LA MOTIVACIN LABORAL

1. LA MOTIVACIN LABORAL

Las empresas actuales tienen muy presente la motivacin de los trabajadores a la hora de organizar su estructura. Se ha comprobado que existe una relacin evidente entre este factor, el rendimiento y el buen clima laboral. Esta tarea no resulta sencilla, ya que cada persona tiene sus propios motivos para trabajar y lo que estimula a una puede carecer de importancia para otra.

El proceso motivacional se define, desde el punto de vista del trabajador, como el impulso que le lleva a actuar para satisfacer una necesidades y conseguir unos objetivos.

Desde la direccin de la empresa puede entenderse como la habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo asignado y adems lo realicen bien. Para ello deben tenerse en cuenta los principios de la motivacin: Nadie est dispuesto a hacer algo que vaya en contra de sus intereses. Una persona acude a una organizacin para satisfacer sus necesidades de la forma ms completa posible. Los objetivos de la empresa sern los del trabajador en la medida en que satisfagan sus intereses.

El motor del proceso de la motivacin es la pregunta qu gano yo si hago eso?. El comportamiento sera la respuesta particular de cada individuo a esa pregunta.

Por tanto, podemos decir que la motivacin es la sensacin o energa que impulsa a las personas a actuar en una direccin determinada. Diferencias entre motivacin y satisfaccin La motivacin y la satisfaccin son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfaccin implica resultados ya experimentados

2. PRINCIPALES TEORAS DE LA MOTIVACIN

Las diversas teoras sobre la motivacin tratan de explicar los principales incentivos que mueven a las personas a actuar de determinada manera. Podemos distinguir dos tipos de teoras, las de contenido y las de proceso.

2.1 TEORAS DE CONTENIDO

Estas teoras describen que es lo que motiva a las personas a trabajar.

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

La mayora de las teoras de contenido se basan en el modelo propuesto por Abraham H. Maslow en 1963. Este autor afirma que la motivacin no es un impulso, sino una situacin de necesidades jerarquizadas, donde unas tienen ms importancia que otras, segn los momentos y el grado de satisfaccin. Cuando una persona satisface las necesidades de un nivel se sentir motivada para conseguir otras de una escala superior, ya que es propio de la condicin humana que las personas no estn nunca totalmente satisfechas.

Las necesidades ms elementales forman la base de la pirmide. Podemos definirlas del siguiente modo: Fisiolgicas: alimento, descanso, agua, oxgeno, etc. 85% De seguridad: proteccin contra posibles privaciones y peligros. 70% Sociales: dar y recibir afecto, ser aceptado por los dems, de amistad, etc. 50% De estima: confianza en uno mismo, competencia, logro, admiracin por otros... 40% Autorrealizacin: desarrollar potencialidades propias, ser creativos, buscar la perfeccin personal. 10%

Segn Maslow, cuando una de las necesidades se encuentra razonablemente satisfecha en un individuo, comienza a predominar en su conducta las necesidades del nivel superior.

TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG

La teora bifactorial que desarroll Frederik Herzberg en 1976 parte de la idea de que los trabajadores mantienen un equilibrio entre la satisfaccin y la insatisfaccin frente a sus tareas Propone 2 tipos de factores que influyen en la motivacin:

NECESIDADES HIGINICAS

NECESIDADES MOTIVADORAS

INSATISFACCIN

NO SATISFACCIN

NO SATISFACCIN

SATISFACCIN

Los Factores higinicos son los que rodean la actividad laboral en s, pero son extrnsecos a ella y constituyen la principal causa del descontento en el trabajo. (Condiciones de trabajo, sueldo, seguridad, vida privada, normas y procedimientos de gestin de la empresa, relaciones con el jefe, etc.) Los Factores motivacionales son los que estn relacionados con el contenido del trabajo en s mismo y constituyen la causa principal de satisfaccin. (Logro, reconocimiento, responsabilidades, progreso, etc.)

TEORA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE McCLELLAND Esta teora se fundamenta en que gran parte de las necesidades humanas se aprenden en la infancia y estn relacionadas a su ambiente social y cultural. Los diferentes contextos hacen que cada individuo aprenda modelos de conducta distintos y por tanto manifieste intensidades diferentes para cada una de las necesidades.

Para McClelland, el individuo acta por cuatro impulsos:

Motivacin de logro: impulso de obtener los mejores resultados posibles en las actividades que se realizan.

Motivacin de afiliacin: impulso por establecer o mantener relaciones cordiales y estrechas con otras personas y de sentirse parte de un grupo, ser estimado y apreciado por los dems. Motivacin por la competencia; impulso por lograr realizar en el trabajo tareas de alta calidad. Motivacin por la competencia: impulso por lograr realizar en el trabajo tareas de alta calidad. Motivacin por el poder: impulso hacia el control de los medios, influir en una persona y modificar situaciones.

El predominio de un impulso u otro hace que las personas tengan diferentes expectativas laborales, razn por la que esta teora se aplica en la seleccin y promocin de los individuos en la empresa.

Teora ERG de Alderfer

Alderfer (1969) basa su teora de la motivacin denominada ERG en el modelo de Maslow.

Para el las necesidades bsicas estn englobadas en tres niveles:

1)

De la existencia (E), que incluyen las necesidades fisiolgicas de Maslow, las recompensas econmicas y no econmicas del trabajo, as como las condiciones laborales. De relacin (R), que abarcan las necesidades sociales de Maslow y las de consideracin y estima. De crecimiento y desarrollo personal (G) growth, en aquellas reas que el individuo valore.

2) 3)

Segn este autor, no es necesaria la satisfaccin de las necesidades de orden inferior para que las de orden superior sean preponderantes. No es necesario el orden como deca Maslow, es decir, evita la jerarquizacin estricta de las necesidades.

Alderfer formula una serie de proposiciones sobre las relaciones existentes entre la motivacin, basada en las necesidades, y la satisfaccin de las mismas. Estas proposiciones afirman lo siguiente: Cuanto menos satisfecha est una necesidad, ms se desea su satisfaccin. (Si una persona siente que su trabajo peligra, ms esfuerzos realizar para asegurarse su permanencia) Cuanto menos se satisface una necesidad de orden superior ms se desea la satisfaccin de las necesidades de orden inferior. (si la empresa no te ofrece oportunidades de ser estimado, al menos desearas tener mejores condiciones de trabajo) Cuanto ms se satisface un tipo de necesidades ms se desea la satisfaccin de necesidades de orden superior, al estilo del planteamiento de Maslow.

2.2 TERORAS DE PROCESO Estas teoras describen cmo se motiva a las personas a trabajar. Se centran en analizar los procesos que intervienen en las distintas situaciones laborales y que hacen que las personas elijan comportarse de una determinada manera en el trabajo. La nica motivacin para el trabajo es la obtencin de un determinado valor o incentivo a cambio. Entre las ms importantes estn: La motivacin instrumental La motivacin del valor, la expectativa y el resultado del trabajo. La motivacin de las metas profesionales. La motivacin de las comparaciones laborales.

EL PROCESO DE LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES INTRODUCCIN

Las teoras motivacionales de proceso describen cmo se motiva a las personas a trabajar. Se centran en analizar los procesos que intervienen en las distintas situaciones

laborales y que hacen que las personas elijan comportarse de una determinada manera en el trabajo. La nica motivacin para el trabajo es la obtencin de un determinado valor o incentivo a cambio. Desde los aos cincuenta, distintos autores han elaborados teoras sobre la motivacin de proceso.

1. LA MOTIVACIN INSTRUMENTAL

Las teoras motivacionales del proceso entienden la conducta como un instrumento y tratan de responder a la cuestin de por qu las personas eligen determinados modos de conducta para conseguir sus objetivos. De ah, la denominacin de teoras de la motivacin instrumental. Estas teoras ponen especial nfasis en los aspectos cognitivos (o de pensamiento) por los que una persona se decide a actuar en una direccin concreta. Georgopoulos, Mahoney y Jones (1957) desarrollaron una primera versin de estas teoras de la motivacin instrumental aplicables a organizaciones laborales. A esta versin la llamaron Teora del camino-meta. Estos autores decan que el rendimiento laboral de un trabajador est en funcin del valor que tenga para l el resultado de ese rendimiento. Es decir, un empleado nicamente actuar si ve que el resultado de esa actuacin tiene valor para l. Esta regla tambin funcionara en sentido inverso, de forma que: El empleado que considere que el rendimiento laboral no es el medio para alcanzar sus objetivos personales, ser un trabajador poco productivo. El empleado que considere que la baja productividad puede ser un buen camino para el logra de sus metas, tender a no producir.

2 LA MOTIVACIN EN FUNCIN DEL VALOR, LA EXPECTATIVA Y EL RESULTADO DEL TRABAJO.

El desarrollo posterior de la teora motivacional de la instrumentalizad constituye el trabajo de Vroom (1964) denominado Teora de la valencia, la instrumentalidad y la expectativa (Teora VIE).

CONCEPTOS DE LA TEORA VIE: ? Valencia: Valor que tiene para un trabajador el resultado final de su rendimiento laboral. Puede se positiva o negativa, segn el valor que le d cada persona. ? Instrumentalidad: Estimacin subjetiva que hace el trabajador de que un determinado rendimiento laboral le conducir a un resultado particular deseado. El rendimiento laboral se utiliza como un instrumento. Expectativa: Grado de certeza que tiene el individuo de que determinado rendimiento laboral producir el resultado estimado.

Vroom adems, introduce los conceptos de: Resultado de primer nivel: consecuencia directa de la conducta elegida. (mayor esfuerzo, mayor productividad) Resultados de segundo nivel: recompensa esperada como resultado de la conducta elegida. (derivado del primer nivel, a mayor productividad mayor salario)

De esta forma, la valencia (el poder de atraccin) del resultado de primer nivel (por ejemplo, el rendimiento laboral) est determinada por la estimacin que haga el trabajador de que ese resultado conducir (instrumentabilidad) con cierta probabilidad (expectativa) a un valor de segundo nivel (por ejemplo aumento de salario), teniendo ste a su vez una valencia determinada. Los tres factores pueden se valorados numricamente de la siguiente forma: Valencia: valores entre -3 y +3 Instrumentabilidad: valores entre -1 y +1 Expectativa: entre -1 y +1

Ejemplo: Pintor que lleva mucho tiempo sin trabajo y le contratan para pintar una fachada. Si finaliza a tiempo, la empresa le contratar de nuevo.

Conducta elegida Resultado primer nivel

Trabajar muy duro sin descanso Acabar muy pronto la fachada

Resultado segundo nivel Valencia del resultado de segundo nivel Instrumentabilidad del resultado del primer nivel sobre el segundo. Expectativa de que el resultado de primer nivel le conduzca al de segundo. Valencia del resultado de primer nivel Conducta probable

El nuevo contrato Muy positiva. Valor +3 Muy elevada. Valor +1 Muy elevada (con gran probabilidad, acabar pronto le conducir al nuevo contrato) Valor 0.95 Muy positiva. Valor +3 El pintor intentar trabajar a fuerte ritmo para mantener ms tiempo su puesto de trabajo.

En definitiva, segn la teora de Vroom, una persona se esforzar por conseguir buenos rendimientos en los siguientes casos: 1. Si percibe, con gran probabilidad, que sus esfuerzos personales van a producir un elevado rendimiento laboral. 2. Si cree que hay probabilidades de que un buen rendimiento laboral le conducir a la consecucin de los objetivos y resultados deseados (seguridad en el puesto de trabajo, retribucin, ascensos). 3. Si siente estos objetivos y resultados como algo positivo y atractivo para l.

3. LA FUERZA MOTIVADORA DE LAS METAS PROFESIONALES Locke (1968) reconoce un papel motivador fundamental a las intenciones que tienen los sujetos a la hora de realizar una tarea. Los objetivos o metas que las personas se marcan y persiguen al desempear su trabajo determinan el nivel de esfuerzo y dedicacin que imprimirn a su ejecucin. As, los objetivos marcados son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto. A partir de este modelo, Locke formula una serie de principios para la motivacin del comportamiento laboral en la empresa: El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en comparacin con las situaciones en las que no se establecen objetivos claros; cuanto ms especficos sean, ms motivan el comportamiento. La participacin de los trabajadores en el establecimiento de los objetivos que han de alcanzar incrementa la calidad y cantidad del rendimiento. Los objetivos ambiciosos que presentan dificultad para alcanzarse, si son aceptados por el sujeto que ha de conseguirlos, conducen a mejores resultados que aquellos objetivos ms fciles de alcanzar. Adems, la satisfaccin es mayor al conseguir objetivos ms difciles.

4. LA MOTIVACIN COMO RESULTADO DE LAS COMPARACIONES LABORALES Las teoras de equilibrio se centran en el estudio de las comparaciones que los individuos realizan entre ellos mismos y otras personas, los estados de tensin que se originan y la bsqueda de un equilibrio para reducir dichas tensiones. La percepcin de equidad o justicia laboral tienen una gran importancia en la motivacin. A partir de esta idea, Adams (1965) desarrolla la teora del establecimiento de la conducta la equidad o justicia laboral. Adams sostiene que, en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y las de su s compaeros de trabajo.

Contribuciones: lo que el individuo percibe como una inversin que l hace en su puesto de trabajo Retribuciones: todo lo que el individuo percibe como ganancias derivadas de sus inversiones en el puesto.

De esta comparacin resulta una percepcin de: Equidad (Igualdad, justicia), si el individuo considera que la relacin entre los esfuerzos propios y las retribuciones recibidas es equivalente a la relacin que se da en sus colegas de trabajo. Inequidad (desigualdad, injusticia), si no ve dichas relaciones como equivalentes.

La percepcin que tiene el individuo de desigualdad puede ser favorable o desfavorable hacia sus intereses. Ser favorable si el resultado de la relacin entre inversiones y recompensas es superior al de otras personas. Ser desfavorable si la misma relacin es menor que la de sus colegas.

La consecuencia de la falta de equidad es una tensin interna que impulsa a la persona a intentar reducir esa desigualdad, utilizando determinadas estrategias:

Aumentando o disminuyendo sus inversiones (el esfuerzo). Distorsionando cognitivamente sus inversiones o resultados Dejando el empleo Actuando directamente sobre la otra persona, intentando que cambie sus contribuciones o recompensas. Cambiando sus objetos de comparacin.

Por ltimo, Adams indica que lo que realmente importa es la percepcin que tiene el individuo de la situacin, aunque no guarde ninguna relacin con la realizad.

5. TCNICAS DE MOTIVACIN LABORAL

1. La mejora de las condiciones laborales Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, es decir, aquellos factores que eviten la insatisfaccin laboral. Los factores que habr que mejorar sern: Salarios razonables y equitativos. Polticas y normas de la empresa justas y aceptadas Condiciones fsicas del entorno laboral agradables (luz, temperatura, mobiliario....) Recursos materiales adecuados para realizar el trabajo.

2. El enriquecimiento del trabajo

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin ni en el diseo de las tareas, limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria.

Las consecuencias que se derivan de esta situacin son que el trabajador no emplea sus capacidades personales, no es responsable de su tarea, y se siente una mquina, al tener que realizar tareas montonas y repetitivas que no le enriquecen personalmente.

Frente a esta visin del trabajo, surge la tcnica del enriquecimiento del trabajo. Puede ser de dos tipos: Enriquecimiento horizontal: consiste en incrementar y/o variar el nmero de tareas que realiza una persona, para aumentar su inters hacia el trabajo. Esta tcnica supone una respuesta parcial al problema, ya que la variedad rompe la monotona en un primer momento, pero el problema permanece porque el trabajo sigue siendo poco interesante, desafiante y enriquecedor. Enriquecimiento vertical: consiste en modificar el trabajo de forma que: o o Sea ms desafiante, y se perciba como una unidad y no como un conjunto de tareas fragmentadas y rutinarias. Aumente la autonoma laboral, y permita al trabajador colaborar activamente en las decisiones y problemas que afectan a su propio trabajo, sintindose responsable de su propio rendimiento. Fomente el afn de superacin y garantice posibilidades de aprender constantemente.

3. La adecuacin persona/ puesto de trabajo

Se refiere a lo que Herzberg denomina factores intrnsecos, es decir factores motivadores relacionados con el contenido del trabajo en s mismo.

Cada puesto de trabajo tiene unas determinadas caractersticas y unas funciones para realizar. Y de igual forma, cada persona tiene esas caractersticas, posee conocimientos, experiencia previa, y est interesada por un tipo de trabajo ms que por otro. La tcnica de adecuacin persona/ puesto pretende incorporar en un puesto de trabajo a la persona que tenga las caractersticas ms adecuadas para desempearlo. De ah la importancia de cuidar los procesos de seleccin y promocin para cubrir un determinado puesto de trabajo. Si una persona no est interesada en el puesto o no tiene

los conocimientos o la capacidad que el puesto exige, por muchas tcnicas de motivacin que se empleen, no se conseguirn resultados eficaces.

4. La participacin y la delegacin

Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen cmo realizar su trabajo y, por tanto, quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces. Entre las ventajas que se derivan de la participacin y la delegacin de los empleados en la toma de decisiones destacan: Una decisin tomada por un grupo tiene mucha ms calidad que la tomada por un solo individuo. Las personas se sienten mucho ms predispuestas a seguir una decisin en la que han tomado parte y de la que son responsables. Los empleados se sienten mucho ms unidos a la empresa y su satisfaccin laboral aumenta si sienten que han contribuido a crear las normas de la compaa.

5. El reconocimiento del trabajo efectuado

Los empleados suelen quejarse de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo, cuando cometen el primer error el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar incluso al mejor de los trabajadores. Por tanto esta tcnica consiste en reconocer y elogiar al trabajador sobre la base de un trabajo bien hecho o siempre que haya una mejora en su rendimiento, aunque sea ligera. El reconocimiento puede ser econmico o unas palabras de reconocimiento.

6. La evaluacin del rendimiento laboral

Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador. El programa de valoracin del rendimiento laboral debe ser justo y objetivo. Ha de ofrecer al subordinado informacin con respecto al trabajo que l ha realizado, comparando los objetivos estipulados con los efectivamente alcanzados, e indicar las reas en las que debe ser mejorado.

7. La formacin y el desarrollo profesionales

Constituyen dos tcnicas motivadoras de primer orden. La transmisin de conocimientos y tcnicas, por parte de la empresa a un empleado, se realiza para alcanzar un mejor desempeo en el puesto de trabajo actual, y para permitir que las personas con ms capacidad puedan desarrollarse y promocionarse dentro de la empresa.

8. El establecimiento de objetivos (Locke)

Consiste en llegar a un acuerdo peridico entre el trabajador o grupos de trabajadores y su jefe, sobre los objetivos a alcanzar en un periodo de tiempo concreto (un mes, un ao, etc.). As mismo, esta tcnica exige un revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de los objetivos. Las personas trabajan mejor teniendo unos objetivos que alcanzar claros y definidos, y se incrementa an mas el nivel de motivacin y satisfaccin si estos objetivos se han definido contando con la participacin del propio trabajador. Los objetivos deben ser: Realistas, que se puedan alcanzar Desafiantes, que exijan el esfuerzo de la persona para alcanzarlos Medibles, que pueda comprobarse con exactitud si se han alcanzado o no.

6. LA FRUSTRACIN

La frustracin puede definirse como un estado de tensin emocional que se produce cuando aparece un obstculo que impide alcanzar un objetivo. Ante la frustracin las personas reaccionamos de manera diferente dependiendo, tambin, de las circunstancias del momento; hay quien se adapta a la nueva situacin, en cambio, otros llegan a padecer enfermedades tales como depresin, fobia, ansiedad, etc.. La frustracin crea situaciones desagradables en el trabajo, produciendo un clima laboral tenso para la persona y para los que estn a su alrededor.
Causas de la frustracin

CAUSAS EXTERNAS: Son aquellas causas ajenas a m que me producen frustracin.

o o

Fsicas: del entorno (ejem. agricultor que necesita que llueva) Sociales: por la sociedad

CAUSAS INTERNAS: Son aquellas causas internas que me producen frustracin.

o o o

Fsicas: ejem. querer tener hijos y no poder, querer ser ms guapo, alto Psicolgicas: timidez, agresividad Situacionales: sin dinero