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Introduction aux concepts et pratiques du leadership dans lentreprise

Mai 2003

Mouslime Kabbaj
Docteur INPG (France), Ph.D. Universit Laval (Canada) Chercheur CNR (Canada) et Ministre des Transports (Qubec) Executif Master et Mason Fellow en management, Universit Harvard (USA) A manag divers organismes publics et privs, Maroc, France, Canada, USA Professeur EHTP, formateur et coach professionnel Prsident du Conseil Scientifique de IS-Force (Maroc)

Cahier du leadership n1

Table des matires


Dfinitions -----------------------------------------------------------------------------page 5 Sources de pouvoir et responsabilit ------------------------------------ --------page 6 Leaders, managers, comptables -------------------------------------------------- page 7
1. Leaders ou managers 2. Comptables ou innovateurs

Etre, avoir, savoir et faire ---------------------------------------------------------page 9


1. Etre et avoir 2. Etre, savoir ou agir

Leaders et leadership ---------------------------------------------------------------page 10


1. 2. 3. 4. 5. 6. Traits et comportements de leader Types de leaders Qualits du leader Vision organisationnelle et vision partage Intelligence motionnelle Ethique, valeurs et morale

Enjeux de la responsabilisation : Empowerment -----------------------page 16 Dveloppement du leadership ---------------------------------------------------page 17


1. Crer une culture de leadership 2. Crer des leaders modles et des modles de leader 3. Comment dvelopper votre exercice du leadership ?

Conclusion : huit clefs pour le dveloppement du leader ------------------page 20 Rfrences----------------------------------------------------------------------------page 23 Annexe :


Questionnaire : mes capacits de leader ? ----------------------------------------------------page 25

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Introduction aux concepts et pratiques du leadership dans lentreprise


Ce document, premier numro des cahiers du leadership destins aux cadres dirigeants et aux chercheurs, prsente un tat de lart succinct sur les questions de leadership, sujet dactualit aujourdhui tant dans les pays avancs que dans les pays en dveloppement. Au Maroc, les thmes du leadership, et les sujets connexes de persuasion, de motivation, de changement ont t amens comme partie prenante des dbats et des recherches qui ont cours au niveau international, mais galement par la priode actuelle de transition politique et les nouveaux concepts dautorit qui laccompagnent. Ils simposent sans doute par les besoins pressants de comptitivit et de mise niveau de lconomie, et du rle proactif que doit jouer lentreprise nationale dans les dynamiques de globalisation. Nous constatons de prime abord que la faon de percevoir et concevoir le leadership nest pas rellement standardise jusqu prsent, et quelle varie souvent selon les idologies, les cultures, les socits, les secteurs, voire les individus, et quelle a beaucoup volu dans lhistoire. Ny aurait-il pas en ralit autant de manires de concevoir le leadership quil y a de leaders, que ce soit dans lentreprise (mais aussi en politique, dans la socit civile ou dans les armes) ? Quels sont donc les lments indispensables au leadership et au leader ? Pourquoi lentreprise a-t-elle tant besoin de leaders ? Les concepts de leadership ont t fortement influencs dans lesprit des gens, nous semble-t-il, dune part par des strotypes et des analogies ou amalgames avec pouvoir, autorit, chef, patron, et dautre part par les formes dautorit politique nationale. Les rfrences aux grands leaders de stature internationale qui ont inspir les uns et les autres travers le temps et lhistoire ont eu galement une influence certaine. Ce travail met en vidence limportance de la partie soft du management, considre dominante dornavant dans la russite de lentreprise. La partie de liceberg jusqu prsent cache, ressources humaines et connaissances psychologiques et sociologiques associes, est ainsi devenue un enjeu majeur en comparaison avec la partie hard (ressources matrielles, infrastructure, hirarchie). Ltude et la comprhension des phnomnes de leadership ont gagn ce faisant leurs lettres de noblesse. Certes, aujourdhui, quoique la littrature internationale soit devenue abondante sur le thme du leadership, il nen reste pas moins un sujet complexe, au croisement de plusieurs disciplines, des sciences sociales lart. Nombre dobservateurs y voient une part significative dirrationnel. Voila pourquoi, nous avons choisi de laisser parfois le lecteur naviguer dans les concepts, les expriences, les analyses des chercheurs, de manire ce que chacun puisse se forger sa propre opinion. Nous donnons aussi quelques pistes et apprciations personnelles sur les composantes que nous considrons essentielles dans lexercice du leadership et les caractristiques de leader. Nous proposons finalement une feuille de route damlioration possible de lexercice du leadership. Nous esprons ce faisant que ce document puisse contribuer interpeller notre faon de grer notre environnement et nos ressources, de guider les hommes et les femmes, et notre self pour le mieux-tre de lentreprise.
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Dfinitions
Remarquons dabord que le leadership est pour certains un statut, pour dautres une place lgitimer ou alors, utilis parfois en tant que synonyme dautorit, de pouvoir, de commandement, avec les attributs qui laccompagnent. Pour les uns, on nat leader et on le reste pour la vie, ce ne peut tre quune question de gnes et donc primeraient les qualits innes ; pour dautres, on peut devenir leader, en dveloppant un ensemble de qualits (acquises donc) et un tat pour lequel on pourrait tre form. Pour certains, le leadership ne fait appel quau quotient intellectuel ; pour dautres, il fait essentiellement appel lmotionnel, parfois au spirituel, voire linexplicable. Quid des questions sur les fondements du leadership : est-ce une manire de diriger, de convaincre, de mobiliser, de crer de nouveaux modles ? Est-ce la capacit danticiper, de prvoir, de dcider, de remettre en cause et de sopposer ? Est-ce encore une ligne de conduite, de valeurs partages, une certaine vision du monde ? La dfinition la plus cohrente aujourdhui, notre sens, est celle qui considre le leader comme celui qui mobilise un ensemble de personnes, et qui, tout en prservant lefficacit collective vers un objectif commun, permet la crativit, linitiative, la remise en cause. A ce titre, le leader cre du sens, mobilise des nergies et entrane ladhsion. Cette dfinition ne prjuge donc pas dune autorit et dune hirarchie formelle, elle ne prjuge pas non plus de la dure ou de la gnralisation sur toutes les facettes dun individu. Un leader peut ltre dans un moment prcis et sur un compartiment de sa vie et ne pas ltre par ailleurs ; elle ne prsuppose pas de traits physiques ni de caractristiques personnelles immuables. Elle considre nanmoins essentiel pour quil y ait leader, quil y ait mobilisation de suiveurs, persuasion et objectif apparent commun au pralable. Compte tenu de limportance pour chaque individu de la connaissance, des aspects affectifs et comportementaux ainsi que des effets de perception, nous sommes convaincus que la dimension motionnelle et symbolique joue un rle inter relationnel primordial, particulirement dans lquation leader-suiveurs. Nous pensons que lintelligence motionnelle joue un rle vital dans lexercice du leadership, plus que lintelligence dans le sens classique du terme, telle quelle pourrait tre dfinie par le quotient intellectuel. En rappelant lexpression triviale : le style fait lhomme, et en considrant que chaque homme pourrait tre un leader potentiel, cela ne revient-il pas dire que chacun peut inventer son style de leadership et que lapprentissage du leadership fait appel des considration de comptences et de savoir-tre, conscients et inconscients ! Et que la dimension personnelle, notamment le travail sur soi, lexploration des ses zones dinconfort et son dialogue intrieur (Stone, 1994 ; Cauvin et Cailloux, 2003) joueraient alors un rle majeur pour trouver son style personnel de leadership. Voil une bonne nouvelle pour ceux qui souhaiteraient grandir ! Ces problmatiques en fait ne datent pas daujourdhui, nous nous retrouvons l dans des dbats initis il y a bien longtemps, par Lao Tse dans la Chine ancienne et Socrate en Grce antique.
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Sources de pouvoir et responsabilit


La notion de leadership a t pendant longtemps, et encore aujourdhui dans une multitude dentreprises, synonyme exclusif de commande et contrle. Dans ce cadre, le leader exerce les fonctions de commandement hirarchique, gnralement de manire unilatrale, en donnant des ordres des excutants, qui sont ensuite encadrs et contrls dans la ralisation de leurs tches. La seule relation dinfluence entre leader et suiveurs, dans le contexte de commande et contrle, est base sur lautorit du leader dune part et lobissance des suiveurs dautre part. Aujourdhui, les recherches abondantes sur le sujet mettent en vidence une varit de capacits ventuelles du leader influencer le comportement des autres et les diffrentes sources possibles dinfluence : 1. Le pouvoir de lgitimit qui vient avec la position hirarchique dans la structure managriale et qui est donn par une autorit suprieure, gnralement accompagn par les conditions et les attributs dautorit 2. Le pouvoir de coercition qui est la capacit de punir les autres quand ils ne sengagent pas dans les comportements souhaits, tel la critique, la suspension, la lettre davertissement, la mauvaise notation, la pression psychologique (harclement professionnel et familial), le congdiement 3. Le pouvoir de rcompense qui constitue la capacit de contrler et de procurer des rcompenses valorisantes aux yeux des autres, matrielles ou pas, tel une promotion, une augmentation, un bonus, un projet intressant, une recommandation, un meilleur bureau, un vhicule ou un logement de fonction, des missions ltranger ou un programme de formation, des flicitations, des congs ; 4. Le pouvoir dexpert bas sur le fait de possder une expertise qui est valorise par les autres, que ce soit un savoir-faire technique, des connaissances ou une exprience 5. Le pouvoir dinformation qui provient de laccs des informations importantes pour lorganisation et son avenir, et le contrle sur sa dissmination ou pas 6. Le pouvoir de rfrence qui vient du fait dtre apprci personnellement, davoir un esprit dquipe, de crer une bonne atmosphre, et qui pousse les gens vouloir suivre votre direction et vous tre loyal. Ainsi, il existe clairement dans la plupart des entreprises, particulirement celles avances, dautres manires dinfluencer les autres que la version commande et contrle , celles bases sur des valeurs personnelles intrinsques (les types de pouvoir classs ci-dessus 4, 5, 6). De plus, les valeurs personnelles et un pouvoir de lgitimit runis sont plus mme de contribuer obtenir un engagement fort et volontaire des suiveurs quun pouvoir de lgitimit coupl un pouvoir de coercition uniquement. Nous verrons plus loin quen combinant ces diffrents types de pouvoir (en jouant donc sur plusieurs cordes) et en les modulant selon les conditions, il est possible daugmenter les facteurs persuasifs auprs des suiveurs. Il est nanmoins courant, jusqu aujourdhui notre avis, dobserver dans les entreprises sous-dveloppes que le leader (souvent utilis de manire interchangeable avec le chef
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ou le patron), ne tire la plus grande partie de sa lgitimit qu travers son autorit coercitive, elle-mme octroye par une plus haute autorit (qui peut tre dorigine financire, familiale ou spirituelle). Elle est souvent base sur la croyance que cest la seule lgitimit que les gens reconnaissent rellement en tant que telle et sont prts suivre. Les qualits personnelles feront quil y aura ventuellement plus denthousiasme et dadhsion de la part des suiveurs.

Leaders, managers, comptables


1. Leaders ou managers Pendant longtemps, les termes et concepts de manager et leader ont t confondues dans les organisations et considres comme des qualits devant tre possdes par les mmes personnes. Il arrive aussi que certains dirigeants occultent totalement lintrt du leadership dans lentreprise. Il est entendu ici que manager constitue aussi un mtier noble et multidisciplinaire (Albert et Emery, 1998 ; Morin et Delavalle, 2000) et que nous ne le considrons pas comme un gestionnaire avec des illres et faisant des tches triques. Ceci tant et en tout tat de cause, on trouve peu de cadres dirigeants qui soient managers et leaders, performants dans ces deux compartiments, car ce sont deux logiques daction diffrentes. En observant lvolution des entreprises, il savre que certaines personnes ont la capacit de devenir dexcellents managers mais ne seront jamais de grands leaders. Dautres sont des leaders ns ou peuvent se dvelopper en tant que tel, mais ont toutes les peines du monde faire de bons managers. Zalesnik (1992) voit chez les leaders dentreprise plus de points communs avec les artistes, les chercheurs et autres esprits cratifs, quavec des managers. Il considre que le leader tolre le chaos et le manque de structure, vitant de clore ce faisant un dbat important, tandis quun manager rechercherait instinctivement lordre et le contrle, tendant se dbarrasser du problme avant den comprendre les enjeux. Il constate quil est rare que les incertitudes nes du dsordre soient rellement sources de problme, et que cest bien plus souvent le mouvement instinctif dimposer un ordre dans un chaos potentiel qui cre le vrai trouble dans une organisation. John P. Kotter, aprs 30 ans dobservations scientifiques approfondies de dirigeants dentreprises, a synthtis ses travaux dans un ouvrage devenu une rfrence (1999) ; ses conclusions font cole depuis et sont rsumes dans le tableau suivant : Le manager 1- Il planifie et budgtise 2- Il organise et recrute 3- Il contrle et rsout des problmes Le leader 1- Il dfinit la direction du changement 2- Il aligne des quipes 3- Il motive et inspire

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Kotter (1999) identifie ainsi les tches fondamentales du manager une gestion de la complexit et celles du leader une gestion du changement. Les organisations devraient notre sens valoriser ces deux formes de talents, diffrents mais ncessaires, car, comme lexprime Bennis (1984), lun des premiers experts dans ltude contemporaine du leadership, dans un jeu de mot : le manager fait ce quil doit faire, le leader fait ce quil faut faire. Dautres formules lgantes et synthtiques sont souvent rencontres : Les leaders sont engags dans une vision, alors que les managers sont intresss par les procdures, les rgles et les rglementations Les leaders regardent vers lavenir, alors que les managers sont focaliss sur le prsent Les leaders savent dlguer, alors que les managers veulent contrler Les leaders cherchent connatre le pourquoi et les managers cherchent le comment. 2. Comptables ou innovateurs Dans leur ouvrage et best-seller du dbut des annes 80 (la recherche de lexcellence), Tom Peters et Bob Waterman (1984), consultants chez Mc Kinsey, vont plus loin et considrent avec ironie que le monde a t domin par des comptables depuis la deuxime guerre mondiale. La doctrine tait chiffres, bureaucratie et contrle. Leur recherche de lexcellence cristallisait la nouvelle doctrine de la nouvelle conomie encore en incubation dans diverses universits, socits de capital risque et laboratoires de recherche : une doctrine base sur les hommes, les clients et laction , pas du tout sur les chiffres, la bureaucratie et le contrle. Au lieu des usines, des machines et des immeubles (lments hard), Peters et Waterman (1984) affirmaient que les hommes, les clients et les rseaux (lments soft) seront dominants. Ils insistaient sur le fait que les entreprises taient diriges par des comptables, alors que le monde des affaires avait besoin de passion. Les clients taient la cible essentielle, les plus intresss dans ce quune organisation peut faire avec des mthodes innovantes, rapides et efficientes. Nous sommes conscients aujourdhui, avec le recul, que durant les annes 90, nous avons plus appris sur lconomie, lesprit dentreprise et le management des ressources humaines qu aucun autre moment. Nous avons appris par-dessus tout, durant ce dveloppement marquant de la nouvelle conomie, que rien ne remplace la capacit des ressources humaines apprendre rapidement et innover. Dans cet esprit, nous convenons totalement avec Gary Hamel (2000) que la leon retenir du dveloppement de la nouvelle conomie, en terme de management, nest pas lexplosion du E-business per se, mais la force conomique de linnovation et de la crativit humaine. Peter Drucker, le pre du management moderne, avait aussi exprim une ide similaire par une phrase loquente aujourdhui clbre: la meilleure manire de prdire lavenir est de linventer.

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Etre, avoir, savoir et agir


1. Etre ou avoir Pour mobiliser les nergies des ressources humaines de manire non coercitive, il est clair que la motivation est dterminante, et il est important de la comprendre, en particulier en insistant sur le fait que la motivation et linspiration font appel des valeurs, des aspirations et des motions humaines. Dans ce cadre, les crits de Maslow sur la thorie des besoins, de 1954, sont toujours dactualit ; le basique de la motivation est en fait li l avoir selon Maslow: besoins physiologiques (travail, salaire, bureau, chauffage, climatisation), besoins de scurit (assurance, code du travail, avantages matriels).

Ce qui est de lordre de lmotionnel est li l tre : besoins dappartenance (collgues apprcis, bons patrons, clients satisfaits), besoins destime (projets intressants, reconnaissance des autres), besoins de ralisation (projets avec challenge, opportunits de crativit et dinnovation, formation).

Les rflexions de Maslow sont devenues aujourdhui une composante essentielle de la pratique du management (Aubert, 2002) et de la formation des cadres et des quipes. Elles sont particulirement utiles, par exemple pour le coach dans sa recherche dlments moteurs chez son client. Il est en effet essentiel de connatre la nature et les motivations profondes de lindividu pour son dveloppement personnel et professionnel. Les motivations tant diffrentes dun individu un autre, le leader doit possder une forte empathie, faire rsonner les cordes en fonction des personnes ou des groupes pour inspirer les suiveurs. Nous reviendrons sur ces aspects plus loin. 2. Etre, savoir ou agir La thse de Frances Hesselbein, Prsidente de la Fondation Peter Drucker, est tranche sur le fait de savoir quelle dimension humaine est prioritairement interpelle en matire de leadership : elle concerne la question de comment tre . Alors que les rfrences, les benchmarks et les guides vont changer avec le temps, le seul lment qui ne changera pas, daprs Hesselbein (2002), est le leadership, qui est au centre du vortex. Le leadership resterait donc centr sur comment tre , comment dvelopper ses qualits, son caractre, ses valeurs, son courage. Hesselbein est en accord avec les rflexions rcentes dfendues par la dfense amricaine sur le sujet. Larme US a aujourdhui un credo : Etre, savoir et agir , utilis comme un cadre de dveloppement pour le leadership. Il est intressant de noter cet gard que Norman Schwarzkopf, son retour de la guerre du Golf de 1991, a dclar avec conviction dans un discours marquant chez les militaires que le leadership concerne le caractre et la comptence. Snook (2003), ancien officier et
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chercheur en leadership au sein de larme US, considre que la dimension de l tre , et donc de caractre, est la plus importante et la moins prissable, et quelle conditionne les deux autres aspects, savoir et agir, contenus dune certaine manire dans la comptence. La dimension tre est clairement la plus difficile dvelopper, daprs Snook, car elle est fonction de linteraction complexe entre lexprience dune part, et dautre part, la prdisposition personnelle et la capacit donner du sens aux vnements.

Leaders et leadership
1- Traits et comportements de leader Les psychologues des armes avaient commenc pendant la seconde guerre mondiale rechercher des mthodes pour slectionner les officiers. Ils ont prospect les qualits distinctives personnelles suivantes : 1. Caractristiques physiques : grandeur, poids, apparence, nergie 2. Caractristiques personnelles : esprit dominant, extraversion, originalit 3. Caractristiques de savoir-faire et capacits intellectuelles : intelligence, connaissance, comptences techniques 4. Facteurs sociaux : savoir-faire interpersonnel, sociabilit, position socioconomique. Les recherches rcentes montrent que les traits physiques ne sont pas du tout cohrents avec la dfinition de lexercice du leadership ; alors que certaines caractristiques personnelles semblent plus plausibles : intelligence, esprit dominant et de dcision, agressivit. De plus en plus, les recherches se concentrent maintenant plus sur les aspects du comportement et moins sur les caractristiques physiques. Cest ainsi que le leadership de situation est apparu en donnant lieu aux thories de plus en plus approfondies de nos jours. La plus importante est base sur le fait que les leaders doivent moduler leur style en fonction de la disponibilit et de la possibilit du groupe suivre la direction montre par le leader. Se basant sur lensemble de lquation leader-suiveurs, quatre manires de mobiliser les individus ont t identifies (Hersey et Blanchard, 1993) : 1. Dire unilatralement que faire et quoi faire : utiliser dans les situations o, soit les capacits des suiveurs sont faibles, soit ils ne veulent pas prendre des responsabilits 2. Convaincre et soutenir : dans le cas o la capacit des suiveurs prendre des responsabilits serait modre mais o ils auraient la volont de le faire 3. Faire participer : capacit relativement grande des suiveurs prendre des responsabilits, mais ne se sentent pas assez en scurit pour le faire 4. Dlguer : capacit des suiveurs prendre avec assurance des responsabilits. Ils nont besoin que de peu de soutien. Il est clair que la motivation des groupes et leur aptitude suivre le leader entranent des manires variables de travailler. La plupart des dirigeants se rendent compte quil y une
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dimension dans le type, le style et les qualits du management qui fait la diffrence dans le travail des quipes. Ainsi, les leaders dits transactionnels (Hater et Bass, 1988) motivent suffisamment leurs collgues pour quils travaillent aux niveaux attendus ; ils se rapprochent en cela des managers. Les leaders dits transformationnels motivent de telle manire que les individus donnent plus que ce qui est attendu ; les suiveurs, selon ces auteurs, transcendent alors leur propre intrt et font des choses quils ne feraient pas en temps normal. Ce sont ces leaders, les transformationnels, qui marquent leur communaut, leur march, leur temps et font couler beaucoup dencre. Ils sont souvent lobjet de passion. Les exemples vivants que lon peut citer sont toujours sujets dbat, ltranger : Jack Welch, Bill Gates, Bernard Tapie, Jean-Marie Messier, ou au Maroc. Ceux-l ont eu une capacit communiquer efficacement de lenthousiasme, de la passion, de garder les yeux sur lessentiel, dinspirer de la foi et de la fiert dans le travail de leur entreprise. Ils sont sortis des sentiers battus avec succs, pour un temps. 2- Types de leaders On peut schmatiquement dcomposer le leadership en types, bass sur diffrents comportements ou styles de leaders. 1. Le leader autocratique (parfois paternaliste) : les dcisions sont unilatrales et les mthodes de travail sont dictes, en dcomposant les tches, cloisonnant les missions et limitant ce que doivent savoir les employs sur les objectifs de lentreprise. Les feedbacks sont alors quasi-exclusivement dordre coercitif. 2. Le leader dmocratique : les employs sont impliqus dans la dcision, plus encore cest le groupe qui dcide des mthodes de travail en connaissant les objectifs. Le leader utilise le feedback comme une opportunit pour coacher ses quipes 3. Le leader avec un style laissez-faire : il donne au groupe une libert complte tout en fournissant les ressources ncessaires, il participe uniquement en rpondant aux questions et vite de donner un feedback. De lavis des chercheurs, et cest l galement notre sentiment, seul le style laissez-faire est vou systmatiquement lchec ; les deux premiers styles peuvent conduire des rsultats positifs, dpendant des situations, environnement, aptitude des suiveurs et dure dexercice du leadership. Lidal pratique serait donc de faire bouger le curseur entre ces deux positions extrmes, le leadership dmocratique et le leadership autocratique, au cas par cas, notamment selon la situation que vit lorganisation et selon laptitude des suiveurs. Il nous apparat, dans la situation prsente de lentreprise, de la mobilit des cadres, de lactualit en matire de dveloppement et dpanouissement individuel, que le curseur doit se situer plus du cot du leadership dmocratique, sauf en situation durgence, en particulier quand il sagit de manager des cadres suprieurs. Goleman (2002) propose une subdivision nuance, complmentaire la prcdente, avec six types de leader. Les meilleurs leaders sont en fait capables de combiner les six styles :

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le visionnaire qui fdre autour de rves partags, lentraneur qui relie les aspirations aux objectifs, le partenaire qui cre lharmonie en btissant des relations, le dmocratique qui valorise les contributions, le gagneur qui met en place des objectifs difficiles et motivants, lautoritaire qui donne des instructions claires et veut lobissance.

Il est clair que ce nest l quune premire dimension de la problmatique de lorganisation ; le deuxime aspect est la prise en compte de la satisfaction du client qui nous semble difficile respecter terme dans le cadre du leadership autocratique, qui peut conduire des drives. Mettre le client au centre de ses proccupations ne peut se faire, de notre point de vue, quen mettant en place de multiple relais susceptible dassurer le leadership entre la direction de lorganisation et le march. Ces relais doivent tre aussi un lieu de prise de dcision et de conduite dactions bases sur des liaisons fortes avec le client. Il est clair en effet que le capital humain nest pas le seul devoir tre considr dans lentreprise, sinon ce serait lesprit de club qui dominerait ; il y a aussi ladquation du produit ou du service au march et ladquation entre offre et demande. Le leadership gagnant doit sinstaller diffrents niveaux de lorganisation de telle manire combiner le facteur humain et la production, en faisant en sorte en loccurrence que les ressources humaines sengagent volontairement dans le pari de la performance. Pour cela, il faut davantage que le leadership dindividus isols, une culture de leadership qui traverse lentreprise diffrents niveaux devient ncessaire. Jack Welch avait cet gard une phrase remarquable et assassine : une entreprise sans avenir est une entreprise qui regarde son PDG et tourne le dos ses clients. Nous dveloppons actuellement des recherches sur le dveloppement dune culture de leadership au Maroc (Kabbaj, 2003). 3- Qualits du leader Le charisme est souvent cit comme premire qualit, aux cots du mot leader. Cette forme de grce, qui entrane la faveur des autres (du mot grec charisma), est la capacit inspirer la fiert, la foi, le respect et lenthousiasme. Le leader charismatique avec une aura et un ascendant, naturels ou par la communication, cre un souffle qui entrane ladhsion des suiveurs. Il a cette capacit donner un sens de mission, de vision, et sait crer les sentiments durgence lorsque ncessaire et entraner les faveurs. Il ne nous parat pas indispensable, pour que le leader puisse remplir ses missions, quil possde du charisme ; dautres qualits sont susceptibles de jouer un rle prdominant. Un temprament de meneur et la dtermination, ou persvrance et courage, sont notre avis les qualits premires du leader, qui reviennent souvent dans les travaux des chercheurs. Un individu qui nest pas intress mobiliser des suiveurs, un individu qui perd le contrle de soi, na pas dassurance et ne contrle pas ses humeurs, ne gagne pas ladhsion et le respect des autres. A linverse, quand ces conditions sont remplies, il peut avec crdibilit se placer durablement en tant que dfenseur de causes (du client notamment), danalyseur de son environnement, de briseur de barrires et de facilitateur.
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Kets de Vries (2001) considre cet gard quil existe trois types de leaders : ceux qui appliquent les rgles, ceux qui les font et ceux qui les brisent. Dans lentreprise, Jay Walker (Priceline.com) est un modle typique de briseur de traditions conomiques ou encore Richard Branson qui est pass matre dans lart de reformuler les situations, et crant ainsi de nouvelle opportunits dans laviation, dans les loisirs, dans la musique (Virgin). Bennis (1984) identifie quatre qualits, quil a observ systmatiquement chez plusieurs dizaines de leaders : le management de lattention, le management du sens, le management de la confiance, le management de soi. Ce leadership est efficace quand limplication (empowerment) atteint chez les suiveurs quatre caractristiques : les gens se sentent importants, lapprentissage et la comptence sont considrs valorisants, les gens se sentent comme faisant partie dune communaut, le travail est enthousiasmant.

Welch (2001) valuait les dirigeants de General Electric selon quatre formules : le leader de type 1 qui a de lavenir est celui qui tient ses engagements tout en respectant les valeurs de lentreprise, le leader de type 2 et dont il faut se dbarrasser est celui qui ne tient pas ses engagements et ne respecte pas les valeurs de lentreprise, le leader de type 3 qui il faut donner une deuxime chance est celui qui narrive pas toujours tenir ses engagements mais qui respecte les valeurs de lentreprise ; le leader de type 4, qui respecte ses engagements en forant sur les performances sans inspirer ses employs, sera de moins en moins tolr dans lavenir. Celui-l a le tort de ne pas laisser toutes les ides sexprimer et ne mobilise donc pas lintelligence collective. La question des valeurs est essentielle dans le cadre du leadership et sera aborde de nouveau plus loin. 4- Vision organisationnelle et vision partage Cest par la vision que les suiveurs sont interpells en premire instance, ventuellement sduits puis rallis ; cest elle qui vhicule laspiration au changement et laction. Llaboration et lexpression dune vision ne se fait pas de manire simple ; elle est le rsultat la fois dune rflexion analytique, fruit dun long processus de maturation, parfois profondment ancre dans lhistoire de lorganisation, avec une part dintuition et de rve. Elle combine le ralisme, la part de projet susceptible dtre ralis dans des dlais raisonnables (de cinq ans dix ans), avec une dimension significative de challenge, le dfi vers lequel lorganisation devrait tendre. Il est important que cette image du futur puisse tre facile communiquer, en terme de contenu et dans la forme, quelle clique dans la tte des gens. Exprimer des valeurs fortes adaptes et en diapason avec lenvironnement, et faire appel des mtaphores et des symboles qui sinscrivent dans le vcu des suiveurs auxquels elle sadresse, constituent ce faisant un leitmotiv du leader. La vision se base sur de la passion ; elle implique une dimension motionnelle certaine.

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Mark Lipton, dans un ouvrage de rfrence de grande actualit dans les coles de commerce (2003a), montre partir dun survey sur des centaines de patrons dentreprises, que les questions clefs du management et du march est lengagement des employs dans la vision. Ses rsultats (Lipton, 2003b) mettent en vidence le fait quune vision, clairement articule et implmente dans toute lorganisation fait la diffrence. Il considre que les employs ont besoin de balises motivantes et attractives. De son point de vue, quatre lments centraux sont ncessaires : obtenir que les employs saccrochent la mme vision en leur communiquant de manire diverse et varie, marquer les progrs continuellement en mesurant les indicateurs de suivi, rcompenser ceux qui contribuent notablement dans lavancement vers la vision, punir ceux dont le comportement est en contradiction avec la vision, qui devront finalement quitter lentreprise.

A notre sens, la plupart des organisations doivent imprativement cristalliser aujourdhui la ou les visions ncessaires leur volution, ce qui, ce faisant, dveloppent leur culture du leadership. Les organisations performantes ne peuvent plus attendre quau dtour de lhistoire quun leader-sauveur et charismatique se prsente un jour et leur amne les solutions du haut de son autorit. Elles sont amenes rechercher activement des gens possdant un fort potentiel en ce domaine, et les soumettent des expriences et un accompagnement propre dvelopper leur potentiel. Avec une slection attentive, la formation, le coaching et le soutien ncessaire, il y bien des gens qui peuvent jouer un rle important dans le leadership diffrents niveaux dans les organisations. La construction dune vision partage est essentielle dans ce processus. 5- Intelligence motionnelle De plus en plus de chercheurs et de praticiens mettent laccent de lintelligence motionnelle comme composante indispensable de leadership. Nous pouvons dfinir lintelligence motionnelle comme la comprhension de nos forces motivationnelles et subjectives, et celles des autres. Daniel Goleman (1995) considre que cest la qualit essentielle du leader, et la dcompose en quatre dimensions : la conscience de soi la gestion de soi la conscience des autres la gestion des relations avec autrui.

Nous avons synthtis ses analyses les plus rcentes dans le tableau ci-dessous (Goleman, 2002). Il utilise des termes telles que persvrance, confiance en soi, enthousiasme et motivation de soi dans son analyse de lintelligence motionnelle. Il insiste sur une caractristique essentielle notre avis, lempathie ; cest dire la capacit identifier et comprendre la situation, les sentiments et les motivations des autres.

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Comptences personnelles
Conscience de soi
Conscience motionnelle Juste valuation de soi Confiance en soi

Comptences sociales
Conscience des autres
Empathie Conscience organisationnelle Capacits de team building

Gestion de soi
Matrise des motions Transparence, intgrit Adaptabilit Volont de ralisation Initiative Optimisme

Gestion des relations


Guider et motiver avec une vision Influencer et persuader Dvelopper les autres Catalyseur du changement Grer les conflits Construire des liens Travail en quipe et collaboration

Les concepts dintelligence motionnelle ne sont pas nouveaux, mme si Daniel Goleman les a ractualiss et dvelopps pour lentreprise. Dans les annes 40, Jean Piaget accordait beaucoup dattention au fait que la vie affective et la vie cognitive taient insparables, quoique distinctes (Piaget, 1967). Laborit (1974) parlait de production motionnelle et de nouvelle grille , qui a aboutit au concept du dcideur motionnellement actif (Bourion, 2001). Manfred Kets de Vries (2001), conomiste et psychanalyste, identifie des caractristiques, dites secondaires, de lintelligence motionnelle, pareillement indispensables chez les leaders : ils tablissent des relations solides avec les autres, ils savent mieux que les autres se motiver et motiver les autres, ils possdent une grande ractivit et des talents en innovation et crativit, ils font preuve dune grande efficacit, ils fonctionnent mieux sous pression, ils grent plus facilement le changement, ils sont en paix avec eux-mmes.

6- Ethique, valeurs et morale Notre dfinition du leadership ne prsuppose pas que le leader soit ncessairement drap de toutes les vertus. Dans les entreprises, il arrive quun leader conduise une action mobilisatrice en direction dun objectif dans le cadre dune vision qui inspire ; il peut tre reconnu en tant que leader. Quand ses motivations profondes reposent sur des valeurs ngatives, loin du leadership positif, il peut alors tre qualifi de leader pervers : se basant sur la cruaut, encourageant la perversit, utilisant les faiblesses des suiveurs, leurs craintes et superstitions (cf. Machiavel) diminuant lindpendance des suiveurs agissant dans le sens de la fin justifie les moyens.

Parce que ce type de leader finit systmatiquement par crer des controverses et ventuellement attirer beaucoup de passion strile, lexprience montre que le march, la communaut ou les concerns directs (actionnaires, employs) ne lui pardonnent pas ses erreurs, surtout quand elles sont coteuses. Il est entendu quun leadership pervers ne peut tre accept quand linfluence sur les autres est utilise pour les manipuler en faisant appel des valeurs ngatives, comme dans le cas des dirigeants des entreprises Enron, Worldcom, Vivendi dans les scandales rcents aux USA et en Europe.
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Daprs Bennis et Golsmith (1997), les mythes sur le leadership qui oprent dans une culture nous disent qui reconnatre dans le rle du leader ; et quand une culture idoltre des anti-hros, cest le signe que lentreprise vit des problmes. Ils proposent des exemples de normes rejeter : Le leadership est une qualit rare Le leadership est inn et pas acquis Seuls les meneurs charismatiques sont susceptibles dtre leaders Les leaders existent uniquement au sommet dune organisation Le leader contrle, dirige et manipule les autres.

Nous convenons que lorsquune entreprise a comme hros des leaders pervers, cest la traduction dune crise dans la culture dentreprise. Nous pensons aussi que si une organisation ne se reconnat pas de leader du tout et na pas de modle, cest un signe de trouble dans la sociologie de lentreprise, pnalisant terme. Les valeurs sont les principes et croyances quun individu considre importantes ; elles influencent ses dcisions et ses actions. Dans la culture dune entreprise, certaines valeurs collectives se dveloppent spontanment, dautres sont construites, essentiellement par les leaders, quils aient ou pas de lautorit pour ce faire (Ricketts, 2003). Dune certaine manire, le leader est la personnalisation des valeurs, qui peuvent devenir une constante et une rfrence morale dans lorganisation. Il est important cet gard que les suiveurs vrifient et questionnent constamment lthique et le respect des valeurs des leaders. Nous pensons quil est fondamental par ailleurs que, dans un systme de bonne gouvernance, des systmes de suivi et dvaluation soient mis en place, de manire dtecter rapidement toute drive dans les processus de dcision des dirigeants ou dans les objectifs, notamment, que rien dinhibant dans le management des ressources humaines ne sincruste. Nous pensons que cest par un dtournement des valeurs que le leader finit par casser les nergies, dmobiliser les volonts et entraner une perte de foi.

Enjeux de la responsabilisation : empowerment


De notre point de vue, lacte de responsabiliser et dimpliquer les employs dans le dveloppement de lorganisation sont des lments fondamentaux dans lexercice actuel du leadership. A cet gard, le mot anglais empowerment est plus puissant et plus appropri pour dcrire les processus engags : Lacte volontaire du leader de librer des espaces danalyse, dautorit et de dcision, de faire confiance et permettre les erreurs pour permettre lapprentissage. Cela signifie aussi rduire les aspects de commande et contrle, accepter de coacher, procurer les informations et le matriel, pratiquer la transparence Lacte volontaire de la part des suiveurs daccepter dassumer les espaces de responsabilit et les devoirs qui vont avec, tels ceux dtre audacieux et proactif, de se contrler, de ne pas blmer les autres, dviter le pessimisme, de sestimer soimme, de rester concentr et engag, et davoir une vision (relie et compatible avec la vision globale).
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Il est clair que ces processus de transfert demandent un art consomm de persuasion, avec des exigences fortes et essentielles dordre psychologique et sociologique. Pour tre persuasif et changer les attitudes et les comportements, le leader doit: Connatre les gens quil souhaite persuader et laudience avec laquelle il communique, et rpter encore et toujours la vision, les objectifs, les valeurs Maintenir lintrt de tous sur les questions importantes Faire ce quil dit, tre congruent dans sa communication et sa faon dtre Bien connatre son environnement et le march, les forces de conformit et les forces de conflit, les comptiteurs Se connatre et savoir se manager : cest dire connatre ses points forts et ses points faibles, savoir se manager soi-mme (savoir se motiver et grer ses motions, contrler ses humeurs) et tre prt voluer, discuter, lire, observer, pratiquer.

Nous touchons l les premires pistes pour lamlioration possible dans les pratiques du leadership sur lesquelles nous reviendrons ; mais il est important dinsister encore sur la composante persuasion. Elle va au-del de ce qui est gnralement compris comme la gestion du personnel ou le management des ressources humaines. Lart de la persuasion est en fait particulirement efficient quand il fait appel des analogies et des mtaphores, et que le discours est ponctu danecdotes symboliques. Les anecdotes sont des moyens puissants de persuasion parce quil porte (Gardner, 1983) une ralit intrinsque crdible, quil capture lattention et engage lesprit, laissant celui qui coute le message la latitude de linterprter selon ses propres termes. Dans le mme esprit, Orren (2000) met en vidence le changement profond quil y a eu dans la communication depuis le XIX me sicle, caractrise par la rhtorique, intense, passionne et ardente, jusqu la communication moderne, o le ton de la conversation plus intime (cool) et autobiographique est dominant. Ces volutions mettent en vidence dautres enjeux dans lentreprise, comme la passion, lenthousiasme, le challenge, que nous retrouvons dans les discours de Bill Gates, Michael Dell, Andy Grove et autres pionniers de la nouvelle conomie. Nous sommes bien loin des aspects du management dfinis classiquement par les quatre fonctions : planifier, organiser, conduire et contrler.

Dveloppement du leadership
1. Crer une culture de leadership Plus lentreprise est marque par le besoin de changement et dinnovation, plus le leader doit mobiliser lintelligence collective et motiver ses collgues exercer euxmmes un leadership. Les multiples acteurs doivent collaborer et assurer la coordination en mettant en place de puissants rseaux de relations internes informelles bases sur la confiance mutuelle, et dvelopper des canaux de communication. Il sagit dlaborer ce faisant des processus dadaptation continue, des processus dchange et dajustement qui puissent produire des visions relies et compatibles au sein de lorganisation.
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En situation de crise, o il nest plus question de recourir des simples ajustements techniques et o les challenges sont alors de mobiliser toute lorganisation autour dun travail adaptatif, Heifetz (1998) propose une conduite en plusieurs points : se tenir au balcon pour pouvoir valuer tout lenvironnement, dfinir le travail adaptatif ncessaire pour redresser la situation, canaliser langoisse et donc les conflits qui ne manquent pas de traverser lorganisation cause des doutes et du manque de visibilit. Il propose aussi de maintenir une attention discipline (mettre jour les conflits et en faire une source de crativit sans chercher des boucs missaires), faire revenir le travail la base (amener les gens assumer plus de responsabilit, en permettant les erreurs ventuelles pour apprendre, viter le laxisme, laisser aux salaris linitiative, dvelopper une confiance collective). Il propose comme sixime point de protger le leadership tous les niveaux, reconnaissant en cela les dangers quaffrontent ceux qui exercent le leadership. 2. Crer des leaders modles et des modles de leader Dans la conceptualisation du leadership, une question est opportune et revient dans les rflexions des uns et des autres : dans notre qute du leadership, somme-nous en train de rechercher des gens exceptionnels, avec dimmenses visions ou des gens ordinaires ouverts lamlioration de leurs capacits exercer le leadership ? Il est intressant de noter les lments majeurs mis en exergue par les chercheurs, bass essentiellement sur des mthodes dobservation empirique des leaders historiques. Lhistoire enseigne en effet que les leaders ont influenc de manire significative leur environnement, les ides, la culture, les institutions sociales, la politique, lentreprise, et ont inspir les gens faire de leur mieux et les ont fait rflchir de grandes causes. Ils ont cre le mouvement, ont eu un pouvoir de persuasion et la capacit de changer les systmes. Ils ont eu le sens des quipes et les ont mobilises pour faire ce quil tait important de faire, malgr les difficults. Gergen (2000, 2002) considre que le leadership vient de son for intrieur. Cet expert politique valorise particulirement le sens profond de lintgrit, reli la matrise de soi, et donne les exemples de Abraham Lincoln dans sa gestion de la guerre civile, de Gandhi dans son rejet du colonialisme britannique, de Martin Luther King dans son combat contre la sgrgation raciale. Nous pouvons rajouter Mohammed V dans la lutte pour lindpendance, Nelson Mandela dans son refus de lapartheid et bien dautres qui ont fait couler beaucoup dencre et soulev des peuples. La plupart des observateurs sont ainsi daccord sur le fait que le leadership est reli des caractristiques personnelles de savoir-tre, comme celles dtre persvrant, de dvelopper une bonne communication, davoir des valeurs fortes. A linverse, Bennis (1985) remarque que les problmes des leaders sont essentiellement dus des problmes de temprament et des erreurs de jugement. Ainsi, les leaders sont gnralement reconnus aujourdhui par leurs qualits de temprament, dintellect et dintgrit. Il est intressant galement de rappeler certaines des vingt-deux valeurs essentielles dans lexercice du leadership, avances par Welch dans sa gestion de General Electric pendant vingt ans :
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1- Intgrit: honntet, pas de mensonge, pas de double standard 2- Donner le ton: servir de modle, le degr denthousiasme des managers dterminent celui de lorganisation 3- Placer en premier les ressources humaines : il est plus important davoir la bonne personne la bonne place que de dvelopper une bonne stratgie 4- La bureaucratie tue lorganisation, chaque personne compte dans lorganisation 5- Confiance en soi : conduire les gens vers plus de confiance en eux-mmes et se sentir bien dans leurs chaussures, accepter le changement et les nouvelles ides 6- La passion vient de lintrieur 7- Se challenger soi-mme. Heifetz et Linsky (2001) insistent particulirement sur la ncessit pour les leaders de maintenir une bonne perspective par rapport aux situations et de prendre soin de ne pas tre pris dans le feu de laction. Il sagit davoir cette capacit de pouvoir faire un va-et-vient entre les moments o lon a le nez dans le guidon et celui o on monte au balcon (prendre du recul). Le centre pour le leadership cratif en Caroline du Nord (Centre for Creative Leadership) proposent de valoriser six comptences clefs (Palus et Horth, 2002) dans le dveloppement du leadership : Prter attention : utiliser les multiples modes de perception pour comprendre les situations complexes Personnaliser : puiser dans votre exprience et vos passions et celles des autres pour tirer des leons et crer de lnergie pour faire face aux challenges des groupes Imager : donner du sens des informations complexes, construire des ides et communiquer efficacement par image, par des anecdotes ou des mtaphores Jouer srieusement : gnrer de la connaissance travers la pratique libre, limprovisation, lexprimentation et le jeu La prospection base sur lchange : dialogues intra-communaut et intercommunauts, les aspects de langue, de culture, de fonction et de professions Faonner : synthtiser les questions, les objets, les vnements et les actions en des totalits intgres et qui ont du sens

Kets de Vries (2001) considre que le style de leadership que lindividu choisit en pratique de jouer, consciemment ou inconsciemment, est la synthse de diffrents rles ; cest le rsultat complexe de linteraction entre son univers intrieur et les comptences quil dveloppe tout au long de sa vie. En tout tat de cause, le leader doit avoir la volont dinspirer une approche de collaboration et douverture qui lui permet de puiser dans les sources intarissables dides, dinnovations, de savoir-faire des gens qui le suivent. Yates (2003) exprime cette ide trois niveaux dinterprtation : les leaders sont interdpendants avec les suiveurs et ils ont des droits et des devoirs les uns envers les autres ; le systme de valeurs du leader doit tre congruent avec celui des suiveurs ; les leaders transforment les donnes en connaissance dans lentreprise.
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Conclusion : huit clefs pour le dveloppement du leader


Les cadres dirigeants dans les entreprises nationales ne peuvent plus aujourdhui minimiser lintrt pour le leadership et doivent dsormais endosser positivement les diffrentiations entre management et leadership, entre diriger de manire coercitive ou responsabiliser, entre se focaliser sur la satisfaction du client ou laisser filer le train de la comptitivit. Les entreprises sont peu ou prou conduites crer des vocations et rechercher continuellement les talents et/ou contribuer les dvelopper pour piloter les innovations et mobiliser les quipes vers les projets gagnants et le succs. Il savre que pour faire rsonner des quipes, dans des conditions et avec des enjeux souvent variables, le bon leader doit pouvoir faire appel des styles adapts. Sa force sera aussi de prvoir la faon de sadapter. Sil est conscient de ses limites par rapport certains styles, le fait de savoir sentourer pourra compenser ses faiblesses. Cest l aussi une qualit de leader. Au Maroc, certaines entreprises donnent lexemple en rinventant leur manire de fonctionner et en se posant les bonnes questions, par rapport leur march et leurs missions. Elles communiquent avec intelligence et mettent en avant les personnes qui font la diffrence. Elles donnent leurs chances des cadres cratifs et dynamiques et assument des choix courageux vers la cration de nouvelles manires de faire, de nouveaux marchs, de nouveaux mtiers. Ce processus sans fin a t entam par les entreprises, encore trs insuffisantes, qui ont rellement pari sur le capital humain. Notre revue de littrature montre que le dveloppement personnel, le leadership et la performance de lentreprise sont intimement lis. Si les composantes hard de lentreprise sont significatives, les composantes soft sont dterminants et font appel des comptences considres pendant longtemps les chasses gardes des psychologues, des sociologues, des coaches. Notre travail montre que des sauts qualitatifs peuvent tre concrtiss pour amliorer la culture et lexercice du leadership, dont les fondations sont la vision, la dtermination, le courage, lintelligence motionnelle, un savoir-faire en matire d empowerment , des valeurs et une thique. Il y a ainsi des aspects tangibles dans lexercice du leadership susceptible dtre dvelopps, plus ou moins rapidement selon les individus. Les composantes cognitives (savoir, connaissance, apprentissage) et certaines lies la personnalit intrinsque et l tre , peuvent donner lieu des progrs significatifs, force de travail et dimplication. Dans tous les cas, il nous semble fondamental de bien se connatre et davoir dcid de rentrer volontairement dans un cheminement de dveloppement personnel en leadership : vous ne pouvez pas changer et grandir si vous ntes pas dans une dmarche volontaire et de libre choix, et si vous ne souhaitez pas rinventer votre rle pour devenir un lment proactif de lentreprise. Des outils, valids depuis des dizaines dannes sur un plan international et sur une trs large varit de profils, peuvent pour ce faire savrer trs utiles ; les plus usits sont le Myers Briggs Type Indicator et le 360 (Cauvin et Cailloux, 1994; Cauvin et Kabbaj, 2003). Notre pratique en tant que manager et formateur, particulirement nos missions de business coaching, nous conduisent proposer ici un processus de dveloppement en huit domaines, cohrent avec notre dfinition du leadership et avec ltat de lart.
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I.

Avoir une vision et la formuler

La vision du leader est indispensable pour faire avancer lentreprise, et doit faire rver les employs, les rendre enthousiastes. Elle doit aussi tre raliste pour ne pas paratre hors datteinte et utopique. Il sagit de crer un challenge collectif dans lentreprise ou un projet par une vision, assume comme une vision partage. La communication de la vision est essentielle, tout le temps et de toutes les manires constructives possibles. II. Avoir une conscience forte de soi

Il est crucial de connatre sa faon dtre et davoir une claire conscience de son identit. Connatre ses forces et ses faiblesses, savoir lire ses motions, avoir confiance en soi. Se poser les bonnes questions par rapport ses limites et ses ambitions. Ces qualits sont indispensables dans lexercice du leadership. III. Savoir se grer soi-mme

Des conditions de self-management, tels que matriser ses humeurs et plus gnralement ses motions, rguler ses tats, tirer des enseignements positifs de ses erreurs, savoir se motiver, sont indispensables pour le dveloppement. Ne pas rester sur ses acquis, mais se forcer aller progressivement dans ses zones dinconfort, tester, simuler et rpter de nouveaux comportements, prendre des risques et accepter des challenges. Utiliser ses motions pour atteindre ses objectifs. IV. Avoir une thique et des valeurs claires

Il est essentiel que les gens autour de vous soient conscients de votre thique et de vos valeurs. Vous devez tre une personne avec des principes, agir et vous montrer comme tel, tout en tant flexible. Montrer de la congruence et de lharmonie entre qui vous tes, ce que vous dites et ce que vous fates. V. Travailler sa communication

Dvelopper ses capacits de communication et travailler toutes les composantes : communication symbolique, techniques dexpression orale, utilisation des mtaphores et des analogies, contribuer travailler limage de son entreprise, utiliser Internet et exploiter les mdias. Etre acteur dans la socit moderne de communication et du savoir. Savoir tre en phase avec son environnement et son temps. VI. Savoir lire (scanner) son environnement

Une forte attention et des capacits dobservation et danalyse, qui peuvent aller du suivi individuel jusqu lintelligence conomique et le knowledge management, doivent tre mobilises. Il sagit de dtecter les tendances lourdes et faire la part des choses entre lessentiel et le secondaire, sur lvolution du march, les demandes du client, limpact de la globalisation et de la technologie dans son secteur dactivit, de rechercher les

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innovations potentielles. Savoir dfinir dans la cacophonie environnante sa carte du monde pour y puiser de linspiration et de la motivation. VII. Avoir de lempathie et une intelligence sociale

Savoir se mettre la place des autres pour les comprendre. Possder une intelligence interpersonnelle (coute, empathie) et apprendre lire la communication symbolique : langage du corps, contact des yeux, son de la voix. Etre accessible pour ses collgues et ses pairs, respecter ses employs. Empathie nest pas contradictoire avec assurance. VIII. Apprcier la crativit et dbattre dides nouvelles

Prendre la responsabilit de dbattre dides nouvelles et de soutenir la crativit. Penser voix haute et favoriser les initiatives. Tolrer des remises en cause et la critique. Savoir exploiter les nergies et les motions et les diriger vers la rsonance. Les contestations et des niches de dissonance sont parfois dans lordre des choses et le leader doit pouvoir rorienter les motions vers un climat favorable linnovation et la performance.

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