Première partie : Introduction

Chapitre 1: Au sources du management contemporain
1.1 L’ère pré moderne
Adam Smith: Division du travail: Décomposition rationnelle du travail en taches parcellaires et répétitives. Révolution industrielle : extension de la production et des marchés

1.2 L’école classique du management
Ecole classique du management: Management scientifique (augmentation de la productivité ouvrière) et la théorie administrative générale (organisation globale de l’entreprise et les moyens de la rendre plus efficace. Frederick Taylor: “les principes d’organisation scientifique des usines” décrit la théorie du management scientifique. Le “One Best Way” est la manière optimale de réaliser une tâche. Il dégage 4 grands principes de base du management Les quatre principes du management de Taylor :  Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects du travail de chaque individu  Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers  Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à s’assurer que l’ensemble du travail soit effectué conformément aux principes scientifiques établis  Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu près égale entre direction et les ouvriers. La direction se chargera de toutes les tâches pour lesquelles elle se montrera plus compétente que les ouvriers. Management scientifique: utilisation d’une méthodologie scientifique pour définir la manière optimale de réaliser une tâche. Frank et Lillian Gilbreth : disciples de Taylor. Travaillent à éliminer les gestes inutiles. Ils sont parmi les premiers à utiliser les films animés pour étudier les mouvements. Ils inventent le micro chronomètre. « Therbligs » : système de classification des mouvements inventé par les époux Gilbreth, répertoriant dix-sept gestes élémentaires de la main. Henry Gantt : associé de Taylor. Méthode de motivation qui offre aux ouvriers la possibilité d’obtenir une prime s’ils achèvent leur travail avant la fin du temps imparti. Diagramme de Gantt : graphique à barres, planification et contrôle du travail. Henri Fayol : le management est un ensemble de fonction : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Homme de terrain. Quatorze principes de management :

1

 Division du travail (spécialisation augmente rendement)  Autorité (donner des ordres)  Discipline (respect des règles par les employés)  Unité de commandement (chaque employé ordre d’un seul chef)  Unité de direction (un seul chef et un seul programme)  Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général  Rémunération (correcte)  Centralisation  Hiérarchie  Ordre (chaque chose/personne doit se trouver à la bonne place)  Equité (managers bons et justes)  Stabilité du personnel  Initiative  Union du personnel Max Weber : sociologue Allemand. Il développe une théorie des structures dirigeantes et trace une description de l’activité organisationnelle fondée sur les relations d’autorité. Il crée la bureaucratie :division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, des règles et des normes précises ainsi qu’un mode de relation impersonnel. Modèle bureaucratique de Weber :  Division du travail  Hiérarchisation du pouvoir  Sélection formelle  Règles et normes formelles  Impersonnalité  Evolution professionnelle

1. 3 L’école des relations humaines
Robert Owen : Reproche aux industriels des mieux traiter leurs équipements que leurs employés. Temps de travail de 14 à 12 avec pause payée. Bien être des employés est profitable en terme de management et soulage la misère humaine. Hugo Musterberg : Père de la psychologie industrielle. Etude scientifique des individus au travail pour optimiser leur productivité et leur adaptation professionnelle. Tests psychologiques pour le recrutement. Sélection et formation d’aujourd’hui grâce à lui. Si les gens sont biens dans l’entreprise ils travailleront bien.

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Mary Parker Follett : L’organisation des entreprises peut être étudiée du point de vue du comportement individuel et collectif. Il faut penser à l’individu dans l’organisation. Motivation, leadership, pouvoir et autorité sous l’influence des ses travaux. Chester Bernard : Réussite d’une entreprise dépende de la coopération des employés et de leur soumission à l’autorité. Analyser l’environnement externe. Expériences de Hawthorne : les normes et références sociales du groupe semblent constituer les déterminants essentiels du comportement des individus dans la sphère professionnelle. Dale Carnegie : « How to win friends and influence people ». Pour réussir il faut :  faire en sorte que les autres se sentent important en leur témoignant une sincère reconnaissance de leurs efforts.  Faire bonne impression dès la première entrevue  Convertir les gens à sa propre vue en leur laissant la parole et en ne disant jamais qu’ils ont tort.  Changer l’attitude des gens en mettant en valeur leurs bons côtés. Abraham Maslow : Psychologue humaniste. 5 besoins essentiels classer par ordre hiérarchique : besoins psychologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’auto accomplissement. Très important en terme de motivation. Douglas McGregor

1.4 L’école quantitative
Suppose le recours aux statistiques, aux modèles mathématiques d’optimisation et de gestion de l’information et aux simulations informatiques. Exercice sur le profit

1.5 Comment les événements conceptions du Management

sociaux

influencent-ils

les

L’approche classique du management désirait accroitre l’efficacité des entreprises, surtout là où une main d’œuvre intensive était utilisée. L’approche sous l’angle des relations humaines remit en question l’approche classique qui considérait les employés comme des machines. Le fait de prendre soin du personnel a permit d’augmenter le rendement. Suite à la grande crise de 29, il était d’autant plus important de soutenir les employés, l’état à joué un grand rôle. L’approche quantitative est apparue suite à la seconde guerre mondiale et a révolutionné le management par les math et les stats.

1.6 Etudier le management aujourd’hui

3

L’approche par processus d’Harold Koontz : Planifier, organiser, commander et contrôler. Elle est au faite une vision globale du management, selon Koontz tout ce que les autres managers ont introduit ne sont que des outils de management. L’approche systémique : Le système est un ensemble d’éléments interdépendants agencés de manière à former un tout cohérent. Il y a les systèmes fermés et les systèmes ouverts.  Systèmes fermés : système qui n’interagit environnement et qui n’en subit pas l’influence. pas avec son

 Système ouvert : système qui interagit dynamiquement avec son environnement et qui transforme les ressources qu’il traite.  Un partenaire au sens de l’approche systémique d’un système ouvert est tout groupe potentiellement affecté par les décisions et les orientations de l’entreprise. La théorie de la contingence est une approche intégrée du management qui affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrée. Voici quatre valeurs contingentes fondamentales :  Taille de l’entreprise  Qualification des technologies  Incertitude environnementale  Particularité individuelle

Chapitre 2 : Les métiers du manager
2.1 Qui sont les managers et où travaillent-ils ?
Les managers travaillent dans des organisations. Une organisation est un ensembles de personnes rassemblées afin d’atteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions, grâce à des modalités de coordination définies. Toutes les organisations ont trois points communs :  objectif  personnel  structure Dans une organisation il y a les employés et les managers.  Employé : personne effectuant une tâche donnée et n’ayant aucune responsabilité de supervision du travail des autres 4

comment regrouper les missions. Direction : phase du processus de management comprenant la motivation des personnes.  les cadres dirigeants : personne en charge des décisions sur la direction de l’organisation et de l’instauration des règles s’appliquant à tout le monde. à la maîtrise de la relation entre les ressources et le rendement. l’administration des activités des autres collaborateurs. La planification : phase du processus de management englobant la définition d’objectifs. Performance : se réfère au fait d’effectuer une tâche correctement. Efficacité : Mesure se référant d’effectuer les tâches qui s’imposent. d’atteindre des objectifs. soit en mode hiérarchique soit en mode transversal. à les comparer avec les objectifs et à corriger tout écart éventuel. Pour cela il doit prendre en compte le processus de management souvent ramené à quatre phrases :  Planifier. le choix du canal de communication le plus probant et des messages les plus percutants ainsi que la résolution des conflits. Il existe trois types de managers :  les agents de maîtrise : personne quotidiennes des employés. qui rend des comptes à qui et à quel niveau les décisions sont prises.  Organiser.  Diriger. l’élaboration d’une stratégie et le développement de plans pour coordonner les activités. 2.  Contrôler. Un bon manager doit trouver la bonne mesure entre performance et efficacité. Un bon manager doit pouvoir identifier le but de l’entreprise et l’y emmener. 5 . L’organisation : Phase du processus de management consistant à déterminer les tâches devant être effectuées. le tout en cherchant à minimiser le coût du processus. Contrôle : phase du processus de management visant à surveiller les performances. qui doit s’en charger. responsable des activités  les cadres intermédiaires : personne responsable des employés ou d’autres managers et en charge de la traduction des objectifs de la direction en données exploitables par les responsables et collaborateurs de niveau inférieur. Manager : personnes coordonnant et dirigeant dans une organisation les activités des autres.2 Qu’est-ce que le management et que font réellement les managers Le management : processus par lequel des résultats sont obtenus de manière efficace et performante via et avec autrui.

des procédures et des techniques propres à un domaine spécialisé. en effet ce n’est plus lui qui devra diriger les employés. répartiteur de ressources. ils accordera moins de temps à la direction. (Voir tableau P 33 du livre) Le métier de manager varie-t-il en fonction de la position hiérarchique. observateur actif) et décisionnels (entrepreneur. de la taille de l’entreprise ou du lieu de l’entreprise ? Au fur et à mesure que le manager grimpe les échelons. informationnels (porte parole. négociateur). la manière de manager est différente à cause de la culture. La différence majeure est donc que le manager devra beaucoup moins diriger au top de la pyramide qu’au bas de la pyramide. diffuseur. Il devra de plus en plus organiser et planifier. dans les petites entreprises il est normal que le manager ait plus un rôle de porte parole avec l’extérieur puisqu’une petite entreprise est moins connue. Le fait que l’entreprise soit à but lucratif ou non ne change en rien le rôle du manager dans l’organisation puisqu’il doit toujours planifier. d’une part les compétences génériques et d’autre part les compétences spécifiques. organiser. servir de mentor. il augmente mais que très peu. En effet. Pour une grande entreprise. du but de l’entreprise. en Inde ou encore au Japon. Les compétences techniques : capacité d’un manager à employer des outils. (Voir tableau P 36). Le rôle de manager diffère un peu entre les grandes et les plus petites entreprises. En ce qui concerne le contrôle. diriger et contrôler. tant au niveau individuel que collectif. les pays Anglo-saxons et une grande partie de l’Europe occidentale voient les choses de la même manière mais en Chine. des mœurs etc. Une PME est une entreprise indépendante poursuivant un but lucratif et employant moins de 500 personnes. le rôle du manager est plus axé sur la répartition des ressources. Le management est différent en fonction d’où on le pratique. comprendre autrui. Mais au final ils remplissent les mêmes tâches seulement à des intensités différentes et de manière différentes. Quelles sont les compétences attendues des bon managers ? Les compétences d’un bon manager se divisent en deux catégories. leader. Ces PME représentent une grande partie des entreprises nationales et emploient une grande partie des salariés de chaque pays. agent de liaison).Les rôles du manager selon Mintzberg : Catégories spécifiques de comportements regroupant trois catégories : les rôles interpersonnels (symbole. régulateur. Les compétences génériques : Les compétences conceptuelles : capacité mentale d’un manager à coordonner l’ensemble des intérêts et activités de l’organisation Les compétences interpersonnelles : capacité d’un manager de savoir travailler en équipe. - 6 .

la philosophie (développer des valeurs et une éthique). 2.3 Pourquoi étudier le management ? Des personnes de tous les horizons reconnaissent le rôle que le management de qualité joue dans notre société. Les compétences spécifiques : contrôle de l’environnement de l’organisation et des ressources organisation et coordination gestion de l’information recherche de croissance et de développement Motivation du personnel et gestion des conflits Résolution des problèmes stratégiques. Et pour ceux s’orientant vers d’autres carrières elles permettent de saisir le comportement des supérieurs et le fonctionnement interne des organisations. la psychologie (assimiler le comportement individuel) et la sociologie (comprendre les relations entre individus). 7 . de compétences et de d’attitudes garantes de la performance managériale. Il y a 8 compétences de bases à acquérir pour être un bon manager selon le MCI (Management Charter Initiative). l’économie (comprendre l’affectation des ressources). Les capacités de management : ensemble de connaissances. les sciences politiques (comprendre le comportement de l’individu et du groupe selon une approche politique).4 Le management une discipline isolée ? Le management n’existe pas hors contexte et ses pratiques directement influencées par des études dans les domaines tels que l’anthropologie (apprendre le fonctionnement de l’être humain et ses activités).- Les compétences politiques : capacité d’un manager à s’assurer une base de pouvoir et à établir les contacts opportuns. les études de management apportent les connaissances de base nécessaires à tout dirigeant. 2. Pour ceux visant une place de direction.

1 En quoi le monde économique a-t-il changé ? La civilisation moderne a connu trois vagues. la nouvelle donne 3.2 A quoi ressemble un marché mondial ? Village mondial : concept d’un monde sans frontières de production et de commercialisation de biens et de services à travers la planète. (1. - Les différences entre l’ancienne économie et l’économie d’aujourd’hui figurent dans le tableau P 54 3. 3. Organisation sans frontière : structure de management dans laquelle les organisations internes imposant des barrières géographiques artificielles son abandonnées. jusqu’à la fin du XIXe siècle. la plupart des pays développés passent d’une économie agraire à une économie industrielle. toutes les économies sont agraires ? la seconde était l’industrialisation. La troisième vague fut celle de l’information. (exportation à l’étranger) Etape 2 : engagement initial manifeste. (embauche de représentants à l’étranger ou accords avec fabricants locaux) Etape 3 : opérations internationales établies. 2. Il existe trois étapes par lesquelles une entreprise voulant se positionner sur le marché mondial passe en général : Etape 1 : Réponse passive. Filiale étrangère) 8 . Depuis les années ’70. la première était l’agriculture. Entreprises transnationales : Entreprises opérant simultanément dans deux pays ou plus et qui décentralisent la prise de décisions pour chaque opération en local. Multinationales : entreprises opérant simultanément dans deux pays ou plus. mais installées dans leur pays d’origine. les technologies de l’information transforment notre société industrielle en une société de services.Chapitre 3 : Management. Joint-ventures. Licences/franchises. De la fin du XIXe aux années ’60.

GLOBE : étude interculturelle du leadership et des cultures nationales.3 La technologie management ? est-elle vraiment un facteur clé du E-commerce : Toute transaction informatique se produisant lorsque des données sont traitées et transmises via internet. En quoi la technologie modifie-t-elle le travail d’un manager ? 9 . Quel est l’effet de la mondialisation sur les managers ? Les managers doivent se battre contre l’étroitesse d’esprit où chacun considère les choses et les autres à travers sa propre vision. Grille d’évaluation de Hofstede : cette grille permet de classer tous les pays selon 5 indicateurs de culture nationale. concepts de l’E-business au Apparition d’internet. Ils doivent également essayer de comprendre les environnements culturels pour réussir dans ce village mondial. d’intranet et d’extranet. Ces indicateurs sont : La distance hiérarchique Individualisme/collectivisme Masculinité/féminité Aversion pour l’incertitude Orientation temporelle Un programme de recherche nommé GLOBE va actualiser les travaux de Hofstede en identifiant neuf dimensions sur lesquelles les différentes cultures nationales sont susceptibles de se distinguer. E-business : panoplie d’activités nécessaires à une entreprise basée sur internet.Alliances stratégiques ou joint-ventures : une entreprise nationale et une autre étrangère partagent le coût de développement de produits ou de construction d’installations de production à l’étranger. E-organisation : l’application des fonctionnement d’une organisation. Affirmation Orientation vers l’avenir Différenciation sexuelle Aversion pour l’incertitude Distance hiérarchique Individualisme/collectivisme Collectivisme intragroupe Orientation vers la performance Orientation vers la bienveillance 3.

3. L’Ethique : ensemble de règles et de principes distinguant une bonne d’une mauvaise conduite.L’avancement technologique a permit aux manager d’exécuter les quatre fonctions. (Exemple des copies d’examen). Les managers peuvent à présent également se trouver à distance des ouvriers grâce à l’informatique. à organiser les ressources nécessaires et à assumer les risques et les bénéfices. Codes d’éthique/de déontologie : document officiel répertoriant les valeurs fondamentales d’une entreprise ainsi que les règles d’éthiques que les managers et les employés doivent respecter dans le cadre de leur travail. le juste de l’injuste… (pour et contre tableau 3. diriger et contrôler de manière plus efficace. 10 .5 Qu’est-ce que l’entreprenariat ? Les trois points essentiels de l’entreprenariat sont : la recherche d’opportunités de marché l’innovation la croissance L’entreprenariat : processus constant à lancer un projet. Il existe un certain processus d’entreprenariat même si on ne peut pas dire que deux entrepreneurs aient la même manière de créer leur boîte. Le manager doit à présent faire face à deux défis majeurs : maintenir une communication à distance efficace avec les employés. planifier. Pour que les managers adoptent un comportement éthique. Le fait qu’un manager ne respecte pas l’éthique même s’il reste dans le domaine légal peut entrainer une faillite scandaleuse et donc un perte de confiance dans le management. un code d’éthique a été conçu. Vision classique (purement économique) position socio-économique (quête du manager aussi d’améliorer le bien-être social) La responsabilité sociale est l’obligation des entreprises de poursuivre les objectifs à long terme servant le bien de la société.4 Qu’attend la société des organisations et des managers ? Les managers sont désormais de plus en plus souvent confrontés à des décisions comprenant une dimension de responsabilité sociale. Le débat sur cette responsabilité sociale est alimenté par les deux extrêmes. organiser. garantir la réalisation des objectifs de performance. Etre socialement responsable suppose de discerner le bien du mal. Ils peuvent même gérer des entités de l’entreprise qui se trouvent à l’étranger depuis leur bureau. Il est tout de même très compliqué pour un manager d’avoir un comportement éthique qui peut coûter fort cher.5 P66) L’obligation sociale : est remplie si l’organisation se contente d’assumer ses responsabilités économiques et juridiques. 3.

Il demeure toute fois assez compliqué pour le manager de décider comment traiter ces travailleurs occasionnels.7 Comment le client devient il le centre du processus managérial ? Dans la société actuelle. Main-d’œuvre occasionnelle : travailleurs à temps partiel. de différent. En plus de cela il ne faut pas que le manager les considère comme des employé de seconde main sinon quoi ils pourraient être démotivé etc. d’où un besoin inférieur en personnel. Engendrant des structures plus plates et modifiant le mode de travail. 3. Externalisation (outsourcing) : Recours à des partenaires externes pour se procurer les produits et services requis. De façon générique. 3. Pour améliore la flexibilité et pour faire des économies.6 Le travail est-il vraiment une denrée rare ? Réduction des effectifs (downsizing) : Dans une organisation. en quête de changement et prenant ses responsabilités devant ce changement. La satisfaction du client devient dès lors extrêmement importante. Intrapreneur : dans une entreprise. beaucoup d’organisations ont recours à la main-d’œuvre occasionnelle. de plus en plus les grandes entreprises travaillent avec des missions temporaires et travaillent donc avec des équipes temporaires et ceci afin d’être flexible et prêt à rebondir en fonction de comment le marché évolue.7 P 73. de plus en plus d’emploi sont des emplois de services. temporaires ou sur contrat. personne affichant un profil de chef d’entreprise à travers les projets qu’ils mettent en œuvre et capables de mener à terme ces projets dans une logique d’essaimage. Cette tendance de réduction du personnelle est du à une recherche de gain de flexibilité. un entrepreneur est une personne créant quelque chose de nouveau. Equilibrage (rightsizing) : redimensionnement visant à aligner la taille de l’effectif sur les objectifs à atteindre. Les organisations ont de plus en plus recours à des travailleurs occasionnelles car il est plus aisé de les mettre provisoirement de côté que de les renvoyer. Certaines études ont 11 . action dont l’objectif est d’obtenir un gain de performance via des licenciements massifs. car ils doivent tous êtres traités de manières différentes en fonction de leur affectation temporaire. Les différents types de travailleurs occasionnels sont spécifiés dans le tableau 3. C’est à dire qui louent leurs services aux clients. disponibles pour répondre à des besoins ponctuels.L’entrepreneur doit tout d’abord explorer le contexte il doit en suite identifier les opportunités de marchés ainsi que les éventuels avantages concurrentiels il peut alors procéder au lancement de son entreprise et en fin il doit gérer son entreprise.

Le but est de doter les employés des compétences et motivations nécessaires pour résoudre les problèmes soumis par les clients. Les facteurs clé d’une culture orientée client sont les suivants : embauche adéquate. une organisation en quête de perfectionnement continu. Empowerment : refonte des fonctions. 12 . Kaizen : en japonais. Perfectionnement continu (gestion de la qualité) : Engagement de l’organisation d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit ou d’un service. Composantes du perfectionnement continu : priorité au client recherche de progrès permanent amélioration de la qualité dans toutes les activités de l’organisation évaluations précises empowerment L’amélioration continue d’un produit procure un sentiment de sécurité mais de temps à autre il convient mieux de procéder à un bouleversement complet.montré que l’amélioration du contact avec le client pouvait augmenté significativement le bénéfice de la société. des missions et des méthodes de management permettant d’augmenter la participation et la responsabilisation des employés face aux prises de décisions les concernant. D’une part parce que cela leurs permet de diminuer les coûts de réparation et d’autre part car ils obtiennent la satisfaction du client. comportement civique au sein de l’organisation. 3. via : la sélection l’organisation l’empowerment la formation la direction l’évaluation les récompenses De plus en plus les entreprises misent sur la qualité. liberté d’action. capacité d’écoute et empowerment.8 Vers un management de responsabilisation De plus en plus les employés vont être responsabilisés car les managers qui avant étaient les plus intelligents sont maintenant moins compétant que les employés qui sont spécialisés dans des matières très spécifiques. à un changement radical afin de suivre les changements du marché.

Il est désormais impossible pour le manager de contrôler et de diriger chaque employé personnellement. Le manager se contente à présent.Une autre raison de la responsabilisation des employés est que la taille moyenne des entreprises a grandit.1 Qu’est-ce que la planification ? 13 . comme un coach sur un terrain de foot de donner les instructions et des laisser les joueurs se débrouilles. Deuxième partie : La Planification Chapitre 4 : La planification stratégique 4.

2 Peut-on planifier en environnement incertain ? S’il l’environnement était constant.3 Quels types de plans ? Pour décrire les différents types de plans : leur portée (stratégique ou opérationnelle) leur durée (long terme ou court terme) 14 . La planification accorde la priorité à la concurrence d’aujourd’hui et pas à la survie de demain. création d’une hiérarchie complète de plans pour intégrer et coordonner des activités ? 4. Plans et environnement dynamique sont incompatibles : Le caractère aléatoire et imprévisible des affaires requière 2 qualités indispensables : savoir gérer les chaos et faires des problèmes des opportunités. Enfin. Planifier permet d’éliminer les activités redondantes.Planification : Définition des objectifs. permet le contrôle par le biais de compte rendus sur les objectifs atteints. augment le bénéfice. Quels sont les inconvénients de la planification formelle ? la P peut être source de rigidité : ce qui pose un réel problème si le monde extérieur change plus ou autrement que prévu. tout pourrait être expliqué dans les manuels. c’est ce changement perpétuel d’environnement qui rend le travail de manager si important. La planification formelle renforce la réussite mais peut faire baisser la vigilance. le rôle du manager serait inutile. La planification réduit le facteur d’incertitude. élaboration d’une stratégie globale. Pourquoi une planification formelle ? avoir une orientation réduire l’impact des changements limiter les pertes et mes actions superflues établir des normes facilitant le contrôle La planification permet d’éviter la perte de rendement par des employés qui n’ayant pas d’objectifs ne se surpassent pas pour atteindre cet objectif. améliore la rentabilité… 4. (ce que les plans fixes ne permettent pas) Les plans formels ne peuvent pas remplacer l’intuition et la créativité : L’intuition initiale d’un projet s’intègre peu à peu dans la routine dans le sens où la planification ne fait plus que projeter des objectifs dans la lignée de cette première intuition. - - - La planification améliore les performances. Il faut alors que le manager fasse preuve d’une certaine souplesse pour ajuster voir changer ses plans.

- leur spécificité (directionnel ou spécifique) fréquence d’application (ponctuel ou permanant) Planification stratégique ou opérationnelle ? Plans stratégiques : Plans s’adressant à l’organisation dans son ensemble. ainsi l’employé sait exactement ce qu’il a à faire. Plans spécifiques : plans énonçant des objectifs concis. peu susceptible de se reproduire. sans ambiguïtés ou risques de malentendus. 4. la positionnant par rapport à son environnement et lui fixant des objectifs globaux. Directionnels ou spécifiques ? Les plans spécifiques sont clairs et précis et évitent les malentendus mais ils ont besoin d’une grande prévisibilité. (En général long terme) Plans opérationnels : plans tactiques exposant en détails comment parvenir aux objectifs généraux. (En général court terme) Voir page 4-6 dans les slides Long terme LT ou court terme CT ? Exemples : plus les plans déterminent les engagements à venir plus il doivent être LT. par contre plus l’environnement est incertain plus les plans doivent être à CT. Plans directionnels : plans flexibles définissant les grandes lignes. Le MPO comprend 4 ingrédients spécifiques : spécificité des objectifs prise de décision participative 15 . Plan à long terme : plan couvrant une période supérieure à 5 ans. Plans permanents : plans concernant des actions qui se répètent dans l’organisation. Ponctuelle ou permanente ? Plans ponctuels : plan répondant à une situation unique . Le MPO est une technique de management selon laquelle des objectifs individuels sont donnés. Cela permet d’accroitre les performances et de faire évoluer l’employé qui se donne plus pour accomplir une tâche plus spécifique et plus compliquée que pour une tâche facile. Plans à court terme : plan couvrant une période inférieure à 1 an. Les plans directionnels sont donc plus appropriés dans des périodes d’incertitude.4 Management par objectifs Management par objectifs (MPO) : processus selon lequel les managers et leurs collaborateurs fixent des objectifs de performance précis : les résultats sont régulièrement analysés et des récompenses sont attribuées en conséquence.

16 . Permettre à l’employé de participer activement : il doit participer à la définition des objectifs pour qu’il accepte plus facilement l’objectif. Pour se faciliter la tâche.- duré d’application explicite feed-back sur les performances Comment définir les objectifs des collaborateurs ? Le manager se doit de cerner les tâches. récompenses : la satisfaction aura tendance à - - - - Deming : Il dit que le MPO fait plus de mal que de bien. Attribuer des augmenter. le M doit être sincère. une entreprise passe par un processus de management stratégique. Il faut réviser souvent les objectifs et distribuer des récompenses à ceux qui ont choisis des cibles difficiles même s’ils ne les ont pas atteintes. Instaurer un mécanisme de feed-back afin d’évaluer la progression : les employés savent si leurs efforts sont suffisants. une dimension essentielle de la réussite d’une organisation. 4. Sans stratégie. des le distribuer en fixant des objectifs.6 Choix stratégique : choisir un créneau. 4. Il s’apparenterait plus à un plafond qu’à un tremplin. une organisation peut couler d’un moment à l’autre. Les managers doivent analyser l’entourage de la société en permanence et guetter les occasions qui pourraient se présenter en détectant des marchés sur lesquels dégager un avantage concurrentiel. le manager doit s’efforcer de respecter les étapes suivantes : Identifier les tâches clés d’un employé : savoir ce que les employés doivent faire Définir des objectifs spécifiques stimulants pour chaque tâche clé : identifier le niveau De performance attendu. la mise en œuvre et l’évaluation. Les managers doivent enfin évaluer les forces et les faiblesses des organisations.5 La stratégie. décider de la cible à atteindre. Définir les priorités pour les objectifs : classer par ordre de priorité et ordonnez les objectifs par ordre de difficulté et d’importance pour voir qui si colle. fixer une death line non arbitraire. Doit se passer de manière régulière. Processus de management stratégique : processus en 9 étapes dont la planification (7/9). les employés cherchent d’avantage la quantité (ce qui est mesuré) que la qualité. Au moment d’élaborer une stratégie. Les managers doivent donc s’assurer que les employés possèdent plusieurs objectifs et que la quantité joue un aussi grand rôle que la qualité. Le MPO encouragerait trop l’accomplissement individuel plutôt que le collectif.

Etape 4 : Consiste à oublier l’extérieur pour analyser l’intérieur. les objectifs et les stratégies du moment de l’organisation. Faiblesses (stratégiques) : ressources dont manques une organisation ou activités pour laquelle elle n’est pas efficace.Etape 1 : identifier la mission. Toutes ces ressources représentent des forces parmi lesquelles la compétence clé va garantir l’avantage concurrentiel. Opportunités : facteurs environnementaux externes positifs. Dans une culture forte. Etape 3 : Au terme de l’analyse de l’environnement. Etape 5 : concerne principalement l’assimilation de la culture d’entreprise et l’évaluation de forces et faiblesse qu’elle présente. Au terme de l’Etape 4. la majorité des employés comprend les principes de l’entreprise. le manager doit identifier les opportunités et les menaces. Compétence clé : l’une des forces symbolisant des compétences ou des ressources uniques pouvant déterminer l’avantage concurrentiel de l’organisation. l’adapter… 17 . Menaces : facteurs environnementaux externes négatifs. Analyse d’environnement : traitement de quantité d’information et détection des tendances émergentes pour créer un ensemble de scénarios possibles. les ressources internes ainsi que les fonctions des différents départements doivent être clairement recensés. il est temps pour l’organisation de se repencher sur sa mission pour si nécessaire la modifier. (La veille concurrentielle ne rime pas avec l’espionnage industriel étant donné qu’elle se base sur les publications officielles des autres entreprises). L’organisation doit déterminer sa mission stratégique : but à atteindre par une entreprise. Etape 6 : Une fois l’analyse SWOT terminée. opportunités et menaces d’une organisation afin d’identifier un créneau à exploiter. Les managers doivent être conscients de l’impacte d’une culture sur les stratégies élaborées. Place alors à l’analyse SWOT : Analyse des forces. Veille concurrentielle : données précises sur la concurrence permettant d’anticiper des actions de concurrents au lieu d’attendre qu’elles aient lieu pour réagir. et le management transmet sans difficulté la connaissance de la compétence clé aux nouveaux venus. faiblesses. Forces (stratégiques) : ressources internes disponibles ou activités pour lesquelles l’organisation est efficace. Etape 2 : Ce n’est seulement après avoir analyser son entreprise et avoir déterminé sa mission stratégique que l’entreprise peut entamer l’observation de l’environnement et de vérifier s’il est compatible avec la mission stratégique. L’absence de certaines ressources marquerait des faiblesses stratégiques.

La stratégie ayant été appliquée. 4 stratégies fondamentales sont possibles : Croissance : stratégie dans laquelle l’organisation tente d’augmenter le niveau de ses opérations.7 Une arme stratégique : la qualité Afin d’améliorer sans cesse la qualité de leurs produits. « stratégie combinée » : Adoption simultanée d’au moins deux des stratégies de croissance. La difficulté lorsqu’on a un avantage concurrentiel. or une bonne stratégie mal appliquée ne vaut rien. Repli : stratégie caractérisée par la réduction de la taille de la compagnie qui l’applique généralement dans un contexte de pertes. combinaison des trois. autant par une hausse des recettes des ventes que grâce à un personnel plus important ou une meilleure part de marché. acquisition… Fusion : se produit lorsque deux compagnies généralement de tailles similaires mettent leurs ressources en commun pour former une nouvelle entité. (proposer une nouvelle gamme de produit très intéressante qui justifierait un prix plus élevé) Stratégie de focalisation : Stratégie suivie pour dégager un avantage dans un segment de marché réduit. Acquisition : se produit lorsqu’une compagnie en achète une plus petite afin de s’approprier ses opérations. Michael Porter : Aucune entreprise ne peut excéder un niveau moyen de rentabilité en essayant d’être présente sur tous les fronts. (se positionner comme le fabricant le moins cher du marcher tout en gardant une qualité de produit raisonnable) Stratégie de différenciation : Stratégie suivie pour se différencier des autres dans un marché large. les entreprises ont décidé d’aller à la pêche aux information en comparant leurs procédés de 18 . L’organisation doit adopter une stratégie concurrentielle. si non quelles rectifications s’imposent ? 4. Stabilité : stratégie caractérisée par l’absence de changements significatifs. Etape 8 : Mise en œuvre des stratégies. C’est une étape cruciale car ce n’est pas parce qu’on a une bonne stratégie qu’on a aussi la bonne manière de l’appliquer. repli et stabilité. Cela peut se faire par fusion.Etape 7 : Formuler les stratégies. Etape 9 : Evaluation des résultats. (se focaliser sur un produit en particulier pour devenir le leader du marché) - - Une entreprise ne pouvant adopter aucune de ces trois stratégies s’enlisera dans la voie médiane et aura du mal a survivre à long terme. c’est de résister aux actions des concurrents autant qu’à l’évolution du secteur. Le plus souvent. Parmi les 3 suivantes : Stratégie de domination par les coûts : stratégie suivie pour devenir le fabricant le moins cher du marché. on regarde si elle a porté ses fruits.

P. Benchmarking (étude comparative) : recherche de meilleures pratiques que des entreprises concurrentes ou non utilisent pour accroitre leurs performances.le besoin de processus .les avancées du savoir : nouvelles techniques => nouvelles opportunités. Drucker : selon ce célèbre auteur en management. Document exposant la vision des fondateurs de l’organisation ainsi que sa stratégie et ses opérations.l’incongru : lorsque quelque chose est impossible aux yeux de la croyance populaire.la démographie : en fonction de comment la population se porte les entreprises peuvent trouver des nouvelles opportunités. il y a 7 sources potentielles d’opportunités à rechercher dans l’environnement externe : . ces normes décrivent un processus pour lequel des inspecteurs indépendants certifient que les installations. Cette norme ISO 9000 est devenue incontournable et très faibles sont les chances d’une entreprise nouvelle de s’implanter dans le marché de manière importante et durable sans avoir la norme en question. C’est ainsi qu’est né le Benchmarking.les structures de secteur d’activité et de marché : lorsqu’un secteur ou un marché se voit modifié pour quelque raison que ce soit. le laboratoire ou les bureaux d’une entreprise correspondent aux critères de qualité. . . Une norme ISO 14000 a également été mise au point. d’hygiène… . Aujourd’hui. Ainsi nous verrons les normes ISO et les Six Sigma. 19 . . la population est vieillissante ce qui induit des possibilités de confort. Six Sigma : philosophie et méthodologie d’évaluation consistant à intégrer la qualité au fil de la production. les marchés changent => opportunités .7 P111.les changements de perception : En fonction de la vision du monde des consommateurs qui varie et évolue.fabrication avec celui des autres entreprises. C’est une procédure en 12 étapes qui figurent dans l’encadré 4. Il doit essayer de dépasser quelque chose qui est établi.l’inattendu : l’imprévu rend possible la découverte de bonnes ou de mauvaises opportunités qu’un bon manager se doit d’analyser. Normes ISO 9000 : établie par l’organisation internationale de normalisation. il en découle une multitude de nouvelles opportunités. Certains indicateurs de qualité ont été mis au point pour informer le consommateur de la qualité du produit convoité. celle-ci certifie qu’une entreprise opère de manière responsable. il est du devoir du manager de s’assurer si cette chose est vraiment irréalisable ou pas.

dans un contexte de problème ou de saisie d’opportunité. 20 . Problème : divergence entre un état des choses existant et celui souhaité.2 Qu’est-ce qu’un problème de décision ? Etape 1 : Identification d’un problème : c’est une phase cruciale car si le problème est mal cerné. Pour trouver le problème il faut comparer l’état actuel des choses avec une situation standard. la solution qui si appliquera sera mauvaise.Chapitre 5 : La prise de décision 5. 5.1 Le processus décisionnel Processus décisionnel : série de 8 étapes successives. allant de l’identification du problème au choix d’une solution et à l’évaluation de son efficacité.

Il faut être conscient que le niveau de certitude que suppose un choix rationnelle n’existe que très rarement. Cela suppose la communication de la décision aux personnes concernées et l’obtention de leur engagement en retour. Choix rationnel : Se dit d’une situation cohérente et générant de la valeur dans la limite des contraintes données. Incertitude : contexte dans lequel les managers n’ont pas une connaissance absolue du problème et ne peuvent donc déterminer une probabilité acceptable de résultats. perçus par le décideur. Mise en œuvre d’une décision : Application pratique supposant la communication de la décision aux personnes concernées et l’obtention de leur engagement en retour. la décision va être prise dans un contexte d’incertitude. Etape 8 : consiste à évaluer les résultats obtenus et voir si la décision prise à bien régler le problème de départ. Chaque personne a un potentiel créatif. Lorsque le problème n’est pas complètement cerné et qu’il est impossible d’obtenir des probabilités acceptables. Créativité : capacité à développer des idées inédites. Pour éveiller l’homme créatif qui se cache en 21 . 5. Une personne suivant le modèle rationnel de prise de décision a besoin de créativité. un manager connaît déjà le résultat de chaque option possible. Il faut dans la plupart des cas jongler avec les probabilités et prendre des risques. Certitude : contexte impliquant qu’au moment de prendre une décision. originales et utiles face aux problèmes à résoudre ou aux opportunités à saisir. c’est a dire qu’il a la capacité en lui d’agir de manière créative mais pour cela il faut qu’il sache comment exploiter ce potentiel créatif.Etape 2 : Identification des critères de décision. Risque : désigne à la fois l’éventualité d’un événement ou d’une situation pouvant affecter le résultat et l’exposition délibérée à cet événement ou cette situation dans le but d’obtenir un meilleur résultat que si rien n’avait été tenté. Etape 3 : Attribution de priorité aux critères. et pesant dans une décision. le modèle rationnel La prise de décision est sensée être rationnelle. Etape 4 : Développement des diverses options Etape 5 : Analyse détaillée des options : cerner ses forces et ses faiblesses Etape 6 : Sélection d’une option Etape 7 : Mise en place de l’option : cette phase est cruciale étant donné qu’une option mal mise en œuvre peut encore échouer. Critère de décision : Ensemble des facteurs de toute nature.3 Prise de décision.

de la satisfaction personnelle… elle permet de transformer le potentiel créatif en idées créatives bien réelles. Et l’heuristique de représentativité : tendance de l’acteur à fonder ses jugements sur des probabilités des choses familières et la similitude avec d’autres situations qu’il connaît. connaissances. Ainsi le potentiel créatif augment sensiblement lorsque les individus sont dotés de capacités. le modèle rationnel correspond parfaitement au processus décisionnel. L’escalade d’engagement : renforcement de l’engagement envers une décision antérieure et la mise en œuvre de ressources et - 22 . Expertise : pour augmenter notre créativité en certaines matières il faut connaître les bases de cette matière. et respectant les paramètres d’un modèle simplifié qui intègre les grandes lignes d’un problème. ingéniosité : la capacité d’employer des analogies. Voici deux erreurs décisionnelles courantes : Heuristiques : stratégie mentale de simplification de la réalité utilisées dans la prise de décision et caractérisée par des raccourcis de jugement. ne comprenant que peu d’options possibles. Cette liste réduite fait l’objet d’une analyse non exhaustive qui prend fin dès qu’une possibilité répond aux critères et paraît en cela suffisamment bonne pour régler le problème.chacun il existe trois composantes susceptibles d’influencer la créativité exploitée. motivation intrinsèque liée à la tâche effectuée : correspond au souhait de travailler sur une tâche parce qu’elle suscite de l’intérêt. le don de voir le connu sous un nouveau jour… l’évaluation attendue la surveillance les motivations externes la concurrence les choix forcés - - 5 facteurs organisationnels peuvent mettre un frein à la créativité : - 5 . Mais ces situations sont exceptionnelles. Rationalité limitée : comportement rationnel mis en œuvre par un acteur en fonction des éléments qu’il perçoit d’une réalité. des contraintes temporelles minimes et des coûts d’analyse et d’évaluation faibles. Il existe l’heuristique d’accessibilité mentale : tendance de l’acteur à fonder ses jugements sur les informations les plus immédiatement disponibles à sa mémoire.4 Le monde réel : le modèle rationnel revisité Si le problème est simple. compétences ou expertise dans leur domaine d’activité.

Ils s’appuient sur un raisonnement quantitatif au lieu de calculs numériques et ils opèrent à des niveaux de compétence supérieurs à celui du commun des mortels. Décisions non programmées : décisions spécifiques visant à résoudre des problèmes unique et non récurent.6 Les styles décisionnels les individus se distingues sur 2 plans : leur mode de pensée et leur tolérance à l’ambiguïté. et dont la résolution n’exige pas d’avoir recours à des données complexes. familiers. ayant fait ses preuves dans le passé. qui fixe des paramètres pour les décideurs. Politique : orientation générale de cadrage de la réflexion et de l’action.) Comment prendre des décisions programmées ? Décision programmée : décision répétitive pouvant être gérée par une approche routinière et uniforme.d’efforts supplémentaires. Ce qui nous donne 4 styles : le style directif : faible tolérance à l’ambiguïté et un mode de pensée rationnel. (ex : embaucher un nouvel architecte. en dépit des informations négatives ou de résultats insatisfaisants. Les réseaux neuronaux : logiciels conçus pour imiter la structure des cellules du cerveau et les connexions les reliant. Comment décider en situation ? Plus les managers ont une position élevée plus ils vont devoir faire face à des problèmes à caractère non programmé. lacunaires ou incomplètes. Ils emploient un savoir spécialisé dans un savoir donné de problèmes au lieu d’un savoir générique s’appliquant à tous les types de problèmes. Règle : affirmation explicite indiquant à un manager ce qu’il doit faire dans une circonstance donnée. faciles à cerner. En quoi les technologies aident-elles à mieux décider ? Systèmes experts : logiciels agissant comme des experts pour analyser et résoudre des problèmes mal structurés.5 Comment aborder un problème décisionnel ? Problèmes structurés ou non structurés ? Les problèmes structurés : problèmes connus et simples. (ex : un client désir faire remplacer son produit) Les problèmes non structurés : problèmes nouveaux pour lesquels les informations disponibles sont ambigües. Personnes logiques efficaces privilégiant le court terme 23 . 5. Procédure : série d’étapes séquentielles liées entre elles et qu’un manager peut suivre pour régler un problème bien structuré. fusionner deux org. 5.

Pour empêcher que les personnes autour de la table soient sous l’influence des autres membres du groupe le groupe peut avoir recours à une séance de « brainstorming ». Les groupes ne doivent pas être trop grand sinon les discussions risquent de durer des heures. La responsabilité ambiguë (qui assume vraiment le choix final ?) La pensée de groupe : Dans un groupe à forte cohésion. Le groupe nominal Les membres du groupe réfléchissent avant la réunion sur le sujet pour permettre aux membres de s’exprimer librement sans avoir le poids de la réaction des autres. 5 à 10 personnes. Le style comportemental : personnes intuitives mais peu tolérantes à l’incertitude. Et enfin cela donne une image autocratique et arbitraire à la décision. - 5. 24 . ouvert aux suggestions. Les inconvénients des décisions collectives Cela demande du temps. Travail de groupe. selon Irving Janis : « Pensée de groupe »). Un max d’info pour se décider. encourageant le formulation de propositions en mettant de côté les critiques éventuelles. à partir d’une réflexion écrite. Une analyse ultérieure aura lieu. Domination des minorités. Pression de conformité (suivre l’avis général. Brainstorming : processus de génération d’idées par un groupe. Le remue-méninges ou brainstorming Encourager tous les types de proposition tout en mettant de côté les critiques. Cela favorise la légitimité. à la technique du groupe nominal ou à une réunion visuelle par téléphone ou par internet. La quantité est privilégiée à la qualité. l’honnêteté (rapidité). Rapide. et sensible aux efforts de leurs subalternes.- le style analytique : dénote à l’inverse une tolérance élevée à l’ambiguïté mais toujours dans le cadre d’une approche rationnelle.7 Décider en groupe. D’avantage d’options sur la table. Le style conceptuel : individus avec une vision très large. tendance des membres à dissimuler les opinions divergentes et à masquer tout sens critique afin de faire croire à un accord. long terme et retenant beaucoup de possibilités créatives. Technique du groupe nominal : technique de prise de décisions avec laquelle les membres du groupe sont physiquement présent mais agissent de façon individuelle. Les avantages des décisions collectives Les informations sont plus complètes. Un nombre impair permet d’être sur de pouvoir départager. Les réunions électroniques Les avantages sont l’anonymat.

Eventail de contrôle/de subordination : nombre d’employés sous sa responsabilité qu’un manager peut diriger efficacement. Ceci s’appelle l’unité de commandement. (Expression : « le roi est mort. développent ou modifient la structure de leur organisation. L’éventail peut être large si les employés sont bien formés. L’unité de commandement : principe de management selon lequel chaque employé doit se référer à un seul et unique supérieur. 6 . Peut il y avoir autorité sans responsabilité ? L’autorité : Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés. Mais si la spécialisation augment la productivité en ses débuts (impact lié aux économies). etc. Sinon cela peut entrainer une incompatibilité entre les diverses demandes et priorités. Enfin. toute la richesse de la communication orale est perdue. vive le roi ») Responsabilité : Obligation de réaliser des tâches assignées. mais dans laquelle les participants sont connectés par ordinateur. à un certain stade la productivité diminue à cause de l’impact lié au manque à gagner humain.1 Les éléments clés d’une structure organisationnelle La spécialisation du travail : composante de la structure organisationnelle selon laquelle un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche entière. et qui clarifie les rapports de responsabilité des uns envers les autres. Lorsque de l’autorité est déléguée. Réunion électronique : type de technique proche du groupe nominal. Troisième Partie : L’organisation Chapitre 6 : Les structures organisationnelles La structuration organisationnelle : processus par lequel des managers conçoivent. il est normal qu’en même temps une responsabilité proportionnelle soit déléguée. Qu’est-ce que la chaine hiérarchique ? La chaine hiérarchique : ligne d’autorité continue qui court des échelons les plus élevés de l’organisation aux échelon inférieurs. les meilleures idées n’apportent pas de récompenses à leurs auteurs.Les désavantages sont la discrimination des personnes qui tapent moins vite. Cela permet d’éviter d’éventuels abus. 25 . Il est très important que les employés ne doivent rendre des comptes qu’à un seul supérieur. Ceci permet que des ouvriers qui ont peu de compétences effectuent des tâches qui en nécessitent peu et que des ouvriers avec beaucoup de compétences effectuent des tâches qui en nécessitent beaucoup.

L’application radicale de l’un des deux provoquerait un manque d’efficacité. le pouvoir désigne la capacité d’un individu à influencer des décisions et englobe le concept d’autorité. De nos jours l’on applique de plus en plus la décentralisation afin de mieux pouvoir réagir à l’environnement. L’autorité hiérarchique : autorité permettant à un supérieur de contrôler le travail d’un employé. Plus l’organisation est centralisée plus les décisions sont prises à des niveaux élevés. Des personnes qui sont au bas de l’échelle peuvent avoir beaucoup de pouvoir parce qu’il sont dotés de compétences rares et essentielles ou parce qu’ils ont de la famille haut placée. Pour sa part. d’assister et de conseiller les détenteurs d’autorité hiérarchique. Centralisation ou décentralisation ? Centralisation : Mesure dans laquelle l’autorité de prise de décisions est diffusée dans les niveaux inférieurs de l’organisation. L’autorité fonctionnelle : autorité revenant à certains postes devant permettre de décharger. Aujourd’hui il n’est plus essentiel d’être dirigeant pour avoir du pouvoir. Les différents types de pouvoir : Pv de coercition : fondé sur la peur Pv de récompense : Fondé sur la capacité d’apporter ce que d’autres attendent. Pouvoir : Capacité d’un acteur à influencer des décisions ou à amener d’autres acteurs à agir dans une direction donnée. Regarder organigramme p 164. un talent particulier ou le savoir d’un individu. Pv de référence : fondé sur l’indentification à une personne qui possède les ressources ou les caractéristiques personnelles nécessaires. Pv de légitimité : fondé sur la position d’un individu dans la hiérarchie. Différence entre autorité et pouvoir L’autorité est un droit justifié par la position de son détenteur dans une hiérarchie. Une entreprise n’est jamais tout à fait l’un ni tout à fait l’autre. Comment départementaliser une entreprise ? Un département est un rassemblement de spécialiste sous la direction d’un responsable. Pv d’expertise : fondé sur l’expertise. La départementalisation peut se faire de 5 manières : 26 . Décentralisation : délégation de l’autorité de prise de décisions aux niveaux inférieurs de l’organisation. L’autorité accompagne donc le poste occupé.Il y a deux types d’autorité.

) La taille affecte-elle la structure ? Oui. (Arrêter le plus de criminels possible : structure rigide et efficace. Voir tableau 6. (les clients propres à chaque département expriment les mêmes problèmes et les mêmes besoins). (Beaucoup de contrôle.- La départementalisation fonctionnelle : regroupement d’activités selon les fonctions réalisées. La départementalisation géographique : regroupement d’activité par territoire. La départementalisation par processus : regroupement d’activités par flux de travail ou de clientèle. autorité sévère) Structure organique : organisation de type adhocratique affichant un niveau fable de spécialisation. (Si la clientèle d’une entreprise est totalement dispersée cette approche est utile). flexible et fluide. Structure mécaniste ou organique ? Structure mécaniste : structure bureaucratique affichant un niveau élevé de spécialisation. plus la structure tendra à présenter un caractère normalisé et mécaniste. Une grande entreprise se caractérisera par une dose supérieure de spécialisation du travail. - - - 6. 27 . de formalisation et de centralisation. cette méthode offre une base pour la catégorisation homogène des activités). (ex : dans les administrations publiques. la taille a une incidence majeure sur la structure d’une entreprise. Comme chaque processus fait appel à un savoir différent. Infiltrer un nouveau marché : structure souple. de formalisation et de centralisation en vue d’une plus grande adaptabilité de l’entreprise à son environnement. (avantage : économie d’échelle) La départementalisation par produit : regroupement d’activités par produit fabriqué. plus de règles et de procédures… Donc une grande entreprise devient de plus en plus mécaniste. La technologie affecte-elle la structure ? Plus la technologie employée suppose une activité répétitive.7 p 169 La stratégie affecte-t-elle la structure ? La structure doit se calquer sur la stratégie suivie et ses éventuelles modifications. une technologie non routinière laissera plus volontiers la place à des structures de type organique. Au contraire. La départementalisation par client : regroupement d’activités selon les grandes catégories de clients traités par l’organisation. (avantage : responsabilité accrue des performances de celui-ci car toutes les activités liées à une même catégorie de produit sont gérées par un seul dirigeant).2 Qu’est-ce qu’une bonne structure ? L’approche par les variables de contingence.

Il s’agit de la structure matricielle.L’environnement affecte-t-il la structure ? L’approche mécaniste correspond surtout à un environnement stable alors que l’approche organique prend tout son sens dans un contexte dynamique et incertain. Structure divisionnaire : organisation composée d’unités autonomes. Cela augmente les coûts et réduit l’efficacité. salaire… L’intérêt majeur : faciliter la coordination en conservant les économies obtenues en regroupant des spécialistes. lutte pour le pouvoir. (les petites entreprises.) La bureaucratie Structure fonctionnelle : organisation dans laquelle des activités similaires et liées entre elles sont regroupées. Les employés ont isolés et ne comprennent pas bien les autres fonctions. Avantages : rapidité. flexibilité. Elle libère le personnel du siège des affaires quotidiennes ce qui lui permet de se concentrer sur la planification stratégique à long terme. La structure matricielle : organisation combinant des éléments des structures fonctionnelles et divisionnaires dans laquelle des spécialistes issus de départements fonctionnelles sont affectés à un ou plusieurs projets ou types d’unités sous la coupe d’un ou plusieurs chefs de projets ou responsables d’unité. Désavantage : sème la confusion. Existe-il une structure présentant les avantages de la bureaucratie sans ses inconvénients ? Oui. 28 . Les employés possèdent deux supérieurs : le responsable du département et le chef du projet. Désavantages : fait perdre de vue les intérêts premiers en faveur d’objectifs fonctionnels. limitation de l’emploi redondant de personnel et d’équipement. fonctionnement à moindre coût et responsabilités clairement définies.3 Structuration organisationnelle : quelques applications La structure simple La structure simple : organisation dont le niveau de spécialisation et de formalisation est faible et celui de centralisation élevé. Avantages : économies d’échelle. 6. (Chaque département est doté d’une section marketing). En général le chef de projet dirige le employés dans le cadre de la réalisation du projet et le responsable fonctionnel se charge de tout ce qui est promotion. Désavantage : redondance des activités et des ressources. il existe une structure comme ça. Avantages : priorité accordée aux résultats (le responsable assume pleinement la réalisation d’un produit ou d’un service).

Les employés doivent alors recevoir une compensation adéquate sinon tout s’écroule. la culture organisationnelle occupe aussi une place importante !! La structure est la pour atteindre des objectifs. pour arriver à des fins mais n’est pas une fin en soi. employés libre d’apprendre Groupes Les équipes choisissent le mode de résolution Dirigeant ne sont plus des contrôleurs mais des avocats.4 Comment créer une organisation apprenante ? Ce n’est pas une structure donnée mais un état d’esprit qui est d’évoluer en permanence. comme les approches traditionnelles l’exige.11 p 178.5 L’organisation possède-t-elle sa propre culture ? 29 . Partage des informations Collaboration sur projets Environnement ouvert. !! 6. Organisation apprenante : Organisation ayant la capacité d’évoluer en permanence grâce à la participation active de tous les membres dans l’identification et la résolution des problèmes liés au travail. des supporters gestion du savoir partager les données de façon ouverte opportune et précise création d’une vision commune de l’avenir s’assurer que tout le monde avance dans la même direction promouvoir la collaboration (important pour l’apprentissage) vision commune sens de la communauté. (Ex : EBay) 6.Et les structures en équipe ? Structure d’équipes : Organisation entièrement composée de groupes ou d’équipes de travail. d’attention et de confiance Il y a un échange d’information qui est indispensable. C’est une source durable d’avantage concurrentiel. Voir tableau 6. Il y a certains éléments de la structure organisationnelle qui sont indispensables. Vers une organisation virtuelle ? Organisation virtuelle : Organisation non délimitée par des frontières ou des catégories. - Il y a aussi un grand rôle joué par la direction Enfin.

3 types de changements : de structure de technologie de personnel 30 . du personnel. Plus la culture d’une entreprise est forte moins ses dirigeants doivent s’attacher à la mise en place de directives. de la structure ou du la technologie d’une organisation en vue d’une amélioration significative de son fonctionnement et de ses résultats. dans une large mesure. Culture organisationnelle : Système commun de signification élaboré au sein d’une organisation et qui détermine.La culture organisationnelle peut être comparée à la personnalité d’une personne mais pour une entreprise. Pour évaluer la culture d’une organisation il suffit de se référer à dix critères figurant p 179.1 Qu’est-ce que le changement ? Le changement : modification durable de l’environnement. La culture d’une organisation est souvent à l’image de la vision ou mission que ses fondateurs lui ont fixée. comment les employés agissent et réagissent en situation. Chapitre 7 : Le changement et l’innovation  « Tricotage des Vosges » 7.

agent de changement (prudent) 7. Métaphore des eaux vives : Description d’une organisation comparable à un petit radeau descendant des rapides. interdiction de fumer dans les lieux de convivialité. en situation permanente d’incertitude.7. Pour changer. Le changement est géré par : un consultant externe (radical.3 Entre eaux tranquilles et eaux vives : deux visions du changement Métaphore des eaux tranquilles : description des techniques et théories traditionnelles concernant les organisations qui s’apparentent à un grand bateau traversant une mer d’huile : la route est connue et une tempête se produit de façon occasionnelle. de perte des repères et d’aléatoire. Les forces antagonistes ou de contention éloignement de l’équilibre peuvent être réduites. n’assume pas les conséquences) responsable interne.2 Les forces du changement Le changement vient-il de l’extérieur ? Ex : Ex : Nouvel équipement Modification de la stratégie Attitude des employés Nouvelle loi : 1er janvier 2008. il y a trois chemins : Les forces motrices favorables écartant le comportement de statu quo peuvent être intensifiées. la demande en voyage en avion baisse Et si la porte du changement s’ouvrait aussi de l’intérieur ? En quoi le manager est-il un agent du changement ? Agent du changement : Individu ou groupe qui sert de déclencheur. 31 empêchant tout . prend en charge la modification des processus et des comportements et assume les responsabilités de gestion du processus de changement. Nouvelle technologie : internet Economique : taux d’intérêt baisse -> secteur immobilier grimpe Economique : 9/11. Changer en eaux tranquilles Le processus de changement : « Décristallisation » -> « déplacement » -> « reconfiguration ». Les deux approches sont combinables.

Manipulation et cooptation : déformation de la vérité pour mieux faire passer le changement. incertitude.5 L’organisation à l’heure des changements. Influencer de manière dissimulée l’avis des employés. etc. (employés qui ont le plus d’ancienneté) Sentiment que l’évolution n’est pas ce qu’il y a de mieux pour l’organisation. Le changement de structure : bouleversement des relations d’autorité. par le biais de thérapies. Comment limiter la résistance au changement ? Il y a plusieurs techniques : Education et communication : aider les employés à comprendre la logique du changement. Et ceci en trouvant un équilibre entre les forces motrices et les forces de contention. Avantage concurrentiel : non éternel Le changement est beaucoup plus nécessaire en eaux vives car si on rate une opportunité de changement ont peu prendre un retard considérable sur les concurrents. 32 .4 La résistance au changement Souvent. de la conception des tâches. etc. du degré de centralisation. il faut avant tout le « recongeler » (le statu quo).Pour que le changement soit durable. - - 7. de formations. La coercition : emploi de menaces. Changer en eaux vives Les environnements sont instables et dynamiques. Pourquoi résiste-t-on au changement ? Trois grandes raisons justifient cette résistance : L’incertitude et la perte des repères La peur d’une perte au niveau personnel. des mécanismes de coordination. de la force. les individus qui composent une organisation résistent au changement. Aide et soutien : permettre aux employés de mieux gérer leur stress. etc. pourtant il doit être vu comme un moyen d’améliorer l’efficacité de l’organisation. La négociation : les attentes sont satisfaites en échange de l’engagement de réduire la résistance. 7. La participation : intégrations des individus concernés à la prise de décision. de congés.

Méthode permettant d’évaluer les attitudes et les perceptions des employés par rapport aux changements qui se présentent à eux en posant des questions précises. l’efficacité de la communication. soit d’un facteur personnel soit d’un facteur 33 . D’où vient le stress ? Le stress vient organisationnel. attentes ou perceptions de la part des employés. Les enquêtes de rétroaction : on pause une batterie de question aux membres du personnel sur la prise de décision. des relations informelles entre unités et des canaux officiels de communication. La consultation : recours à des consultants externes pour aider les agents du changement à évaluer des événements tels que le flux du travail. et on en déduit les problèmes que les employés doivent affronter et on peut instaurer des mesures correctives. d’actions de cohésion d’équipe ou d’harmonisation intergroupe. d’établir des relations interpersonnelles positives et de clarifier les rôles de responsabilités de chaque membre. à renforts d’enquêtes de rétroaction. La cohésion d’équipe : activité permettant aux groupes de travail de définir des objectifs. des contraintes ou des exigences qu’elle perçoit à la fois comme incertaines et importantes. produit du changement organisationnel Qu’est-ce que le stress ? Stress : Etat de tension mentale et physique qu’une personne ressent lorsqu’elle se retrouve face à des opportunités. de consultations sur le fonctionnement du groupe. Karoshi : Terme japonais désignant une mort subite occasionnée par une surcharge de travail. Quelles sont les techniques clés de développement organisationnel ? Toute activité organisationnelle participant à l’instauration d’un changement planifié peut être considéré comme une technique de DO.Le changement de technologie : Modification de la manière avec laquelle le travail est effectué ou dans les méthodes et équipements utilisés. Il s’agit essentiellement de l’effort pour changer la culture d’une organisation. sur la direction.6 Le stress. etc. Qu’est-ce qu’est le développement organisationnel ? Le développement organisationnel : activité conçue pour favoriser des changements globaux à long terme par la priorité accordée aux valeurs et attitudes des membres de l’organisation. Les efforts les plus courants se fondent sur les interactions de groupes et la coopération. 7. Le changement des personnes : création de nouvelles attitudes. Harmonisation intergroupe : activité tentant d’accroitre la cohésion et l’efficacité entre deux ou plusieurs groupes de travail.

clarifier leurs 34 . les conditions de travail et l’installation physique. Surcharge de rôle : situation dans laquelle une charge excessive de travail fait que l’individu concerné se sent submergé. - - Parmi les acteurs personnels à l’origine du stress. des attentes professionnelles difficiles à satisfaire. psychologique ou comportemental. Les tensions interpersonnelles : pressions venant d’autres employés La structure organisationnelle : excès de règles de procédures. changements d’habitudes alimentaires. hausse de la tension artérielle. manque d’occasions de participer aux décisions le concernant. accélération du débit de parole.Au sein de l’organisation. ennui. Comment reconnaître un collaborateur stressé ? Il y a trois indicateurs : symptômes d’ordre physiologique. physiologique : Augmentation du rythme cardiaque. parce que contradictoires ou incompatibles. du fait de son rôle. (rarement détectés par les managers) psychologiques : tension. troubles du sommeil. De 3 types : Les conflits de rôle : situation dans laquelle un acteur rencontre. consommation de stupéfiants. (facilement détectable par les managers) - Comment réduire le stress ? Adéquation du poste de travail avec la personne : rendre chaque poste de travail compatible avec les compétences des employés. les facteurs de stress sont regroupés en 5 grandes catégories : Les obligations de tâches : facteur lié au poste occupé. maux de tête. A l’inverse. Les obligations de rôle : pression exercée sur une personne en fonction du rôle qu’elle joue dans l’organisation. le temps disponible ne lui permettant pas de l’assumer correctement. on retrouve les problèmes familiaux. (facilement détectable par les managers) Comportementaux : tabagisme élevé. l’autonomie attenue le stress. les soucis économiques et les traits de personnalité. procrastination=remettre au lendemain. Ambiguïté du rôle : Situation dans laquelle des définitions de rôle mal comprises font que l’individu éprouve un sentiment d’incertitude face à ce qu’on attend de lui. Il ya deux types de personnalités : la personnalité de type A : personnes ayant une sensation chronique d’urgence et un goût excessif pou la compétition la personnalité de type B : personnes qui ignorent le stress et acceptent facilement le changement. angoisse. à savoir : l’activité propre. risque cardio-vasculaire. diarrhée. Le mode de direction : certains managers transforme de manière volontaire le climat de travail en véritable calvaire pour stimuler les employés par la crainte et le stress.

La disponibilité des ressources abondantes permet au management de se procurer des innovations.attentes. Innover. service ou méthode appliquée. accroitre leur implication et leur Programme d’aide au personnel : programmes mis en place par les entreprises pour aider leurs employés à combattre des problèmes personnels et de santé.. même combat ? Créativité : capacité de combiner des idées de façon unique inhabituelle. Càd : utile utilisable et utilisé. moins de règles à respecter et plus de décentralisation. Perception : façon de voir les choses. mais encore ? Certaines personnes pensent que la créativité s’acquière. Communication fréquente entre unités/départements.7 L’innovation au cœur du travail Créativité et innovation. ou Innovation : processus de transformation d’une idée créative en produit. Comment encourager l’innovation ? Trois groupes de variables se révèlent stimulant pour l’innovation : la structure de l’organisation. l’inspiration et enfin l’innovation. sa culture et ses pratiques en matière de ressources humaines. redéfinir participation. Incubation : garder les idées aux chaud informations pour pouvoir transformer. d’assumer le coût de leur mise en place et d’amortir les échecs. (Posteriori) Programmes de bien-être : programmes mis en place par les organisations pour aider les employés à prévenir des problèmes de santé. Les stimulants provenant d’une culture d’entreprise : Acceptation de l’ambiguïté Tolérance du manque de réalisme 35 . l’incubation. Innovation : est une inspiration convertie en produit. service ou méthode appliquée. Les structures : Les structures organiques influencent de manière positive l’innovation via une moindre spécialisation du travail. (Priori) 7. Une fois acquise. La perception. et rassembler des Inspiration : l’instant ou la somme des efforts porte ses fruits. il faut suivre quatre étapes. leur travail. aide à faire sauter les éventuels obstacles à l’innovation grâce à une plus grande interaction entre départements.

et les aspects cachés (attitudes. objectif.1 Expliquer et prédire les comportements Le comportement organisationnel : Etude scientifique des comportements des individus et des groupes dans l’environnement psychosocial spécifique des organisations. parce qu’il y une sorte d’Iceberg Organisationnel. la perception et l’apprentissage. Il est parfois difficile de bien le cerner. l’attitude. Quatrième partie : La direction Chapitre 8 : Les comportements individuels et collectifs Il y a 4 thèmes psychologiques : la personnalité. Quel est l’objet du comportement organisationnel ? Il y a deux points essentiels : 36 . 8. perceptions. structure technologie…). normes collectives. Pousser les individus les plus innovants à devenir des champions du changement.Faibles contrôles externes Tolérance du risque Tolérance du conflit Priorité à la fin plutôt qu’aux moyens Approche de systèmes ouverts Les stimulants provenant de pratiques de gestion des ressources humaines : Encourager la formation et le développement du personnel. Il y a les aspects visibles (stratégie. dont les connaissances restent ainsi actualisées par rapport aux changements environnants. Offrir au personnel une grande sécurité d’emploi afin de diminuer la crainte de licenciement pour fautes et prise de risque. conflits…).

prévoir et permettre d’influencer professionnels des individus et des groupes. rôles. La satisfaction professionnelle : attitude générale envers poste occupé L’implication : mesure dans laquelle un individu s’identifie à son travail. Que nous apprend la théorie de la dissonance cognitive ? Dissonance cognitive : toute incompatibilité vécue par un individu entre deux attitudes ou entre son comportement et ses attitudes. Les trois qui pèsent le plus dans le processus organisationnel sont la Satisfaction professionnelle. le manager doit jouer avec l’absentéisme. L’attitude est faite de trois composantes : la composante cognitive d’une attitude : comprend les croyances. les comportements A quoi sert le comportement organisationnel ? Expliquer. les opinions. apprentissage et la le comportement de groupe (comportement de groupe. Les attitudes : Ensemble d’états mentaux composés de jugements de valeur sur des objets. constitution d’équipe) psy sociaux et sociologues. L’attitude et le comportement doivent être cohérent. Pour gérer et améliorer les performances des employés. la productivité et l’esprit d’entreprise. L’engagement organisationnel : représente l’orientation prise envers l’organisation en terme de loyauté. y participe et considère ses perf comme importantes au niveau personnel. l’implication dans le travail et l’engagement organisationnel. - Les deux derniers peuvent se confondre avec l’esprit d’entreprise. le turn-over. personnes ou événements et prédisposant l’individu à agir d’une certaine manière. La composante affective d’une attitude : se rapporte à la partie émotionnelle (« je n’aime pas pierre parce qu’il fume ») La composante comportementale d’une attitude : désigne l’intention de se comporter d’une certaine façon envers quelqu’un ou quelque chose (« je vais choisir d’éviter pierre en raison de mes sentiments envers lui ») - Les managers ne vont évidemment pas se pas se pencher sur l’attitude de chaque employé. les connaissances et les informations détenues par une personne. d’identification et d’implication. Esprit d’entreprise : Comportement d’engagement allant au-delà de la description officielle du poste occupé et manifestant un désir de contribuer globalement à la réussite de l’organisation à laquelle on appartient.- le comportement motivation). normes. Psy individuel (personnalité. 37 .

communicative et assurée. élaboré dans les années 40 par Catherine Briggs et Isabel Myers à partir des travaux du psychanalyste Jung sur les types psychologiques. Elle se compose de 5 dimensions : Conscience de sentiments. L’extraversion => postes de dirigeant car beaucoup d’interactions sociales… 3) L’intelligence émotionnelle : ensemble de facultés. L’application : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est responsable. Ses dimensions sont unies aux performances professionnelles. large d’esprit. persévérante et privilégie la réalisation. accommodante. curieuse.2 P. sensible à l’expression artistique et intellectuelle. soi-même : avoir conscience de ses propres Maitrise de soi : capacité à maitriser.8. L’amabilité : dimension décrivant dans quelle mesure une personne est facile à vivre. l’application. 231 2) Modèle des « Big Five » : modèle de personnalités comprenant 5 facteurs : l’extraversion. 38 .2 La personnalité La personnalité permet-elle de prévoir le comportement ? L’indicateur de Myers-briggs et le modèle des « Big Five » permettent de cerner la personnalité d’un individu. Doc. L’extraversion : dimension décrivant dans quelle mesure une personne est sociable. coopérative et confiante. tendue. d’aptitudes et de compétences désignant la capacité d’un individu à comprendre les émotions et à les gérer. But : les types de personnalités influencent à la fois les interactions interpersonnelles et le mode de règlement des problèmes. l’amabilité. capacité ayant un impact sur la façon de répondre aux besoins et aux pressions de l’environnement. fiable. L’ouverture à l’expérience : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est imaginative. 8. la stabilité émotionnelle et l’ouverture à l’expérience. canaliser ses propres émotions. La stabilité émotionnelle : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est calme. enthousiaste et tranquille (positive) ou au contraire. Le facteur application conditionne les performances pour les 5 groupes. Analyser les orientations de croissance pour les types d’entreprises ainsi que les profils derrière l’intelligence émotionnelle. découragée et inquiète (négative). 1) Indicateur typologique de Myers-Briggs (MBTI) : Instrument d’identification des types de personnalités.

236. Quelqu’un avec un indice de machiavélisme élevé est pragmatique. passion pour l’action non pas pour l’argent. Mesure dans laquelle un individu accepte ou au contraire dénigre sa propre personne. elle prend plus de risques. Certains pensent qu’ils maîtrisent leur destin. elle choisit un métier original. conserve une distance émotionnelle… « Si une chose marche utilise la ».3 P. Si elle est élevée. Selon cette théorie. Il y a une différence entre leur personne privée et leur personne publique. le lieu de contrôle. l’autorégulation et la propension au risque.- Motivation : capacité de persévérer . L’autorégulation : Mesure dans laquelle un individu est capable d’adapter son comportement à des facteurs situationnels externes. Comment faire correspondre personnalité et poste occupé ? Doc 8. la personne pense posséder les capacités pour réussir au travail. traiter avec les autres en fonction de leurs réaction. Le machiavélisme : mesure dans laquelle un individu est pragmatique. Dans le premier. la personne sera sensible à l’avis des autres. 39 . L’intelligence émotionnelle joue un rôle essentiel dans les performances professionnelles. Le lieu de contrôle : Attribut de personnalité correspondant à la mesure dans laquelle un individu pense être maître de son destin. le lieu de contrôle est interne et dans le second il est externe. conserve une distance émotionnelle et croit que la fin justifie les moyens. estime soi. L’estime de soi : opinion globale que chaque individu a de lui-même. d’autres se voient comme des pions. On ne peut pas bien le s cerner. Si elle faible. Empathie : capacité de sentir ce que ressent autrui . Les traits de caractères permettent-ils comportements professionnels ? de prédire certains Il y 5 traits de personnalités qui joue un rôle dans l’organisation : le machiavélisme. Elle peut également induire une amélioration de la qualité. la satisfaction est maximale et l’envie de départ la plus faible lorsque personnalité et poste occupé sont en harmonie. La fin justifie les moyens. à partir d’une évaluation globale. de leurs émotions Aptitudes pour les relations sociales : capacité de gérer les relations avec les autres. en opposition à une personne qui ne sait pas s’adapter.

3 La Perception La perception : processus de sélection. Personnalité proactive : Désigne les personnes entreprenant volontiers des actions pour influencer leur environnement. Quels sont les facteurs influençant nos perceptions ? L’ensemble des caractéristiques sensorielles personnelles (motivations. en moyen orient les gens justifie tout par le fait que c’est la volonté de Dieu. d’organisation et d’interprétation. Ils seront alors plus heureux. plus motivés et plus efficace. motivé. Exemple. l’emplacement l’éclairage…) joue aussi un grand rôle. Comment les managers jugent-ils leurs collaborateurs ? 1) Qu’est-ce que la théorie de l’attribution ? Théorie de l’attribution : théorie partant de l’idée que nous jugeons autrui différemment en fonction de la signification accordée à un comportement donné. des empressions sensorielles en provenance de l’environnement et permettant à l’individu de construire des significations. centre d’intérêt. Comprendre la personnalité rend-il les managers plus efficaces ? C’est surtout important au moment de la sélection des candidats afin de pouvoir les assigner à des postes qui leur correspondent. celle-ci pouvant être interne (responsabilité de l’individu dans ses 40 . persévérant. personnalité…) de l’individu influence grandement l’image retenue. 8.Les points clés du modèle sont : il existe des différences intrinsèques de personnalité entre les individus. Le contexte d’observation (l’heure. cela peut un peu changer en fonction de la culture. reviennent : énergique. Les chefs d’entreprise partagent-t-ils des traits de caractère identiques ? Beaucoup d’adjectifs indépendant. Il existe différents types d’emplois. Les personnes exerçant un métier en accord ave leur personnalité seront naturellement plus satisfaites de leur travail et auront moins envie de le quitter que les personnes vivant une incohérence entre ces deux dimensions. tant dis-ce que en Amérique du Nord les gens pensent pouvoir déterminer leur destin. du moins au niveau des grands traits d’une population. Les attributs de personnalité varient-ils d’une culture à l’autre ? Oui. le lieu de contrôle.

La fréquence d’un comportement augment en fonction de l’agréabilité des conséquences. est-ce qu’il est constant sur le long terme ? - - 2) Les attributions peuvent-elles être erronées ? Il y a deux choses qui peuvent fausser la chose l’erreur fondamentale d’attribution : tendance à sous-estimer l’influence des facteurs externes et a surestimer celle des facteurs internes ou personnels au moment de juger le comportement d’autrui. 243 8. Quatre manières d’apprentissage social : 41 . Quel est l’apport de la théorie de l’apprentissage social ? Apprentissage social : théorie selon laquelle les individus peuvent apprendre via l’observation et l’expérience directe.4 L’apprentissage Apprentissage : tout changement relativement permanent des connaissances. en interaction avec les gens qui les entourent et l’environnement. Qu’est-ce que le conditionnement opérant ? Conditionnement opérant : théorie comportementale avançant que le comportement volontaire (ou appris) découle d’une réaction à une situation. des attitudes et du comportement à la suite d’une expérience. L’effet de complaisance : tendance de certaines personne a attribuer leurs succès à des facteurs internes et à justifier leurs échecs par des facteurs externes. Les autres aussi => externe La cohérence : est-ce que le comportement adopté par la personne est cohérent. - Quels sont les raccourcis de jugement les plus couramment utilisés par les managers ? Voir tableau p.actes) ou externe (responsabilité de l’environnement dans les actes de l’individu). L’idée originelle est que le comportement est plus déterminé par les stimuli externes (appris) qu’internes (réflexion). Pour déterminer si la cause est interne ou externe il y a trois indicateurs : le caractère distinctif : La personne adopte-t-elle ce comportement dans plusieurs situations ou seulement dans ce cas-ci ? inhabituel => externe. pas exceptionnel => interne Le consensus : la personne est-elle la seule à agir de la sorte ou bien ses collègues aussi ? La seule => interne.

Normes et conformités influencent-elles le comportement de groupe ? Normes : critères explicites ou implicites d’attitudes et de comportements fixés et partagés par les membres d’un même groupe social. Processus de rétention : dépend de la capacité de mémorisation de l’individu.5 Le comportement de groupe Qu’est-ce qu’un groupe ? Groupe : deux individus ou plus en interaction et mettant leurs efforts en commun pour atteindre des objectifs déterminés. 42 . 8. Conflit de rôle : lorsque les supérieurs d’une personnes lui demandent de faire des choses qui ne sont pas compatibles entre elles. Les raisons d’intégration d’un groupe sont formulées dans le tableau 8. Il y a 4 manières de modifier le comportement professionnel : le renforcement positif : féliciter l’employé le renforcement négatif : critiquer l’employé la punition : sanctionner l’extinction : nier La compréhension des mécanismes d’apprentissage rend-elle les managers plus efficaces ? Cela les avantages mais ils doivent s’attendre à être pris comme modèles implicites et seront donc pliés aux mêmes règles que les employés. Comment fonctionne un groupe ? A quoi servent les rôles ? Rôle : ensemble de modèles comportementaux conformes attendus des individus selon la place occupée dans une unité sociale.- processus d’attention : la personne apprend à partir d’un modèle à condition qu’elle en identifie les caractéristiques clés. Processus de reproduction : aptitude de l’individu à reproduire l’acte du modèle Processus de renforcement : fait que les personnes sont désireuses de reproduire le comportement s’il y a des récompenses à la clé. Les managers peuvent-ils modifier le comportement professionnel des leurs collaborateurs ? Modification du comportement professionnel : processus visant à renforcer les étapes successives rapprochant une personne d’un comportement souhaité dans le cadre de sa tâche ou de sa mission. ensemble des attributs liés à une position sans un système culturel ou un groupe donné. Le statut : place ou rang occupé au sein d’un groupe et conférant un certain prestige.8.

d’appartenance. Chapitre 10 : La motivation Les personnes voient leurs salaires augmenter moins vite que leur productivité et les avantages sociaux diminuent au fur et à mesure que la productivité augmente. Besoin : état interne dynamique qui éveille chez l’individu le désir d’atteindre un résultat donné.1 Motivation et besoins individuels La motivation est fonction de l’effort. les objectifs de l’entreprise et les besoins. 10. de sécurité.Cohésion de groupe : mesure dans laquelle les membres d’un groupe ressentent un intérêt mutuel à être ensemble et partagent des objectifs. Doc 8. Motivation professionnelle : volonté de fournir un effort important afin d’atteindre les objectifs par l’entreprise. La motivation ressemble-t-elle à ne pyramide ? La théorie de la pyramide des besoins (Abraham Maslow) : Développée par Maslow. 43 . elle propose un classement hiérarchique des cinq besoins de l’être humain : besoins physiologiques.2 Les théorie classiques de la motivation Il y a 3 théories classiques qui ont marqué les esprits.10. 10. conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel. il faut que leurs besoins individuels se montrent compatibles et cohérent avec les objectifs de la société. Pour que les employés soient motivés.

d’estime et d’auto accomplissement. considération… Les besoins d’auto-accompissement : soi-même. Chacun ne s’exprime qu’à partir du moment où le précédent a été comblé. logement. sexualité… Les besoins de sécurité : protection contre les douleurs physiques et morales Les besoins d’appartenance : affection. intégration… Les besoins d’estime : interne : respecte de indépendance… Externe : statut social. Les besoins physiologiques : nourriture. 44 .

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