7) DIRECCIN CONCEPTO: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo

social a travs, de la motivacin, comunicacin y supervisin. ETAPAS: * Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas. * Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes * Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin de objetivos. * Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. * Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta. PRINCIPIOS: 1) De la Armonia del Objetivo o Coordinacin de inters: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos. 2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3) De la Supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes. 4) De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a travs de los niveles jerrquicos correspondientes. 5) De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surgan, desde el principio y no dejar que crezcan. 6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas. 8) CONTROL CONCEPTO:

Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. ETAPAS: * Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de hecho nos es mas que los objetivos definidos de la organizacin. * Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. * Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares. * Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. * Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organitiva y reflejar su eficacia. PRINCIPIOS: 1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin. 2) De los Objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es un fin, si no un medio para alcanzar los objetivos. 3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error. 4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar. 5) Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte. 6) De la Excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7) De la Funcin Controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.

Direccin
Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

Importancia
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. La direccin es trascendental por:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. De acuerdo con esto los principios de la direccin son: Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 3.-1. PRINCIPIOS SEGN AUTORES:

PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN.

a) Principio de la autoridad responsabilidad Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). b) Principio de la disciplina Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.

Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. c) Principio de la unidad de mando Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. d) Principio de unidad de direccin Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. e) Principio de la centralizacin-descentralizacin Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. f) Principio de la equidad Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos g) Principio de la iniciativa Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL.

a) Principio de dirigir el objetivo Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente ser esta. b) Principio de armona del objetivo La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin

as mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. c) Principio de unidad de mando La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades. Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA).

a) "la direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y la situacin de la organizacin y su entorno" Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder esta orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. b) "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo" El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La situacin organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero. c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:

Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el lder tenga algn control. Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo. Hacer la trayectoria hacia estos resultados mas fcil de recorrer asesorando y sugiriendo. Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas. Reducir las barreras frustrantes. Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo efectivo.

d) "El lder tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudaran a lograr los objetivos del grupo" Cuatro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.

AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas. CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin. CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias

Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el concepto de administracin esta integrado por los siguientes elementos:

Objetivo. Es decir, que la administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Grupo social: Para que la administracin exista es necesario que se de dentro de un grupo social. Coordinacin de recursos: Para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin comn. Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio: Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos en trminos de eficiencia y eficacia. 3.1.4 Relacin entre el proceso administrativo y la toma de decisiones

LIDERAZGO Y LAS CARACTERSTICAS DEL LDER Teoras de los rasgos Pregunte en la calle a la persona promedio qu acude a su mente cuando piensa en el liderazgo. Es probable que reciba una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decisin, entusiasmo, fortaleza, valor, integridad y confianza en s mismo. Estas respuestas representan en esencia las teoras de los rasgos del liderazgo. La bsqueda de caractersticas especficas que distingan a quienes son lderes de quienes no lo son, aun cuando se haya hecho de manera ms seria que nuestra encuesta callejera, dominaron los primeros esfuerzos de investigacin del estudio del liderazgo.

Es posible aislar uno o ms rasgos en ls personas que se reconocen como lderes (por ejemplo, Martin Luther King, Jr., Juana de Arco, Ted Turner, Nelson Mandela, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi que no poseen quienes no son lderes? Tal vez aceptemos que estas personas se ajustan a nuestra definicin de un lder, pero son individuos con rasgos completamente diferentes. Si el concepto de los rasgos es vlido, debe hacer rasgos especficos que todos los lderes poseen. Los esfuerzos de investigacin que buscaron aislar estos rasgos dieron como resultado muchos callejones sin salida. Los investigadores no pudieron identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a los lderes de los seguidores y la los lderes efectivos de los que no lo son. Tal vez era demasiado optimista creer que una serie de rasgos consistentes y nicos pudieran tener aplicacin para todos los lderes efectivos, estuvieran al mando de los ngeles del Infierno, los Cardenales de San Luis, Federal Express, shell Oil, la Clnica Mayo, la Iglesia Presbiteriana de Estados Unidos o la Corporacin Tiem-Warner. Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos consistentemente asociadas con el liderazgo han tenido ms xito. seis rasgos en los que los lderes parecen distinguirse de los no lderes comprenden empuje, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismo, inteligencia y conocimiento relativo al puesto. estos rasgos se describen en la tabla que sigue. SEIS CARACTERSTICAS QUE DISTINGUEN A LOS LDERES DE LOS QUE NO LO SON 1.Empuje. Los lderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un relativamente alto deseo de logro, son ambiciosos, tiene mucha energa, son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa. 2.Deseo de dirigir. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Demuestra la disposicin a asumir responsabilidades. 3.Honestidad e integridad. Los lderes construyen relaciones de confianza ente ellos y sus subalternos al ser sinceros o no engaando y al mostrar una alta consistencia entre su palabra y los hechos. 4.Confianza en s mismos. Los subalternos ven a sus lderes como carentes de dudas. Los lderes, por tanto, deben mostrar confianza en s mismos con el fin de convencer a sus subalternos de lo correcto de las metas y decisiones. 5.Inteligencia. Los lderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir, resumir e interpretar grandes cantidades de informacin: y ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar las decisiones correctas. 6.Conocimiento relativo al trabajo. Los lderes tiene un alto grado de conocimiento acerca de la compaa, la industria y cuestiones tcnicas. el conocimiento profundo permite a os lderes tomar decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de esas decisiones. FUNCIONES DEL LIDER Todas estas funciones de abajo llevan hacia: Funciones gerenciales Alcanzar el propsito establecido de la organizacin. Planeacin: Definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar las actividades. Organizacin: Determinar qu debe hacerse, cmo se har y quin deber hacerlo.

Direccin: Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos. Control: Vigilar las actividades para asegurarse de que se cumplan conforme a lo planeado. TIPOS DE LIDERAZGO Lderes carismticos, Lderes apoyadores, Lderes autocrticos, Lderes de grupo, Lderes de tareas, Lderes directivos, Lderes empobrecidos, Lderes heroicos, Lderes muy altos, Lderes orientados a la produccin, Lderes orientados a las relaciones, Lderes orientados hacia los empleados, Lderes participantes, LA TOMA DE DECISIONES APLICADA A LOS SISTEMAS

La toma de decisiones se presenta en nuestras vidas a todo momento en el que necesitemos escoger el mejor camino en el tema o actividad que estemos desarrollando, ya que se basa en el analisis de varias alternativas que se nos van presentando durante el proceso, y estas posibilidades pueden llevarnos a terminar el proceso ya sea de la mejor manera o conducirnos al error. Como todo proceso, la toma de decisiones tiene unos pasos o recomendaciones que se podrian tener en cuenta, como lo es el analizary tener un buen conocimiento del problema o incognita que se tiene para saber de verdad cual es la mejor manera de resolverlo; y tambien sera importante evaluar cada una de las alternativas que se irn a presentar, ya que as se sabra escoger la que ms le convenga al problema en anlisis. Este proceso, aplicado al anlisis de los Sistemas, considero que siempre se va a presentar, quiza ms frecuente de lo que uno piensa, ya que, primero que todo, al tratar de resolver alguna entropa o problema que presente el sistema, se van a presentar de seguro, varias alternativas o vias, que pueden ser viables o no, de acuerdo a las caractersticas del proceso, y analizar cada una puede tomar un buen tiempo, porque se debe optar por lo que mas le convenga a todas las partes que tengan relacin con dicha entropa.

Un sistema, para que sea exitoso, debe tener varias relaciones de acuerdo al medio en el que se encuentre, por consiguiente, va a tener entradas de informacin o energa, que pueden ser, tanto de gran utilidad para todas sus partes, como tambien pueden ser perjudiciales para el proceso que se tenga en desarrollo, y en algunos sistemas se puede presentar que a varias de sus partes (subsistemas) estos datos pueden ser muy provechosos, pero para otras, puede incluso, llevar a la destruccin. Por eso, es importante usar la toma de decisiones para saber cual es la informacin que le va a servir, y le va ayudar a tener una regularidad, no constante pero si a menudo estable a todo el sistema en general, teniendo en cuenta las necesidades de cada una de sus partes. En un sistema social, como los que se presentan en las empresas, se puede demostrar como interviene el proceso de toma de decisiones en el trabajo grupal, que en muchas ocasiones puede resultar ms beneficioso que el trabajo individual, ya que se puede experimentar con las diferentes opciones que den cada uno de los miembros de dicha organizacin, y as llegar a una unanimidad, que va a llevar al sistema por el mejor camino. Pero si cuando el trabajo lo realiza uno, se toma un determinado tiempo, en una organizacin se incrementa mucho ms, por las teorias o desiciones que tengan cada una de las personas, y por supuesto, en este tipo de sistemas se debe tener muy en cuenta la posicin en la que se encuentre cada uno. En conclusin, la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras vidas, cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos, y este proceso se va a presentar mucho ms para un analista de sistemas, ya que para realizar un sistema, o modificar errores (entropas) que encuentre en estos, va a tener que optar por la forma mas eficaz de resolverlo, teniendo en cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo constituyen. Adems, la eficacia y eficiencia en tomar la decision que al final va a ser la acertada, ya sea en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, se forma en la objetividad y claridad que nos puedan mostrar los datos o la informacin que se tiene, porque si se conoce bien lo que se esta realizando, no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales.

BIBLIOGRAFIA Internet:

http://malaadministracion.webspace4free.biz/seleccion_personal/ p7_toma_decisiones_hechos.php

http://www.ilustrados.com/secciones/Recursos_Humanos-11.html

proceso de control Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

5.4 Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas del Control.

Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la produccin. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varan en gran medida en su diseo y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que s esta midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la administracin la informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de la empresa. Estados financieros La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo. Estado de resultados El estado de resultados mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general durante el anterior ao calendario fiscal. Sin embargo, en muchas organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de resultados esta formado por tres partes. Uno el ingreso que la compaa ha obtenido durante el anterior periodo, as como el costo de los artculos vendidos, Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una perdida neta. El estado de resultados es til para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparacin de las utilidades, ventas y gastos a travs de varios periodos, la administracin podr determinar tendencias que ocurren dentro de las operaciones de la empresa. Balance general.- El balance general refleja la posicin financiera de una empresa en una fecha determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres decisiones bsicas comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable.

Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artculos circulantes son aquellos que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un ao. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando tpicamente a la empresa beneficios a travs de un periodo mas largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos. Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrn incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar. El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido mas cualquier utilidad retenida. Podr representar una medida del valor aproximado de la empresa despus de que se liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuacin contable ser activos - pasivos = capital contable. Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser la funcin del estado de flujo de efectivo. Mediante un anlisis de flujo de efectivo, la administracin podr predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administracin de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrn hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la administracin podr evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En su lugar podr ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir una ganancia para la empresa. Anlisis de Razones Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la situacin financiera de una empresa. Estos estados son de inters no solo para el cuerpo de administracin de la empresa, sino tambin para los posibles inversionistas y acreedores quienes estn considerando ya sea dar crdito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el anlisis de razones, los cuales descansan en informacin tpicamente localizada dentro del estado de resultados y balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado. El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el actual ao. Los resultados del presente ao se podran comparar con los periodos anteriores de manera que se puedan detectar las tendencias. Adems, se podrn hacer comparaciones con otras empresas de

la industria o con los promedios para la industria en conjunto. Una vez que se posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o prestamistas y los inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la empresa. Para efecto de control interno, la administracin debera utilizar el anlisis de razones para poder fortalecer punto dbil y revertir tendencias que se estn moviendo en una direccin o sentido negativo. Presupuestos Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos monetarios. Dentro de los presupuestos por lo comn utilizados se incluyen el de ventas proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administracin, presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden expresar en trminos distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilizacin de maquinaria de una empresa manufacturera. Sistema de Control Logstico Utilizando un sistema de control logstico, la administracin determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su produccin global. Si existiera una accin especifica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deber rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podr significar que intentos bien intencionados de reducir costos en una reas de actividad (Como es el control de inventarios), podrn ser o no ser los mejores para el bien del sistema global.