DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a nuestro Profesor quien nos gua y tambin a nuestros padres quienes nos ayudan a seguir estudiando da a da. Gracias

INTRODUCCION

Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin publica. Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. La administracin se aplica a todo tipo de Empresa El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin. Una adecuada administracin eleva la productividad La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.

ADMINISTRACIN
La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la ciencia social y tcnica que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin. Administracin moderna de la organizacin, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente.

Descomponiendo la definicin tenemos:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales. Organizar: Responde a las preguntas de, Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cundo? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio. Dirigir: Es la influencia o persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

Objeto de estudio de la Administracin: Son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares. reas funcionales de estudio de la Administracin:

Administracin financiera Finanzas corporativas. Administracin comercial (marketing mercadotecnia). Administracin de la produccin u operaciones. Administracin de Recursos humanos.

Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales. stas son las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin se pueden encontrar departamentos de:

Administracin de las Tecnologas de Informacin. Organizacin y mtodo. Administracin de la Planificacin estratgica. Gestin del conocimiento. Gestin de proyectos. Administracin de la cadena de suministro y Logstica; etc., como las ms frecuentes dentro de las organizaciones.

La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la Economa, Contabilidad, Psicologa, Sociologa, Poltica, Matemticas, Estadstica; tambin con la Antropologa, Historia, Geografa y Filosofa. Etimolgicamente hablando, la palabra Administracin deriva del Latn AD MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien, a mi criterio hoy estara al servicio de la Sociedad, hacindola ms productiva (Eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (Eficacia).

CALIDAD E HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN

Aunque los seres humanos siempre han deseado una calidad elevada, a lo largo de los siglos se han enfrentado a unas fuerzas masivas y cambiantes que requieren unas estrategias siempre en evolucin para alcanzar sus objetivos de calidad. DEFINICIN DE CALIDAD: La calidad en el centro de trabajo va ms all de crear un producto de calidad superior a la media y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez ms competitivos; esto entraa hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y despus corregirlos. Administracin de la calidad total.- la cultura de la organizacin se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfaccin de los clientes, por medio de un sistema integral de instrumentos, tcnicas y capacitacin. Esto implica la superacin constante de los procesos de la organizacin, la cual deriva en productos y servicios de alta calidad. W. EDWARDS DEMING Es reconocido por su contribucin al resurgimiento de Japn despus de la guerra, en 1950 dict una serie de conferencias sobre tcnicas para el control estadstico de procesos.El CEP son mtodos para medir las variaciones de los procesos de trabajo y para mejorarlos en forma constante, antes de la etapa de la inspeccin final, con el propsito de prevenir la produccin de productos con fallas. Es muy importante que las tcnicas de la ACT se usen para corregir los procesos, y no para culpar al personal. JOSEPH JURAN Piensa que el cambio a la calidad se puede dar de manera muy parecida a otros cambios en las empresas; es decir, usando el marco existente para las decisiones y acciones organizacionales. Describe una TRILOGA DE LA CALIDAD: Planificacin de calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. Juran reconoce que no es fcil administrar para la calidad y que se requieren cambios importantes, pero piensa que no se requiere un esfuerzo gerencial tan grande como el que Deming consideraba necesario.

KAORU ISHIKAWA Efectu una serie de aportaciones muy importantes como los crculos de calidad, en los que se renen los trabajadores para discutir sugerencias para lograr mejoras. Otra aportacin fue la importancia dirigida a las actividades de la calidad total concentradas en los clientes. Incluso lleg a sugerir que la produccin de un departamento se entregara a otro departamento, como si se tratara de clientes.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.

Caractersticas de la administracin
1. Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. 2. Especificidad: Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Unidad jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

5. Valor instrumental: La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

7. Interdisciplinariedad: La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica. 8. Flexibilidad: Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Campo de aplicacin

El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. Estudiando administracin las habilidades y conocimientos permiten detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas. Como administrador se puede ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su trabajo. El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Pblicas y Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor independiente.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Estos principios resultan tiles en cualquier nacin, tipo de empresa de fabricacin o de servicios grande o pequea e incluso para una divisin de una empresa u organizacin. 1.-Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo. "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa. Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora continua y el mantenimiento". Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da la I+D debera convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todava apliquen, sobre todo en Espaa, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros pases en la ya lejana poca de Franco. 2.-Adoptar una nueva filosofa "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el clculo de los costes totales de la calidad. Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explcitamente: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofas, que buscan afanosamente fuera de su organizacin, cuando tienen en el interior de su empresa y de s mismos mucho que descubrir. 3.-Dejar de depender de la inspeccin en masa "Las empresas anticuadas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra prctica resulta innecesariamente costosa. En realidad, la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin, sino de la mejora del proceso". Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspeccin NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debera inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming

nos lo recomendaba. Durante una visita a una fbrica en Espaa de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt cuntas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control en sus procesos y, por lo tanto, seguan con la inspeccin masiva de sus productos. 4.-Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al precio "Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberan buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo". El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms razn lo ser obtenerla de dos proveedores distintos. Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor nico", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que propona Dr. Deming era una "fuente nica para cada producto". 5.-Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. "La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse tambin los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.-Implantar la formacin "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, ms all del mero seguimiento el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". La organizacin debe: Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; Evaluar la eficacia de las acciones tomadas; Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo stas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy da la capacitacin se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido. 7.-Adoptar e implantar el liderazgo "La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarn echndole a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".

8.-Desechar el miedo "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que las personas se sientan segura". Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las capacitaciones al interno de

la empresa, cmo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena y apenas ste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.-Derribar las barreras entre departamentos "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre s o tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor an, la consecucin de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdindose as la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy en da, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no. 10.-Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora continua de la calidad en procesos produccin y servicios. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas? 11.-Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el

siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.-Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras". Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no en las personas. Fallos en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer ms valiosa a una persona. 13.-Estimular la educacin y la automejora en todo el personal "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.-Actuar para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crtica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos". La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe suceder algo ms que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose primero, y cumpliendo su tarea despus. Aquellas empresas que hoy en da nos dejan mayor satisfaccin en nuestra consultora, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y estableca buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometa con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

DIAGRAMA DE LA ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas ( espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

EL DR. KAORU ISHIKAWA (PADRE DE LA CALIDAD TOTAL) El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidadde Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci el ao 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japonesa y occidental. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos "Gurs" de la calidad mundial. Todos quienes estn interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno. El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria.

Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en ingls "Fishbone Diagram" Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad. Ttrabaj en los crculos de calidad.

Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos: El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como "lnea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupode causas que inciden en la

existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema". Elementos claves del pensamiento de Ishikawa: La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa. Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis. Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa. La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da. El Diagrama de Espina se utiliza para recoger de manera grfica todas las posibles causas de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado objetivo (efecto). Tambin se le denomina diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa.

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

IDENTIFICAR EL PROBLEMA Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos propios de diversas reas del conocimiento. Algunos ejemplos podran ser: la falta participacin de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extincin de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migracin de las aves, entre otros. Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.

IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras o factores que influyen en este: a) Polticas de la Institucin Educativa; b) docente de matemticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.

 IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categorae identificar otras posibles causas del problema relacionadas con sta. En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categoras correspondientes. En el caso de la categora Docente de Matemticas, se estableci que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas. Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros. Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada nicamente dentro de la categora Docente de Matemticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede

deberse a factores externos a l, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categora llamada Recursos.

Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama Causa-Efecto puede darse en dos vas: en la primera, se establecen primero las categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y despus se crean las categoras dentro de las que stas causas se pueden clasificar. Ambas vas son vlidas y generalmente se dan de manera complementaria. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA Cuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de accin. Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase con tiza y tablero y/o lpiz y papel, como en la sala de informtica mediante el uso de un Software gratuito especializado. Aunque ambas opciones son efectivas, vale la pena resaltar que el uso de software facilita notablemente la elaboracin de estos diagramas y de otros organizadores grficos de Aprendizaje Visual, e incrementa la motivacin de los estudiantes para realizarlos.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida. Estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. *Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.*

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Conviene distinguir entre situaciones que exigen decisiones programadas y las que requieren decisiones no programadas.

Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo

o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.

MODELO DE CARAGIE

Carnegie modelo de decisin El modelo Cyert-marzo-Simon (tambin conocido como el Carnegie Decisin Model) fue desarrollado por Richard Cyert, de marzo de James, y Herbert Simon, originalmente en la Universidad Carnegie-Mellon University. La Universidad Carnegie Mellon de modelo de toma de decisiones es un modelo satisfactorio de la decisin. Se trata de un modelo de enfoque de racionalidad limitada a nivel individual.

El Carnegie Decisin modelo hace hincapi en la racionalidad limitada (por tiempo limitado y capacidad mental de los recursos de las personas, informacin y recursos limitados, por lo que una solucin racional a menudo no se pueden derivar.) A menudo hay desacuerdo entre los administradores acerca de las metas, por lo que la toma de decisiones a menudo se requiere que los grupos se forman sobre la base de las personas que estn de acuerdo en los objetivos y prioridades. Este modelo hace hincapi en el proceso poltico que participan en la toma de decisiones. Los responsables tienden a buscar una solucin rpida en el entorno inmediato, local, en lugar de tratar de desarrollar la solucin ptima. La solucin elegida se dice que es "satisfacer" (satisfacer + suficiente) en lugar de optimizar. La racionalidad limitada de este modelo implica dos tipos de limitaciones - la incertidumbre y el conflicto. Hay incertidumbre en el valor de la informacin, ya que es limitado y los diferentes actores tienen muchas limitaciones. Existe un conflicto entre los objetivos del jugador, opiniones, valores y experiencia. La decisin se lanza a un grupo, donde se llevan a cabo una reflexin comn para interpretar los objetivos y problemas. Las opiniones son compartidas, y las prioridades de la decisin est. El apoyo social de la decisin es el objetivo principal. Alternativas para la decisin son hechos por bsqueda simple, utilizando los procesos establecidos o soluciones cuando sea posible. El grupo adopta la primera alternativa que sea aceptable, o satisfacer al grupo hasta que alcanzan, concenso de toma de decisiones .

EVASION DEL COMPROMISO

Trata de las Facultades y Deberes de la Administracin Tributaria Concepto de facultad Facultad: Es la aptitud, capacidad fsica o moral. En termino de impuesto facultad significa: "el poder o derecho para hacer alguna cosa. La ley tributaria da facultad a la administracin tributaria para disponer de nuestros bienes. Concepto de administracin tributaria. Es un organismo del Estado el cual tiene como propsito fundamental velar por la buena aplicacin y recaudacin de los impuestos.

Este rgano esta compuesta por las Direcciones Generales de Impuestos Internos y Aduanas. Existe un rgano superior jerrquico de la administracin tributaria "La Secretara de Estado de Finanzas", el cual tendr tambin como propsito velar por la buena aplicacin y recaudacin de los impuestos y a la vez dirimir los conflictos creados por las decisiones de la Direccin General de Impuestos Internos y Aduanas.

Facultades de la Administracin Tributaria. De acuerdo con lo establecido en el Cdigo Tributario, la administracin tributaria para el cumplimiento de sus fines consta de las siguientes facultades: facultad normativa, de inspeccin y fiscalizacin, determinacin y sancionadora. Facultad Normativa. Es aquella que otorga el poder para dictar las normas generales que sean necesarias para la administracin y aplicacin de los tributos, as como para interpretar administrativamente el Cdigo Tributario. Estas normas tendrn carcter obligatorio respecto de los contribuyentes, responsables y terceros y para los rganos de la administracin tributaria. Facultad de Inspeccin y Fiscalizacin. La administracin tributaria a travs de sus rganos, dispone de funcionarios competentes los cuales realizan inspeccin y fiscalizacin con el objeto de que sean cumplidas las disposiciones del Cdigo Tributario y de otras leyes, reglamentos y normas puestas a su cargo. Otras facultades. Facultad de determinacin: es el derecho que tiene la administracin tributaria de determinar los impuestos en el hecho generador. Facultad sancionadora: es el derecho que tiene la administracin tributaria de establecer sanciones a los contribuyentes que incumplen con la obligacin tributaria, pueden ser pecuniaria, as como tambin legales cuando el contribuyente comete delito tributario, puede ir a prisin. Deberes de la Administracin Tributaria. As como los contribuyentes tiene deberes, tambin la administracin tributaria obedece a los siguientes:

Deber de reserva: expresa que: las declaraciones e informaciones que la administracin tributaria obtenga de los contribuyentes, responsables y terceros por cualquier medio, en principio tendr carcter reservado y podrn ser utilizadas para los fines propios de dicha administracin y en los casos que la ley lo autorice.

Este deber fue modificado por la Ley 147-00 del 27 de Diciembre del 2000. No rige dicho deber de reserva en los casos en que el mismo se convierta en un obstculo para promover la transparencia del sistema tributario, as como lo establezcan las leyes o lo

ordenen rganos jurisdiccionales en procedimientos sobre tributos, cobros compulsivos de estos, juicios penales, juicios sobre pensiones alimenticias y de familia o disolucin de rgimen matrimonial, se exceptan tambin la publicacin de datos estadsticos que, por su generalidad, no permitan la individualizacin de declaracin, informaciones o personas. Cuando un contribuyente haya pagado los impuestos establecidos en el ttulo II, III y IV, tendr derecho a solicitar y recibir de la administracin tributaria de informacin sobre el valor de los impuestos pagados bajos estos ttulos por los dems contribuyentes que participan en el mercado que opera el primero.

Deber de publicidad: los actos de la administracin tributaria son en principio pblicos.

Los interesados o sus representantes y sus abogados tendrn acceso a las respectivas actuaciones de la administracin tributaria y podrn consultarlas justificando tal calidad y su identidad; excepto aquellas piezas y documentos que la administracin tributaria estime por decisin motivada a mantener en reserva, o que por disposicin del cdigo o por normas especiales as se determine, as como tambin aquella que por su propia naturaleza deben mantenerse en reserva. Ahora cuando a juicio de la administracin tributaria ofrezcan inters general las resoluciones particulares podr ser dado a conocer al pblico mediante su publicacin en un diario de circulacin nacional u otro medio adecuado.

La Evasin FISCAL
4.1 Concepto de Evasin. Evasin: es eludir, esquivar, escapar a un compromiso determinado. Es el incumplimiento de una obligacin parcial o total. Evasin Tributaria: es el incumplimiento de la obligacin tributaria con el Estado, trayendo como consecuencia dao a todos los ciudadanos. La Evasin Fiscal. Es toda accin u omisin parcial o total, tendiente a eludir, reducir, retardar el cumplimiento de la obligacin tributaria. La evasin, no slo significa una prdida de ingresos fiscales, con sus efectos consiguientes en la prestacin de servicios pblicos, sino que implica una distorsin del tributario, fracturando la equidad de los impuestos. Existen aspectos terminolgicos que diferencian la evasin fiscal de la siguiente manera:

Evasin impropia: consiste en la abstencin del consumo de bienes fuertemente gravado, inercia en la produccin de mayores rentas que seran absorbidas en gran parte por el impuesto, cambio de domicilio, salida de capitales. Este tipo de evasin no viola la Ley y obedece a una determinada poltica tributaria. Evasin por transferencias econmicas: es aquella que trata de una dislocacin econmica. Evasin por inaccin: es aquella que se da por omisin, podra no ser intencional, resultando de la ignorancia del contribuyente.

Evasin licita:"llamada elisin o economa fiscal", este tipo de evasin se concreta en la accin individual, tendiente a por procesos lcitos dejar, reducir o postergar la realizacin del hecho generador. Es un recurso dentro de las operaciones legales para minimizar el costo tributario. Evasin ilcita: esta se da por la accin consiente y voluntaria del deudor o contribuyente, tendiente a por medios ilcitos eliminar, reducir o retardar el pago del tributo efectivamente debido. Fraude tributario, delito tributario: utiliza medios aparentemente lcitos, estos les permites ocultar o deformar el efecto real sobre el resultado manifiestamente producido. Evasin fraudulenta: es el fraude o toda simulacin, maniobra, o cualquier otra forma de engao que induzca en error al fisco, del que resulte para el infractor o un tercero, enriquecimiento indebido a expensas del derecho de aquel a la percepcin de los tributos.

La evasin es un fenmeno directamente ligado a la conducta del contribuyente; existen tres tipos de conducta que detallaremos a continuacin: a. Omisin en el pago de impuestos por falta o inexactitud de declaracin jurada. b. Atraso en el pago. c. La defraudacin. Tipo de Evasin Fiscal. Los tipos de evasin pueden resumirse en:

Falta de inscripcin en los registros fiscales. Falta de presentacin de declaraciones juradas. Falta de pago del impuesto declarado o liquidad (omisin de pago, morosidad). Declaracin jurada incorrecta (ocultamiento de la base imponible, defraudacin, contrabando).

En el siguiente orden definiremos las formas ms comunes de evasin:

Contribuyentes que no hacen declaraciones juradas o dejan de declarar. Esta es una de las formas ms comunes de evasin.

No declarantes de impuestos. Se encuentran en todas las actividades econmicas y en todos los tramos de ingresos. Muchas personas que no presentan declaracin se mantienen durante la mayor parte de su vida fuera del sistema tributario, mientras que otros dejan repentinamente de declarar despus de haber cumplido durante muchos aos.

Contribuyentes que no declaran correctamente. Es una forma de evasin comnmente utilizadas por los contribuyentes. La presentacin de informaciones inexactas en la declaracin por los contribuyentes, dando por resultado la incorrecta determinacin del impuesto, puede tener las siguientes formas: disminucin de la base imponible, aumento indebido de las exenciones, deducciones y los crditos por impuesto pagado y traslado de la base imponible.

a) Disminucin de la base imponible. Es la declaracin de una base imponible inferior a la real. b) Aumento indebido de las deducciones.Esta forma de evasin es muy utilizada, se realiza incrementando las deducciones indebidamente, exenciones y crditos por impuestos pagados. c) Traslacin de la base imponible. Esta forma de evasin se da mediante el traslado de utilidades de una empresa a otra, los contribuyentes logran someter al menos una parte de su base imponible a una tasa menor. El mtodo ms utilizado para trasladar utilidades entre empresas afiliadas se basa en la manipulacin de los precios, es decir el establecimiento de precios artificiales para los bienes y servicios que se compran y se venden, se manipulan y se pagan menos impuestos.

Morosidad en el pago de los impuestos. Es cuando el contribuyente no paga los impuestos determinados, el pago establecido por la ley. La morosidad se da por la falta de accin por parte de la administracin tributaria sobre las cuentas morosas.

Medidas de control establecidas por la administracin tributaria para la prevencin de la Evasin Fiscal. El nmero de contribuyentes y la diversidad de impuestos existentes en la Repblica Dominicana, hace imprescindible el contar con un sistema electrnico que permita el procesamiento y disponibilidad oportuna de la informacin, tanto para el efecto de toma de decisiones a nivel de poltica econmica como para el control del cumplimiento de las obligaciones tributarias. En la actualidad se han diseado programas de fiscalizacin computarizados denominados Audit. Comamd Language (A. C. L.). Esta herramienta ayuda al fiscalizador a detectar de una manera rpida y eficiente los problemas de evasin; con la particularidad que actualmente el costo fiscal es alto y los auditores fiscalizadores estn siendo entrenados para utilizar el mismo. En ese orden tambin cabe destacar que para detectar evasin con este programa (ACL) la empresa fiscalizada debe contar con la tecnologa electrnica, de no ser as la fiscalizacin tendr que realizarse de otra manera. En los programas de fiscalizacin podemos encontrar los siguientes renglones:

Control de no declarantes: es fundamental para crear conciencia de la obligatoriedad de cumplir con las normas legales que los contribuyentes se acostumbren a declarar oportunamente sus impuestos. Informaciones cruzadas: cruce de informaciones de compras y ventas, disponibilidad de efectivo en cuentas bancarias, entre otros.

Efectos de la fiscalizacin: Los efectos de la fiscalizacin ayudara a reducir la evasin fiscal, y la reduccin trae consigo un aumento importante en las recaudaciones del Estado. Analizando el costo fiscal que representa al Estado las fiscalizaciones, es conveniente buscar otras alternativas.

Para algunos analistas fiscales y empresarios sugieren que la evasin se eliminara con la aplicacin de una "amnista fiscal", que no slo incluya determinado contribuyentes, sino que la misma sea de carcter universal. En esta amnista se buscara que los contribuyentes en general declaren su patrimonio, inventarios, ingresos, entre otros. De esta manera el fisco se beneficiara y si da un uso o destino adecuado a los recursos recaudados, todos los ciudadanos especficamente los ms necesitados seran beneficiados.

MODELO PARA TOMA DE DECISIONES

Nuestras explicaciones acerca de las precondiciones y circunstancias de la toma de decisiones nos ofrecen una base sobre la cual examinar tres modelos de toma de decisiones: el racional, el de racionalidad limitada y el poltico. Estos modelos fueron creados por tericos de la administracin para describir diversos procesos de toma de decisiones. Las metas son importantes en los tres. A. Modelo racional El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas. Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las

limitaciones de la situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compaas prestadoras de servicios pblicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin de esta meta es reducir al mnimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. As, algunas plantas de energa han sido diseadas para permitir el fcil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petrleo o carbn, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relacin con el del petrleo y el carbn, la decisin racional sera optar por petrleo o carbn. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sera una decisin irracional. Paso 1: Definicin y diagnstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se d una toma de decisiones eficaz. La definicin y diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin: Percepcin.- implica la identificacin y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y la conclusin acerca de cules de ellas contribuye al problema o problemas. Interpretacin.- supone la evaluacin de las fuerzas percibidas y la determinacin de las causas, no slo de los sntomas, del problema real. Incorporacin.- implica la vinculacin de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables del departamento u organizacin. Si percepcin, interpretacin e incorporacin se efectan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solucin deficiente. Paso 2: Establecimiento de metas: Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden establecer metas especficas para su eliminacin. Por ejemplo, supongamos que la alta direccin de una compaa ha definido como problema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es slo un sntoma del problema real. El problema real podra ser que en el proceso de produccin se emplean materiales (insumos) defectuosos, que las

habilidades de control de calidad (inspeccin) de los trabajadores de produccin son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la direccin podra convertir el problema aparente en una jerarqua de metas para los diversos niveles de la organizacin, desde el divisional hasta el integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularan los resultados deseados: qu lograr y en qu fecha. En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser extremadamente difcil. Quiz los individuos o equipos deban identificar metas alternativas, compararlas y evaluarlas y despus realizar una seleccin entre ellas. Por ejemplo, usted podra fijarse la meta general de desarrollarse profesionalmente en el campo de la administracin, y aun as estar inseguro respecto de qu camino especfico seguir. Desea ser contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras ocupaciones que pueden ofrecer una satisfactoria trayectoria en la administracin? Para determinar una respuesta, tendr que considerar las rutas alternativas para el cumplimiento de su meta general.

Paso 3: Bsqueda de soluciones alternativas: Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podra suponer la bsqueda de informacin adicional, la reflexin creativa, la consulta a expertos, la realizacin de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solucin factible para el cumplimiento de una meta, quiz sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas personas se fijan metas imposibles y despus se empean en alcanzarlas, a menudo sin xito. La solucin elegida podra ser trabajar ms tiempo, literalmente los siete das de la semana. El resultado podra ser en ltima instancia altos niveles de tensin e insatisfaccin, lo que finalmente obligara a esos individuos a reexaminar sus metas y decidir cules son realmente importantes.

Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas: Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinacin del costo relativo de cada alternativa.

Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas: La toma de decisiones suele asociarse con la realizacin de una eleccin final. La seleccin de una solucin, sin embargo, es slo uno ms de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de instituciones universitarias reciben la asignacin de un proyecto, tienden a presentar y exponer nicamente una solucin. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador slo puede aceptar o rechazar la opcin que se le propone. Aunque la seleccin entre soluciones alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difcil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.

Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada: El hecho de que la seleccin de una solucin se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. Si la solucin seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe considerar otra.

Paso 7: Seguimiento y control: La sola implementacin de la solucin preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. Si la implementacin no produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de este paso podra apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la cada de motores de algunos de sus modelos 747. Finalmente, Boeing

redise y reemplaz totalmente las monturas de los motores de sus modelos 747 y emiti nuevos procedimientos de mantenimiento para las aerolneas.

El modelo racional podra concebirse como un ideal, como el medio por el cual los individuos o equipos se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el mejor de los casos, sin embargo, la toma de decisiones de los seres humanos apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de problemas, la gente ni siquiera se preocupa en seguir los siete pasos del modelo racional. Quiz aplique, en cambio, los modelos de racionalidad limitada o poltico, los cuales se basan en observaciones de los procesos de decisin reales de las organizaciones. Tales observaciones indican que los individuos modifican o hasta ignoran el modelo racional, especialmente frente a ciertos tipos de decisiones adaptativas e innovadoras.

B. Modelo de satisfaccin: A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas. C. Modelo de seleccin: Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las polticas que contienen varias mezclas en conflicto. La nica prueba de haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella. D. Modelo psicolgico: Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilacin y evaluacin de la informacin. Los pensadores sistemticos imponen un orden en percepcin y evaluacin. Los intuitivos usan modelos y perspectiva mltiples de evaluar informacin.

CERTIDUMBRE, MIEDO E INCERTIDUMBRE

Ambiente de Certeza o Certidumbre: Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. Ambiente de riesgo El tomador de decisiones dispone de informacin, conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cul de ellos va a suceder.

Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

CONCLUSIONES: Antes de iniciar esta sntesis tenia ciertas preguntas que al ver las distintas formas de pensar de cada uno de los autores podemos reflexionar sobre Que podemos hacer nosotros con el CC?, Para que nos sirve?, En donde lo podemos aplicar? Como iniciar el control de calidad? Ahora bien el CC lo podemos utilizar no simplemente para estudiarlo y aplicarlo en las empresas como la mayora de las personas cree, sino que lo podemos aplicar en todas las actividades que realizamos. No solo nos puede ayudar a mejorar un producto sino nuestra propia forma de vivir como personas y como individuos racionales que interactan unos con los otros. El CC comienza con la educacin y termina con la ecuacion como lo reitera el Dr. Isikawa. Ademas de que comienza por la practica de uno mismo, pues si no lo ponemos en practica nosotros mismos como personas, como lo pretenderiamos instruir a las demas personas que piensan no tener ninguna relacion con este. Para mi de manera personal se deberia instituir una mayor difucion sobre el CC en nuestra sociedad para tratar de mejorar la situacion del pas.