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Formation La dmarche qualit

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ISO 9000 : 2005 Systmes de management de la qualit - Principes essentiels et vocabulaire ; ISO 9001 : 2008 Systmes de management de la qualit - Exigences ; ISO 9004 : 2009 Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour l'amlioration des performances ; ISO 19011 : 2002 Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental.

samedi 17 avril 2010

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SOMMAIRE I) Le cadre gnral 1.1) Dfinition 1.2) Historique et contexte de dveloppement II) Techniques et outils de la dmarche qualit 2.1) Typologie des techniques et outils 2.2) Mettre en place llaboration dune analyse 2.3) Rechercher les causes des dfauts 2.4) Dcrire et analyser un processus 2.5) Optimiser ou scuriser un processus 2.6) Choix dune solution approprie, gestion de crise ou de problme 2.7) Mettre en uvre un systme de pilotage III) Les principales normes 3.1) ISO 9000 : 2005 Systmes de management de la qualit - Principes essentiels et vocabulaire 3.2) ISO 9001 : 2008 Systmes de management de la qualit - Exigences 3.3) ISO 9004 : 2009 Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour l'amlioration des performances 3.4) ISO 19011 : 2002 Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental IV) La certification 4.1) La certification ISO Bibliographie : - Ouvrages gnraux - La qualit dans le service public Archivistes - Experts Eric MICAELLI
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I) Le cadre gnral

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1.1) Dfinition
La dmarche qualit est une technique de management et daide la dcision mis en oeuvre par les organismes privs et publics qui permet danalyser, de mettre en uvre et damliorer de manire continue lorganisation interne et les processus mtiers qui concourent la ralisation des produits et services et dont lobjectif est daboutir la satisfaction des clients ou des usagers au regard de leurs exigences et leurs attentes. La dmarche qualit met en uvre dune part, un certain nombre de techniques danalyses qui permettent de dceler et rsoudre les problmes dorganisation et dautre part, elle dtermine les standards du savoir - faire de lorganisme dans un manuel de management de la qualit (MMQ) qui constitue un rfrentiel pour tous les acteurs internes et externes. La mise en uvre et lamlioration du MMQ, rgulirement mis jour, implique tous les acteurs de lorganisme depuis la direction jusquau niveau oprationnel.

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1.2) Historique et contexte de dveloppement


L'histoire de la qualit s'inscrit dans l'histoire du management de lentreprise. La rvolution industrielle et lmergence de la consommation de masse a introduit la notion de concurrence entre les entreprises plus ou moins marque au regard de ltendu du march (loi de loffre et de la demande). Ainsi, pour tre comptitive lentreprise a trs vite t soucieuse dune organisation rationnelle du travail avec la mise en uvre de procd de fabrication efficace et rentable afin daccrotre sa valeur ajoute. Frederick Taylor invente aux Etats-Unis lorganisation scientifique du travail (OST), cette mthode de management et d'organisation est mise en uvre au sein des ateliers de production des grandes firmes amricaines. Cette mthode considre unanimement aujourdhui comme antisociale, consistait dune part sparer les phases de conception et de production et dautre part, organiser le travail de production en processus logique (travail la chane). En 1924, Walter Shewhart invent une mthode de contrle de la qualit de la production en utilisant des mthodes statistiques (conformit ou non conformit des produits). Pendant la seconde guerre mondiale William Edwards Deming a utilis ces mthodes dans les usines darmement. Aprs la deuxime guerre mondiale, le japon a dcid de faire de l'amlioration de la qualit un impratif national dans le cadre de la reconstruction de lconomie du pays, avec l'aide des thoriciens de lorganisation du travail Shewhart, Deming et Joseph Juran. Dans les annes 50, sont labores les notions de dcloisonnement et de transversalit des directions et services de lentreprise et les notions indispensables de formation et dapprentissage des quipes de production. Ces mthodes deviennent trs vite un succs notamment dans le secteur de lautomobile. Les japonnais deviennent de vritables thoriciens de la qualit avec notamment Taiichi Ono, directeur de production de Toyota qui dveloppe les mthodes du juste temps (matrise des dlais), du kanban (gestion des flux). Dans les annes 1970 aux Etats-Unis, la qualit sort du secteur de la production et est pour la premire fois mise au service de lenvironnement. Une loi impose l'obligation de l'assurance qualit pour la construction des centrales nuclaires. Un vingtaine dentreprise amricaine parmi les plus importantes, se sont regroupes dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour introduire dans la dmarche qualit de lentreprise la notion de respect de l'environnement. Cette mobilisation sest faite en rponse aux premires procdures juridiques lies l'impact de l'industrie sur la sant et l'environnement. Depuis la fin des annes 1990, les entreprises amricaines doivent publier dans les rapports annuels leur politique de dmarche qualit notamment sur les volets socitaux et environnementaux. En France, la dmarche qualit prend un essor dans lindustrie, dans les annes 1990. La dmarche est mise en uvre la faveur des premires normes de lISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004 (version 1987, 1994). Cependant, la dmarche a dune part, t trs vite perue comme tant trop procdurire par les niveaux oprationnels et dautre part, l'implication indispensable de la direction a t nglige. L'ISO 9001 version 2000 a ainsi considrablement simplifi la dmarche, par ailleurs, elle souligne enfin l'importance de l'implication managriale dans le pilotage de la dmarche qualit et la matrise des processus. Enfin, elle largit l'application de la norme la production de services. La dmarche qualit soriente dsormais vers le concept de Qualit totale (TQM : Total Quality Management), qui fait intervenir les notions de vision et de stratgie managriale, de systme (matrise de lorganisation et des processus), de performance et de respect des dimensions humaines et sociales. Dans la mise en uvre de la Qualit totale les acteurs sont : les clients ou les usagers, les fournisseurs, le management, le personnel (salaris ou agents) et la socit en gnral (respect de la lgislation et du dveloppement durable). La Qualit totale se situerait donc au point de rencontre des besoins et des exigences de l'ensemble de ces acteurs.

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II) Techniques et outils de la dmarche qualit

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2.1) Typologie des techniques et outils


La dmarche qualit propose toute une panoplie de techniques et d'outils d'aide lanalyse des organisations et de leurs processus mtiers. Ces techniques et outils ont t mis en place par les principaux fondateurs de la dmarche qualit dans le cadre de leurs actions de conseil auprs des entreprises. Ils ont une vocation pdagogique permettant au manager de mieux dapprhender leurs responsabilits, en aidant la rflexion. Ils peuvent tre utilement rpartis en deux catgories : Les outils complexes utiliss dans les domaines de l'ingnierie, de la logistique, de la mtrologie, des statistiques, par les services de planification et de mthode. Ces outils ont t crs pour la plupart au dbut du sicle dernier, rtudis dans lun des premiers ouvrages sur la qualit de Joseph Juran, Quality Control Handbook, New York, Mc Graw-Hill Book Company, 1951, et remis jour depuis. Les outils simples utilisables par tout public sans formation particulire permettant d'aider la rflexion et l'analyse. Ils concernent notamment les 7 outils de la qualit mis en place par le JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) en 1977, et slectionns pour leur intuitivit naturelle et la simplicit de leur utilisation. Mais, il en existe dautre plus rcents ou remis jour, relatifs aux thmes suivants : - Mettre en place llaboration dune analyse - Rechercher les causes des dfauts - Dcrire et analyser un processus - Optimiser ou scuriser un processus - Choix dune solution approprie, gestion de crise ou de problme - Mettre en uvre un systme de pilotage

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2.2) Mettre en place llaboration dune analyse


2.2.1) Le brainstorming ou le remue-mninges est une technique de rsolution crative de problme sous la direction d'un animateur. La technique a t conue en 1935 par Alex Osborn, vice-prsident de l'agence de publicit amricaine BBDO. C'tait l'origine une mthode de runion de groupe de collaborateur pour trouver un nombre important d'ides publicitaires et promotionnelles des produits raliss par les clients de l'agence. En 1953, la mthode est popularis par Alex Faickney Osborn dans son livre Applied Imagination. Selon Alex Faickney Osborn, un groupe peut doubler sa crativit en utilisant le Brainstorming. La mthode : Le principal objectif de la mthode est la rcolte d'ides nombreuses (voir exhaustives) et originales. Deux principes sous-tendent le brainstorming : linterdiction de la critique et la recherche dides les plus tendues possibles. Ces deux principes se traduisent par quatre rgles : ne pas critiquer les ides des autres, se laisser aller la production dide ( freewheeling ), rebondir sur les ides des autres ( hitchhike ) pour les amliorer et chercher obtenir le plus grand nombre d'ides pertinentes. Dans la phase de production et de stimulation mutuelle, les suggestions absurdes ou fantaisistes sont admises sans critique. Cette rgle initiale a pour objectif de stimuler les participants ayant une certaine rserve qui peuvent alors s'exprimer librement encourag par la dynamique du groupe et les interventions de l'animateur pour amener cet accouchement dide en toute quitude. Phase de prparation Prparation du thme de discussion, constitution de l'quipe de travail, organisation de la runion. Phase 1 : Production crativit des ides par stimulations mutuelles Ne jamais critiquer les ides des autres Dbrider sa crativit en exprimant toutes les ides qui viennent lesprit sans rserve et ni autocensure Rebondir sur les ides des autres et les amliorer car la quantit d'ides pertinente est importante Note : L'animateur de la runion est le gardien des rgles (rglementation de lactivit, cahier des charges, etc.) Phase 2 : Exploitation des ides recueillies Prsentation des ides pertinentes, rdaction d'une grille de dcision, etc.
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2.2.2) Le diagramme KJ : Mis en uvre dans les annes 1960, il fait partie des 7 outils de la qualit diffuss par les Japonais. l'origine, dnomm "diagramme des affinits" (Affinity Diagram), il est frquemment identifi par les initiales de son concepteur lanthropologue japonais Kawakita Jiro. Trs frquemment utilis dans l'animation des groupes de travail pour organiser les ides mises par chacun sur un thme donnes et les structurer par thmes ou par catgories. Une mthode utilise par les managers, qui a fortement contribue la richesse et lorganisation de la rflexion collective ainsi qu linstauration dun vritable esprit dquipe. En pratique, lapplication complte de la mthode consiste au sein de petit groupe de travail rpondre a une question donne sur un nombre limit de post-it. Ces derniers seront mis en commun par lanimateur et regroups par thme afin dorganiser et de structurer rapidement les ides mises par lensemble.

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Le diagramme KJ : Exemple

Question : Quelles sont les activits cls quils nous faut matriser pour adapter le management de la DSI (direction des systmes dinformation) ?

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2.2.2) Le QQOQCCP : La mthode QQOQCCP (Qui fait Quoi ?, O ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi) permet la collecte exhaustive et rigoureuse de donnes prcises en adoptant une dmarche d'analyse critique constructive base sur le questionnement systmatique. Elle permet galement de structurer un expos. Elle est base sur les 'circonstances' dfinies par le rhteur grec Hermagoras de Temnos et transmises par St. Augustin : Quis, quid, quando, ubi, cur, quem ad modum, quibus adminiculis. De manire humoristique, les lettres sont parfois rorganises afin de crer un allographe : CQQCOQP (Humour !) Exemple : thme tudi Quest ce que cest ? (dfinition) Lettres Q Q O Q C C P Questions De qui, avec qui, pour qui ? Quoi, avec quoi ? O ? Quand, partir de quand, jusqu quand, tous les quand ? (tous les combien ?) Comment, avec quel procd ? Combien ? Pourquoi ? (A quoi cela sert-il ?) Exemple Responsables et acteurs (management, fournisseurs, clients, usagers, personnel, etc.) Outils, objets, objectifs, rsultats Lieu Date, priodicit, dure Processus, techniques, actions, moyens, matriels, mthodes Quantits (budget, ressources, moyens) Justification, raison dtre

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2.3) Rechercher les causes des dfauts


2.3.1) Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa ou diagramme en artes de poisson Il est le fruit des travaux de Kaoru Ishikawa, ingnieur et thoricien de la qualit. Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant un effet. Son analyse permet une aide la dcision pour soit tenter de corriger un processus soit mettre en place un projet. Les causes sont rparties dans cinq catgories appeles 5 M : 1. Matire : Les matires premires, et plus gnralement les inputs du processus ; 2. Matriel : Concerne les quipements, les machines, les systmes informatiques et les technologies ; 3. Mthode : Le mode opratoire, la recherche et le dveloppement ; 4. Main d'oeuvre : Les ressources humaines ; 5. Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte. Chaque branche reoit d'autres causes selon leur niveau d'importance ou de dtail. Les causes les plus proches de l'arte centrale sont les causes les plus directes qui gnre leffet obtenir. Des variantes existent : 6 M qui ajoute aux 5 domaines prcdents celui des moyens de mesure (conception dindicateurs) mais les causes qui conduisent un mauvais effet peuvent galement correspondre des dfauts ou erreurs lis la conception des indicateurs ou des moyens de mesures. 7 M : qui ajoute les catgories Management et Moyens financiers.

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2.3.1) Diagramme de Pareto


L'inventeur de ce diagramme est Joseph Juran, le fondateur de la dmarche qualit. En 1941, au cours dune tourne de "benchmarking" sur le thme du management de la qualit, il rencontre les dirigeants de General Motors. A cette occasion, il se remmore les travaux de Vilfredo Pareto voqus par son collgue statisticien Walter Shewhart, alors que tous deux travaillaient aux laboratoires d'Hawthorne de la Western Electric. Vilfredo Pareto, conomiste italien, avait fait une tude sur la rpartition des richesses en Italie mettant en vidence que 80% des richesses taient dtenues par 20% de la population. Cette observation est aujourd'hui connue sous le nom de loi des 80/20 ou loi de Pareto. Juran en tire l'ide, que pour un phnomne, 20% des causes produisent 80% des effets. Par exemple, pour un stock de produits en vente, 80% du chiffre d'affaires est gnr par 20% des produits. Il utilisa ce modle, en le dtournant de sa premire finalit, mais lui gardera le nom de son auteur initial. Le diagramme se prsente sous la forme d'une srie de colonnes tries par ordre dcroissant des rsultats obtenus, gnralement accompagnes d'une courbe des valeurs cumules de toutes les colonnes. il est construit en plusieurs tapes : collecte des donnes, classement des donnes au sein de catgorie, calcul du pourcentage de chaque catgorie par rapport au total, tri des catgories par ordre d'importance, calcul de la courbe. Exemple : Diagramme de Pareto sur les causes des retards au travail

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2.4) Dcrire et analyser un processus


2.4.1) Les logigrammes ou ordinogrammes : Schmas codifis qui reprsentent les tapes successives et logiques d'un processus et qui en montrent les interactions par un ensemble de figures gomtriques interreli (rectangles, losanges, flchage, etc.). La norme ISO 5807 dcrit en dtail les diffrents symboles utiliser pour reprsenter les logigrammes ou ordinogrammes.

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2.4.1) Les logigrammes ou ordinogrammes (suite) Exemple : Loffre commerciale ou la mise en uvre dune proposition technique et financire
Contact ou mise en contact avec le prospect Expression des besoins par le prospect Analyse du besoin et prsentation des prestations

Conseil en archivage*

Prise en charge*

Tri, classement, inventaire*

Conservation*

Communication*

Insertion de documents*

limination/ destruction*

Dlgation de personnel*

Systme dinformation avec tableau de bord de gestion des mouvements*

Sortie dfinitive*

Revue de loffre et proposition technique et financire correspondant au besoin Oui Rponse du prospect Accord Revue de chantier Refus
Relance, ngociations ventuelles

Non

Fin de la procdure

* : Action qui fait lobjet dun processus spcifique

Non

Conforme loffre Oui Accord et signature de la proposition Mise en uvre du contrat*

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2.4.2) La mthode PERT (Project Evaluation and Review Technique) est une mthode de gestion de projet permettant de dfinir les tapes dun projet et leurs dlais afin den assurer le suivi. Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais tout en maintenant un niveau de qualit acceptable en identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent souffrir d'aucune dfaillance, ni retard de dlai. La mthode PERT a t cre en 1956 la demande de la marine amricaine, qui souhaitait planifier la dure de son programme de missiles balistiques nuclaires Polaris. L'enjeu principal tait de rattraper le retard en la matire par rapport aux sovitiques. L'tude est ralise par la socit de conseil en stratgie Booz Allen Hamilton. Alors que le dlai initial de ce programme, qui a fait intervenir 9000 sous-traitants et 250 fournisseurs, tait de 7 ans, lapplication de la technique du PERT a permis de rduire ce dlai 4 ans. Exemple : prparation dun gteau - Phase 1 : identifier toutes les tapes au sein dun tableau tapes

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2.4.2) La mthode PERT (suite) -Phase 2 : Mise en uvre du diagramme


Les tapes sont lies entre elles par des flches en continue (tche essentielles) et en discontinue (tches fictives). Il est dtermin pour chaque tape les dates au plus tt et au plus tard. Le chemin critique parcours les tapes les plus importantes du processus qui ne doivent souffrir daucun retard, ni dfaut de qualit.

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2.4.3) Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au paramtrage et la gestion de projet. Il est utilis dans la plupart des logiciels de gestion de projet tels que Microsoft Project, Centre de Suivi de Projets WinDev, ganttProject, open Workbench, PSN, Primavera, TrioProject, DynaRoad, Planner, SAP, etc. On reprsente en abscisse les units de temps (exprimes en mois, en semaine ou en jours) et en ordonne les diffrents postes de travail (ou les diffrentes tches). La dure d'excution d'une tche est matrialise par une barre horizontale. Il est galement frquent de matrialiser par des flches les liens de dpendance entre les tches (tche prcdente, tche suivante). Dans la pratique, et la diffrence de la mthode PERT, le diagramme de Gantt est souvent complt par la liste des ressources affectes chacune des tches ainsi que par divers indicateurs permettant d'en suivre l'avancement.

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2.5) Optimiser ou scuriser un processus


2.5.1) Mthode AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit est un outil de doptimisation, de sret et de scurit des processus. - Phase 1 - Analyse du processus : Elle permet dune part, d'identifier les fonctions, les contraintes d'utilisation et d'environnement, les points de dfaillance possible mettre sous contrle et sur lesquels les analyses AMDEC devront porter et dautre part, de dterminer les critres et les indices de frquence, de gravit et de dtection des problmes potentiels.
Indice F 10 5 1 Frquence ou probabilit d'apparition de problme Permanent Frquent Rare Indice G 10 5 1 Gravit du problme Accident Consquences financires Pas grave Indice D 10 5 1 Probabilit de dtection du problme Pas de systme de dtection Un systme de dtection est en place mais n'est pas infaillible Le systme de dtection est infaillible

- Phase 2 - valuation de la criticit : Criticit = indice de frquence x indice de gravit x indice de dtection.
Niveau de Gravit Insignifiant Frquent Probable Occasionnel Frquence Rare Improbable Invraisemblable Ngligeable Ngligeable Ngligeable Acceptable Ngligeable Ngligeable Indsirable Acceptable Ngligeable Indsirable Acceptable Ngligeable Indsirable Acceptable Acceptable Marginal Inacceptable Indsirable Indsirable Critique Inacceptable Inacceptable Indsirable Catastrophique Inacceptable Inacceptable Inacceptable

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2.5.2) La matrice "QFD" (Quality Function Deployment)


Il s'agit d'un tableau double entre recoupant dune part, les exigences ou les attentes des clients ou des usagers et dautre part, lensemble des processus, des solutions, des produits ou des services proposs. Un systme de notation permet de prciser les points critiques dans la matrice et den suivre l'volution dans un tableau de bord figuratif. Mthode : Placer dans la matrice la liste des attentes des clients ou des usagers (les quoi ?). Placer ensuite la liste des solutions envisages ou des spcifications du produit ou du service (les comment ?). Aux croisements quoi / comment, indiquer la relation entre les attentes et les solutions. Est-ce que la solution rpond fortement, modrment, faiblement ou pas du tout l'attente ? Il sera possible de pondrer les relations quoi / comment, et d'valuer la "rponse" de chaque solution. (Quelle est la meilleure solution pour rpondre l'ensemble des attentes ?).Crer une matrice de corrlation appele toit (Matrice en triangle), permettant d'indiquer les corrlations existantes entre les diffrentes solutions, afin de dterminer les plus efficaces.

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2.6) Choix dune solution approprie, gestion de crise ou de problme


2.6.1) La matrice de compatibilit. La finalit est de permettre de retenir une ou plusieurs solutions permettant daboutir un objectif ou rsoudre un problme. Dans un premier temps, au regard dun problme donn ou dun objectif fix, le groupe doit dfinir un certain nombre de critres cibles respecter, exemples : rglementation, efficacit, rduction de cot, rapidit, facilit de mise en uvre, scurit, sret, respect de lenvironnement, etc.). Ensuite, le groupe liste toutes les solutions possibles pour parvenir lobjectif en utilisant la mthode du brainstorming (Ne pas censurer les ides originales). Enfin, il value chaque solution en utilisant une "matrice de compatibilit". Cette mthode consiste valuer la compatibilit des solutions avec les critres qui ont t dfinis, et de reporter le rsultat en utilisant les signes suivants : - + si la solution est compatible avec le critre - - si la solution est incompatible avec le critre - = si la solution est indpendante du critre - ? si la relation entre la solution et le critre est inconnue Les solutions retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes + . Un signe - limine doffice une solution.

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2.6.2) La mthode 8 D : gestion de crise ou de problme


Action 1 : Prparer le process 8D - Mettre en place une quipe qui possde lexprience, la connaissance, l'autorit et les comptences pour rsoudre le problme : La taille de l'quipe dpendra de l'importance du problme, les personnes peuvent avoir des origines diverses (management, ingnierie, comptabilit, finances, qualit, niveau oprationnel, fournisseur, client, usager, etc.). - L'quipe dsigne un pilote qui clarifie les objectifs et les responsabilits. Il mne les dbats et est charg de la gestion de la crise. Action 2 : Dcrire lorigine de la crise ou du problme - Prciser les enjeux, identifier les contraintes. Action 3 : Identifier et mettre en place des actions curatives immdiates L'objectif de cette tape est dans un premier temps de contenir le problme afin de protger les acteurs, dans l'attente de la mise en place de la solutions dfinitives. - Dfinir des actions curatives immdiates charges de corriger le problme dans limmdiat mais sans toutefois s'attaquer ses causes rels. - Utlisation du brainstorming (Ne pas censurer les ides originales dans un premier temps). - Choix et implmentation des actions curatives immdiates. - Mesurer l'efficacit du plan d'action curatif immdiat mis en place. Action 4 : Identifier les vraies causes et dfinir les actions correctives permanentes Cette tape se fait de manire rcursive en mettant des hypothses qui sont valides ou infirmes. - Identifier toutes les causes potentielles - Vrifier chacune d'elles au regard des donnes disponibles ou des tests prcdents - Identifier toutes les causes assignables - Dfinir les actions correctives alternatives aux actions curatives immdiates, pour liminer les vraies causes Action 5 : Valider des actions correctives permanentes Cette action permet de s'assurer que les actions correctives slectionnes rsolvent le problme et ne crent pas d'effets secondaires indsirables. - Dfinir des critres de slection des actions correctives tels que les moyens matriels et humains, les impacts sur les acteurs, les dlais, le cot, etc. - Choix des actions correctives - Confirmer rellement ou statistiquement que les actions correctives slectionnes rsolvent bien le problme sans crer deffets indsirables (faire des tests, expriences, etc.). Action 6 : Mettre en uvre les actions correctives permanentes - Rechercher les solutions de mise en uvre possible. - Dterminer des critres de choix pour valider les solutions : cot, facilit de mise en uvre, dlai de mise en uvre, contraintes pour les personnes concernes, porte de l'action (nombre de problmes rsolus), efficacit de l'action (suppression ou diminution du problme) - Planifier la mise en place des actions. Dsigner systmatiquement un porteur et une date de ralisation pour chaque action. - Organiser un suivi de la mise en uvre des actions. - Aprs mise en uvre, suivre l'volution du problme afin de mettre en uvre d'ventuelles actions supplmentaires. - Aprs validation des actions correctives permanentes, celles-ci prennent le relais des actions curatives immdiates. Action 7 : Prvenir toute rcidive - Identifier les possibilits de renouvellement du problme dans le futur. - Dfinir des actions prventives pour les systmes identifis. - Mise jour des rfrentiels (documentation, manuel qualit, procdures, instructions, modes opratoires, formations, organigrammes, etc.). Action 8 : Retour dexprience (RETEX) et communication - Identifier les apprentissages faits pendant la gestion de la crise et capitaliser lexprience. - Action de communication indispensable sur la gestion de la crise.

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2.7) Mettre en uvre un systme de pilotage


2.7.1) La roue de Deming est une illustration de la mthode PDCA (Plan-Do-Check-Act). Son nom vient du statisticien William Edwards Deming qui l'a popularis dans les annes 50 au Japon. La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant l'autre, et vise tablir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit d'un produit ou d'un service. - Plan : Prparer, planifier ce que l'on va raliser. - Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre, le plus souvent, on commence par une phase de test. - Check : Contrler, vrifier - Act (ou Adjust): Agir, ajuster, ragir. Si les tests sont concluant, on dploie le produit ou le service aprs la phase Act . Cependant, le pilotage ne cesse de se poursuivre afin dassurer une amlioration continue du produit ou du service mis en uvre. A la fin de l'tape Act le pilotage de la mise en uvre du produit ou du service ne cesse de se poursuivre ou bien lorganisme cre un nouveau produit ou service piloter. Ce cycle de pilotage est reprsent l'aide d'une roue sur un plan inclin. A chaque tape (P-D-C-A), la roue tourne d'un quart de tour et avance vers lamlioration de lorganisme. Cette avance reprsente laction de progresser du ou des produits ou services et plus gnralement celle de lorganisme qui capitalise les les expriences et le savoir-faire. De plus, on reprsente une cale sous la roue pour symboliser le risque viter dun retour en arrire. On peut concevoir par extrapolation une succession de roue en parallle dont chacune reprsente la mise en uvre dun produit, dun service, dun processus, etc. lavance de chacune des roues symbolise la capitalisation de lexprience, celle du savoir-faire et de leur lamlioration. Archivistes - Experts samedi 17 avril 2010 Eric MICAELLI
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2.7.2) La mthode Six Sigma (6 )

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque dpose de Motorola dsignant une mthode structure de management visant une amlioration de la qualit et de l'efficacit des processus. Cest une version amliore du PDCA (Roue de Deming). La mthode Six Sigma a dabord t applique des procds industriels avant dtre largie tout type de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie d'nergie. Depuis 5 6 ans, elle connat un grand essor en raison de la complexit des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une vision globale des problmes. Cette mthode est utilise plus particulirement dans des dmarches de rduction des carts dans la ralisation des processus de production des produits ou des services et vise ainsi amliorer leur qualit globale. Le principe et la mthode : En statistiques, la lettre grecque sigma dsigne l'cart type ; Six Sigma signifie donc six fois l'cart type . Le principe consiste donc faire en sorte que tous lments (produits et services) issus du processus tudi, soient compris dans un intervalle s'loignant au maximum de 6 sigma par rapport la moyenne gnrale des lments issus de ce processus. En rduisant la variabilit des produits du processus, on rduit le risque de voir le produit (ou service) rejet par le client ou lusager. Le principe vise donc travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrs. Il sagit de produire juste ds la premire fois en liminant les cots lis aux retouches, rvisions, recyclages, mises au rebut et risque de vente d'un produit ou dun service non conforme.

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2.7.3) Lamlioration continue du systme de management de la qualit (Vision de la norme ISO 9001) Le produit ou le service doit rpondre aux exigences du client ou des usagers afin daboutir leur satisfaction. Les critres dexigences, de satisfaction ou dinsatisfaction doivent tre apprhends, mesurs et pris en compte par lorganisme et intgr dans la ralisation du produit ou du service afin dassurer lamlioration et augmenter la satisfaction des clients ou des usagers. Cette orchestration relve de la responsabilit de la direction, elle ncessite la dfinition prcise dune rfrentiel (manuel qualit) qui dcrit lorganisation interne et les processus mtiers, elle repose sur ladhsion participative des ressources humaines.

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II) Les principales normes

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3.1) ISO 9000 : 2005 Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire
La norme ISO 9000 dcrit les principes essentiels d'un systme de management de la qualit et en dfinit la terminologie.

3.2) ISO 9001 : 2008 Systmes de management de la qualit Exigences


La norme ISO 9001 dcrit les exigences relatives un systme de management de la qualit. Il s'agit d'un ensemble d'obligation suivre par les organismes qui souhaitent dmontrer leur aptitude fournir rgulirement un produit ou un service conforme aux exigences des clients ou des usagers et aux exigences lgales et rglementaires applicables dans le cadre de lactivit quils exercent. Toutes les exigences de l'ISO 9001:2008 sont gnriques, elles peuvent s'appliquer tout organisme, quels que soient son type, sa taille, son activit et les produits ou services fournis. Elle peut tre destine soit une simple application en interne, soit des fins contractuelles ou de certification des organismes.

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3.3) ISO 9004 : 2009 Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour l'amlioration des performances
L'ISO 9004 fournit les lignes directrices au profit des organismes qui souhaitent dmontrer leur aptitude amliorer leur performance dans la conception et la ralisation dun produit ou dun service conforme aux exigences des clients ou des usagers et aux exigences lgales et rglementaires applicables dans le cadre de lactivit quils exercent. Elle s'applique tout organisme, quels que soient sa taille, son type et son activit. Elle est destine une simple application en interne, et nentre pas le champ dune utilisation contractuelle ou de certification des organismes.

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3.4) ISO 19011 : 2002 Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental
L'ISO 19011 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes d'audit, la ralisation d'audits de systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental ainsi que sur la comptence des auditeurs de ces systmes. Elle est applicable tous les organismes qui doivent raliser des audits internes ou externes de systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental ou manager un programme d'audit. L'ISO 19011 peut, en principe, s'appliquer d'autres types d'audits, condition toutefois d'accorder une attention particulire l'identification des comptences requises pour les membres de ces quipes d'audit.

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II) La certification

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4.1) La certification ISO

L'ISO n'a pas vocation dlivrer elle-mme les certifications. Cette tche est laisse la charge d'un organisme certificateur tiers accrdit, en France, par le COFRAC (comit franais daccrditation). La certification ainsi obtenue est valable 3 ans et renouvelable suite un audit qualit. En amont de l'audit, il est conseill de raliser un audit blanc (ou pr-audit). Il est essentiel de conserver lesprit que la certification est base sur les processus permettant d'obtenir un produit ou un service de qualit et non sur la composition du produit ou du service lui-mme.

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Bibliographie
Ouvrage gnraux : - AFNOR, Dfauts de contribution, AFNOR, juin 1999, FD X 50-180. - AFNOR, Grer et assurer la qualit, AFNOR, 1998. - AFNOR, Guide dvaluation des cots rsultant de la non qualit, AFNOR, octobre 1986, NF X 50-126. - AFNOR, Matrise des cots, Recueil de normes qualit, AFNOR, 2001. - AFQ, Evaluation des cots de non-qualit dans les PME industrielles et commerciales, rapport, AFQ, 1983. - BOUTRY M., Les cots de la qualit, Universit de Nancy 2 (support de cours), 1999. - CROSBY (P.), La qualit sans larmes, Economica, Paris, 1986. - CROSBY (P.), La qualit, cest gratuit, Economica, Paris,1986. - DECELLES (Germain), MATHIEU (Pierre-Luc), NORMAND (Isabelle), TREMBLAY (Pierre), VALLEE (Danielle), ISO pour tous, Editions Logiques, 2001, remplac par le manuel dinformation ISO (des mmes auteurs). - FEY (R.), GOGUE (J.-M.), La matrise de la qualit, Economica, Paris, 2001. - HARRINGTON (H. James), Le cot de la non-qualit, Eyrolles, Paris, 1990. - JAMBART (C.), Lassurance qualit, Economica, 1995. - JOCOU (P), Les enjeux conomiques de la qualit , In Au cur du changement. Une autre dmarche de management : la qualit totale, Paris, Dunod, 1992. - Management et rsultats : guide dauto valuation tabli par la Rforme de lEtat. - MOUGIN (Yvon), Quel avenir pour les responsables qualit ?, AFNOR, 1999. - NOYER (D.), Pour satisfaire nos clients, INSEP Editions, 1999. - ORGOGOZO (I.), Les paradoxes du Management, Ed. dOrganisation, 1991. - SANTO (V-M) et VERRIER (P-E), Le Management public, PUF, 1993. - SCHMITT (J-P), Manuel dorganisation de lentreprise, PUF, 4e dition, 2002. - SERIEX (H.), Le big bang des organisations, Calman-Lvy-Nathan, 1992. - VALMONT (S.), Moderniser lAdministration, 1994 - PERIGORD (M.) et VANDEVILLE (P.), Laudit qualit, AFNOR, 2000.

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Bibliographie (suite)
La qualit dans le secteur public : - ASSOCIATION FRANCE QUALITE PUBLIQUE, Acteurs de la qualit et de lefficience publiques, La documentation franaise, 2010. - AUTISSIER (David), Mthode de conduite du changement, Editions Dunod, 2010. - CALLENGE (Bertrand), L'organisation des services au publics dans les bibliothques, Editions de Cercle de la librairie, 1996. - CONSEIL SCIENTIFIQUE DE L'EVALUATION, Petit guide de lvaluation des politiques publiques, la Documentation franaise, 1996. - DELIGNY (J-L) et CARDON (J-M), LAministration du futur : culture et stratgie, Edition Eyrolles, 1989. - DUFLOS (Annick) (Dir.), La qualit en marche dans les services dinformation 1992-1994, ADBS, 1995. - ETHIER (Grard), La Qualit Totale : Nouvelle panace du secteur public ?, Presses universitaires du Qubec, 1994. - valuer la qualit et la performance publiques, guide FQP, la Documentation franaise, 2006. - FAIVRE (J.-P.), Concevoir et raliser une enqute de satisfaction des clients, AFNOR, 2007. - FALKEHED (Magnus), Le Modle sudois, Payot, 2005. - GIAPPICONI (Thierry), Manuel thorique et pratique dvaluation des bibliothques et centres documentaires, ed. du cercle de la librairie, 2001. - JEANNOT (Gilles), Les usagers du service public, PUF-Que sais-je ?, 1998. - La participation des usagers/clients/citoyens au service public, guide FQP, la Documentation franaise, 2004. - MAPPA (Sophia) (Dir.), Essai historique sur lintrt gnral, Europe, Islam, Afrique coloniale, ditions Karthala, 1997. - MONNIER (Eric), Lvaluation de laction des pouvoirs publics : du projet au bilan, CPE, Economica, 1987. - QUATREBARBES (B. de), Bibliothques : service public et service du public, In "Savoir pour agir", 1990. - SAPIN (Michel), La place et le rle des usagers des services publics, la Documentation franaise, 1983. - WARIN (Philippe) (Dir.) Quelle modernisation des services publics ? Les usagers au cur des rformes, La Dcouverte, 1997.

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