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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS MESTRADO EM CINCIAS CONTBEIS

MODELOS DE DECISO E OTIMIZAO DE RESULTADOS

Alunos: Danilo Lacerda Borges Thiago Bernardo Borges Professora: Mrcia Athayde Matias

Belo Horizonte Abril de 2011.

SUMRIO
1.INTRODUO 2.OBJETIVOS 2.1. 2.2. Objetivo Geral Objetivos Especficos 2 2 2 2 3 5 5 6 7 10 14 14 15 18 19 21 23 25 26 26 27 27 28 29 30 31 32 34 37 38 44 45 46 47 48

3.CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Ciclo de pesquisa, desenvolvimento e engenharia Ciclo de Fabricao Ciclo de servios de ps venda e de distribuio Oramento e custeio do ciclo de vida

4.PRECIFICAO E RENTABILIDADE 5.CUSTO DO PRODUTO NAS DECISES SOBRE PREO E MIX 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Preos a curto e a longo prazo Mix de produtos precificao a curto prazo Custo de oportunidade Decises sobre preos a longo prazo

6.PONTO DE EQUILIBRIO 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Exemplos de aplicao do Ponto de Equilbrio Margem de Segurana Pontos de Equilbrio Contbil econmico e Financeiro Ponto de Fechamento

7.Anlise CVL: CUSTO VOLUME LUCRO 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. Premissas Equao do Lucro Clculo do volume necessrio para atingir determinado nvel de lucro A CVL na anlise do efeito de diferentes estruturas de custo Utilizao da anlise CVL no clculo de quantias desconhecidas Anlise de CVL para Multiprodutos

8.TEORIA DAS RESTRIES 8.1. 8.2. Teoria das restries e o custeio direto Exemplo de fixao

9.TARGET COST 9.1. 9.2. 9.3. Implementao da precificao meta e do custeio-meta Realizao da engenharia de valor Exemplo de aplicao do Custeio meta

10.REFERNCIAS

1.

INTRODUO

De acordo com Shank e Govindarajan (1993) novos tempos frequentemente requerem novos pensamentos, e foi neste contexto de mudana global que se iniciou a preocupao com estratgias de custos e modelos de deciso e otimizao de resultados. Em um mundo globalizado simples anlises de custo, entendidas como processo de verificao de impactos das diferentes alternativas de deciso gerencial (SHANK, GOVINDARAJAN, 1993, p.6), no so mais suficientes, se faz necessrio instrumentos mais sofisticados e abrangentes que permitam a entidade entender sua estrutura de custos e desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel. Para Atkison et al. (2008) o aumento da demanda por informaes econmicas da empresa como custo e rentabilidade, esto intimamente ligadas as transformaes ocorridas no ambiente empresarial nas ltimas dcadas. Processos como a globalizao, desenvolvimento tecnolgico e desregulamentao tm provocado a queda de restries de preo, de mix de produtos e geogrficas. Acrescenta-se a isso a elevao da capacidade do mercado consumidor em ditar qualidade e preos dos produtos, o que inverteu a lgica que vigorou no sculo XX (MACHADO, SOUZA, 2005). diante desse contexto que as organizaes passaram a requerer e utilizar informaes estrategicamente, buscando adaptar seus produtos aos custos e qualidades que determinado segmento ou mercado exigem, visando um resultado timo (ATKISON et al., 2008). A contabilidade gerencial ento desenvolveu ferramentas para auxiliar no tratamento dos dados e gerar informao que permita analisar se as atividades da empresa vo de encontro com as estratgias pretendidas visando a obteno de melhores decises (SHANK, GOVINDARAJAN, 1993). Por isso, este trabalho apresenta algumas ferramentas, umas mais consolidadas e outras mais recentes, que tm sido utilizadas pelos gestores como suporte para suas decises a cerca de seus produtos, analisando questes de precificao e otimizao dos resultados. 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo Geral

O objetivo geral do trabalho apresentar de forma abrangente as ferramentas ligadas contabilidade gerencial que buscam auxiliar os gestores na tomada de deciso quanto quantidade a ser produzida e ao valor de venda adequado para a maximizao dos resultados da organizao. 2.2. Objetivos Especficos

O estudo apresenta os seguintes itens como objetivos especficos: a) Permitir o conhecimento de alguns casos prticos da execuo de estratgias de precificao e custeio; b) demonstrar as variaes de mercado que trouxeram a necessidade da criao de novas tcnicas de custeio e evoluo de padres;

3.

CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

As empresas muitas vezes necessitam custear e precificar um produto por todo o seu ciclo de vida. Tal ciclo se estende desde a pesquisa e desenvolvimento inicial at que o atendimento e o apoio aos clientes no sejam mais oferecidos (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004). Ante o exposto, percebe-se que a vida de um produto muito maior do que o seu processo de fabricao, e consequentemente, que os custos incorridos tambm vo muito alem dos gastos neste processo. Sendo assim, importante o conhecimento do ciclo de vida dos produtos para que a empresa distinga o esforo que necessita gastar para a produo e venda de seus produtos, e possa tambm conhecer quem so seus consumidores durante as diversas fases da vida de um produto. Sobre as diversificaes na vida do produto, Klepper (1996) mostra que
quando um produto lanado, existem incertezas considerveis sobre as preferncias dos usurios (inclusive sobre quem sero os usurios) e quais os meios tecnolgicos que iro satisfaz-los. Como resultado, muitas empresas produzem diferentes variaes do produto de entrada no mercado e foca-se a competio na inovao do produto. Na medida em que os usurios experimentam as diversas verses do produto e os fabricantes aprendem sobre como melhor-lo, as oportunidades de melhorar o produto so esgotadas e surge um produto padro, de acordo com o design dominante. Os fabricantes que so incapazes de produzir eficientemente o design dominante saem do mercado, contribuindo com a diminuio do nmero de concorrentes. O esgotamento das oportunidades de melhorar o produto unido a impossibilidade de mudana do design do mesmo, leva a diminuio na sua inovao. Tal situao reduz o medo dos fabricantes de que os investimentos nos processos de produo se tornem obsoletos pela mudana tecnolgica do produto. Consequentemente, eles aumentam sua ateno nos processos de produo e investem mais em mtodos de produo de capital intensivo, o que refora a sada de fabricantes pelo aumento da exigncia mnima de eficincia das organizaes (KLEPPER, 1996, p.)1.

When a product is introduced, there is considerable uncertainty about user preferences (even among the users them selfs) and the technological means of satisfying them. As a result, many firms producing different variants of the product enter the market and competition focuses on product innovation. As users experiment with the alternative versions of the product and producers learn about how to improve the product, opportunities to improve the product are depleted and a defacto product standard, dubbed a dominant design, emerges. Producers who are unable to produce efficiently the dominant design exit, contributing to a shakeout in the number of producers. The depletion of opportunities to improve the product coupled with locked-in of the dominant design leads to a decrease in product innovation. This in turn reduces producers' fears that investments in the production processes will be rendered obsolete by technological change in the product. Consequently, they increase their attention to the production process and invest more in capital-intensive methods of

Nota-se que as diferentes fases do ciclo de um produto influenciam fortemente as organizaes (fig. 3.1), pois, um produto novo, ainda desconhecido pelos clientes, trar com sigo vrios gastos buscando atender as expectativas dos mesmos, porm, quando o produto se consolida no mercado, seus gastos se tornam padronizados, pois j se sabe o que agrada o cliente, focando-se ento na melhoria dos processos para menores custos. Figura 3.1 Influncia das fases do ciclo de vida dos produtos nas organizaes

Fonte: Kleper, 1996. Elaborado pelos autores

Neste sentido, as grandes modificaes ocorridas dentro das organizaes, e o aumento da concorrncia e da necessidade de inovar, tm demonstrado a importncia de se conhecer o ciclo de vida total de um produto ou servio para que se possam tomar decises. Pois, decises ruins em processos iniciais no desenvolvimento do produto podem levar a altos gastos durante a fabricao e no ps venda (ATKINSON, 2008). Sobre os processos da fabricao do produto, Atkinson (2008) mostra que o custo de vida na perspectiva dos fabricantes pode ser dividido em trs conceitos fundamentais (Fig 3.2): pesquisa, desenvolvimento e engenharia (PD&E); fabricao; e servios de ps venda e distribuio. Sendo cada uma dessas etapas

satisfying them. As a result, many firms producing different variants of the product enter the market and competition focuses on product innovation. As users experiment with the alternative versions of the product and producers learn about how to improve the product, opportunities to improve the product are depleted and a defacto product standard, dubbed a dominant design, emerges. Producers who are unable to produce efficiently the dominant design exit, contributing to a shakeout in the number of producers. The depletion of opportunities to improve the product coupled with locked-in of the dominant design leads to a decrease in product innovation. This in turn reduces producers' fears that investments in the production processes will be rendered obsolete by technological change in the product. Consequently, they increase their attention to the production process and invest more in capital-intensive methods of production, with reinforce the shakeout of producers by increasing the minimum efficient size firm.

de fundamental importncia para o entendimento da estruturao do custo durante a produo. Figura 3.2 Conceitos fundamentais do ciclo de vida

Fonte: ATKINSON, 2008. Elaborado pelos autores

3.1.

Ciclo de pesquisa, desenvolvimento e engenharia

Para Atkinson (2008) este ciclo pode ser desenvolvido em trs estgios: a. Elaborao de idias para novos produtos; b. Projetar o produto; e c. Desenvolver o produto. Estando a elaborao ligada a avaliao das necessidades do cliente a partir de pesquisa de mercado, a projeo como o momento de se desenvolver os aspectos tcnicos do produto e o desenvolvimento relacionado a criao de prottipos, dos processos e das demais ferramentas necessrias para a produo e melhor atendimento dos clientes. Essa fase de fundamental importncia para as empresas, pois, entre 80 a 85% dos custos totais do ciclo de vida de um produto so comprometidos 2 por decises feitas no PD&E do ciclo de vida do produto (ATKINSON, 2008, p.677), como se pode ver na figura 3.3. Sendo assim, esta uma fase que necessita de especial cuidado, pois, muitas vezes, alguns gastos adicionais nesse ciclo podem gerar grande economia nos demais ciclos (ATKINSON, 2008, P.677). 3.2. Ciclo de Fabricao

Para Atkinson (2008), custo de fabricao aquele onde so incorridos os custos para a confeco dos produtos. Essa a fase que a contabilidade normalmente considera para a elaborao dos seus custos, por ser a fase em que o custo do produto desempenha seu maior papel (ATKINSON, 2008, P. 677), porm, ao se considerar s esta parte, acaba-se por ignorar grande parte dos custos totais. Muitos processos de diminuio de custos foram criados pensando-se nessa fase, dentre os quais o Just-in-Time e o layout de instalaes. Tambm baseado nesta fase o modelo ABC visa reduzir as atividades que no adicionam valor.

Custos comprometidos so aqueles que a empresa sabe que incorrero em uma data futura.

Figura 3.3 incorridos.

Relao

entre

custos

comprometidos

Custos

Fonte: HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004, p. 392

3.3.

Ciclo de servios de ps venda e de distribuio

Os custos deste ciclo j so comprometidos desde a fase de PD&E, porm, seu ciclo se inicia somente quando a primeira unidade de um produto chega mo dos clientes, ou seja, este ciclo vem logo aps o industrial (ATKINSON, 2008). Para Atkinson (2008) este ciclo consiste de trs estgios basicamente: a. Um rpido crescimento quando se inicia o crescimento da venda do produto; b. Transferncia do pico de vendas ao pico no ciclo de servios; c. Amadurecimento desse pico de servios at o ltimo pedido de um cliente. O estgio de distribuio ocorre do fim da vida do produto at a retirada do mesmo de circulao pelo cliente. Estando a vida do produto atrelada tambm ao descarte feito pelo cliente, quando o mesmo envolve caractersticas que venham a prejudicar o meio ambiente, seu custo pode ficar muito alto. Tal situao se torna mais visvel, quando a produtora se torna responsvel pelo recolhimento do lixo gerado pela sua produo, como no caso dos fabricantes de baterias. Vale frisar que a distribuio dos custos junto ao ciclo de vida do produto possui grande variao dependendo da rea na qual o mesmo est inserido como pode ser observado na Tabela 3.1.

7 Tabela 3.1 Percentual dos Custos do Ciclo de Vida Incorridos em Quatro Tipos de Produtos

Fonte: ATKINSON, 2008 3.4. Oramento e custeio do ciclo de vida

Na busca pela melhor mensurao dos ciclos de vida, os administradores estimam as receitas e os custos individuais da cadeia de valor atribuveis a cada produto (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004, p.398) por todo o seu ciclo de vida a partir de um oramento do ciclo de vida. Este oramento importante para que os tomadores de deciso possam avaliar estrategicamente as decises de precificao. Suponha que a Insite Ltda., uma empresa de software para computadores, est desenvolvendo um novo pacote contbil chamado Razo Geral. Considere as seguintes quantias oradas para o Razo Geral por um perodo de seis anos do ciclo de vida do produto (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004): ANOS 1 E 2 Custos de P&D Custos de Desenho ANOS 3 A 6 Custos de produo Custos de Marketing Custos de distribuio Custos de atendimento ao cliente

R$ 240.000 R$ 160.000 Custos de ajustes uma nica vez (R$) 100.000 70.000 50.000 80.000 Custo Varivel por Software (R$) 25 24 16 30

Para ser rentvel, a Insite precisar gerar receitas capazes de recuperar os custos de todas as seis funes de negcios juntas e, especialmente, os altos custos de produo no relacionados. A tabela 3.2 apresenta o oramento do ciclo de vida para o Razo Geral para trs combinaes alternativas de preo de venda / quantidade vendida. Vrias caractersticas tornam o oramento do ciclo de vida particularmente importante: Os custos de produo no relacionados so grandes;

8 O perodo de desenvolvimento para o P&D e projeto longo e oneroso; Muitos custos so embutidos nos estgios de P&D e projeto mesmo se os custos de P&D e projeto em si forem pequenos. O oramento do ciclo de vida reala os custos por meio do ciclo de vida do produto e facilita a engenharia de valor no estgio de projeto, antes que os custos sejam comprometidos. Os resultados da tabela 3.2 so resultado de engenharia de valor. Tabela 3.2 Receitas e Custos orados do ciclo de vida para o software Razo Geral da Insite Ltda. Combinaes alternativas de preo de venda / Quantidade de Venda A B C Preo de Venda por pacote (R$) 400 480 600 Quantidade de venda em unidades 5.000 4.000 2.500 Receitas do ciclo de vida ($400 x 5.000; $480 x 4000; $600 x $2.000.000 $1.920.000 $1.500.000 2.500) Custos do ciclo de vida Custos de P&D 240.000 240.000 240.000 Custos de desenho do 160.000 160.000 160.000 produto/processo Custos de produo $100.000 + ($25 x 5.000); $100.000 + 225.000 200.000 162.500 ($25 x 4.000); $100.000 + ($25 x 2.500) Custos de Marketing $70.000 + ($24 x 5.000); $70.000 + ($24 190.000 166.000 130.000 x 4.000); $70.000 + ($24 x 2.500) Custos de distribuio 50.000 + ($16 x 5.000); 50.000 + ($16 x 130.000 114.000 90.000 4.000); 50.000 + ($16 x 2.500) Custo de atendimento ao cliente $80.000 + ($30 x 5.000); $80.000 + ($30 230.000 200.000 155.000 x 4.000); $80.000 + ($30 x 2.500) Total de custos do ciclo de vida 1.175.000 1.080.000 937.500 Lucro Operacional do ciclo de vida $ 825.000 $840.000 $562.500 Este quadro no considera o valor de tempo do dinheiro ao calcular receitas e custos do ciclo de vida.
Fonte: (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004, p. 399)

A Insite decide vender o software Razo Geral por R$ 480 a unidade porque esse preo maximiza o lucro operacional do ciclo de vida. Vale frisar que a tabela apresentada presume que o preo de venda por pacote seja o mesmo durante todo o ciclo de vida, contudo, a Insite pode decidir por desnatar o mercado cobrar um preo alto dos clientes que desejarem testar o programa assim que o mesmo for lanado, baixando posteriormente os preos. Nesse caso o oramento dever incorporar essa estratgia. A partir do exemplo visto, nota-se que a utilizao do oramento do ciclo de vida est intimamente relacionada a diversas prticas da indstria atual. Nas

indstrias automobilsticas, por exemplo, que possuem longos ciclos de vida como base para o clculo do seu custo-meta. A gesto dos custos ambientais outro exemplo, pois estando as empresas cada vez mais responsabilizadas pelos danos que causam, as mesmas tem de planejar os seus produtos pensando no controle de emisso de poluentes e demais variveis que venham a impactar de alguma forma no meio ambiente, e dependendo da rea, pensando inclusive nos custos de recolhimento e reciclagem dos restos de materiais advindos do fim da vida til do produto por elas fabricado (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004). Outra perspectiva de custo do ciclo de vida est ligada ao custo do ciclo de vida do consumidor. Este custo considera o total de custos incorridos por um cliente para adquirir e usar um produto ou servio at que ele seja substitudo (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004, p. 400). Este custo importante porque a partir da diminuio dele as empresas conseguem agregar valor aos seus produtos, por exemplo, quando uma empresa de automveis garante que seu veculo vai exigir o mnimo de manuteno por 60.000km ela pode cobrar mais por ele, ou ainda, quando uma empresa de eletrodomsticos garante um menor consumo de energia de seus produtos, esta pode aumentar o valor dos mesmos.

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4.

PRECIFICAO E RENTABILIDADE

De acordo com Baker (2005), existe um debate centenrio entre acadmicos e profissionais a respeito da metodologia para precificao de produtos e servios. A respeito dessa complexidade so apresentados os seguintes argumentos para elucidar tal rixa entre acadmicos e profissionais, para esses a poltica de determinao de preos das empresas uma rea da qual o mundo acadmico h muito se retirou em desespero por no poder atribuir consistncia aos princpios ou racionalidade prtica (ALFRED, 1972, p.1), enquanto que para aqueles muitos gerentes no sabem como atribuir preos e sentem-se inseguros quando adequao dos mtodos de determinao de preos que usam atualmente. O resultado que eles confiam em regras prticas excessivamente simplistas e do uma nfase exagerada aos custos (MORRIS, MORRIS, 1990, p. 27). Contudo, todos concordam que atravs do preo que estabelecido o nvel de recompensa por todo o planejamento, projeto financeiro, eficincia de produo, habilidades e qualidade que compuseram o produto ou servio (MARSHALL, 1979, p.8). Segundo, Nagle e Hogan (2007), a precificao uma questo crucial para a administrao porque representa a chave para destrancar as oportunidades de crescimento com lucratividade. Baker (2005) elenca algumas caractersticas que tornam o preo um elemento to importante para uma organizao, a saber: (a) O preo causa um impacto muito forte sobre o volume de vendas e a participao de mercado; (b) O preo no somente tem uma forte influncia sobre a demanda, mas essa influncia manifestada muito mais rapidamente do que no caso dos outros instrumentos do mix de marketing; (c) O efeito de alavancagem do preo sobre o lucro muito maior do que o de outros impulsionadores do lucro; por exemplo, melhorias no preo normalmente causam um efeito trs vezes maior sobre a lucratividade do que aumentos proporcionais de volume. (d) A determinao do preo tambm foi identificada como um fator fundamental que governa o sucesso ou o fracasso do novo produto, um critrio crucial que afeta a escolha do fornecedor em mercados empresa-empresa e o aspecto da atividade econmica de uma empresa que mais provavelmente atrair a ateno do governo e/ou ser objeto de regulamentao. A otimizao de preos para aumento da rentabilidade de um produto no se restringe a anlises para alinhar este com a propenso do cliente em pagar, ao recomendada pelos softwares de otimizao, um estudo dessa questo requer uma viso mais ampla. Baker (2005) argumenta que o primeiro passo em direo ao gerenciamento efetivo do preo entender como o preo interage com o volume e custos para produzir lucro e compreender como funciona o lado da demanda (BAKER, 2005, p.245). Para Nagle e Hogan (2007), um motivo pelo qual as empresas consideram a precificao desafiadora porque carecem de um processo sistemtico para converter insumos diversos, como valor do cliente, custos, preos da concorrncia e

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amplos objetivos estratgicos, no preo correto. De acordo com esses autores as falhas no modelo de precificao esto baseadas em trs falcias, so elas: Quadro 2.1 Falhas dos modelos de precificao A iluso do custo-mais-margem
A precificao com base no custo-mais-margem , historicamente, o procedimento mais comum de fixao de preo, porque carrega uma aura de prudncia financeira. A prudncia financeira, de acordo com essa viso, alcanada por meio da precificao de todo produto e servio de modo a gerar um retorno justo sobre todos os custos, desde que completa e corretamente alocados. Em teoria, trata-se de um guia simples para lucratividade; na prtica, um plano para um desempenho financeiro medocre. O problema da precificao baseada em custos bsico: na maioria dos ramos de negcios impossvel determinar o custo unitrio de um produto antes de estabelecer o preo, porque os custos unitrios variam de acordo com o volume. Isso ruim porque em um cenrio onde os preos esto em declnio os gerentes elevam os preos para poder cobrir os custos fixos mais altos, o que diminui mais as vendas, gerando uma espiral da morte da precificao baseada em custos. J em um cenrio de um produto sem problemas com vendas, esse modelo de precificao leva a restrio da lucratividade, uma vez que em condies assim os vendedores so estimulados a baixarem os preos para acompanharem o mercado e esses so autorizados, frequentemente, at atingir a margem. Ela se torna o teto.

Precificao baseada no cliente


O uso inadequado da precificao para atingir metas de vendas de curto prazo geralmente mina o valor percebido e reduz ainda os lucros. Dois problemas surgem quando os preos refletem o montante que os compradores parecem propensos a pagar. Primeiro, compradores experientes raramente so honestos a respeito de quanto esto realmente dispostos a pagar por determinado produto. Quando esses aprendem que os preos de quem vende so flexveis, eles tm um incentivo financeiro para reduzirem o preo ao mximo possvel. Segundo, um modelo baseado em quanto o cliente quer pagar perde completamente o foco em aumentar a disposio dos clientes a pagar um preo que reflita melhor o verdadeiro valor do produto.

Precificao baseada na concorrncia


Por que uma organizao deveria buscar metas de participao de mercado? Porque os gerentes crem que maior participao de mercado geralmente resulta em lucros maiores. Entretanto, as prioridades confundem-se quando os gerentes reduzem a lucratividade de cada venda simplesmente para atingir a meta de participao de mercado. Os preos devem ser reduzidos somente quando j no so justificados pelo valor oferecido aos clientes em comparao ao valor oferecido pela concorrncia. Embora o corte de preo seja provavelmente a maneira mais rpida e efetiva para atingir metas de vendas, via de regra trata-se de uma deciso infeliz em termos financeiros. Como um corte de preo pode ser facilmente equiparado, ele oferece apenas uma vantagem competitiva de curto prazo, custa de margens permanentemente mais baixas.

Fonte: Adaptado de: NAGLE, HOGAN, 2007 Para Baker (2005), a existncia de falhas no significa que questes com custos e preos da concorrncia no devam ser analisados. Segundo Nagle e Hogan (2007) preciso um modelo de deciso que alavanque todos os dados relevantes, mais tambm possibilite a anlise gerencial sobre como o mercado poder reagir s mudanas de preo. Esse modelo deve ter como premissa a maximizao da lucratividade. Nagle e Hogan (2007), esclarecem que estratgia de preos implica em verificar problemas subjacentes a queda das vendas, como as ofertas de produto que no criam valor aos clientes, a incapacidade da fora de vendas em comunicar valor ou as polticas de preo que incentivam os clientes a adotar comportamentos de alto custo (exemplo: paga mais quem quer a entrega mais rpida) para deixar de pagar o valor percebido.

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Neste sentido, uma compreenso aprofundada de como produtos e servios geram valor para os clientes o principal insumo ao desenvolvimento de um estrutura de preos que determina como as ofertas tero o preo fixado (NAGLE, HOGAN, 2007). Embora a percepo dos diversos valores oferecidos pelos produtos aos consumidores seja um insumo crucial a uma estratgia de precificao, o principal objetivo desenvolver valor em primeiro lugar. As empresas geralmente criam produtos para satisfazer necessidades e dar prazer aos consumidores. Estes adoram ser encantados contanto que no tenham que pagar a mais por essa experincia. Quando o preo impacta a deciso, entretanto, muitos consumidores se propem a abrir mo de algum prazer em troca de preos mais baixos. O desafio da precificao, portanto, est em compreender o que cria valor significativo a diferentes perfis de clientes, a fim de que se determinem preos capazes de refletir o real valor percebido. Em vez de criar produtos para satisfazer os consumidores, as empresas devem criar valores significativos pelos quais os clientes pagaro (NAGLE, HOGAN, 2007). Para Nagle e Hogan (2007), aps identificado o conceito de valor para os diferentes segmentos necessrio criar uma estrutura de preos que atenda aos perfis diferenciados e na sequncia estabelecer um modelo de comunicao que transmita no s o preo, mas principalmente o valor do produto para aquele determinado pblico. Todas essas etapas permitem a elaborao de uma poltica de preos. A poltica de preo de uma organizao pode influenciar o comportamento de seus clientes e consequentemente aumentar ou diminuir a rentabilidade da empresa. Um exemplo disso pode ser visto no caso da Gillette. A alta gerncia da empresa estava sob presso para gerar crescimento de receitas trimestrais, a fim de sustentar a alta cotao de suas aes. Obviamente a gerncia rastreou as vendas com ateno para garantir que a empresa atingisse as metas de receita trimestral. Se as previses de vendas sinalizassem uma queda no ltimo ms do trimestre, a gerncia ofereceria descontos pontuais a qualquer consumidor que aceitasse a entrega antes da virada do trimestre. Essa poltica no declarada de descontos no final de cada trimestre fez surtir um poderoso efeito nas expectativas e comportamentos tanto de clientes como de vendedores. Os clientes logo aprenderam a no comprar na primeira metade do trimestre, pois a expectativa de descontos pontuais nunca deixava de se concretizar no final do trimestre. Os vendedores aprenderam a no esforar demais em realizar vendas na primeira metade porque no teriam sucesso. Um vendedor disse que no podia fechar contas nem afirmar que no haveria mais descontos trimestrais porque iriam rir dele. No final das contas, a falta de disciplina da administrao em relao a preo voltou-se contra a prpria empresa e contribuiu muito para declnio de mais de 50% no preo das aes, ocorrido entre 1999 e 2001 (NAGLE, HOGAN, 2007). Segundo Nagle e Hogan (2007), o processo de implementao da estratgia de precificao deve envolver todas as partes relacionadas com a execuo de uma venda. (a) Os consumidores devem aprender que sero tratados de forma justa e que uma ttica abusiva de compras no ser recompensada com descontos ad hoc.

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(b) Os vendedores devem aprender que sero recompensados por fechar negcios que aumentem a lucratividade da empresa, em vez de usarem o preo como uma alavanca ttica para aumentar o volume de vendas. (c) Finanas deve aprender a enxergar os custos alm de um determinante do preo, para compreender melhor as trocas compensatrias entre custo, volume e lucro. A implementao bem sucedida requer o foco em comportamentos especficos no desejveis e a elaborao de um plano detalhado de como mudlos (NAGLE, HOGAN, 2007). Esse modelo, na viso de Nagle e Hogan (2007), permitiria a diversas reas funcionais debater o preo apropriado enquanto se identifica de forma explcita o impacto no lucro de cada oscilao de preo. O modelo abrangente sugerido por Nagle e Hogan (2007), est esquematizado na figura 2.1. Os autores defendem que necessrio desenvolver uma estratgia de precificao que seja capaz de minimizar a eroso e maximizar os lucros ao longo do tempo. Tal proposta possui um carter mais de exposio das questes que precisam ser analisadas do que um modelo aplicado. Figura 2.1 Modelo Abrangente de precificao
Nvel de Preo Fixao de preo Poltica de preo Tticas de negociao e procedimentos de fixao de preo Preo e comunicao de valor Ferramentas de comunicao, venda de valor Estrutura de preo Mtricas, barreiras, controles Criao de Valor Valor econmico, desenvolvimento da oferta, segmentao

Fonte: Adaptado de: Nagle e Hogan (2007) Como pode ser visto as decises de precificao e rentabilidade no representam tarefas simples, mas sim um tema bastante amplo, cabendo as organizaes realizarem estudos diversos para encontrarem o equilbrio entre custovolume-lucro.

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5.

CUSTO DO PRODUTO NAS DECISES SOBRE PREO E MIX

Souza, Lisboa e Rocha (2003), argumentam que a globalizao trouxe diversas conseqncias para as economias dos pases e influenciou diretamente no dia a dia das empresas. Segundo Nakagawa (1991), as empresas, visando atingir a competitividade que as credencie a atuar neste novo ambiente em que os negcios so desenvolvidos, tm procurado, entre outros fatores: dinamizar suas operaes, eliminar desperdcios, adotar um comprometimento com a qualidade total e incorporar tecnologias avanadas de manufatura. Neste sentido, Nakagawa (1991) acrescenta que alguns fatos especficos tm alterado significativamente o ambiente operacional das empresas, dentre os quais possvel citar: mudana da estratgia de grandes volumes e reduzido mix de produtos para menores volumes e mix mais variado; alteraes substanciais na estrutura de custos e despesas representativos dos recursos consumidos nas atividades empresariais; reduo no ciclo de vida dos produtos; e menor poder, das empresas, de impor seus preos ao mercado. Desta forma nota-se que o entendimento de como se calcular o custo dos produtos importante para a tomada de deciso. Mesmo quando a empresa no possui a capacidade de influenciar o preo de seus produtos, pelos mesmos serem dados pelo mercado conforme a oferta e demanda, deve-se decidir qual o melhor mix de produto a ser utilizado para se obter a maior lucratividade (ATKINSON, 2008). 5.1. Preos a curto e a longo prazo

Ao tomar decises o contador gerencial deve sempre considerar as consequncias a curto e longo prazo (Fig. 5.1). No curto prazo deve-se verificar, principalmente, se existe excesso ou insuficincia de capacidade, preocupando-se basicamente com o perodo de tempo que j foi contratado. No caso de sua produo ser insuficiente, deve-se verificar qual a melhor opo para se atender a demanda do momento: pagamento de horas extras ou subcontratao. Fig. 5.1 caractersticas das decises a curto e longo prazo

Fonte: ATKINSON, 2008. Elaborado pelos autores

O longo prazo traz consigo maior flexibilidade para os gerentes. Os planejamentos nessa rea devem estar voltados para a insero de um novo produto no mercado, o aumento ou no da capacidade futura da empresa (pela ampliao e aquisio de novas mquinas, por exemplo) e as conseqncias dessas decises para o futuro da empresa (ATKINSON, 2008).

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Alm da questo temporal da deciso, tambm importante a classificao da capacidade da empresa em influenciar o preo de seus produtos (fig. 5.2), visando saber se os preos de seus produtos so estabelecidos pelo mercado (grande nmero de empresas do mesmo ramo), fixados por seus fornecedores (empresa seguidora de preos) ou se ela possui certa liberdade para estabelecer seus preos (lderes de preo) (ATKINSON,2008). Fig. 5.2 Tipos de empresa de acordo com a capacidade de influncia sobre o preo

Fonte: ATKINSON, 2008. Elaborado pelos autores

Destarte, as empresas devem adaptar suas estratgias de custo a sua realidade de precificao e a realidade temporal (curto ou longo prazo) da necessidade de produo, adequando sua estrutura ao modelo que lhe propicie uma lucratividade mais consistente. 5.2. Mix de produtos precificao a curto prazo

Sabe-se que uma pequena empresa ou uma empresa que possua nfima participao no mercado comporta-se como uma empresa seguidora de preos, pois a sua capacidade em influenci-los quase nula. Em verdade, se ela utiliza preos muito altos, corre o risco de perder seus clientes e no caso de utilizar preos muito baixos, arrisca-se a iniciar uma guerra de preos da qual pode no sobreviver. Desta forma, estas empresas consideram o preo dado pelo mercado como certo e decidem ento quantas unidades de cada produto devem produzir e vender, buscando produzir e vender ao mximo os produtos mais rentveis dentro de sua capacidade de produo (ATKINSON,2008). Considere a Texcel Company, que vende artigos de vesturio prt--porter para lojas de desconto, tais como Kmart e Wal-Mart. A fbrica produz cinco tipos de artigos de vesturio, demonstrados na tabela 5.1 com seus devidos oramentos de produo, vendas mnimas e vendas mximas (ATKINSON,2008). Tabela 5.1 Texcel Company oramento de produo em quantidades para o 3 trimestre de 1997

Fonte: ATKINSON, 2008, p. 361

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A tabela 5.2 demonstra o custo unitrio dos cinco produtos. Os custos esto baseados em estimativas conforme seu volume e preo, ou melhor alocao do mesmo. A capacidade de produo da empresa est limitada a 23.800 horas das mquinas de confeccionar roupas. A tabela 5.3 demonstra a quantidade de horas mquina necessrias para fabricar cada artigo de vesturio. Tabela 5.2 Texcel Company Custo unitrio do produto

Fonte: ATKINSON, 2008, p. 361

O objetivo da empresa avaliar e decidir os nveis de produo para os cinco produtos que maximizem seus lucros considerando-se ajustes em curto prazo. Portanto, Faz-se necessria a determinao de quais custos variaro com a produo e quais permanecero fixos. A contribuio de cada produto para o lucro determinada subtraindo-se os custos variveis do preo do produto (margem de contribuio), neste caso a contribuio unitria de cada um dos cinco produtos demonstrada na tabela 5.4. Nota-se que todas as margens so positivas, desta forma, o ideal seria que a empresa produzisse todos os produtos na quantidade mxima permitida pela demanda. Contudo existem limitaes quanto quantidade mxima de horas mquina passveis de serem utilizadas pela empresa, portanto a empresa dever encontrar o mix que maximize seus ganhos (ATKINSON,2008). Tabela 5.3 Texcel Company horas mquina necessrias

Fonte: ATKINSON, 2008, p. 362

17 Tabela 5.4 Texel Company margens de contribuio

Fonte: ATKINSON, 2008, p. 363

Nota-se que o vestido possui a maior contribuio unitria, o que nos leva, num primeiro momento, a buscar a maximizao de sua produo. Contudo, neste caso a limitao se encontra na quantidade mxima de horas mquina, neste caso deve-se encontrar a contribuio por hora de mquina antes de se verificar o melhor produto. Tal contribuio encontrada dividindo-se a margem de contribuio unitria pelo nmero de horas mquina gasto na fabricao de cada produto. Desta forma, a Textel dever ordenar seus produtos de acordo com a melhor margem por hora mquina, fabricando os mais lucrativos at o seu potencial mximo de vendas no limite da capacidade de produo da empresa. A tabela 5.5 mostra quais so as quantidades de produo que maximizam os lucros em curto prazo. Note-se que a produo mnima consumiu 11.000 horas mquina, sobrando 12.800 horas mquina sobressalentes (23.800 11.000). A partir dessas horas foi possvel a produo da capacidade mxima de blusas, calas compridas e vestidos (os produtos mais rentveis nessa ordem) e a produo de 3000 saias adicionais, no sobrando horas para a produo adicional de camisas. Tabela 5.5 Texcel Company quantidades de produo necessrias para maximizar os lucros

Fonte: ATKINSON, 2008, p. 364

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Finalmente a quantidade de horas mquina disponvel que dever ser alocada aos cinco artigos bem como os valores ganhos com essa produo encontram-se representados no planejamento de produo final (Tabela 5.6). Tabela 5.6 Texcel Company plano de produo final

Fonte: ATKINSON, 2008, p. 364

5.3.

Custo de oportunidade

Outra caracterstica importante a se considerar no curto prazo se refere ao custo de oportunidade. O custo de oportunidade o benefcio que sacrificado quando a escolha de uma ao impossibilita a utilizao de uma ao alternativa. Se peixe e bife so opes vlidas para o jantar, o custo de oportunidade de se comer o bife o esquecimento do prazer associado a se comer peixe (HILTON, R. W., 2008). Suponha que Liliane Silva, gerente de uma companhia area, possui a oportunidade de adicionar dois voos dirios entre So Paulo e Rio de Janeiro. Sua anlise quanto aos custos relevantes e benefcios indicou que esta receita adicional sobre os vos ir elevar seus custos em R$30.000 por ms. Por essas consideraes ela pretende incluir os vos em seu cronograma. Contudo, Carlos Souza, o gerente de hangares da Nasalturas linhas areas (empresa de Liliane) em So Paulo, lembrou que Liliane havia desconsiderado um ponto importante (HILTON, R.W., 2008). A empresa atualmente possui um espao vago em seus hangares e recebeu a proposta de alugar esse espao para uma outra companhia de aviao por R$40.000 por ms. Porm, se Liliane adicionar os vos entre So Paulo e Rio, os avies adicionais necessrios ocuparo o espao vago dos hangares da companhia. Desta forma, se a Nasalturas linhas areas adicionar os vos entre So Paulo e Rio, perder a oportunidade de alugar o excesso de espao em seu hangar por R$40.000 por ms. Logo, os R$40.000 de aluguel perdidos so um custo de oportunidade sobre a alternativa de adicionar novos vos. Estudando essas informaes sobre suas possibilidades, Liliane decidiu que a melhor ao para a companhia ser alugar o excesso de espao dos hangares para a outra companhia ao invs de adicionar os novos voos (Tabela 5.7).

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Tabela 5.7 Deciso entre adicionar voos e alugar hangares (a) (b) Adicionar os No adicionar Voos os voos Receitas adicionais R$ 30.000 0 menos custos adicionais Rentabilidade do aluguel 0 R$ 40.000 do espao do hangar TOTAL R$30.000 R$40.000
Fonte: HILTON, R.W., 2008, p. 591

(c) Diferena: a b R$30.000 (40.000) R$(10.000)

5.4.

Decises sobre preos a longo prazo

Para fixao de preos no longo prazo a maioria das empresas confia em informaes dos relatrios de custeio por absoro. Normalmente, o departamento contbil envia estes relatrios dos custos ao departamento de marketing, o qual adiciona os markups que acha apropriado para determinar o preo-meta para os produtos. A utilizao destes relatrios baseados no custeio por absoro podem ser justificados economicamente por trs motivos (ATKINSON, 2008): a. Muitos contratos para desenvolvimento e produo de bens sob encomenda e muitos contratos com agncias governamentais especificam que os preos deveriam igualar os custos totais mais um markup; b. Quando a empresa entra em um relacionamento contratual de longo prazo, ela tem grande flexibilidade para ajustar o nvel do compromisso para todos os recursos de atividade; e c. As flutuaes de preos, em curto prazo, tendem a se igualar aos preos baseados no custeio por absoro. Assim, a empresa estipula seu preo-meta pelo custeio por absoro, a partir do qual a empresa ajusta seus preos para cima ou para baixo, de acordo com a demanda (Fig.6.1). Figura 6.1 Preos a curto prazo relativos ao preo meta a longo prazo

Fonte: ATKINSON, 2008, p. 375

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Quanto determinao do montante do markup, sabe-se que os mesmos esto relacionados s condies da demanda. Logo, markups aumentam e diminuem conforme a fora da mesma. Contudo, se as demandas so elsticas (quando os clientes so muito sensveis aos preos) ou se existe um aumento da concorrncia, os markups tendem a ser mais baixos. Para se entender como a elasticidade afeta a deciso de preo. Suponha que uma empresa de sorvetes resolva aumentar o preo do pote de sorvete de R$2,40 para R$2,50. Sabe-se que este aumento de preos levar a uma diminuio estimada da demanda de 80.000 potes atualmente para 75.000 potes. O custo incremental3 dos potes de R$1,60. Quanto aumentar os lucros por causa desse aumento de preo? (ATKINSON, 2008). Ante o exposto, sabe-se que a contribuio de cada pote de sorvete para os lucros subiu de R$0,80 (2,40 1,60) para R$0,90 (2,50 1,60). E que este aumento de preo ter dois efeitos no lucro: a. Aumento da contribuio por unidade vendida; e b. Diminuio do total de unidades vendidas, onde a uma perda de contribuio por unidade. Destarte tem-se que o aumento de contribuio de R$ 0,10 por pote (R$0,90 R$0,80), ou R$ 7.500 (R$ 0,10 x 75.000). J a diminuio da contribuio de R$ 4.000 (R$0,80 x 5.000) por causa da reduo de 5000 potes nas vendas (80.000 75.000), que tinham uma margem de contribuio de R$0,80 cada. Desta forma, o impacto do aumento do preo dos sorvetes sobre o lucro ser de R$ 3.500 (R$7.500 R$ 4.000). Supondo que a elasticidade da demanda fosse maior e a queda esperada nas vendas fosse de 10.000 ao invs dos 5.000 anteriores (venda esperada de 70.000 potes). Neste caso, o aumento na contribuio seria de R$7.000 (R$0,10 x 70.000) e a diminuio da contribuio seria de R$80.000 (R$0,80 x 10.000). Ou seja, o aumento de preo seria desaconselhvel, pois geraria uma diminuio lquida nos lucros de R$1.000. Nota-se assim que quando a demanda relativamente inelstica os lucros tendem a aumentar com o aumento de preos. Contudo, quando a demanda elstica, aumentos de preos tendem a gerar lucros menores, ou mesmo prejuzos. Outro motivo para a variao dos markups das empresas tambm so as questes estratgicas. Por exemplo, quando a empresa nova no mercado, ela pode abaixar seu markup como estratgia de preo de penetrao. Por outro lado, quando a empresa espera uma demanda maior no lanamento do produto, ela pode aumentar seu markup como estratgia de preo de desnatao.

Custo incremental a quantia pela qual os custos totais de produo e de vendas aumentam quando uma unidade adicional daquele produto produzida e vendida.

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6.

PONTO DE EQUILIBRIO

Uma das principais funes de uma organizao a gerao de lucro, pois somente alcanando esse objetivo a mesma consegue remunerar seus investidores, pagar seus passivos e ainda fazer re-investimentos visando sua ampliao e conseqente obteno de mais lucros. Contudo, para alcanar esse objetivo a organizao deve conhecer qual o momento de suas vendas em que a mesma deixa de ter prejuzos e comea a ter lucros. O que se torna possvel com um bom conhecimento de suas receitas e despesas. Quanto s receitas de uma organizao, vale frisar, que h diferena entre a visualizao de uma economia de mercado, de uma visualizao em uma empresa particular (conforme Fig. 6.1). No primeiro caso, a representao macroeconmica no linear, pois cada unidade a mais produzida tende a trazer menos receita. J no caso da empresa particular, a representao tende a ser linear, pois os preos praticados por ela so relativamente estveis (MARTINS, 2006). Figura 6.1 Receitas numa economia de mercado e em uma empresa particular

Fonte: MARTINS, 2006, P.256

Desta forma, considerando que as receitas de uma empresa sejam absolutamente lineares, pode-se chegar ao conceito de Ponto de Equilbrio, que segundo Crepaldi (2007, p. 130) "refere-se ao nvel de venda em que no h lucro nem prejuzo, ou seja, onde os custos totais so iguais s receitas totais", ou como nos diz Garrison (2007, p. 195), o nvel de vendas no qual o lucro da empresa igual a zero. O objetivo de se conhecer o ponto de equilbrio buscar evitar perdas nas operaes, pois o mesmo demonstra qual a produo necessria para que no existam prejuzos. Destarte, pode-se dizer que o ponto de equilbrio nasce da conjugao dos Custos e Despesas Totais com as Receitas Totais (MARTINS, 2006, p.257), pois so essas as contas responsveis pelo lucro ou prejuzo de uma empresa. Deve-se considerar que na anlise do ponto de equilbrio os custos devem ser divididos em fixos e variveis, lembrando-se que a equao dos custos pode ser dividida conforme a equao que se segue (ATKINSON, 2008): C = F + ( V x Q)

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Onde: C = Custo total F = Custo fixo V = custo varivel por unidade Q = nvel de produo em unidades Considerando que a produo de Q unidades vendida ao preo P por unidade, tem-se que a receita P X Q. Logo, o lucro dessa operao ser igual a (ATKINSON, 2008): Lucro = Receitas Custos = (P x Q) [F + (V x Q)] = [(P V) x Q] F A diferena existente entre Preo unitrio e Custo Varivel unitrio conhecida como Margem de contribuio unitria (MCU), que nada mais do que o aumento lquido no lucro quando aumentamos a produo e venda em uma unidade (ATKINSON, 2008, p.193). Logo podemos considerar a frmula acima da seguinte forma: Lucro = MCU x Q Custos Fixos Sabendo-se que Ponto de equilbrio o momento em que o lucro se iguala a zero, tem-se: 0 = MCU x Q Custos fixos PE = Q = Por exemplo, se uma empresa de chocolates possui um gasto de R$ 10.500 em despesas fixas diversas, R$ 3 em despesas variveis para produo de cada chocolate (Matria prima, mo de obra, entre outros) e vende o mesmo por R$ 6,50 a unidade. Seu ponto de equilbrio seria: MCU = 6,50 3 = 3,50 PE = 10.500 / 3,50 = 3.000 unidades O melhor entendimento do ponto de equilbrio se dar pela visualizao de seu grfico conforme fig. 6.2. Nesse grfico os custos fixos so considerados como uma linha horizontal, por no variarem, os custos variveis tomam o custo fixo como ponto inicial e ento aumentam conforme a quantidade vendida e as receitas iniciam na origem e aumentam conforme as quantidades vendidas. Nesse sentido, o ponto de equilbrio representado pelo ponto em que os custos totais (CF + CV) cruzam com as receitas totais (ATKINSON, 2008). Uma alternativa ao clculo do ponto de equilbrio a visualizao do mesmo em valor, multiplicando-se o ponto de equilbrio em unidades vendidas pelo preo de venda. Seguindo o exemplo anterior tem-se: PE$ = 3.000 un. x R$ 6,50 = R$ 19.500

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Figura 6.2 Grfico de Ponto de Equilbrio

Fonte: MARTINS, 2006, p. 258

Pode-se tambm calcular o ponto de equilbrio em valor utilizando-se a porcentagem da margem de contribuio (MC%), tambm conhecida como ndice da margem de contribuio. A obteno dessa porcentagem se d pela diviso entre e margem de contribuio unitria e o preo de venda, seguindo o exemplo dado (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004): MC% = 3,50 / 6,50 = 0,54 ou 54% A partir do conhecimento do ndice da margem de contribuio, pode-se calcular o ponto de equilbrio financeiro da empresa dividindo-se os custos fixos totais pela porcentagem da margem de contribuio, assim tem-se que: PE$ = Pelo exemplo dado tem-se que: PE$ = 10.500 / 0,54 = R$ 19.500 Desta forma, ponto de equilbrio em valor ser: PE$ = , sendo MC% = .

Est aplicao de grande utilidade quando no se conhece com exatido a quantidade vendida, pois a mesma utiliza somente valores monetrios. 6.1. 196). Em 1988, o prefeito e os lderes da cidade de Pittsburgh, juntos, compraram os Piratas, o time de baseball da cidade, para manter a principal liga de baseball em Pittsburgh. Operando em uma pequena rea metropolitana, com uma populao de aproximadamente dois milhes de habitantes os Piratas enfrentaram problemas financeiros nas dcadas de 80 e 90. Em 1988, adquiriram o controle por meio dos contratos assinados pelos proprietrios em benefcio da cidade se o time acumulasse prejuzos operacionais de $ 10 milhes, ou mais, em qualquer perodo consecutivo de 3 anos. Nesse caso, a cidade dever vender o time. Exemplos de aplicao do Ponto de Equilbrio

Os Piratas de Pittsburgh podem Velejar ao Largo (ATKINSON, 2008, P.

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Em 1988, os Piratas atingiram o ponto de equilbrio, com 1,4 milhes de ingressos. Como foi estimado o ponto de equilbrio? A folha de pagamento do time, em 1988 era de $ 6,2 milhes. Custos administrativos e outros custos operacionais fixos montavam em $ 4,1 milhes. As receitas dos direitos de transmisso de rdio e televiso e das concesses foram de $ 1,9 milho. A margem de contribuio era de $6 por bilhete. Os Piratas atingiriam o equilbrio, se o total de receitas de venda de entradas e dos direitos de transmisso cobrisse o total da folha de pagamento e dos custos administrativos: Ponto de equilbrio =

= =1,4 milhes de bilhetes Comparao entre duas empresas Desejamos comparar duas empresas (A e B). O preo de venda dos produtos, os custos variveis e os custos fixos das duas empresas, assim como a margem de contribuio, a razo de contribuio e o ponto de equilbrio de cada empresa so fornecidos na Tabela 6.1. Esses valores encontram-se representados graficamente na figura 6.3 (BORNIA, 2009). Tabela 6.1 Dados das empresas A e B

Fonte: BORNIA, 2009, p. 60 Analisando a figura 6.3, nota-se que, apesar de o ponto de equilbrio em unidades fsicas ser o mesmo para as duas empresas, o ponto de equilbrio em unidades monetrias maior para a empresa B. Isso significa que a empresa B tem que faturar o dobro para cobrir seus custos fixos, sendo menos interessante do que a empresa A. Alm disso, como a razo de contribuio da empresa B a metade da outra, ela sempre necessita o dobro do faturamento para conseguir o mesmo lucro da empresa A.

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Figura 6.3 empresas

Representao

Grfica

da

situao

das

duas

Fonte: BORNIA, 2009, p. 60

6.2.

Margem de Segurana

A margem de segurana o volume de vendas que excede s vendas calculadas no ponto de equilbrio (PADOVEZE, 2009). Este volume excedente pode ser considerado, tanto para vendas oradas quanto para as vendas reais. Desta forma: Margem de Segurana (MS) = Vendas reais (ou oradas) vendas no PE Considere uma empresa na seguinte situao: Receitas Custos variveis Custos Fixos R$ 1.700.000 R$ 900.000 R$ 500.000

O Ponto de Equilbrio dessa empresa se dar por: PE$ = = R$ 1.062.500

Desta forma, a Margem de segurana dessa empresa ser: MS = 1.700.000 1.062.500 MS = 637.500 Caso se queira saber qual o percentual da margem de segurana basta dividir a mesma pelas vendas totais, assim tem-se que: Percentual da MS =

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Seguindo o exemplo: Percentual da MS = 6.3. = 37,5 %

Pontos de Equilbrio Contbil, Econmico e Financeiro

Considere as seguintes caractersticas: Custos + Despesas Variveis (un): Custos + Despesas fixos (ano): Preo de Venda (un): R$ 600 R$ 4.000.000 R$ 800

Sabe-se que o ponto de equilbrio ser alcanado quando a soma das margens de contribuio cobrir os custos e despesas fixas. Nessa situao contabilmente a empresa no ter nem lucro nem prejuzo. PEC = = 20.000 un./ano

Contudo tal resultado economicamente geraria prejuzo para a empresa, pois no considera o custo do capital, o lucro mnimo desejado. Assim, supondo-se que o patrimnio da empresa fosse de R$ 10.000.000 e se esperasse um rendimento mnimo de 10% (1.000.000). O ponto de Equilbrio econmico seria: PEE = = 25.000 un./ano

Da mesma forma tal ponto de equilbrio no representa o resultado financeiro da empresa, pois tal resultado desconsidera as despesas que no representam retiradas de dinheiro e adicionam o valor dos emprstimos e/ou de outras parcelas financeiras de desembolso obrigatrio no perodo, que no estejam computadas nos custos e despesas. Assim, considerando que a empresa tivesse R$ 800.000 em valores de depreciao e 1.200.000 de anuidade de emprstimos a pagar. O Ponto de equilbrio financeiro ser: PEF = 6.4. Ponto de Fechamento = 22.000 um./ano

Ponto de fechamento aquele a partir do qual interessante para a empresa o encerramento temporrio de suas atividades, devido baixa sazonalidade, por exemplo. Tal ponto considerado como o nvel de atividades em que a margem de contribuio se iguala aos custos fixos eliminveis. Quando a margem est acima deste nvel, significa que ela cobrir tambm ao menos uma parte dos custos fixos no eliminveis, caso esteja abaixo, vantajoso para a empresa encerrar suas atividades, pois sua margem ainda no cobre nem ao menos seus custos eliminveis (BORNIA, 2009). Desta forma, a frmula para a verificao do ponto de fechamento : Qf = Onde: Qf = ponto de fechamento em unidades fsicas CFE = custos fixos eliminveis MC = margem de contribuio

27 Anlise CVL: CUSTO VOLUME LUCRO

7.

As anlises de CVL so comumente realizadas buscando a maximizao dos resultados financeiros, segundo Nagle e Hogan (2007), elas podem ser entendidas tambm como otimizao de preos, uma vez que o lucro apurado em funo das receitas que por sua vez so calculadas pela multiplicao do preo de venda e quantidades vendidas. A otimizao de preos, para Nagle e Hogan, um processo interativo de ajuste de preos para maximizar lucros por meio da equalizao entre os parmetros custo, volume e lucro. Contudo, o termo otimizao um tanto quanto impreciso porque implica que possvel analiticamente se determinar um nico preo que maximizar lucros com razovel grau de confiana (NAGLE, HOGAN, 2007), o que nem sempre verdade, pois para uma anlise de CVL de multiprodutos existem vrias combinaes possveis, como ser demonstrado. Maher (2001), argumenta que os administradores precisam entender a interrelao entre os parmetros de custo, volume e lucro para realizarem o planejamento e tambm para a tomada de deciso. Neste sentido, Morse, Davis e Hartgraves (1996), dizem que as anlises de CVL so particularmente interessantes nos estgios iniciais do planejamento da produo, porque elas fornecem uma estrutura para discusso de problemas encontrados no planejamento, alm de organizar as informaes relevantes. As anlises de CVL procuram responder questes do tipo: quantas cpias uma unidade de reprografia precisa produzir para obter um lucro de R$ 10.000,00? Ou qual o valor em vendas um supermercado precisa ter para igualar sua receita total com seu custo total? A inteno deste captulo justamente demonstrar como essas questes podem ser respondidas. 7.1. Premissas

Segundo, Morse, Davis e Hartgraves (1996), as anlises de CVL esto sujeitas a algumas premissas limitadoras. Para esses autores, embora essas premissas no invalidem o uso da anlise em estgios iniciais de planejamento, interessante que outros estudos mais sofisticados sejam realizados aps a implementao do plano. As premissas so: Todos os custos so classificados como fixos ou variveis Todos os outros custos, como custos mistos, podem ser enquadrados em um desses conceitos. A funo de custo total linear dentro do intervalo relevante de anlise Essa premissa pode ser vlida dado um nvel relevante de operaes normais, mas ao longo do tempo, mudanas na eficincia comumente resultam em uma funo de custo curva. A funo de receita total linear dentro do intervalo relevante de anlise Assume-se que o preo de venda unitrio constante dentro de um intervalo de volume.

28 Existe apenas um direcionador de custo: unidades fsicas ou unidades monetrias. Dificilmente isso acontece no mundo real, mas a anlise procura simplificar a realidade. 7.2. Equao do Lucro

Maher (2001) informa que as operaes financeiras de cada organizao podem ser mostradas como uma relao simples entre receita total (RT), custo total (CT) e lucro operacional (LO): Lucro Operacional = Receita Total Custo Total Tanto a receita total como o custo total so afetados por alteraes na quantidade produzida. Desta forma, uma forma de equao do lucro que considera a quantidade produzida adiciona informao til para a anlise dos efeitos de receitas, custos e volume sobre o lucro operacional. Sabe-se que a receita total (RT) igual ao preo de venda unitrio mdio (P) vezes a quantidade produzida e vendida (X): RT = P(X) O custo total (CT) pode ser dividido em um componente fixo, que no varia com alteraes no volume produzido, e um componente varivel, cujo total varia com alteraes no volume produzido. O componente fixo (F) igual a um custo fixo por perodo, enquanto o varivel igual ao produto do custo varivel unitrio (V) pela quantidade produzida e vendida (X). Portanto, a equao do custo total : CT = V(X) + F Considerando esses valores de CT e RT na equao do lucro, ela passa a apresentar-se sob uma forma mais informativa, a saber: LO = RT CT CT = V(X) + F Logo: LO = PX (V(X) + F) Colocando a quantidade produzida em evidncia, temos: LO = (P V)(X) F Margem de contribuio - (Preo Custo varivel) X quantidade produzida - a quantia com que as unidades vendidas contribuem para (1) cobrir os custos fixos e (2) gerar lucro operacional. Algumas vezes, consideramos a margem de contribuio por seu valor total, conforme fizemos anteriormente, outras o consideramos por seu valor por unidade produzida e vendida, isto , (P V) Note que V a soma do custo varivel unitrio de produo, mais o custo varivel unitrio de marketing, mais os custos variveis unitrios administrativos; que F a soma dos custos fixos de produo, mais os custos fixos de marketing, mais os custos fixos administrativos no perodo; e que (X) representa a quantidade produzida e vendida no perodo. Exemplo:

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A Sport Autos uma concessionria de carros esportivos. Durante fevereiro, adquiriu 30 carros e os vendeu por um preo unitrio mdio de R$ 30.000,00. O custo varivel mdio de cada carro foi de R$ 22.000,00 assim calculado: Preo de compra de cada automvel Custos de preparao e comisso de venda Custo varivel mdio por carro Utilizando a equao do lucro, o resultado de fevereiro foi: LO = MC F = (30.000,00 22.000,00) 30 carros 200.000,00 = 40.000,00 Embora o lucro operacional de R$ 40.000,00 tenha sido derivado algebricamente, ele tambm poderia ter sido obtido na demonstrao do resultado de fevereiro da companhia. A equao do lucro til na determinao de qual volume necessrio para que determinado nvel de lucro seja atingido. Suponha, por exemplo, que o gerente da Sport Autos esteja esperando vendas maiores em abril. Com os dados apresentados: (P), (V), (F), (MC), o gerente faz duas perguntas: (1) a partir de qual volume de vendas passamos a ter lucro? E (2) qual o volume de vendas necessrio a que tenhamos um lucro operacional de R$ 120.000,00. Neste captulo trataremos da questo 2, uma vez, que a questo do ponto de equilbrio j foi analisada no captulo anterior. Relembrando os conceitos vistos anteriormente, sabe-se que: Ponto de Equilbrio Segundo Padoveze (2009) refere-se ao ponto em que o total da margem de contribuio da quantidade vendida/produzida se iguala aos custos e despesas fixas. Neste ponto a empresa no tem lucro nem prejuzo. 7.3. lucro A frmula para encontrar o volume, em unidades, correspondente a determinado nvel de lucro : Volume desejado em unidades = (F + LD) / MC unitria Onde: LD = lucro desejado Utilizando os dados da Sport Autos, calculamos que o volume para o qual o lucro operacional de R$ 120.000,00 igual a 40 carros, a saber: Volume Desejado em unidades = = (200.000,00 + 120.000,00) / (8.000,00) = 40 carros Provando, se a Sport Autos vender 40 carros, o lucro operacional ser: Clculo do volume necessrio para atingir determinado nvel de R$ 21.000,00 R$ 1.000,00 R$ 22.000,00

Os custos fixos da concessionria so de R$ 200.000,00 por ms.

30 LO = (P V)(X) F = (8.000,00 X 40) 200.000,00 = 120.000,00 Caso se deseje encontrar o volume desejado em valor, precisa-se definir uma nova expresso do ndice da margem de contribuio. O ndice da margem de contribuio a margem de contribuio como percentual da receita de vendas. Por exemplo, para a Sport Autos, o ndice da margem de contribuio igual a: MC unitria / P unitrio = 8.000,00 / 30.000,00 = 0,267 Nota: o ndice da margem de contribuio ser o mesmo ser for calculado com os valores totais Utilizando o ndice da margem de contribuio, a frmula de clculo do volume necessrio a atingir um lucro desejado : VD em valor de vendas = (F + LD) / ndice da MC No exemplo: VD em valor de vendas = (200.000,00 + 120.000,00) / 0,267 = 1.200.000,00 Supondo-se ainda que o lucro desejado seja expresso como uma margem de lucro sobre vendas (20%, por exemplo), em vez de ser expresso como um valor monetrio. Utilizamos o mesmo conceito, mas expressamos o lucro operacional desejado como um percentual das vendas, a saber: VD em valor de vendas = F + LD / ndice da MC P(X) = (200.000,00 + (20% x P(X)) / 0,267 = (200.000,00 + 0,2P(X)) / 0,267 = (200.000,00 / 0,267) + (0,2P(X) / 0,267) P(X) = 750.000,00 + 0,75P(X) P(X) 0,75P(X) = 750.000,00 0,25P(X) = 750.000,00 P(X) = 3.000.000,00 Isto , a Sport Autos deve gerar vendas de R$ 3.000.000,00 para ter um lucro de 20% das vendas. 7.4. A CVL na anlise do efeito de diferentes estruturas de custo A estrutura de custos de uma organizao a proporo dos custos fixos e dos custos variveis, em relao ao custo total, estas estruturas de custo diferem largamente entre setores e entre as firmas de um mesmo setor. As firmas que utilizam sistemas de produo computadorizados tm grande investimento em ativos imobilizados, e por isso sua estrutura de custos apresenta alta participao de custos fixos. Construtoras de residncias, por outro lado, tm estrutura de custos com maior proporo de custos variveis. A firma industrial automatizada intensiva em capital; a construtora, em mo de obra. A estrutura de custos de uma organizao tem efeito significativo sobre a sensibilidade de seu lucro a alteraes no volume. A extenso segundo a qual a estrutura de custo de uma organizao contm custos fixos denominada Alavancagem Operacional. Ela alta em empresas que tm grande proporo de

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custos fixos e baixa proporo de custos variveis, o que resulta numa alta margem de contribuio unitria. Quanto mais altos os custos fixos de uma companhia, mais alto seu ponto de equilbrio. Atingindo o ponto de equilbrio, contudo, o lucro aumenta rapidamente. A tabela 7.1 mostra as diferenas principais entre duas companhias, a Companhia Varivel e a Companhia Fixa. Tabela 7.1 Comparao de estrutura de custos

Fonte: MAHER (2001)

Note que as empresas tm estruturas de custos diferentes, embora tenham a mesma receita de vendas e o mesmo lucro operacional. Suponha que ambas as companhias tenham um aumento de 10% em suas vendas. O lucro da Companhia Varivel aumentar em $ 25.000 (0,25 x 100.000); o da Companhia Fixa, em $ 75.000. Como regra geral, companhias que tm custos fixos mais baixos adaptam-se mais facilmente a alteraes na demanda por seus produtos, em comparao com companhias que tm custos fixos mais altos, e por isso tendem as ser mais capacitadas para enfrentar tempos ruins. 7.5. Utilizao da anlise CVL no clculo de quantias desconhecidas

Uma aplicao importante do modelo CVL o clculo de quantias desconhecidas. Por exemplo, suponha que, aps examinar nmeros que lhe so apresentados, o gerente da Sport Autos comente que no conseguiremos 40 carros do fabricante para vender em abril; se somente conseguirmos 30 carros, ainda teremos lucro de R$ 120.000,00? Podemos chegar resposta, considerando um volume de 30 carros e um lucro de R$ 120.000,00, na equao do lucro: LO = (P V)(X) F Assim, calculamos a margem de contribuio necessria para cobrir o custo fixo de R$ 200.000,00 e gerar lucro operacional de R$ 120.000,00 120.000,00 = (MC) 30 carros 200.000,00 320.000,00 = (MC) 30 MC = 10.667,00 Dessa forma, a margem de contribuio unitria deve aumentar de R$ 8.000,00 para R$ 10.667,00 para que a companhia obtenha um lucro de R$

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120.000,00. O aumento da MC dever vir ou do aumento do preo de venda ou da diminuio do custo varivel, ou da combinao de ambas. 7.6. Anlise de CVL para Multiprodutos

Sups-se, para os exemplos anteriores, que a Sport Autos compra e vende apenas uma linha de carros esportivos. Muitas companhias, claro, produzem e/ou vendem muitos produtos, com os mesmo ativos. A Dual Autos vende dois modelos de carros, Sport e Deluxe. Os preos e custos dos dois so os seguintes: Descrio Preo de venda mdio Menos custos variveis mdios Margem de contribuio unitria SPORT R$ 25.000,00 R$ 20.000,00 R$ 5.000,00 DELUXE R$ 35.000,00 R$ 25.000,00 R$ 10.000,00

Os custos fixos mensais mdios so de R$ 300.000,00. A equao do lucro apresentada anteriormente precisa agora ser expandida, para considerar a contribuio de cada produto: LO = (MC do Sport x (X) do Sport) + (MC do Deluxe x (X) do Deluxe) F Indiquemos o modelo Sport por (s) e o modelo Deluxe por (d), assim o lucro operacional da companhia : LO = (R$ 5000,00(X)s) + (R$ 10.000,00(X)d) R$ 300.000,00 O gerente da Dual Autos tem acompanhado um debate que dois membros da equipe de vendas vm travando, a respeito do ponto de equilbrio da companhia. De acordo com um deles, a companhia precisa vender 60 carros por ms, para no ter lucro nem prejuzo. O outro, contudo, argumenta que vender 30 carros por ms suficiente. Quem est com a razo? A resposta de 60 carros por ms est correta, se apenas o modelo Sport for vendido; tambm a de 30 carros por ms, se apenas o modelo Deluxe for vendido. Na realidade, a empresa tem vrios pontos de equilbrio. Isso evidente pela equao do lucro, que tem duas incgnitas. A tabela 7.2 mostras alguns pontos de equilbrio da Dual. A figura 7.1 uma representao grfica dos possveis pontos de equilbrio da companhia. O lucro operacional zero para qualquer combinao de volumes, correspondente a qualquer ponto na reta ali mostrada. A linha interrompida, paralela reta de pontos de equilbrio, mostra as vrias combinaes de volumes que implicam um lucro operacional de R$ 10.000,00. Veja que qualquer combinao direita da reta de pontos de equilbrio implica lucro, e que combinaes esquerda implicam prejuzo. A anlise de CVL de muitos produtos muito mais complexa do que apenas um produto, uma vez que existem diversas solues de quantidades possveis, sendo uma alternativa em tal anlise a utilizao do melhor mix do produto, de acordo com a lucratividade dos mesmos e capacidade da empresa.

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Tabela 7.2 Combinaes de pontos de equilbrio da Dual Autos.

Fonte: MAHER (2001)

Figura 7.1 Possveis pontos de equilbrio (em unidades) da Dual Autos

Fonte: MAHER (2001)

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8.

TEORIA DAS RESTRIES

Segundo, Morse, Davis e Hartgraves (1996), frequentemente os gestores devem decidir como melhor alocar recursos limitados para realizar as metas da organizao. Eles argumentam que somente aps realizar uma cuidadosa anlise do desempenho organizacional que decises de aplicao dos recursos escassos deveriam ser tomadas. Marques e Cia (1998) acrescentam que as anlises de desempenho so deficientes quando baseiam-se apenas nos mtodos de custeio por absoro ou direto, uma vez que esses conduzem a impresses descoladas da anlise dos setores de produo. Como exemplo, citam que para o contador um aumento do estoque final de produtos acabados ou em processo era considerada um bom indicador, haja visto que representa um aumento do ativo total da entidade e permitir o pleno atendimento s iminentes requisies. Por outro lado, para o engenheiro tal elevao era percebida como um fato gerador de custos e despesas, ou seja, o ativo crescia pela capitalizao de custos, ao passo que as despesas do perodo seguinte seriam acrescidas pelos encargos adicionais necessrios para a manuteno e movimentao daqueles excedentes. Neste contexto de competitividade crescente e necessidade de interligao entre a produo e a contabilidade para otimizao de resultados que se desenvolve a Teoria das Restries, que segundo Marques e Cia (1998), tal teoria acabou por viabilizar a tomada de deciso mais eficaz, sempre com vistas a atingir o objetivo primrio de qualquer negcio: ganhar dinheiro agora e sempre a meta (MARQUES, CIA, 1998, p.37). Para Morse, Davis e Hartgraves (1996) essa aproximao acontece, pois a teoria das restries tem implicaes diretas nos relatrios de desempenho da contabilidade gerencial. Segundo eles, manter pessoas e equipamentos em produo todo o tempo possvel normalmente a meta da administrao. Os relatrios de desempenho da contabilidade gerencial tradicionalmente destacam a subutilizao dos recursos como uma varincia desfavorvel em contraste com a meta da empresa. Tal situao encoraja aos gerentes terem um inventrio de produo para avaliar estoques e produes de pessoas e equipamentos, o que permitir identificar as restries. Para Guerreiro (1996), restrio corresponde a qualquer elemento que limita o desempenho da empresa, ou seja, o fator que restringe a atuao do sistema como um todo (MARQUES, CIA, 1998, p.37). Segundo Marques e Cia (1998), dois tipos de restries podem ser identificadas: (1) fsicas, associadas ao fornecimento de materiais, capacidade produtiva, logstica e ao mercado; e (2) no-fsicas, ou polticas, ligadas a aspectos gerenciais e comportamentais, por meio das normas, procedimentos e prticas usuais. Em condies usuais, as restries fsicas so de mais fcil deteco, sendo conhecidas como gargalos quando relacionadas capacidade instalada de fabricao. Como caso prtico utilizaremos o exemplo dado por Marques e Cia (1998).

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Suponha que numa determinada empresa de vesturio, existam trs recursos de produo (mquinas ou operrios), dispostos de acordo com o fluxo de produo mostrado na figura 8.1. Figura 8.1 Fluxo de produo de empresa de vesturio

Fonte: MARQUES, CIA, 1998, p.37

Na hiptese de o mercado consumidor absorver quaisquer quantidades de peas de tecido fabricadas, o recurso restritivo de capacidade consiste no recurso B. Nesse sentido, caso a firma produza uma quantidade acima de 40 peas ao ms, o efeito dessa deciso ser a formao de estoques intermedirios, mas no maiores vendas efetivas do perodo. Tais estoques elevaro o total do ativo (investimento) da entidade, sem acarretar em ganho imediato de dinheiro pelas vendas. A taxa de retorno contbil ir cair, alm de aumentarem as despesas com armazenagem e manuseio de matrias. Por outro lado, caso a organizao opte por manufaturar somente 40 peas ao ms, o mercado absorver esse volume sem reflexos no acrscimo de despesas (Fig. 8.2), mesmo s custas de manter dado nvel de ociosidade nos recursos A e C. Em tal situao, a taxa de retorno do ms ser mais favorvel. Figura 8.2 Resultado da reduo de estoques quando existem restries

Fonte: MARQUES E CIA, 1998. Elaborado pelos autores

Segundo Marques e Cia (1998) a abordagem TOC recomenda que as restries fsicas sejam gerenciadas de acordo com o seguinte processo decisrio:

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Figura 8.3 Processo decisrio para gerenciamento das restries fsicas Identificao das restries

Retorno ao elo agora mais fraco.

Definies de como explorar as restries do sistema

Elevao das restries do sistema.

Subordinao de todos os aspectos s

decises tomadas.

Fonte: Adaptado de: MARQUES, CIA, 1998

A teoria das restries define nove princpios bsicos para a maximizao do resultado das organizaes, a partir das interpretaes de Guerreiro (1996) e Marques e Cia (1998) foi elaborado o quadro abaixo. Princpio Descrio Equilibrar o fluxo de A nfase recai sobre o fluxo de materiais e no sobre a produo, e no a capacidade instalada dos recursos. capacidade de produo O nvel de utilizao de A utilizao de um recurso no-gargalo deve ser um recurso no gargalo parametrizada em funo das restries existentes no no determinado pelo sistema, ou seja, pelos recursos internos com seu prprio potencial e capacidades limitadas ou pela limitao de demanda sim pela restrio do do mercado. sistema. A utilizao e ativao A utilizao corresponde ao uso de um recurso node um recurso no so gargalo de acordo com a capacidade de um recurso sinnimos. gargalo. A ativao corresponde ao uso de um recurso no-gargalo em volume superior a requerida pelo recurso gargalo. A ativao no contribui com os objetivos da otimizao. Uma hora perdida no Tendo em vista que os recursos no-gargalos devem gargalo um hora trabalhar de forma balanceada com o fluxo perdida no sistema estabelecido pelo gargalo, a diminuio de seu tempo, inteiro provoca automaticamente uma reduo de seu tempo trabalhado para o sistema todo. Uma hora economizada A economia de tempo em um recurso no gargalo onde no gargalo somente eleva o montante de tempo ocioso j apenas uma iluso. existente naquele recurso. Os gargalos governam o Os gargalos determinam o fluxo do sistema, ganho e o inventrio consequentemente determinam o que sai do sistema,

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O lote de transferncia no deve ser igual ao lote de processamento

O lote de processamento deve ser varivel e no fixo.

Os programas devem ser estabelecidos, considerando todas as restries simultaneamente.

ou o ganho. Alm disso, estabelecem os nveis dos estoques para que seja possvel isolar flutuaes estatsticas provocada por falhas de dimensionamentos da produo dos no-gargalos. Lote de processamento o lote que vai ser processado completamente em determinado recurso, antes que este seja repreparado para o processamento de outro item. O lote de transferncia corresponde ao tamanho do lote que vai ser transferido para uma prxima operao. A diferena entre eles permite dividir os lotes e reduzir o tempo de passagem dos produtos de programao de produo. A maioria dos sistemas tradicionais assume que o tamanho do lote deve ser o mesmo para todas as operaes de fabricao do produto. Isso conduz a um problema de escolha de tamanho a ser adotado, uma vez que as caractersticas das operaes individuais podem conduzir a um clculo diferente. A programao da produo, ao responder questes de o qu, quanto e quando produzir, dever levar em considerao o conjunto de restries existentes. Nesse aspecto da programao da produo, dever ser observado o tratamento dado aos tempos de ressuprimento.

Para Marques e Cia (1998) a teoria das restries apresenta uma nova viso a respeito do desempenho do negcio, saindo da interpretao convencional baseada nos custos e de que controlar os padres de custos de fabricao no intuito de diminuir o custo total uma abordagem que produz resultado, e passando a uma interpretao baseada no ganho, onde a empresa vista como uma composio de subsistemas e somente fortalecendo o subsistema mais fraco que todo o sistema vai ganhar. Conforme exposto por Guerreiro (1996) a mxima da teoria das restries a soma dos timos locais no igual ao timo total. Tal afirmao percebida pelo exemplo dado, onde o controle dos custos inerentes aos recursos A e C no se traduziu em melhoria efetiva no ganho do negcio. 8.1. Teoria das restries e o custeio direto

Segundo Ponte, Riccio e Lustosa (2000), em termos de modelo de apurao de lucro, a Contabilidade de Ganhos no traz grandes inovaes, as idias de custos variveis e de margem de contribuio esto nos livros de contabilidade h muitos anos. Contudo, a Contabilidade de Ganhos, que tem como base terica a Teoria das Restries, adota pressupostos bastante diferentes daqueles que norteiam a Contabilidade de Custos tradicional. Para Marques e Cia (1998) quanto a medidas de desempenho a TOC uma evoluo do mtodo de custeio direto, uma vez que o reveste por uma viso sistmica. A TOC utiliza os seguintes conceitos para avaliao (Fig. 8.4):

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Figura 8.4 Conceitos para avaliao utilizados pela TOC

Fonte: MARQUE E CIA, 1998. Elaborado pelos autores

Ganho: diz respeito ao dinheiro gerado pelo sistema durante o perodo. O ganho deriva-se da diferena entre a receita lquida e os custos totalmente varireis. Esses ltimos so representados mais comumente pelo material direto. Despesas operacionais: correspondem aos custos e despesas incorridos no processo de transformao de matrias-primas em produtos acabados que no sejam totalmente variveis. Investimentos: recursos que, em algum perodo, sero empregados no esforo de gerar receita. a partir desses conceitos que os autores da teoria desenvolveram as medidas de desempenhos utilizadas, a saber: Lucro lquido do perodo: obtido da diferena entre o ganho e os custos (e as despesas operacionais), significa uma medida absoluta de lucratividade para avaliao do nvel de gerao de dinheiro pelo sistema; Retorno sobre o investimento: resultante da diviso entre lucro lquido e o investimento empregado; corresponde medida relativa de lucratividade do modelo; Fluxo de caixa: medida absoluta de liquidez, por aproximao, pode ser conseguida pela deduo ao capital de giro das operaes de variao positiva lquida dos ativos circulantes (exceto disponvel) e incluso da variao positiva lquida dos passivos circulantes. Representa uma condio necessria manuteno de nveis adequados s medidas de lucratividade. Como exposto por Marques e Cia (1998), na viso de seu criador, Goldratt, a TOC o mtodo mais eficiente para responder a questo Qual impacto a deciso ter sobre os ganhos, as despesas operacionais e os ativos?. A TOC mais eficiente porque no conduz ao raciocnio dos custos dos produtos totalmente distribudos e foge da expresso custo do produto, que para Goldratt no existe. Como pode ser visto na Tabela 8.1 a TOC considera praticamente todos os custos como fixos, excetuando-se apenas o de materiais diretos, denominados custos totalmente variveis. 8.2. Exemplo de fixao

A seguir ser detalhado um exemplo, apresentado por Marques e Cia (1998), que expressa uma anlise comparativa sobre os efeitos contbeis das decises gerenciais obtidas com base nas abordagens convencional e da TOC. A empresa industrial P&D Ltda. fabrica e vende os produtos P e Q. Essa firma atua em condies ideais, ou seja, s fabrica os dois produtos, possui um mercado consumidor firme, os preos so fixos, h disponibilidade ilimitada de matria-prima, as mquinas no quebram e no existe refugo no processo de industrializao. A demanda semanal pelo produto P corresponde a 100 unidades, ao preo unitrio de R$ 90, ao passo que para Q significa 50 peas, ao preo de R$ 100 cada. A firma utiliza as mquinas (recursos de produo) A, B, C e D de modo a

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transformar as matrias-primas MP1, MP2, MP3 e MP4 em produtos acabados. As trs primeiras custam R$ 20 cada unidade, enquanto a MP4 custa R$ 5. Os fluxos dos processos, os preos, as quantidades e os tempos despendidos na fabricao se encontram esquematizados na figura 8.5. Tabela 8.1

Fonte: MARQUES, CIA, 1998, p.42

Figura 8.5

Fonte: MARQUES, CIA, 1998, p.44

Do ponto de vista contbil e da produo, as informaes relevantes so listadas abaixo: O investimento total empregado pela empresa corresponde a R$ 160mil.

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A empresa tem uma unidade de cada recurso. Cada recurso pode ser utilizado durante 8 horas ao dia, nos 5 dias da semana, num total de 2.400 minutos. Os gastos incorridos por semana significam: (a) mo de obra direta: 4 operrios, 40 horas semanais, com taxa horria de R$ 5, totalizando R$ 800; (b) custos indiretos de fabricao: pelo total de R$ 5.200. Ou seja, somando MOD e CIF tem-se como resultado R$ 6mil. Conforme a figura 10.5 pode-se calcular os tempos de fabricao de ambos os produtos: P = 15+10+10+15+5 = 55 minutos por pea e Q = 15+5+5+10+15 = 50 minutos por pea A questo a ser resolvida diz respeito a qual combinao de produtos maximizaria o resultado lquido semanal da empresa. Pela abordagem convencional (custeio por absoro), seria considerado prefervel aquele produto com maior margem bruta. Pelo emprego do custeio direto, aquele que apresentasse a maior margem de contribuio considerando a MOD como varivel. Pela adoo do custeio por atividade, o mix seria composto a partir do produto de maior margem total (receita menos custo total ponderado pela quantidade de atividades consumidas). Por fim, como base na abordagem TOC, a seleo levaria em conta aquele que mostrasse o maior ganho de acordo com as suas restries inerentes (ganho no gargalo). Nesta ltima viso, a deciso seria obtida a partir da anlise do recurso restritivo de capacidade (RRC). Os clculos a seguir evidenciam os resultados dos diferentes mtodos de custeio, bem como os conflitos envolvidos. Uma vez que o mercado potencial pode absorver 100 unidades do produto P e 50 unidades de Q, os custos unitrios da matria-prima (MP) e da mo de obra direta (MOD) de cada produto seriam obtidos com o auxlio do fluxo de produo exposto. J o custo indireto de fabricao unitrio (CIF) seria obtido pela distribuio dos R$ 5.200,00 proporcionalmente ao custo total da MOD para aquelas quantidades de produto. Assim, a margem bruta unitria equivaleria a R$ 4,67 para P e R$ 23,33 para Q. Em decorrncia, com base no custeio por absoro, a nfase recairia sobre o produto Q. Contudo, a empresa possui determinadas limitaes da planta quanto fabricao desses produtos naquelas quantidades. Na hiptese daqueles volumes serem manufaturados, a mquina B teria de ser utilizada em horrio superior a sua capacidade semanal, ultrapassando os 2.400 minutos disponveis em 25%. As demais mquinas ainda permaneceriam ociosas. Logo, o recurso que restringe a capacidade da fbrica consiste na mquina B. Haja vista essa restrio, a prioridade seria a produo de 50 unidades de Q, o que consumiria 1.500 minutos do tempo disponvel semanal de B. Os 900 minutos restantes se destinariam fabricao de P. Ou seja, a composio tima abrangeria 50 unidades de Q e apenas 60 unidades de P. Tal composio levaria a firma a um prejuzo contbil de R$ 300 por semana. O mesmo raciocnio poderia ser aplicado ao custeio direto, que considera, por conveno, a MOD como varivel. A margem de contribuio do produto Q tambm

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supera aquela obtida para P. Por sua vez, a adoo do sistema ABC como um aprimoramento ao custeio por absoro, enfatizaria o produto Q da mesma maneira. Ao contrrio, na abordagem da TOC, a deciso seria condicionada ao ganho por unidade de produto no uso do recurso B. Observando-se apenas o montante dos ganhos unitrios dos dois produtos (no caso, os respectivos preos deduzidos de seus custos totalmente variveis, a MP), Q seria prefervel a P: ganhos de R$ 60 e R$ 40, respectivamente. No obstante, ao se considerar o RRC neste clculo, verifica-se que P possui um ganho unitrio de R$ 3 no gargalo, enquanto Q, somente R$ 2. Desse modo, a nfase recairia sobre a produo de P. O mix seria composto de 100 unidades de P e apenas 30 de Q. Essa combinao conduziria a firma a um lucro lquido de R$ 300. Segundo, Marques e Cia (1998) a despeito de sua simplicidade, o exemplo citado confirma a necessidade de uma maior interao entre as prticas contbeis gerenciais e as medidas de desempenho oriundas da produo. Tabelas de clculo do exemplo de fixao

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Por fim cabem algumas consideraes feitas por Ponte, Riccio e Lustosa (2000), onde eles argumentam que muitos estudiosos consideram que a metodologia do Custeio Varivel enfoca apenas o curto prazo e no se preocupa com os custos fixos. Essas crticas no podem ser feitas Contabilidade de Ganhos, pois um dos pressupostos da TOC que a tomada de uma deciso deve ser precedida da mensurao dos seus impactos sobre as medidas de Ganho, Investimento e Despesa Operacional, reconhecendo assim que a estrutura de custos de uma empresa pode ser alterada constantemente e que os tomadores de deciso devero sempre preocupar-se com os impactos de curto, mdio e longo prazos sobre as trs medidas. Ponte, Riccio e Lustosa (2000) acrescentam que com relao a avaliao de ativos, assim como o Custeio Varivel, as proposies da Contabilidade de Ganhos parecem ser limitadas, pois raramente os benefcios a serem gerados pelos bens e servios produzidos pela empresa podero ser mensurados apenas por seus custos totalmente variveis.

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Ponte, Riccio e Lustosa (2000) defendem que na anlise e seleo de sistemas de mensurao as empresas devem adotar princpios mais abrangentes que permitam situaes que facilitem o aprendizado da empresa em relao a novas mensuraes. Por fim, Ponte, Riccio e Lustosa (2000), argumentam que as vantagens de uma nova mensurao podem no estar somente no instrumento, mas no aumento da percepo do gestor em relao aos problemas da empresa, e enfatizam que na abordagem sistmica no se pensa em abandonar as medidas de eficincia, mas sim alinh-las e integr-las a um sistema de mensurao abrangente.

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9.

TARGET COST

Uma das formas de estabelecer o preo com base no mercado envolve estabelecer metas. Preo-meta o preo estimado do quanto os clientes em potencial pagaro por um produto ou servio especfico. Para identificar esses preos (Fig. 9.1) as empresas podem se utilizar de pesquisas junto aos clientes, estudos de mercado, dados do departamento de marketing da empresa, entre outros (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004). Fig 9.1 Fatores para se identificar o preo meta

Fonte: HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004. Elaborado pelos autores

Tambm importante o conhecimento dos concorrentes para tais aspectos. Apesar de no se ter acesso direto aos processos do mesmo, tal conhecimento possvel a partir dos clientes, fornecedores e funcionrios do concorrente, ou ainda, a partir do processo de engenharia reversa, que significa desmontar e analisar os produtos dos concorrentes a partir do modo como foi projetado e dos materiais empregados na sua fabricao, bem como conhecer a tecnologia usada por eles (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004, p. 390). A partir do preo-meta, pode-se calcular o custo meta. O Custeio meta ou Target Cost foi criado pelos japoneses da dcada de 60, baseado no conceito americano de engenharia de valor, porm, buscando a reduo de custos junto a todos os setores da empresa, e no s na linha de produo. Contudo, sua popularizao s se deu no Japo na dcada de 70, principalmente aps a crise do petrleo, sendo tal sistema difundido no ocidente na dcada de 80 (SCARPIN, PINTO e BOFF, 2008). As principais caractersticas do custeio- meta para Scarpin, Pinto e Boff (2008) so: a. custo determinado pelo mercado; b. integrao da empresa como um todo; c. planejamento dos custos e dos lucros para longo prazo. Desta forma, a partir de um preo dado pelo mercado e um objetivo de lucro estabelecido pela empresa, utiliza-se o custeio meta para garantir que os custos permaneam em um patamar que atenda as necessidades apontadas pelos indicadores da empresa (SCARPIN, PINTO e BOFF, 2008). Com isso se tem uma inverso da forma de estabelecimento dos custos, enquanto no custeio tradicional o custo que determina o preo, com a implementao do Traget cost o preo que passa a determinar o lucro. Isso faz com que a abordagem utilizada pelos dois para determinao dos custos seja diferente, como se pode perceber na tabela 9.1.

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Tabela 9.1 Comparativo entre target costing a abordagem tradicional de custos Target costing Abordagem tradicional de custos O preo determina o custo. O custo determina o preo. Comea com um preo de mercado Estima um custo de produo, depois (ou preo alvo de venda) e uma acrescenta uma margem de lucro margem de lucro planejada para desejada para ento se obter um preo depois estabelecer um custo de venda. permissvel (ou custo alvo). Planejamento de custos guiado pelo As consideraes do mercado no so mercado competitivo. utilizadas no planejamento de custos. Reduo de custos so feitas antes Redues de custos so feitas depois que os custos cheguem ao seu limite que os cistos so incorridos alm do aceitvel. limite aceitvel. O projeto (de produtos e processos) Perdas e ineficincias so o foco da a chave para reduo de custos. reduo de custos. As redues de custos so guiadas As redues de custos no so pelos desejos e anseios do dirigidas aos clientes. consumidor. Custos so generalizados por equipes Os custos so monitorados apenas multifuncionais. pelos contadores. Fornecedores so envolvidos no Os fornecedores so envolvidos conceito de projeto do produto. apenas na fase de produo (depois do projeto pronto). Minimiza o custo de propriedade para Minimiza apenas o preo pago pelo o consumidor. consumidor. Envolve toda a cadeia de valor. Pouco ou nenhum envolvimento da cadeia de valor no planejamento de custos.
Fonte: SCARPIN, PINTO E BOFF (2008)

9.1.

Implementao da precificao meta e do custeio-meta

Para se implementar o custeio meta faz-se necessrio o conhecimento de suas premissas que para Scarpin, Pinto e Boff (2008) se resumem a: a. o lucro garante a sobrevivncia das empresas; b. o custo definido antes do inicio do processo produtivo; c. o target costing aplicado em empresas inseridas em mercados competitivos. A partir desses pressupostos, Horngren, Datar e Foster (2004) sugerem quatro etapas para o desenvolvimento do custeio-meta, as quais so: 1. Desenvolver um produto que satisfaa as necessidades dos clientes em potencial; 2. Escolher um preo meta;

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3. Derivar o custo-meta unitrio, retirando-se o lucro-meta unitrio das operaes do preo-meta; e 4. Realizar uma engenharia de valor para se alcanar o custo-meta. 9.2. Realizao da engenharia de valor

Uma das dificuldades da engenharia de valor est ligada a distino entre quais os custos que adicionam valor aos produtos dos que no adicionam valor. Custo que adiciona valor aquele que, "se eliminado, reduziria o valor percebido e real ou de uso (proveito) que os clientes obtm do produto ou servio". J o custo que no adiciona valor aquele que, "se eliminado, no reduziria o valor percebido e real ou de uso (proveito) que os clientes obtm do produto ou servio" (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004, p. 391). Uma das complexidades da identificao de quais custos adicionam ou no valor ao produto, est na existncia de alguns custos que no se encaixam perfeitamente em nenhuma das duas definies, perpassando pelas duas, como a rea de manuseio dos materiais e inspeo. Mesmo com essas limitaes, porm, esta separao traz para a engenharia de valor uma estrutura geral til. A partir de tal segregao a engenharia de valor busca reduzir aqueles custos que no adicionam valor para o produto, reduzindo suas causas. e busca tambm reduzir os custos das atividades que adicionam valor aos produtos, tornando-as mais eficientes. Outro aspecto importante para a engenharia de valor a diferenciao entre custos incorridos e custos comprometidos. O custo incorrido aquele que consumido para satisfazer um objetivo especfico, j o custo comprometido aquele que ainda no foi incorrido, mas o ser no futuro, devido as decises que foram tomadas, ou seja, um custo que apesar de no ser incorrido, j est comprometido a s-lo devido ao planejamento da organizao. O conhecimento destes custos importante, pois a alterao ou reduo de custos que j foram comprometidos demasiadamente complicada (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004). A reduo dos custos comprometidos est relacionada a identificao do momento de sua ocorrncia. Em indstrias, via de regra, estes custos ocorrem durante o planejamento e desenvolvimento (projeto), sendo que a melhor maneira de reduzir estes custos melhorando a eficincia j nessa fase. Contudo, em alguns casos os custos so comprometidos quase que simultaneamente ao momento em que sero incorridos, como em empresas de advocacia e consultoria, nesses casos a reduo de custos estar atrelada a melhora na eficincia das operaes e produtividade, ao invs de um melhor projeto. A engenharia de valor a partir do custeio-meta, costuma ter consequncias estratgicas para as empresas, a partir de suas consideraes possvel verificar a viabilidade de um produto, decidindo pela evoluo do mesmo ou criao de um novo que atenda a demanda de clientes do produto anterior, mais que porm possua um maior valor para a companhia. Todavia, caso a engenharia de valor e o custeio-meta no sejam administrados adequadamente, os mesmos podem trazer alguns efeitos indesejveis para a empresa, dentre os quais (HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G., 2004):

47 A equipe pode adicionar muitos atributos aos produtos, simplesmente para contemplar os desejos dos membros da equipe; Um produto pode fica em desenvolvimento por muito tempo, devido a grande quantidade de projetos alternativos e consequentes avaliaes; Gerao de conflitos organizacionais quando a responsabilidade pelos cortes de custos for dividida de forma desigual entre as diferentes funes do negcio, por exemplo, mais sobre a produo do que sobre o marketing. Para evitar esses problemas, a empresa que for desenvolver o custeio-meta deve sempre, conforme nos diz Horngren, Datar e Foster (2004): focar o cliente; prestar ateno as programaes; construir uma cultura de trabalho em equipe e cooperao entre as funes de negcio. 9.3. Exemplo de aplicao do Custeio meta

Aps conduzir um estudo de pesquisa de mercado, a Illumina Company decide produzir um novo pendente de lmpada para complementar sua linha de iluminao de exteriores. De acordo com as estimativas, o novo pendente pode ser vendido ao preo-meta de R$ 20, e a estimativa anual do volume-meta de vendas de 100.000 pendentes. A Illumina tem um retorno esperado de 20% sobre a meta de vendas. O custo-meta computado da seguinte forma (ATKINSON et all, 2008): Vendas-meta (100.000 x R$20) ( - ) Lucro Meta ( 20% x R$20 x 100.000) ( = ) Custo-meta para 100.000 pendentes Custo-meta unitrio (R$ 1.600.000 100.000) Fonte: ATKINSON, A. A. et all, 2008, p.683 R$ 2.000.000,00 (400.000,00) R$ 1.600.000,00 R$ 16,00

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10.

REFERNCIAS

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