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Programmes de Fidlisation: Stratgies et Pratiques

Christophe BENAVENT (Christophe.benavent@iae.univ-lille1.fr ) Professeur lIAE de Lille et Directeur de la Recherche au CLAREE Lars MEYER-WAARDEN (Meyer-waarden@infonie.fr) Doctorant lIAE de Pau et lInstitut des Thories Dcisionnelles lUniversit de Karlsruhe (RFA). Responsable du groupe de recherche Franco-Allemand International Research Group for Relationship- and E-Marketing. Mots cls : Programme de fidlisation, CRM, Analyse factorielle des correspondances multiples, Cluster Analysis. La littrature en marketing donne peu de rponses sur les problmatiques lis la gestion dun programme de fidlisation. L'objet de notre recherche est de contribuer une meilleure connaissance thorique des stratgies et des pratiques des programmes de fidlisation se situant en plein cur de la problmatique de lorientation client. A laide dun chantillon de 71 programmes de fidlisation nous avons dgag deux orientations stratgiques diffrentes: lune, base sur la gestion de lhtrognit des clients, cherchent pratiquer la discrimination, lautre, base sur gestion de la clientle, cherchant maintenir le client en lisolant des pressions concurrentielles. Les deux stratgies ne sont pas incompatibles et au contraire complmentaire, ce qui revient une option stratgique hybride.

Loyalty Programs: Strategies and Practice


Key words : Loyalty Program, CRM, Multiple Factor Analysis, Cluster Analysis. Few evidence come from the marketing literature about loyalty program management. The purpose of this paper is to contribute to a better theoretical knowledge about the strategies as well as the practical applications of the loyalty programs which are fully positioned in customer orientated problems. With a cross-sector sample, containing 71 loyalty programs, we point out two principal strategic orientations and practices: one based on clients heterogeneity management, searching discrimination. Another one aims on the clients management, by locking and isolating them from competitors efforts. Both are not incompatible but very complementary.

Programmes de Fidlisation: Stratgies et Pratiques


1. Limportance des programmes de fidlisation Les programmes de fidlisation, en particulier ceux employs par les distributeurs, sont considrs comme fondamentaux par de nombreuses entreprises. Il suffit pour sen convaincre de considrer les investissements engags par les firmes.. Cependant, certains auteurs sinquitent de lefficacit des programmes de fidlisation (Uncles 1994, Dowling et Uncles 1997, OBrien et Jones 1995, Sharp et Sharp 1997, Nako 1997, Benavent et al. 1999/2000, Bolton et al. 2000). Lefficacit ne serait pas garantie, et il semblerait qu'elle soit mme assez faible. Les auteurs doutent en particulier srieusement de leur efficacit, en avanant que dans un march concurrentiel, linitiateur de telles campagnes sera certainement imit1, et que, de ce fait, le rsultat global sera un retour la situation antrieure. Ceci est d'autant plus surprenant que de nombreuses entreprises en ont dvelopp au cours des annes prcdentes. Si on regarde le secteur de la grande distribution en Europe, les cots associs la gestion des cartes de fidlit taient estims en 1999 2,5 milliards de dollars pour 350 millions de cartes mises2. Pour ces raisons, certaines enseignes de distribution anglaises, comme Safeway et Asda3, ainsi que Wild Oats Markets Inc. et Nob Hill Foods aux Etats-Unis, ont dcid dabandonner leurs programmes de fidlisation. Cependant, dautres enseignes, comme E. Leclerc, renforcent encore leurs dpenses marketing en consacrant environ 100 millions de Francs de leur budget marketing lanimation et la gestion de leur programme. Ce constat mitig nous amne nous s'interroger sur le fonctionnement de ces programmes, sur leurs stratgies employes ainsi que sur leurs conditions d'efficacit. Afin dclaircir cette question, nous allons dabord faire un tat de lieu sur le concept de lorientation client qui est au cur des proccupations des programmes de fidlisation. Par la suite nous allons claircie dun point de vue plus thorique les stratgies poursuivies par ces programmes. Enfin, travers dune tude exploratoire, ralise sur 71 programmes de fidlisation, dans diffrents pays, europens et nord-amricains, et secteurs dactivit, allant

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Le Food Marketing Institute estime que 71% des distributeurs amricains possdaient en 1999 un programme de fidlisation. Wall Street Journal (2000), New York, Jun 19th . Asda est possd par le gant amricain Wal-Mart

de la distribution aux services, et dune srie dtude de cas portant sur une douzaine de ces entreprises, les pratiques relles des entreprises seront prsentes. A partir de ces donnes une conclusion sur ltat actuel des stratgies des programmes de fidlisation sera dresse. 1.1. Le passage dune orientation produit une orientation client Lmergence du concept de gestion de la relation client est le rsultat dune lente volution de la mentalit des entreprises et des rflexions acadmiques, et surtout dune transformation des systmes marketing. Dans loptique du concept de marketing, puis de lorientation march, les doctrines et les techniques labores ds les annes 50 correspondaient une technologie de commercialisation sappuyant sur une double mdiatisation de lactivit commerciale : distribution de masse et communication de masse. Paradoxalement cette organisation a loign lentreprise de son client. Le lien se limitant une marque gnralement associe au produit ( cest le modle du marketing des lessiviers voir le cas de Procter et Gamble). Depuis une vingtaine dannes, grce notamment aux technologies de linformation et de la communication, au dveloppement des services et du marketing BtoB, lide dun lien direct a rmerg. Cet loignement a t paralllement accompagn par un une banalisation des produits et un accroissement des exigences des consommateurs combin par une baisse logique de la fidlit. force de se consacrer lamlioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce leurs clients. On assiste depuis prs dune dcennie un retour de balancier; les entreprises se tournent aujourdhui avec attention vers leurs clients. Cette tendance se traduit par la cration de nouvelles doctrines marketing, comme le marketing relationnel, le one-to-one marketing ou le customer relationship management (CRM) , qui ne sont que des dnominateurs communs de cette nouvelle gestion du marketing, oriente vers le client plutt que vers limage du consommateur reprsentatif de son segment. Le client et sa conservation deviennent une proccupation marketing et un objectif stratgique. Cette focalisation sur le client a plusieurs consquences notables. La premire, signale depuis longtemps et largement documente, est un dplacement de la gestion de la transaction, o plus prcisment de la prfrence, vers la gestion de la relation, incluant les pisodes transactionnels. Lobjectif central devient moins de maintenir et de renforcer la prfrence pour la marque, que dinhiber le processus de choix, et faire de celui-ci un automatisme.

Une seconde consquence est l'mergence d'un dualisme du processus de gestion marketing : actions offensives visant soit dvelopper la base de clientle, soit dvelopper le potentiel de consommation actuel des clients; actions dfensives destines immuniser le portefeuille de client des actions concurrentielles (Salerno et Calciu 1996), et naturellement fidliser les clients. Les travaux de recherche sur la fidlisation sont rcents et se sont dvelopps au cours des annes 90. La fidlisation correspond ainsi aux efforts de l'entreprise consacrs pour viter le dpart d'un client. Cette approche s'oriente vers des stratgies de marketing dfensif avec une priorit de conserver les clients habituels, en instaurant des relations individualises travers des programmes de fidlisation (Reichheld et Sasser 1990, Jones et Sasser 1995, Heskett et al. 1997). Elles s'opposent en effet l'analyse traditionnelle de la part de march considrant que les ventes augmentent suite des actions de marketing offensif, c'est dire celles du marketing mix classique (publicit, actions promotionnelles, prix). Aprs l're du marketing de conqute celle du marketing de rtention a dbut car il tait aberrant de rcompenser plus un acheteur volatile pour un acte d'achat unique qu'un acheteur fidle (Vavra 1993). Ainsi, sur des marchs saturs en situation de concurrence intense, o les cots de recrutement sont plus levs (Bolton et Drew, 1994), que ceux associs la rtention, la stratgie de fidlisation semble tre une bonne alternative pour dvelopper l'activit des entreprises et pour dfendre les parts de march. L'attractivit des stratgies dfensives augmente sur des marchs comptitifs, saturs et matures avec des taux de croissance faibles. Dans ce contexte de march difficile, lorigine des outils de la fidlisation remonte au tout dbut des annes quatre-vingt lors que le courant du marketing relationnel a merg dans le domaine de lindustrie et des services (Grnroos 1994). Pour Evans et Laskin (1994), "Le marketing relationnel est une approche centre sur le client, o l'entreprise cherche crer des relations d'affaires de long terme avec les prospects et les clients existants ". La problmatique de la fidlisation du client devient ainsi une proccupation principale de la firme. Ainsi, Barlow (1992) dit : La fidlisation est une stratgie qui (1) identifie, (2) maintient et (3) accrot le rendement des meilleurs clients travers d'une (4) relation valeur ajoute, interactive et axe sur le long terme . Une premire remarque sur la question de la relation est de nature statique : le point central du management de la relation client est que la fidlit et l'achat rpt ne peuvent pas tre atteints uniquement par la prfrence pour la marque, ni mme par la satisfaction l'gards 4

des produits. Cest alors la relation valeur ajoute, interactive et axe sur le long terme en elle-mme qui devient un facteur du choix au moins dans une dimension affective et valuative. La confiance, lengagement et lattachement, contribuent renforcer un lien qui s'impose au choix rationnel pour illustrer cette conception (Morgan et Hunt 1994). Les trois facteurs renforcent la dpendance fonctionnelle du client par rapport la firme et augmentent la perception des cots de changement ou de cessation de la relation. La relation ne s'arrte pas ces lments affectifs ou attitudinaux, elle concerne aussi une dimension informationnelle et didentification : La revendication principale pour fidliser est l'laboration d'une relation d'apprentissage qui est une relation privilgie qui se noue entre une entreprise et son client et qui se nourrie d'une remonte d'information rgulire et suivie de la part du client et du fournisseur pour ractualiser leurs connaissances. Cette relation permet l'entreprise de satisfaire de plus en plus prcisment les besoins individuels du client. Un client ayant investi dans une relation d'apprentissage avec un fournisseur va se heurter une barrire psychologique et pratique lorsqu'il envisagera de s'adresser un concurrent. Cette barrire peut tre due aux cots de recherche, frais de rsiliation de contrats, cots dincompatibilit de systmes techniques, perte de rcompenses lies au programme de fidlisation ou tout simplement la ncessit de recommencer une relation d'apprentissage avec le nouveau fournisseur pour obtenir le mme niveau ou la mme commodit de service. Observons quau travers de ces dispositifs des cots de changement mergent, soit du fait des actions directes des entreprises, soit du processus dapprentissage, levant de vritables barrires la sortie. Le consommateur ne peut plus se poser la question du choix de la marque, et le problme marketing de lentreprise est dempcher que le consommateur veuille ou puisse nouveau choisir. Deshpand (2000) illustre parfaitement un des changements majeurs des systmes marketing : de la transaction ils voluent vers des relations denses et complexes, d'une focalisation sur l'analyse des besoins, on passe une analyse centre sur le client. Ainsi, les entreprises proposent des produits et services individualises sur mesure renforant la relation et facilitant lachat. Cette approche individualise a t rendue possible ds les annes 90, lorsque l'orientation client a pris un essor avec le dveloppement technique des systmes d'information ayant augment les opportunits de "mass customization", c'est--dire une personnalisation de masse avec un loignement du marketing de masse anonyme. Ainsi, les travaux de recherche semblent intgrer de plus en plus des donnes au niveau individuel (panels scanneriss, mgabases, base de donnes clients). Cette orientation donne des 5

occasions de suivi et de prvision des comportements et a fait merger le marketing base de donnes de faon importante. De ce point de vue, la personnalisation ne rpond pas tant un affinement de la rponse au besoin, qui correspond la perspective transactionnelle, mais la construction de barrire la sortie. Le produit, et la relation de service associ, devenant spcifique, unique, on peut faire lhypothse dune lvation des investissements idiosyncratiques engag par le consommateur. Ce raisonnement vaut particulirement dans le cas des cartes de fidlit. Linvestissement est ici, celui qui est fait dans lacquisition de la carte, le temps pass lutiliser, leffort engag qui trouvera sa rcompense dans une rduction diffre des prix. Cet investissement ne peut tre rcupr chez un concurrent. Et ainsi mme si des prix plus faibles peuvent tre obtenus, par exemple au travers des promotions offertes par les concurrents, le consommateur risque de continuer acheter la mme marque. Une autre remarque est de nature dynamique sur la dure de la relation ce qui nous renvoie des modles de cycle de vie tels que Dwyer, Schurr et Oh (1987) le suggrent. On doit retenir lide de la dure, ensuite celle de changement de nature de la relation au cours du temps. La notion de la dure est parfaitement contenue dans le concept de life time value , qui tente de reproduire les effets de la rtention (Rosenberg et Czepiel, 1984) et du cycle de vie du client. La fidlisation s'inscrit dans des stratgies plutt dfensives et vise d'abord conserver ou verrouiller ses clients, donc ses parts de march, et par la suite maintenir et intensifier le niveau de chiffre d'affaires, de marge et de profit, en augmentant la dure de la relation ainsi que l'attachement. Dans cet ordre d'ide on devrait ajouter la notion de part de client celle de la part de march. En intensifiant les efforts sur une base de client tablie, on cherche augmenter la valeur du client en lui vendant un maximum de produits ou services. Ceci se manifeste travers dun trafic ou une frquence d'usage plus important, par des ventes additionnelles ou croises, par des achats rpts accrus et par une rduction du rpertoire de marques ou enseignes concurrentes. C'est le passage d'un marketing extensif (recherche perptuelle de nouveaux clients) un marketing intensif (dveloppement du potentiel des clients actuels). On peut ainsi faire rfrence aux effets empiriques cls de la promotion, c'est-dire augmenter et acclrer les achats et la consommation suite la proposition dun avantage temporaire (Neslin et al. 1985, Wansink et Deshpande 1994, Bell et al. 1999). Enfin la dernire considration faire concerne le contexte social. La relation s'inscrit dans un contexte social tiss de relations amicales, de cercles d'appartenance, de groupes de rfrences, de communauts (Semp, 1998). Les rseaux complexes de relation nous fixent 6

dans des rles et des positions particulires. La gestion de la relation consiste aussi dfinir ces rseaux d'influences. Des approches originales de marketing en tmoignent, que ce soit le recours des clubs (supporters), l'identification et l'animation de communauts structures (clubs d'utilisateurs ou de consommateurs, programmes de fidlisation).

Nous lavons vu le point central de lorientation client est ltablissement dune relation de valeur interactive et individualise entre le consommateur et le fournisseur axe sur le long terme. On en conclut aisment que l'enjeu de la comptition est bien l'tablissement d'une relation avant mme tout change marchand. L'change social et informationnel risque de prcder l'change commercial. On comprend parfaitement que dans ce contexte, les programmes de fidlisation offrent la possibilit unique d'tablir un pont entre les mthodes de communication de masse et les mthodes de communication directe. Ainsi, ils permettent, sils sont accompagns des techniques de marketing direct, la cration dune relation, base sur l'interactivit et lindividualisation, et deviennent ainsi un outil stratgique 1) de la gestion de la clientle et 2) de leur htrognit. Dans la section suivant nous allons approfondir et aborder leurs stratgies afin de voir de quelle manire les programmes de fidlisation peuvent capter les clients potentiels pour construire de vritables marchs internes et pour intensifier la relation.

2. Les stratgies poursuivies par les programmes de fidlisation La littrature existante sur les programmes de fidlisation admet quils napportent quun lment transitoire relativement faible (Dowling et Uncles 1997, Benavent et al. 1999/2000), en avanant leffet dimitation dans un march concurrentiel. Cependant, Benavent et al. se demandent si lune des raisons de lchec relatif nest pas rechercher dans labsence de segmentation prcise de la clientle pour verrouiller ceux que lon peut fidliser afin dchapper partiellement au jeu de la concurrence et de limitation. Dans ce contexte concurrentiel, on dcouvre clairement deux grands types de stratgies poursuivies par les entreprises, correspondant un modle dual de la comptition. La figure 1 montre les deux voies vers lchappement aux jeux de la concurrence : Lune plus classique, dans loptique dun marketing transactionnel, poursuivant la stratgie de diffrenciation et cherchant obtenir la prfrence du consommateur avec des objectifs plutt offensifs

(augmenter la pntration et les achats). Lautre plutt dfensif, cherche maintenir et verrouiller les consommateurs en rigeant de vritables barrires la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles, afin prohiber en quelque sorte le libre choix. Inserer Figure 1 : Les deux stratgies dvitement de la concurrence

De manire assez claire on peut penser que les programmes de fidlisation sinscrivent dans le second type dapproche, mme si dans certains cas le programme joue un rle dans la politique de diffrenciation. Dans le mme sens, comme nous avons vu auparavant, les stratgies principales poursuivies par les programmes de fidlisation sont 1) la gestion de la relation client avec l'objectif gnral d'accrotre ou de maintenir le niveau d'affaire, et 2) la gestion de lhtrognit des clients, en tant quinstrument de discrimination des actions marketing pour mieux grer la diversit des clients et leurs besoins. Bien souvent les stratgies sont combines, ce qui revient une stratgie hybride . Inserer Figure 2 : Les stratgies des programmes de fidlisation 2.1. La gestion du client Une premire finalit des programmes de fidlisation consiste agir et modifier les comportements des clients de manire accrotre la valeur actualise de la clientle. Les moyens pour atteindre ce but gnral passent soit par le dveloppement du chiffre daffaires espr ou l'accroissement de la survie de ces clients. Dans cette catgorie on trouve principalement les programmes des entreprises des secteurs du transport arien ou de la location des voitures. Ils font appel plus clairement la notion de continuit de service ou verrouillage du client, rigeant de vritables barrires la sortie. Trois niveaux d'actions sont possibles 1) Accrotre la valeur relationnelle 2) Accrotre le flot des transactions 3) Verrouiller les clientles

Accrotre la valeur relationnelle : Dans le cadre de cette dmarche lentreprise cherche instaurer une approche relationnelle (Vavra 1993, Morgan et Hunt 1994, Reichheld 1996), qui revient, comme dcrit plus haut, l'laboration d'une relation d'apprentissage privilgie entre lentreprise et son client et qui se nourrie d'une remonte d'information rgulire pour ractualiser leurs connaissances, afin de satisfaire de plus en plus prcisment les besoins individuels du client, dans loptique daugmenter les barrires la sortie. Dans cet esprit la valeur relationnelle est extrieure celle des caractristiques intrinsques du produit ou du service. Elle est lie au maintien de cette relation et peut prendre des formes diverses. De manire primaire, elle peut se localiser dans le bnfice de certains services que lon obtient la condition de maintenir la relation. De manire plus sophistique, cette valeur se localise dans les avantages procurs par le co-apprentissage.

Accrotre le flux des transactions : Pour accrotre le flux des transactions les entreprises disposent de plusieurs possibilits : a) Crer une satisfaction chaque exprience et au-del de l'exprience, ce qui est suppos de crer une attitude positive (Lababera et Mazursky 1983, Fornell et Wernerfelt 1987, Reichheld et Sasser 1990, Rust et Zahorik 1993, Bolton et Drew 1994, Reichheld 1993/1996, Jones et Sasser 1995, Heskett et al. 1997, Hennig-Thurau et Klee 1997). Cependant le lien entre satisfaction et fidlisation est loin d'tre prouv et fait l'objet d'un dbat rcurrent en recherche marketing. Au lieu de dvelopper ltat de recherche ici, nous allons nous limiter au propos suivant : A dfaut donc d'tre une condition ncessaire et suffisante de la fidlisation, on peut au moins estimer que la satisfaction est ncessaire car la non satisfaction peut tre source d'attrition de clientle. b) Proposer des produits complmentaires et accrotre le rendement en cherchant augmenter et intensifier la valeur du client notamment par un trafic ou une frquence d'usage plus important, par des ventes additionnelles ou croises, par des achats rpts accrues et par une rduction du rpertoire de marques ou des enseignes concurrentes. Dans ce contexte on peut faire rfrence aux effets empiriques cls de la promotion : il sagit daugmenter et dacclrer la frquence dachat, lintensit des achats ainsi que le niveau de la consommation suite la proposition dun avantage temporaire (Neslin et Al. 1985, Wansink et Deshpande 1994, Bell et Al. 1999). 9

Verrouiller les clientles Le dernier niveau daction consiste verrouiller les clientles et de crer des marchs internes, captifs ou domestiqus . Cette ide nest pas nouveau. Cest sans doute Coase (1937) qui en parle pour la premire fois. Dans le domaine du marketing cette notion trouve une place certaine. Il sera ainsi de plus en plus tentant d'engager des actions sur des segments troits, mais domestiqus, car l'ampleur de ces oprations restant limits, les risques de raction de la concurrence seront d'autant moins importants. Dans le centre de cette orientation est la relation individualise fournisseur-client. Ainsi, l'volution des systmes dinformation marketing et des programmes de fidlisation associes renforce ce mouvement dans une voie d'intgration et dindividualisation. Dans ce contexte nous souhaitons dvelopper ici trois ides relatives la construction de ces marchs captifs : La premire s'articule sur l'ide de la co-volution, la deuxime sur la construction de communauts virtuelles, et la troisime revient sur l'ide des communauts stratgiques. 1) Le terme de co-volution est propos par Eisenhardt et Galunic (2000) mais on en retrouve l'cho chez Day (2000) ou encore chez Prahalad et Ramaswamy (2000). Dans ce contexte les externalits du rseau jouent un rle important. Il y a des externalits du rseau lorsque la valeur quun consommateur accorde au bien dpend du nombre dutilisateurs ou partenaires. Ramen la problmatique des programmes de fidlisation, les externalits se traduisent travers des possibilits de gagner des miles dans des rseaux partenaires. Ainsi, plus il y a multiplication de partenaires et dadhrents, plus le programme devient intressant au point de vu du consommateur. Dans ce contexte il convient de considrer le verrouillage des clientles qui peut avoir plusieurs origines : Lune est oriente sur la relation dapprentissage mentionn plus haut qui suppose une transformation substantielle et essentielle du fournisseur et de son client. Cette transformation peut tre, pour le client, si profonde que les cots de sortie deviennent prohibitifs et irrversibles (Jackson 1985, Shapiro et Varian 1999). Dans le mme sens, il convient de remarquer, que les clients ainsi verrouills par les actions de fidlisation, peuvent galement devenir moins sensible au prix et aux offres concurrentielles (Kearney 1990, Benavent et al. 1999/2000, Bolton et al. 2000). Lautre origine est de nature artificielle et tout simplement lie au fait que les miles cumuls ainsi que la rcompense associe ne sont pas transfrables dune entreprise une autre, au cas o lindividu change de fournisseur. Ils seront par consquence perdus. Dans ce 10

cas les cots de changement reprsentent tout simplement la valeur de la rcompense ou du privilge associe au programme. Ainsi, plus le nombre de miles cumul devient important, les cots de changement augmentent et plus le client se trouvera verrouill . 2) La seconde ide peut-tre observe dans le domaine de la constitution des communauts virtuelles (Oliver 1999). Lindividu et l'identit de soi est immerge dans l'environnement social. Ainsi, la fidlit rsulterait d'un environnement social favorable et incitatif. En matire de stratgie marketing ceci ouvre l'alternative classique entre une fidlit obtenue par la satisfaction du client, ou une fidlit obtenue par la cration d'un lien spcifique qui se ralise dans un sentiment fort de confiance et d'engagement. Ils s'esquissent alors des stratgies de contrle social qui pourraient viser enfermer les clients dans un rseau dense de liens sociaux. Ceci implique naturellement des actions indirectes, la construction de l'environnement mme du consommateur. 3) La dernire ide nous conduit la question centrale de la dfinition des marchs et de la comptition. Au bout du compte c'est par la construction d'alliances de marques et le dveloppement de rseaux, que les firmes pourront constituer ces communauts stratgiques qui risquent d'tre en ralit les vritables units de base de la comptition. On pourra s'interroger sur la nature de ces communauts stratgiques : seront -elles internes associant les enseignes et les marques d'un mme groupes ( l'exemple des programmes de la Star Alliance ou du Sky Team) ou seront-elles externes associant les marques et les enseignes de groupe distincts ( lexemple de des alliances des programmes dAir France, groupe Accor, American Express, ) ?

2.2. La gestion de l'htrognit. Dans cette catgorie on trouve principalement les programmes de fidlisation de la distribution qui cherchent mettre en uvre une politique de discrimination, rendue possible grce la connaissance des clients travers des cartes de fidlit en passant ncessairement par le stockage d'informations relatives au comportement des clients. Le stockage des oprations au niveau du ticket, dans le cas des enseignes de distribution, permet de segmenter la base de donnes clients d'aprs un certain nombre de critres faisant ressortir le comportement global du client, comme par exemple la date de la dernire visite, la frquence de ses visites, le montant de ses achats, les produits achets, les rayons visits, etc. Ces informations laissent de la place un grand nombre de possibilits de discrimination et 11

dindividualisation du marketing mix. Cette ide correspond la proposition de Shapiro et Varian (1998) : le versioning . L'argument principal est que dans la mesure o l'on peut personnaliser les services et les produits, il devient possible de pratiquer grande chelle la discrimination par les prix. En effet, selon la thorie conomique les entreprises gagnent plus dargent en noffrant pas le mme prix tous les consommateurs. De telle manire une discrimination par les prix permet la fois dattirer un grand nombre de consommateurs et faire payer chacun le prix le plus lev possible sans perdre trop de marge. Selon Woolf (1997), ce type de diffrenciation par les prix peut augmenter la marge brute de 2% en deux ans. Lobjectif de la discrimination par les prix est la fixation de la stratgie optimale des prix lors que lentreprise a un certain capital consommateurs trs htrogne, fidles ou non, sensibles ou non au prix (Drze et al. 1994). Comme le rapple Drze et al. (1994) il y a trois degrs de discrimination par les prix. Le premier degr, est celui qui est le plus efficace. On offre des prix variables et on laisse les gens sauto-slectionner grce des cots de transaction. Dans ce contexte, on comprend parfaitement lenjeu des cartes de fidlit qui permettent de segmenter les clients diffrents groupes: les consommateurs occasionnels qui payent le prix fort, les consommateurs fidles, trs sensibles au prix, qui se voient attribuer des avantages individualiss, et ceux qui sont fidles, mais peu sensibles au prix, qui payeront galement le prix fort. Le deuxime degr de discrimination est celui de la ngociation, c'est--dire de faire payer chacun le prix quil juge acceptable, ce qui est impossible en ralit, sauf dans certaines formes de la vente directe. Le troisime degr de discrimination, est lanticipation qui soriente aux caractristiques socio-dmographiques des consommateurs, dont on sait quelles sont lies la sensibilit au prix, comme par exemple les personnes ges ou les tudiants. De manire plus gnrale, cette aptitude pouvoir traiter individuellement les clients risque probablement d'affecter la comptition au niveau de l'action concurrentielle. Il sera de plus en plus tentant d'engager des offensives fortes sur des segments troits, car l'ampleur de ces oprations restant limits, les risques de rtorsion seront d'autant moins grand. On pourrait voir, ainsi, un jeu concurrentiel prendre la forme d'une gurilla larve et discrte, s'appuyant principalement sur l'action promotionnelle et des communications hyper-cibles.

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Notons que cette perspective est encourage par le dveloppement des systmes dinformation et de communication, qui permet de rduire les cots didentification, den augmenter les capacits, de rduire les cots de communication, et den affiner la gestion. Les stratgies ainsi que les effets de la gestion de la clientle et de lhtrognit sont rsumes dans la figure 3. Insrer Figure 3 Les stratgies et les effets de la gestion de la clientle et de leur htrognit

3. Les pratiques dans les entreprises Pour complter et nourrir cette rflexion thorique, il est ncessaire dexaminer les pratiques des entreprises. Nous avons donc conduit une tude exploratoire sur les programmes de fidlisation de 71 entreprises europennes et amricaines de divers secteurs allant de la grande distribution, du transport arien au domaine de lInternet (voir Tableau 1 et 2). Cette tude essentiellement un but descriptif, et vise essentiellement examiner les manires dont les entreprises conoivent leurs programmes de fidlisation au travers dun certain nombre de caractristiques directement observables. Cette analyse est complte par une srie dtude de cas, une douzaine, qui permettra de mieux apprcier lintgration de ces programmes dans les stratgies et les organisations marketing. Le choix de ces entreprises a t fait selon la disponibilit des informations et ne pas sur une slection par quota ou alatoire. Les variables choisies rfrent principalement aux problmatiques traites dans notre partie thorique, c'est--dire aux alliances stratgiques (programme mono- ou multisponsor), ltablissement dune relation dapprentissage, aux possibilits de cross-selling, au verrouillage de la clientle (rcompenses immdiates ou diffres), aux rcompenses montaires ou non (hard- ou soft benefit), aux moyens de communication, la discrimination par type de clientle (types de cartes proposs). Insrer Tableau 1 : Rpartition par secteur Insrer Tableau 2 : Rpartition par pays 3.1. Les alliances stratgiques L'introduction de partenaires dans le groupage d'offres est actuellement l'un des axes de croissance majeurs des programmes de fidlisation. Pour des raisons de cots levs, des

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effets de synergies et dexternalits des programmes afin de domestiquer les clients, les entreprises ont dcid, de crer des alliances stratgiques, soit en sassociant avec des entreprises d'un mme groupe concurrentiel, comme cest lexemple de la Star Alliance ou du Sky Team, ou soit en crant des alliances avec des groupes concurrentiels distincts, linstar dAir France, Accor, American Express ou Casino/Shell/Euromaster/Kertel, ou encore plus rcent dAOL et American Airlines, ayant cr le plus grand programme de fidlisation du monde avec respectivement 1,5 million et 38 millions de membres et plus de 2.000 partenaires. Dans ce contexte, on observe la tendance des entreprises, dassocier leurs cartes de fidlit loption paiement. Les exemples sont divers : la carte E. Leclerc associe la banque Edel du groupe, la carte Frquence Plus dAir France combine avec la fonction de paiement dAmerican Express, celles de la Deutsche Bahn et de la Lufthansa associes la VisaCard ou de la Porsche Card associe la MasterCard. Ainsi, multiplier les possibilits dusage et favoriser le paiement diffr par lintermdiaire dun crdit gratuit ou non, permet de stimuler la fidlit. On retrouve clairement la notion de communauts stratgiques au sens dAstley (1979). Cependant, de telle manire les entreprises favorisent la multi-fidlit plusieurs entreprises, contrle certes, car un programme multi-partenaires rend flou le niveau de la fidlit. Ainsi, la fidlit ne sera pas construite autour de la marque, du produit ou de lenseigne (Aaker 1991) mais autour du programme et du systme de rcompense, dont les sponsors sont multiples. De telle manire, la rcompense peut devenir pour des produits peu diffrencis et faible implication la principale motivation de la fidlit et non le produit achet, et, une fois la rcompense acquise, la principale raison d'achat disparat (Rothschild et Gaidis 1981). Dans notre enqute, 70% des programmes de fidlisation sont des programmes multisponsors, c'est--dire grs par plusieurs entreprises. Le nombre moyen de partenaires associs est de 25, avec un maximum de 2.000 pour le programme AAdvantage dAmerican Airlines. Il convient cependant de remarquer que ces partenaires sont plus ou moins impliqus dans le programme en ce qui concerne laccs et la gestion des donnes clients. Dans le cas des communauts stratgiques, linstar de du Sky Team, le nombre de partenaires est plus restreint et slve , en moyenne, quatre.

3.2. Les stratgies poursuivies : la gestion des clients et de leur htrognit

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Comme nous avons indiqu plus haut, il y a clairement deux grands types dobjectifs poursuivis, la gestion de lhtrognit et la gestion de clientle. Les deux objectifs ne se substituent cependant pas l'un l'autre et ne sont pas incompatibles, mais au contraire peuvent tre complmentaires. En ce qui concerne le premier objectif, la gestion de lhtrognit, ce sont les compagnies ariennes qui sont le plus avances dans la discrimination par les prix du premier dgre. Air France et British Airways, par exemple, segmentent en fonction des miles parcourus par an et proposent des cartes diffrentes avec une diffrenciation des avantages associs. Les enseignes europennes de la grande distribution sont dans une phase intermdiaire, car ils construisent actuellement des bases de donnes comportementales importantes mais ne pratiquent peu ou pas encore la discrimination par les prix. Cependant, dans dautres pays, comme en Allemagne, cette pratique a t longtemps interdite par la loi.

Il peut tre intressant de voir si effectivement on retrouve ces stratgies sur le plan empirique. A cette fin nous avons ralis une analyse des correspondances multiples (HOMALS-SPSS) sur les variables et modalits suivantes qui se sont avres les plus pertinentes aprs une phase de slection: Rseau (Mono-/Multisponsor), Rduction Immdiate (Oui/Non), Rduction Diffre (Oui/Non), Bnfice Non-Montaire/Soft Benefit (Oui/Non), Diffrenciation Cartes (Oui/Non), Valeur montaire de la rcompense (0-2%, 2,1-6%, 6,1-24%), Relation dapprentissage (Oui/Non), Cross-Selling (Oui/Non), Secteur (Distribution/Services/Industrie)

Une typologie (mthode de Ward) a t faite sur les deux facteurs obtenus auparavant. Cette analyse met en vidence les deux stratgies majeures dcrites plus haut (voir la figure 4 et le tableau 3), lune base sur la gestion de lhtrognit des clients lautre oriente sur la gestion des clients: Insrer Figure 4 : Les stratgies des programmes de fidlisation 15

Insrer Tableau 3 : Description des segments Dans le premier segment on trouve principalement les programmes de fidlisation monosponsor de la distribution (Carrefour, Leclerc). Leurs modalits se rfrent souvent lusage de techniques issues des techniques promotionnelles encourageant le consommateur multiplier et prenniser ses achats par des rcompenses sous forme de bons dachat, points ou de rcompenses diffres. La valeur de la rcompense oscille entre 0 et 2% du montant achet. Les programmes ne proposent pas ou peu de rcompenses non-montaires et il ny a pas ou pas encore de discrimination des actions selon lactivit de la clientle (gros ou petits acheteur). Ainsi, les informations issues de la carte sont peu utilises pour proposer des produits supplmentaires ou complmentaires, lexception de E. Leclerc et Tesco en Angleterre. Le dernier a mis en place des systmes de recommandation qui rappellent aux porteurs de cartes les dtails de leurs derniers paniers achets, pour effecteur plus rapidement leurs courses. Ce systme agit galement comme un assistant virtuel, qui donne des conseils individualises et des suggestions de produits complmentaires, tablis sur lhistorique des achats, ce qui favorise les possibilits du cross-selling. Dans le deuxime segment, on trouve les programmes du secteur des services, comme ceux des compagnies ariennes ou des loueurs de voitures. Ils font appel plus clairement la notion de continuit de service ou de verrouillage du client, en rigeant de vritables barrires la sortie, avec la collection de miles , des rcompenses non-montaires (privilges) ou en tablissant une relation dapprentissage individualise. Ainsi, le club Priority One de Hertz en est un exemple. A laide de la base de donnes marketing, Hertz propose aux porteurs de la carte le type de voiture prfr selon leur historique de location de vhicules. On y trouve galement les entreprises qui pratiquent une diffrenciation de loffre selon la classification gros et petits consommateurs linstar de lexemple Frquence Plus Bleue et Rouge dAir France. La valeur de la rcompense oscille entre 6 et 24% du montant achet. Cest aussi dans ces secteurs que lon observe une tendance accrue de cration de communauts stratgiques (programmes multi-sponsors). Un troisime segment est compos dentreprises du secteur de la distribution et des services (Accor, Flooz.com). La stratgie poursuivie est similaire celle du deuxime segment, c'est--dire oriente sur la relation avec des rcompenses non-montaires diffres dans le temps. La valeur de la rcompense oscille entre 2 et 6% du montant achet. Les entreprises de ce segment constituent galement des communauts stratgiques.

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La gestion de la clientle nous amne la question des cibles vises par les programmes de fidlisation. Elles peuvent tre diverses en fonction des objectifs poursuivis: les gros consommateurs rguliers, sur la base des achats, de la rgularit, pour augmenter lintensit commerciale et faire durer la relation ou les clients occasionnels ou potentiels pour les fidliser. Les opinions sur ce sujet sont partages. Faut-il rcompenser plus les grands consommateurs ? Dans ce cas l, l'orientation des ressources est vraisemblablement inefficace si on considre qu'un bon acheteur est quelqu'un de dj fidle. Les incitations resteront vaines et tout ce que l'on peut esprer est une stabilit de la fidlit. Une autre optique est de focaliser les efforts vers des clients "critiques", consommateurs moyens, afin de les inciter consommer plus. Une dernire option consiste cibler les clients potentiels. Dans leur majorit, les managers souhaitent diriger ces programmes vers les gros acheteurs, afin den limiter le taux de dfection, ou vers des clients fort potentiel pour les faire passer dans un segment de valeur suprieure. Certains dirigeants voquent que 80% des revenus proviennent uniquement de 20% des consommateurs. Deux tudes rcentes ralises en Allemagne montrent que la large majorit des programmes (44% et 52% respectivement) se concentrent la fois aux clients actuels et aux clients potentiels avec les mme moyens sans faire de distinction (Holz et Tomczak 1996, Kirstgens 1995). Blattberg et Deighton (1996) prconisent dorienter les ressources vers les gros consommateurs car la relation long terme avec ceux-ci assurera la survie de la firme. Cependant, un problme frquemment rencontr dans le domaine de la fidlit aux marques, est, que les gros clients ne sont pas forcment ceux qui sont les plus loyaux, en particulier dans le sens d'une fidlit exclusive. Des tudes empiriques de Gordon (1994) et Ehrenberg (1988) ont ainsi dmontres quils sont fidles de manire polygames une multitude de marques pour une multitude de produits et ceci dans la majorit des secteurs (la grande distribution, les transports etc). C'est la raison pour laquelle il semble peu probable, qu'un programme de fidlisation pourra changer fondamentalement ce comportement, en particulier dans des marchs forte concurrence. Benavent et al. (1999/2000) prconisent une diffusion slective de la carte de fidlit, qui passe par l'identification des cibles sensibles et rentables, dont on est sur qu'elles ragissent, soit par des changements de comportements de frquentation ou de choix de produits. Cela exige une analyse plus approfondie des effets de la carte au niveau individuel et de ses dterminants. Le rle principal des cartes serait de slectionner et d'identifier les clients sensibles, conduisant ainsi un meilleur ajustement des ressources. Butscher (1998) prconise 17

une stratgie hybride, recommandant de cibler principalement les gros consommateurs mais de rserver des efforts minimaux aux petits consommateurs. 3.3. Le bnfice offert La valeur de la rcompense ou le bnfice offert dterminent le succs dun programme de fidlisation auprs des consommateurs. Lorsquun consommateur adhre un programme il considre les cots de son engagement (les frais dadhsion, les donnes personnelles offertes lentreprise, les obligations dachat etc.) contre les gains (les bnfices, les avantages financires, les privilges, limage etc..). Il va devenir membre et une relation pourra se construire seulement si les gains sont suprieurs aux cots. La panoplie des rcompenses est large et va des rductions immdiates et des cadeaux plus au moins importantes des services ainsi que la reconnaissance individuelles. On peut distinguer entre des rcompenses purement financires et tangibles ( hard benefits ), comme des rductions, des coupons, les cadeaux etc , et ceux qui sont de nature affectives et intangibles ( soft benefits ), comme la reconnaissance, les services, les privilges, les soldes prives, etc. La plupart des programmes proposent des rcompenses peu diffrencies sans relle valeur ajoute. En effet, une tude anglaise rvle que 18% des consommateurs augmenteraient leurs achats, si le magasin proposait des prix plus bas, contre seulement 3% pour un programme de fidlisation (Curtis 1999). La raison est peut-tre lie au fait que les bnfices des programmes ne sont pas clairement visibles ou mme inexistants. Selon une autre enqute (Shrake 1999), ralise aux Etats-Unis, plus de 70% des consommateurs dclarent ne pas avoir de raison de rester fidle. La majorit des clients se plaignent dun manque de services, de relation avec le fournisseur ainsi que de reconnaissance individuelle. Cet exemple montre quil nest pas suffisant de proposer uniquement des avantages financiers et tangibles, facilement imitables par la concurrence. Ainsi, selon Vgele (1991), la vraie diffrentiation vient des rcompenses intangibles et non-montaires, difficilement imitables, qui procurent au client long terme une valeur ajoute leve, plus motionnelle que rationnelle. Ces bnfices intangibles, comme le service, la relation, la reconnaissance, le traitement individualis, le statut, le prestige, sont ceux qui permettent de crer une vraie relation interactive et diffrencie avec le client. Le club Priority One de Hertz, cit plus haut, en est un exemple bas sur la reconnaissance et lindividualisation. De lautre ct, il est galement insuffisant de ne proposer que des avantages nonfinanciers. C'est la raison pour laquelle il faut proposer les deux: les bnfices tangibles avec 18

leurs perspectives dconomiser de largent, recrutent les consommateurs. Par la suite, ce sont les bnfices non-financiers qui permettent de construire une relation long terme avec le client (Barlow 1996). Il faut alors trouver le bon arbitrage entre les deux. O'Brien et Jones (1995) ont tabli cinq lments pour dterminer la valeur et lintrt dun programme de fidlisation: (1) la simplicit dutilisation, (2) la valeur montique des rcompenses, (3) la varit des rcompenses, (4) la varit aspire de la rcompense et (5) la probabilit de pouvoir latteindre: 1. La simplicit d'utilisation du programme : Les bnfices offerts et la manire de les acqurir doivent tre clairement communiqus. Plus l'utilisation du programme devient simple, c'est--dire un geste banal, plus il aura des chances de russir. Un exemple simple est doffrir des portes-cls, comme le fait lenseigne Champion. Les magasins E. Leclerc proposent un porte-monnaie lectronique , qui donne lavantage de pouvoir constituer une pargne destine aux courses futures, mais qui facilite galement les courses des clients. 2. La valeur montaire des rcompenses : C'est le ratio de la valeur de la rcompense et des achats ncessaires pour lacqurir. Il est vident que, plus ce ratio est important plus le programme devient intressant au point de vue du consommateur, mais plus il sera coteux pour l'entreprise. Johnson (1999) recommande une valeur de rcompense atteignant au moins 2% du montant dpens par le client. En dessous la valeur nest pas vraiment perue. Le tableau 4 montre plusieurs exemples de programmes de fidlisation et leur valeur montique: Les avantages financiers proposs sont trs diffrents selon les programmes. Dans le cas du programme de Shell, il faut acqurir 600 points pour recevoir un bon dachat de 40 Francs, reprsentant des achats denviron 30.000 Francs, 100 visites et un rapport montique de 0,13%. En revanche, pour avoir un billet prime chez Air France dune valeur de 1.500 Francs, il faut raliser 20 vols reprsentant des dpenses de 30.000 Francs et un rapport montique de 5%.

Insrer Tableau 4 : Comparaison de la valeur montique des programmes de fidlisation

Dans notre chantillon, cest le domaine des services qui propose les valeurs montiques les plus intressantes (67% des entreprises de services examines dans notre chantillon ont un rapport entre 5% et 15%. 67% des entreprises de la distribution ont un rapport allant de

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0,2% 2%). Il y a galement une diffrence par pays: ce sont la France et les Etats-Unis qui offrent les valeurs montiques les plus importantes, et lAllemagne ainsi que la Suisse les moins importantes (pour des contraintes juridiques). La moyenne de notre chantillon est de 4,9%. 3. La varit des rcompenses : La panoplie des produits et services proposes contre des points, est trs varie, allant des bnfices tangibles ceux qui sont intangibles. Selon une tude de Kirstgens (1995), 40% 50 % des rcompenses sont orientes loisirs et 25% 35% offrent des avantages sous forme dvnements spciaux. Dune manire gnrale, on trouve trois possibilits de transformation des points : lchange contre des cadeaux, prsents dans un catalogue, Champion et Safeway en Angleterre en sont des exemples; lchange contre des bons dachat valables sur des produits du sponsor du programme (Champion, Casino/Shell) ; enfin, lchange contre des rductions chez des partenaires (Shell/Casino, Air France).

Insrer Tableau 5 Rpartition de la transformation des points

Le tableau 5 montre, que la plupart des entreprises proposent plusieurs possibilits pour correspondre des cibles les plus diverses. Plus un programme de fidlisation propose des cadeaux diffrents plus il aura des chances d'une acceptation large auprs des consommateurs. Les programmes des enseignes de distribution sont ceux qui proposent la plus grande varit de rcompenses. En revanche, les prestataires de service proposent dans la plupart des cas leurs propres produits. Les compagnies ariennes, comme Air France font la tentative dlargir leur panoplie de primes, en cherchant des partenariats les plus diverses (Accor, Hertz, American Express, Monoprix, etc). La compagnie arienne semble imiter la tentative dAmerican Airlines qui dispose dun rseau de 2000 partenaires. 4. La valeur aspire pour la rcompense : Un vol gratuit une destination exotique, ou un privilge a plus de valeur perue du point de vue d'un consommateur qu'une rcompense purement montaire. Ainsi les primes dAir France sont plus intressantes quun bon dachat de Champion. Dans le mme sens, le programme de Mercedes offre la possibilit de transformer les points contre un vol dans un avion de combat de type MIG ou contre un tour en bolide de Formule 1. Un autre exemple est le 7 Club de Pro 7, la troisime station tlvise

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en Allemagne. La rcompense la plus populaire est de loin le V.I.P. Service, offrant une varit dopportunits lies au domaine de la tlvision, comme la possibilit de rencontrer des vedettes de cinma connues ou de participer en tant quacteur ou figurant dans des Sitcoms. Ces exemples vont dans le sens des recommandations de Johnson (1999), c'est-dire proposer des bnfices diffrencis et peu imitables. Ainsi, une rduction de prix est facilement copiable par la concurrence. Une rcompense non-montaire prix gal que la rduction possde plus de valeur perue aux yeux des consommateurs. Son tude empirique pour le producteur de pneumatiques Good Year soutient ses affirmations. En effet, en proposant deux groupes de consommateurs identiques respectivement des rductions de prix ainsi que des services personnalises, les ventes du premier groupe ont augment de 20%, celles du deuxime groupe de 37%. C'est la raison pour laquelle de plus en plus de sponsors proposent des services individualiss bases sur une reconnaissance et une attention particulire. Notre tude montre quil y a 63% des entreprises proposant des rcompenses nontangibles, avec 56% dans le secteur de la grande distribution et 67% dans le domaine des services. Il y a des grands carts selon les pays. Ce sont les pays nordiques, comme lAllemagne ou la Grande-Bretagne, qui sont les matres dans loffre de privilges avec respectivement 73% et 78% (la France 55%). Cest ce niveau que les firmes peuvent mettre en place des barrires au dpart importantes, bases sur des relations interpersonnelles dapprentissage, augmentant les cots de changement pour le client. 5. La probabilit de pouvoir atteindre la rcompense : Plus elle est importante plus le programme a des chances d'tre utilis. Il y a deux modes de gestion. Les rcompenses diffres et immdiates. Dans le cadre des rcompenses diffres, cest le systme de points qui est actuellement le plus utilis par tous les secteurs dactivit. Les avantages des points rsident dans leur simplicit de gestion, leur caractre ludique et dans leur possibilit d'viter des guerres de prix. Un autre avantage est la cration de barrires la sortie pour lutter contre la dfection des clients, car en accumulant des points dans une mme enseigne le client a tout intrt de rester fidle pour pouvoir atteindre la rcompense. Les rcompenses immdiates, principalement utilises par les distributeurs, sont des remises directement dduites la caisse sur certains produits ou marques en promotion, les jeux ou les loteries. En France, la loi Galland (1er janvier 1997) a cependant considrablement rduit cette possibilit en rduisant le seuil de revente perte. 21

Avec le systme de rcompenses, la firme possde un outil considrable de la gestion de la dure de relation. Du point de vue de lentreprise, il est prfrable de disposer des programmes multipliant le nombre dachats rpts ncessaires et permettant ainsi daugmenter le verrouillage . Cependant, des recherches en psychologie affirment, que, plus la rcompense est diffre dans le temps, moins elle est efficace (Bootzin et al. 1991). Il est vident, quun arbitrage entre rtention et motivation du client savre ncessaire, pour ne pas diminuer lattractivit du programme. Girard (1999) recommande de proposer, la fois, des rcompenses immdiates, pour stimuler les ventes court terme, et diffres pour accrotre la fidlit long terme. Pour celles qui sont diffres, il est prfrable de ne pas les diffrer trop dans le temps. Sinon le client risque de perdre sa motivation de participer au programme de fidlisation. La rpartition selon lutilisation de rcompenses immdiates ou diffres est rsume dans le tableau 6 :

Insrer Tableau 6 : Rpartition des systmes de rcompenses

Selon notre tude, la minorit, c'est--dire 5% des programmes de fidlisation proposent uniquement des rductions immdiates (la radio allemande SWR3 et WebMiles.com). 35% offrent uniquement des rductions diffres. Il sagit principalement des entreprises provenant du secteur des services, notamment les loueurs de voitures, les compagnies ariennes ainsi que les enseignes de distribution allemandes. La majorit des entreprises, c'est--dire 60%, propose les deux systmes. Dans le secteur de la grande distribution il faut en moyenne raliser 20 achats rpts avec des dpenses associes de 12.000 Francs pour avoir une rcompense dune valeur de 3%, dans celui des services il faut en moyenne raliser 25 achats rpts pour une somme totale de 17.000 Francs pour avoir une rcompense dune valeur de 7%.

3.4. Les outils de communication Un programme de fidlisation offre de formidables opportunits de faire de la communication individualise. Les moyens de communications peuvent tre trs divers: Certaines entreprises proposent un magazine quelles offrent leurs clients fidles. Dans certains cas il est propos la vente aux autres clients. Dans notre chantillon, 71% des 22

entreprises en proposent un avec des informations gnrales pratiques, des conseils relatifs la beaut, la sant, la cuisine et lducation des enfants etc, associs des informations spcifiques sur la carte de fidlit ainsi quaux produits en promotion. Dautres moyens de communication sont les mailings personnaliss ou les newsletters (72% des entreprises en font) qui informent gnralement sur les offres spciales, les nouveaux produits ou qui sont envoys loccasion des anniversaires des membres. La hot-line tlphonique est un moyen de communication privilgie qui encourage un contact spontan et actif de la part des membres. Cet outil a vu un essor spectaculaire, car si en 1995 seulement 21% des entreprises en disposaient (Wiencke et Koke 1994, Kirstgens 1995) , aujourdhui, la quasi-totalit en possde une (91% de notre chantillon). L'augmentation de la popularit d'Internet a galement ouvert des opportunits importantes pour les programmes de fidlisation. La plupart des sponsors des programmes, disposent aujourdhui de leur propre site. En effet, les cots de gestion sont considrablement plus bas que dans le monde rel. Un autre avantage rside dans la quasi-instantanit de la circulation de linformation aux quatre coins de la plante. Ainsi, les avantages gnrs par le programme de fidlisation, sont connus quasi instantanment par une cible trs large. En mme temps, le site runit linformation publicitaire et la possibilit dachat . Dans notre chantillon, 81% des entreprises proposent un accs et une gestion des points par Internet. Encore une fois, ce sont les pays nordiques qui ont pris de lavance dans la matire (Allemagne 98%, Grande Bretagne 98%, la France 78%). Les entreprises du domaine des services proposent ce mode de gestion dans 86% des cas contre 75% dans la grande distribution D'autres moyens de communication sont des vnements organiss pour les membres. Ainsi, le club Steiff organise pour ses membres rgulirement des bourses d'change ou des ventes aux enchres de leurs fameuses peluches . Insrer Tableau 7 : Rpartition des outils de communication 3.4. Les problmes organisationnels Au travers des tudes de cas, dautres lments des stratgies de fidlisation apparaissent nettement. Ils concernent essentiellement les problmes organisationnels. Un premier aspect est li la gestion des programmes, et tout particulirement le cas des programmes multi-sponsors. Une solution assez frquente ( cest celle de Casino, mais aussi celle dAir-France) consiste filialiser, lactivit de gestion des cartes de fidlit. Ceci reflte la fois limportance accorde au programme, mais aussi la complexit de leur gestion. 23

Cette complexit se manifeste notamment dans les groupes multi-enseignes. Il apparat que pour les gestionnaires, que les bnfices esprs de la carte, sont lis la gnralisation de la carte. Lexemple rcent de Casino, mais aussi celui de PPR illustre merveille le problme. Et ce nest pas par hasard, que dans les deux cas, la gestion de la carte sarticule autour de lactivit bancaire des deux groupes. Ce problme de coordination des activits de gestion est associ, un problme plus gnrale de stratgie marketing qui napparat pas dans ltude individuelle des cas. Au sein dun mme groupe, il apparat rgulirement que des programmes multiples se sont dploys au cours des ans, ncessitant un moment donn, une intgration de lensemble de ces programmes. Ce problme est susceptible daffecter lorganisation marketing. Si dans les premiers temps les programmes sont orients vers le client de lenseigne, il semblerait quune volution sensible conduise considrer les clients du groupe, et par consquent ajouter un niveau de gestion marketing supplmentaire. On peut faire lhypothse que les cartes de fidlit dans les groupes multi-activits suscite et encouragent lapparition dun corporate marketing orient client. Dans les groupes qui auront filialis lactivit de gestion des cartes, ou qui se seront dots dune activit bancaire, on peut se demander sil ne se dveloppera pas de nouvelles activits, centre sur la gestion de deux flux : les flux dinformation et les flux de paiement.

4. Contribution et conclusion Nous avons vu que dans beaucoup de secteurs une grand partie des budgets promotionnels est consacre aux programmes de fidlisation vocation stratgique dfensive. Ces programmes correspondent rellement au besoin actuel des entreprises de se rorienter davantage vers les clients. Cette orientation conduit un largissement des frontires organisationnelles, longtemps orientes produit, vers une intgration des clients et d'un certain nombre de partenaires stratgiques. Ce phnomne nest pas nouveau et nombreux sont les exemples dans le pass d'intgration de la clientle dans l'organisation, comme le montrent les entreprises mutualistes avec les socitaires. Cependant, la relation client-fournisseur s'est affaiblie avec le temps, ce qui met en vidence l'enjeu actuel de la reconstituer. Dans ce contexte les programmes de fidlisation sont un moyen privilgi pour reconstruire cette proximit et pour individualiser loffre et la relation fournisseur-client, laide des informations enregistres dans les bases de donnes marketing. 24

Nous avons vu les consquences stratgiques de la gestion des programmes de fidlisation dans les activits marketing : Lune, est base sur la gestion de lhtrognit des clientles, faisant rfrence la diffrenciation et la discrimination par les prix. Lautre cherche grer la relation avec la clientle, en maintenant et en domestiquant des groupes de clientles dans le but de les isoler des pressions concurrentielles. Notre tude internationale et intersectorielle impose les conclusions suivantes : En ce qui concerne les politiques de fidlisation, les enseignes de lEurope du Nord ainsi que les entreprises du secteur des services sont les plus avances, en sappuyant davantage sur des techniques de personnalisation et des bnfices non-montaires. Les magasins anglais se positionnent en leaders et sont talonns par les enseignes allemandes. Les programmes de fidlisation des enseignes de lEurope du sud nen sont qu leur phase de lancement et sappuient sur des concepts classiques, comme le systme de cumul de points o les groupes Auchan, Carrefour-Promods reprennent les ides quils appliquent dj en France. Notre rflexion thorique et nos rsultats mnent poser le problme des facteurs dterminant des stratgies de fidlisation. Dans quelle situation vaut-il mieux mettre laccent sur la discrimination, dans quelle autre peut-on chercher renforcer le lien ? Des pistes de recherche prometteuses peuvent merger de ces considrations. Le degr de diffrenciation des produits, lhtrognit des clients, lintensit de la comptition, le degr dimplication pour les produits, la frquence dachat sont quelques-unes des variables candidates. Au del de ces considration, lanalyse des cas faire apparatre un dernier phnomne : la constitution dactivit filialise, et lmergence dun corporate marketing orient client, qui influencerait, orienterait les flux de clientles au seins des diffrentes division de ces groupes. Si cette hypothse est juste, il apparatrait que linstrument oprationnel de la carte conduisent une transformation profonde des stratgies et de lorganisation marketing des firmes.

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GRAPHIQUES A INTRODUIRE DANS LE TEXTE


Se diffrencier des concurrents, rvler les prfrences et s y adapter : agir sur le choix

Isoler les clients des pressions de la concurrence : empcher le choix

Figure 1 : Les deux stratgies vers lchappement des jeux de la concurrence


Importance de la discrimination Politique de fidlisation

Importance de la relation

Figure 2 : Les stratgies des programmes de fidlisation


. Grer les clients : Action sur les comportements - Renforcer l'engagement / Confiance - Dvelopper des barrires la sortie / dpendance /interdiction choix - Encourager le Rachat/ Satisfaction/ Externalits/ Heuristiques de choix Exploiter les htrognits Discrimination (prix, produits et services, communication, distribution) Volume de vente Profitabilit Moins de multi-fidlit Plus Dure de vie Plus Volume d'affaire moyen Moins de sensibilit aux offres concurrentes

Figure 3 : Les stratgies et les effets de la gestion de la clientle et de leur htrognit

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Secteur Distribution Service Industrie

Absolue 30 36 5

% 42 51 7

Tableau 1 : Rpartition par secteur Pays % France 41 USA 25 GB 13 Suisse 5 RFA 16

Tableau 2 : Rpartition par pays

Pas de rcompense immdiate 6-24% Rduction Hard Benefit Monosponsor Industrie Diffrenciation cartes Relation dapprentissage Service Rcompense diffre Soft Benefit Cross Selling 0-2% Rduction Pas Diffrenciation cartes Distribution

Rcompense immdiate

Figure 4 : Les stratgies des programmes de fidlisation

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SEGMENT Rseau Rcompense immdiate Rcompense diffre Soft Benefit/Privilges Diffrenciation cartes Valeur montaire de la rcompense Relation dapprentissage Cross-Selling Distribution Service Industrie Exemples

1 Monorseau Non Oui Non Non 0-2% Non Oui/Non 81% 7% 12% Carrefour, Champion, Leclerc, FNAC, Kiabi, Real

2 Multirseau Oui Oui Oui Oui 6-24% Oui Oui 0% 100% 0% Air France, American Airlines, Avis, Hertz, SNCF, Socit Gnrale

3 Multirseau Non Oui Oui Oui 0-2% Oui Oui 38% 52% 10% Accor, Flooz.com, Jelmoli, Sainsburys

Tableau 3 : Description des segments

Avis Programme de fidlisation Varit des rcompenses

Air France

SFR Ssame

Champion Iris

Shell Club Avantages Catalogue produits 40 F

Azur/Senior/ Frquence Business Plus

Catalogue Location Vols/Htels/ Units voiture WE Locations Tlphone/ produits Equipement 735F 1.500 F 165 F 1 point/1F 4.400 4.400 F 3,8% 165 F 27 50 F 1 point/3F 1 point/1,5F 1.000 3.150 24% 450 7 20.000 30.000 F 5% 1.500 F 20

Valeur Rcompense Points par tranche dachat Points requis Achats ncessaires pour obtenir la rcompense % des achats effectus Panier moyen Nombre dachats rpts

1 point/5F 1point/50F 1. 000 5.000 F 1,0% 500 F 10 600 30.000 F 0,13% 300 F 100

Tableau 4 : Comparaison de la valeur montique des rcompenses des programmes de fidlisation Transformation des points En cadeaux sur catalogue En bons dachats En rductions chez des partenaires du programme % 68% 41% 62%

Tableau 5 : Rpartition de la transformation des points

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Type de rcompense Total Distribution Service

Remises immdiates 58% 63%

Points

Bons dachats 41% 72%

Portefeuille lectronique 5% 7% 3%

87% 80%

56% 97% 17% Tableau 6 : Rpartition des systme de rcompenses Kirstgens (1995) % 71,1 55,3 23,7 21,1 membres + 21,1 5,3 Tableau 7 : Rpartition des outils de communication

Forme de communication

Benavent et MeyerWaarden (2000) % 71,8 89 87 93 18 81

Magazine Mailings Newsletter Hotline tlphonique Rencontres entre les Evnements spciaux Internet

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ANNEXES
Programme de fidlisation ABCO Carrefour Junior Carrefour Pass Champion/Stoc Continente Coop DEA DM Drogerie Dick's Supermarket Douglas Parfumerie E. Leclerc FNAC Fred Meyer Karstadt Kiabi Marks & Spencer Mercedes Mercedes Migros Naf-Naf Norauto Norauto Plus Novotel PHAS REAL Safeway Tl 2 AOL Air France Frquence Jeune Air France Frquence Plus Air France Frquence Plus Bleue Air France Frquence Plus Rouge American Airlines Avis Club Azur Avis Club Business Avis Club Senior British Airways Blue Executive British Airways Gold Executive British Airways Silver Executive Budget Euromaster EuropCar Hertz Club Gold Pays USA France France France Espagne Suisse RFA RFA USA RFA France France USA RFA France UK RFA RFA Suisse France France France France France RFA UK France France USA France USA UK USA USA USA USA UK UK UK USA France UK USA Segment 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

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Hertz Club Gold Affaires Qualiflyer Affaires Qualiflyer Economique Qualiflyer Premire SFR SNCF WebMiles.com (USA) Accor Air France American Express American Express Corporate Auchan Audi Casino Cegetel Crdit Lyonnais Flooz.com Galries Lafayettes Jelmoli Kertel Monoprix MyPoints.com Pro 7 SWR3 Sainsbury's Shell Socit Gnrale Total Volkswagen

USA USA France UK France France USA France USA USA France RFA France France France USA France Suisse France France USA RFA RFA UK France France France RFA

2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Tableau 8 : Programmes de fidlisation de lchantillon

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