui rsultait dune telle thorie. Ainsi, Salter puis Scott ont propos une volution de lentreprise en trois phases. Chaque phase associe un type de stratgie

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un type de structure, mais ces deux auteurs ont aussi montr que tous les autres mcanismes de gestion taient touchs. Galbraith et Nathanson en ont fourni une version trs convaincante, rsume dans le tableau 7.1 (Ct, 1995). Ces trois phases, comportant deux sophistications dnommes conglomrat et structure mondiale , peuvent tre considres comme une sorte de cycle de vie de lentreprise. Une quatrime phase a aussi t propose pour tenir compte des situations o les aspects fonctionnels et les aspects de marchs doivent tre combins. Cette phase introduit notamment la structure dite matricielle , mais elle nest pas explicitement incluse dans le tableau 7.1. Les recherches inspires par le travail de Chandler sont nombreuses. Le travail qui est le plus directement li celui de Chandler, et qui a eu beaucoup dcho, surtout en matire de diversification par fusions-acquisitions, est celui de Rumelt. Cet auteur a entrepris de dmontrer empiriquement la relation qui existe entre la stratgie et la structure, puis entre celle-ci et la performance. Son travail, bien que mthodologiquement controvers, montre que stratgie et structure22 sont intimement lies et que la qualit de leur association est un dterminant de la performance.

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TABLEAU 7.1 La stratgie et les arrangements structurels


Caractristiques Simple S
Produit unique

Fonctionnelle F
Produit unique et intgration verticale

Conglomrat C
Croissance par acquisitions et diversifications non relies

Multidivisionnelle MD
(stade 3 de Scott)
Produits multiples relis; croissance interne; quelques acquisitions Dcentralisation par produit; centres de profit par secteur dactivit Impersonnelles; mesures RSI; profitabilit et contribution de lensemble

Mondiale M
Produits multiples dans plusieurs pays

(Stade 1 de Scott) (Stade 2 de Scott)

STRATGIE

Simple, fonctionnelle

Centralise, fonctionnelle

STRUCTURE

Dcentralise; centre de profit par division; petit tat-major

Centres de produit dcentraliss selon la rgion ou le domaine dactivit

MESURES DE RENDEMENT

Par contact personnel; subjectives

De plus en plus impersonnelles; mesures des cots et de la productivit; subjectives Degr dintgration; part du march; tendue de la gamme de produits

Impersonnelles; mesures RSI et profitabilit

Impersonnelles; mesures RSI; profit par produit, par pays

CHOIX STRATGIQUES

Besoins du propritaire par opposition aux besoins de lentreprise

Degr de diversification; types dactivit; entre et sortie des activits; acquisitions potentielles

Allocation des ressources par activit; entre et sortie des activits; taux de croissance

Allocation des ressources par activit et par entre et sortie des activits des pays; pourcentage de contrle des actifs utiliss par pays; engagement dans les pays

Source : Adapt de Ct, M. (1995)

Il est intressant de revenir sur les diffrents types de structures dont nous avons parl prcdemment, plus particulirement la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle, et de montrer dans quel contexte stratgique elles sont pertinentes.

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La structure fonctionnelle centralise prsente plusieurs avantages lorsquune entreprise uvre dans un seul domaine dactivit : elle offre une dfinition claire des responsabilits ; elle comprend des mcanismes de contrle simples ; le dirigeant demeure en contact avec toutes les oprations ; et elle est efficace sur le plan des ressources. Cest donc une structure qui permet lorganisation dtre performante. Cette structure pose cependant un certain nombre de problmes : elle cloisonne les activits ; elle engendre des logiques troites de spcialits fonctionnelles ; elle rigidifie le fonctionnement densemble en suscitant le formalisme et un comportement buraucratique. Les dirigeants ont beaucoup de difficult intgrer les activits spcialises pour former un ensemble cohrent et dynamique. Ils peuvent aussi tre dbords par les oprations et les problmes routiniers. Pour demeurer performante, une structure fonctionnelle doit alors dvelopper des mcanismes de concertation et de dialogue, qui contrebalanceront les inconvnients inhrents ce type de structure. Quant la structure divisionnelle dcentralise, elle est approprie lorsque lentreprise se diversifie et uvre dans plusieurs domaines dactivit ou dans plusieurs rgions gographiques. La structure divisionnelle, avec la cration de divisions par domaine ou par rgion, comporte plusieurs avantages par rapport la structure fonctionnelle : elle permet de dcentraliser linitiative de management gnral ; elle facilite la comparaison des units ; elle permet de dvelopper des comptences lies aux particularits de chacune des divisions ; elle dgage les dirigeants au sommet des proccupations de gestion quotidienne et leur permet de concentrer temps et nergie la rflexion stratgique. Mais cette structure pose aussi un certain nombre de problmes : elle peut conduire au ddoublement des ressources ; elle engendre des logiques de segment de march difficiles rconcilier, surtout en matire dallocation des ressources. Lentreprise na donc pas dautre choix que de dvelopper des mcanismes de liaison entre ses divisions, afin de crer des synergies et de faciliter les apprentissages croiss. General Electric, sous la direction de Welch, semble avoir ralis ces apprentissages de manire admirable. Toutefois, la rgle drive du travail de Chandler reste toujours vraie quel que soit le type de structure adopte. Les processus et systmes de gestion doivent tre cohrents la fois avec les objectifs poursuivis et avec la logique de la structure elle-mme, comme lont montr Galbraith et Nathanson.

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III. Les processus de gestion


Les processus de gestion sont importants pour la ralisation des stratgies. Les dirigeants doivent donc leur porter une attention toute particulire. Cest par lajustement dun grand nombre doutils de gestion que ces processus prennent forme et deviennent cohrents avec les objectifs choisis. Les outils les plus souvent mentionns (souvent utiliss en formation) sont de 3 types : 1. des outils de mise en ordre de laction collective, comme la structure, les rgles et procdures, et le recrutement ; 2. des outils de stimulation matrielle, comme la rmunration, les bonis, les promotions et, bien sr, la mesure de la performance qui leur est lie ; 3. des outils dinfluence idelle ou idologique, comme la vision ou les valeurs. Les outils la disposition des gestionnaires peuvent avoir des effets retardement. Dans le cas de la rmunration et des systmes de mesure de la performance, les effets sont presque immdiats. Dans dautres cas, comme pour le recrutement ou la formation, leffet se fait sentir plus tard. Dans ce qui suit, nous ne dveloppons que trois des outils mentionns, soit le recrutement, les systmes de rmunration et de promotion, et la formation. Nous aborderons les outils dinfluence idelle lorsque nous parlerons de la culture au chapitre VIII.

A. Le recrutement
La sant de lorganisation est directement influence par le recrutement des personnes dont elle a besoin. Selon la nature de lorganisation, leffet du recrutement peut se manifester plus ou moins long terme. Dans une bureaucratie mcaniste (Mintzberg, 1978), le recrutement a un effet relativement rapide puisque les comportements sont routiniers et standardiss. Dans une bureaucratie professionnelle , par exemple une universit ou un hpital, le comportement est directement reli la nature des professionnels recruts. Dans ce cas, leffet du recrutement se fait sentir long terme, parce que les recrutements sont rarement massifs et que les personnes dj en place dominent la vie organisationnelle. Cest ainsi que les entreprises automobiles japonaises ou corennes qui ont investi en Amrique du Nord (Pascale, 1990) ont montr quil tait possible dengendrer assez rapidement des comportements nouveaux grce au recrutement et des initiatives comme la formation. Par contre, dans les universits
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(March et Olsen, 1976), le recrutement ne change les comportements que trs lentement, mais cest par ailleurs la seule faon possible de changer pour ce type dorganisation. Dans un contexte de gestion stratgique, le recrutement des cadres est trs important. Les spcialistes dans ce domaine font des affaires dor trouver les personnes les plus comptentes pour pourvoir aux postes de cadres suprieurs, des personnes capables de relever les dfis associs la stratgie de lentreprise concerne. Cest pour cette raison que les mandats de recrutement de dirigeants dentreprise commencent toujours par la clarification du contexte stratgique de celle-ci : on oriente alors la recherche vers un dirigeant capable de raliser la stratgie de lentreprise, de la modifier ou de la changer. Le recrutement des cadres, lorsquil est bien fait, permet donc dharmoniser ds le dpart les objectifs des personnes les plus cruciales pour lorganisation avec les objectifs de lorganisation. Collins et Porras (1994) insistent aussi sur le fait que les membres dun conseil dadministration ont la responsabilit de sassurer quon choisit des dirigeants qui partagent les grandes valeurs et orientations de lorganisation, et qui seront donc capables de les traduire en choix stratgiques cohrents avec ces valeurs.

B. Les systmes de rmunration et de promotion


Les systmes de rmunration et de promotion ont un effet immdiat sur le comportement des personnes, et donc sur lorganisation. Ces effets ne sont pas profonds mme si, en interaction avec dautres systmes, ils peuvent influer sur lorganisation de manire durable. Le systme de rmunration est le systme de base sur lequel se construit lchange entre lorganisation et lindividu. Lindividu est cens cooprer, en change de quoi il reoit une compensation matrielle (Barnard, 1938). Leffet de la rmunration peut cependant tre perturb par linfluence dautres facteurs de stimulation. Ainsi, lorsque le systme de rmunration est transparent, la stimulation est lie lquit du systme de rmunration, dabord lintrieur de lorganisation, puis avec des organisations similaires. Les spcialistes des systmes de rmunration accordent beaucoup dattention trois questions fondamentales : le lien entre la tche et la rmunration, la signification du systme de rmunration, particulirement en ce qui a trait la justice et lquit, et enfin, les autres composantes de la rmunration telles

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que les primes au rendement, les rcompenses associes des performances particulires et les avantages financiers, comme une auto, labonnement des clubs ou associations, etc. Les primes sont souvent divises en deux parties : la premire est accorde si le cadre suprieur atteint les objectifs viss par sa division, sa fonction ou son groupe ; la seconde est accorde si lentreprise dans son ensemble atteint ses objectifs. On voit ici le lien direct quon tente dtablir entre la stratgie de lentreprise et le systme de rmunration. Dans un ouvrage publi en 1981, Stonich a examin attentivement cette question. Il suggre dtablir des moyens de suivre et de mesurer les progrs en regard des objectifs stratgiques. Il dmontre que la rmunration ainsi que les instruments de mesure du rendement constituent lpine dorsale qui permet de sassurer que le comportement des cadres et des employs est align sur la stratgie. En bref, on peut dire que la conception de la stratgie dtermine ce qui doit tre fait, tandis que les systmes de rcompense nous assurent que les membres de lorganisation travailleront la ralisation de cette stratgie. Un peu comme le suggrait Maslow, mais aussi comme nous le savions depuis longtemps (Barnard, 1938), les personnes sont sensibles des facteurs qui nont rien voir avec largent ou les biens matriels. Elles ont besoin desprance, didal, dexplication du sens de la vie et de la relation aux autres. Barnard suggrait mme que la stimulation matrielle est illusoire et qu elle seule, elle narrive jamais motiver compltement les individus. Lorsque les besoins essentiels (notamment physiologiques et de scurit) sont raisonnablement satisfaits, les meilleures organisations sont celles qui sont capables de persuader leurs membres que contribuer leurs activits a une valeur en soi. La formation est un des outils qui permet aux membres de lorganisation de sapproprier les objectifs stratgiques de lentreprise et les valeurs qui les sous-tendent.

C. La formation
Dans une conomie du savoir, la formation du personnel joue un rle trs important. Elle a deux objectifs : un objectif stratgique et un objectif technique. Dans le premier cas, il sagit de socialiser les individus, et en particulier les cadres, la finalit de lorganisation, ses valeurs et ses modes de fonctionnement. Lobjectif est ici de favoriser lmergence ou la consolidation dune

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culture partage par tous. Lorsque les individus partagent les grands objectifs de lorganisation et que la stratgie est cohrente avec ces objectifs, il leur est alors plus facile de travailler la mise en uvre de cette stratgie. Dans le second cas, lobjectif consiste dvelopper et renforcer les comptences ncessaires pour raliser, de faon efficace et efficiente, la stratgie de lentreprise. Les grandes entreprises se sont souvent dotes dinstituts de formation afin davoir un contrle sur ce qui est transmis aux membres de lorganisation. Elles sont aussi proccupes, de faon plus gnrale, par la gestion des connaissances organisationnelles. Les effets de la formation sur la mise en uvre de la stratgie de lentreprise se font sentir long terme, mais il sagit dun investissement crucial puisquil peut confrer lentreprise un avantage concurrentiel difficile copier.

IV. La structure comme cadre de laction stratgique


Les travaux de recherche auxquels nous avons brivement fait rfrence montrent limportance dun fit entre la stratgie choisie et les divers arrangements structurels de lorganisation. Mais la structure nest pas quun outil de mise en uvre de la stratgie, une fois que celle-ci a t formule. Elle constitue aussi un cadre pour laction stratgique. Nous nous intresserons ici deux aspects : dune part, la structure qui influence et contraint la stratgie ; dautre part, la structure qui constitue le cadre de laction stratgique au quotidien. Si on considre le lien stratgie-structure, comme Chandler et plusieurs auteurs lont abord, la stratgie contraint la structure. Mais il est aussi vrai que la structure, dans les organisations bien tablies, peut contraindre les choix stratgiques. Cest ce qui a amen certains auteurs inverser la relation propose par Chandler et affirmer que la stratgie suit la structure, au lieu de la prcder. Aujourdhui, on considre que la stratgie est influence par la structure existante, mais quune nouvelle stratgie, pour se raliser, ncessite souvent de nouveaux arrangements structurels. Le cas du Mouvement Desjardins illustre bien linfluence que la structure peut avoir sur les choix stratgiques. La structure cooprative de cette institution qubcoise dpargne et de crdit, qui donne aux caisses populaires locales une voix importante dans les instances du groupe, a toujours contraint les choix strat-

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giques faits par les dirigeants de cette institution au cours de son histoire : importance accorde aux prts individuels plutt que commerciaux, refus doffrir une carte de crdit, non-implication dans la cblodistribution, etc. La stratgie du Mouvement Desjardins et laction stratgique de ses dirigeants ne se comprennent que si on tient compte de son type de structure. La structure influe sur laction stratgique dune autre manire. Les diffrentes formes de structure dont nous avons parl ne se limitent pas un organigramme. Une structure, ce nest pas quun agencement de postes. Une structure, cest aussi un agencement de processus de gestion qui ont une influence importante sur les individus qui occupent les diffrents postes dans une structure donne. Cest par la combinaison, parfois rustique, parfois savante, des mcanismes de gestion quon donne vie la structure de lorganisation. Mais il y a plus. Dans une logique daction stratgique au quotidien, o on souhaite la participation de lensemble des membres de lorganisation la formation des stratgies, les arrangements structurels sont trs importants. Comme le montre Avenier (1997), laction stratgique au quotidien ncessite des arrangements structurels particuliers : structures ad hoc, structures temporaires, structures transversales, gestion par projet, etc. Elle ncessite aussi des processus de gestion qui permettent limplication des acteurs dans la formation des stratgies. Les dirigeants ont donc un rle tout fait particulier jouer dans la mise en place de ces structures et de ces mcanismes de gestion, comme nous le verrons au chapitre VIII.

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Chapitre VIII

La culture et le leadership

omme nous venons de le voir au chapitre prcdent, la ralisation dune stratgie ncessite une structure et des processus de gestion appropris. Mais pour raliser une stratgie et atteindre la performance, les dirigeants doivent sappuyer sur dautres facteurs que ceux auxquels nous avons fait rfrence jusqu maintenant. Dans ce chapitre, nous prterons particulirement attention la culture organisationnelle et au leadership La culture organisationnelle et le leadership, bien quils soient des concepts controverss, sont essentiels pour la ralisation de la stratgie. Dans ce chapitre, nous discuterons de leur rle la fois dans la mise en uvre dune stratgie planifie et en tant que cadre daction dans le processus de formation de la stratgie. Dans la premire partie du chapitre, nous nous intresserons au concept de culture. Dans la seconde partie, nous aborderons le leadership stratgique en traitant des diffrentes faons dont les dirigeants peuvent lexercer.

I. Culture et stratgie
Nous dfinirons dabord ce que nous entendons par culture et nous mentionnerons les diffrentes sources de la culture organisationnelle. Par la suite, nous traiterons du rle que peut jouer la culture dans la ralisation dune stratgie.

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A. Une dfinition de la culture organisationnelle


La popularit croissante du concept de culture organisationnelle dans les annes 1980 a concid avec le succs fulgurant obtenu par les entreprises japonaises sur le march international. Les chercheurs se sont alors demand si leur culture ntait pas une des sources de leur avantage concurrentiel (Pascale et Athos, 1984). Jusque-l, limportance du facteur humain avait surtout t considre sur le plan des individus et des groupes, dans la perspective de lcole des relations humaines. partir de ce moment, linfluence de lenvironnement national sur les faons de faire de lentreprise, sur le plan socioculturel plutt quconomique, a pris de limportance dans la rflexion stratgique et a suscit de lintrt pour le concept de culture organisationnelle. Mais quest-ce que la culture organisationnelle et peut-on la grer ? Malgr la controverse entourant lutilisation du concept de culture, sur laquelle nous reviendrons ultrieurement, les dfinitions de la culture sont assez semblables. Une des dfinitions les plus utilises est celle de Schein (1985, p. 9) :
Lensemble des postulats fondamentaux quun groupe donn a invents, dcouverts, ou labors en apprenant faire face ses problmes dadaptation externe et dintgration interne qui a fonctionn assez bien pour tre considr comme valide et enseign aux nouveaux membres du groupe comme tant la manire juste de percevoir, de penser et de ressentir en relation avec ces problmes.

Selon Schein, la culture comporte trois niveaux interrelis, allant du plus profond et intangible au plus superficiel et manifeste. Lensemble des postulats fondamentaux constitue le niveau le plus profond de la culture. Il comprend les prsupposs, les croyances profondment enracines concernant la nature de la ralit, de lhomme, de lenvironnement, etc., qui orientent inconsciemment nos perceptions et nos faons de penser et de faire. Par exemple, selon quon croit que les humains ont du plaisir travailler ou quils sont foncirement paresseux, notre perception et notre comprhension du comportement des autres seront diffrentes. Ces postulats de base influent sur le deuxime niveau, celui des valeurs. Ces dernires, bien quelles soient souvent tenues pour acquises, peuvent tre rendues explicites, notamment lors dexercices de rflexion stratgique. Les valeurs ont un caractre normatif et attirent lattention sur ce qui est jug important, sur ce qui est valoris ou non. Elles constituent gnralement un en-

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semble cohrent, une Gestalt, et constituent un guide pour laction. Selon Schein, cest en mettant au jour le systme de valeurs dune organisation quon peut dduire les postulats de base qui, eux, sont inaccessibles. Enfin, le troisime niveau, les artefacts, est la manifestation tangible des valeurs et des postulats de base. Ce niveau comprend lunivers social et matriel construit par les membres de lorganisation. Les structures, les systmes et les pratiques organisationnelles, de mme que les produits, sont autant de signes concrets de la culture de lentreprise. Le cas dApple est loquent cet gard. Quon pense au Macintosh, au iPod ou, plus rcemment, au iPhone, dont la sortie a t accompagne par tout un tapage mdiatique, il est clair que les produits de la firme expriment bien sa culture, notamment les valeurs lies linnovation, loriginalit et lesthtisme, et lui permettent de se distinguer de ses concurrents. De la mme faon, la culture de McDonalds, base sur la standardisation et la rapidit, est inscrite dans laspect physique de ses restaurants, leur fonctionnement prvisible et le caractre uniforme de ses produits. Dans ces deux cas, on voit une culture forte, en synergie avec la stratgie de lentreprise. Toutefois, la culture organisationnelle nmerge pas dans un vacuum : lorganisation est encastre dans la socit. Dune part, elle est influence par la culture dominante de lenvironnement qui lentoure, la culture nationale. Ainsi, Rieger et Wong-Rieger (1988), dans une tude comparative de compagnies daviation internationales, montrent linfluence de la culture du pays dorigine sur la structure et la stratgie de ces entreprises. En se basant, entre autres, sur le travail dHofstede (1980), ils tablissent cinq configurations culturelles selon lorientation par rapport au pouvoir, la distance hirarchique, lanalyse et au risque. Dans les cas o sa culture est en dsaccord avec les valeurs profondes de la socit, lorganisation peut prouver des problmes de lgitimit pouvant nuire la ralisation de sa stratgie. Cela peut tre le cas, notamment, lorsque des entreprises internationalisent leurs activits. Par ailleurs, Wal-Mart se targue davoir une culture dentreprise rendant superflu le recours au syndicat. Ce gant amricain a t au centre dune importante controverse entourant la fermeture dun magasin en processus de syndicalisation au Qubec, o le droit des travailleurs se syndiquer est une valeur sociale importante. linverse, Ubisoft, cette entreprise franaise de jeux vido, incarne des valeurs telles que la crativit et lesprit ludique, que les Qubcois associent leur culture. La reconnaissance sociale est un lment important de lidentification des membres lorganisation et sa stratgie.
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Dautre part, la culture nationale ninfluence pas elle seule la culture organisationnelle. Dabord, la socit nest pas homogne ; on na qu penser aux diffrences ethniques, religieuses, linguistiques et gnrationnelles qui introduisent de la diversit dans lorganisation. La gestion de la diversit culturelle est, dailleurs, une thmatique laquelle on accorde de plus en plus dattention de nos jours dans les organisations. Aussi, il existe une culture propre lindustrie dans laquelle uvre lorganisation. Certains parlent alors de recette industrielle (Spender, 1989) ou de communaut cognitive industrielle (Porac et autres, 1994) pour dcrire les faons de faire et de penser qui caractrisent un secteur dactivit donn. Par exemple, Porac et ses collgues dcrivent le modle daffaires qui caractrise lindustrie haut de gamme du cachemire en cosse et dmontrent comment il est tenu pour acquis par les membres de ce secteur et constitue une recette durable qui contraint les comportements des acteurs. De mme, lexistence de logiques sectorielles diffrentes dans le milieu bancaire et dans celui du courtage est lorigine des problmes importants qua vcus la Banque de Montral durant le processus dacquisition des firmes de courtage Nesbitt Thomson et Burns Fry (Roch, 2003). Mme aprs plusieurs annes, on ne retrouvait que peu dinteraction entre ces sous-cultures diffrentes lintrieur de lentreprise. Finalement, les cultures occupationnelles et professionnelles constituent une autre source importante de diversit dans les organisations. Ces diffrentes sous-cultures organisationnelles peuvent tre en harmonie avec la culture organisationnelle dominante ou, au contraire, constituer des contre-cultures qui la minent. Cest ce qui explique que certaines orientations stratgiques privilgies par les dirigeants, quoique tout fait rationnelles de leur point de vue, puissent tre rejetes formellement ou informellement par certains groupes de lorganisation, au nom dune rationalit alternative. Cest une situation frquente, entre autres, dans les organisations du domaine de la sant et celles du domaine culturel. Ainsi, lorsquon veut implanter une nouvelle stratgie dans le domaine de la sant, les logiques professionnelles entrent souvent en conflit avec la logique administrative. Cela a t le cas, par exemple, au moment de lintroduction du virage clientle dans le rseau de la sant qubcois. Dans le secteur des arts, on parle dorganisations bicphales, o la direction artistique et la direction administrative doivent cooprer durant llaboration de la stratgie. Comme on peut sen douter, cela ne se fait pas sans susciter des tensions linterne.
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De faon gnrale, Schein (1996) fait tat de lexistence de trois sous-cultures qui entrent souvent en conflit dans les grandes organisations : celles des dirigeants, des gens des oprations et des ingnieurs. Les dirigeants sont gnralement axs sur les questions financires et les concurrents, les oprateurs ont des proccupations locales et focalisent sur les personnes, tandis que les ingnieurs sintressent surtout aux technologies. Il nest pas surprenant quils aient de la difficult se comprendre et sentendre. Or, plusieurs auteurs mettent laccent sur limportance de dvelopper une culture organisationnelle forte, cest--dire distinctive, stimulante et largement partage, pour soutenir la stratgie. En effet, si les membres de lorganisation partagent la mme culture, sils sont laise avec les valeurs et les croyances qui la sous-tendent, ils participeront avec enthousiasme la ralisation de la stratgie, dans la mesure o cette dernire est cohrente avec la culture existante. Mais une culture forte est une arme double tranchant. Elle peut tre une source davantage concurrentiel durable, parce quune culture distinctive est difficile reproduire par les concurrents, mais elle est galement difficile changer et peut devenir une source dinertie qui empche lentreprise de sadapter lorsque lenvironnement change.

B. La culture organisationnelle et la stratgie


Le Devoir, dont nous avons dj parl au chapitre VI, nous fournit un bel exemple dune entreprise qui a dvelopp au fil des ans ce quon appelle une culture forte, celle dun journal engag, dune grande rigueur intellectuelle. La culture de lentreprise est un reflet de la culture nationaliste qubcoise et cela explique, en partie, quelle soit si largement partage par ses membres. Cette culture distinctive, qui sest dveloppe en cohrence avec la mission de lentreprise, est la fois la base la plus solide sur laquelle se fonde son avantage concurrentiel et le cadre daction qui influence son volution stratgique. En effet, comme on la vu prcdemment, cette culture contraint les changements stratgiques qui peuvent tre entrepris par ce journal en rponse lvolution de lenvironnement. Cela nous amne alors poser la question suivante : comment grer le lien entre stratgie et culture ? La rponse cette question a suscit de nombreux dbats. Nous pouvons regrouper les positions en deux camps : il y a ceux qui voient la culture comme un levier pour raliser la stratgie et ceux qui la considrent avant tout comme le cadre de laction stratgique.
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Les premiers considrent que, pour tre performante, lorganisation doit avoir une culture organisationnelle cohrente dont les croyances, les valeurs et les normes sont largement partages par tous les membres de lorganisation. leurs yeux, la culture peut tre utilise comme un outil de gestion et peut aider la mise en uvre des stratgies (Peters et Waterman, 1983 ; Hampden-Turner, 1992). Dans ce cas, il est question essentiellement dagir sur les artefacts culturels, tels que les symboles, le langage, la structure et les systmes de rmunration et de promotion pour changer le comportement des membres de lorganisation et le rendre plus compatible avec la stratgie. Ainsi, lors du dmantlement du monopole dAT&T, impos par le gouvernement, ses dirigeants, comme le raconte Tunstall (1985), ont entam un changement culturel important. Pour faciliter le passage dun environnement rglement un environnement concurrentiel, ils ont dmnag le sige social de lentreprise, chang le nom et le logo, et mis en place une srie de mesures (discours, confrences vido, formation, promotions, nouveaux partenariats, nouveaux produits, etc.) visant signaler aux membres de lorganisation les nouveaux comportements et les valeurs appropries telles que lesprit dinitiative, la collgialit et la rapidit dans la prise de dcision. Par ailleurs, Tunstall indique que la direction a aussi insist sur le fait que ces valeurs sajoutaient certaines valeurs existantes, notamment limportance du service la clientle et des ressources humaines, ainsi que lquit, mettant ainsi laccent sur la continuit dans le changement. Selon Gagliardi (1986), le seul changement culturel quil est possible de grer est le changement incrmental, cest--dire lintroduction de nouvelles valeurs qui ne sont pas antagonistes avec celles de la culture existante. Dans ce quil appelle un cercle vertueux, les membres de lorganisation sont amens exprimenter de nouveaux comportements qui, sils sont couronns de succs, peuvent ensuite tre valoriss et idaliss. Ils en viennent, au fil du temps, tre tenus pour acquis et sintgrer aux mythes organisationnels. Par ailleurs, la rvolution culturelle serait en fait une destruction de lancienne culture (Gagliardi, 1986). Or, bien quil soit relativement facile de dtruire la culture existante en changeant des artefacts comme la structure et les systmes, la construction dune nouvelle culture est un processus difficile contrler et, surtout, qui exige beaucoup de temps (Hafsi et Demers, 1997).

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Dautres auteurs considrent plutt que lorganisation na pas une culture quon peut grer, mais que la communaut dacteurs est en elle-mme une culture. Dans cette perspective, la culture merge de lhistoire collective des membres de la communaut organisationnelle. La culture est alors envisage comme une structure de connaissance, un systme de significations partages et le reflet de processus largement inconscients (Geertz, 1973). Elle est donc quasi impossible changer intentionnellement et devient plutt le cadre daction autour duquel se dfinit la stratgie de lentreprise et, mme, duquel elle merge. On parle alors de logique dominante (Prahalad et Bettis, 1986) ou de paradigme organisationnel (Johnson, 1988). Ainsi, Ct et ses collgues (1991) expliquent les difficults qua connues SNC, la firme dingnieurs-conseils, avec sa stratgie de diversification des annes 1980 par lexistence dune logique dominante incompatible avec ses nouvelles activits. Lentreprise naurait pas russi tirer pleinement profit de ses acquisitions, parce quelles ont t gres par des ingnieurs qui ne comprenaient pas les rgles du jeu dans les nouveaux secteurs. Un autre exemple intressant est celui du mouvement coopratif Desjardins, dont la stratgie a volu en sadaptant la culture organisationnelle. Le dveloppement de Desjardins a t marqu par les valeurs de son pre fondateur, Alphonse Desjardins. Certaines de ses convictions sont devenues des mythes quil ne fallait pas remettre en question : par exemple, lide quil fallait favoriser lpargne en dcourageant lusage du crdit la consommation. Pendant plusieurs annes, personne nosait remettre en cause cette faon de concevoir les choses. Par la suite, les membres confronts une conjoncture diffrente de celle qui existait au dbut du XXe sicle ont amorc un virage stratgique qui a abouti la cration de la carte de crdit VISA Desjardins. Toutefois, pour raliser ce changement qui pouvait tre peru comme contradictoire avec les valeurs de Desjardins, ils ont montr que la carte de crdit pouvait tre dfinie comme une carte de paiement, puisque la majorit des gens lutilisaient de cette faon, payant leur solde chaque mois (Giroux, 1993). Cette conception de la carte de crdit a permis de la rendre cohrente avec la culture de Desjardins. Pour montrer leur attachement la philosophie Desjardins, les acteurs du mouvement continuent encore aujourdhui mettre en garde leurs membres lorsque lutilisation du crdit lie la carte leur parat problmatique.

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Mais la culture conue comme cadre daction nest pas quune contrainte la stratgie, elle est galement le contexte duquel peut merger une nouvelle stratgie. Un exemple loquent cet gard est celui dIntel, dcrit par Burgelman (1991). Grce sa culture favorisant linnovation et lautonomie des chercheurs, cette entreprise, au dpart un fabricant de cartes mmoire, sest transforme de faon non planifie en entreprise de microprocesseurs, et elle est aujourdhui leader dans son domaine. Chez Intel, un processus stratgique qualifi dautonome, constitu dinitiatives locales de gestionnaires intermdiaires et de chercheurs qui exprimentent de nouvelles voies davenir, existe en parallle avec le processus stratgique officiel, appel processus induit (Burgelman, 1991). Dans ce contexte, la culture devient une source dinnovation stratgique plutt quun outil de ralisation de la stratgie.

C. Lanalyse de la culture organisationnelle


Quon considre la culture comme un outil de mise en uvre de la stratgie ou comme le cadre de laction stratgique, le stratge doit bien connatre la culture de son entreprise. Selon certains auteurs, dont Schein (1985), il est difficile pour les membres de lorganisation davoir la distance ncessaire pour analyser leur culture, puisque les postulats et les valeurs sont, en grande partie, tenus pour acquis, et donc inaccessibles. Ils proposent alors de faire appel un analyste externe qui aidera les membres de lorganisation mettre au jour leur culture. Les auteurs ont propos diffrentes dmarches et dvelopp divers outils danalyse de la culture. Ainsi, la dmarche ethnographique, la dmarche clinique et laudit, qui sappuient sur des modles varis, font partie des principales approches qui ont t proposes pour analyser la culture. Nous les prsentons brivement dans les paragraphes qui suivent. La dmarche ethnographique est lapproche la plus classique pour analyser la culture. Elle exige quun observateur vienne vivre dans lorganisation pendant un certain temps, afin de se familiariser avec ses pratiques et de connatre ses normes, valeurs et croyances. Comme lanthropologue le faisait avec les tribus, il sagit pour cette personne de reconnatre les diffrents artefacts culturels de lorganisation et de les interprter pour en retirer les valeurs et les croyances de ses membres. Parmi les lments les plus frquemment mentionns, on retrouve :

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I les rites - les vnements qui rythment la vie de lorganisation ; I les routines les faons de faire distinctives ; I les mythes (les histoires et les anecdotes sur les faits marquants et les per-

sonnalits importantes qui sont les plus frquemment racontes et qui mettent en vidence ce qui caractrise lorganisation) ;
I les symboles (logos, slogans et objets qui ont une signification particulire) ; I les structures organisationnelles et les systmes, notamment de recrutement,

de promotion et de contrle. Tous ces lments indiquent ce quoi on accorde de limportance et de lattention dans lorganisation, ce quon valorise, mais aussi ce quon rejette. Il ne suffit donc pas de les rpertorier, mais plutt de les analyser pour apprhender les valeurs et les croyances qui les sous-tendent. Ainsi, les structures et les systmes dont on a parl au chapitre VII ne sont plus ici examins en fonction de leur efficacit fonctionnelle, mais en fonction de leur signification pour les membres et de leur cohrence avec les valeurs de lorganisation. Par exemple, la centralisation de certaines activits pourrait tre justifie sur la base de la rapidit de la prise de dcision ou du contrle des cots, mais tre incompatible avec les valeurs dautonomie et de sensibilit aux ralits locales prnes par la direction. La structure, dans cette perspective, est analyse, non pas comme un instrument fonctionnel, mais en tant que manifestation culturelle. Dans un premier temps, il sagit dobserver les vnements et les pratiques distinctives, de voir ce que la structure met de lavant et ce quelle cache, ce qui est contrl et ce qui ne lest, de noter les expressions courantes et le design des espaces, bref, tout ce qui permet aux membres de lorganisation de se sentir chez eux et aux trangers de sentir leur diffrence. Dans un second temps, il faut comprendre comment et pourquoi les membres de lorganisation interprtent ces artefacts, ceux auxquels ils accordent le plus dimportance, ceux auxquels ils sidentifient et lesquels sont rejets ou traits avec cynisme. Cest alors quon peut prendre le pouls de lorganisation, cest--dire voir dans quelle mesure la culture est partage, et mettre au jour lexistence de sous-cultures. Cest ainsi que, aprs un long sjour dobservation dans lentreprise issue de la fusion dIrving Samuel et de Jean-Claude Poitras Design, Rouleau (1995) cerne les diffrences culturelles importantes qui existent entre ces deux entits, bases sur des diffrences culturelles et linguistiques (lune, anglophone dorigine juive et italienne, et lautre, francophone dorigine qubcoise), ainsi que
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sur des conceptions diffrentes de la mode (conservatrice vs flamboyante) et de la conduite des affaires (accent sur la production vs sur le marketing). Lexistence de telles diffrences a beaucoup nui lintgration des deux entreprises et explique, en partie, lchec de la fusion. Ce travail ethnographique demande beaucoup de temps et nest pas la porte de toutes les entreprises. Cest pourquoi dautres auteurs prconisent lutilisation de lapproche clinique, base essentiellement sur des entretiens avec diffrents acteurs de lentreprise. Grce aux perceptions diffrencies (ou homognes) de personnes qui travaillent plusieurs niveaux hirarchiques et dans plusieurs secteurs, le spcialiste cherchera voir comment les membres de lorganisation analysent et comprennent les valeurs et les croyances de lorganisation. Cest en faisant lanalyse des visions convergentes et divergentes quon dcouvre les normes et les valeurs de lorganisation et celles des sous-groupes. Il est alors possible de dceler une culture dominante, si elle existe, ainsi que les sous-cultures les plus importantes. Schein (1985, 1991), qui dfinit la culture comme lensemble des postulats fondamentaux, suggre une srie de questions pour aider tablir un diagnostic culturel. Ces questions, adaptes par Hafsi et Demers (1997, p. 239241), sont brivement reprises dans ce qui suit :
I relation lenvironnement : vous percevez-vous comme pionnier ou suiveur,

aventureux ou prudent, etc. ?


I relation aux autres : est-il prfrable dtre tenace et proactif ou conciliant

et prudent, conservateur ou optimiste, coopratif ou comptitif, individualiste ou collaboratif, etc. ?


I relation la vrit : la vrit vient-elle de lanalyse, de la sagesse, de lexp-

rimentation, du consensus social, etc. ?


I relation au temps : tes-vous orient vers le pass, le prsent ou le futur ?

Comment le temps est-il dcoup dans votre organisation ?


I relation la nature humaine : ltre humain est-il gnralement bien inten-

tionn et fiable, ou opportuniste et manipulateur ? Peut-il changer, samliorer ? Etc. Schein dfinit galement deux grandes dimensions qui permettent dapprofondir cette analyse : ladaptation externe et lintgration interne.

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Ainsi, pour ladaptation externe, laccent sera mis sur les valeurs qui soustendent la mission et la stratgie de lentreprise, les critres de performance tablis, ainsi que sa faon de corriger les problmes. Pour lintgration interne, on sintressera au langage utilis (afin de mettre au jour les cadres de rfrence, les systmes de significations partags), la nature des frontires entre les groupes, la faon dont les ressources sont rparties (critres, distribution, processus, etc.), aux normes et la faon dont sont gres les questions dlicates comme la religion et les diffrences idologiques. Ce type danalyse permet dtudier, de faon inductive, la dynamique culturelle propre chaque organisation. Dautres auteurs (Reger et autres, 1994 ; Hampden-Turner, 1982), partant de lide que la culture est, en fait, btie sur lopposition ou les dilemmes, suggrent quil est important au cours de cette analyse de dcoder les oppositions implicites dans les choix culturels. Ainsi, lorsquon value le lien entre stratgie et culture, on est en mesure de prvoir si certaines valeurs quon voudrait mettre de lavant pour implanter la stratgie entrent en conflit avec les valeurs et postulats existants, et susciteront donc une importante rsistance. Finalement, certains auteurs prconisent lutilisation de laudit, partir de questionnaires bass sur des dimensions prtablies. Cette approche dductive, qui est plus rapide et conomique, permet de mesurer les perceptions des membres de lorganisation sur certains thmes relevs par les spcialistes. Ainsi, dans le cas dAT&T rapport par Tunstall (1985), cette approche a t utilise pour sonder les perceptions des membres de lorganisation lgard du changement, entre autres des nouvelles valeurs que la direction souhaitait mettre de lavant. Toutefois, ce type de sondage, bien quil ait son utilit, naide pas comprendre pourquoi les gens ont dvelopp ces perceptions ni le sens quils donnent ce quils vivent dans lorganisation. De plus, il ne permet pas de mettre au jour les sous-cultures qui existent dans lorganisation et qui peuvent jouer un rle important dans la formation de la stratgie. En conclusion, il est clair que la culture est une dimension importante du management stratgique. Lanalyse de la dynamique culturelle permet de mieux comprendre linteraction entre la culture et les sous-cultures organisationnelles et leur compatibilit avec la stratgie. La gestion de lquilibre entre culture dominante et sous-cultures dynamiques est importante pour la performance

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organisationnelle. Une culture dominante est ncessaire pour donner de la cohrence laction stratgique, mais la prsence de sous-cultures dynamiques favorise la flexibilit stratgique. Dans le cas de la mise en uvre dune nouvelle stratgie, les dirigeants peuvent sappuyer sur les sous-cultures les plus compatibles avec leur nouvelle stratgie intentionnelle. Par exemple, pour faire le virage commercial HydroQubec dans les annes 1980, Guy Coulombe sest appuy, entre autres, sur le groupe Exploitation, qui valorisait le service aux abonns et souffrait depuis longtemps de la domination du groupe quipement, qui, lui, tait ax sur la construction de barrages. De plus, si on permet aux sous-cultures de sexprimer, elles introduisent dans lorganisation des points de vue diffrents qui peuvent contribuer, de faon mergente, au renouvellement stratgique. Ainsi, lhpital Notre-Dame est aujourdhui devenu un chef de file en matire de soins palliatifs, tant sur le plan de la recherche que sur celui de la formation, grce des professionnels (mdecins et infirmires) qui ont russi changer les mentalits et dvelopper la mdecine palliative dans un environnement hospitalier vou avant tout aux soins curatifs. Les dirigeants doivent toujours tre conscients que le dveloppement dune culture cohrente et sa coexistence avec diffrentes sous-cultures organisationnelles posent des dfis de gestion importants, qui ncessitent la prsence dun leadership clair. Ce leadership peut sexercer de diffrentes faons, comme nous le verrons dans la prochaine section.

II. Leadership et stratgie


La culture organisationnelle, phnomne auquel nous nous sommes intresss jusqu maintenant, constitue la fois un outil dont on doit tenir compte dans la mise en uvre des stratgies et un cadre de vie influant sur laction stratgique au quotidien. Cette culture est toujours le fruit dun long processus de maturation. On ne peut donc pas la forger aisment et elle ne peut jamais tre change facilement et rapidement. Il en va tout autrement du leadership. La littrature en gestion et en stratgie renferme de nombreux exemples dentreprises dont le dveloppement rapide est li la venue de dirigeants qui ont exerc un leadership fort et convaincant.

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Si le rle du leadership en stratgie ne fait pas de doute, il en va tout autrement de la faon de le concevoir. Dans un premier temps, nous dfinirons ce que nous entendons par leadership stratgique . Dans un second temps, nous montrerons comment ce leadership peut sexercer au sein des entreprises et quelle est son importance dans la ralisation des stratgies.

A. Le leadership stratgique
La littrature en gestion oppose souvent le management et le leadership, comme on peut le voir dans le tableau 8.1 :

TABLEAU 8.1 Le management et le leadership


Management
- Grer le prsent - Planifier, organiser et contrler - Grer la stabilit

Leadership
- Concevoir le futur - Dvelopper une vision

- Grer le changement

Cette faon de voir la gestion a souvent contribu une dvalorisation du rle de gestionnaire et lapologie de laction des leaders. Aucun dirigeant ne veut tre associ une personne proccupe par les trivialits du quotidien, incapable dintuition, et grant avec une rationalit tatillonne et technocratique. Et cela se comprend ! Or, la vie des organisations et ltude des grands gestionnaires nous amnent rejeter cette approche dichotomique de la gestion. Un dirigeant doit tre la fois un gestionnaire et un leader ; il doit bien grer le prsent et tre capable de concevoir le futur ; il doit tre proccup par le court terme et sintresser au long terme ; il doit assurer la stabilit de lentreprise et tre capable de faire changer cette dernire.

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Il arrive que ce ne soit pas un seul dirigeant qui cumule les habilets de gestionnaire et celles de leader, mais bien les diffrents membres dune quipe de direction. On retrouve alors au sein de cette quipe une complmentarit qui permet lentreprise de bien se dvelopper. Cest le message de Patricia Pitcher, dans son livre Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations (1999). Lentreprise quelle a tudie a connu des problmes importants lorsque les technocrates ont remplac les artistes et les artisans la tte de lentreprise. Lquipe de direction ntait alors plus capable de dvelopper une vision long terme de lentreprise. La stratgie de celle-ci ntait plus dfinie que par le taux de rentabilit de linvestissement court terme. Le raisonnement financier stait substitu au raisonnement stratgique. Dans une organisation, le leadership peut prendre diffrentes formes. Nous nous intresserons ici au leadership stratgique, cest--dire au leadership exerc par les dirigeants dans la formation de la stratgie, tant dans sa formulation que dans sa mise en uvre, mais aussi dans sa ralisation au quotidien. Westley et Mintzberg (1989) prfrent parler de leadership visionnaire. Les leaders sont capables davoir une vision davenir de lorganisation, mais sont aussi capables de communiquer cette vision et de la faire partager aux autres membres de lorganisation. Ils ont des habilets de communication et utilisent souvent des mtaphores, des analogies et des symboles pour expliquer leur vision et la rendre comprhensible au reste de lorganisation. Gioia et Chittipeddi (1991) dcrivent ce mme processus en disant que les dirigeants ont deux rles importants : ils doivent faire sens (sensemaking) et ils doivent donner du sens (sensegiving). Le leadership stratgique est souvent associ des changements stratgiques majeurs, mais on aurait tort de croire quil na dimportance que lorsquune organisation doit procder de tels changements. Le leadership stratgique est un atout important pour la formation des stratgies, quelle que soit la stratgie adopte, et les dirigeants doivent tre capables de lexercer.

B. Les diffrentes faons dexercer un leadership stratgique


Comme nous le mentionnions au chapitre II, le dirigeant doit tre la fois larchitecte de la raison dtre, le concepteur de la stratgie et le crateur du contexte. Ce sont trois grandes faons dexercer un leadership stratgique.

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En tant quarchitecte de la raison dtre, le dirigeant se proccupe des valeurs et des principes qui doivent guider lorganisation. Pour Selznick (1957), ce rle du dirigeant est capital. Cest lui quil appartient de transmettre des valeurs dans lorganisation, et cest lui qui doit sassurer que ces valeurs prsident aux grands choix de lorganisation. Lorsquune organisation est imprgne de valeurs fortes, que ces valeurs sont raffirmes et dfendues dans le temps, et quelle acquiert une reconnaissance sociale forte, on parle alors dinstitution. Collins et Porras (1994) se sont intresss tout particulirement ces organisations qui sont bties pour durer . Ils ont compar des entreprises uvrant dans un mme secteur industriel et ont montr que les entreprises qui avaient un idalisme pragmatique, cest--dire quelques valeurs centrales et un souci pour la rentabilit conomique, taient plus performantes et se dveloppaient mieux que celles qui ntaient proccupes que par le profit. Les valeurs quils ont releves peuvent tre de diffrents types : contribution la socit par des produits utiles (Merck), proccupation pour les besoins de toutes les parties prenantes (Johnson & Johnson) ou mise en valeur du meilleur de chacun des employs (Sony). Mais ce qui importe pour ces auteurs, cest que les dirigeants sassurent que ces valeurs sont inscrites dans la mission de lentreprise et que les actions de celle-ci sont conformes aux valeurs inscrites dans la mission. Cela concerne la fois le type de structure implant, les modes de gestion adopts et les choix stratgiques faits (sur le plan de la stratgie corporative, celui de la stratgie daffaires et celui des stratgies fonctionnelles). Mais le dirigeant peut exercer son leadership stratgique dune autre faon, en tant le concepteur de la stratgie. Cest de cette faon quAndrews considrait le rle du dirigeant, et cest de cette faon que nous avons prsent le rle du dirigeant-stratge au chapitre III. Cest la faon la plus classique de considrer lexercice du leadership stratgique. Dans un premier temps, le dirigeant travaille la formulation de la stratgie en essayant dtablir un fit entre les opportunits et menaces de lenvironnement et les forces et faiblesses de lorganisation, en tenant compte de ses propres valeurs et de sa responsabilit sociale. Pour raliser cette tche colossale, surtout dans des organisations complexes et de grande taille, le dirigeant peut se faire aider par des planificateurs la Ansoff ou par des conomistes industriels la Porter . Mais cest au dirigeant, et lui seul, quincombe la tche de faire la synthse et, ultimement, de faire les choix stratgiques qui simposent.

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Lorsque la stratgie est formule, le dirigeant utilise alors ses habilets de communication et de persuasion afin quelle soit mise en uvre, avec le moins de distorsion possible, par le reste de lorganisation. Il veille donc la mise en uvre de la stratgie formule. Il est le gardien des valeurs de lorganisation et sassure quelle garde le cap. Il agit, lorsque ncessaire, comme mdiateur et ngociateur entre les diffrents individus et groupes. Il met en place les structures et les systmes de rcompense et de punition afin dassurer une mise en application satisfaisante de la stratgie. Cest une faon importante dexercer un leadership stratgique. Cest en tant que concepteur de la stratgie que Jack Welch a revitalis GE. Avant larrive de Welch, GE tait une entreprise diversifie dans plusieurs domaines dactivit, et les dirigeants ne comprenaient plus clairement en quoi consistait cette entreprise, malgr la structure de Centres dactivit stratgique et le processus de planification stratgique qui avait t mis en place. son arrive, Welch sest attaqu cette complexit. Il a dfini la stratgie corporative partir de trois cercles (les activits dorigine, les activits de haute technologie et les activits de services) et il a nonc deux objectifs clairs : tre le numro 1 ou le numro 2 et avoir un taux de croissance annuel de 15 %. Partant de l, il a modifi la structure de lentreprise et les processus de gestion, dont celui de la planification. On reconnat aussi Steve Jobs le mrite davoir su, diffrents moments de la vie dApple, dvelopper une vision qui a non seulement fait le succs de lentreprise mais aussi redfini les rgles du jeu de lindustrie. Ce rle de concepteur de la stratgie est un rle fort exigeant. Il faut que le dirigeant ait de la vision, cest--dire cette capacit dimaginer le futur et de projeter lorganisation dans ce futur. Il faut aussi que sa perception de lenvironnement et de lorganisation soit le moins distordue possible par des anomalies que Laroche et Nioche (1994) qualifient de biais cognitifs ; par des catgorisations inadquates (Dutton et Jackson, 1987) ; par une simplification outrancire de lenvironnement et de lorganisation (Schwenk, 1984) ; par des obsessions (Nol, 1989), des pathologies (Kets de Vries et Miller, 1991) ou un profil de personnalit dysfonctionnel (Pitcher, 1994). Enfin, le dirigeant peut exercer son leadership stratgique dune troisime manire, en tant le crateur du contexte. Il ne se dfinit plus alors comme tant le seul responsable de la formulation et de la mise en uvre de la stratgie. Il se dfinit comme celui qui il revient de mettre en place un contexte qui rendra possible la participation des autres membres de lorganisation la formation des stratgies. Cette ide nest pas rcente. En 1983, Burgelman sest

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intress la capacit des entreprises de faire natre des initiatives stratgiques et aux rles des dirigeants qui consistent forger un contexte permettant lmergence de ces initiatives et rsoudre les tensions qui existent entre elles par le processus dallocation des ressources. En 1994, Ghoshal et Bartlett sintressaient au dirigeant comme crateur de contexte stratgique, et dcrivaient certains aspects de son rle, qui se caractrise par la discipline et la confiance ainsi que par laptitude crer un climat favorable lapprentissage. Le cas de lentreprise Oticon, tudi par Lovas et Ghoshal (2000), est fort intressant puisquil nous permet de comprendre la fois les rles jous par les dirigeants et le rle des autre acteurs de lorganisation dans la formation des stratgies. Fonde en 1904, lentreprise danoise Oticon est un leader mondial dans le domaine des appareils auditifs. Ltude des initiatives stratgiques qui ont caractris cette entreprise au fil du temps a amen les deux auteurs concevoir la stratgie comme une volution guide . Ce faisant, ils prennent leur distance par rapport lcologie organisationnelle de Hannan et Freeman (1989), qui vacue le rle des dirigeants, et par rapport la thorie de ladaptation stratgique de Child (1972), qui est irraliste puisquelle ne considre pas suffisamment les facteurs qui contraignent les dcisions stratgiques des dirigeants. Ltude de Lovas et Ghoshal cerne les principales responsabilits des hauts dirigeants :
The members of the top management group had five main responsabilities : (1) to develop and articulate strategic goals which defined the strategic intent of the organization ; (2) to sponsor strategic initiatives ; (3) to allocate financial capital to strategic initiatives ; (4) to recruit people to the organization ; and (5) to take responsability for the development of one area of functional expertise and knowledge in the organization23. (p. 888)

Comme on le voit, les hauts dirigeants exercent un leadership stratgique important puisquil leur revient de prciser ce quest lobjectif stratgique de lentreprise. Ils sont ce quon a appel prcdemment les architectes de la raison dtre , mais ils sont aussi les crateurs de contexte , car il leur revient de mettre en place le contexte qui permettra le dveloppement des diffrentes initiatives stratgiques. En pratique, cela consiste encourager tous les individus dmarrer un projet et attribuer ces projets les ressources humaines et financires ncessaires. Le rle important exerc par les dirigeants nvacue cependant pas celui des autres acteurs de lorganisation. Au contraire :

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Within the direction set by a firms strategic intent, people have some leeway in deciding which external opportunities to pursue and which forms and combinations of human and social capital to preserve and develop. Over time, this freedom may result in the actual decision-making and resource allocation processes exercising some stress on the strategic intent24. (p. 887)

Cette faon de concevoir le leadership stratgique a plusieurs implications. Dune part, le dirigeant nest plus considr comme le seul acteur impliqu dans la formulation des stratgies. Il y a dautres personnes dans lorganisation qui jouent un rle stratgique important, et il appartient au dirigeant de sassurer que le contexte permet ces individus et groupes de jouer leur rle. Il sagit donc dune approche beaucoup plus collective et participative de la formation des stratgies. Dautre part, la stratgie peut trs bien ne pas tre formule avant laction, mais se dfinir en cours daction. Le dirigeant doit alors sassurer que le contexte rend possible une action stratgique au quotidien pour les diffrents acteurs de lorganisation. Par ailleurs, comme la stratgie nest pas quintentionnelle et quelle peut merger en cours daction, le dirigeant doit sassurer que lorganisation a les structures et les modes de gestion qui lui permettent de cerner ces stratgies mergentes. Compte tenu que la littrature portant sur ce troisime type de leadership stratgique est beaucoup plus rcente et quelle sappuie sur des approches nouvelles la fois en thorie des organisations et en stratgie (principalement le constructivisme et le structurationnisme), compte tenu aussi des difficults quont les dirigeants formuler seuls des stratgies pertinentes en situation de complexit, cest donc ce troisime type de leadership stratgique que nous consacrerons les pages qui suivent. Nous montrerons que les dirigeants qui sont des crateurs de contexte le sont en sappuyant sur certaines valeurs fortes, en mettant en place des structures appropries et en dveloppant des modes de gestion pertinents.

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C. Favoriser la participation de tous les membres de lorganisation


Quand les personnes ne peuvent effectuer certaines tches complexes, elles sont amenes collaborer avec dautres. Ce sont les limites des personnes, la fois cognitives et physiques, qui ont conduit Barnard (1938) dfinir lorganisation comme un systme de coopration. Il affirmait que, sans coopration, il ny avait pas dorganisation. Et il ajoutait que le rle des gestionnaires est damener les individus cooprer pour latteinte des objectifs de lorganisation. La littrature dans le domaine de la gestion met en lumire le fait que la coopration des membres de lorganisation est essentielle pour une production efficace et efficiente de biens et de services. Il sagit dune conception trs fonctionnelle de la coopration, qui nest souvent valorise quau seul stade de lexcution. Or, la coopration dans lorganisation peut dpasser ce stade de lexcution et de la mise en uvre des plans et programmes dj formuls par la direction, et tre conue comme trs importante pour la formation des stratgies. Pour Barnard, les membres de lorganisation cooprent lorsquils peroivent que leur contribution est contrebalance par une rtribution quils jugent quitable. Cette rtribution peut tre matrielle, mais nous savons, comme laffirmait Barnard, que la compensation matrielle ne peut, elle seule, assurer une coopration durable et conomiquement viable. Il faut donc que la coopration soit aussi induite par des mcanismes plus intangibles de persuasion , et la persuasion nest souvent possible que lorsque la confiance existe entre les dirigeants et les diffrents groupes de lorganisation. Harrison et Laplante (1994) se sont beaucoup intresss la confiance, et ils ont not le lien indissociable qui existe entre confiance et coopration :
Afin de mettre en place des rapports coopratifs dans un contexte dincertitudes, la confiance serait plus efficace que la coercition ou le calcul rationnel qui implique un systme de contrle rigide et coteux, et donc peu efficace. La confiance serait perue par les agents comme une modalit daction, un arrangement conduisant la coopration [] La confiance agit comme mcanisme de coordination entre les agents afin dliminer lincertitude quant aux rsultats attendus dune relation. (p. 700 et 703)

Les dirigeants doivent travailler btir cette confiance, quotidiennement, au fil du temps, dans les diffrentes dcisions, oprationnelles et stratgiques, quils prennent ou qui sont prises par les autres gestionnaires de lorganisation. La confiance est souvent alimente par des actions symboliques de la part

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des dirigeants. Lorsquelle existe, la confiance permet aux membres de lorganisation de travailler efficacement la mise en uvre des stratgies et de faire des changements stratgiques importants (Ct, 2003). Lexistence de relations de confiance au sein des organisations peut diminuer lintensit des jeux politiques, mais elle ne peut pas les vacuer. La communaut dacteurs nest pas un tout homogne, orient vers latteinte dun but commun. Elle est constitue dindividus et de groupes qui peuvent avoir des intrts divergents ou contradictoires. Il ny a qu penser aux intrts des dirigeants, qui peuvent tre diffrents de ceux des actionnaires, et aux intrts de ces deux groupes par rapport ceux des travailleurs. Pensons aussi aux intrts divergents des diffrents groupes professionnels (mdecins, infirmires et paramdicaux) qui uvrent au sein dun hpital ; leurs intrts se cristallisent lorsque vient le temps de discuter des orientations stratgiques privilgier dans le systme hospitalier. Au sein de la communaut dacteurs, le pouvoir et linfluence sont ingalement rpartis et sont fonction des atouts dont disposent les acteurs. Ces atouts peuvent tre de toutes sortes : le sexe, lethnie, le niveau de scolarit, la comptence professionnelle, le capital, le contrle dune zone dincertitude importante pour lorganisation, la reconnaissance lextrieur de lorganisation, la place dans la structure hirarchique, des liens privilgis avec lenvironnement, etc. tre un homme blanc, avoir un diplme universitaire (en gnie plutt quen anthropologie), voil certaines bases de pouvoir qui confrent ceux qui les dtiennent une place et un rle privilgis au sein des organisations, et donc dans le processus de prise de dcision stratgique. Fligstein (1987) a montr le caractre dynamique des relations de pouvoir dans les 100 plus grandes entreprises amricaines. De la domination des entrepreneurs et du personnel de production au dbut du sicle, on est pass celle du personnel de vente et de marketing dans les annes 1950, et enfin celle des gens de finance au cours des vingt-cinq dernires annes. Avec ces intrts divergents et un pouvoir ingalement rparti au sein des organisations, il nest alors pas surprenant quon assiste des jeux politiques de toutes sortes. Cest une ralit incontournable des organisations. Trs souvent, afin daugmenter leur capacit modifier laction et imposer leur vision davenir relative lorganisation, les individus forment des coalitions. Ces coalitions peuvent tre trs efficaces. Champagne (1982) a montr comment une coali-

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tion dominante pouvait avoir suffisamment de pouvoir pour modifier la mission et les buts dune organisation et faire prvaloir sa propre dfinition du devenir de lorganisation. Lorsquon a cr la Cit de la sant Laval, ce centre hospitalier avait comme priorit la prvention et ne devait pas consacrer toutes ses ressources laspect curatif, comme ctait le cas dans la plupart des hpitaux lpoque. Il devait aussi sappuyer sur les omnipraticiens, et non dabord sur les mdecins spcialistes. Il devait enfin faire une large place aux professionnels de la sant, autres que les mdecins et les infirmires (psychologues, physiothrapeutes, etc.). Cette mission tranchait avec la mission traditionnelle dun hpital et visait redistribuer le pouvoir entre les divers intervenants du milieu hospitalier. Ce faisant, elle remettait en cause la place, le rle et certains privilges des mdecins spcialistes. Par un jeu subtil de coalition avec les infirmires, les mdecins spcialistes ont russi, en moins de cinq ans, modifier la mission de lhpital et sassurer que leurs intrts seraient prservs dans le nouvel hpital. Les dirigeants ne peuvent pas liminer la formation de coalitions et les jeux politiques. Mais il appartient aux dirigeants de contrler ces jeux politiques afin que lorganisation ne se transforme pas en arne politique. Ils doivent faire en sorte quon nassiste pas une politisation du fonctionnement de lorganisation. Ils doivent utiliser leur leadership afin que les objectifs de lorganisation simposent face aux objectifs particuliers poursuivis par certains individus, groupes ou coalitions.

D. Mettre en place des structures permettant la participation


La participation des diffrents acteurs de lorganisation la formation des stratgies ne peut se faire que sil y a des structures qui rendent possible cette participation. Burgelman (1983) nous a montr comment la stratgie dans les grandes entreprises amricaines merge souvent de projets dfinis par certains individus et groupes travaillant sur le plan oprationnel de lentreprise. Ces projets novateurs sont, par la suite, soutenus et dfendus par des chelons de management intermdiaires qui en font la promotion auprs de lquipe dirigeante.

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Ltude de Quinn (1992) est fort instructive cet gard. Ce chercheur montre comment lexistence de sous-systmes stratgiques, soccupant de problmes stratgiques particuliers (acquisitions, expansion, relations avec le gouvernement, etc.), permet diffrents sous-groupes de lorganisation de participer la formation des stratgies. Le rle des dirigeants au sommet consiste alors circonscrire ces sous-systmes stratgiques et coordonner leur action. Cest partir de laction des diffrents sous-groupes stratgiques, et de leur coordination, que se forme la stratgie corporative de lentreprise. Dans son livre La stratgie chemin faisant (1997), Avenier insiste beaucoup sur la mise en place de structures qui permettent aux divers groupes de lorganisation de jouer un rle dans la formation des stratgies. Il peut sagir de comits, ou de structures transversales qui amnent les membres de lorganisation se connatre, changer et trouver des solutions aux problmes oprationnels ou stratgiques qui se posent. Dans ce sens, une gestion par projet peut savrer une structure et un mode de gestion qui rendent possible la participation des diffrents acteurs de lorganisation. La mise en place de communauts de pratique peut tre un autre moyen visant favoriser la participation des individus la formation des stratgies. Pour quun tel systme fonctionne, il faut que la structure sur le plan oprationnel permette lmergence de projets novateurs. Il faut aussi confier aux cadres intermdiaires un rle important dans la promotion et la dfense de ces projets. Westley (1990) et Balogun et Johnson (2004) ont montr le rle important jou par les cadres intermdiaires en formation des stratgies, et elles insistent sur la ncessit de mettre en place des structures et des modes de gestion qui leur permettent de jouer ce rle. Il faut enfin que les dirigeants acceptent dtre les architectes de la raison dtre et les crateurs du contexte, mais quils ne se dfinissent plus comme les seuls concepteurs de la stratgie elle-mme. Lquipe de direction doit cependant continuer jouer le rle important de gardiens des valeurs de lentreprise, dlimiter le terrain de jeu , valoriser une approche participative et mettre en place un contexte permettant une participation cratrice.

E. Crer un climat dapprentissage


Pour les incrmentalistes, la ralit est trop complexe et la rationalit des dirigeants trop limite pour fonctionner selon les modles classiques danalyse

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stratgique et de planification. Il est donc prfrable de composer avec lenvironnement et lorganisation de faon incrmentale, petits pas. Avec Lindblom (1959), il sagit dun incrmentalisme disjoint , ouvert la participation volontaire organise, alors quavec Quinn (1992), il sagit dun incrmentalisme logique , qui sappuie sur lexistence des sous-systmes stratgiques dont nous avons parl, et qui accorde beaucoup dimportance une coordination flexible par les dirigeants, coordination guide par les objectifs. Ces dirigeants ont une ide gnrale de la direction que lentreprise doit prendre ; ils valuent les initiatives des diffrents sous-systmes, les acceptent ou les refusent de faon incrmentale selon les vnements et les opportunits. Cest ainsi que se forge la stratgie corporative de lentreprise. Une approche incrmentale la stratgie sappuie sur divers processus, dont celui de lapprentissage. Les organisations apprennent, mais elles le font par lintermdiaire des individus qui apprennent (Kim, 1993) et qui crent ainsi des connaissances tacites ou explicites (Nonaka, 1994). Ces apprentissages individuels finissent par constituer la mmoire de lorganisation, cest--dire un modle mental partag. Lorsque nous avons parl de la culture, nous avons fait rfrence ces modles mentaux partags, quon peut associer des rpertoires (Weick et Westley, 1996), la logique dominante de lorganisation (Prahalad et Bettis, 1986) ou au paradigme organisationnel (Johnson, 1988). Cette mmoire se manifeste, entre autres, sous forme dartefacts, de structures et de routines. Les apprentissages que font les membres dune organisation sont de plusieurs types. Nous sommes sensibles aux apprentissages fonctionnels, mais beaucoup moins aux apprentissages stratgiques. Or, ces derniers peuvent se rvler dterminants pour quune entreprise soit concurrentielle. Dans une conomie du savoir, comme celle laquelle nous appartenons, une gestion efficace des apprentissages et des connaissances peut tre la source dun avantage concurrentiel solide et durable. Les dirigeants ont alors un rle important jouer pour la mise en place dun contexte permettant et facilitant les apprentissages stratgiques par les membres de lorganisation (Ghoshal et Bartlett, 1994). Pour ces auteurs, un contexte favorable lapprentissage est caractris par la discipline, le dpassement, la confiance et lappui, et les dirigeants doivent travailler crer ce climat.

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Mais les organisations doivent aussi dsapprendre (Hedberg, 1982 ; Prahalad et Hamel, 1994) lorsque leurs faons de faire ne leur permettent plus dtre concurrentielles. Les dirigeants doivent sassurer davoir des pratiques organisationnelles qui permettent la remise en cause des apprentissages antrieurs et qui favorisent le dsapprentissage lorsque cest ncessaire. Le dsapprentissage est habituellement facilit lorsquune organisation est en crise, mais cest une situation que les organisations cherchent viter. Le grand dfi des dirigeants consiste donc sassurer que leur organisation est capable de dsapprendre, mme en priode de relative stabilit, lorsque lenvironnement change ou que le jeu de la concurrence se modifie. Une tude longitudinale de Doz (1986) portant sur lvolution de la coopration au sein dalliances stratgiques montre que les projets de collaboration qui ont russi sont passs par des cycles dapprentissage, de rvaluation et de rajustement, alors que les projets qui ont chou ont t caractriss par peu dapprentissage, par des apprentissages divergents, et par une incapacit dajuster les comportements, ce qui a donn lieu beaucoup de frustration.

F. Avoir des analystes lafft des stratgies mergentes


La formation de la stratgie de Honda en sol amricain, telle quanalyse par Pascale (1984), illustre bien comment des membres de lorganisation, qui ntaient pas au sommet de lentreprise, ont jou un rle dterminant dans la formation de cette stratgie. Honda pensait que les cylindres 250 cc et 305 cc taient les plus susceptibles de connatre du succs aux tats-Unis, mais ces modles ont vite connu des rats importants, lis la faon de conduire des Amricains. En attendant que des correctifs soient apports, linitiative des reprsentants sur le terrain, Honda a dcid de vendre les cylindres 50 cc que la compagnie ne jugeait pas adquates pour le march amricain. Le succs a t retentissant. Une nouvelle stratgie a donc merg de laction, et Honda a alors utilis son nergie sapproprier ce march avec des rseaux de distribution et un mode de fonctionnement compltement diffrents de ceux quelle envisageait au dpart. Il y a donc des stratgies qui mergent en cours daction, et il est alors important que lorganisation ait les moyens de les dcouvrir. Cest le nouveau rle que Mintzberg (1994) confie aux planificateurs. Dans les approches traditionnelles de la planification, les planificateurs ont pour rle danalyser lenvironnement et lorganisation, den faire une synthse et de faire des choix stratgiques qui

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dcoulent de leur analyse. Dans lapproche propose par Mintzberg, les planificateurs redeviennent ce quils auraient toujours d tre, savoir des analystes responsables de la programmation stratgique . Ils doivent travailler autour de la formation des stratgies . Ils ont alors divers rles jouer, dont celui d agir comme dcouvreurs de la stratgie (Mintzberg, 1994, p. 10) :
Un rle important pour les planificateurs disposs penser au-del de la planification peut ainsi consister dcouvrir les stratgies mergentes dans leur organisation (ou dans les activits des organisations concurrentes) Une fois que les stratgies mergentes sont dcouvertes, les planificateurs peuvent obtenir un meilleur contrle stratgique sur elles en valuant leur viabilit de la mme faon quils le font pour les stratgies dlibres.

Les planificateurs doivent donc tre lafft des stratgies qui mergent en cours daction. Ce travail est important parce quil permet aux stratgies qui ont merg petits pas, dtre releves et codifies. La stratgie mergente devient alors une stratgie dlibre quil est possible de communiquer tous les individus dans lorganisation afin de les mobiliser autour dobjectifs stratgiques clairs. Reconnatre lexistence de stratgies mergentes ne consiste donc pas liminer la place et le rle des stratgies dlibres ; cela consiste cependant affirmer que la formation de la stratgie dans lentreprise peut prendre diffrents chemins, auxquels les planificateurs doivent tre sensibles sils veulent vritablement aider lentreprise tre concurrentielle et performante. Il appartient aux dirigeants de sassurer que les planificateurs et analystes dont ils sentourent ont la formation et les comptences pour jouer vritablement leur rle. Comme nous venons de le voir dans ce chapitre, culture et leadership sont deux ralits intimement associes. Comme nous le disait Selznick (1957), ce sont les leaders qui transmettent les valeurs au sein de lorganisation et qui veillent les protger. La culture et le leadership sont donc des lments trs importants pour comprendre le comportement dune organisation et les processus de formation des stratgies qui y ont cours. Lavantage concurrentiel tient souvent la capacit particulire de converger et de fonctionner ensemble. Il vient dune volont gnrale de coopration de la part des individus, chacun apportant une contribution unique et crative. Les leaders peuvent permettre lorganisation de forger cette culture organisationnelle que les concurrents auront du mal reproduire.

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PA R T I E I V

Grer la complexit

ette partie comprend quatre chapitres qui sintressent divers aspects de la complexit dans les organisations.

Le chapitre IX dcrit ce quest une situation de complexit. Il montre quen situation de complexit les relations de cause effet ne sont pas claires et que le pouvoir constructif dont disposent les dirigeants, et qui consiste mener les personnes dans la direction souhaite, sen trouve souvent rduit. Le chapitre X sintresse la gestion stratgique dune entreprise diversifie. Nous y aborderons les conditions historiques qui ont prsid aux grandes vagues de fusions-acquisitions, les raisons qui incitent les entreprises diversifier leurs activits, les diffrentes stratgies de diversification existantes et les dfis relis la gestion stratgique dune entreprise diversifie. Le chapitre XI sintresse la gestion stratgique dune entreprise mondiale. Nous traiterons de la mondialisation des marchs, des entreprises et des industries, et de diffrents modles danalyse qui permettent de mieux comprendre la dynamique de la mondialisation. Par la suite, nous nous intresserons aux dfis

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que pose la gestion stratgique dune organisation de dimension mondiale, et aux manuvres stratgiques qui peuvent tre utilises dans un contexte de dispersion gographique. Finalement, le chapitre XII traite de la gestion du changement stratgique et des diffrentes formes de ce changement. Il prsente des outils danalyse pour aider les dirigeants raliser le changement dans leur organisation.

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Chapitre IX

La stratgie et la complexit

ans ses tudes remarquables portant sur lhistoire des affaires en Amrique, Chandler a mthodiquement examin les raisons qui expliquent la domination de certaines entreprises dans leurs industries respectives. Il a montr que le dveloppement de ces firmes navait rien voir avec la main invisible du march, mais tout voir avec la main visible de la gestion. Ce sont, disait-il, des firmes qui ont t capables de rsoudre les nouveaux problmes de gestion que posait lincroyable croissance des rseaux de production et de distribution, devenus plus complexes et plus difficiles grer. Pour lui, linnovation managriale, plus que les produits ou les finances, est essentielle au succs dune entreprise dans un march donn (Chandler, 1986).
Whereas the activities of single-unit traditional enterprises were monitored and coordinated by market mechanisms, the producing and distributing units within a modern business enterprise are monitored and coordinated by middle managers. Top managers, in addition to evaluating and coordinating the work of middle managers, took the place of the market in allocating resources for future production and distribution. In order to carry out these functions, the managers had to invent new practices and procedures which in time became standard operating methods in managing American production and distribution25. As technology became more sophisticated and as markets expanded, administrative coordination replaced market coordination in an increasingly larger portion of the economy. By the middle of the twentieth century, the salaried managers of a relatively small number of large mass producing, large mass retailing, and large mass transporting enterprises coordinated current flows of goods through the processes of production and distribution and allocated the resources to be used for future production and distribution in major sectors of the American economy. By then, the managerial revolution in American business had been carried out26.

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Ainsi, lhistoire de la Standard Oil of New Jersey montre combien la multiplication des activits a entran des difficults de plus en plus grandes qui ont ncessit des adaptations originales au fonctionnement de lorganisation. En particulier, pour survivre aux crises multiples rsultant de la croissance, lentreprise a dabord d mettre laccent sur la centralisation facilite par la structure fonctionnelle, afin dviter la dispersion et daccrotre lefficacit. Cependant, la centralisation, qui permet plus defficacit au dbut, devient problmatique par la suite, lorsque les activits sont tellement nombreuses et diversifies que linitiative locale est ncessaire. Elle a alors laiss la place une dcentralisation importante, rendue possible par une structure divisionnelle par produit ou par projet. Dans le cas de la Standard Oil, la divisionnalisation sest ensuite accompagne dinnovations nombreuses, notamment la cration de plusieurs comits latraux pour faciliter la coordination. Un tel fonctionnement laissait de la place linitiative des entrepreneurs, tout en permettant la coordination. Chandler (1962) rsume ainsi son tude de la Standard Oil :
La rorganisation de la Jersey a donc suivi la stratgie. Mais la raction fut plus lente, plus hsitante, et moins dcisive qu la General Motors. Cette diffrence est, en partie, due au fait que la Jersey avait des problmes plus difficiles rsoudre. En 1925, la Jersey tait la fois un groupement centralis, avec des dpartements fonctionnels, comme la DuPont en 1920, et une association, sans liens prcis, et ultra-dcentralise, comme la General Motors davant la rorganisation. Et sil sagissait de crer des divisions dexploitation la DuPont, et une direction gnrale la General Motors, il fallait crer les deux la Jersey, et remanier, en plus, lorganisation de certains dpartements fonctionnels. Pour effectuer ces rformes, la Jersey devait, en plus, draciner un plus grand nombre de traditions qu la GM, et, grce Pierre du Pont, qu la socit dexplosifs. Faisaient partie de cet hritage le principe de gestion par comit et une tendance ngliger les problmes dorganisation. Teagle et ses collaborateurs attendirent longtemps avant de bouleverser ces traditions et dadapter les structures la stratgie. Il faut imputer ce dcalage la personnalit, la formation et aux activits des dirigeants de la Jersey. lexception de Sadler, de Howard et peut-tre de Clark, ils pensaient peu en termes dorganisation... Ils dirigeaient au jour le jour, et ngligeaient les problmes long terme, prfrant laction lanalyse... Cest pourquoi la rorganisation de la Jersey sest faite au jour le jour sans suivre de plan dtermin. Il faut, par contre, ajouter que peu de socits ptrolires, sil en tait, abordaient les problmes dorganisation dune faon plus rationnelle que la Jersey.

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L A S TRATG IE ET LA COM PLEX IT

La Standard Oil tait une entreprise unique parce quelle tait compose dune multitude dentrepreneurs ombrageux, soucieux de leur indpendance, qui avaient cur la russite de leur partie de lentreprise mais qui avaient tout de mme le souci de maintenir lintgrit de lensemble. La dcentralisation pouvait, dans ce cas, tre perue comme naturelle, puisque lentreprise ntait en fait que lassociation des entrepreneurs qui la constituaient. Dailleurs, lorsquon demandait Rockefeller comment il expliquait sa russite, il rpondait par une formule lapidaire qui montrait bien limportance de tous ces entrepreneurs : Jai russi parce que jai t capable de partager. En fait, ce partage des bnfices saccompagnait surtout dun partage des responsabilits qui laissait beaucoup dinitiative aux responsables sectoriels ou locaux. Mais plus important, il facilitait la gestion de lentreprise. Celle-ci tait devenue tellement grande et diversifie que les dirigeants au sommet ne pouvaient pas la comprendre suffisamment pour agir avec discernement. La prise de dcision devait tre locale, avec un minimum de coordination globale. Cet arrangement avait ainsi simplifi la gestion gnrale de lentreprise de faon telle que des dcisions raisonnables, sinon parfaites, pouvaient tre prises. Cest le premier rflexe quon doit avoir lgard de la complexit : simplifier pour pouvoir fonctionner. ce sujet, lhistoire de la Standard Oil nest pas unique. Avec la multiplication des activits, limportance croissante des personnes, lnergie et le dynamisme grandissants de la concurrence, la seule faon de rpondre consiste sen remettre aux acteurs qui sont en contact avec la technologie et le march, et trouver des mcanismes pour suivre leur action et se donner ainsi une chance de la comprendre. Dans ses travaux plus rcents, Chandler (1987) reconnat que les difficults de gestion se sont graduellement accrues :
Les producteurs daliments, de mdicaments et dautres produits de marque prsents sous emballage, les fabricants dquipements lectriques et lectroniques, et toutes sortes dentreprises de mcanique se montrrent capables dutiliser leurs capacits internes afin de surpasser la concurrence en pntrant sur les marchs de produits connexes aux leurs... Nanmoins, le succs mme de ces stratgies de croissance, facilit par la structure multidivisionnelle, cra de nouveaux dfis...

Lexpansion rapide dans des branches en relation lointaine avec celle de lentreprise, ou mme sans lien aucun avec elle, a exerc une norme pression sur la structure multidivisionnelle. Elle a conduit une rupture de communication entre les cadres dirigeants de ltat-major central et les cadres suprieurs oprationnels des

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divisions. Ce dysfonctionnement avait deux causes. Dabord, les dirigeants du sige central navaient souvent quune faible connaissance des processus techniques et des marchs de beaucoup de socits dont ils avaient fait lacquisition ou bien ils nen avaient quune faible exprience. Ensuite, lacquisition de plus de divisions crait simplement une surcharge pour la prise de dcision au sige central. Avant la Seconde Guerre mondiale, les tats-majors des grandes firmes diversifies et multinationales graient rarement plus de 10 divisions, et seules les firmes gantes allaient jusqu en grer 25... En 1969, il y avait des compagnies qui administraient 40 divisions, et certaines mme davantage... Les hauts dirigeants du sige central navaient plus, contrairement leurs prdcesseurs, le temps ncessaire pour tablir et maintenir des contacts personnels avec les responsables des divisions oprationnelles. Ils navaient pas davantage lexprience dtaille des produits, qui reste ncessaire pour valuer les propositions des responsables oprationnels comme pour contrler leurs performances. La surcharge rsultait non dun quelconque manque dinformation, mais de la qualit de linformation et de la capacit des dirigeants les plus haut placs lvaluer. En effet, ceux-ci commenaient perdre la comptence indispensable pour maintenir une entreprise unifie dont la totalit est davantage que la somme de ses parties. La situation de complexit est justement une situation o la capacit daction des dirigeants est rduite de manire importante. Sans entrer dans des dfinitions trop techniques, nous retiendrons quune situation est complexe lorsque :
I les activits et les technologies sont tellement nombreuses que les dirigeants

ne peuvent toutes les comprendre et, en gnral, ils nont quune comprhension limite du systme qui en rsulte ;
I le pouvoir est tellement partag et dispers que ces dirigeants nont que peu

de pouvoir constructif pour amener lorganisation dans la direction souhaite. La question qui rsulte de cette situation est alors celle-ci : comment peut-on diriger une entreprise lorsque, simultanment, on ne comprend pas bien ce qui se passe et quon na pas tout le pouvoir requis pour agir ? Dans ce chapitre, nous nous intresserons donc certains outils qui se rvlent utiles pour simplifier la tche du dirigeant, notamment la prise de dcision pour lallocation des ressources. La premire partie du chapitre sera consacre aux mthodes danalyse qui sintressent au contenu des dcisions

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L A S TRATG IE ET LA COM PLEX IT

prendre. La seconde partie abordera les processus par lesquels les dcisions sont prises et comment ces processus peuvent tre modifis de faon obtenir les rsultats souhaits.

I. Les mthodes danalyse


Nous ne nous intressons ici quaux mthodes qui permettent de simplifier les problmes de prise de dcision auxquels font face les dirigeants dans les grandes organisations complexes. Pour lessentiel, ces problmes sont lis la rpartition des ressources entre les diffrentes activits de lorganisation. Traditionnellement, la dcision de rpartition des ressources tait domine par les procdures dvaluation des investissements recommandes dans les manuels danalyse financire. Celles-ci peuvent tre rsumes comme suit :
I valuer les flux de fonds, en particulier les fonds correspondant aux dpenses

ncessaires la ralisation des investissements envisags, et les entres de fonds que linvestissement est cens entraner dans lavenir ;
I calculer la valeur actualise des entres et sorties de fonds, en utilisant

comme taux dactualisation le taux de rentabilit exig de lentreprise par le march (Nol, 1989) ; faire le bilan entre les entres actualises (positives) et les sorties actualises (ngatives). Le rsultat est la valeur actualise nette de linvestissement envisag ;
I choisir les investissements qui produisent la valeur actualise nette la plus

leve ou la rentabilit de linvestissement (rapport entre la valeur actualise nette et les dpenses totales dinvestissement) la plus leve. Ce genre dvaluation, qui domine encore les procdures dinvestissement des firmes, est trs sensible la qualit des projections de rsultats futurs, mais elle ne permet pas de porter un jugement clair sur ces projections. Les entreprises, comme GE (Aguilar, 1988), taient alors obliges de maintenir un grand nombre demploys spcialiss au sige social pour contrler la qualit des valuations faites par les divisions oprationnelles. Fait plus important encore, ces mthodologies ne permettaient pas de comprendre comment la position concurrentielle des activits dont il tait question allait tre touche par linvestissement considr. Cest ce qui a amen la socit de consultants McKinsey laborer un modle de portefeuille de produits qui rpondait au dpart aux besoins de la socit GE. La plupart des grandes socits de consultants en gestion stratgique ont cr par la
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suite leur propre version de ce modle. La plus populaire est celle qua propose la socit Boston Consulting Group (BCG). Cette version est la plus simple, mais cest aussi la seule qui soit base sur une valuation quantitative.

A. Le modle de portefeuille du BCG27


Les lments de cette section compltent la prsentation gnrale de lanalyse de portefeuille faite au chapitre VI, portant sur les choix stratgiques. Ce qui dtermine la complexit rside justement dans la diversit des activits. Mais les activits ne sont pas toujours aises distinguer les unes des autres. La dfinition des activits est en soi une dcision stratgique. Ainsi, dans un article clbre intitul Marketing Myopia (Levitt, 1960), on expliquait comment les entreprises de chemins de fer avaient rat une occasion rare de dominer le march des transports de masse du XXe sicle, notamment par route et par air, en se dfinissant non pas comme des socits de transport de biens et de passagers, mais comme des socits de transport par rail . Cette dfinition troite a t lorigine du dclin de ces entreprises tout au long de ce sicle. Linverse est aussi vrai. On peut se dfinir de manire tellement large quon risque de ne pas tre capable dexceller dans toutes les activits que cela implique. Ainsi, aucune entreprise ne se dfinirait aujourdhui comme une entreprise dinformatique , parce que cela ne veut plus dire grand-chose, compte tenu du trs grand nombre dactivits possibles dans cette filire. Dfinir les activits stratgiques est alors une tape cl de la dmarche stratgique, lorsquon est en situation de complexit. En gnral, on peut dfinir une activit stratgique comme une activit (ou un ensemble de couples produitsmarchs) passablement autonome, pour laquelle on peut dfinir une stratgie. Cela suppose quon puisse dterminer clairement les concurrents et que les ressources utilises (quipement, personnel, etc.) puissent tre clairement spares de celles des autres activits. Beaucoup de rgles et de guides ont t proposs pour faciliter cette tche, quon appelle gnralement segmentation stratgique (Nantel, 1989 ; Abell et Hammond, 1979). Comme nous lavons dj mentionn au chapitre VI, dans la section portant sur la stratgie directrice de lentreprise, le modle du BCG met laccent sur les forces, en matire de position de march et d attirance du march , du portefeuille de produits-marchs ou dactivits stratgiques dune entreprise.

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IX

L A S TRATG IE ET LA COM PLEX IT

La cl du modle est la relation qui existe entre le flux net de trsorerie (cash flow) dune activit stratgique et ses caractristiques en matire de part de march/croissance du march. Lobjectif est darriver au portefeuille qui produira le flux net de trsorerie le plus lev et le plus stable dans le temps, en prenant en considration les patterns de chacune des activits stratgiques en la matire. En utilisant le modle de portefeuille dactivits, un dirigeant a alors comme objectif de maximiser les forces de lentreprise, en quilibrant la production et lutilisation de ses fonds. La proposition centrale indique que, dans la plupart des environnements concurrentiels, il existe une relation forte entre la part de march relative et la croissance du march, dune part, et les caractristiques de production et dutilisation des fonds des activits stratgiques, dautre part. Ainsi, lorsquune entreprise ralise, pour une activit donne, une stratgie qui permet un accroissement du volume daffaires plus rapide que celui de ses concurrents, des avantages de cot en rsultent. Cette relation cot/volume daffaires est justifie par ce quon appelle la courbe dexprience. Le modle du BCG dcrit la courbe dexprience comme une relation prvisible entre le cot unitaire et le volume de production cumul. Sappuyant sur des travaux prcdents, raliss notamment par larme de lair amricaine, et sur la courbe dapprentissage en matire de production, il propose que leffet dapprentissage stend aussi tous les facteurs qui participent la valeur ajoute, comme le capital, la main-duvre et les cots fixes. Les raisons qui expliquent la courbe dexprience ne sont pas connues avec prcision, mais on mentionne plusieurs facteurs, notamment :
I lamlioration de lefficacit de la main-duvre ; I les effets de lamlioration des mthodes et de lintroduction de nouveaux

processus de production ;
I les nouvelles conceptions ou les amliorations apportes la conception du

produit qui permettent des conomies de matire premire, une meilleure efficacit manufacturire ou lutilisation de ressources moins onreuses ;
I les effets de la standardisation possible du produit ; I les effets dchelle.

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Les courbes dexprience sont souvent prsentes sur un diagramme o labscisse reprsente gnralement le volume de production cumul, tandis que le cot unitaire est reprsent en ordonne. Les figures 9.1 et 9.2 montrent les courbes dexprience du modle T de Ford et des circuits intgrs de Texas Instruments.

FIGURE 9.1 La courbe dexprience du modle T de Ford


Prix du modle T de 1909 1923
(Prix courant moyen en dollars de 1958)
Milliers de dollars par unit
6 5 4 3
1909 1910 1911 1912 1913

1914 1916 1918 1920 1921 1923

1 9 8 10 000 100 000

1 000 000

Volume de production cumul


Adaptation des donnes dAbernathy et Wayne (1974).

216 Licence enqc-43-631-0000039667 accorde le 01 septembre 2011 sabrina dub

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FIGURE 9.2 La courbe dexprience pour les circuits intgrs


Prix unitaire

10,00 $

1966

1,00 $

1973

10 100 1 000 10 000

Volume cumul (millions)

Source : Texas Instruments Inc., First Quarter and Stockholders Meeting Report, 18 avril 1973.

Du fait de la courbe dexprience, le concurrent qui a la part de march relative la plus leve dans une activit (ou un produit) est celui qui a le volume cumul le plus important et, par consquent, le cot unitaire le plus faible. Il gnrera ainsi la marge la plus leve, pour un prix de march donn. Si la production de fonds est clairement lie lexprience, et donc la part de march relative, lutilisation des fonds, notamment pour linvestissement, dpend bien entendu de la croissance du march. Maintenir ou accrotre la part de march dans un march en croissance cre des besoins de fonds qui sont dautant plus grands que le taux de croissance est lev et que les gains de parts de march vises sont levs. La dynamique entre la production et lutilisation

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des fonds permet alors de classifier les activits (voir figure 9.3) pour faciliter la prise de dcision stratgique, entre autres pour faciliter lallocation des ressources entre diffrentes activits stratgiques.

FIGURE 9.3 Le modle de portefeuille :


la gestion stratgique des CAS

PART DE MARCH RELATIVE TAUX DE CROISSANCE DU MARCH

8 30%
CAS 1

2
Maintenir sa part

0,5

0,25
Btir la part de march

20%

10% 10% 20% 5%


CAS 3

10%
Maintenir sa part

5% 3% 20%
CAS 2 CAS 4

0%

3%

-10%

Les situations possibles sont illustres dans la figure 9.3 et dcrites ci-aprs :
I Lorsquune activit stratgique a une forte part de march relative, donc g-

nre beaucoup de fonds, et se trouve dans un march en forte croissance, donc utilise beaucoup de fonds, nous avons une situation idale. En effet, non seulement nous disposons des possibilits de croissance, mais nous disposons des ressources pour les exploiter. Une activit dans cette situation est appele star .

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I Lorsquune activit stratgique a une forte part de march relative, donc g-

nre beaucoup de fonds, et se trouve dans un march en faible croissance, donc nutilise pas beaucoup de fonds, elle devient un fournisseur net de fonds qui deviennent disponibles pour dautres utilisations. Une activit dans cette situation est souvent appele vache lait .
I Lorsquune activit stratgique a une faible part de march relative, donc ne

gnre pas beaucoup de fonds, et se trouve dans un march en forte croissance, donc exigeant beaucoup de fonds, ne serait-ce que pour se maintenir, elle se trouve en situation dlicate. Elle ne peut progresser que si on dcide dy injecter des fonds, parfois en grande quantit. Une activit dans cette situation est souvent appele point dinterrogation .
I Finalement, lorsquune activit stratgique a une faible part de march, dans

un march en faible croissance, nous sommes face une situation que les gens du BCG considrent comme problmatique et pour laquelle ils ont tendance suggrer dabandonner cette activit. Une activit dans cette situation a t gnralement appele canard boiteux , ce qui est regrettable, car il serait plus juste de dire que ces situations sont examiner de plus prs, probablement pour redfinir leur positionnement ou effectuer un redressement. Le dsinvestissement devrait tre considr seulement aprs une analyse plus prcise. La situation des diffrentes activits mne aux recommandations importantes du modle en matire dallocation de ressources, lesquelles sont prsentes dans la figure 9.4. Il est souhaitable de prendre les fonds produits par les vaches lait, de les investir dans les points dinterrogation les plus prometteurs, pour en faire des stars qui, avec le temps, deviendront des vaches lait. Un portefeuille quilibr devrait alors comprendre des activits dans les trois cases vertueuses , la case des canards boiteux devant tre vide.

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FIGURE 9.4 Le modle de portefeuille :


la squence dvolution

PART DE MARCH RELATIVE TAUX DE CROISSANCE DU MARCH

8 30%

0,5

0,25

CROISSANCE

INNOVATION

20%

10%

0%

3
MATURIT

4
DCLIN

-10%

SQUENCE DVOLUTION

B. Un modle de rechange : le modle de McKinsey-GE


Lorsque McKinsey a tabli le diagnostic de General Electric en 1969, ses consultants ont recommand une gestion de portefeuille similaire celle du BCG. Cependant, les dirigeants de GE taient mal laise avec la nature quantitative des dcisions quimpliquait ce modle. Ils prfraient entre autres porter des jugements plus labors sur la position concurrentielle des activits, plutt que de sen remettre la part de march relative ; ils prfraient aussi rflchir plus en profondeur sur lattirance du march, plutt que de ne tenir compte que du taux de croissance du march. Cependant, afin deffectuer une dmarche systmatique, ils ont dcid que ces jugements seraient guids par une srie de dimensions, comme lindique le tableau 9.1.

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TABLEAU 9.1 Lvaluation de la position concurrentielle et de lattirance du march


Facteurs influant sur lattirance de lindustrie
Taille du march Croissance du march Nombre de concurrents Forces/faiblesses des concurrents Caractristiques du cycle de vie du produit Position dans le cycle de vie Taux de changement de la technologie Profitabilit Barrires l'entre et la sortie

Facteurs influant sur la position de lactivit


Accent sur la recherche Technologie du produit Qualit du produit Taille de la fabrication Exprience Distribution physique Marketing Intangibles (brevets, marques de commerce, etc.)

La position concurrentielle et lattirance du march, pour une activit stratgique donne, sont alors reprsentes, comme dans le modle du BCG, dans un diagramme matriciel (voir figure 9.5). Les recommandations dallocation de ressources ressemblent alors celles du BCG, avec une classification des activits stratgiques le long des dimensions retenues.

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FIGURE 9.5 Le modle de McKinsey


LEVE
ATTRAIT DU MARCH

POSITION DE LACTIVIT

FAIBLE

LEV

Potentiel lev (Accrotre l'engagement de l'entreprise) Potentiel discutable (Maintenir, accrotre ou diminuer l'engagement de l'entreprise) Potentiel faible (Diminuer l'engagement de l'entreprise)

C. Un modle dvaluation comparative : le PIMS


Le Marketing Science Institute a mis au point une banque de donnes et une mthodologie qui permettent de prciser la position concurrentielle des activits stratgiques telles quelles sont dcrites dans le modle de portefeuille. La mthodologie, appele Profit Impact of Market Strategy (PIMS), permet de comparer les performances dune activit stratgique donne celles des quelque 2 700 units de la banque de donnes, en substituant les donnes concernant cette activit dans une des quations de rgression drives empiriquement partir des donnes de la banque. Le PIMS permet ainsi de produire 4 types de rapports : 1. un rapport de Par , qui indique comment se situent le rendement sur le capital investi (RCI) et les flux montaires nets (cash flow, ou FM) par comparaison aux RCI et aux FM dactivits similaires ;

222

FAIBLE

IX

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2. un rapport de sensibilit stratgique , qui suggre par des scnarios comment le RCI et les FM peuvent voluer si on modifie les caractristiques des variables du modle ; 3. un rapport de stratgie optimale , dont lobjectif est de dterminer les dcisions combines qui permettent de maximiser le RCI et les FM ; 4. un rapport Lim , qui permet une combinaison slective des rsultats de Par et de Sensibilit. Le modle est bas sur des quations mathmatiques qui sont censes expliquer plus de 80 % de la variabilit de la profitabilit ou du flux montaire net. Les variables considres peuvent tre regroupes en 5 grands groupes : 1. les caractristiques de lenvironnement daffaires, notamment les taux de croissance court et long terme, le taux dinflation des prix et des cots, la frquence dachat, le nombre et la taille des utilisateurs et des acheteurs ; 2. la position concurrentielle de lactivit, notamment la part du march servi, la part relative, la qualit relative des produits, le prix, leffort de marketing et lactivit de nouveaux produits ; 3. la structure du processus de production, notamment lintensit du capital, le degr dintgration verticale, lutilisation de la capacit, la productivit des quipements et des personnes ; 4. les allocations budgtaires discrtionnaires, notamment les budgets de recherche et dveloppement, les budgets de marketing ; 5. les actions stratgiques, notamment les patterns de changement dans une des variables contrlables mentionnes.

Le PIMS utilise deux types de rgression, lune 37 variables pour la prdiction du RCI et lautre 18 variables pour la prdiction des FM. La caractristique principale du PIMS est quil permet de remplacer une grande partie des valuations subjectives du modle de McKinsey-GE par des valuations drives de donnes empiriques. Comme la plupart des variables stratgiques importantes, susceptibles de modifier la performance, ont t introduites dans le modle PIMS, les diffrences entre le Par et la performance observe peuvent tre attribues des variables non stratgiques, comme la gestion oprationnelle.

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D. Les avantages et les inconvnients lis aux modles danalyse stratgique traditionnels
Les avantages

Les modles du type BCG et PIMS, et tous ceux qui en sont drivs, ont t conus pour simplifier la prise de dcision lorsque le degr de complexit devient trop lev et met lpreuve les capacits cognitives des dirigeants, plus particulirement leurs capacits comprendre les phnomnes organisationnels et agir de manire efficace. La simplification qui est propose dans le modle de portefeuille de produits est en fait une simplification de lanalyse stratgique. Au lieu dobliger les dirigeants prendre dabord connaissance dune somme considrable dinformations sur la situation stratgique de chacune des activits avant de prendre une dcision, le modle digre ces informations : premirement, en rduisant les deux parties de la formulation stratgique, soit lanalyse interne et lanalyse externe, des dimensions qui peuvent tre examines et values de manire systmatique par des collaborateurs ; deuximement, en proposant des dcisions standardises pour maintenir lquilibre du portefeuille. Ainsi, lanalyse interne est remplace par la part de march relative dans le modle du BCG, ou par des dimensions clairement explicites dans les autres modles de remplacement. De mme, lanalyse externe est rduite la croissance du march ou des dimensions qui peuvent faciliter lapprciation systmatique de la nature de lenvironnement. Le modle suggre ensuite des dcisions qui sont bases sur la logique. Comme les dirigeants ont la main haute sur les ressources financires, on leur suggre alors de les rpartir de faon que le portefeuille dactivits stratgiques soit quilibr. Ils doivent ainsi sassurer que les activits de lentreprise comprennent des activits productrices de fonds aujourdhui (les vaches lait), des activits aujourdhui dominantes dans leur march en forte croissance et productrices de fonds pour lavenir, lorsque la croissance du march diminuera suffisamment (les stars), et des activits qui ont besoin dtre soutenues pour devenir les stars de lavenir (les points dinterrogation). Le dirigeant na plus qu confirmer le rsultat de lanalyse en apposant son sceau une dcision somme toute relativement technique. Il doit aussi veiller ce que le portefeuille soit maintenu dans un tat dquilibre dynamique, cest--dire prvoir les problmes qui pourraient remettre en cause lquilibre

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ou, lorsque lquilibre nest pas atteint, prendre les dcisions pour y parvenir. Ainsi, pour la compagnie Harlequin, un leader mondial des romans damour grand public (Fry et Killing, 1983), son plus grand problme stratgique dans les annes 1980 a t de trouver des activits susceptibles de remplacer progressivement les activits succs de lentreprise. Sur une priode denviron dix ans, et malgr plusieurs acquisitions dont les rsultats ont t plutt malheureux, elle na gure russi le faire. La simplification de la tche du dirigeant qui rsulte du modle de portefeuille est considrable, ce qui explique lengouement que cet instrument a connu dans les milieux de la consultation en stratgie. Le modle du PIMS sest aussi rvl un complment remarquable du modle de portefeuille. Il permet de documenter la position concurrentielle de lactivit, et donc de rendre plus convaincante la classification qui en rsulte dans le modle. Diriger une grande organisation complexe revient en somme grer le portefeuille des activits quelle rassemble.
Les inconvnients

La plupart des problmes viennent de la puissance mme du modle et du confort quil procure aux dcideurs. Lanalyse est tellement convaincante que les dirigeants ont limpression que les rsultats suivront. Il en rsulte souvent des dcisions et des comportements strotyps et dangereux. Dabord, la terminologie elle-mme peut reprsenter un problme pour la gestion de lentreprise. En effet, la classification engendre des comportements qui auront tendance confirmer la justesse du terme choisi. Ainsi, le personnel des activits qui auront t classifies comme des stars aura des comportements qui exigeront le respect li ce statut. De mme, le personnel des activits classes canards boiteux sera dmobilis et il confirmera ainsi la prophtie . Cette segmentation de lentreprise en classes peut tre catastrophique pour la coordination de son fonctionnement. Par ailleurs, les dirigeants auront tendance ne plus utiliser leur jugement et ne pas encourager le jugement de leurs collaborateurs. Le rsultat de lanalyse peut devenir une sorte de dogme que chacun svertuera respecter. Le modle devient alors une sorte de magie intellectuelle qui peut loigner les dirigeants de la ralit de la gestion de lentreprise. Comme des enfants de-

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vant de nouveaux jouets performants, ils peuvent oublier que le modle nest quun mcanisme de simplification de la ralit. Le modle simplifie la vie, pour mieux la comprendre, mais il ne llimine pas. De plus, le modle peut faire oublier les hypothses et les paris qui sont sousjacents lanalyse. Ainsi, le premier grand pari suppose que la segmentation stratgique, donc la dfinition actuelle des activits stratgiques, est adquate et permet de produire un avantage comptitif. Rien nest moins sr, parce que la validit de la segmentation est influence par les actions des concurrents et par les comportements des clients, lesquels sont en volution constante. Donc, une vigilance de tous les instants simpose pour sassurer quon travaille sur une reprsentation suffisamment crdible de la ralit ou, lorsque les paris simposent, que les hypothses restent confirmes par les lments de ralit auxquels on a accs. Finalement, toutes les dcisions sont prises sur la base de projections sur les comportements futurs des marchs et des acteurs importants. Ces projections sont souvent des spculations, parce que le futur est toujours trs difficile prvoir. De plus, si on tient compte du fait que les enjeux politiques au sein de lorganisation sont considrables, laccs aux ressources faisant le succs ou lchec dun dirigeant plus un dirigeant reoit de ressources pour grer son activit, plus il est considr comme un bon gestionnaire , les tentations de dguiser ou de dformer la ralit sont aussi considrables. Prenons un exemple. Supposons que, dans une entreprise, les ressources ne sont octroyes que si une activit prsente les caractristiques de profit ou de croissance (ou les deux) dfinies. Supposons aussi quen modifiant lgrement les donnes, un dirigeant dactivit stratgique puisse satisfaire ces exigences. Comme il sait que lincertitude est grande, il peut dcider de soigner les donnes pour satisfaire aux exigences. Cela lui permettra en mme temps de garder intactes ses chances de russite personnelle dans lorganisation. Ainsi, malgr lutilit des modles danalyse mentionns, les difficults quils engendrent ont amen les chercheurs examiner de plus prs comment les entreprises font pour faire face ces difficults. Ce sont les rsultats de ces recherches que nous examinons prsent.

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II. La gestion du processus : du management au mtamanagement


Cest Barnard (1938) qui, le premier, a relev limportance du processus par lequel les efforts des membres de lorganisation sont grs dans les situations de complexit. Simon (1945), un des plus grands thoriciens des organisations et prix Nobel dconomie, soutenait quil fallait tudier le processus par lequel les dcisions taient prises. Il existe de nombreux crits, mais la plupart sont rests trs thoriques jusqu la publication des travaux de Braybrooke et Lindblom (1979), portant sur la prise de dcision dans un systme aussi complexe que celui du gouvernement amricain, des travaux dAllison (1971), sur le processus de prise de dcision qui a entour la crise des missiles de Cuba, et surtout, des travaux de Bower (1970), sur lallocation des ressources dans les grandes entreprises diversifies aux tats-Unis. Braybrooke et Lindblom ont suggr que la prise de dcision dans des systmes complexes tait tellement difficile cerner quon ne pouvait quadmettre quelle soit incrmentale et donc moins que parfaite , lorsque compare aux exigences du modle rationnel traditionnel. Ils apportaient ainsi une lgitimit au fonctionnement des institutions amricaines. Quant Allison (1971), il a tudi comment, autour de la crise des missiles de Cuba, les dcisions du gouvernement de Kennedy aux tats-Unis, et du gouvernement de Khrouchtchev en URSS, pouvaient tre expliques. Il a propos notamment trois perspectives ou modles les modles rationnel, organisationnel et politique pour montrer comment la dcision non seulement impliquait des choix analytiques logiques, mais aussi devait tenir compte des problmes du fonctionnement des appareils qui servaient raliser les politiques, et enfin des prfrences et des actions des personnes cls qui participaient la prise de dcision. Finalement, Bower (1970), dans le cadre dune grande entreprise amricaine, a confirm lanalyse dAllison mais, plus important, a montr comment, concrtement, les modles rationnel, organisationnel et politique se combinaient pour expliquer les dcisions et les actions en situation de grande complexit. Beaucoup dautres auteurs ont valid les travaux de Bower dans toutes sortes de circonstances et dorganisations. Ces travaux ont t synthtiss par Hafsi (1985).

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En simplifiant, nous pouvons dire que la prise de dcision dans une grande organisation complexe suppose une sorte de spcialisation verticale de la tche de gestion. Les ides en matire daction stratgique ne peuvent venir que des personnes qui sont en contact avec les ralits de lenvironnement et de lorganisation. Leur connaissance du milieu et de lenvironnement leur permet alors de faire une analyse stratgique dans le sens dfini au chapitre III. Leur tche est donc de nature essentiellement stratgique. Les gens au sommet nont vraiment aucun moyen dapprcier la validit des propositions qui leur sont faites. Ils ne peuvent refaire les tudes ni les valuer sans consacrer cela tellement de temps et dnergie que toute lorganisation peut tre paralyse. Ils ne peuvent alors que dire oui ou non ce qui leur est propos. Ils le font avec laide de gestionnaires intermdiaires qui connaissent mieux queux les ralits du terrain, et mieux que les gestionnaires du terrain les exigences du sommet. Ces gestionnaires font alors une tche de traduction et de rconciliation entre les niveaux, une tche dont les caractristiques sont essentiellement interpersonnelles. Les gens au sommet sont cependant les gardiens des rgles du jeu. Non seulement peuvent-ils nommer les personnes cls des niveaux stratgique et intermdiaire mentionns prcdemment, mais ils peuvent modifier les arrangements structurels, y compris les rcompenses et les punitions, de faon encourager les comportements dsirs, notamment les comportements des gestionnaires au niveau de la stratgie. Pour faire cela aussi, ils ont besoin de laide des gestionnaires intermdiaires, entre autres de leur prsence auprs des gestionnaires stratgiques, et de leur comprhension des relations de cause effet en matire de gestion. Les gestionnaires intermdiaires ont alors un rle dcisif jouer dans le fonctionnement du systme. Comment un tel ensemble arrive-t-il fonctionner convenablement ? Pourquoi naurions-nous pas les mmes dysfonctionnements que ceux qui ont t voqus lors de la discussion du modle de portefeuille dactivits ? Les tudes montrent dabord que la gestion dun tel systme suppose un suivi et des ajustements constants. Les dirigeants au sommet doivent grer leur entreprise en modifiant les rgles du jeu par petites touches, avec laide des gestionnaires intermdiaires. Ceux-ci ont intrt cooprer au mieux, parce que leur crdibilit et leur avenir dans lorganisation en dpendent.

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IX

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En effet, plus la performance passe dun gestionnaire intermdiaire est bonne, cest--dire plus ses conseils et les projets quil a soutenus ont t judicieux, plus son influence sur la dcision au sommet est grande et plus ses rcompenses seront grandes. Pour utiliser une mtaphore nord-amricaine, on dirait que, comme un joueur de baseball, il est jug sur sa moyenne au bton . Il sefforcera donc de choisir les meilleurs projets et de prendre les meilleures dcisions, du point de vue de lorganisation dans son ensemble. De la mme manire, les dirigeants au niveau stratgique ont intrt ne proposer, au niveau intermdiaire, que les dcisions qui accrotront leur crdibilit auprs de celui-ci. L aussi, la moyenne au bton est importante. On ne cherchera gnralement pas jouer des jeux artificiels et tromper lorganisation, car les risques peuvent tre dvastateurs sur le plan personnel. Ainsi, le systme est construit de manire rduire les risques de jeux politiques dysfonctionnels pour lorganisation dans son ensemble. Le talent des dirigeants intermdiaires est justement de reconnatre les propositions qui renforceront la capacit de lorganisation survivre long terme. Cest leur niveau que se fait la gestion du portefeuille dactivits. Le talent des dirigeants au sommet est de comprendre suffisamment le fonctionnement des organisations pour construire et adapter sans cesse les structures et les rgles du jeu de faon produire les comportements les plus favorables la survie de lorganisation. Les trois modles dAllison peuvent donc tre vus en interaction (voir figure 9.6). Le modle rationnel, ou stratgique, domine au niveau oprationnel, celui de la dfinition de la dcision. Le modle organisationnel, proccup par la nature et le fonctionnement des appareils, domine au niveau institutionnel, celui de la gestion du contexte. Le modle politique, ou interpersonnel, domine au niveau intermdiaire, celui de la gestion de limpulsion (ce qui permet une dcision dtre porte lattention des dirigeants, qui peuvent dire oui ou non). Linteraction de ces trois modles, lorsque chacun des niveaux joue son rle, sans interfrence importante dans laction des autres niveaux, a tendance former des comportements qui sont dans lensemble fonctionnels.

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FIGURE 9.6 La gestion stratgique dans les organisations complexes

NIVEAU DE GESTION DES GESTIONNAIRES

Adaptations et Adaptations Prsident changements et changements (et ses collaborateurs) de structure de stimulation

Voil les besoins quil faut satisfaire et les problmes quil faut rsoudre pour que les dirigeants stratgiques agissent comme souhait

Dirigeant politique intermdiaire


Voil ce que veut lentreprise! Rsultats atteindre Comprhension de la mission et des objectifs Indication des contraintes et des rgles dont il faut tenir compte

NIVEAU STRATGIQUE

Dirigeant stratgique

Dirigeant stratgique

Dirigeant stratgique

Connaissance des problmes et possibilits internes

Connaissance et suivi de lenvironnement

Dcisions stratgiques

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La gestion dune organisation complexe apparat alors comme la gestion des gestionnaires qui permet lorganisation de prendre les dcisions les plus judicieuses pour la survie de lensemble long terme. Ainsi, avec la complexit, on passe de la gestion normale des personnes et de leurs actions (le management) avec les dirigeants engags dans toutes les phases de la dcision, une gestion des gestionnaires qui font cela pour chacune des activits (le mtamanagement28 ). Grer une organisation complexe, ce nest plus grer toutes les dcisions prises dans lensemble de lorganisation. Cest surtout grer les dirigeants qui prennent les dcisions de nature stratgique, cest--dire le choix des domaines et la navigation dans chacun de ces domaines, avec laide de dirigeants intermdiaires afin de rendre cette tche ralisable. Grer en situation de complexit requiert dabord et avant tout quon simplifie la vie de ceux qui ont la responsabilit de diriger lorganisation. Dans ces cas, la stratgie, cest--dire la capacit intgrer les activits de lensemble de lorganisation, passe par llaboration de modles de prise de dcision qui permettent de mieux apprcier et de mieux contrler les relations de cause effet, et ainsi de mieux signaler aux membres de lorganisation les orientations que la haute direction valorise. Grer en situation de complexit consiste donc faire face aux limites cognitives qui simposent aux dirigeants et tous ceux qui contribuent construire la stratgie de lorganisation. Il existe 2 grandes voies pour faire face ces limites de comprhension : 1. en laborant des modles de contenu qui suggrent des dcisions particulires le modle de portefeuille en est un exemple ; 2. en laborant des modles de processus descriptifs du fonctionnement du systme qui, sans suggrer les dcisions prendre, rvlent suffisamment les mcanismes par lesquels le comportement global se forme pour que les dirigeants puissent concevoir les dcisions qui simposent.

231

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Nous nous sommes intresss ces deux approches lorsque nous avons abord le leadership stratgique dans le chapitre VIII. Les deux types de modles sont utiles, mais plus la complexit est grande, plus les modles de contenu paraissent simplistes et inadquats. On est alors oblig de se tourner vers les modles de processus qui ont souvent un caractre plus rudimentaire. Le grand problme des modles de contenu rside dans le fait que le comportement de lorganisation en situation de complexit est de moins en moins linaire et quil ny a donc plus de dcision qui soit suffisamment gnrale pour tre applicable des situations nouvelles. Lexprimentation est le nerf de la guerre en situation de complexit. Lorsquon examine lhistoire des grandes organisations complexes, comme General Electric ou Canon (Ghoshal et Ackenhusen, 1992), et les actions entreprises par leurs dirigeants, Welch ou Kaku, on est frapp par le caractre original de leur approche. On est aussi frapp par leur volont de prendre bras le corps les problmes uniques auxquels ils font face, et par les solutions uniques quils adoptent. Pour faciliter lexprimentation et lapprentissage, il faut mettre laccent sur la construction du systme et son adaptation constante. Cest ce que font les modles de processus. Ils mettent laccent sur la comprhension du fonctionnement de lorganisation et sur ce qui influe sur ce fonctionnement. Ils fournissent les outils, sans proposer une solution particulire. De ce point de vue, ils peuvent paratre difficiles utiliser par des gestionnaires presss ou frustrs par les preuves de la vie quotidienne et de lexprimentation, mais ils sont, hlas, irremplaables en situation de complexit. Les modles de processus rvlent limportance de la gestion pour le succs des organisations. Ils rvlent aussi limportance des gestionnaires Si ces derniers ne veulent pas jouer leur rle, parce que grer est trop prouvant, il est srement temps de les remplacer.

232

Chapitre X

La gestion stratgique dune entreprise diversifie

a diversification est un phnomne courant au sein des entreprises. Beaucoup de raisons militent en sa faveur. Chandler (1962) a dmontr dans ses tudes initiales sur les grandes entreprises amricaines que la diversification se produit naturellement dans le cadre de la croissance dune entreprise. Ainsi, la socit DuPont est devenue la grande entreprise chimique que nous connaissons en construisant progressivement sur ses activits de base qutaient la fabrication et la commercialisation dexplosifs et, par le fait mme, en sen loignant.

Avec le dbut de la Premire Guerre mondiale, la petite socit dexplosifs avait pris une envergure considrable, et un des premiers problmes rsoudre tait de se dfaire des sous-produits parce quil ny avait pas de clients viables. Il sagissait de produits chimiques dits aromatiques (benzne, tolune, etc.), cest--dire de produits qui constituent les bases de ce que nous connaissons aujourdhui, comme la ptrochimie. Comme la socit DuPont disposait de beaucoup de ressources complmentaires, de gestionnaires talentueux, de scientifiques, dingnieurs trs expriments et de fonds excdentaires, elle a pu les mettre au service de la valorisation de ces sous-produits, se lanant ainsi dans la fabrication de colorants, de cuir synthtique, de nylon, etc., et commencer ainsi un processus qui ferait de cette entreprise une grande socit de lindustrie chimique. En gnral, la diversification est souvent stimule par la prsence de ressources excdentaires. Le dsir dutiliser ces ressources de manire efficace pousse lentreprise dans des directions qui sont plus ou moins diffrentes de celles qui existent. Ces efforts dquilibre dans lutilisation des ressources sont une des raisons

233

L E MA N AG EMEN T S TRAT GI QUE : DE LANALYS E LACTIO N

importantes pour lesquelles les entreprises diversifient leurs activits. La diversification peut aussi tre stimule par beaucoup dautres facteurs, comme lapparition dopportunits ou de menaces inattendues, la dynamique de la concurrence, la pression du march boursier ou la pression des gouvernements, etc. La diversification est une stratgie de croissance trs courante. Comme les entreprises atteignent invitablement les limites de la croissance en raison des limites de leur industrie, elles doivent alors chercher prolonger leurs activits ailleurs, dans dautres industries, soit de manire relie, soit parfois de manire non relie ou conglomrale . Mais la diversification suscite les mmes questions de cration de valeur que la croissance dans le secteur dactivit dorigine. La diversification ne se justifie que lorsquil y a cration de valeur pour les partenaires. Que signifie la cration de valeur pour les partenaires ? Il faut dabord identifier les partenaires pertinents. On y inclut gnralement en bonne place les actionnaires, mais on considre que la cration de valeur pour les actionnaires nest soutenable que si les autres partenaires cruciaux, comme les employs, parfois les fournisseurs ou les clients, trouvent leur compte dans la diversification prvue, ce qui fait du calcul de valeur cre pour les actionnaires un calcul de valeur rsiduelle, lorsque les intrts de tous les autres partenaires cls ont t raisonnablement pris en compte. La diversification peut se faire par acquisition ou par dveloppement interne. On effectue une diversification par dveloppement interne en utilisant les ressources internes de lentreprise comme base dactivits nouvelles. Ce genre de diversification suppose une stratgie explicite, des activits de recherche et dveloppement dynamiques et fcondes, une capacit organisationnelle protger et dvelopper des activits nouvelles ainsi que beaucoup de temps. Des entreprises comme 3M sont typiques des entreprises qui ont t capables de diversification par dveloppement interne. GE et DuPont ont aussi t longtemps des prcurseurs en la matire. Une des rares tudes sur le sujet, effectue par Biggadike (1979), et couvrant les pratiques de 40 grandes entreprises amricaines, a dmontr que la dure moyenne pour quune nouvelle activit produise un taux de rendement positif de linvestissement est de huit ans. De nos jours, il est probable quon puisse rduire ce dlai, mais seulement lorsque les dirigeants trouvent une formule pour grer la complexit lie la multiplication des activits. Les entreprises japonaises, Sony et Canon notamment, ont montr que cela tait possible. Mais pour beaucoup dautres, cet exercice reste un chemin de croix.
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LA GESTION STRATG IQU E DU N E EN TREPRISE D IV ERSIF IE

Par contraste, une diversification par fusions-acquisitions peut ne prendre que quelques mois pour tre profitable. Pour cette raison, la diversification voque souvent la possibilit de fusions et dacquisitions. Parfois, ce type de diversification fait lobjet dune planification, comme cest frquemment le cas dans les grandes entreprises traditionnelles, mais, souvent, ce nest pas le cas. Des candidats lacquisition se prsentent sans crier gare, les conditions du march deviennent favorables ou dfavorables sans avertissement, des offres concurrentes bouleversent compltement la logique de lacquisition et exercent une pression accrue sur les stratges. De ce fait, saisir loccasion avec dtermination peut tre peru comme essentiel. La diversification par fusions-acquisitions peut faire gagner du temps une entreprise ou encore, elle peut rduire le cot dentre dans une nouvelle industrie. La diversification par dveloppement interne ne peut tre la solution que lorsque la situation est stable et quil nexiste pas dans le march de voies de rechange qui permettent daccder rapidement la croissance souhaite dans les domaines dsirs. Les conomistes ont souvent trait ce sujet, savoir faire ou acheter , comme un problme doptimisation dans lutilisation des ressources (Gomez, 1996). Dans ce chapitre, nous ne dissocierons que rarement les fusions-acquisitions de la diversification. Compte tenu de lactivit considrable de fusions-acquisitions au cours des dernires annes, il est utile de jeter un regard neuf sur la diversification en gnral, et sur la diversification par fusions-acquisitions en particulier. Notre but est daider les gestionnaires mettre au point un programme dans ce domaine qui serve, terme, les intrts de lentreprise et de ses associs, notamment ceux de ses actionnaires. Notre orientation est cependant essentiellement stratgique, mme si les fusions-acquisitions sont souvent abordes dun point de vue strictement financier. Nous mentionnerons dabord des raisons qui mnent la diversification. Par la suite, nous traiterons de lvolution historique des fusions-acquisitions comme phnomne associ la diversification. Puis nous traiterons des stratgies de diversification et des raisons qui sous-tendent la diversification par fusions-acquisitions, notamment la ncessit de crer de la valeur. Enfin, nous proposerons une dmarche pour apprcier la valeur dun programme de diversification par fusions-acquisitions.

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I. Pourquoi se diversifier ?
Le mot diversification est utilis pour dsigner beaucoup de choses. Ralph Cordiner, qui a t prsident de General Electric jusquen 1963 parlait de diversification dveloppementale (R-D) , de diversification fonctionnelle , de diversification de produits , de diversification de la clientle , de diversification gographique (internationale) et de diversification des moyens de financement (Baughman, 1974). Une dfinition restrictive limite ce concept la diversification de produits et de marchs, ce que nous retiendrons gnralement ici. De nombreuses raisons fondent la dcision de diversifier ses activits :
I le besoin de croissance ; I le besoin dquilibrer lutilisation de ressources ; I le besoin dacqurir de nouvelles ressources ou de maintenir celles qui

existent ;
I la dynamique concurrentielle ; I lintervention de pouvoirs externes (rglementation, politique gouverne-

mentale, contrles professionnels, etc.). Nous dcrirons ici les 14 raisons les plus courantes, tout en sachant que les dirigeants en trouvent rgulirement de nouvelles pour justifier leurs actions en la matire : 1. La raison la plus courante est celle qui a t propose par Ansoff dans son fameux livre Corporate Strategy (1965). Il suggrait quune firme est constamment pousse vers la croissance et que son vecteur de croissance est prvisible. Elle crotra en dveloppant son produit ou son march actuel ou elle ira vers des produits ou des marchs nouveaux, comme lindique le tableau 10.1 et comme nous lavons vu au chapitre VI.

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TABLEAU 10.1 La pousse vers la croissance


PRODUIT
MARCH

Actuel
Actuel

Nouveau
Dveloppement de gamme

Pntration

1
Nouveau
Extension de march

2
Diversification Combinaison produits/marchs

Ces quatre possibilits peuvent tre considres comme des diversifications, sauf, peut-tre, la croissance dans les marchs actuels utilisant les produits actuels, quon pourrait aussi dfinir comme une pntration plus grande dans ce que lentreprise fait dj. Cependant, ds quon effectue cette pntration par fusions et acquisitions, comme la Banque Royale la fait en acqurant Trust Royal, on se retrouve dans des nuances de marchs, parfois dans des nuances de produits, que certains pourraient considrer comme nouvelles, ce qui justifierait de parler de diversification. Ansoff a galement propos que la diversification proprement dite, cest--dire lorsquon soriente vers de nouveaux produits et de nouveaux marchs, seffectue dans les situations suivantes :
I lorsque les objectifs ne peuvent plus tre atteints par lexpansion (p-

ntration de march, dveloppement de produits ou de marchs) ;


I lorsque les fonds excdent les besoins dexpansion ; I lorsque les promesses de profit par diversification sont plus grandes que

celles par expansion ;


I lorsque linformation ne permet pas de comparer, en toute confiance,

entre la profitabilit de la diversification et celle de lexpansion.

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2. Une autre raison de diversification, qui sapparente la prcdente, est la pression exerce par la baisse de croissance dans son domaine dorigine. Par exemple, Alcan a commenc diversifier ses activits dans les annes 1980 dans les applications de laluminium, parce que la demande en aluminium commenait donner des signes dessoufflement. De mme, dans les annes 1980 et 1990, les socits de boissons comme Coca-Cola ou Pepsi-Cola ont commenc entrer dans les marchs de boissons autres que leur produit dorigine. En gnral, cette situation prvaut pour toutes les entreprises qui ont une activit importante, voire dominante, dans un secteur et qui considrent que cette activit a atteint un stade de maturit. 3. Une autre pression vient parfois des efforts de R-D. Le dynamisme technologique dune firme et le dveloppement de nouveaux produits constituent des raisons importantes de diversification pour une socit. Ainsi, Sony se diversifie dans les produits lectroniques ; DuPont, dans la chimie et ses applications ; 3M, dans des produits de consommation ; et la plupart des socits pharmaceutiques multinationales, dans de nouvelles applications de leur savoir-faire. En fait, toute une documentation sest constitue pour examiner le processus par lequel on peut dynamiser la cration de nouveaux produits et, ce faisant, le dplacement naturel de lentreprise hors de ses activits actuelles (Miller et Floricel, 2005). 4. Certaines entreprises ont des avantages ou des ressources insuffisamment utiliss, comme le contrle dun systme de distribution, et souhaitent les rentabiliser davantage. Cela a t le cas de Gillette lorsquelle a introduit, dans son rseau de distribution de lames, dautres produits de consommation courante, tels que des produits complmentaires au rasage, des briquets, des stylos, et mme des planches voile et des planches de surf. Beaucoup de socits de ptrole ont aussi dvelopp des rseaux de supermarchs attachs leurs rseaux de distribution dessence. Ces avantages peuvent consister aussi en une capacit de gestion qui sort de lordinaire. La socit General Electric considre que cet avantage a fait son succs, car il la mene diversifier ses activits vers de nouveaux secteurs de haute technologie et de nouveaux services. Cest pour cette raison quaujourdhui, dans certains secteurs, notamment GE Capital, la compagnie procde des acquisitions multiples quelle est capable dintgrer et de grer mieux que les autres socits. Dans les annes 1980, le prsident de Daewoo (Aguilar, 1988) a aussi utilis le savoir-faire interne en matire de redressement de gestion comme un levier pour faire des acquisitions. Lentreprise est ainsi devenue un conglomrat puissant.
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5. Comme lindique encore Ansoff, la ressource financire est souvent une cause de diversification. La disponibilit de fonds excdentaires par rapport aux besoins conduit souvent lentreprise envisager la diversification, notamment par fusions et acquisitions. Cela est arriv la plupart des entreprises ; mentionnons cependant le cas rcent mais malheureux quest celui de la socit franaise Vivendi. Vivendi, constitue partir de la Lyonnaise des Eaux, disposait, grce cette dernire, dune source de fonds importante. Cela la amene envisager une diversification. Les mdias ont t considrs comme un domaine de prdilection, et cest ainsi que progressivement lentreprise sest lance dans des activits ddition, de publicit, de tlvision et, en fusionnant avec Universal, de musique et de cinma. La disponibilit des fonds tant la raison principale de la diversification, lentreprise a recrut un financier comme prsident et celui-ci a nglig la raison dtre de lorganisation et les difficults de sa gestion, pour sembourber dans la spculation financire qui la emport et a affaibli durablement lentreprise. 6. Parfois, la pression concurrentielle peut pousser des diversifications inattendues. Par exemple, si les concurrents vont vers des domaines inattendus, on a tendance les copier. Cela est particulirement vrai en ce qui concerne la diversification gographique, mais on trouve aussi cette situation dans la diversification de produits. Ainsi, lorsque BP a commenc, la suite de la crise du ptrole, diversifier ses activits vers dautres sources dnergie, elle a t suivie progressivement par Shell, Exxon et toutes les autres multinationales. Lorsque la compagnie Continental Can a commenc, dans les annes 1970, se diversifier dans des produits autres que les cannettes en mtal, tous ses concurrents immdiats lont suivie29 . Plus prs de nous, la fin des annes 1990, la diversification, par acquisitions, dHydro-Qubec, notamment linternational, a aussi t justifie par les actions des grands concurrents nord-amricains. 7. Laction des concurrents peut aussi provoquer des actions de reprsailles qui expliquent la diversification. Ainsi, dans les annes 1970, lintrt de Xerox pour les machines crire lectriques a incit IBM envisager la fabrication de photocopieurs. Dans llectronique grand public, ce type de guerre est constant, Sony, Matsushita et les autres se suivant et se copiant systmatiquement. La constitution de multinationales amricaines dans le march de lautomobile, avant la mondialisation de celui-ci, a souvent t motive par le dsir des socits de tenir distance leurs concurrents en se mettant en position favorable pour perturber leur march principal.
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8. La mondialisation des marchs et des industries a engendr une dynamique concurrentielle nouvelle, o les conomies dchelle et denvergure prennent de plus en plus de place. Beaucoup dacquisitions majeures, notamment dans les secteurs de lautomobile, des tlcommunications et dInternet, et lchelle rgionale pour beaucoup dautres secteurs (chemins de fer, imprimerie, distribution alimentaire, etc.) semblent avoir eu pour justification lmergence de logiques de march nouvelles et englobant des espaces plus grands. 9. La mondialisation est souvent accompagne dune convergence surprenante dans beaucoup de secteurs considrs auparavant comme relativement tanches. Ainsi, dans la tlphonie, le logiciel informatique a intgr les commutateurs classiques. Cela a engendr tellement de risques pour les entreprises de ces deux secteurs quon a vu des acquisitions croises dentreprises denvergure dans les deux secteurs. Ainsi, Microsoft a acquis une entreprise de tlphonie, et plusieurs socits de tlphone se sont positionnes dans le march du logiciel informatique. 10. Certaines entreprises se diversifient pour viter des prises de contrle. Cela arrive surtout des entreprises qui ont des ressources inutilises, mal apprcies par le march boursier et qui pourraient susciter lenvie des requins de la finance , la recherche doccasions de faire de largent rapidement. 11. Il arrive aussi que des questions de personnel prennent une si grande importance quelles justifient la diversification. Notamment, lorsquon veut attirer ou retenir des talents de premier ordre, on peut tre incit aller vers des secteurs nouveaux et attirants. Les entreprises du Japon ont connu cette situation au cours de la rcession de lconomie japonaise dans les annes 1980. De nombreux essaimages dentreprises (spin-off), parfois stimuls par des gestionnaires excdentaires, ont t soutenus par les grandes entreprises qui y ont vu non seulement des occasions de garder prs deux des cadres de valeur, mais aussi des occasions daffaires intressantes. En gnral, beaucoup dentreprises pensent que, pour attirer et retenir des gestionnaires de premier ordre, il faut leur offrir les occasions de dveloppement que permet la diversification. 12. Le dsir de rduire les effets du cycle conomique et les variations du flux montaire net (cash flow) qui peuvent en rsulter ont pouss de nombreuses entreprises concevoir des portefeuilles dactivits quilibrs en la matire, ce qui les a menes dans des secteurs dactivit nouveaux. Bombardier, au cours des annes 1980 et 1990, a dlibrment construit un portefeuille
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dactivits qui permettait dquilibrer les entres et les sorties de fonds en allant vers diffrents segments de la construction aronautique, vers diffrents segments du transport en commun et vers le financement. 13. Les actions des gouvernements, notamment la drglementation, peuvent galement stimuler la diversification. Ainsi, aux tats-Unis et au Canada, la modification des lois bancaires a men toutes les banques vers une diversit dactivits financires (gestion de portefeuille, investissement national et international, courtage, assurances, conseils financiers), en marge des activits de dpts et de prts. On peut dire la mme chose des activits des socits de transport par chemin de fer et arien, qui ont pris une envergure internationale et, parfois, une diversification de produits beaucoup plus grande. Le Canadien National est maintenant une entreprise de transport qui couvre toute lAmrique du Nord. De mme, la SNCF ou la RATP30, compagnies franaises spcialises en transport, fournissent de la consultation et vendent, partout dans le monde, savoir-faire et technologies, comme le ferait une socit-conseil en la matire. Dans les pays nouvellement industrialiss, la politique conomique gouvernementale a galement t un facteur important de diversification des entreprises. Les chaebol corens sont le produit des politiques gouvernementales de la Core du Sud. Au Qubec, nous avons vu la Caisse de dpt et placement, la Socit gnrale de financement et Investissement Qubec forcer des acquisitions pour des raisons qui sont probablement plus lies au dveloppement socioconomique du Qubec qu la logique traditionnelle des affaires. Linternationalisation des entreprises chinoises, notamment dans la construction immobilire et dans lnergie, procde de la mme logique. 14. Aux tats-Unis, les lois antitrust ont aussi pouss beaucoup dentreprises qui taient dans des secteurs faible croissance, chercher la croissance en procdant des acquisitions lextrieur de leur domaine dorigine. Ainsi, dans les annes 1970 et 1980, Exxon a tent, avec peu de succs, de se diversifier en allant sur le march des systmes de bureautique. Les entreprises chimiques ont aussi tent de sortir de leurs marchs traditionnels. Il en a rsult des interpntrations majeures des domaines des biotechnologies, de lagroalimentaire et de la pharmacie. Enfin, Microsoft est en plein repositionnement avec des diversifications relies majeures. Toutes ces raisons justifient la diversification des activits de manire logique, mais il ne faut pas ngliger certaines raisons motives, comme les prfrences des dirigeants et leur dsir de construire de grands empires, de laisser leur marque

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dans lindustrie, lexcitation du pari, etc. Ces raisons motives peuvent accompagner les raisons mentionnes prcdemment, mais elles peuvent aussi jouer un rle dterminant. Les gouvernements interviennent galement selon une logique qui nest pas celle du monde des affaires, lorsque les intrts nationaux ou simplement partisans sont en cause. Les efforts du gouvernement franais de marier les socits Gaz de France et Suez procdent de la mme logique.

II. Les fusions-acquisitions : un regard historique


Les fusions-acquisitions sont un phnomne presque aussi vieux que les entreprises elles-mmes. Cependant, les recensements systmatiques de fusionsacquisitions nont commenc aux tats-Unis qu la fin du XIXe sicle ; au Canada, les donnes sont un peu plus rcentes. Salter et Weinhold (1979) ont dmontr que cette pratique aux tats-Unis sest manifeste de manire cyclique. Ils ont recens trois vagues, illustres dans la figure 10.1. Nous avons complt le travail de ces auteurs en formulant la proposition suivante : il y a, depuis 1976, une quatrime vague (Christiansen, 1987) o on voit que les fusions-acquisitions se maintiennent un haut niveau (voir tableau 10.2 et figure 10.1). Au Canada, la situation est similaire, mais avec un lger dcalage, lequel se rsorbe peu peu avec le temps. Les donnes concernant lEurope semblent indiquer un scnario semblable celui du Canada. Aujourdhui, on a donc limpression que le phnomne est mondial et quil prsente des similarits un peu partout. La premire vague de fusions et dacquisitions aurait dur de 1895 1904, connaissant un pic en 1900. Cette vague a t caractrise par Stigler (1950) de fusions monopolistiques . En effet, y ont merg une grande partie des grandes entreprises daujourdhui, notamment les descendants de la Standard Oil of New Jersey, US Steel, General Electric, United Fruit, Eastman Kodak, American Can, American Tobacco, US Rubber, DuPont, PPG, International Harvester, etc. Cette vague a t stimule par le dveloppement des chemins de fer, qui ouvraient pour la premire fois le march amricain comme un march unique. Les conomies dchelle taient, comme lest aujourdhui la mondialisation, un facteur dominant dans la dcision de procder une fusion-acquisition. La fin de cette vague a eu lieu vers 1903-1904 et a concid avec une rcession conomique denvergure.
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FIGURE 10.1 Les vagues de fusions-acquisitions aux tats-Unis

1900

1920

1970

1980

1990

2000

La deuxime vague, qui sest produite dans les annes 1920, a commenc vers 1922 et sest termine en 1929, avec le fameux krach boursier et la dpression mondiale qui a suivi, de 1930 1933. Stigler a qualifi cette vague de fusions oligopolistiques . En effet, cette vague a donn naissance des numros deux forts, augmentant le degr de concentration dans la plupart des industries manufacturires.

243 Licence enqc-43-631-0000039667 accorde le 01 septembre 2011 sabrina dub

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TABLEAU 10.2 Les fusions-acquisitions aux tats-Unis


Anne
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989

Nombre de transactions
1 558 2 328 2 298 2 393 3 175 3 484 4 446 4 015 4 000 3 415

Valeur des transactions ($)


32,8 milliards 69,5 60,7 52,7 126,1 146,0 205,8 178,3 236,4 231,4

Anne
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Nombre de transactions
4 324 3 621 3 778 4 193 5 060 6 427 7 333 8 525 10 092 8 695

Valeur des transactions ($)


206,5 milliards 140,6 125,1 177,6 277,9 388,5 562,6 778,9 1 342,8 1 393,9

Source : Donnes compiles partir de linformation publie par la revue Mergers & Acquisitions.

Ainsi, on a vu apparatre les Bethlehem Steel, Allied Chemical, Continental Can, etc. Au cours de cette vague ont galement merg les grands holdings dans les domaines de la fabrication et de la distribution de llectricit, du gaz et de leau. Cette vague a t stimule par le dveloppement des autoroutes et de lautomobile, qui offraient une solution de rechange prometteuse et viable au transport ferroviaire. La troisime vague a commenc aprs la Seconde Guerre mondiale pour atteindre son sommet vers la fin des annes 1960. Cette vague na pas touch les grandes entreprises traditionnelles. Les compagnies acqureuses taient gnralement de petite ou de moyenne taille et faisaient des acquisitions souvent loignes de leurs domaines dorigine. Cela a engendr des entreprises dun type particulier quon a appel des conglomrats, ayant des activits dans des domaines non relis. Ces acquisitions ont t clairement associes de la diversification. Cette vague a t stimule par la haute technologie, et beaucoup des nouvelles entreprises qui y ont vu le jour en portaient la marque.

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Aux tats-Unis, ont ainsi fleuri des entreprises comme Litton, Raytheon, Teledyne, Textron, United Technologies et, au Canada, Genstar ou Trilon. La spculation a atteint des sommets ingals. Dans son fameux livre A Random Walk Down Wall Street, Malkiel appelle cette priode The Tronics Boom, parce que beaucoup dentreprises nayant aucune valeur se vendaient facilement sur le march pour peu quelles aient eu Tronics dans leur nom. partir de 1973, lAmrique du Nord a connu la plus svre des rcessions depuis la crise des annes 1930. Depuis 1976, on assiste lmergence dune quatrime vague (Christiansen, 1987) marque par diffrentes stratgies de la part des firmes impliques. Selon Christiansen, elles sont de trois types : la croissance, la focalisation et la cration de barrires. Sous leffet dun besoin de croissance (le premier type de stratgie), on a assist la consolidation dindustries nouvelles fragmentes (logiciels, aliments de sant, etc.) ou lapplication de nouvelles technologies des industries anciennes (automatisation dusines, utilisation de linformatique dans des entreprises comme Xerox, par exemple). La focalisation (le deuxime type de stratgie) visait accrotre les marges et lefficacit (Renault, en Amrique, a essay de faire cela pour atteindre une taille de march requise dans le secteur de la petite voiture), recouvrer une identit et une position dans le march lorsque la diversification de la priode prcdente avait entran trop de diversion (par exemple GE), ou assurer stabilit et rendement. Quant au troisime type de stratgie (la cration de bannires), il a suscit des intgrations verticales et horizontales classiques, qui ont permis de raliser des conomies dchelle ou denvergure ou, encore, de rtablir un leadership technologique qui stait affaiss (par exemple DuPont). On peut dire de cette vague quelle est stratgique . Elle est domine par la recherche dun positionnement stratgique favorable et par linfluence quasi rvolutionnaire de la technologie de linformation sur toutes les industries. Le mouvement de fusions-acquisitions a diminu vers la fin des annes 1980, mais il sest maintenu relativement lev. On a connu, dans les annes 1990 et 2000, une nouvelle flambe de fusions et dacquisitions quon a tendance rattacher la mondialisation et leffet rvolutionnaire de la convergence entre linformatique et les technologies de la communication. Cette nouvelle vague semble nous ramener une combinaison entre le dsir de raliser des conomies

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dchelle du fait de la mondialisation de nombreuses industries, le dsir de se refocaliser sur des segments mondiaux, le dsir de se protger de turbulences majeures dans certaines industries et une spculation dont les dimensions ont dpass celles des annes 1960. Il est encore trop tt pour caractriser cette nouvelle vague, mais on peut dores et dj dire que le nombre de transactions et les sommes impliques sont considrablement plus levs quau cours des vagues prcdentes. Ainsi, en 1998, aux tats-Unis (voir tableau 10.2), il y a eu 8 695 transactions de plus de 5 millions de dollars, pour un total de 1 340 milliards de dollars. En 1999, les chiffres taient de 10 092 transactions pour un total de 1 400 milliards. Au Canada, en 1998 et 1999, il y a eu environ 1 200 transactions dune valeur de lordre de 160 milliards de dollars. Le commentaire suivant traduit bien ltat desprit qui rgne au dbut du XXIe sicle :
To a great degree, the m&a market at the dawn of the 21st Century represents a synthesis of the myriad forces impacting business and the expeditious way managements are dealing with them. The fallout should include more combinations of giant competitors, escalating price thresholds for mega-transactions, increasing incidences of hostile bids and contested bids, an obsession among corporate survivors to seek first-mover advantages and beat competitors to the punch for the most desirable targets, and, perhaps, less worry about strategic niceties like pure synergies. M. Sikora (M & A, vol. 35, no 2)31

Cest donc une dcennie hyperactive. La course au positionnement le plus favorable saccompagne de mouvements, quasi militaires et napoloniens, plutt que de rflexions et dintgrations stratgiques.

III. Les stratgies de diversification


La diversification est en soi une stratgie dentreprise. Cest une dcision qui mne une entreprise au-del de ses activits actuelles. Cette extension des activits peut se faire de manire proche et compatible avec les activits actuelles ou vers des secteurs compltement diffrents, nayant aucun lien avec les activits actuelles. Nous avons vu, dans notre tour dhorizon historique, que les vagues de fusions-acquisitions ont, en fait, t domines par une stratgie de diversification sous-jacente.

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La premire vague, dont le znith se situait en 1900, tait anime par une stratgie de contrle de march, avec un accent sur les conomies dchelle et sur lachat des concurrents. La deuxime vague, celle des annes 1920, a t rendue possible grce aux dcisions antitrust aux tats-Unis. Elle ressemblait la premire, avec un accent sur lacquisition de petits concurrents pour crer des entreprises capables de concurrencer ce qui restait des grandes entreprises nes de la premire vague. La troisime vague, dans les annes 1960, a t une vague de diversification conglomrale, hors des territoires dans lesquels se trouvaient les entreprises acqureuses. Puis, pour ce qui est des vagues des annes 1980 et 1990, la stratgie a t plus explicite et plus diversifie, apportant toutes les possibilits, de la tentation monopolistique, avec lacquisition de concurrents ou de quasi-concurrents, la diversification non relie. Rumelt (1991) a construit une typologie, aujourdhui trs utilise, sur les stratgies des entreprises en gnral, et qui sapplique particulirement bien aux stratgies en matire de diversification par fusions-acquisitions. Il a propos 4 grands types dentreprises selon la stratgie choisie : 1. les entreprises activit simple (single-business company) qui, comme le nom lindique, sont des entreprises ayant une stratgie de focalisation sur une seule activit dans un seul domaine dactivit ; 2. les entreprises activit dominante (dominant-business company), au sein desquelles le domaine principal dactivit (activit simple ou activits intgres verticalement) reprsente de 70 % 95 % des ventes. General Motors, Texaco, IBM, Scott Paper et Alcan taient des entreprises typiques de cette catgorie jusquau dbut des annes 1980 ; 3. les entreprises activits relies (related-business company), qui se sont diversifies en ajoutant des activits qui sont relies de manire tangible leurs forces et leur savoir-faire. Dans ce cas, aucune activit ne compte pour plus de 70 % des ventes de la compagnie. Les socits DuPont, General Electric et General Foods aux tats-Unis, Bombardier au Canada, et BSN ou RhnePoulenc en France sont, au dbut du sicle, typiques de cette catgorie ; 4. les entreprises activits non relies (unrelated-business company), appeles aussi conglomrats, qui se sont diversifies sans se proccuper des liens entre les activits. Aucune des activits ne compte pour plus de 70 % du chiffre

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daffaires. Parmi les entreprises reprsentatives des conglomrats, on peut citer les chaebol corens, les grandes entreprises familiales chinoises ou tawanaises, Onex au Canada et Vivendi en France. Cette catgorisation est gnralement bien accepte partout et dans toutes les disciplines. Les liens entre les nouvelles activits et les activits de base constituent un lment essentiel pour dfinir la stratgie de diversification. Ces liens apparaissent aussi, dans le travail de Rumelt (1977), comme un outil permettant de prvoir de manire fiable la performance des entreprises. Ainsi, les entreprises dont la diversification est relie semblent, terme, accomplir une meilleure performance en matire de profitabilit, les conglomrats ayant la profitabilit la moins bonne. Par contre, comme on peut sy attendre, les conglomrats suscitent la plus grande croissance des ventes et du cours des actions. Ces travaux ont t raliss sur un chantillon de la vague de diversification par fusions-acquisitions des annes 1960, et tous les travaux qui ont t effectus depuis ont tendance confirmer ces rsultats. Un des plus rcents (Palich, Cardinal et Miller, 2000) fait une synthse de 55 tudes sur le sujet et conclut ainsi :
We provide support for the curvilinear model ; that is, performance increases as firms shift from single-business strategies to related diversification, but performance decreases as firms change from related diversification to unrelated diversification32.

Ces rsultats ne sont pas surprenants. Le concept de stratgie suggre que lentreprise ne devrait pas sloigner de ce quelle fait le mieux. En consquence, la stratgie la plus intressante est celle de la diversification relie. Elle est gnratrice de synergie, donc de possibilits relles de cration de valeur. Elle suppose que lentreprise tente de trouver et de raliser un lien entre les nouvelles activits et ses produits-marchs en place, ou entre les nouvelles activits et ses comptences ou capacits. Si les capacits de management constituent des lments critiques pour le succs, il est alors appropri de classifier les stratgies de diversification relie en utilisant ces capacits comme critres, ce que nous proposons plus loin. Par contraste, un conglomrat ne cherche normalement pas exploiter les capacits existantes. Il sattend peu de transfert de savoir-faire entre activits. Les entreprises qui se diversifient de manire relie peuvent tre divises en deux groupes. Il y a celles qui vont vers des produits-marchs qui requirent des habilets fonctionnelles similaires celles disponibles, comme lutilisation

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des mmes rseaux de distribution, des mmes installations ou du mme savoirfaire de production, des mmes habilets de marketing, etc. Cette stratgie de diversification peut tre appele relie supplmentaire. La forme pure de cette stratgie est lintgration horizontale, lorsquon acquiert des concurrents. Le deuxime groupe dentreprises est reprsent par celles qui se diversifient en ajoutant des savoir-faire et des activits fonctionnelles (marketing, distribution, production, etc.) leur base actuelle. Cette stratgie peut tre appele relie complmentaire. La forme pure de cette stratgie est lintgration verticale, comme lorsquun producteur de ptrole brut achte des raffineries et des stations-service. La figure 10.2, inspire par Salter et Weinhold (1979), illustre les diffrentes stratgies de diversification relie que les entreprises peuvent entreprendre. Laxe horizontal mesure laddition de produits-marchs, tandis que laxe vertical mesure laddition dactivits fonctionnelles. Les fusions-acquisitions peuvent bien sr impliquer la fois des additions dactivits fonctionnelles et des extensions en matire de produits-marchs, mais si la dominante est fonctionnelle, on parlera de diversification relie complmentaire, et si la dominante touche les produits-marchs, on parlera de diversification relie supplmentaire.

FIGURE 10.2 Les stratgies de diversification relie


INTGRATION VERTICALE

Relie complmentaire

Activits fonctionnelles Relie supplmentaire Produits-marchs Compagnie

INTGRATION HORIZONTALE

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Une question importante consiste se demander si la stratgie de diversification cre de la valeur. La cration de valeur suppose quon dtermine pour qui la valeur est cre. Sans entrer dans le dbat de limportance relative des parties prenantes (stakeholders), nous faisons lhypothse heuristique que le groupe cible ultime satisfaire, une fois que tous les autres groupes ont t pris en compte, est reprsent par les actionnaires. Nous parlerons donc de cration de valeur pour les actionnaires. La cration de valeur peut venir de nimporte laquelle des stratgies nonces par Rumelt. Elle implique lune des 2 possibilits suivantes, ou les deux : 1. augmenter les rendements, cest--dire les flux de revenus, pour lentreprise diversifie (aprs fusion ou acquisition) au-del de ce qui peut tre ralis par les entreprises spares (avant fusion ou acquisition) ; 2. diminuer le risque de lentreprise diversifie en de des risques encourus par les entreprises avant lacquisition ou la fusion. Cest ce que nou s examinerons maintenant.

IV. La diversification et la cration de valeur


Une stratgie de diversification na de sens que si elle permet de gnrer de la valeur pour les actionnaires de lentreprise. La cration de valeur suppose notamment un positionnement favorable de lentreprise par rapport ses concurrents et le maintien de cet avantage de faon durable. Un positionnement favorable durable sappuie gnralement (Andrews, 1987 ; Prahalad et Hamel, 1990) sur des ressources de qualit33 et sur un fonctionnement interne quilibr et dynamique. Cela devrait se traduire par un profil risque-rendement favorable. Salter et Weinhold (1979) ont propos une dmarche systmatique pour traiter de la cration de valeur. Ils suggrent que la rduction du risque et laccroissement des rendements, au-del de ce que permet une simple diversification financire de portefeuille, peut se faire grce aux actions suivantes.

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A. Laccroissement des rendements


Pour les entreprises qui se diversifient par fusions-acquisitions, il existe 6 faons diffrentes (voir pages suivantes) de gnrer des rendements qui excdent ceux quobtiendrait un investisseur qui diversifierait son portefeuille dactions. Les trois premires faons sont plus pertinentes pour une diversification relie, et les trois autres le sont davantage pour une diversification non relie ou conglomrale.
Les bnfices des diversifications relies

Pour mieux apprcier les bnfices des diversifications, relies ou non, il est utile de faire appel aux modles qui influent sur le fonctionnement des entreprises et sur leur valuation par les investisseurs, notamment les modles de stratgie, de portefeuille de produits-marchs et financier. Ces modles suggrent que plus une acquisition est relie aux savoir-faire et ressources de lacqureur, plus les bnfices potentiels pour les actionnaires de lentreprise combine sont grands. En particulier, le concept de stratgie suggre que les bnfices ne sont gnrs que lorsquil existe des possibilits de transfert de ressources ou dhabilets entre les partenaires dune fusion ou dune acquisition. Cest ce qui, normalement, accrot la productivit dun investissement dans lentreprise combine et qui, par consquent, cre de la valeur pour les actionnaires. Ce transfert crateur de valeur est ce quon appelle habituellement la synergie . Concrtement, cela se manifeste comme suit : 1. Une fusion-acquisition de diversification peut augmenter la productivit du capital lorsque les savoir-faire particuliers et la connaissance fine de lindustrie dun des partenaires peuvent tre utiliss pour renforcer les ressources et capacits de lautre partenaire (et, par consquent, permettre de mieux profiter des opportunits ou de mieux faire face aux menaces qui se prsentent lui). Ainsi, le savoir-faire traditionnel de Bombardier en matire de relations avec les gouvernements a t trs utile au dveloppement de Canadair puis, plus tard, toutes les acquisitions et activits aronautiques de lentreprise. De mme, la Banque Royale esprait, au moment de lacquisition du Trust Royal, des bnfices croiss en matire de liens avec les clients et de partage des savoir-faire. En France, le succs de la fusion de la BNP et de Paribas, en 1999, tait bas sur les mmes espoirs.

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2. Linvestissement dans des marchs qui sont proches ou lis aux activits actuelles peut mener une rduction des cots moyens long terme. Ces rductions peuvent venir des effets dchelle et de la rationalisation des cots de production ou dautres activits managriales. Ainsi, lacquisition de lImprimerie Gagn par le Groupe Transcontinental en 1998 devait permettre une importante rationalisation en matire de marketing, de gestion des ressources humaines, de gestion financire, de gestion des approvisionnements, et produire des effets dchelle substantiels, rduisant les cots moyens long terme de manire trs importante. On peut dire la mme chose de la fusion BNP Paribas ou de lacquisition de Canada Trust par la Banque Toronto-Dominion. 3. Lextension dans des domaines de comptence peut aussi engendrer une masse critique de ressources ncessaires pour faire mieux que les concurrents. Lorsquune petite entreprise procde une acquisition ou une fusion dans un domaine proche, elle peut avoir accs des ressources additionnelles (argent, personnel de talent, comptences, etc.) qui peuvent alors tre utilises pour dvelopper des comptences gales ou suprieures celles de concurrents bien tablis. Les fusions et acquisitions de la vague des oligopoles , mentionne auparavant, taient toutes destines faire cela. Le formidable dveloppement de GE Capital depuis 1980 a permis de faire cela aussi, devant larmada des institutions financires traditionnelles.
Les bnfices des diversifications non relies

Un des arguments les plus souvent mentionns pour parler des bnfices des acquisitions non relies est celui de la stabilisation des flux financiers. Largument suggre que lentreprise diversifie peut ainsi uvrer dans des activits contre-cycliques, ce qui permet une activit dtre au sommet lorsquune autre est au creux, avec une moyenne relativement stable. Cet argument est videmment superficiel. Dabord, il est difficile de trouver des activits parfaitement contre-cycliques mais, plus important encore, les bnfices de la stabilisation des flux peuvent tre obtenus par linvestisseur seul lorsquil utilise des instruments accessibles sur les marchs financiers. Mais mme si les bnfices directs sont survalus, certains bnfices indirects peuvent tre considrables, comme laccroissement defficacit du capital, en particulier par la gestion centralise des liquidits ainsi que la gestion de lendettement et de la capacit dendettement.

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Un autre bnfice direct concerne les possibilits de dveloppement dune certaine capacit dautofinancement, notamment pour des entreprises forte croissance ou forte intensit en capitaux. Cela permettrait dviter la double taxation (corporative et personnelle) de linvestisseur individuel, tout en arrivant aux mmes rsultats, si les dcisions de la socit et de linvestisseur individuel sont identiques ou similaires. Dune certaine manire, en faisant cela, on achte des liquidits avec certaines acquisitions. Bien entendu, il faut faire attention au cot rel de ces liquidits et leur disponibilit relle dans le temps. En lien avec cette ide dacheter des liquidits, il y a lide, plus contemporaine, dutiliser les liquidits excdentaires des activits maturit pour soutenir les activits nouvelles et prometteuses. Ces arguments peuvent tre rsums comme suit : 4. Lentreprise diversifie peut fonctionner comme une banque qui prend les fonds gnrs par les units ayant un surplus et qui les dirige vers celles qui accusent un dficit, rduisant ainsi le besoin de faire appel au march financier pour les besoins de fonds de roulement. Ce bnfice est bien entendu oprationnel (avec rduction des cots de transaction) et na rien voir avec les allocations de ressources pour linvestissement, telles quon les a dcrites dans la prsentation du modle de portefeuille de produits. 5. Les entreprises diversifies peuvent aussi, en vertu du modle de portefeuille, utiliser les ressources gnres par les units qui ont des flux nets de trsorerie (cash flow) levs pour fournir des fonds dinvestissement aux units qui ont actuellement des flux de trsorerie ngatifs ou nuls, mais dont les perspectives sont prometteuses. Cela peut amliorer la profitabilit long terme de lensemble de lentreprise. Cest le principe mme du modle de portefeuille de produits. Cest un facteur dautant plus dterminant que lentreprise diversifie se comporte linterne comme un march dans lequel elle aurait des informations privilgies non accessibles linvestisseur sur le march financier. Elle a accs non seulement un plus grand nombre doccasions dinvestissement, mais aussi une meilleure apprciation des cots et des bnfices qui devrait normalement lui permettre de faire des choix dinvestissement plus judicieux. Le processus dallocation des ressources de lentreprise est alors plus efficace que ne peut ltre le march.

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6. En agrgeant les risques de ses diffrentes activits, lentreprise diversifie peut aussi les rduire et raliser un cot de lendettement plus bas que ne le peuvent les activits spares. Cela peut lui permettre aussi davoir un levier financier plus grand. En gnral, le cot du capital diminue et les rendements augmentent.

B. La rduction du risque
La rduction du risque par diversification est troitement lie laccroissement des rendements. En effet, le risque est souvent lexpression de la variabilit des flux de liquidits gnrs. Tout ce qui permet de rduire cette variabilit est peru comme une rduction du risque. Ainsi, en particulier, lagrgation des risques (risk pooling) permet de faire cela en rduisant la fois les besoins de liquidits et les variations des flux. Le risque total des entreprises diversifies peut ainsi sembler plus bas. Mais ce nest pas toujours le cas. En effet, la perception du risque des investisseurs professionnels est aussi lie la qualit et la transparence de linformation disponible sur une entreprise. Les entreprises trs diversifies peuvent aussi tre perues comme plus risques parce que moins transparentes. De plus, le fait davoir plus de dettes, un avantage possible pour lentreprise diversifie, peut aussi tre considr, par linvestisseur, comme un risque financier plus grand. Quoi quil en soit, on admet que lentreprise diversifie est souvent en mesure dobtenir des flux plus stables que ne peut le faire un investisseur en diversifiant son portefeuille financier, notamment grce aux six grandes actions dont nous avons parl prcdemment.

C. Lapprciation de la valeur dune acquisition


Une diversification par fusions-acquisitions cre une valeur conomique si la valeur actualise des rendements esprs est plus grande que le cot de lacquisition. Quand le prix dun actif change, cela reflte une rvaluation, faite par les acteurs du march, de la taille, de la dure de vie et du dlai dobtention des flux nets de trsorerie futurs. Cela peut aussi traduire une capacit plus grande prvoir les caractristiques des flux en question. Si la prvisibilit augmente (donc si la variabilit des flux diminue), alors le risque diminue

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et la valeur des actifs sous-jacents augmente. Les gestionnaires savent que la valeur de leurs actifs augmente lorsquils arrivent rduire lincertitude, perue par le march, en ce qui a trait aux rendements esprs. Salter et Weinhold (1979) suggrent que, pour apprcier cette cration de valeur, il faut utiliser trois modles : le modle stratgique, le modle de portefeuille et le modle risque-rendement ou financier. Lutilisation de ces trois modles est dcrite par Alain Nol (1987) dans la revue Gestion. Chacun de ces modles traduit le besoin de faire face au risque et lincertitude des affaires, mais chaque modle approche ce besoin de manire diffrente, comme le montre le tableau 10.3. Le modle stratgique met laccent surtout sur les entreprises activit simple ou sur les units des entreprises multiproduit et multimarch. Ce type peut tre appel oprationnel . Le risque ce niveau se situe sur 2 plans : 1. sur le plan du jugement des gestionnaires, portant sur la variabilit des rendements de leur activit. Ce jugement sexerce en rpondant des questions comme : quels facteurs peuvent influer ngativement sur cette activit et quelles sont les chances pour quils le fassent ? 2. sur le plan de leur capacit apprcier la performance financire future de lactivit grce au processus de budgtisation et dallocation des ressources. Cette mthode est essentiellement une mthode de prvision base sur les relations entre le budget et les rsultats rels. Cela permet de trouver les activits dont les performances sont les plus faciles prvoir. Le modle de portefeuille met laccent sur la gestion du portefeuille de produits et de marchs de lentreprise. Cette gestion est faite au niveau corporatif, assume par un VP de groupe. videmment, on sintresse aussi aux flux de fonds, mais pour lensemble du portefeuille. On tente de rduire le risque en stabilisant ces flux. On a alors tendance choisir un portefeuille qui comprend des activits diffrentes phases de leur cycle de vie, de sorte que les activits les plus matures puissent financer les activits en mergence, la fois pour leur fonctionnement quotidien (cest--dire le fonds de roulement) et pour leur dveloppement (cest--dire les investissements requis pour atteindre une part de march dominante). Ce faisant, on rduit la perception ngative de linvestisseur lgard du risque.

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TABLEAU 10.3 Le risque selon 3 modles


Niveau danalyse Modle stratgique Modle de portefeuille Modle risque-rendement
Niveau oprationnel Niveau coporatif Niveau du march financier

Mesure de risque principale


Risque total (environnemental, managrial, financier) Risque du portefeuille dactivits Risque de march ou risque systmatique

Le modle financier ou risque-rendement adopte la perspective dun investisseur rationnel, bien inform et agissant dans un march raisonnablement efficace. Le type danalyse est celui du march financier. Les mesures de risque ont fait lobjet dnoncs statistiques sophistiqus. Mais, fondamentalement, on mesure la volatilit des rendements dun titre pour apprcier son risque. Comme linvestisseur peut diversifier le risque particulier un titre en construisant un portefeuille quivalent celui du march, les analystes considrent que le seul risque pertinent est le risque de march ou, si on prfre, la partie du risque dun titre qui est lie lensemble du march. Dans le jargon financier, on appelle cela le risque systmatique ou le risque de march. Le risque systmatique est alors mesur par la dviation standard dun titre relatif la dviation dun portefeuille reprsentant le march. partir de ces apprciations du risque, on peut parler de la valeur dune activit comme tant sa valeur au march. Cest la meilleure faon dapprcier ce que vaut un actif ou un flux de revenus. La valeur au march est ce quun acheteur inform et motiv est prt payer un vendeur pour un titre ou un actif. Acheteur et vendeur confrontent leurs opinions sur ce que le titre ou lactif gnrera comme flux de revenus et sentendent sur un prix qui reprsente un

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compromis entre ces opinions. Les tudes en finance dmontrent, et on ladmet gnralement, que la valeur de march dun actif financier peut tre calcule au moyen de la formule classique de lactualisation, comme suit :

VM = S t=1-n Dt / (1+ R)t


VM reprsente la valeur de march, Dt est le flux de revenus et R est le taux de rentabilit exig, compatible avec le risque des flux de revenus. Bien entendu, linvestissement ou, dans ce cas-ci, la fusion-acquisition ne doit tre faite que si la valeur de march, donc la valeur attendue, excde le cot de linvestissement ou de la fusion-acquisition. Ces trois modles sont complmentaires. Le modle risque-rendement ou financier suggre de prter attention la relation entre les rendements dun actif et ceux de lconomie dans son ensemble. Il suggre que les gestionnaires doivent dvelopper des stratgies dont lobjectif est davoir un meilleur contrle des flux nets de trsorerie (cash flow) et des rendements futurs de leurs actifs. Or, les modles de stratgie et de portefeuille de produits-marchs fournissent au gestionnaire une mthodologie pour faire cela.

V. Une mthodologie pour se diversifier


Des dirigeants qui choisissent de diversifier leurs activits doivent dabord dcider sils veulent le faire de manire relie ou non relie, en gardant lesprit les repres qui ont t fournis tout au long de ce chapitre. Ils doivent notamment se rappeler que la diversification relie, surtout par fusions-acquisitions, doit permettre une certaine synergie dans lutilisation des ressources chez les deux partenaires concerns. Cependant, la dfinition mme de ce qui est la source de liens est crative et, en un sens, elle est une dcision minemment stratgique. On a gnralement tendance considrer comme reli ce qui implique des produits ou des marchs similaires, des technologies ou des recherches scientifiques similaires, ou des activits qui se compltent le long dune mme chane commerciale.

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TABLEAU 10.4 Une grille simplifie dvaluation des fusions-acquisitions


CHELLE
Industrie A Compagnie A Industrie B Compagnie B Industrie C Compagnie C

I. CARACTRISTIQUES DU RISQUE
A. March financier 1. Risque financier 2. Risque systmatique 3. Risque non systmatique B. Mesures microconomiques 1. Vulnrabilit des changements exognes de la demande et de loffre 2. Facilit dentre et de sortie du march 3. Potentiel de capacit de production excdentaire 4. Stabilit de la marge brute 5. Force de la position concurrentielle C. Mesures lgales et politiques 1. Degr dintervention du gouvernement 2. Passif socital 3. Risques antitrust Sous-total Caractristiques du risque

II. CARACTRISTIQUES DES RENDEMENTS


A. Nature de linvestissement 1. Taille de linvestissement 2. Priode de linvestissement 3. Liquidit de linvestissement 4. Investissements stratgiques non capitaliss B. Nature des rendements 1. Taille des rendements 2. Priode des rendements 3. Rendements dus des caractristiques uniques lentreprise Sous-total Caractristiques des rendements

III. POTENTIEL DINTGRATION


1. 2. 3. 4. 5. Ressources / savoir-faire supplmentaires Ressources / savoir-faire complmentaires Fit financier / bnfices dagrgation du risque Disponibilit dhabilets de management gnral Compatibilit organisationnelle

Sous-total Potentiel dintgration

Total gnral
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La diversification conglomrale ne recherche aucun de ces liens. Mais les dfis de gestion, notamment sur les plans stratgique et financier, dactivits diffrentes sont tels que la diversification conglomrale na de chance de russite que si lentreprise possde des talents de management reconnus et excdentaires. On peut alors dire que la mthodologie approprie pour raliser des acquisitions relies est diffrente de celle qui est approprie pour des acquisitions non relies. La premire reconnat que la cration de valeur suppose que les savoirfaire particuliers dun des partenaires pourront tre appliqus aux problmes et aux possibilits de lautre. Tandis que, dans la seconde, on cherche surtout amliorer le profil de risque-rendement de lensemble en faisant un management plus efficace des fonds ou des actifs. Ce qui nous amne une grille dvaluation comme celle du tableau 10.4 Cependant, il importe dutiliser cette grille, inspire de Salter et Weinhold (1979), en tenant compte des caractristiques particulires de chaque entreprise. Ainsi, une entreprise riche en liquidits et qui sattend des rentres de fonds rgulires durant les cinq prochaines annes ne peut pas avoir les mmes objectifs (donc ne peut pas remplir de la mme manire la grille dvaluation) quune entreprise qui manque de liquidits et qui sattend des demandes importantes en la matire tant donn ses activits.

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Chapitre XI

La gestion stratgique dune entreprise mondiale

e phnomne de mondialisation des marchs nest pas nouveau. Pour les entreprises modernes, linternationalisation des activits est une tape naturelle de leur dveloppement (Chandler, 1977, 1990 ; Vernon et Wells, 1976). Dans le pass (Chandler, 1962), une entreprise comme Exxon (auparavant la Standard Oil of New Jersey) ne pouvait considrer le march du ptrole autrement que comme mondial. La stratgie de cette entreprise, comme celle de ses concurrents, tait donc construite sur une vision du monde qui ressemblait trangement lide actuelle de village plantaire.

Le march auquel la plupart des entreprises pensent est un vaste march, mme lorsquelles dcident dlibrment de mettre laccent sur une partie seulement de celui-ci. La mondialisation ne correspond donc plus la volont dune entreprise particulire daller ailleurs, mais elle dcoule de la volont de toutes les entreprises de le faire. Mme lorsquune entreprise nenvisage pas dinternationaliser ses activits, elle doit tout de mme sattendre ce que dautres, venant dailleurs, viennent la dfier sur son propre territoire. Ainsi, la mondialisation, qui tait une stratgie spcifique une entreprise, est devenue un lment structurel qui a chang la nature de la dynamique concurrentielle pour toutes les entreprises. La concurrence engendre par la mondialisation, tout comme la concurrence sur un territoire dtermin, pose des problmes importants aux gouvernements. Lorsque la concurrence est plantaire, la logique densemble nest plus sous le contrle direct dun seul gouvernement. Elle touche plusieurs gouvernements la fois, et chacun est tent dagir sans se proccuper des intrts des autres.

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Malheureusement, agir unilatralement, sans tenir compte de la logique globale dune industrie, peut entraner des rsultats dfavorables pour le pays. Par ailleurs, si le gouvernement ne fait quaccepter la logique conomique de la mondialisation, il abandonne du mme coup ses prrogatives de rgulateur de la vie socioconomique nationale. Cela suppose donc quun gouvernement doit tenter de comprendre puis dinflchir la logique des firmes dans le sens des intrts de la nation, do lide de comptitivit nationale. Dans ce chapitre, nous tentons de clarifier toutes ces ides qui deviennent des lieux communs pour le gestionnaire. Le chapitre comprend trois grandes parties. La premire est consacre la dynamique de la mondialisation. Nous verrons dabord ce quest la mondialisation. Nous aborderons ensuite un ensemble de questions prcises que suscite la mondialisation et nous concluerons sur une rflexion densemble concernant lvolution vers un village plantaire. Dans la seconde partie, nous discuterons des stratgies mondiales et, dans la troisime partie, nous traiterons de la gestion dune entreprise mondiale.

I. La dynamique de la mondialisation
Lide de mondialisation recouvre des ralits diverses. Ainsi, on parle de mondialisation des marchs comme si ctait une ralit indpendante de la volont des acteurs (Porter, 1986). Le march de llectronique, ou celui des pianos, est souvent prsent comme un march mondial. On parle aussi de mondialisation de lentreprise et de sa stratgie (Doz, 1986 ; Porter, 1986). IBM ou Ford sont prsentes comme des entreprises lchelle mondiale.

A. La mondialisation des marchs : manifestations et dfinitions


Depuis longtemps, les conomistes tudient le phnomne de linternationalisation des activits, surtout du commerce, en le reliant au paradigme conomique fondamental (Caves et Jones, 1981). La thorie de Ricardo est la fois la plus simple et la plus ancienne. Pour lui, les patterns commerciaux taient dicts par loffre. Ainsi, un pays devait exporter des aliments et importer des vtements si la productivit en matire de production alimentaire tait relativement suprieure celle des autres. Dans ce cas, les pays en question devaient se spcialiser compltement dans les activits qui les avantageaient. Le modle

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de Ricardo a t la base partir de laquelle des raffinements ont t amnags. Notamment, les conomistes sudois Heckscher (1919) et Ohlin (1933) ont soutenu que :
I les pays exportent des commodits dont la production requiert lutilisation

relativement intensive des facteurs (main-duvre, capital, matires premires, etc.) les plus abondants localement ;
I le commerce des commodits a alors tendance liminer les diffrences in-

ternationales dans la rmunration des facteurs. Ces grandes thories et toutes les sophistications qui leur ont t apportes (Caves et Jones, 1981) nexpliquent cependant pas linternationalisation des firmes, mme si elles apportent des clairages intressants sur linternationalisation du commerce. Il faut aller vers des thories plus gnrales et plus managriales pour trouver des rponses qui se rapprochent de nos proccupations.

B. La thorie du cycle de vie de Vernon


La grande tude sur les multinationales mene Harvard dans les annes 1970 a abouti notamment une thorie de linternationalisation de lentreprise qui explique pourquoi et comment dimportantes firmes amricaines sont devenues des multinationales. Selon Vernon et Wells (1976), les donnes sur linternationalisation des activits de ces socits montrent que celle-ci a suivi un cycle, li au cycle de vie du produit, avec trois phases : lexportation, la production ltranger et limportation. Lorsque le produit vient dtre lanc, gnralement la suite dune innovation, la firme a une sorte de monopole sur celui-ci et il lui suffit alors de le vendre sur autant de marchs que possible. Cest alors la dmarche la plus facile et la plus vidente. Cette exportation se fera vers des pays plus ou moins loigns, selon lexprience et les moyens dont dispose la firme. Lorsque le produit atteint le dbut de la phase de maturit, la technologie est gnralement dj disponible pour certains concurrents dans les pays dexportation. Ceux-ci commencent alors des activits concurrentes. Rapidement, la concurrence devient trop forte et les dsavantages de la localisation, trop importants. Il est alors ncessaire de stablir dans les marchs en question, pour profiter de conditions de production similaires.

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Finalement, lorsque le produit est mature ou mme en dclin, il peut arriver que les avantages comparatifs de certains pays rendent plus conomique dimporter les produits dans le pays dorigine plutt que de les produire sur place. Ainsi, le cycle du produit engendre un processus dinternationalisation de la firme qui est prvisible. Cest ce cycle qui semble expliquer la domination des grandes entreprises amricaines partout dans le monde jusquau dbut des annes 1970.

C. Les thories plus rcentes


Dans les travaux plus rcents, notamment ceux portant sur la gestion des entreprises multinationales (Doz, 1986 ; Porter, 1986 ; Prahalad et Doz, 1987 ; Bartlett, Goshal et Doz, 1991, 1992 ; Rugman, 1990), la globalisation34 apparat comme le rsultat de lvolution de lenvironnement, notamment de la structure de lindustrie et de laction des gouvernements, dune part, et de laction des entreprises, dautre part. Ainsi, dans lindustrie automobile, considre par Doz (1986) comme tant une industrie lchelle mondiale, le cheminement vers la globalisation a t provoqu ou facilit par les 3 facteurs suivants : 1. la formation de la Communaut europenne, qui a accru de manire sensible le commerce entre les pays europens ; 2. les efforts et les succs de pntration des Japonais grce des avantages substantiels en matire de productivit et de qualit ; 3. la rduction des diffrences entre les prfrences des consommateurs sur les marchs amricains, europens et japonais. La crise de lnergie de 1973 et le nivellement du niveau de vie ont facilit lvolution vers des technologies de pointe et des produits similaires. cela sajoutent certaines caractristiques fondamentales de lindustrie automobile : les conomies dchelle en matire de production, de distribution et de marketing ; les diffrences de productivit entre pays lchelle internationale et lvolution vers le libre-change, qui ont tendance pousser vers la consolidation des marchs ou vers des liens entre eux. Pendant longtemps, les gouvernements ont rsist lvolution vers la globalisation de marchs comme celui de lautomobile, mais le mouvement tait tellement fort que certains dentre eux ont dcid de jouer le jeu dune ouver-

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ture plus grande, la condition que les situations sociales, notamment lemploi, soient prises en considration par les entreprises touches. Les autres gouvernements ont t obligs de suivre, tout en continuant essayer dimposer des rgles qui permettent de sauvegarder les intrts conomiques nationaux. Le rsultat est non pas une globalisation complte, mais une globalisation administre , un peu comme tout march national est administr . La globalisation est aussi le rsultat de laction des entreprises. Porter (1986) propose dutiliser la chane de valeur comme lment dapprciation. Les entreprises sont, daprs lui, constamment en train de dterminer o il est prfrable de localiser les diffrents lments de la chane de valeur. Il peut alors sensuivre que lun ou lautre ou plusieurs des lments de la chane de valeur soient localiss dans diffrents pays, pour tirer parti des diffrences de productivit des facteurs dans ces pays. Cette localisation est ce quil appelle une configuration. Cependant, les options de configuration sont contraintes par les difficults de coordination quune dispersion trop grande pourrait poser. Il faut alors faire un choix stratgique pour trouver la meilleure combinaison de configuration et de coordination. Cette combinaison peut alors tre appele une stratgie globale . Doz (1986) va un peu plus loin et remarque que, selon la nature de lindustrie, trois grandes stratgies semblent tre frquemment utilises : la stratgie dintgration, la stratgie de sensibilit nationale et la stratgie multifocale, un mlange des deux prcdentes. Lorsque lindustrie se situe vraiment lchelle mondiale, avec peu de contraintes externes, la stratgie adopte par les entreprises est une stratgie dintgration globale. Cest le cas de lindustrie automobile o, sujettes des contraintes nationales considres comme minimes, les entreprises localisent leurs activits en nobissant qu la loi de loptimum conomique. La seule contrainte sur la stratgie dintgration est une contrainte de coordination physique des flux. Lorsque lindustrie est contrle par le gouvernement, comme cest actuellement le cas de lindustrie spatiale, la stratgie la plus approprie est une stratgie de sensibilit nationale, dans laquelle chaque partie nationale de lentreprise se comporte comme une petite entreprise autonome, sensible la dynamique concurrentielle nationale. Finalement, lorsque lindustrie est mixte, cest--dire sujette la fois une dynamique structurelle qui la pousse lintgration, et une intervention gouvernementale importante, comme cest gnralement le cas des ordinateurs et

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de la microlectronique en Europe, la stratgie la plus approprie semble tre celle qui essaie de combiner les aspects les plus favorables de lintgration et de la sensibilit nationale. La combinaison approprie peut changer dune industrie une autre et peut varier dune rgion une autre ou encore dune entreprise une autre.

D. Vers une dfinition de la globalisation


Il faut distinguer au moins 3 concepts, qui se recouvrent partiellement : 1. la globalisation des marchs nationaux ; 2. la globalisation de lindustrie ou de la concurrence ; 3. la globalisation de lentreprise. La globalisation dun march national est directement lie la baisse des barrires douanires et non douanires. Un march national peut tre dit global lorsque louverture de ce march la prsence de concurrents internationaux est suffisante pour que rien ne soppose ce que, pour toutes les industries importantes du pays, la plupart des grands concurrents mondiaux y soient actifs et rivalisent les uns avec les autres. Pour porter le jugement ncessaire, on peut utiliser le tableau 11.1. La globalisation de lindustrie ou de la concurrence se produit lorsque la situation concurrentielle dans un pays est lie celle de nombreux autres pays. Cela se produit gnralement la suite de laction dune ou de plusieurs entreprises qui essaient de relier leurs activits dun pays un autre de faon profiter dun avantage concurrentiel global. Dans ce cas, la seule faon, pour les concurrents, de rpondre est de trouver des solutions similaires. La mondialisation est aussi facilite par une srie de facteurs, notamment luniformisation de lenseignement, laccs la technologie, laccs gnral linformation, et surtout, la convergence des gots et des besoins des consommateurs (Cvar, 1986). L aussi, on doit penser des degrs dans la globalisation des industries et de la concurrence. Pour oprationnaliser le continuum, on peut utiliser le tableau 11.2.

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TABLEAU 11.1 La globalisation des marchs nationaux


CONDITIONS CONCURRENTIELLES DEGR DE GLOBALISATION lev faibles Moyen Barrires douanires zro Concurrence Barrires non douanires (caractristiques) zro ou faibles Exemples

concurrents tats-Unis, nombreux dans Canada les industries principales quelques concurrents dans les industries principales peu de concurrents et faible rivalit France et, en gnral, Communaut europenne la plupart des pays en transition

moyennes mais peu visibles

Faible

moyennes leves

moyennes leves

TABLEAU 11.2 La globalisation de lindustrie ou de la concurrence


CONDITIONS Liens intermarchs Intgration de la production Gots des clients Formation technique pertinente Accs la technologie Accs linformation Exemples Faible Faibles Faible Divergents Diffrente Technologie interne Moyen Mdicaments de prescription, services bancaires Moyenne Plusieurs Partielle Proches Proche Par licence Important Logiciels, vtements griffs leve Nombreux Importante Similaires Similaire Facile Total Automobiles, lectronique grand public

267 Licence enqc-43-631-0000039667 accorde le 01 septembre 2011 sabrina dub

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Finalement, la globalisation de lentreprise est lie lclatement de sa chane de valeur. Plus les activits de la chane de valeur sont parpilles dans le monde, plus lentreprise est globale. On peut suggrer ici un continuum simple comme celui dcrit au tableau 11.3.

TABLEAU 11.3 Le degr de globalisation de lentreprise


CONDITIONS Activits principales (contribuant directement la production de biens et services Activits de soutien en approvisionnement Activits de soutien technologique Activits de soutien en gestion des ressources humaines Activits de superstructure de direction Exemples Faible Concentres Moyen Disperses (certaines) leve Disperses (toutes)

Concentres Concentres

Disperses Disperses partiellement Concentres

Disperses Disperses

Concentres

Disperses Disperses partiellement ou totalement IBM, Nestl, McDonalds

Concentres Culinar, Spar, Aerospace, Cinplex Odon

Concentres GE, GM, Sulzer, Bombardier

E. Les stratgies en situation de globalisation


Les stratgies des entreprises en situation de globalisation ne sont pas diffrentes des stratgies mentionnes au chapitre VI. Pourtant, la globalisation des industries et de la concurrence rduit, peut-tre provisoirement, la taille relative de chacun des acteurs. De ce fait, elle rend les stratgies de domination par les cots plutt alatoires et difficiles maintenir. Cest pour cela que les stratgies de diffrenciation et de concentration sont plus frquentes et souvent plus faciles dfendre.

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La stratgie de diffrenciation, en particulier, est tout fait favorise par la globalisation parce quelle est souvent mue par les mmes facteurs. Par exemple, luniformisation des gots cre, dans un mme march, des segments qui sadressent des populations semblables partout dans les grands marchs du monde (par exemple automobile, lectronique, vtements, cosmtiques). La globalisation cre aussi beaucoup dopportunits de concentration. Ainsi, lentreprise canadienne Peerless Clothing a mis laccent sur la production de costumes pour hommes de grande qualit pour le march des tats-Unis. Doz (1986) nous rappelle que la globalisation nlimine pas le gouvernement et ses interventions. En fait, il ny a pas de concurrence globale compltement libre. Pour les petits acteurs, cela na pas beaucoup dimportance, mais pour les grands acteurs, cela suppose une finesse dans lapprciation de la situation et dans la formulation de la stratgie. Nous pouvons ainsi voir ces possibilits dans le tableau 11.4.

TABLEAU 11.4 Les stratgies et la globalisation


DEGR DE GLOBALISATION DE LA CONCURRENCE DEGR DINTERVENTION Faible Fort Faible Opportunisme Sensibilit nationale Moyen Diffrenciation ou intgration Concentration ou mixte (dont alliances) lev Intgration ou diffrenciation Mixte (dont alliances) ou concentration

Faire participer le gouvernement la rflexion enrichit les possibilits. Si on considre que le degr de globalisation peut tre faible, moyen ou fort, selon les discussions de la section prcdente, et si on considre que le gouvernement est interventionniste ou libral, les stratgies mentionnes auparavant deviennent plus ou moins pertinentes. Ainsi :
I Lorsque le gouvernement laisse faire et que la concurrence est locale, les ac-

teurs principaux se retrouvent dans des situations opportunistes. Ils essaient de tirer parti de leur position locale pour renforcer leur position globale,

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mais ils doivent le faire avec prcaution pour ne pas dclencher des ractions qui accrotraient la concurrence globale.
I Lorsque le gouvernement laisse faire alors que la concurrence est en train de

se globaliser, les stratgies les plus frquentes sont celles qui permettent de tirer parti de la dynamique concurrentielle vers plus douverture. Doz a mentionn notamment lintgration ou la localisation des installations de production de manire profiter au maximum des conomies dchelle. Tant que la globalisation nest pas complte, lintgration doit tre prudente, parce quelle entrane une rigidit et des engagements trs importants, qui ne peuvent tre dfaits aisment. Il est probable que la stratgie la plus flexible dans ce cas soit la diffrenciation. Un exemple intressant est celui de Becton Dickinson, le leader des seringues jetables (Cvar, 1986).
I Lorsque le gouvernement intervient peu et que la globalisation de la concur-

rence est forte, on observe une accentuation des tendances prcises prcdemment. Rduire les cots peut prendre une dimension rgionale ou mondiale. Sur tous les segments possibles, on peut aussi se limiter des segments particuliers lorsque ces segments sont suffisamment tanches sur le plan des cots et de limage auprs des clients. Lexemple souvent mentionn, pour ces deux derniers types de situation stratgique, est celui de lindustrie automobile. Dans cette industrie, les chelles conomiques, pour beaucoup de composantes importantes, comme les moteurs (plus de deux millions dunits) et les botes de vitesse (plus de deux millions), sont tellement grandes quaucun march national nest suffisant pour les capacits de production existantes. Dans certains cas, cependant, comme dans certains segments de luxe o la diffrenciation est la stratgie dominante, les entreprises produisent gnralement en un seul endroit et servent un march mondial. Les entreprises allemandes et japonaises ont utilis cette stratgie au cours des annes 1980. La globalisation croissante du march de lautomobile entrane des combinaisons dintgration et de diffrenciation, particulires chaque entreprise.
I Lorsque le gouvernement peut exercer des pressions importantes sur les en-

treprises pour quelles prennent en considration les besoins locaux, la stratgie qui simpose est dite de sensibilit nationale . Cela se produit dans des industries o les enjeux pour le pays sont considrs comme importants, alors que la concurrence internationale est faible, les entreprises ayant des

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comportements daccommodement mutuel. Cest notamment le cas des brasseries en Chine depuis le dbut du XXIe sicle.
I Lorsque le gouvernement exerce des pressions fortes sur les entreprises, mais

que la concurrence est fbrile, en voie de globalisation, comme cela a t le cas dans lindustrie des quipements informatiques ou des quipements de tlcommunication jusquau milieu des annes 1980, le type de stratgie qui simpose est souvent une stratgie de concentration ou une stratgie mixte de diffrenciation et dintgration. Doz (1986) a dcrit les comportements stratgiques multifocaux (stratgie mixte) de lindustrie des tlcommunications en Europe. Les stratgies mixtes comprennent notamment des alliances sur des aspects particuliers, comme la production de moteurs dans lindustrie automobile (accord entre Renault et Volvo, par exemple) ou la conduite de recherches en commun, comme la cration de nouveaux commutateurs numriques dans les tlcommunications.
I Lorsque les enjeux pour les gouvernements sont importants, dune part, et

que la concurrence est globale et forte, dautre part, les stratgies possibles sont soit des stratgies de louvoiement, donc mixtes par ncessit, avec alliances de toutes sortes, soit des stratgies dont les ambitions sont de rduire le champ de bataille par la concentration. Dans lindustrie aronautique, les deux acteurs principaux dans le monde (Airbus et Boeing) sont, en fait, de plus en plus, des regroupements dentreprises grce des alliances plus ou moins permanentes.

F. Le diamant formel et le diamant virtuel : jeux dominants et jeux priphriques


La mondialisation des marchs, des industries et des entreprises a considrablement rduit la capacit des gouvernements agir de manire directe pour influer sur le comportement des entreprises. Ils sont alors obligs dagir de manire indirecte en crant les conditions qui mnent des dcisions dentreprises favorables aux politiques gouvernementales (par exemple de cration demplois, de dveloppement technologique local, etc.). Ce faisant, les entreprises deviennent les clients des tats, et la concurrence entre nations pour leurs faveurs est exacerbe. La capacit comptitive des nations devient alors un concept utile considrer.

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Pour mesurer la capacit concurrentielle des nations, Porter (1990) propose de le faire industrie par industrie et dutiliser un modle simple : le diamant de la comptitivit nationale. Le diamant dfinit la capacit concurrentielle dune nation, dans une industrie donne, comme sa capacit inciter les entreprises faire du pays une plateforme daction dans leur comptition internationale. Les 4 constituantes du diamant sont les suivantes : 1. les caractristiques de la demande pour les produits de lindustrie. Porter suggre que plus la demande est exigeante et sophistique, plus les entreprises devraient tre attires, puisque cela devrait les inciter dvelopper des capacits concurrentielles (produits et technologie) qui les maintiendraient dans le peloton de tte ; 2. les caractristiques des facteurs de production, notamment la main-duvre, le capital et la technologie. Plus la main-duvre est de qualit, plus le capital est disponible un cot et des conditions concurrentiels, plus la technologie dans le pays est avance pour le secteur industriel considr, et plus le pays est attirant pour les entreprises importantes du secteur ; 3. les caractristiques de la structure du secteur et donc de la concurrence dans le secteur industriel considr. Ainsi, contrairement ce quon pourrait penser, un secteur industriel dynamique, o la concurrence est robuste, sans tre sauvage ou froce, est prfr par les entreprises importantes parce quil maintient une tension saine, la source de la sant et de la vigueur des entreprises engages ; 4. la qualit des industries de soutien. Un pays attirant pour une entreprise dun secteur industriel donn est un pays dans lequel on trouve des industries complmentaires et de soutien qui sont dynamiques et innovatrices. Lorsque cest le cas, on peut sattendre ce quaugmentent la capacit innover de lensemble du systme industriel, la capacit rpondre aux besoins du secteur industriel et la synergie entre les lments du systme. Ce diamant, que nous qualifierons de formel, est reprsent la figure 11.1. Il faut noter que lide du diamant nous suggre quun pays qui na pas un diamant fort a tout intrt abandonner la partie dans le secteur industriel considr.

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FIGURE 11.1 Les dterminants de lavantage national Stratgie, structure et rivalit des entreprises

Facteurs

Demande

Industries en amont et apparentes


Lapproche du diamant de Porter est valable pour les entreprises ou les pays qui sont en situation dominante dans une industrie donne, mais les entreprises en situation priphrique ou marginale sont alors obliges de concevoir le monde diffremment. Pour ces entreprises, il est prfrable de parler dune sorte de diamant virtuel, dont les pointes peuvent tre disperses partout dans le monde, la recherche davantages concurrentiels pour la firme. Ainsi, il est possible quune firme canadienne de vtements considre que le Canada est un pays avantageux pour certains facteurs (capital, technologie et main-duvre, par exemple), que la demande est amricaine ou nord-amricaine, et que la dynamique concurrentielle et les industries de soutien sont internationales. En quelque sorte, le diamant virtuel est une construction de la firme plutt quune caractristique du pays. En poussant plus loin la logique du diamant virtuel, on pourrait mme dire que les stratges lchelle nationale ou rgionale peuvent adopter une attitude pragmatique en examinant les conditions internationales et les domaines dans lesquels les entreprises du pays peuvent jouer un rle, mme si celui-ci nest pas dominant. Le cas du vtement au Canada est, de ce point de vue, typique. Il est clair que le Canada dispose davantages intressants en ce qui a trait la disponibilit et au cot du capital. De mme, lensemble technologie-design est comptitif et la main-duvre est de trs grande qualit.
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Par ailleurs, il serait aberrant de ne pas reconnatre que, pour les industries de soutien, surtout les fabricants dquipements, il est prfrable de se tourner vers les grands producteurs internationaux que sont les entreprises allemandes et suisses, notamment. De mme, le march des tats-Unis, accessible et puissant, demeure une rfrence incontournable. Lide de diamant national reste une ide intressante et utile pour lanalyse de la situation concurrentielle mondiale. Le diamant formel ne devrait cependant tre considr que comme un cas particulier de lide, plus gnrale, de diamant virtuel. Dans ce cas alors, on revient lide dun diamant qui serait la construction dune firme, ou dun groupe de firmes, ltat sefforant de comprendre ces diamants pour mieux influer sur eux, de faon favoriser latteinte des objectifs dont il est le gardien.

G. La triade, les grappes stratgiques et les nouvelles formes de confrontation conomique entre les nations
Louverture considrable du commerce international et lintensification de la concurrence entre les firmes lchelle mondiale ont engendr chez ces dernires des comportements conomiques qui ont vite t en conflit, au moins court terme, avec les objectifs et les problmes politiques des gouvernements. En particulier, trois grands centres se sont progressivement retrouvs en comptition directe, pour linfluence et les marchs : le Japon et, par extension, lAsie du Sud-Est, lEurope et lAmrique du Nord. Les dbats sur la triade comme champ de confrontation conomique ont remis lordre du jour la question du rle de ltat. Curieusement, au moment o ltat est attaqu de toutes parts, certaines forces poussent une vision de ltat-stratge (Blanc, 1993), capable de canaliser les efforts des entreprises et dattirer celles qui ont une importance et un intrt potentiel pour les marchs intrieurs du pays. Mme aux tats-Unis, les actions du gouvernement amricain sont clairement au service des entreprises amricaines ou de celles qui se comportent en citoyens amricains (Ohmae, 1985). La confrontation entre lEurope, les tatsUnis et la Chine rvle, dune part, limportance des enjeux et, dautre part, les difficults quil y a les rconcilier sans faire intervenir la diplomatie et, donc,

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les relations traditionnelles entre nations. Le bien-tre conomique court et long terme est peru comme devant passer par une domination conomique des uns sur les autres. Le concept de diamant, nous lavons vu, suggre que la russite passe par le renforcement dune srie de facteurs et de conditions, dans une industrie donne. En particulier, la situation dans toute industrie dpend dindustries, clientes ou fournisseurs, qui sont en amont et en aval de celle-ci. Il est alors utile de penser en fonction de groupes dindustries lies les unes aux autres. Lide de grappe dindustries vient ainsi complter la vieille dnomination de filire , longtemps utilise par les conomistes, surtout en France. Une grappe est un ensemble de secteurs industriels qui sont lis. Implicitement, on admet que la sant des uns dpend de la sant des autres. Cest alors que les gouvernements se sont mis sintresser non plus seulement un secteur industriel, dans le cadre du diamant formel, mais un ensemble de secteurs, essayant ainsi dencourager le dveloppement des grappes les plus prometteuses pour le pays (Gagn et Lefvre, 1993). Elle suggre quun pays doit renforcer ou abandonner des pans entiers de lconomie sil veut devenir attirant pour les entreprises dynamiques du domaine. La figure 11.2 reprsente une grappe suggre dans le cadre dune tude de comptitivit ralise pour le gouvernement du Qubec (Gagn et Lefvre, 1993).

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FIGURE 11.2 La grappe stratgique des produits pharmaceutiques


RECHERCHE
Recherche fondamentale et applique Recherche en entreprise Rseau universitaire et hospitalier Centre de recherche Industrie chimique fine Ingrdients actifs par synthse chimique

I N T RA N T S BIOTHECHNOLOGIES
Savoir-faire : Microorganisme Gnie en fermentation Gnie enzymatique Gnie gntique Industrie chimique de transformation des plantes Ingrdients actifs dorigine naturelle

F AB RI CAT I ON D E P R OD U I T S
Industrie gnrique et de spcialits de produits Industrie des produits naturels

Recherche clinique Laboratoires privs de recherche contrat Rseau universitaire et hospitalier

Industrie innovatrice

Industrie du diagnostic

P ROD UI T S F I N IS
Produits thrapeutiques Vaccins et produits biologiques Produits diagnostiques

Secteur comptitif Base industrielle existante Potentiel de croissance

Lien fort Lien modr Lien faible


Source : Gagn et Lefebvre (1993).

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Ohmae, qui sest intress la concurrence entre les pays de la triade, suggrait que la nouvelle forme de renforcement de la capacit concurrentielle est celle qui est explore ou exploite par le gouvernement chinois avec des dveloppements par ville ou par rgion. Selon lui, il faudrait lavenir concevoir la stratgie nationale sur ce plan plutt que sur le plan national, considr comme trop diffus.

II. Les stratgies mondiales


En situation de mondialisation, les deux forces externes principales qui donnent forme la stratgie des entreprises sont : la dynamique de lindustrie et le pouvoir de ngociation des tats. Une stratgie mondiale judicieuse ne peut ignorer ni lune ni lautre. Une stratgie judicieuse doit aussi prendre en considration les capacits et les ressources de lentreprise, comme lorigine des avantages concurrentiels.

A. La dynamique de lindustrie et la mondialisation


La dynamique dune industrie mondiale est dcrite avec beaucoup de dtails par les thories qui traitent des avantages comptitifs oligopolistiques et par celles qui traitent de linvestissement tranger (Dunning et Pierce, 1985 ; Helleiner, 1989 ; Rugman, 1990). Nous ne reprendrons ici que ce qui sert notre objet, qui est de montrer comment la dynamique de lindustrie force des comportements stratgiques reconnaissables. La dynamique de la concurrence dans une industrie est gnralement dtermine par les facteurs principaux suivants (Doz, 1986) : - les conomies dchelle ; - les conomies dexprience ; - les conomies de localisation ; - les bases de la diffrenciation ; - la nature de la technologie ; - les canaux de distribution et dexportation ; - laccs au capital.

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Les conomies dchelle

Il existe plusieurs types dconomies dchelle, les plus importantes tant souvent celles qui sont lies la production, la distribution et au service la clientle. Les conomies dchelle en matire de production sont en interaction avec les dveloppements technologiques. Elles peuvent tre facilites mais aussi remises en cause par ces derniers. En gnral, il y a suffisamment de stabilit dans les dveloppements des quipements manufacturiers pour que les conomies dchelle, mme si elles sont ultimement susceptibles dtre reconsidres, puissent dabord jouer un rle dcisif et favoriser les entreprises qui en profitent les premires. Prenons lexemple de lindustrie ptrochimique. Dans les fourchettes de capacits les plus courantes, lorsquon construit des usines de production, une usine de capacit 2X ne coterait que de 20 % 50 % de plus quune usine de capacit X. Ainsi, en 1990, une raffinerie de ptrole simple, dune capacit de 90 000 barils par jour, cotait 400 millions de dollars, tandis que le mme type dusine, pour une capacit deux fois plus grande, ne cotait pas plus de 600 millions. Ces conomies dchelle considrables existent dans toutes les grandes industries manufacturires, comme la construction automobile, les ptes et papiers, la sidrurgie, etc. Il faut cependant mentionner que plus les chelles sont grandes, plus les rigidits et les inerties du systme sont grandes, ce qui peut entraner des cots de gestion et de transaction importants, qui viennent annuler les bnfices de lchelle. Cest ce qui explique lmergence de concurrents petits mais solides dans des industries traditionnellement domines par les effets dchelle. Leffet dchelle peut aussi tre annul ou considrablement touch par les possibilits de diffrenciation. Les conomies dchelle, lorsque les problmes de gestion et de transaction sont matriss, forcent des dcisions qui peuvent transcender les frontires dun seul pays. Ainsi, dans lindustrie automobile (Abernathy et Ginsburg, 1980), la convergence des gots et des besoins entre les pays de la triade (tats-Unis, Europe, Japon), ainsi que la rationalisation et la compatibilit entre les modles introduits par les entreprises, a mis lordre du jour lide de taille efficace des modules de production .

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Par exemple, au milieu des annes 1980, General Motors avait mis au point une taille standard, pour les modules de production qui contribuent la fabrication dun vhicule, qui pouvait aller de 300 000 units par an pour lassemblage un million pour certains quipements mouls. Comme peu de marchs nationaux peuvent soutenir des capacits aussi grandes, il faut alors que ces modules soient construits pour plusieurs pays la fois. De plus, il est vident que lutilisation optimale de ces capacits requiert une coordination entre les diffrentes filiales nationales pour le dveloppement des produits, lingnierie, les dates dintroduction de produits et les extensions dusines. La spcialisation est alors invitable, mais elle ne peut se faire que si les tats ne perturbent pas la coordination ncessaire pour relier les modules spcialiss. Il faut donc, en pratique, trouver un compromis entre les exigences des tats en matire demplois et de recherche-dveloppement, dune part, et les exigences de la production spcialise trs grande chelle, dautre part. Ainsi, les conomies dchelle en matire de production forcent la spcialisation des usines et lintgration multinationale. Les conomies dchelle en matire de distribution peuvent aussi forcer des comportements particuliers. Prenons encore lexemple de lindustrie automobile. Il faut considrer que, pour une marque donne, une part de march de 4 % 5 % est requise pour quun rseau de distribution et de service suffisamment dense soit maintenu. En consquence, les conomies dchelle sur le plan de la distribution permettront des stratgies de couverture large ou restreinte (concentre) du march. Il est probable que ce soit les conomies dchelle en matire de distribution qui aient contrecarr les efforts de Renault France pour simplanter solidement en Amrique du Nord. Dans le cas de lindustrie automobile, les conomies dchelle en matire de production et de distribution peuvent avoir des effets contradictoires, comme lexplique Doz (1986) :
Les conomies dchelle en distribution crent des pressions pour la prolifration de modles et leur remplacement rapide (pour maintenir lintrt des consommateurs), les conomies dchelle en fabrication encouragent au contraire des volumes levs pour chaque modle sur plusieurs annes. Les cots de R-D aussi poussent les fabricants vers de grands volumes par modle.

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Les conomies dexprience

Leffet dexprience peut tre dcrit techniquement comme tant le pourcentage constant de diminution des cots chaque doublement de la production. Ce pourcentage est gnralement connu pour chaque type dindustrie ou de produit et varie habituellement entre 15 % et 25 %. Les conomies dexprience peuvent tre spcifiques une localisation (par exemple la Malaysia pour les composantes lectroniques) ou une firme. Ces conomies sexpliquent par le savoir-faire accru des employs ( tous les chelons), qui vient de la production renouvele du mme produit. Certaines de ces conomies sont attribuables lamlioration progressive du design et de la conception, applicable toutes les installations. Cependant, une bonne partie de ces conomies est lie la localisation. En dautres termes, on ne pourrait pas en bnficier si on construisait une nouvelle usine ailleurs. Cet effet vient donc encourager la spcialisation et renforcer leffet dchelle.
Les conomies de localisation

Les diffrences dans le cot des facteurs constituent des sources davantages et dconomies pour les entreprises qui peuvent en profiter. En particulier, cela est vrai lorsquon est capable de localiser les activits intensives dans un facteur dans les pays qui ont un avantage dans ce facteur. Ainsi, les pays de lAsie du Sud et du Sud-Est ont t capables, grce une main-duvre de qualit bas salaire, dattirer la production dans beaucoup de secteurs industriels. Ces pays ont aussi mis en place diffrents mcanismes permettant dattirer des multinationales. On peut notamment mentionner les free trading zones35 . Il est vident cependant que, si tous les pays offrent les mmes avantages, les conomies de localisation peuvent tre plus faibles. De mme, la technologie, notamment lautomatisation, a tendance rduire limportance de lavantage du cot de la main-duvre de certaines localisations.
Les bases de la diffrenciation

La diffrenciation peut sembler aux antipodes de la mondialisation. En fait, elle est frquente lchelle internationale. Elle peut tre base notamment sur le type de clientle, le type de produit et les gots locaux. Par exemple, dans le domaine du ski, le march est homogne partout sur la plante ; la diffrenciation se fait donc selon lhabilet et la taille du skieur, donnant une srie de segments mondiaux qui sont souvent exploits par des concurrents diffrents.
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La diffrenciation peut aussi tre le rsultat dun marketing habile, entre autres pour certains produits de grande consommation, surtout lorsque les approches peuvent tre transfres dun march un autre. Cela se produit par exemple dans le march des crales, o Kelloggs arrive se distinguer dans lesprit des consommateurs, et dans celui des bires, o Heineken russit attirer une clientle de partout dans le monde sur la base de lexclusivit, de la qualit et de lexotisme. La diffrenciation peut aussi tre base sur des caractristiques locales ou rgionales trs fortes, ce qui rduit ses possibilits dapplication lchelle mondiale. Ainsi, dans lalimentation en gnral, les gots locaux sont habituellement trs spcifiques et forcent une distinction entre les diffrents marchs. Pourtant, certaines entreprises arrivent se dmarquer mondialement grce des publicits massives, mais aussi des adaptations locales ; cest le cas de Nestl pour le Nescaf. La diffrenciation, lorsquelle favorise le contenu local, soppose des intgrations multinationales, notamment en matire de production, bien quelle ne soit pas ncessairement contradictoire avec une harmonisation mondiale des dpenses de marketing, de recherche-dveloppement et de superstructure gnrale. La segmentation internationale comporte cependant des avantages considrables, et les firmes consacrent une bonne partie de leur crativit reconnatre et exploiter les possibilits de segmentation applicables plusieurs pays. Tous les jours, des convergences nouvelles ou une publicit habile permettent de russir l o tout paraissait trs local. Par exemple, personne naurait cru que Kelloggs ou McDonalds puissent simplanter aussi facilement en France et dans le monde entier, de Montral Casablanca en passant par Moscou et les Champs-lyses.
La nature de la technologie

En rgle gnrale, dans les industries intensives uvrant dans le domaine de la haute technologie (le ratio des ventes allou aux dpenses en recherche et dveloppement est lev) et les entreprises qui peuvent rpartir les cots sur des volumes de production plus grands ont un avantage certain. Il est vident aussi que la technologie interne est plus susceptible de produire un avantage sur ceux qui ny ont pas accs, ce qui montre limportance des dpenses en recherche et dveloppement.

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La technologie, en interaction avec les conomies dchelle, peut favoriser une spcialisation plus grande et une intgration des activits. Dune part, les volumes que permet la spcialisation peuvent favoriser ladoption de technologies plus avances et plus efficaces. Dautre part, des changements technologiques ont souvent augment la taille conomique des installations. Doz (1986) mentionne comment lintroduction de la technologie nuclaire dans lindustrie de llectricit a boulevers non seulement lindustrie de la production, mais aussi celle des quipements de production en augmentant considrablement la taille des usines de 600 MW plus de 1 000 MW.
Les canaux de distribution et dexportation

Les canaux de distribution deviennent importants dans au moins quatre cas : 1) lorsquil faut avoir ses propres canaux ; 2) lorsque la flexibilit des approvisionnements est importante ; 3) lorsque les canaux sont domins par un petit groupe dentreprises ; et 4) lorsque les tches de service et de vente sont intenses. Les canaux dexportation sont souvent coteux. Les entreprises les plus puissantes, comme les multinationales, sont davantage capables dassumer ces cots et de dvelopper leurs propres canaux, tandis que les petites socits nationales sont obliges de faire appel des agents ou des importateurs. Cependant, les entreprises nationales peuvent parfois profiter plus facilement du soutien gouvernemental. La nature de la vente peut aussi favoriser certaines stratgies. Lorsque les canaux de distribution sont faciles pntrer, ils peuvent favoriser une stratgie de domination qui relie plusieurs marchs nationaux ; par contre, si les canaux sont contrls par des fabricants, des stratgies plus locales sont favorises. Lorsquil ny a pas de canaux permanents, comme dans la vente davions ou la vente dusines de gnration lectrique aux pays en dveloppement, les entreprises nationales peuvent avoir du succs dans la concurrence contre les multinationales. Lorsque la vente implique des interactions intensives avec une clientle fragmente ou lorsquelle ncessite des services intensifs, elle favorise les entreprises locales plus familires avec le milieu et capables de rpondre ses besoins.

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Laccs au capital

Une prsence dans beaucoup de marchs peut faciliter laccs aux capitaux et peut mme rduire le cot de ce capital. En effet, les investisseurs prfrent souvent avoir des dettes en devises trangres pour diversifier leurs portefeuilles. En conclusion, ces lments de dynamique semblent favoriser trois types de stratgies : 1) les stratgies qui mettent laccent sur les liens entre les pays, notamment en matire de production ; 2) les stratgies qui exploitent le caractre distinct de chaque march national ; et 3) les stratgies qui essaient de tirer parti de lhomognisation des gots et des besoins dans le monde entier.

B. Les ressources et lavantage concurrentiel : concentration ou dispersion de la chane de valeur


Lavantage concurrentiel dune entreprise dans un monde en contexte de globalisation vient de sa capacit disposer de ressources compatibles avec la dynamique de lindustrie. En particulier, une entreprise mondiale est confronte la ncessit de rpondre soit des dynamiques locales, soit des dynamiques globales et gnrales pour toute une industrie, soit des dynamiques globales mais portant sur un besoin prcis lintrieur dun secteur industriel. Lentreprise y rpond en utilisant des ressources fonctionnelles (administration gnrale, production, marketing, finance, recherche et dveloppement, etc.) qui sont concentres dans un seul pays ou qui sont disperses dans plusieurs pays. Il est cependant utile de prciser ces ressources fonctionnelles en les reliant la chane de valeur, telle quelle est dcrite au chapitre V. La concentration ou la dispersion des lments de la chane de valeur donne des combinaisons nombreuses et intressantes. Dabord, non seulement les lments peuvent tre raliss dans des rgions ou pays diffrents, avec la production dans un pays, la recherche et le dveloppement dans un autre, etc., mais chacun des lments de la chane de valeur peut aussi tre dispers ou concentr. Ainsi, Toyota a pendant longtemps concentr sa production et la plupart de ses fonctions au Japon, ne dispersant que la fonction marketing pour assurer la vente de ses produits dans les marchs internationaux. On peut aussi, comme cest le cas pour des entreprises comme Corning Glass Works (appele Corning depuis 1989), un spcialiste des produits technologiques du verre, rpartir la plupart des activits de la chane de valeur, avec des usines de production partout dans le monde, des systmes de vente et de mar-

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keting disperss et particuliers chaque rgion ou chaque pays, des administrations disperses, mais des activits de dveloppement technologique et dinfrastructure administrative concentres. Lorsque le degr de mondialisation de lentreprise est trs grand, chacune des activits de la chane de valeur est gnralement disperse. Ainsi, si nous prenons la socit IBM, les activits de la chane qui participent directement la cration de valeur sont rparties, mais toutes les activits de soutien, y compris les activits dinfrastructure administrative, sont aussi disperses. Par exemple, la recherche et le dveloppement sont confis une srie de centres localiss partout dans le monde, notamment en France, en Allemagne, en Italie, au RoyaumeUni, au Japon, en Inde, au Canada et, bien entendu, aux tats-Unis. De mme, chaque rgion procde sa propre gestion financire, ne laissant au centre que la gestion internationale des mouvements de fonds. En gnral, le centre soccupe surtout de la coordination internationale. Ainsi, les possibilits de concentration ou de dispersion permettent de rpondre de manire unique la dynamique de la concurrence. Par exemple, une industrie dans laquelle les conomies dchelle sont grandes, en matire de production surtout, aura tendance favoriser une concentration des activits de production ou une dispersion de ces activits avec une forte coordination centrale. De mme, dans une industrie o les possibilits de diffrenciation globale sont grandes, la concentration des activits de production peut simposer. Par ailleurs, si la nature du produit exige des relations intensives avec les clients, alors on est oblig de disperser les activits de marketing. Il est utile de mentionner la terminologie propose par Prahalad et Doz (1987), car elle rejoint largement celle que nous avons adopte jusquici. Ces auteurs utilisent deux dimensions : le degr de ncessit de lintgration et le degr de ncessit de la sensibilit locale (responsiveness). Ces deux dimensions servent alors, comme nous le faisons aussi, nommer, prciser et apprcier les diffrentes situations stratgiques qui peuvent se prsenter, comme le montre la figure 11.3.

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FIGURE 11.3 Des situations stratgiques


NCESSIT DE LA SENSIBILIT LOCALE NCESSIT DE LINTGRATION

Haute Haute

Basse
Stratgie de produit intgre, gestion mondiale des activits Accent sur les produits

Stratgie et organisation multifocales

Accent sur la rgion

Basse

Stratgie de rponse locale, filiales nationales autonomes

Cette matrice permet daborder toutes les questions de stratgie des entreprises engages dans une gestion mondiale. La dfinition stratgique, que nous proposons ici et dans les sections qui suivent, ne constitue que la premire tape du dveloppement de la capacit concurrentielle dans une industrie en mondialisation. Une ressource critique dans la gestion des ressources est la capacit de gestion gnrale, notamment la capacit orienter et coordonner des activits dans le monde entier. La diffrence entre les entreprises se situe souvent sur ce plan. Nous y reviendrons la fin de ce chapitre.

C. Les stratgies en contexte de mondialisation


La matrice de Prahalad et Doz, en liant intgration et sensibilit locale, nous suggre certaines stratgies de base. Ces stratgies constituent plutt des repres que de vraies stratgies. En pratique, les stratgies utilises seront une combinaison unique dintgration et de sensibilit locale. Cela nous indique ce-

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pendant que, mme si les possibilits de combinaison sont trs nombreuses, voire en nombre infini, il y a des patterns qui ont souvent t retenus dans la littrature. En ce qui nous concerne, nous utiliserons les deux dimensions de dynamique de lindustrie et de dispersion de la chane de valeur pour tablir quelques combinaisons frquentes qui permettent une cohrence entre la dynamique de lindustrie et les caractristiques de la chane de valeur. Ces deux dimensions sont combines dans la matrice du tableau 11.5.

TABLEAU 11.5 Les stratgies en contexte de mondialisation


DEGR DE MONDIALISATION DE LINDUSTRIE CHANE DE VALEUR Disperse lev Stratgie dintgration mondiale avec ou sans diffrenciation Stratgie d'exportation Faible Stratgie de sensibilit nationale Stratgie multidomestique et stratgie de concentration

Concentre

La stratgie dintgration

Lorsque la dynamique de lindustrie est globale, cela signifie souvent que les conomies dchelle et dexprience sont importantes. De mme, les conomies de localisation ainsi que les possibilits daccs au capital peuvent tre nombreuses et faciles exploiter par les grands acteurs, comme les multinationales. Une dynamique globale est souvent un stimulant des dveloppements technologiques qui la faciliteront et parfois mme la stimuleront. Bien entendu, une intgration globale nest possible que si les acteurs concerns ont un contrle minimal sur les canaux de distribution.

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Si, de plus, la chane de valeur peut tre facilement disperse, parce que lentreprise possde les ressources et, entre autres, les capacits managriales pour le faire, on est alors dans une situation o les conditions sont favorables une stratgie o le systme est orient vers une rduction maximale des cots et donc vers une intgration globale. Lexemple typique est celui des grandes entreprises automobiles japonaises et amricaines, mais aussi des grandes entreprises informatiques, comme IBM ou Microsoft.
La stratgie dexportation

Dans les mmes conditions de mondialisation de lindustrie, mais lorsque la chane de valeur ne peut tre disperse soit parce que lentreprise na ni les ressources ni les capacits managriales suffisantes, soit parce que la technologie est sensible et doit tre concentre et protge, alors la seule stratgie possible devient une stratgie dexportation. Cela est souvent le cas pour des entreprises encore en voie de mondialisation ou nayant pas encore gagn une confiance suffisante lchelle internationale. titre dexemples, on peut mentionner les entreprises de textile-habillement, comme ltait Daewoo sa cration (Aguilar, 1990), ou comme lest la socit de costumes Peerless Clothing (Bonneau, 1995). Lindustrie de la construction aronautique est un autre cas despce. Les marchs sont mondiaux, mais la technologie est sensible et contraignante. La concurrence sur les diffrents segments est mondiale, et les acteurs sont puissants ; pourtant, pour lessentiel, lexportation est dominante, mme si, pour la faciliter, les entreprises dominantes acceptent des conditions qui favorisent la sous-traitance locale.
La stratgie de sensibilit nationale

Lorsque les conditions de mondialisation de lindustrie ne sont pas encore runies, notamment avec des conomies dchelle, dexprience et de localisation qui ne dfavorisent pas seulement les acteurs nationaux, avec des bases de diffrenciation plus locales, avec un accs au capital peu diffrenci lchelle mondiale, avec des dveloppements technologiques qui favorisent les petits acteurs, enfin avec des canaux de distribution plutt contrls localement, alors les stratgies appropries demandent aux entreprises de se comporter comme une entreprise locale et de dmontrer parfois une sensibilit nationale relle pour tirer profit des avantages que les acteurs nationaux peuvent retirer de leur citoyennet.

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La sensibilit nationale est aussi encourage par les pressions quexercent les gouvernements, et donc par les relations qui se dveloppent entre les firmes concurrentes, et par les mesures incitatives ou les pnalits que les gouvernements mettent en place. Dans ce cas, lorsque les ressources et les capacits de lentreprise sont suffisamment grandes pour permettre la dispersion, souvent partielle, de la chane de valeur, on pourrait penser que la sensibilit nationale est la stratgie la plus approprie. Les dcisions de localisation peuvent tre ngocies en fonction des avantages que lentreprise peut retirer de la relation avec les gouvernements locaux.
La stratgie multidomestique et la stratgie de concentration

Lorsque la dynamique nest pas encore mondiale et que la chane de valeur ne peut tre disperse, bien que parfois elle puisse tre reproduite dans divers endroits, on peut parler de stratgie multidomestique et de stratgie de concentration. La stratgie est multidomestique lorsque lentreprise se reproduit localement sans quil soit possible de relier les activits lchelle internationale ; cela survient pour certains produits technologiquement et gopolitiquement sensibles, comme les tlcommunications, les produits dangereux pour la sant ou les produits taxs comme la cigarette. On parlera de stratgie de concentration lorsque les capacits et les ressources de lentreprise ne permettent pas une couverture mondiale, comme les entreprises dtat qui uvrent dans le domaine du tabac ou de lalcool.

III. La gestion dune entreprise mondiale


Le dfi de la gestion dune entreprise mondiale est directement li la stratgie quelle se donne. Il est clair que les difficults grer la concentration ou la dispersion de la chane de valeur sont au cur de la capacit concurrentielle de lentreprise. Ces difficults ont t passablement discutes dans le chapitre IX, portant sur la gestion dune organisation complexe. Nous naborderons ici que les questions lies la complexit quengendre lclatement dans le monde entier.

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Nous pouvons dire que la complexit internationale pose 3 grands types de problmes : 1. un problme classique et permanent de mise en uvre efficace de la stratgie choisie, qui assure gnralement la convergence des efforts des diffrentes filiales ; 2. un problme occasionnel de changement des rapports entre les filiales et la haute direction pour rpondre aux besoins de changement de direction ; 3. un problme de maintien de la flexibilit pour pouvoir tirer parti des opportunits qui peuvent apparatre ou pour rpondre des difficults inattendues dans la mise en uvre de la direction choisie. Ces problmes ne se posent cependant pas de la mme manire dans toutes les organisations. Les choix stratgiques, tels quils ont t discuts prcdemment, dterminent largement la nature de la gestion requise pour la mise en uvre. En gnral, cependant, la gestion dune organisation internationale complexe est toujours une sorte de mtagestion (Hafsi, 1985). Cette mtagestion est conduite partir doutils qui restent semblables, quelle que soit la stratgie choisie. Cest la combinaison de ces outils qui changera selon la stratgie. Pour analyser ces outils, il est utile de les regrouper en fonction des grands dfis auxquels font face les entreprises mondiales, ce qui gnre 3 catgories doutils : 1. les outils destins grer le systme dinformation et de donnes qui influence le comportement des gestionnaires (Barnard, 1938) ; 2. les outils destins rsoudre les confrontations et les conflits qui naissent de la ncessit de faire converger des acteurs qui ont des perspectives diffrentes et qui sont exposs des ralits diffrentes ; 3. les outils destins grer directement le comportement des gestionnaires. Le tableau 11.6 rsume ces principaux outils.

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TABLEAU 11.6 Les outils traditionnels de gestion dune organisation complexe


GESTION DE LINFORMATION ET DES DONNES 1 Systme de mesure GESTION DES CONFLITS Attribution des responsabilits de dcision Nomination de responsables d'intgration quipes d'affaires Innovation Comits de coordination Groupes de travail Processus spcifiques GESTION DES GESTIONNAIRES Choix des gestionnaires Gestion des carrires

2 Systme de contrle

3 Planification stratgique 4 Programmation budgtaire 5 Systme d'allocation des ressources 6 Systme d'information gnrale

Systmes de rcompenses et punitions Systme de formation et de dveloppement Socialisation Idologie, mission

Comme nous lavons voqu dans les chapitres portant sur la mise en uvre, leffet de lutilisation de ces outils peut se faire sentir court ou long terme. Ainsi, tout ce qui touche la rmunration et la situation des gestionnaires, y compris leurs pouvoirs et responsabilits, a un effet court terme. Ces outils sont gnralement plus concrets. Tout ce qui touche la situation future des gestionnaires et leur intgration la philosophie, au mode de comportement et aux traditions de lorganisation aura des effets plus long terme. Ces outils ont un caractre cognitif et symbolique marqu. Par ailleurs, il devrait tre clair que les outils et les actions de gestion de linformation et des donnes ont un caractre technique et ne ncessitent pas une participation constante de la haute direction. Par contre, la gestion directe des gestionnaires et la rsolution des conflits requirent une attention et un engagement de tous les instants. Cest dailleurs la tche principale de la haute direction des organisations ayant des activits internationales importantes.

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Comme nous le disions, lutilisation de ces outils nest pas la mme selon quon a besoin dintgrer le systme ou dtre sensible aux ralits et aux pressions locales. Sans aborder toutes les situations, nous voquons, pour ces deux extrmes, les dfis les plus importants et les moyens gnralement utiliss pour y faire face.

A. La gestion de lintgration multinationale


Lintgration multinationale exige de porter une grande attention la rduction des cots et donc loptimisation du systme de production et de logistique, tout en ne ngligeant pas lattention porter aux besoins des clients et lvolution du march. Elle soulve aussi des problmes importants sur le plan des relations entre le sige social et les filiales et sur celui des relations entre les autorits locales et lentreprise.
La production et la logistique

Une production intgre signifie entre autres que la production des usines est troitement interrelie. Ainsi, dans le cas des entreprises de lautomobile, toutes les composantes doivent tre produites temps pour que le montage puisse se faire. De plus, la production doit tre harmonise aux exigences du march. Cela requiert une sophistication apprciable du systme ainsi quune gestion logistique internationale complexe et dune grande prcision. Il doit toutefois y avoir de la place pour la flexibilit, puisque le systme est ouvert des perturbations exognes, venant notamment du march. Les questions dextension ou de contraction du systme sont encore plus complexes. Il faut dabord apprcier les effets sur lensemble du systme, ce qui nest dj pas une sincure, mais il faut aussi rconcilier les besoins defficacit et defficience avec les exigences des gouvernements les plus importants pour lentreprise. Finalement, il faut se rappeler que les investissements internationaux reprsentent encore plus de risques et dincertitude en raison des problmes de taux de change et dvolution de la situation relative des facteurs dun pays un autre.
La recherche et le dveloppement

Dans le cas dune entreprise intgre, la nature de la recherche et du dveloppement peut aussi rendre la gestion problmatique. La globalisation de la production peut, sous la pression des gouvernements, forcer la globalisation de la

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recherche et du dveloppement, ce qui nest pas ncessairement favorable au dveloppement technologique. On se retrouve alors souvent dans des situations o le systme de recherche et dveloppement doit ncessiter une coordination aussi importante que celle du systme de production-logistique, avec tous les problmes que cela peut entraner. Ainsi, IBM maintient de nombreux centres de recherche-dveloppement partout dans le monde. Pour faciliter lintgration, cette entreprise a expriment souvent, notamment en confiant des missions (conception et innovation de dpart) et des contrles (dveloppement pour la mise en march) permanents ses centres les plus importants. Ainsi, en dehors des tats-Unis, les quatre grands centres de recherche et dveloppement, en Allemagne, en France, au Japon et au Royaume-Uni, ont chacun une responsabilit particulire. Pour IBM, ou les entreprises de lautomobile ou de la chimie, les tensions en matire dintgration sont alors invitables. En effet, trop de sensibilit aux ralits locales peut mettre en cause les besoins defficacit de lintgration, tandis que trop dintgration peut nuire la pntration des marchs.
Les relations avec les autorits nationales

Lintgration est vue avec beaucoup de mfiance par les gouvernements nationaux, qui y voient une atteinte lautonomie de dcision de la nation. Ils ny souscrivent que lorsquils comprennent la ncessit de la dynamique de lindustrie et lorsquils ont dvelopp des relations confiantes et dtendues avec les entreprises en question. Cest ce qui explique les efforts diplomatiques que les multinationales intgres ont tendance faire. Par exemple, Ford a cr, ds les annes 1980, un conseil consultatif europen, compos de personnalits ayant une influence sur la politique europenne. Ainsi, Lopez de Letona, le ministre espagnol de lIndustrie qui avait ngoci avec Ford en 1972-1973, y a t invit lorsquil a quitt le gouvernement. Lautre problme touche les relations avec les syndicats, qui se sont dtriores en raison du systme clat des entreprises intgres. Les syndicats se retrouvent souvent en conflit les uns avec les autres pour soutenir ou combattre les dcisions de production et dinvestissement de ces entreprises. Les gouvernements sont alors frquemment obligs dintervenir sur le plan diplomatique pour rsoudre les conflits, mais ils le font de manire diffrente. Le gouvernement

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espagnol a, par exemple, une grande influence directe, le gouvernement franais joue plutt le rle darbitre, tandis que le gouvernement du Royaume-Uni nintervient que trs peu.
La gestion des gestionnaires de filiales

Le plus grand des problmes reste la capacit mesurer et apprcier la performance des filiales. Cela est perturb lorsque les interdpendances sont nombreuses et mettent en cause la transparence des contributions. Le systme de comptabilit doit alors permettre daccrotre la visibilit des consquences des actions locales et dviter que des prjugs locaux viennent perturber la stratgie globale. Doz (1986, p. 180) a dcrit quelques solutions mises en uvre par de grandes multinationales.

B. La gestion de la sensibilit nationale


Les problmes que pose la gestion de la sensibilit nationale sont gnralement bien connus. On peut mentionner ceux-ci :
I la ncessit de mettre ensemble les risques et de rpartir les ressources parmi

les filiales ;
I la ncessit dviter les duplications en matire de R-D et de rpartir les

cots de celle-ci sur un volume plus grand dactivits ;


I la coordination des exportations des filiales qui produisent les mmes qui-

pements ou produits ;
I le transfert de technologie et, en gnral, de savoir-faire dans tous les domaines.

Lallocation des ressources est perturbe surtout cause de standards de comptabilit diffrents, de rglementations dinvestissement et de taxation diffrentes, de taux dinflation diffrents dun pays un autre, ce qui oblige beaucoup dentreprises accepter une coordination moins que parfaite. Corning Glass Works a ainsi gnralement accept beaucoup dimperfections dans les systmes de lentreprise o la sensibilit nationale tait requise. Ses interventions pour assurer une meilleure coordination (voir le cas Corning Glass Works, 1987) nont en gnral pas t couronnes de succs. Il demeure que les dirigeants des multinationales en situation de sensibilit nationale tentent dassurer une certaine uniformit dans le comportement. En particulier, ils utilisent les instruments suivants :

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I une certaine uniformit des systmes dinformation, surtout ceux de la pla-

nification, du budget et du contrle. Il faut souligner que lallocation des ressources demeure un acte de confiance dans les capacits et le jugement des dirigeants de filiales, ce qui souligne limportance des personnalits dans la gestion de ce genre de stratgie ;
I lencouragement des comportements dentreprise par des systmes de me-

sure et de rcompenses et punitions. Pour cela, on a tendance mesurer la performance sur la base des objectifs que se fixent les filiales elles-mmes plutt que sur des instruments de mesure standards, moins ncessaires ici que lorsquil y a intgration ;
I le contrle par les pairs, qui peut se faire lorsque les pairs participent la fois

la conception, avec des responsabilits collectives, et lvaluation des plans et des demandes de fonds et dautres ressources. Cela se fait par la cration dquipes daffaires ou de produits pour la coordination et la responsabilit des profits ;
I lengagement direct de la haute direction. Celle-ci peut agir de manire pr-

cise dans les oprations, comme le faisait Geneen (1984), ou de manire plus vague sur les comportements, comme le faisait le prsident de Schlumberger Riboud (Christiansen, 1982). Aprs ce tour dhorizon, nous pouvons imaginer ce quil faut faire pour quil ny ait aucun problme dans la gestion dune grande entreprise mondiale. Il faut sans doute faire preuve dun grand gnie en matire de conception stratgique et de dveloppement des instruments de gestion requis et ne pas oublier que, mme si tout le monde essaie, peu russissent. Cela veut probablement dire que les outils et les analyses dont nous avons parl jusquici ne sont pas suffisants. Ce ne sont que les ingrdients dune construction de nature rellement artistique. Cette construction suppose que les dirigeants sont capables de leadership et quil existe aussi des mcanismes permettant tous daller dans la bonne direction. Ces mcanismes sont de nature symbolique, idologique et culturelle, comme nous lavons mentionn au chapitre VIII.

294 Licence enqc-43-631-0000039667 accorde le 01 septembre 2011 sabrina dub

Chapitre XII

La gestion du changement stratgique

omme nous lavons vu tout au long de ce livre, grer stratgiquement une entreprise, cest en un sens grer le changement. Toute la littrature sur le management stratgique propose des procdures et des dmarches qui permettent dadapter la stratgie pour sassurer de maintenir ou damliorer la cohrence entre lorganisation et son environnement.

Dans la majorit des cas, cette adaptation se fait par des modifications graduelles la stratgie existante, modifications qui peuvent tre planifies par la direction ou qui mergent de laction sur le terrain. De la mme faon, la structure et les systmes sont constamment mis au point pour renforcer lavantage concurrentiel et lefficacit de la stratgie. Ainsi, une gestion stratgique approprie permet dajuster lorganisation de faon continue pour lui viter de vivre des crises, et donc pour lui viter davoir raliser un changement majeur. Dans ce cas, la gestion du changement se rsume, pour lessentiel, bien grer lentreprise au quotidien. Mais il arrive quune organisation soit oblige, pour toutes sortes de raisons (rupture dans lenvironnement, crise interne, inertie prolonge, etc.), de se transformer radicalement. Dans ces situations rares mais critiques, la capacit grer un changement radical devient un enjeu crucial. Cela est particulirement important lorsque lorganisation est complexe, entre autres en raison de sa taille, de la diversit de ses activits ou de sa dispersion gographique. En effet, dans une organisation simple et de petite taille, le grand dfi est de bien dfinir la nouvelle orientation. Limplantation y est relativement facile contrler. Toutefois, dans le cas dune organisation complexe, au-del de la difficult dfinir la nouvelle stratgie, il faut amener lensemble des membres de lorganisation la raliser dans un contexte o lambigut et la diversit des points

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de vue et des intrts rendent problmatique latteinte dun consensus. Dans ces circonstances, il est souvent plus facile de dtruire lorganisation existante que de reconstruire une nouvelle organisation performante (Hafsi et Demers, 1997). Dans les pages suivantes, nous dfinirons ce que nous entendons par changement radical et nous mettrons en lumire les principaux types de transformation organisationnelle. Par la suite, nous discuterons des diffrentes faons de grer la transformation.

I. Le changement radical
Il est difficile de dfinir a priori ce quest un changement radical et de dterminer quand un changement stratgique peut tre considr comme radical. En effet, de petits changements peuvent avoir des consquences importantes, et donc prcipiter une rupture. Par exemple, un simple dmnagement peut provoquer une rvolution culturelle que personne navait prvue. Par ailleurs, une grande transformation, annonce avec tambour et trompettes, peut ne pas produire les effets souhaits. Ainsi, malgr les nombreuses tentatives de rorganisation, GM, le fabricant automobile, semble avoir de la difficult changer ses faons de faire. De plus, ce qui est une rupture pour les uns peut ntre quune modification sans importance pour les autres. Cest souvent une question dinterprtation, mais qui a de limportance pour la gestion du changement. Malgr ces difficults, la littrature nous fournit quelques repres utiles pour dfinir le changement radical. Partant de lide quune organisation est une configuration, cest--dire un ensemble cohrent intgrant stratgie, structure et culture, on peut considrer un changement radical comme un changement de configuration ou darchtype. Un changement radical, quon peut aussi appeler transformation, implique donc une nouvelle stratgie (sur le plan du modle daffaires, du positionnement, du dveloppement, etc.), qui ncessite une nouvelle structure et une nouvelle culture pour former une configuration cohrente. Ce changement dorientation sappuie sur un nouveau cadre de rfrence, souvent labor par un nouveau dirigeant (Greenwood et Hinings, 1988). Ainsi, le changement radical serait un recadrage (Reger et autres, 1994), alors que le changement continu serait un changement lintrieur du cadre existant. Dans le cas o les postulats de base (croyances et valeurs fondamentales)
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sont remis en cause, on pourrait mme parler de re-cration (Gagliardi, 1986 ; Tushman et Romanelli, 1985). Selon cette perspective, lvolution organisationnelle serait faite de longues priodes de convergence autour dune configuration relativement performante, ces longues priodes tant ponctues de courtes priodes de rupture durant lesquelles une nouvelle configuration serait cre (Tushman et Romanelli, 1985). Un exemple fascinant est celui du projet de transformation du systme hospitalier au Qubec, limage de ce qui se fait ailleurs dans le monde. Traditionnellement, les hpitaux se caractrisaient par une orientation professionnelle axe sur les spcialits mdicales, et ce modle a toujours eu une grande lgitimit. Or, au cours des dernires annes a t entrepris un vaste chantier visant transformer les hpitaux pour quils dveloppent une orientation client, caractrise, entre autres, par des regroupements selon les besoins des patients. Une telle transformation exige un changement de perspective important pour les spcialistes qui ont toujours domin dans ce milieu. Il va sans dire que la ralisation de cette nouvelle configuration stratgie-culture-structure est un projet de longue haleine. Bien que le changement radical se dfinisse par la destruction de lancien assemblage stratgie-culture-structure pour en crer un nouveau, il est possible de mettre en lumire diffrents types de transformation, qui se distinguent notamment en fonction du contexte et du changement souhait.

II. Une typologie des transformations organisationnelles


partir des cas les plus frquemment rpertoris dans la littrature (Allaire et Firsirotu, 1985 ; Anderson, 1986 ; Hafsi et Demers, 1989), il est possible dtablir une typologie des diffrentes formes de transformation organisationnelle : la re-cration, la revitalisation, la rorientation et le redressement.

A. La re-cration
La re-cration, ou le changement de la vision du monde de lorganisation, est la transformation la plus profonde, car les croyances sur ce que sont lentreprise et sa raison dtre doivent tre fondamentalement modifies. Ce changement de perspective qui redfinit la relation de lorganisation son environnement

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saccompagne invitablement de changements dans les valeurs et les pratiques, dans la nature du domaine dactivit et dans les arrangements structurels. La recration est gnralement une transformation proactive, cest--dire quelle est faite lorsquon anticipe une crise. En effet, lorsque la crise est arrive et que lorganisation est en grande difficult, il ny a habituellement pas dautre choix que dentreprendre un redressement, une autre forme de transformation que nous prsentons plus loin. Le changement de perspective associ une re-cration est gnralement peru comme brutal, parce quil est vcu par les membres de lorganisation comme la destruction de ce quils connaissent et chrissent. Il suit gnralement larrive dune nouvelle quipe de direction, porteuse dune nouvelle vision. Changer la faon de voir le monde requiert souvent des actions spectaculaires pour signaler quon a rellement lintention de mener le changement terme. Notamment, les gestionnaires sont souvent remplacs de manire soudaine, les anciennes traditions disparaissent, de nouveaux symboles apparaissent, des comportements nouveaux sont valoriss et mis en vidence, etc. Ces changements se font dautant plus brutalement que la nouvelle quipe ne comporte pas danciens qui connaissent bien la culture de lorganisation et qui sont en mesure de prserver ce qui est compatible avec la nouvelle vision du monde. Ce type de changement est sans doute le plus difficile, surtout si les membres de lorganisation ne sont pas convaincus que la crise anticipe est invitable. Elle ncessite un leadership extrmement persuasif, car les gens doivent faire un acte de foi dans un contexte o il y a beaucoup dambigut. Les croyances sont trs difficiles changer, parce que leur remplacement cre beaucoup dinscurit. Le dsapprentissage, qui est invitable, a des rpercussions importantes. Tout coup, les membres de lorganisation voient plusieurs des comptences qui faisaient leur fiert devenir dsutes. Enfin, la traduction de la nouvelle vision du monde en actions concrtes requiert un apprentissage trs important, dautant plus que gnralement tout est chang la fois : les croyances et les valeurs, le domaine dactivit et les rgles de fonctionnement. En effet, la mise en uvre dun tel changement se fait gnralement en un temps relativement court, pour briser linertie organisationnelle, mme si plusieurs annes sont ncessaires pour la stabilisation de la nouvelle organisation. La transformation dHydro-Qubec de 1981 1987 est un excellent exemple de re-cration (Hafsi et Demers, 1989). Aprs une longue priode de gloire o la socit dtat tait reconnue comme le vaisseau amiral du Qubec, grce
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ses prouesses dans le dveloppement dinstallations comme celles de la baie James, sa raison dtre a t remise en question tant sur le plan conomique (sa dette et ses cots dexploitation augmentant de faon importante) que sur le plan social (les populations autochtones, entre autres, critiquant son arrogance). Sous le rgne de Guy Coulombe, Hydro-Qubec a t transforme : dun constructeur de barrages orient vers lingnierie, elle est devenue un vendeur dlectricit orient vers le client. Cette rorientation ne sest pas faite sans difficult, et elle sest poursuivie sur une longue priode. Ce genre de changement est tellement profond que peu dorganisations oseraient lentreprendre si elles en mesuraient toutes les consquences et toutes les difficults. Il correspond vraiment une rvolution complte, et rares sont les entreprises qui le tentent.

B. La revitalisation
La revitalisation, ou le changement des pratiques de lorganisation, implique en quelque sorte une remise en cause de soi, plutt que de sa vision du monde. Il sagit ici dun changement de perspective face au potentiel et aux attentes quon a vis--vis de lorganisation. terme, en plus du changement de valeurs, survient aussi un changement du champ dactivit et des arrangements structurels. La revitalisation est, gnralement, une transformation proactive. La performance de lorganisation ntant pas catastrophique, le temps allou pour raliser de meilleures performances est suffisant. Comme le changement ne remet pas en cause, du moins au dpart, la raison dtre de lorganisation et sa relation lenvironnement, il est moins profond que la re-cration. Cest nanmoins un changement des pratiques qui touche lensemble de lorganisation et, de ce fait, il introduit des perturbations dont la digestion peut prendre plusieurs annes. Il est gnralement peru comme moins brutal au dpart, parce quil cre moins dinscurit et peut mme susciter chez certains de lenthousiasme devant les nouveaux dfis relever. La revitalisation nentrane pas toujours un changement de leadership. De plus, les dirigeants qui amorcent le changement, mme sils sont nouveaux, viennent souvent de lintrieur de lentreprise. Ce changement, mme sil est dmarr toute vitesse pour rduire les rsistances, prend beaucoup de temps pour devenir une ralit car lapprentissage requis peut tre considrable. De plus, comme il exige des efforts importants, et encore davantage si on veut continuer damliorer les rsultats, la vitesse de croisire est difficile maintenir.

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Le passage de Jack Welch chez GE, dont on a fait mention au chapitre II, est une bonne illustration dun changement qui a donn un nouveau souffle une entreprise dj performante. En dfinissant des objectifs de performance trs levs ( tre numro un ou numro deux ) et en mettant en place un programme de dveloppement organisationnel exigeant, Jack Welch a transform lorganisation de lintrieur. Ce processus a eu des rpercussions importantes sur la culture, la structure et, par effet dentranement, sur le positionnement stratgique de lentreprise. Ce type de changement est habituellement entrepris dans des organisations bien tablies. En gnral, laccroissement de la concurrence accompagne ou favorise ce type de transformation. Toutefois, la situation concurrentielle rvle aussi un potentiel important dont lentreprise peut, si elle se transforme, tirer parti pour se dmarquer en exploitant de nouveaux avantages concurrentiels.

C. La rorientation
Quand une entreprise envisage une rorientation, ou un changement de domaine dactivit, cest que les activits actuelles ne semblent pas rpondre aux attentes pour le dveloppement de lentreprise. Le champ dactivit de lorganisation peut alors tre tendu, ou certaines activits progressivement remplaces par de nouvelles. Dans cette transformation, cest dabord la relation lenvironnement qui doit tre repense. La modification des croyances, des valeurs et de la structure est lie lvolution du champ dactivit. Bien que lorganisation ne soit pas en situation de crise, la rorientation est gnralement perue comme lgitime par les membres, et elle est mme souvent considre comme bienvenue. En effet, si, dans certains cas, la transformation est lie au dclin du secteur actuel, dans dautres, elle sinscrit plutt dans une logique de croissance de lorganisation qui excde les possibilits des activits existantes. Dans les deux situations, les changements organisationnels peuvent tre trs importants pour ajuster la structure et la culture au nouveau positionnement stratgique. Toutefois, alors que, dans la situation de dcroissance, lampleur du changement est anticipe, dans la situation de diversification, elle est souvent sous-estime, comme la montr Chandler (1962) avec le cas de DuPont. Bien que le changement soit de grande envergure, il y a possibilit de le mener graduellement et il parat alors moins brutal que les autres types de transformation que nous avons dcrits prcdemment. Toutefois, lapprentissage des

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nouvelles activits est gnralement plus important que ce qui avait t prvu, ce qui peut crer un choc. Bien que les rsistances soient moins grandes au dpart, des problmes peuvent survenir en cours de route lorsque lampleur du changement ncessaire devient plus vidente. Ce type de transformation peut se faire sans changer lquipe de direction, surtout lorsque la rorientation stratgique est conue comme une volution naturelle de lentreprise. La transformation de DuPont, qui a t dcrite au chapitre VII est lexemple type dune rorientation douloureuse, mais russie. La diversification de DuPont dans de nouveaux secteurs a amen lentreprise crer une nouvelle configuration organisationnelle, la forme multidivisionnelle, qui est aujourdhui trs rpandue. Plus prs de nous, la compagnie Gildan, qui a russi en peu de temps devenir le leader nord-amricain dans la fabrication et la vente en gros de t-shirts, sest rcemment diversifie. Lentreprise a dcid dlargir sa gamme de produits (chaussettes, vtements de sport, sous-vtements), de crer sa propre marque et de vendre directement aux dtaillants. Elle a depuis peu annonc une premire baisse par rapport aux rsultats anticips, entre autres, parce que la gamme de produits offerts au dtail ntait pas adquate. Est-ce l le dbut du dur apprentissage dun nouveau mtier qui pourrait ventuellement entraner un changement de culture et de structure ? Finalement, ici aussi la concurrence stimule le changement. Elle est gnralement forte, met en cause la performance de lentreprise dans le domaine choisi et force la reconsidration des choix qui ont t faits plus tt.

D. Le redressement
Le redressement, ou la restructuration pour la survie court terme, est une opration visant rationaliser les activits dune organisation qui est dans une situation dsespre. Il est ncessaire de rduire les cots de faon substantielle et de remettre de lordre dans les activits. Bien quil faille ventuellement revoir la stratgie et la culture, la priorit au dpart est de faire des compressions importantes pour arrter lhmorragie. Le redressement est la forme de transformation qui vient gnralement lesprit lorsquon parle de changement radical : cest la raction une crise. Dans cette situation, les ressources ne sont pas suffisantes pour assurer le fonctionnement normal. Il est ncessaire de procder des oprations chirurgicales durgence pour sauver lorganisation. Le changement est brutal et trs
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douloureux pour les membres de lorganisation, qui vivent une situation dchec. Cependant, lvidence de la catastrophe fait que personne na besoin dtre convaincu de la ncessit de changer. Le changement doit se faire de toute urgence. Il ny a pas beaucoup de temps consacrer la discussion et la rflexion. Comme on la mentionn, les arrangements structurels sont dabord changs de manire spectaculaire et discontinue. Ce nest quaprs avoir assur la survie de lorganisation que le repositionnement stratgique, les valeurs et les croyances deviennent une proccupation pour les dirigeants. Le changement, mme sil est dramatique, suscite moins de rsistance que la re-cration. Lapprentissage est souvent important, mais peru comme moins brutal, bien que douloureux, parce quil est, dans bien des cas, souhait par le plus grand nombre. Gnralement, le leadership qui mne au redressement est nouveau, parce que les dirigeants en place nont pas la lgitimit pour raliser le changement, tant gnralement considrs comme responsables de lchec ayant men au redressement. Le sauvetage de Chrysler sous Iacocca est sans doute le plus clbr des redressements. En effet, le nouveau prsident a sauv lentreprise dune mort certaine, notamment en faisant une cabale auprs du Congrs amricain pour sassurer davoir les fonds ncessaires la relance du gant automobile. Iacocca, qui connaissait bien lindustrie pour avoir uvr toute sa carrire chez un concurrent, a install une nouvelle quipe de direction et mis en place un plan qui exigeait de srieuses compressions. Mais, une fois la structure dgraisse et les cots rduits, il a russi donner un nouveau positionnement et une nouvelle culture Chrysler, en innovant avec des produits qui ont connu un succs phnomnal. Cest la cration de cette nouvelle configuration qui a permis lentreprise de reprendre espoir en lavenir. loppos, le cas de Nortel Networks tmoigne bien du fait que le redressement nest pas quune question de rationalisation. Lentreprise, qui continue de rduire son personnel et ses activits, ne parvient pas se repositionner et continue toujours de connatre dimportants problmes de performance. Comme nous lavons vu, le changement radical peut prendre de nombreuses formes. Selon le contexte dans lequel se trouve lentreprise, il semble y avoir un type de transformation appropri. Maintenant que nous connaissons les principales formes de changement radical, que pouvons-nous dire sur la faon de les grer ?

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III. Lanalyse du changement stratgique


La littrature sur la gestion du changement organisationnel est fort abondante, mais elle lest beaucoup moins sur la gestion du changement radical. Les quelques auteurs qui en discutent proposent gnralement un modle en quelques tapes qui dcrit les dfis propres chacune des tapes et la faon dy faire face. Ainsi, Allaire et Firsirotu (1985) mettent laccent sur la rvolution culturelle associe au changement radical. Ils suggrent quune des difficults majeures associes au changement radical vient du fait que les dirigeants, une fois quils ont dtermin ce qui devait tre chang, nlaborent pas de stratgie explicite pour mener la transition. Ces auteurs ont donc labor un modle pour aider les dirigeants dvelopper cette stratgie de transition, ou ce quils appellent la mtastratgie. Allaire et Firsirotu soulignent entre autres limpossibilit pour les membres de lorganisation de changer eux-mmes leur cadre de rfrence et indiquent des faons de faire qui facilitent le recadrage. Ils mettent laccent sur la gestion symbolique et lidentification des actions qui peuvent tre menes sans susciter une rsistance paralysante, ce qui ncessite une trs bonne connaissance de lorganisation, particulirement de sa culture, et de bonnes habilets politiques. Cela rejoint les propos de Tichy (1983) qui, dans son ouvrage trs connu, prsente un modle de gestion du changement stratgique fait de trois composantes interrelies : la gestion culturelle, la gestion technique et la gestion politique. La gestion culturelle (ou symbolique) vise influencer le sens donn au changement, notamment par une vision vocatrice, une communication claire et fiable, des liens pertinents avec le pass et une reconnaissance des succs. La gestion technique permet de donner une assise rationnelle et concrte au changement en planifiant de faon rigoureuse les oprations, en dterminant et ralisant les changements de structure et de systmes ncessaires, en mettant en place des contrles et un suivi. Finalement, la gestion politique est un des lments souvent ngligs, mais elle est particulirement critique dans la ralisation dun changement radical. Elle ncessite de connatre et dencourager ses allis tout en neutralisant ses opposants, et dintroduire des individus favorables au changement dans les postes cls. Ces modles, qui ont leur utilit, suggrent une seule faon de grer le changement et ne donnent que des indications gnrales sur le processus permettant dy arriver.
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Une autre approche propose plutt quil y aurait diffrentes faons de grer le changement radical. Vandangeon-Derumez (1998), la suite dune tude en profondeur de diffrents cas o on a procd un changement radical, suggre quil existe deux modles de changement : le changement directif ou prescrit et le changement participatif ou construit, chacun ayant sa propre logique. Le changement directif est la forme traditionnelle du changement o les dirigeants dfinissent la direction suivre (cest--dire ce quon va changer) et orientent la mise en uvre, qui est la responsabilit des cadres intermdiaires et des employs. Par contre, dans le cas du changement participatif, la direction met en place un processus de changement visant favoriser la participation des membres de lorganisation tant la dfinition du changement (cest--dire la direction suivre) qu sa ralisation, les deux se faisant souvent simultanment. Le modle de la dynamique du changement de Vandangeon-Derumez (1998) dcoupe le changement en trois phases : maturation, dracinement et enracinement, qui se droulent de faon diffrente selon quon se situe dans la logique directive ou participative. Lintrt de ce modle pour la pratique est dtablir une srie dactivits propres chaque tape, quon peut distinguer en fonction des deux modes de changement discuts auparavant. Nous en prsentons ici une version simplifie (voir figure 12.1).

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FIGURE 12.1 Le modle de Porter et Lawler


8 Perception de lquit des rcompenses 7A Rcompense intrinsque

1 Satisfaction

4 Savoir-faire et traits

3 Effort 2 Probabilit perue de l'effort - rcompense

6 Performance (ralisation)

9 Valeur des rcompenses

7B Rcompense extrinsque 5 Perception de rle

Adapt de Porter et Lawler (1968).

La phase de maturation est ltape de prparation au changement et elle inclut les 5 activits suivantes : 1. Lidentification du stimulus permet de voir si lobjectif du changement est de saisir une opportunit ou de ragir un problme. 2. La recherche dinformation est essentielle pour prciser le projet de changement. Linformation peut tre recueillie par une tude prospective ou un audit interne. Alors que la premire vise anticiper le futur, le second permet plutt de poser un diagnostic sur la situation de lentreprise. Cest sur la base de ces deux activits quon trouvera les arguments lorsque viendra le temps de justifier le projet de changement. Celles-ci sont contrles par le dirigeant au sommet, et ne sont pas associes un mode particulier de changement. Dabord, un mme changement peut tre dfini la fois comme une opportunit saisir et comme une faon de rgler un problme. Ensuite, un changements, quil soit dfini comme une rponse une opportunit ou

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une menace, peut entraner une dmarche de changement directif ou participatif. Par ailleurs, les activits suivantes permettent de distinguer les deux modes de changement. 3. La sensibilisation lide du changement peut se faire par le biais dune annonce du haut dirigeant visant informer les membres de lorganisation quun changement est envisag. Parfois, cest lannonce du remplacement de lquipe de direction qui informe le reste de lorganisation quun changement est prvoir. linverse, les dirigeants peuvent annoncer la mise en marche dun processus de rflexion sur le changement auquel diffrents membres de lorganisation sont invits participer. 4. Dans le cas dune annonce, la mise en mouvement de lorganisation est contrle par les dirigeants qui dfinissent la direction donner au changement, en fonction de la vision quils ont labore. Dans le cas de la mise en marche dune processus de rflexion, les membres de lorganisation ont la possibilit de participer la dfinition du changement, et laccent est alors mis sur la dmarche adopter. Cest ce moment quon identifie les leaders naturels qui veulent jouer un rle actif dans le processus de changement. 5. Enfin, la phase de maturation peut se conclure par la finalisation dun projet formel ou dune dmarche par laquelle le projet en devenir sera construit collectivement. Ainsi, dans un changement directif, quil soit stimul par une opportunit ou un problme, la sensibilisation se fait par une annonce, la mise en mouvement est contrle par les dirigeants, et axe sur leur vision qui est articule dans un projet plus formel. Par ailleurs, dans un changement participatif, on implique les gens dans un processus o laccent est mis sur la dmarche, puisque le projet est encore flou et reste prciser. La phase de dracinement commence avec la diffusion du projet de changement dans lensemble de lorganisation et comprend sa mise en uvre. Elle se construit autour des 4 activits suivantes : 1. La communication du projet de changement, lorsquil sagit dun projet formel planifi par la direction, se fait par une annonce officielle qui met laccent sur le message pour sassurer quil est bien compris. Par ailleurs, dans le cas o une dmarche collective est entreprise, la communication vise plutt mobiliser les membres de lorganisation pour quils simpliquent dans le changement.

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2. On assiste, ensuite, la mise en uvre, proprement dite. Dans le cas dun changement orchestr par la direction, celle-ci peut-tre brutale, alors que si la dmarche est interactive, la mise en uvre se fait de faon progressive. 3. La mise en uvre du changement, mme si elle est planifie et contrle, entrane toujours le dveloppement dinitiatives locales. Dans le cas dun changement directif, ces initiatives viennent surtout des gestionnaires, sont trs proches du plan initial et troitement encadres. linverse, la dmarche participative vise stimuler la gnration de nouvelles initiatives, tant par les gestionnaires que par les employs, sans trop contraindre le processus cratif. 4. Enfin, le suivi de la mise en uvre est assur par la hirarchie et accompagn dune formation axe sur les outils (TQM, technologies, etc.), dans le cas dun changement orchestr par la direction. Par ailleurs, dans la dmarche collective, pour ne pas imposer le changement den haut, le suivi est fait par les leaders naturels venant de diffrents niveaux hirarchiques, est ax sur des structures temporaires (groupes de rflexion, tables de concertation, etc.) et est accompagn dune formation large visant les comptences globales. En rsum, dans un projet directif, on communique le changement par une annonce officielle, et la mise en uvre, quelle soit brutale ou progressive, suscite des initiatives convergentes dveloppes par la hirarchie et est accompagne dune formation plutt axe sur les outils. Au contraire, le changement participatif favorise linteraction, les ides nouvelles inities par la base, une formation axe sur la rflexion et un accompagnement structurel. Finalement, la phase dinstitutionnalisation du changement, ou denracinement, comporte les 3 activits suivantes : 1. Lvaluation des actions engages, cest--dire la ralisation dun bilan de ce qui a t entrepris jusqu prsent, est la premire activit. Les dirigeants contrlent lvaluation dans le cas dune dmarche directive, alors quune valuation interactive, visant recueillir les diffrents points de vue, sera mise en place dans une dmarche participative. 2. la suite de ce bilan, on apporte les corrections ncessaires pour la mise en cohrence des activits soit en rorientant le changement vers les objectifs de dpart, dans le cas du changement orchestr par les dirigeants, soit en prcisant et en ajustant les actions pour viter la dispersion, dans le cas du changement participatif.

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3. La stabilisation du changement se caractrise, dans le cas du changement directif, par limplantation dun cadre de travail stable lorsque la mise en uvre est acheve ou, dans le cas dun changement participatif, par la clarification et la formalisation de la vision qui sest dveloppe dans la rflexion et laction collectives. Ainsi, dans la dmarche directive, en cohrence avec les actions prcdentes, lvaluation est faite de faon unidirectionnelle par la haute direction, qui sassure que le changement est achev selon les objectifs de dpart, en relanant, au besoin, un changement qui sest essouffl, en rorientant les actions qui sortent du cadre tabli pour ensuite formaliser le cadre de travail. Par ailleurs, dans le modle participatif, lvaluation interactive peut mener la haute direction une puration et des ajustements pour stabiliser, en lofficialisant, la vision qui sest dveloppe dans laction. Ce modle permet aux dirigeants de rflchir la faon de concrtiser ces deux modes diffrents de conduite du changement : la logique directive o formulation et implantation du projet de changement sont spares entre dcideurs et excutants, et la logique participative o les dirigeants mettent laccent sur laction collective qui permet la conception et la ralisation de coexister. Toutefois, les travaux de Vandangeon-Derumez (1998) montrent que plusieurs changements sont, en fait, hybrides, le processus de changement tant marqu par le passage dune logique lautre. Cette hybridation peut sexpliquer par la volont dviter les limites de chacune de ces dmarches. Ainsi, dans une logique directive, le principal problme rside dans le passage du niveau corporatif au niveau oprationnel o les acteurs sur le terrain, lors de la mise en uvre, peuvent adopter des pratiques qui sloignent de ce qui tait prvu par la direction, et ainsi nuire la cohrence stratgique. Le principal problme du modle participatif est de crer une stratgie cohrente partir dinitiatives venant dun peu partout dans lorganisation. Les dirigeants doivent alors faire des choix qui risquent de dmotiver les membres de lorganisation qui ne se retrouvent plus dans la version du changement finalement retenue. Lutilisation de lune ou lautre de ces deux logiques nest pas dtermine par le type de transformation (rorientation, redressement, etc.). Il est clair que le redressement semble intuitivement plus susceptible de se faire selon le mode directif, comme on la vu dans le cas dIacocca avec Chrysler. Toutefois, lexemple des Forges de Sorel au Qubec, o les dirigeants ont fait participer les syndiqus la dmarche de transformation de cette entreprise au bord de la faillite, tmoigne du fait que chaque cas est unique. Dailleurs, parmi les

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cas rpertoris par lauteur du modle, les organisations en tat de crise nadoptaient pas toujours le mode directif et celles qui taient proactives ne favorisaient pas ncessairement la participation. En revanche, ce modle fournit des pistes pour sensibiliser les dirigeants aux particularits de leur contexte, particularits qui faciliteront ou gneront la conduite des activits selon les deux modes de gestion du changement. Il ne sagit donc pas ici de privilgier une dmarche plutt quune autre, mais dtre conscient des caractristiques, des avantages et des limites de chacune delles. Une telle perspective sur la gestion du changement radical permet de rendre justice la diversit des situations et des ralits organisationnelles. Elle donne des outils flexibles pour penser le changement dans toute sa richesse et sa complexit.

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Conclusion

De lanalyse laction

Tout au long de cet ouvrage, nous nous sommes intresss au management stratgique. Traditionnellement, le mtier de stratge est exerc par le dirigeant ou par une quipe de dirigeants. la suite de diagnostics externe et interne, le dirigeant tablit une cohrence entre les lments dont il doit, veut ou peut tenir compte. Une fois la stratgie formule, elle est communique aux autres chelons de lorganisation, et des outils de mise en uvre, principalement une structure et des processus de gestion appropris, facilitent sa ralisation. Ce processus est souvent prsent de manire linaire allant de la formulation la mise en uvre. Il est aussi prsent comme ponctuel, localis dans le temps, et se situant avant laction. Malgr certains problmes lis, entre autres, au caractre imprvisible de lavenir et aux capacits cognitives limites des dirigeants, ce processus est possible dans des organisations de petite taille uvrant dans des secteurs dactivit relativement stables. Mais lorsque la taille de lentreprise augmente, que lorganisation devient complexe, comme dans le cas des entreprises diversifies, ou que lenvironnement se complexifie, comme dans le cas des entreprises mondiales, le dirigeant a souvent besoin dtre aid pour pouvoir exercer correctement son mtier de stratge. Cest dans ce contexte, trs bien dcrit par Ansoff (1965), quest apparue la planification stratgique. Cest aussi dans ce contexte que, depuis Porter, des approches systmatiques comme celle de lconomie industrielle ont pris beaucoup dimportance en stratgie. Tous ces outils qui permettent dtablir les diagnostics interne et externe de lentreprise sont utiles au dirigeant et son quipe de direction. Cest ce qui explique que lapproche traditionnelle au mtier de stratge soit encore fort rpandue, tant dans les organisations que dans les coles de gestion. Cest ce qui

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explique aussi limportance que nous avons accorde la planification des activits tout au long du livre, en particulier dans la partie II, Concevoir la stratgie . Cette partie du livre sintresse la faon dont les dirigeants peuvent mener une rflexion stratgique ordonne, et aborde plusieurs outils qui peuvent les aider raliser lanalyse de lenvironnement et de lorganisation, et faire des choix stratgiques appropris. Avoir une activit ordonne de rflexion stratgique, analyser et faire des choix stratgiques cohrents avec les lments de lanalyse, planifier les activits et les programmes en fonction de ces choix : cette faon systmatique de procder prsente de nombreux avantages. Elle amne lentreprise se discipliner pour rflchir au futur ; elle loblige avoir des objectifs atteindre et organiser son action pour atteindre ces objectifs ; elle fournit des bases pour valuer la performance des units organisationnelles et des individus ; elle cre de lordre dans lorganisation et elle est scurisante pour les dirigeants, les gestionnaires et les employs. Mais il y a aussi des problmes lis cette approche, problmes qui ont t expriments par plusieurs entreprises et qui ont t relevs par plusieurs auteurs ds la fin des annes 1960 (Loasby, 1967 ; Steiner, 1972 ; Wildavski, 1973 ; Morgan, 1983), et qui ont t rsums par Mintzberg (1994). Pour Mintzberg, un problme important rside dans le fait que ce processus peut dresponsabiliser le dirigeant en laissant trop de place aux analystes. Toutefois, il y a dautres problmes qui nous semblent encore plus importants. Dune part, une approche la formation des stratgies qui nimplique que les dirigeants de lentreprise se prive de la comptence stratgique des autres membres de lorganisation et de la contribution quils peuvent apporter. Dautre part, une approche qui se veut un processus formalis prenant place principalement avant laction, risque de ne pas tre sensible aux stratgies qui peuvent merger en cours daction. Il est alors ncessaire de concevoir que lexercice du mtier de stratge peut prendre une autre forme, comme nous lavons vu au chapitre II. Il ne sagit plus pour le dirigeant de formuler dabord une stratgie, puis de limplanter ensuite. Il sagit plutt de faciliter laction stratgique de tous les membres de lorganisation et de mettre en place un contexte qui rend possible leur contribution la formation des stratgies. Il ne sagit plus dune activit ponctuelle, mais dune action qui se fait petits pas, chemin faisant , pour reprendre les termes dAvenier (1997). Et cest de ce processus, de cette action stratgique au quotidien qumerge la stratgie.
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D E LA NA LY S E LA CTION

Une telle approche nvacue pas le rle des dirigeants, au contraire. Comme nous lavons vu au chapitre VIII, les dirigeants demeurent les architectes de la raison dtre et les crateurs de contexte, et ces rles sont la fois importants et exigeants. Elle nvacue pas non plus limportance des stratgies intentionnelles. Ces dernires peuvent tre un lment de laction stratgique, autour duquel laction des acteurs slaborera, mais elles ne peuvent plus tre considres comme tant LA stratgie de lentreprise. Cette faon de concevoir la formation des stratgies est particulirement pertinente en situation de complexit, de turbulence et dinstabilit, lorsquil est difficile de bien comprendre lenvironnement dans lequel lorganisation opre, et les comptences ncessaires pour y faire face. Certaines approches tentent de rduire la complexit de lenvironnement. Cest ce que fait Porter en choisissant de sintresser principalement lenvironnement conomique concurrentiel, et en rduisant la diversit stratgique trois grandes stratgies gnriques. Dautres approches reconnaissent la complexit, mais mettent de lavant des rgles simples que les entreprises doivent adopter si elles veulent y faire face. Cest ce que font Eisenhardt et Sull dans leur article Strategy as Simple Rules (2001). Dans les deux approches que nous venons de mentionner, et il en tait de mme avec les outils que nous avons prsents aux chapitres X et XI, portant sur la gestion stratgique de lentreprise diversifie et de lentreprise mondiale, ce sont encore principalement les dirigeants qui sont responsables de trouver les solutions qui permettent lentreprise de fonctionner et dtre performante en situation de complexit. En abordant la formation des stratgies par lentremise de laction stratgique de tous les membres de lorganisation, nous proposons une voie diffrente. La stratgie devient une construction sociale, laquelle participent tous les membres de lorganisation. Ces derniers possdent une comptence stratgique, dcoulant des apprentissages quils ont faits et des connaissances tacites et explicites quils ont acquises au fil du temps. Ces connaissances sont alors mises profit, quotidiennement, pour rsoudre les problmes qui surviennent ou pour raliser des projets de toutes sortes. Cest de cette action quotidienne de tous les acteurs qumerge la stratgie de lorganisation. Avenier (1997) prfre parler de stratgie ttonnante. Cette stratgie est diffrente de la stratgie incrmentale, puisquelle peut permettre des changements radicaux. Elle est aussi diffrente de la stratgie mergente parce quelle permet la ralisation dactions dlibres au sein de situations mergentes (p. 17) ; elle favorise aussi lmergence de dlibr, cest--dire lmergence
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de projets dlibrs (p. 43). La stratgie ttonnante se construit donc pas pas, par de multiples oscillations entre rflexion et action, dans une tension permanente entre le dlibr et lmergent. Elle permet lorganisation de sadapter et de se rajuster continuellement dans un environnement changeant. Comme nous lavons mentionn prcdemment, les dirigeants continuent jouer des rles importants, mais ils nagissent plus comme les seuls concepteurs de la stratgie. En tant quarchitectes de la raison dtre, ils sassurent que les reprsentations partages correspondent aux valeurs et aux grands objectifs de lorganisation ; ils veillent aussi ce que les procdures et routines soient en accord avec ce systme de reprsentations. En tant que crateurs du contexte, ils mettent en place un contexte qui permet la participation et linnovation, et ils sassurent que la structure et les diffrents systmes de gestion rendent possibles cette participation et cette crativit. Cest grce leur leadership que les dirigeants crent un contexte qui permet aux membres de lorganisation de participer activement, et de faon crative, laction stratgique de lentreprise. Cest aussi grce leur leadership que tous les membres de lorganisation sont amens travailler ensemble, dans la mme direction, afin que lentreprise soit performante sur les plans conomique et social. Conu de cette faon, le processus de formation des stratgies devient un processus de coconstruction de sens, partag par les diffrents chelons de lorganisation, et un processus de copilotage chemin faisant . Lanalyse et laction deviennent des processus interrelis, laction ne pouvant plus tre conue comme la simple mise en uvre de choix stratgiques faits au sommet de lorganisation.

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Notes

Le premier lment de la mthode (dHippocrate) est un travail difficile, persistant et, sans relche, dans la chambre du malade, et non dans une bibliothque ; une adaptation complte du mdecin sa tche, une adaptation qui est loin dtre simplement intellectuelle. Le deuxime lment de cette mthode consiste observer et choisir des choses et des vnements, en exerant un jugement bas sur la familiarit et lexprience des phnomnes rcurrents, puis les classifier et les exploiter mthodiquement. Le troisime lment de la mthode est la construction judicieuse dune thorie non pas une thorie philosophique, un grand effort dimagination, ou un dogme quasi religieux, mais une modeste affaire pitonne ou peut-tre, devrais-je dire, un bton de marche utile pour le chemin et par la suite son utilisation. Nous avons examin une, puis deux, puis tant de fois les diffrents chiffres que, si vous donnez lun dentre nous un compte dexploitation, en enlevant quelques chiffres, nous serions en mesure de les ajouter. Attention... vous pourriez penser que vous tirez un vrai ours par une vraie queue. Rien nest plus loign de la vrit. Vous navez quun bton de marche pour vous aider ici ou l. Ce bton reviendra un jour au cimetire glorieux des hypothses de travail abandonnes, dont Henri Poincar a parl avec tant dloquence. Engagez-vous en faveur dun point de vue... Sans cet engagement, rien dutile ne rsultera. Mais un jour, votre engagement (votre schma conceptuel) aura fait son travail. Soyez prpar pour ce jour. Exprimez de la gratitude pour ce quil a ralis. Mais lorsque le jour arrivera, de bon cur, soyez heureux et abandonnez-le avec des allluias. Toute la puissance est du ct des clients. Ils peuvent vous dtruire. Nous sommes une organisation de services. Nimporte qui pourrait faire cela. Ce nest pas de la haute technologie. Laissez-moi vous dire ma philosophie : la cl du succs de Sony, et en fait de tout, en affaires, en sciences et en technologie, est de ne jamais suivre les autres. Notre concept de base a toujours t de donner de nouvelles facilits ou de nouvelles mthodes ou de nouveaux bnfices au public en gnral, grce nos technologies. La stratgie dentreprise se manifeste travers les rgularits qui apparaissent dans les dcisions dune entreprise et qui dterminent ou rvlent ses objectifs, buts ou finalits, qui produisent les politiques et plans principaux pour raliser ces buts et qui dfinissent la gamme dactivits que lentreprise entend poursuivre, le type de contribution conomique ou non conomique quelle entend apporter ses actionnaires, employs, clients et communauts.

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10 Aprs avoir moul GE de manire aussi ferme, M. Welch est dtermin transformer sa culture et son organisation en ce quil appelle maladroitement une compagnie sans frontires . M. Welch veut faire de GE une entreprise dans laquelle : les divisions internes

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sestompent et o tous travaillent en quipe ; les fournisseurs et les clients sont des partenaires ; il ny a pas de sgrgation entre les oprations intrieures et internationales et o chaque activit GE est aussi bien une partie de GE en Core du Sud et Paris, en France, quelle lest en Caroline du Sud et Paris, au Texas. 11 La premire tape consiste se poser cette question : Qui est le client ? Le client actuel et le client potentiel ? O est-il ? Comment achte-t-il ? Comment peut-on latteindre ? La question suivante est : Quest-ce que le client achte ? Finalement, il y a la question la plus difficile : Quest-ce que le client considre comme ayant de la valeur ? Que cherche-t-il lorsquil achte un produit ? 12 Il faut trouver quatre choses. Premirement, quel est le potentiel de march et quelles sont les tendances ? Que sera ce march dans cinq ou dix ans, en supposant quil ny ait aucun changement majeur de structure ou de technologie ? Quels facteurs dtermineront ce dveloppement ? Deuximement, quels changements dans la structure du march peut-on attendre du fait des dveloppements de lconomie, des changements de mode ou de gots, des actions de la concurrence ? Troisimement, quelles innovations peuvent changer les dsirs des clients ou en crer de nouveaux, teindre les anciens, crer de nouvelles faons de satisfaire leurs dsirs, changer leurs conceptions en matire de valeur ou permettre de leur donner une plus grande satisfaction ? Finalement, quels dsirs du client ne sont pas actuellement satisfaits adquatement par les produits et services offerts ? 13 Voir les cas A et B de Walter inc., crits par Taeb Hafsi et Jolle Piffault, et le cas Bio-Circle, crit par Delphine Ramm et Taeb Hafsi. 14 Aujourdhui filiale de Rio Tinto. 15 Voir le cas dImperial Tobacco, crit par Jad Bitar et Taeb Hafsi. 16 Lauteur veut probablement dire financirement . 17 Cette section utilise des exemples publis par Slywotzky et autres (1999). 18 Le lecteur est encourag en dcouvrir ou en inventer dautres. 19 Ce chapitre sinspire de la note de Marcel Ct intitule Les options stratgiques gnriques , publie dans le livre La stratgie des organisations : une synthse, premire dition (1996). Nous tenons le remercier. 20 Lorganisation, simple ou complexe, est toujours un systme impersonnel defforts humains coordonns. On y retrouve toujours la finalit comme principe unificateur et coordonnateur, toujours la capacit indispensable communiquer, toujours la ncessit pour une volont personnelle ( cooprer) et toujours le besoin defficacit et defficience pour le maintien de lintgrit de la finalit et la continuit des contributions. 21 Toute grande entreprise complexe fait face un paradoxe fondamental. Dune part, les dirigeants principaux ont besoin de croire que, dans un environnement concurrentiel difficile, ils ont la comprhension et le contrle des leviers qui permettent une rponse convenable et approprie dans le temps pour faire face aux changements importants qui se produisent. Dautre part, ils doivent faire trs attention ne pas imposer des contrles si rigides quils risquent dtouffer lorganisation.

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N OTES

22 En anglais, on parle de fit entre stratgie et structure. 23 Les membres du groupe de direction ont cinq responsabilits principales : 1) noncer et dvelopper des buts dfinissant les intentions stratgiques de lorganisation ; 2) encourager les initiatives stratgiques ; 3) allouer les ressources financires aux initiatives stratgiques ; 4) recruter les personnes cls pour lorganisation ; et 5) prendre la responsabilit du dveloppement des expertises fonctionnelles et des connaissances de lorganisation. 24 lintrieur des orientations fournies par les intentions stratgiques de la firme, les personnes ont des marges de manuvre pour dcider quelles opportunits favoriser ou quelles formes ou combinaisons de capital humain et social prserver et dvelopper. Avec le temps, cette libert peut faire que le processus de dcision et la rpartition des ressources soient en retour gnratrices de stress sur les intentions stratgiques. 25 Alors que les activits des entreprises traditionnelles une seule gamme de produits taient contrles et coordonnes par les mcanismes du march, les units de production et de distribution dune entreprise moderne le sont par des gestionnaires de niveau intermdiaire. Les dirigeants au sommet, en plus dvaluer et de coordonner les travaux de leurs gestionnaires intermdiaires, remplacrent le march en allouant les ressources la production et la distribution futures. Pour raliser ces fonctions, les gestionnaires ont d inventer des pratiques et des procdures nouvelles, qui devinrent avec le temps des mthodes opratoires standards en Amrique en matire de production et de distribution. 26 Lorsque la technologie devint plus sophistique et que les marchs stendirent, la coordination administrative remplaa la coordination par le march dans une portion croissante de lconomie. Vers le milieu du XXe sicle, les gestionnaires salaris dun nombre relativement petit de grandes entreprises de production, de distribution et de transport de masse ont coordonn les flux courants de biens travers les processus de production et de distribution, et ont attribu les ressources utiliser pour les production et distribution futures de secteurs importants de lconomie amricaine. Cest alors que la rvolution managriale des affaires amricaines fut ralise. 27 Dans cette partie, nous nous sommes inspirs de lexcellente prsentation qui a t faite par Slater et Weinhold (1979). 28 Mtamanagement signifie littralement management du management . 29 Sauf Crown Cork and Seal, dont le cas est tudi au chapitre III de cet ouvrage. 30 Respectivement la Socit nationale des chemins de fer et la Rgie autonome des transports parisiens. 31 Dans une large mesure, le march des fusions-acquisitions au dbut du XXIe sicle est la synthse dun ensemble de forces qui influencent le milieu des affaires et incitent les dirigeants ragir de faon expditive. Quelques-unes des consquences de cet tat de fait auxquelles on peut sattendre sont la multiplication des fusions entre concurrents gants, lescalade des prix seuils pour ces mga-transactions, laccroissement des offres publiques dachat hostiles ou contestes, lobsession des compagnies qui survivent tre les premires sapproprier les cibles les plus attrayantes et, peut-tre, une proccupation moindre pour les bienfaits stratgiques comme la recherche de synergies pures.

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32 Nous apportons un soutien au modle curvilinaire. En effet, la performance augmente mesure que les firmes voluent dune stratgie dactivits simples de la diversification relie, mais la performance diminue lorsque les firmes vont de la diversification relie de la diversification non relie. 33 Cest--dire rares, difficiles copier et difficiles substituer. 34 Le terme globalisation est un anglicisme, mais il est pour linstant ncessaire. Il recouvre une ralit plus nuance que les termes mondialisation ou internationalisation , qui ont t consacrs par la littrature traditionnelle pour exprimer soit lextension des activits au-del des frontires (mondialisation du commerce, par exemple), quelle que soit la situation de la firme, soit linternationalisation des activits de la firme, quels que soient ltat (ouvert ou contraint) et lextension (locale ou mondiale) du march. Le mot globalisation sera dfini de manire plus prcise la fin de cette section. 35 Zones de commerce libre, sans intervention douanire.

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Dtentrice dun doctorat en sociologie (Harvard University), Francine Sguin est professeure titulaire de thorie des organisations et de stratgie HEC Montral. Elle a dirig, de 1993 1999, le Service de lenseignement du management.

Dtenteur dune matrise en management (Sloan School at MIT) et dun doctorat en administration des entreprises (Harvard Business School), Taeb Hafsi est professeur titulaire de stratgie des organisations HEC Montral.

Dtentrice dune matrise en communication (Universit de Montral) et dun doctorat en administration (HEC Montral), Christiane Demers est professeure titulaire de stratgie et de changement organisationnel HEC Montral.

ISBN 978-289472-327-2

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