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Introduction

Lconomie mondiale connat depuis quelques annes un bouleversement la fois technique avec le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et des tlcommunications - et politique - avec les privatisations et drglementations qui se gnralisent. De ce fait, les firmes ont vu apparatre deux opportunits de croissance, savoir linternationalisation de leurs activits, ainsi que la cration de nouveaux produits et services utilisant les NTIC. Par consquence, les entreprises se livrent aujourdhui deux courses concurrentielles :

la conqute des marchs internationaux, la conqute du futur.

Ces deux courses ne peuvent se mener sans faire appel des ressources financires et techniques consquentes. Pour obtenir ces ressources aussi indispensables quimportantes, les entreprises peuvent faire appel trois moyens :

la croissance interne, la croissance externe par fusion-acquisition, les alliances avec dautres organisations

Les deux premires solutions prsentent un certain nombre dinconvnients. La croissance interne est essentiellement critique pour son manque de rapidit dans lobtention de ressources. La croissance externe par fusion-acquisition pose un problme au niveau, de la difficult dvaluation dune acquisition dans la mesure o elle dpend dalatoires synergies futures, de son irrversibilit. Une troisime critique de cette alternative dobtention de ressources rside dans le fait que lentreprise qui en acquire une autre est bien souvent oblige dabsorber cette dernire dans sa globalit, y compris certaines activits qui ne sinscrivent pas dans ses activits stratgiques. Cest pour cette raison que les alliances ou les cooprations interentreprises sont dsormais le vhicule prfr de beaucoup de socits, la fois pour la course aux marchs mondiaux et pour la conqute du futur. Dans cet humble travail, on essayera daborder la coopration interentreprises : avantages et inconvnients et ce travers les points traits.

Ce qui caractrise fondamentalement les alliances stratgiques, cest lexistence dune certaine concurrence au moins potentielle entre des entreprises ayant affirm leur volont de cooprer. Cet tat intermdiaire entre concurrence ouverte, arbitre par le march, et rapprochement dfinitif est ce qui permet de cerner le plus srement la spcificit des alliances stratgiques. On peut donc dfinir les alliances stratgiques comme des associations entre plusieurs entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires. Les alliances stratgiques sont ambigus, elles combinent la fois rivalit et coopration. On peut parler de stratgies relationnelles . Comme les partenaires demeurent malgr lalliance, des entits autonomes, les alliances stratgiques sont aussi le vecteur, ou le lieu de ralisation dobjectifs particuliers, potentiellement conflictuels, propre chaque firme partie prenante lalliance. Lalliance est ds lors un mode dorganisation qui laisse subsister des centres de dcision multiples, chaque firme partenaire disposant dun pouvoir de dcision sur la politique mise en uvre au sein de lalliance. - Un degr trop faible de collaboration risque de nuire la ralisation des objectifs communs. - Trop de transparence peut aboutir laffaiblissement de lune des firmes.

1) Les alliances : outil de cration de valeur. Nous avons mentionn prcdemment que les entreprises se livraient aujourdhui simultanment la conqute des marchs internationaux et celle du future. Chacune de ces deux courses prsentent des impratifs stratgiques. Les impratifs stratgiques de la globalisation sont :

atteindre la masse critique lchelle mondiale ou sur un nouveau march spcifique, sinformer rapidement sur les marchs que lentreprise ne connat pas et y pntrer, accder des comptences concentres en un point gographique prcis.

Les impratifs stratgiques de la technologie sont :

sinstaller au cur de coalitions visant crer de nouveaux marchs pour exploiter les externalits de rseau par exemple,

crer de nouvelles opportunits grce la combinaison de comptences et de ressources, acqurir plus rapidement des comptences nouvelles quon aurait pu le faire en interne.

Les alliances stratgiques permettent de rpondre efficacement aux diffrents impratifs stratgiques des diffrentes courses avec les trois logiques de cration de valeur suivantes :

- La cration de valeur par la cooptation : transformer des concurrents directs ou potentiels en allis susceptibles dapporter les biens et services complmentaires indispensables au dveloppement de nouvelles activits. - La cration de valeur par la cospcialisation : cration de valeurs synergiques qui rsulte de la combinaison de ressources, de comptences et de connaissances jusque-l spares. - La cration de valeur par lapprentissage et lappropriation de nouveaux savoir-faire. 2 ) Les logiques de cration de valeur. Lalliance doit tre conue et gre selon sa logique de cration de valeur. En outre, elle entrane des attentes et des mesures diffrentes de la performance. Six tches cruciales incombent la direction : a ) Evaluer la contribution de chaque partenaire : - dans les alliances de cooptation. La contribution la plus critique de chaque partenaire est laptitude renverser lquilibre concurrentiel en faveur de la coalition, permettant ainsi ses membres de renforcer leur comptitivit. - dans les alliances de cospcialisation. Les contributions critiques sont ici les apports uniques, difficilement transmissibles, non substituables, non reproductible indpendamment dans des dlais raisonnables. - dans les alliances destines lapprentissage de savoir-faire. Les contributions critiques sont les savoir-faire valables, tacites ou profondment enracins dans les habitudes de travail du partenaire, mais difficiles acqurir, transfrer et apprendre autrement que dans le cadre dune relation de matre lve. b ) Dfinir, en accord avec les partenaires, le champ dapplication de lalliance. Le champ dapplication de lalliance a une triple dimension :

une dimension stratgique :

Cest la raison stratgique de lalliance que peroit chaque partenaire.

une dimension conomique :

Cest lensemble des bnfices de lalliance que chaque partenaire peut retirer de lalliance, mme en dehors de celle-ci et de son champ oprationnel.

une dimension oprationnelle :

Cest ce que les partenaires font ensemble. Les trois champs dapplication de lalliance peuvent tre source de conflits qui risquent dclater en divers points. Ainsi, quand on envisage une nouvelle alliance, il faut tudier

soigneusement la faon dont elle sarticulera stratgiquement, conomiquement et oprationnellement avec les autres activits que les partenaires excuteront pour leur propre compte ou mme par le biais dautres alliances. c ) Saccorder sur les tches critiques au succs de lalliance. Chaque logique de cration de valeur appelle une approche trs diffrente des tches excutes par les partenaires. Ainsi, si les alliances de cooptation demandent en gnral peu damnagements au niveau de lorganisation ou de la direction, les alliances qui comportent beaucoup de tches communes cospcialisation des savoir-faire, apprentissage , ou les deux sont beaucoup plus exigeantes cet gard.

d ) Mesurer les avantages. Les attentes de cration de valeur des alliances doivent dfinir la faon dont on mesurera leur russite. Pour valuer les performances dune alliance, la comparaison nest pas "alliance/pas alliance", mais "alliance existante/alliance defficacit optimale". Dans une alliance de cooptation, le critre de russite est lamlioration du caractre attractif du secteur pour les membres de lalliance et le renforcement de leurs capacits concurrentielles. Pour les alliances de cospcialisation, on cherchera mesurer la valeur des nouvelles opportunits quelles crent en comparaison avec ce que les partenaires auraient pu raliser tout seuls. Pour les alliances dapprentissage, la russite se mesure en terme dintensit de lamlioration des savoir-faire et dtendu des applications de ce qui a t appris. Comparer la rapidit dapprentissage par rapport la dure de vie de ce qui a t appris peut tre galement un bon critre dvaluation du succs de lalliance. f ) Prvoir la dure de lalliance. Une fois de plus la longvit de lalliance est fonction de la logique de cration de valeur qui la justifie. Si lon se fait vite une ide de cette dure, il devient plus facile de se fixer des tapes et de prvoir le moment ventuel dune rengociation.

g ) Anticiper les points de friction. Dans les cooptations, ils se dveloppent souvent autour du partage des avantages entre la firme nodale et les autres.

Dans les cospcialisations, la valeur des contributions des partenaires et les bnfices que chacun compte tir de lalliance sont une source de tension classique dans les pourparlers initiaux. Dans les alliances dapprentissage, les plus grands dsaccords concernent la symtrie de lapprentissage.

3 ) Vrifier la compatibilit stratgique. Dans une alliance, chaque partenaire, la poursuite de ses propres objectifs, prend des engagements intresss. Daccord en principe sur la logique de la cration de valeur, les diffrents partenaires agissent cependant en fonction de leurs objectifs et critres propres. Une incompatibilit entre les diffrents partenaires fait quau fil du temps, il devient impossible de saccorder sur la manire de grer lalliance et den partager les fruits. Cest entre entreprises du mme secteur, rivales la fois au sein de lalliance et sur le march, que les tensions sont les plus fortes. Il faut donc quil y ait compatibilit stratgique entre les intrts des partenaires.

Alliances pilotes par les leaders.

Il sagit des entreprises qui se sont assur une position solide ou dominante sur un march. Les alliances formes par leur challengers les poussent chercher eux aussi des alliances. Les entreprises domines par ses leaders choisiront de sallier avec le leader qui leur offrira la plus grande part du gteau. Il ne suffit pas de partager des ambitions et des intrts stratgiques. Les leaders collaborent rarement avec des suiveurs "muscls" : allis aujourdhui, ceux-ci pourraient devenir leurs challengers de demain. Ils tiennent encore moins cooprer entre eux dans le mme secteur. Sur des segments de marchs trs diffrents au contraire, ces alliances sont frquentes.

Alliances pilotes par des suiveurs.

Les alliances entre suiveurs dun mme secteur sont gnralement dictes par la complmentarit et la cospcialisation : ensemble, ils peuvent se transformer en challengers. Malgr une logique aussi simple et apparemment solide, ces alliances ne fonctionnent pas toujours. Quand les partenaires ont les mmes faiblesses et peu de forces diffrencies, leur alliance ne rsout rien.

Alliances pilotes par de nouveaux venus

Leur logique est gnralement semblable celle des suiveurs : ensemble, ils peuvent devenir des challengers. Leurs alliances sont souvent les plus stables : ils sont en gnral les plus

motivs. Les nouveaux venus peuvent aussi sallier des partenaires plus expriments, mais vulnrables, pour accder rapidement leurs comptences et leur march. La compatibilit nest pas, en gnral, le rsultat dune similarit en termes de position stratgique et/ou dautres apports, mais dune complmentarit, donc de la mise en uvre de positions et de contributions diffrencies plutt que semblables.

4 ) Une architecture propice la coopration. Ds lors quune alliance repose la fois sur une relle compatibilit stratgique et sur une robuste logique de cration de valeur, une bonne conception permettra dviter que des conflits ne viennent mettre en pril une relation par ailleurs solide. Larchitecture de lalliance comprend lensemble des paramtres sur lesquels les responsables peuvent agir pour dfinir o et comment elle doit fonctionner. Quatre dentres eux sont dterminants pour luder les conflits vitables et crer un climat favorable la coopration. Les deux premiers ont trait la configuration de lalliance - qui limite lapparition de conflits -, les deux autres sa coordination - qui permet dy faire face sil en apparat tout de mme.

Le champ oprationnel de lalliance.

Les partenaires doivent tenter de comprendre la manire dont chacun dfinit les champs stratgique, conomique et oprationnel. Pour minimiser les divergences, on peut agir sur ltendue des activits et des tches menes conjointement.

La configuration et lvaluation des apports.

Les apports peuvent se faire en termes de produits, de technologies, de savoir-faire, dinformations, de pratiques managriales. Dventuelles diffrences de perception sur la nature et la valeur de lapport peuvent en effet saper les chances de russite de lalliance.

La structure juridique de lalliance.

Les partenaires doivent dfinir le mode de gestion, lorganisation de la rgulation (par accords ou par processus). Ds lors que lune des trois dimensions suivante intgration des tches, contexte marqu par lincertitude, ncessit de prendre des dcisions rapides fait figure de priorit dans lalliance, la structure institutionnelle simpose. Dans le cas contraire, une structure par contrats est prfrable.

Linterface de lalliance.

Il sagit de prvoir la manire dont seront grs les changes et les interactions quotidiennes, mais aussi de dcider si lon met en commun les contributions respectives ou si on les spare, et par quel lien oprationnel les partenaires seront relis. Linterface se concrtise par des changes dinformations, lorganisation des runions, la mise en place dquipes et de

groupes de travail mixtes, le suivi commun de lavancement dun projet commun Ce sont les exigences imposes par la nature des tches accomplir, la coordination de la production et/ou lintgration des processus qui doivent dterminer la structure de linterface quotidienne.

5 ) Les premires tapes de la coopration. La complmentarit stratgique, les bnfices potentiels et une architecture adapte sont souvent contrebalancs par une telle distance, de telles diffrences entre les partenaires potentiels que la mise en uvre du concept bien conu et stratgiquement solide savre difficile. Les carts concernent le contexte de lalliance, le contenu de lalliance et les processus de coopration.

Le contexte de lalliance.

Le contexte initial de lalliance encourage rarement la coopration. Cest le moment o lon ne se connat pas, o lon se comprend mal, et o la confiance nest pas encore tablie. Tout manager arrive avec lexprience dacquisitions, dalliances ou dautres types de coopration et donc des ides prconues. La premire chose faire est de voir lalliance avec les yeux du partenaire. Chaque partenaire projette sur lalliance ses propres mthodes de travail ensembles de comportements, de normes, de procdures, et de routines tacites ou acceptes. Les diffrences de contexte organisationnel peuvent bloquer ou fausser lapprentissage. Lun des grands problmes lorsque lon cherche harmoniser les contextes organisationnels, cest que peu de dirigeants ont conscience de la spcificit de leur propre culture. Il est donc judicieux daffecter la gestion de lalliance des personnes capables de prendre leurs distances par rapport au dterminisme de leur propre culture et de collaborer avec leurs homologues en respectant une certaine neutralit culturelle. Il est frquent aussi quon attende trop dune alliance. Pour mieux la "vendre" aux cadres suprieurs et aux salaris, les responsables en auront exagr les bnfices potentiels. Le ralisme simpose donc dans les valuations initiales. Les diffrences de taille entre les entreprises allies crent encore plus de tensions que les diffrences nationales. Les divergences sur les mthodes de travail compliquent elles aussi la coopration. Enfin, lalliance suscite souvent des mfiances au sein mme de lentreprise. Certains y voient une menace sur lemploi. La cospcialisation est en effet une occasion dliminer les doublons et damorcer certaines dlocalisations. Labandon dautonomie quelle impose est souvent aussi mal peru.

Le contenu de la collaboration.

Au bout de quelque mois, il est frquent que les responsables se disent dus par le savoirfaire du partenaire et se demandent sils ne lont pas surestim au dpart. La vrit est souvent

quils ne le comprennent pas. Il faut tudier ces savoir-faire en rpertoriant les tches de chacun, les distribuer et les squencer de manire ce que lexcution des premires instruise les suivantes.

Le processus de coopration.

Aprs avoir ngoci lun contre lautre, le moment vient o il faut travailler ensemble. Cest un passage difficile. Les alliances reposent sur le partage de linformation. Attention : fournir toute linformation au partenaire revient ne plus rien avoir lui vendre. Mais une certaine asymtrie est invitable au dpart.

6 ) Apprendre cooprer. Laptitude des partenaires apprendre travailler ensemble contribue immdiatement la russite de lalliance. La manire dont ils se dcouvrent et sadaptent lun lautre est aussi dterminant que la planification et larchitecture de lalliance. Il faut, au fil du temps, harmoniser les discordances et amliorer mesure les imperfections de larchitecture initiale de leur alliance. Cest un vritable apprentissage qui est au cur des alliances fructueuses. Ltape qui fait suite cet apprentissage est celle de la rvaluation. Celle-ci met en uvre trois indicateurs qui permettent dapporter des rponses aux trois questions suivantes :
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quel potentiel de valeur reste-t-il crer ? les partenaires sont-ils capables de partager quitablement cette valeur ? sont-ils capables de raliser les ajustements indispensables et en ont-ils la volont ?

Pour crer les conditions dune coopration russie, les partenaires ont en gnral besoin dtudier de prs cinq domaines essentiels :

Lenvironnement.

La mise en uvre defforts en commun pour sinformer sur lenvironnement concurrentiel et technologique ainsi que sur le march renforce la confiance mutuelle des partenaires, rapproche leurs points de vue et diminue le risque que chacun envisage lalliance sa manire.

Les tches excutes dans lalliance.

Les tches que les partenaires considrent, au dpart, comme essentielles sont appeles voluer mesure que lalliance voluera elle-mme et que les partenaires les raliseront de mieux en mieux. Il leur faudra donc apprendre en amliorer la dfinition initiale et les excuter dans les meilleures conditions.

Les processus de collaboration.

Si les processus de collaboration peuvent tre tudis avant mme que lalliance ne soit mise en place, ce nest souvent qu lpreuve de laction que lon dcouvre les plus appropris ; les partenaires les peaufineront par la suite, en acceptant de transcender les processus de prise de dcision et les faons de faire de leur propre entreprise.

Les comptences des partenaires.

Un certain apprentissage est ncessaire pour conjuguer et fusionner les comptences. Cependant, sil semble vident que les partenaires ont tout intrt mieux connatre leurs savoir-faire respectifs, il est souvent difficile dobtenir un climat de transparence suffisante.

Les objectifs viss au dpart et ceux qui se rvlent en cours de route.

Ds linstant o lun des partenaire ne comprend pas les objectifs de ses allis, il est clair que leur collaboration sera difficile, en particulier lorsquils sont en mme temps rivaux. Les soupons et la mfiance ont alors tt fait de sengouffrer dans le moindre interstice entre les lments connus avec certitude des objectifs des partenaires. 7 ) quilibrer pouvoir et dpendance, cl du partage quitable des fruits de lalliance. Quand les partenaires apprennent cooprer de faon plus efficace, leurs attentes de cration de valeur augmente et la question du partage de cette valeur revt une importance croissante. La juste part de bnfice, personne ne la dfinit jamais de la mme manire. Mais quelles que soient les raisons invoques et lhabilet des ngociateurs, le ratio finit toujours par stablir en faveur du partenaire dont les apports sont les plus indispensables. Aussi, chacun tente de se rendre indispensable et sefforce de faire en sorte que lautre le soit moins. Le meilleur moyen dy parvenir est denrichir ses comptences et ses savoir-faire. Il en rsulte une course lapprentissage. Comment une entreprise acquiert-elle le plus de comptences et de savoir-faire au contact de ses partenaires ?

La volont dapprendre.

Le fait que des partenaires apprennent plus que dautres reflte des intentions diffrentes ds le dpart. En salliant des Japonais, les entreprises amricaines se sont crues dispenses damliorer en permanence leurs comptences cls : leurs nouveaux partenaires sen chargeaient leur place. Le problme, cest que, ds quon relche cet effort, on dcroche. Et si ctait l le but initialement vis par les Japonais ?

De la direction au terrain.

La volont dapprendre doit tre partage par lensemble des collaborateurs. Ceux-ci doivent dautre part viter que leurs comptences cls ne migrent vers les partenaires.

Le processus dapprentissage.

Dans toute alliance o lapprentissage fonctionne, on constate les mme processus :


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la direction communique inlassablement sa volont dapprendre, lapprentissage suit des tapes de complexit croissante, linterface de lalliance est conue en vue de lapprentissage.

Lapprentissage nest possible que dans une situation de transparence suffisante. Bien grer cette transparence, cest chercher constamment le juste quilibre entre la transparence ncessaire la cration de la valeur et lopacit requise par sa captation. Les entreprises aimeraient bien grer la transparence par le biais des accords de collaboration. Mais ce sont souvent les transferts involontaires qui modifient lquilibre du pouvoir et de la dpendance. Dans ces conditions, quel type daccord est prfrable ? Un accord strict ou, au contraire, ouvert ? Tout dpend de la confiance qua lentreprise dans ses aptitudes apprendre. Si elle se croit capable dapprendre plus vite que son partenaire, elle doit rechercher un accord ouvert. Si elle se sait mauvaise lve, un accord qui limite sa transparence tout en permettant de crer de la valeur est prfrable pour elle. Certaines socits sont, de manire inhrente, plus impntrables que dautres en raison du caractre insaisissable de leurs savoir-faire. Cest souvent le cas dans les cultures asiatiques, o forme et contenu, rituel et substance sont plus ou moins indissociables. Quand la loyaut et lidentification sont fortes, laccs aux informations se trouvent galement restreint naturellement. La complexit interne de la socit produit elle aussi des rsultats de ce type, ainsi que la difficult inhrente certains types de technologie. Outre cette dfense passive des savoir-faire, il existe des moyens de limiter la transparence. En vitant de mettre en contact avec les partenaires les collaborateurs qui en savent le plus sur votre entreprise, par exemple. Des sentinelles peuvent aussi tre mises en place pour limiter laccs linformation stratgique. On peut enfin limiter la transparence en laissant planer la menace que la soif dapprendre du partenaire ne soit fatale lalliance elle-mme. Dans une logique inverse, plusieurs dmarches peuvent contribuer amliorer la rceptivit : se fixer des objectifs dapprentissage clairs et ralistes ; faciliter laccs aux savoir-faire cibles ; matriser les langues des partenaires ; benchmarking (ou calibrage de la performance interne en la comparant un standard externe) ; mimtisme. La socit doit tre capable de continuer progresser seule. Sa taille doit tre suffisante pour amortir les investissements et exploiter ses nouveaux savoir-faire au rythme de dveloppement de la concurrence.

8 ) Grer de multiples alliances. Il faut veiller la fois lintgrit des alliances individuelles et la fois la faon dont chacune sarticule avec ce rseau. Seule la prise en compte simultane de tous les liens qui le forment permet de le comprendre et de le grer efficacement.

Le rseau dalliances.

Une seule alliance, de nombreux partenaires : de tels rseaux dalliances servent essentiellement collecter et changer des informations. Ou canaliser le partage dinformations sensibles. Dautres alliances dpassent aussi le simple change dinformations en se donnant pour objectif une action commune. Ce qui distingue ces rseaux ces rseaux des simples alliances, cest quils sont plus difficiles grer et maintenir. Lorsque les partenaires sont relativement gaux, la gestion du rseau est gnralement confie un organe spcialis : reprsentants de membres, ou tiers neutre engag pour remplir cette fonction.

Le portefeuille dalliances.

Une seule entreprise, implique dans plusieurs alliances : ce type de relations multilatrales est frquent dans le secteur des technologies de linformation. Au milieu des annes 90, IBM et Xerox taient engages ensemble dans prs de 300 relations significatives ! Lentreprise nodale ne conserve de valeur aux yeux de ses partenaires que si elle maintient son leadership dans des domaines crutiaux de technologie ou de comptence. Pour conserver son leadership, elle doit aussi viter de trop disperser ses ressources techniques et financires : elle doit tre en mesure dinvestir autant que ses partenaires.

Lcheveau dalliances.

Plusieurs partenaires, plusieurs alliances : plutt que de maintenir une sparation entre leurs alliances, certaines entreprises reconnaissent explicitement la nature multilatrale des rseaux dalliances auxquelles elles appartiennent et tentent den tirer parti. Certaines de ces entreprises tirent davantage de lambigut des cheveaux dalliances quelles ont assembls : elles en font des coalitions concurrentielles. Futitsu en est un bon exemple, qui, adoss son alliance, a pu livrer une concurrence froce IBM. Lcheveau dalliances peut ntre quune phase transitoire dans le processus qui mne une coalition classique. Des entreprises autonomes nouent ainsi des alliances multilatrales pour faire face une menace commune ou rpondre une opportunit. 9 ) Votre entreprise est-elle apte lalliance.

Comment dcider si une entreprise est prte lalliance ? Quelles structures ly prdispose ? Les rponses ces questions, assez paradoxales, modreront lenthousiasme des chefs dentreprise trop optimistes. Si les dirigeants recherchent lalliance non pas pour remdier aux checs passs mais pour btir lavenir, ils accroissent leurs chances de russite. Si la culture dentreprise favorise la fois la capacit collaborer et lesprit de comptitivit, si les salaris sont encourags faire preuve dimagination pour crer de la valeur, sils ne craignent ni de tenir leurs engagements, bon nombre de conditions prliminaires sont galement runies. Les entreprises rellement aptes aux alliances acceptent les difficults. Leurs dirigeants doivent comprendre intuitivement quils relvent dun ensemble plus large dinterdpendances et de rivalits entre entreprises, et souvent mme entre secteurs dactivit. Les entreprises riches font rarement des partenaires efficaces et motivs. Les entreprises pauvres, petites mais riches en ambitions recherchent sans relche des moyens de complter, dexploiter ce quelles ont. Cest dans cette perspective quelles recherchent des alliances. Les entreprises pauvres recherchent lalliance. Les riches, lacquisition. Lalliance nest pas pour autant la meilleure solution dans tous les cas de figure. Chacune a sa place. En bref : -A- Les avantages des cooprations interentreprises :

Les avantages fondamentaux sont : -La prservation de lautonomie -La rversibilit La premire caractristique avantageuse des alliances est qu elle permette de ne pas avoir supporter les contraintes de la concentration. Les entreprises allies peuvent bnficier en unissant leur force sur une activit donne, deffet de taille, de synergies ou deffets dexprience. Elles ne vont pas pour autant perdre leur autonomie stratgique. Les alliances prservent donc lidentit et la culture des entreprises contrairement aux fusions et autres acquisitions. Les alliances permettent doptimiser les synergies stratgiques en circonscrivant assez prcisment le domaine de la collaboration de manire pragmatique. Lautre avantage des alliances est quelles donnent un degr de rversibilit aux dcisions stratgiques. Les stratgies de diversification peuvent utiliser les alliances pour intgrer de nouvelles activits. Les alliances doivent donc en principe correspondre une anticipation, par chaque entreprise implique, de lvolution de lalliance, de son issue et surtout de ses effets. On observe cependant que les alliances correspondent davantage une rponse une difficult du moment, dans une perspective de court terme. -B- Les limites :

Les ngociations qui entourent un projet dalliance privilgient les montages juridiques, les aspects comptables et financiers plutt que les implications stratgiques.

Conclusion :

La coopration interentreprises stratgique est un moyen mis la disposition des chefs d'entreprises recherchant la croissance: elle permet en effet d'tre plus fort ensemble, d'changer des connaissances, du know-how et de se positionner durablement face la concurrence. En tant que moyen de croissance, cette coopration est surtout indique pour les entreprises convaincues d'avoir quelque chose apprendre de certains concurrents, par exemple, sur la faon de dvelopper de nouvelles technologies ou de nouveaux produits, ou la manire de pntrer plus rapidement de nouveaux marchs.