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Fiche de lecture

Article : la culture dentreprise, source de prennit ou source dinertie

Anne universitaire 2010- 2011

Prsentation de larticle
La culture dentreprise, source de prennit ou source dinertie est un article dEric GODELIER apparu en Mars 2009 dans la revue franaise de gestion. Gnraliste et multidisciplinaire, la Revue Franaise de Gestion est la principale publication francophone de vulgarisation scientifique dans le domaine du management. Larticle met laccent sur le concept de culture qui a suscit de nombreuses confusions et permis toutes les interprtations possibles. Plusieurs thoriciens se sont penchs sur cette dlicate question et ont recens des publications spcialises ddies ce domaine depuis 1871, (date de parution de Primitive Culture de TYLOR), un peu plus de 300 dfinitions diffrentes de la culture.

Compte rendu de larticle

Dans cet article, il sagit de dterminer le lien qui existe entre le concept de culture et celui de prennit. La culture est un lment de prennit car elle suppose de rechercher ce qui est durable, continue et permanent et qui est vrifiable par des pratiques anciennes et des symboles mais la distinction entre les entreprises se fait selon celles qui disposent dune culture forte et cohrente et celles qui prsentaient des incohrences ou des tensions entre sous cultures. De mme, la culture peut tre une ressource ou un avantage concurrentiel par la cration et la continuation dune communaut sociale de lentreprise mais elle peut aussi freiner les perspectives de durabilit en limitant les changements possibles et le dveloppement des faons de faire et de penser. Retournant lhistoire, le concept de culture en gestion est pass par trois ides essentielles qui se sont utilises par les dirigeants dentreprises pour analyser, organiser et lgitimer lesprit dentreprise et la familiarisation des salaries. Au moment de la rvolution industrielle, la premire ide tait celle de la famille o les chefs dentreprises considrent lentreprise comme une famille dans laquelle ils se mettent la tte et donnent des instructions faire, lentreprise apparat alors comme une organisation naturelle et humaine dont le chef joue le rle de pre des ses salaris. A la fin de la premire guerre mondiale, une deuxime ide vient remplacer petit petit la prcdente, il sagit de la maison o le pre se transforme en propritaire dun foyer. Lorganisation est assemble une maison qui unit et protge les employs et rgle les problmes entre soi si ncessaire. A cet gard, et face la crise des annes 1930, les pratiques

de mobilisation du personnel jouaient un rle de primordial pour la performance des entreprises. Au dbut des annes 1980 et en vue datteindre ce but, ces pratiques vont sinspirer des comptitions sportives et de ses lments cls de russite et dvaluation. Le dirigeant joue ici le rle de capitaine qui unit et coordonne son quipe mais aussi qui permet la participation dans laction. De leur part, les salaris doivent tre ractifs, souples et motivs. La relation entre lentreprise et le salari est rciproque et repose sur la loyaut, fidlit dun ct et la confiance dlgue de lautre ct. La culture de lentreprise est influence par les spcificits culturelles de chaque pays reprsents par les mythes, les rites qui transforment lentrepreneure en un hro autodidacte. Pendant les dcennies 1980, huit mtaphores ont t dveloppes par M. RUFFAT qui insistent sur la cohsion des rapports sociaux internes reposant sur un nouveau style de commandement en liminant la structure hirarchique, le caractre naturel et spcifique de chaque entreprise, etc. La prennit de la culture ncessite la constitution de communaut dont les membres sont lis par des pratiques communes, on parle alors de micro communaut et de micro culture sans ngliger lalignement entre la communaut daction et la communaut sociale. Pour la perptuation de la communaut, il faut quelle se rfre une communaut de rfrence non seulement travers une communaut dide ou de valeurs mais bien par des lments concrets (comportement, espace,) La constitution dune communaut est menace par plusieurs facteurs : La politique de la gestion des ressources humaines qui vise diffrencier le personnel soit par la segmentation interne ou externe et lapparition de nouvelles formes particulires de recrutement (lintrim, le contrat dure dtermine, temps partiels). Ces dernires minimisent les possibilits dapprentissage partages dans lentreprise. Lanthropologie est la premire discipline qui sest intress au concept de culture, celle ci est dfinit par Taylor comme croyances, coutumes et habitudes acquises au cours de lhistoire par la rptition, de sa part, Edgard SCHEIN stipule que les valeurs partages sont supposes inventes et dveloppes. Plusieurs dfinitions de la culture ont t proposes mais la dfinition la plus forte est celle qui repose sur 4 caractristiques : La culture est un phnomne sociohistorique La culture repose sur des lments matriels et idels Limportance des valeurs et principes dans la dfinition de la culture La culture est un phnomne collectif.

La finalit recherche par le management travers la culture est de rguler les faons de faire et de penser du personnel de lorganisation de manire adapter les comportements et les

interactions aux situations courantes de lentreprise pour rgler et manager les problmes du personnel qui dcoulent des incohrences densemble. A partir de l, on a conclut que la culture de lentreprise a un rapport troit avec la prennit de lorganisation, des procdures et des faons de faire ou de penser de ses membres mais pour assurer cette durabilit, elle doit rgulariser ces lments de faon changer leur systme de relation et modifier les processus de production et ou de vente, favoriser les actionnairespermettant davantage le maintien de cette prennisation. La nouvelle culture suppose une cohrence, homognit et force voir efficacit, elle doit impliquer fortement les salaris par modifier les mthodes anciennes de la gestion des ressources humaines. Le nouveau manager est cens tre psychologue et porteur de valeur, il doit tre capable de donner du sens au travail ainsi que crer des communauts au sein de lentreprise do le management par les valeurs qui sest diffus partir des annes 2000. Les objectifs de ce management tant de trouver les principales valeurs partages par les membres dune entreprise, observer les sources de tensions entre les sous cultures et enfin liminer ou au moins grer ces situations par les dirigeants qui jouent un rle central dans la cration de la culture dentreprise et de ses valeurs. Pourtant, ce type de management est gnralement na pas lintensit requise cause de plusieurs raisons. En premier lieu cest parce que la culture est un phnomne irrationnel du faite quil est incontrlable et si complexe car il ne peut tre rduit des critres ou indicateurs simples. Dans ce cas, les managers ont plusieurs solutions envisager pour utiliser la culture dentreprise. Dabord et selon les objectifs viss, le management peut utiliser et faire manipuler les donnes allant du rationnel lirrationnel par exemple, la comptabilit pour la rmunration et les cots, les sciences de lingnieur pour le suivi de productionmais cette solution nest facilement envisageable car le manager est cens tre lgitime travers les outils quil mobilise. Ensuite, la deuxime solution consiste rendre conformes des propos avec la ralit du monde des affaires, Puis une autre solution qui permet dexprimer la culture dans le vocabulaire managrial comme culture projet, performance culturel Utilisant lun ou lautre des solutions, la culture reste un moyen daction lgitime qui constitue une grille danalyse et de comprhension. Le problme rside den faire de la gestion un objet lgitime en prcisant les intervenants et les moyens de communication.

La vie en entreprise est rgie par un ensemble de procdures ou routines qui rendent les rgles de celle-ci plus claires et visibles donc il devient trs difficile voire impossible, pour les membres de la communaut de critiquer les rgles poses par linstitution. Dautres lments part les routines contribuent la prennit de la culture tels que : les rites collectifs crits, le langage et les cultures techniques. De son ct, A. Chandler a montr que la performance et la durabilit des entreprises supposent quelles mettent en uvre trois types dinvestissements :

une matrise des technologies de produits et de production, des comptences en matire commerciales et marketing,

Enfin, des comptences managriales et organisationnelles.

En conclusion le souci de changement culturel et le maintien de la prennit nest pas toujours facile raliser car ils dpendent en grande partie des contextes crs par lorganisation, mais aussi des marges dont disposent les membres de lentreprise mais aussi de l aptitude des managers tolrer les erreurs et laisser du temps pour que linnovation et lapprentissage se diffusent.

Les conclusions tires


Daprs les discussions de groupe plusieurs ides ont t souleves dont les principales sont :
Le terme "culture" nadmet pas en ce qui le concerne, une caractrisation, une dfinition unanimement admises ; La culture suggre un acte humain finalis et physique et traduit la longue chane qui unit les besoins et le travail, les intrts et leur satisfaction ;

La culture d'entreprise a t mise jour, commente et prsente comme une innovation de grande porte ; La prennit organisationnelle repose sur diffrents fondements culturels Le dveloppement des routines est une source dapprentissage ; Crer des capacits dynamiques et flexibles pour continuer dexister dans la dure ;
Les cultures organisationnelles contribuent la constitution de groupes de travail cohrent et motiv au sein des institutions, et facilitent galement lintgration des individus dans le groupe ;

Chaque entreprise dispose de sa propre culture et il ny a pas un modle idale, efficace et applicable pour toutes les entreprises.