Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Planejamento de Curso
1.a Parte Estudo de Caso Conceituaes 3.a Parte Ferramentas de anlise estratgica Estudo de Caso
4.a Parte Modelo integrado de Planejamento Estratgico Inteligncia Competitiva Ferramentas Coordenadas Estudo de Caso
O Conhecimento no se transmite. Ele criado pelo receptor a partir das informaes recebidas. O Conhecimento s criado por quem necessita dele. Assim, nossa mente deve estar instigada pela dvida para receber as informaes. Seno, a informao no serve para nada.
Exerccio
Leiam o Caso da Oficina Jomila e, em grupo, faam proposies para melhoria da empresa.
Conceitos Bsicos
Execuo
Planejamento Estratgico
Controle Estratgico
Inteligncia Competitiva Inteligncia do Negcio
Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria GECOM, etc
Parmetros Estratgicos
Core Business Futuro Misso e Valores Viso
Aes Estratgicas
Competncias e Capacidades Bsicas Futuras Consolidao das Estratgias Detalhamento de Plano de Ao Estratgico
8
Core Business Atual Cenrios Anlise da Indstria Ameas / Oport. / PF / Pf Porter SWOT BCG Anlise do Caos
Competncias/Capacidades Atuais
Parmetros Estratgicos
Competncias/Capacidades Futuras
Naturezas de Estratgia
Estratgias Plano de Ao
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Parmetros
Aes Estratgicas
Fundamento Bsico:
Viso Estratgica
10
Origens Histricas
11
Foras numricas
Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo est a vontade; quem chega depois cena e se apressa a lutar est cansado. Sun Tzu (121)
12
13
Livro Pgina 16
Planejamento Estratgico
Pensamento Estratgico Anlise de mudanas no ambiente Anlise de recursos internos e competncias Alocao de Recursos Foco na Formulao
Administrao Estratgica
Anlise da estrutura da indstria Contexto Econmico e competitivo Estratgias Genricas Cadeia de valor Foco na anlise e implementao Pesquisa de informaes com base analtica Determinar a atratividade da indstria No desenvolver a abordagem sistmica Anos 1980
Gesto Estratgica
Pensamento Sistmico Integrao entre planejamento e controle Coordenao de todos os recursos para o objetivo Organizao Estratgica Direo estratgica Foco nos objetivos financeiros Buscar sintonia com os ambientes interno e externo Falta de alinhamento com a filosofia organizacional Anos 1990
Projetar o futuro
Definir a estratgia
No prever descontinuidades
Predominncia
Anos 1950
Anos 1960
Anos 1970
15
Matriz Ansoff
Livro Pgina 74
Novo
3. Desenvolvimento de produto
4. Diversificao
16
Definio de Estratgia
17
Os Cegos e o Elefante
18
P La res n a: a Tr o Co mb br a: a
No viu: Curva
19
Estratgia
Um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizaco, ou melhor, um mix de produto/mercado
Ansoff
Pressuposto bsico
Ambiente relativamente previsvel Futura organizao pode ser traduzida em termos de objetivos
10
Analogia Militar
Poltica Estratgia Ttica Guerra Campanha Batalha
Tcnica
Combate
Prxis
Luta
21
Instrumentos de Aplicao
Poltica Estratgia Ttica Diretriz Plano Programa ou Ao
Tcnica
Projeto
Prxis
Atividade
22
11
Vises de Estratgia
Estratgia como posio
23
12
Ttica 1
Vender artigos a preo pouco acima do atacado
Ttica 2
Ttica 3
Trabalhar ate tarde
Ttica 4
Taco Bell (122)
25
13
X X
Oportunistas
Naturezas de Estratgia
Direcionadora
Estruturante
Responsveis
27
Estgios da Estratgia
Estratgia Pretendida
Es tra tg
ia
De lib
Estratgia No realizada
era da
14
Taco Bell
Reestruturao Organizacional Empowerment Pesquisa de Opinio / Necessidades de Clientes Mudana de LOGO / Uniforme / Imagem Equipes de Abertura/Fechamento de Lojas Cozinha de alimentos pr-prontos Investimento em TI Desenvolvimento de novos modelos de loja
29
Exerccio Individual
Estratgia Direcionadora:
Estratgia Estruturante:
Estratgia Responsvel:
Estratgia Oportunista:
30
15
Exerccio Individual
Estratgia Direcionadora:
Pesquisa Gesto de Preo Marketing Gesto da Qualidade Investimento em Redesenho de Processos Agregar valor ao cliente
Estratgia Estruturante:
Tecnologia Downsizing Teaming
Estratgia Responsvel:
Treinamento Gesto de Custos Empowerment
Estratgia Oportunista:
Quiosque Van
31
Aes Estratgicas
Formalizao de uma lista de definies e requisitos que direcionem os esforos para o atingimento das estratgias
Definio de:
Aspecto Observado Estratgia associada Ttica (descrio de que esforo ser feito para tornar real a estratgia) Metas da Ao (benefcios esperados quantitativos) Responsvel Prazo Recursos Aes Precedentes
32
16
c
viso
Situao Atual
Metas
Objetivos quantitativos para as aes estratgicas propostas. Pode ser relacionada a uma ou mais aes estratgicas.
Aes Estratgicas
Fidelizao de Clientes Investimento em E-commerce
Meta
Incremento de 30% no faturamento
34
17
35
18
37
38
19
Cenrios
Cenrio Otimista Cenrio Normal Cenrio Pessimista
39
40
20
42
21
43
Modelo Porter
Premissas Bsica:
A Estratgia de negcios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam Existem apenas 3 estratgias genricas possveis, simplificando o prognstico organizacional
Ferramentas:
Anlise Competitiva de Indstrias (anlise voltada para fora da organizao) Cadeia de Valor (anlise voltada para dentro da organizao)
44
22
Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes Poder de barganha dos fornecedores da empresa
Fora de negociao dos provedores de insumos
Fornecedores
Compradores
Produtos Substitutos
46
23
Indstria
Fornecedores
Fabricantes
Compradores
Sua Empresa
48
24
Concorrncia
Empresas em uma indstria que competem por fatias de mercado dos mesmos produtos ou servios.
Sua Empresa
49
SUAEMPRESA
Insumos
Produtos
Receitas
Despesas
50
25
51
Lucro
52
26
Viso Externa
53
Fora N.o 1:
Sua Empresa
54
27
Fora N.o 1:
Rivalidade
Lucratividade
Rivalidade
Lucratividade
55
56
28
Fora N.o 2:
Compradores
57
Fora N.o 3:
Fornecedores
58
29
Fora N.o 4:
59
60
30
Fora N.o 5:
Produtos Substitutos
61
62
31
Modelo Porter
Novos Entrantes
Ao Governamental
Produtos Substitutos
Sua Empresa
63
64
32
Vdeo La Quinta
65
Vdeo Swatch
33
67
68
34
69
Barreiras e Lucratividade
BARREIRAS A ENTRADA
RETORNOS ALTOS E ESTVEIS RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BAIXAS
ALTAS
BARREIRAS A SADA
70
35
71
ALVO ESTRATGICO
DIFERENCIAO
FOCO
72
36
Liderana em Custo
$
Margem Preo Preo Margem
Custo
Custo
Lder em Custo
73
Diferenciao
Preo
Margem
Margem
Preo
Custo
Custo
Diferenciado
74
37
Enfoque
Atuao focada em um segmento do mercado ou geogrfico seguindo a estratgia de liderana em custo ou diferenciao.
MERCADO
75
Possibilidade de queda do monoplio da Petrobrs Aumento da concorrncia com a entrada de novas empresas estrangeiras no mercado nacional Expectativa de reduo da oferta de petrleo a mdio-longo prazos Uso de novos tipos de combustvel (energia eltrica, gs, etc)
Novos Entrantes
Reduzido crescimento da indstria em funo da crise econmica Necessidade de agregar valor aos produtos e servios oferecidos (mini-mercados, crdito eletrnico, aditivos, etc) Desregulamentao da implantao de novos postos
Fornecedores
Compradores
Produtos Substitutos
Novos tipos de distribuio de combustveis alternativos (energia eltrica, gs, etc)
Reduo do consumo em funo da crise econmica (sensibilidade a preos) Exigncia de qualidade em produtos e servios Fraca identidade e fidelidade a marcas
76
38
Cuidado!
No d para ser Diferenciado e Lder em Custo simultaneamente na mesma indstria!
Diferenciado:
Procura diversificao para se diferenciar da concorrncia. Controla custos mas seu foco agregao de valor ao cliente. Investe pesadamente em Marketing e P&D.
Lder em Custo:
Mantm o foco no controle de custos e no diversifica. Requer grande padronizao. No investe pesadamente em propaganda e P&D.
77
78
39
79
Avaliao Interna
Foras e Fraquezas da organizao
Implementao da Estratgia
80
40
81
Pesquisa e desenvolvimento
Capacidade de P&D de produto Capacidade de P&D de processo Capacidade de prototipao
82
41
Recursos Humanos
Time Gerencial
83
Vdeo JVC
84
42
85
86
43
Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaa vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam ameniz-la.
87
Problema
Vulnerabilidade
Restrio
Alavanca
Ameaas
Oportunidades
Foras
Fraquezas
88
44
89
90
45
Livro Pgina 66
Capacidade Organizacional
Sistemas de informao: importante para companhias areas, varejo bancrio, cartes de crdito, seguradoras e aluguel de automveis Facilidade de passar da etapa de P&D para a de produo para o mercado: reduo do ciclo de desenvolvimento de produtos Habilidade em agregar valor marca, tornando-a reconhecida no mundo inteiro, com melhor posicionamento do setor 91 Maior experincia e know-how gerenciais
Fabricao
Eficincia na produo a baixo custo: economias de escala e curva de experincia Acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados Alta produtividade da mo-de-obra: extremamente relevante para organizaes intensivas em conhecimento e capital intelectual Qualidade de fabricao: menor taxa de rejeitos e de reparos
Distribuio
Ampla rede de atacadistas e revendedores Baixo custo de distribuio e capacidade para realizar entregas rpidas
Comercializao
Fora de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociao Servios e assistncia tcnica disponveis e confiveis Linha de produto variada e produtos bem-selecionados Ps-venda eficaz, com garantias para o cliente
92
46
Aula 3
93
Pontos fortes e fracos Anlise de Portiflio (BCG) Avaliao do Caos Competncias e Capacidades Bsicas Atuais
94
47
Anlise de Portiflio
95
Livro Pgina 77
Vendas
Desenvolvimento do produto
Introduo
Lucros
Crescimento
Maturidade
Declnio
96
48
Alta
Baixa
Alto
Potencial de Crescimento do Negcio Estrela Criana-Problema
Baixo
Vaca Leiteira Co
97
Movimento Ideal
Participao de Mercado Atual do Negcio
Alta
Estrela
Baixa
Criana-Problema
Alto
Potencial de Crescimento do Negcio
*
$
Vaca Leiteira
Baixo
Co
98
49
Tticas BCG
Investimento em especializao da oficina
Funilaria e pintura, manuteno mecnica ou eltrica
99
BCG
Alto
Alta
Estrela
Baixa
Criana-Problema
Vaca Leiteira
Co
Baixo
100
50
101
Mdia
Baixa
102
51
Aula 4
103
52
A Cadeia de Valor
ATIVIDADES DE SUPORTE Infraestrutura da Empresa Gerncia de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras Logstica Logstica Marketing Externa Interna Operaes e Vendas
Livro Pgina 70
Margem
Servio Margem
ATIVIDADES PRIMRIAS
105
Empresas Auto-Organizantes
Tecnologias de Virtualizao
106
53
Barco
Comercial Produo Logstica Financeiro Compras
107
Barco
Comercial Compras Produo Logstica Financeiro
108
Ambiente Ambiente
54
109
110
55
Identificao das relaes entre os elementos do sistema catico e aes com foco nos gargalos
Teoria das Restries
Os valores so compartilhados
Qualidade Total
111
112
56
Comercial
Treinamento
Situao Proposta
Comercial Modelagem Desenvol vimento Implantao
113
Liderana
Vdeo EDS
57
115
Competncias
Conhecimento, Know-how, qualidades que a empresa domina e que so aplicadas na gerao dos produtos e servios valorizados pelo ambiente interno e externo.
Capacidades
Recursos fsicos / financeiros, atributos de performance existentes na empresa, onde so aplicadas as competncias para a gerao dos resultados esperados pelo ambiente interno / externo.
116
58
PAPEL
Capacidades comuns maioria da empresas de um determinado setor Aquela que responsvel pela atual vantagem competitiva da empresa Fontes de vantagem competitiva futura da empresa Servios de apoio, exemplos de uma empresa fazendo negcios consigo prpria
117
2 - Crtica
3 - Vanguarda
4 - Complementar
Vanguarda
Centros de Pesquisa
Crtica
Complementar
59
Competncias Atuais
Capacidades Atuais
Crtica
Vanguarda
Complementar
119
120
60
Parmetros Estratgicos
Core Business Futuro Misso Valores Viso
121
122
61
Definio de Paradigma
Conjuntos de regras e regulamentos que fazem duas coisas:
Estabelecem limites. Fornecem regras para se ter sucesso dentro destes limites.
123
Exemplos de Paradigmas
A inflao controlvel atravs de juros altos e de estabilizao do cmbio (Poltica Econmica FHC). Qualquer pagamento deve ser aprovado por um procurador da empresa. Nosso negcio hardware (IBM no passado).
124
62
125
Diferenas de percepo
Empresa
ATLAS ARISCO ABRIL CITIBANK ESSO ESTRELA HONDA IBM FERROVIAS AMERICANAS KOPENHAGEN LOCALIZA PRODUTORAS AMERICANAS TELERJ REVLON
Viso Restrita
Elevadores Tempero Publicaes Servios Financeiros Combustvel Brinquedos Motos / Automveis Computadores Trens de ferro Chocolate Aluguel de carros Filmes Telefonia Cosmticos
Viso Ampla
Transporte Alimentos Informao, Cultura e Entretenimento Solues Financeiras Energia Alegria Transportes Solues na rea de Informtica Transportes Presentes Solues em Transportes Diverso de cultura Transporte de Informao Esperana de Beleza
126
63
127
Misso
Afirmativa positiva sobre o objetivo operacional da organizao, que serve para descrever o que a empresa deveria ser hoje e o que ela obrigatoriamente ser quando atingirmos a viso. Exemplo:
Desenvolver Bancos de Dados Confiveis e Eficientes voltados ao ambiente corporativo (Oracle Ontem) Atender ao mercado de XXXXXXXX de modo diferenciado e YYYYYYY
128
64
Valores Organizacionais
Metas superiores que so compartilhadas pelos membros da organizao. Juntamente com a misso (ou dentro da misso), criam a ndole da organizao
Exemplos:
Qualidade Atendimento Cooperao tica
129
Exemplo Softwarehouse
Misso
Nossa misso auxiliar cliente em tudo o que tange a mudana empresarial baseada em tecnologia de informao.
Valores
Qualidade. Problemas so oportunidades. Orientao honesta. Valorizao do ser humano.
130
65
Misso
Valores
131
Definio de Viso
Enunciado de uma visualizao positiva e inspiradora da empresa no futuro sustentada pelo lder
132
66
Obs. 1: No deve conter parmetros de desempenho Obs. 2: No confundir valores da organizao com a misso da organizao 133
Exemplos de Viso
Seremos a melhor empresa do mercado do Rio de Janeiro na consultoria em Planejamento de Tecnologia e no desenvolvimento rpido de aplicativos, garantindo a implementao nos prazos e custos acordados e cuidando da mudana da cultura das organizaes em prol da TI.
134
67
Exemplos de Viso
John Kennedy -- at o final desta dcada levaremos o homem lua e o traremos de volta, a salvo Empresa de Servios Ser reconhecida como uma empresa inovadora, a melhor fornecedora de servios que atendam, ou excedam, as expectativas dos clientes e, principalmente, a mentora de uma revoluo tcnica, operacional e administrativa, nos segmentos de Mdias e Pequenas Empresas.
135
Exemplos de Viso
Cia XXXXXXX ser, em 2.005, lder em seu mercado de atuao, tanto nos Servios de Consultoria como com Servios de Desenvolvimento de Projetos, Treinamento, Auditoria, Contabilidade e Reviso Administrativa, com investimento em capacitao de pessoal, novas tecnologias, e prestando um servio de destacada e notria qualidade. Ser reconhecida por todos os seus clientes, dos quais ser parceira, sendo consultada em todas as suas decises importantes, e ter um quadro tcnico de elevadssimo padro, visto que teoria e prtica estaro definitivamente unidas. O papel de nossos clientes ser desenvolver uma mentalidade produtiva, ao invs de uma mentalidade especulativa. Devero investir seu potencial criativo, e esforo pessoal, em novos negcios e na criao de novas oportunidades para o futuro.
136
68
Viso
137
Competncias Atuais
Capacidades Atuais
Crtica
Vanguarda
Complementar
138
69
140
70
141
Parmetros Estratgicos
Core Business Futuro Misso e Valores Viso
Aes Estratgicas
Competncias e Capacidades Bsicas Futuras Consolidao das Estratgias Detalhamento de Plano de Ao Estratgico
142
71
Core Business Atual Cenrios Anlise da Indstria Ameas / Oport. / PF / Pf Porter SWOT BCG Anlise do Caos
Competncias/Capacidades Atuais
Parmetros Estratgicos
Competncias/Capacidades Futuras
Naturezas de Estratgia
Estratgias Plano de Ao
143
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Parmetros
Aes Estratgicas
Competncias Futuras
Diagnstico Desenvolvimento de Parcerias
Capacidades Futuras
Equipamento
Crtica
Equipe
Auditores e consultores
144
72
145
146
73
Aes Estratgicas
Estratgias Plano de Ao
147
148
74
Naturezas de Estratgia
Estruturantes
Estratgias que preparem a empresa para realizar a busca pela Viso
Direcionadoras
Estratgias que orientem a empresa em direo a viso
Responsveis
Estratgias que promovam segurana e recursos no caminho entre a situao atual e a viso
Oportunistas
Estratgias que aproveitem oportunidades para alcanar mais rpido a viso ou que sinalizem uma viso nova e mais adequada
149
150
75
Estratgias Estruturantes
Investimento na melhoria da organizao
Tticas: atravs de Qualidade Total, Redesenho de Processos, ERP, Inteligncia Competitiva, Capacitao (migrao de competncias), etc.
Investimento em Capacidade:
Tticas: atravs de Aquisies, Fuses, Expanses, etc.
Desinvestimento
Tticas: atravs de venda de ativos, parada de linha de produo, fechamento de unidades, etc.
151
Integrao Vertical:
Tticas: atravs de aquisio de fornecedores, fbricas de beneficiamento, distribuidores, etc.
76
Estratgia Direcionadoras
Intento: objetivo motivador de ampla aplicao
Exemplo:
Coca-Cola: ficar ao alcance das mos de todos os habitantes da terra
Tticas: atravs de Campanha Mundial de Marketing Direcionado ao pblico jovem; Segmentao de Mercado para Promoo, etc.
153
Estratgias Responsveis
Liderana em Custo:
Tticas: atravs de implementao de programa de controle de custos, campanha promocional voltada ao pblico de baixa renda, etc
Diferenciao:
Tticas: atravs de Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos, aquisio de tecnologia inovadora no exterior, etc.
154
77
Reao:
Tticas: atravs de lanamento de promoo retaliadora a concorrncia, divulgao de nota oficial, etc.
Despistamento:
Tticas: atravs de divulgao de mega projeto para inibir a concorrncia, contra informao, etc.
155
Cooperao:
(Responsabilidade Social e Marketing Institucional) Tticas: atravs de lanamento de campanha social, transferncia de tecnologia obsoleta para concorrentes regionais, etc.
156
78
157
Estratgias Oportunistas
Diferenciao de produto / mercado:
Tticas: atravs de associao temporria de produto a marca de entretenimento (Guaran Pokemon), alterao simples na composio de sandwich e lanamento como um novo produto, etc.
158
79
159
Estratgias
No Estruturante(s) Descrio
Direcionadora(s)
Responsvel(eis)
Oportunista(s)
160
80
Aes Estratgicas
Formalizao de uma lista de definies e requisitos que direcionem os esforos para o atingimento das estratgias
Definio de:
Aspecto Observado Estratgia associada Ttica (descrio de que esforo ser feito para tornar real a estratgia) Metas da Ao (benefcios esperados quantitativos) Responsvel Prazo Recursos Aes Precedentes
161
c
viso
Situao Atual
81
Metas
Objetivos quantitativos para as aes estratgicas propostas. Pode ser relacionada a uma ou mais aes estratgicas.
Aes Estratgicas
Fidelizao de Clientes Investimento em E-commerce
Meta
Incremento de 30% no faturamento
163
Plano de Ao
N.o Ponto Levantado Estratgia Tticas Metas Responsvel Prazo Recursos Status Preced
164
82
Tticas:
Aquisio de um Sistema de Gesto Integrada para a empresa
165
Coordenao Estratgica
166
83
Execuo
Planejamento Estratgico
Controle Estratgico
Inteligncia Competitiva Inteligncia do Negcio
Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria GECOM, etc
167
84
169
Controle Estratgico
170
85
171
Gesto do Conhecimento
Conjunto de metodologias que conferem organizao a capacidade de utilizar as informaes necessrias gesto da empresa com rapidez e eficcia, com o objetivo de prover insumos para aes estratgicas. formado pelas seguintes vertentes:
Inteligncia Competitiva (voltado para for a da organizao) Inteligncia na Gesto do Negcio ou Ferramentas de Gesto Avanada ou Business Intelligence (voltado para dentro da organizao)
172
86
Gesto do Conhecimento
Inteligncia do Negcio
Inteligncia Competitiva
173
Colegas
Papis Internet
Fornecedores
Multimedia
87
Inteligncia Competitiva
Estabelecimento de rede de informaes (funcionrios, representantes, clientes, mdia, etc) e formalizao do registro e tratamento de informaes obtidas sobre a concorrncia e sobre a prpria empresa. O material coletado passa pelo crivo de mediadores antes de ser registrado. Analistas utilizam continuamente ferramentas de pesquisa, apresentao e tabulao para encontrar e apresentar resultados com os dados obtidos.
175
Inteligncia Competitiva
176
88
177
178
89
179
180
90
181
Informaes Externas
Input Operacional
Extrato Bancrio Pedidos Cotaes
Output
Input Estratgico
Estudos Pesquisa de Mercado Relatrios de Campo
182
91
Input Operacional
Extrato Bancrio Pedidos Cotaes
Inteligncia do Negcio
Input Estratgico
Estudos Pesquisa de Mercado Relatrios de Campo
Inteligncia Competitiva
183
184
92
Painel de Controle
Localizao
Apresentao BSC
Comunicao
Funcionamento do Aparelho
185
186
93
Plano de Ao
Objetivos (Metas)
Financeira Financeira
Medidas Financeiras
Dos Dos clientes clientes
BSC BSC
Medidas MKT
Medidas Operacionais
187
Estratgia
BSC Corporativo
94
189
BSC BSC
95
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaramos nossa capacidade de mudar e melhorar
BSC BSC
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcio deveramos alcanar a excelncia?
191
Utilizao dos ativos e estratgia de investimento Investimento percentual de vendas ndices de capital de giro Taxa de utilizao de ativos
Aumento da taxa de vendas por segmento Percentual de receita gerado por novas aplicaes Lucratividade por clientes e linhas de produtos
Colheita
96
193
Proposta de Valor
Valor
Imagem
Relaciona mento
Funcionalidade
Qualidade
Preo
Tempo
194
97
Abordagem BSC Identificao de processos novos para atingir objetivos financeiros e de clientes (Redesenho e Gesto de Processos)
(Gesto de Processos)
195
Identificar o Mercado
196
98
197
198
99
(%) soluo imediata de problemas (%) tquetes processados Qualidade no processamento, corretamente / total de tquetes por exemplo, de tquetes Tempo de espera atendimento Minutos pessoal Freqncia em treinamento (%) pessoa presentes/total de convocaes (%) contratao em at 30 dias Prazo de contratao de pessoal staff Qualidade na seleo de (%) pessoal selecionado com pessoal permanncia aps um mais de um ano de contratao ano
199
TCC
TCC GE 10
200
100
(513) (640)
201
202
101
O Professor
Marcelo Almeida Magalhes
PROVISION Consultoria Empresarial Ltda Rua Ronald de Carvalho 55 / 1003 Copacabana 22021-020 - Rio de Janeiro - RJ Tel.: (021) 2275.4980 E-mail: marcelom@fgvmail.br provision@provision.com.br
203
Exerccio Individual
Estratgia Direcionadora: AGREGAR VALOR AO CLIENT
Pesquisa de Satisfao de Cliente Gesto de Preos Desenvolvimento de Novos Produtos (Novos canais)
Estratgia Oportunista:
204
102
Exerccio Individual
Estratgia Direcionadora:
PESQUISA DE MERCADO MKT AGREGAR VALOR AO CLIENTE
Estratgia Estruturante:
IMAGEM/MARCA KMINUS TI CARDAPIO
DESENVOLVIMENTO OPERACIONAL
Estratgia Responsvel:
TEAMING GESTAO DE CUSTOS
206
103
207
208
104
209
Anlise de rentabilidade por produto/servio Benchmarking para as atividades Desinvestimento (venda de equipamentos, demitir funcionrios) Foco no investimento sobre rentveis (atualizao de equipamentos) Diferencial / diversificao (insulfim, som, alarmes, etc) Terceirizar funilaria e pintura Certificao de mecnicos ASE (MKT) MKT de Relacionamento Pesquisa de satisfao de clientes Convnio com frotistas / seguradoras KITs de peas e servios Venda de sucata e resduos Reavaliao de quadro de funcionrios / equipamento Housekeeping Certificao para Plano de Renovao da Frota Nacional Otimizao de processo de manuteno Renegociar com fornecedores Reviso do Store Location Carros importados Mudar o nome Jomila
210
105
212
106
Foras
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Carteira de clientes Credibilidade Localizao Atendimento personalizado Experincia Diversificao Tradio
Fraquezas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tempo de reparo alto Falta de infra Falta de capital Falta diferenciao Defasagem tecnolgica Mo de obra desatualizada Limpeza/apresentao
214
107
Competncias Atuais
Manuteno Corretiva
Capacidades Atuais
Infra Oficina Equipe de mecnicos Proprietrio
Crtica
Atendimento personalizado
Gesto de Pessoal
Vanguarda
Complementar
215
216
108
217
Ttica BCG GE 34
Investimento em converso de motores para gs Parcerias com servios complementares Investimento em tecnologia de diagnstico Especializao de servios
218
109
Misso
Somos uma empresa integradora de solues automotivas no Rio de Janeiro oferecendo produtos e servios sinrgicos com uma ampla base de parcerias zelando pelo patrimnio dos clientes
Valores
Qualidade Honestidade Pontualidade Transparncia Respeito ao meio ambiente Preo
219
Viso
Seremos a referncia em gerao de solues integradas automotivas atravs de parcerias de valor, inovao tecnolgica privilegiando a satisfao dos clientes
220
110
Crtica
Consultores
Vanguarda
Verba, Equipe
Complementar
Certificadores
221
Tticas
Investimento em equipamentos Capacitao de colaboradores Marketing de Relacionamento
222
111
Porter
Diferenciao
Lava-jato Dignstico Business plan
223
Sazonalidade e Kits promocionais sazonais com peas e atendimento personalizado servios Converso de motores e maquinrio obsoleto Parceiras Business plan Investimento em equipamentos
Vias mal conservadas, Redesenho de processos tempo de reparo elevado e acirramento da concorrncia Aumento de preos de autopeas e experincia Negociao com autopeas Flexibilizao de formas de pagamento
224
112
225
226
113
Estratgias e Ttica GE 10
Direcionador: Construo de referncia
Mudana do nome Marketing de Relacionamento Implementao de equipe de gerao de negcios
227
Cenrio Provvel GE 34
OTIMISTA Economia / Poltica
Taxa SELIC 18% at dez/2003 Cmbio R$ 2,70 3,00 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou Tributria (jan/2004) PIB Crescimento 1% (2003) Inflao 9% a 11%
Taxa SELIC 24% at dez/2003 Cmbio R$ 3,00 a R$ 3,30 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou Tributria (jan/2004) PIB Crescimento 1% (2003) Inflao 9% a 11% Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima forada Tendncia a consumo de bens essenciais de baixo custo
Sociedade
Sociedade
Sociedade
Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima forada Tendncia a consumo de bens essenciais de baixo custo
Mercado
Mercado
Mercado
No h renovao da frota / aumento da manuteno Aumento de converso Aumento de lcool Bi-combustvel Aumento da tecnologia embarcada Aumento da oferta de solues de segurana
No h renovao da frota / aumento da manuteno Aumento de converso Aumento de lcool Bi-combustvel Aumento da tecnologia embarcada Aumento da oferta de solues de segurana
228
114
Tticas Cenrios
Investimento em imagem
Troca do nome
Qualificao da MO Investimento em equipamentos Mudana de foco: carros fora de linha Business plan / obteno de scio capitalista Diferenciao: promoo Cooperativa (cluster)
229
Cenrios
Economia/Poltica
Economia/Poltica
Reformas passam at 2004 com alteraes (previdncia e fiscal) Dficit cai Estabilidade poltica at 2005 mas apoio cai at 2004 Taxa de juros 20% a 22% 2004 Recesso americana at 2004 Estabilizao da tec atual Motores bi-combustvel / gs aumenta Diagnose EDI Concessionrias / credenciadas
230
Reformas passam em 2003 com alteraes (previdncia e fiscal) Dficit cai muito Estabilidade poltica at 2006 mas apoio cai at 2004 Taxa de juros 15% a 20% 2004 Recesso americana at 2003
Tecnologia
Estabilizao da tec atual Motores bi-combustvel / gs aumenta Diagnose EDI Concessionrias / credenciadas
Tecnologia
115
Ameaas
1. Concessionrias / congneres 2. Melhora do transporte coletivo 3. Aumento da tecnologia 4. Aumento da garantia 5. Oficinas de diagnstico 6. Aumento do preo de peas 7. Insegurana da sociedade
Oportunidades
1. Reduo da taxa de renovao da frota 2. Especializao 3. Produtos agregados 4. Parceiras / convnios 5. Terceirizao
GE10
231
Foras
1. 2. 3. 4. 5. 6. Carteira de clientes Mo de obra experiente Tradio Personalizao do servio Credibilidade Preo competitivo x concessionrias 7. Multi-marca 8. Localizao 1. 2. 3. 4. 5.
Fraquezas
Garantia menor Falta de capital Defasagem tecnolgica Pouca escala Preo pouco competitivo x congneres 6. Pouco eficincia 7. Pouca tecnologia de gesto / TI 8. Gesto familiar
GE10
232
116
O5F5 Tercerizao de servios gerais (complementares ou capacidade temporria) O3F1 Investimento em servios
233
Tradio e envelhecimento Parcerias com autopeas (eliminao da frota estoque) Investimento em capacidade de atendimento Localizao e envelhecimento Diversificao e aumento da rivalidade da concorrncia Localizao e segurana Transporte de clientes
234
117
235
BCG
Alto
Alta
Estrela
Baixa
Criana-Problema
Vaca Leiteira
Co
Mecnica
Baixo
Reparo eltrico
Funilaria e Pintura
236
118
Tticas do Caos
Treinamento para Diagnstico Investimento em equipamentos de diagnstico Investimento em sistema de oramento
237
Misso
Somos a empresa inovadora de gerao de solues automotivas no Rio de Janeiro para veculos seminovos buscando a melhor relao custo benefcio do mercado em rede de parcerias integradas para pessoas fsicas e jurdicas.
Valores
Qualidade nfase na segurana Privacidade Inovao/criatividade Transparncia / Honestidade com o cliente
238
119
Viso
Seremos a referncia em solues automotivas inovadoras atravs do uso estratgico de TI, valorizao do colaborador, respeito ao meio ambiente, lucratividade dos parceiros
239
Viso GE9
Seremos a referncia em solues automotivas integradas do Rio de Janeiro atravs de tecnologias de informao e mecnicas, agregando valor aos nossos clientes, parceiros e acionistas.
240
120
241
242
121
243
244
122
Crtica
Atendimento Personalizado
Vanguarda
Complementar
245
Competncias Futuras
Diagnstico
Capacidades Futuras
Equipamentos
Crtica
Recursos + parceiro
Vanguarda
Complementar
Certificao de qualidade
Equipe de auditores/certificadores
246
123
Tticas Compet/Capac
Capacitao de equipe Montagem de equipe de consultores Investimento em diagnstico Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de sistemas de informao Coordenao estratgica Desenvolver business plan / investidor Modelo de qualidade
247
Estratgia
124
Estratgia
Direcionadora: CONSTRUO DE REFERNCIA
Investimento em MKT Rel Desenvolvimento de business plan Captao de recursos
Estruturante: INOVAO
Investimento em tecnologia de diagnstico Desenvolvimento de sistemas de informao
249
Estratgias
Direcionadora: Desenvolvimento de Marca
Investimento em MKT Desenvolvimento de parcerias
125