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Etudedecas Dimension:Niveaudorganisation Thme:Lastructurationdela Socitcivileselonleszones dimplantation,lessecteurs,

EnCollaborationavecCRADEC CentredeRechercheetdAppuiauDveloppementCommunautaire

Lastructurationdelasocitcivile

Sommaire
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 1 I.APPROCHEMETHODOLOGIQUE........................................................................................................... 4 II.PRESENTATIONDESRESULTATS........................................................................................................ 10 2.1.Lesdonnessecondaires:uneinadquationentrelesfaitstranscritsetceuxobservssur terrain................................................................................................................................................ 10 2.2.Interprtationdesrsultats ....................................................................................................... 11 2.3.Lessousdimensionsdanslecadredunetudeduniveaudorganisation ............................... 16 III.CONCLUSIONETRECOMMANDATIONS ........................................................................................... 21 Annexe Bibliographie

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INTRODUCTION
Contexteglobal La concrtisation des dfis damorcer le dveloppement Madagascar repose essentiellementsurdesactionsmenesparlescommunautsdebase. LaSocitCivile,dfinieparlIndicedelaSocitCivile(ISC)commelarne,distinctede lafamille,delEtatoudumarch,crepardesactionsindividuellesoucollectives,deorganisations et des institutions, au bnfice dintrts partags, constitue un atout majeur. Elle participe activement la ralisation de ces dfis. Pour ce faire, il est essentiel quau minimum, les textes juridiquesexistants1soientdiffuss,expliqusauxpopulationsconcernesetappliqus. Il reste cependant dmontrer, pour une large majorit de la population que la participation des acteurs de dveloppement, notamment des Organisations de la Socit Civile (OSC), est incontournable. En effet, le manque et parfois linexistence dinformations, par rapport auxactionspourledveloppement,surcesOSCengendrentdeslacunesnonngligeablesauniveau desorientationsstratgiquesetauniveaudesmoyensdecouverturespatialemettreenuvre.De plus,lacoordinationentrelEtatetlesOCSsontsouventdplorercause,entreautre,dunetrop grande diversit des services de tutelles et dappuis, renforant davantage le flou existant et par consquence, leur inefficacit. Enfin, la faiblesse des capacits des OSC en gnral et particulirement,dordretechniqueetorganisationnel,handicapecesOSCdanslamiseenuvrede plansetdeprogrammesefficients. Objectifsdeltudedecasethypothses Afin dvaluer ltat de la Socit Civile, ltablissement de lISC porte sur cinq (05) dimensions essentielles, distinctes mais interdpendantes: lengagement citoyen, le niveau dorganisation, la pratique des valeurs, la perception des impacts et lenvironnement extrieur. Le consortiumMSISCNPC(MultiSectorInformationSystemConsortiumNationalpourlaParticipation Citoyenne) est le matre duvre et CIVICUS (alliance mondiale pour la participation citoyenne) en estlematredouvrage. Laconduitedeltudedecasrelativeladimensionniveaudorganisationatconfieau CentredeRechercheetdAppuiauDveloppementCommunautaire(CRADEC). Ltude mene vise approfondir les rflexions antrieures en plaant le dbat sur lidentit et les capacits internes et oprationnelles de ces OSC. Cette tude se propose par consquentdefournirdesrponsesfiablesauxquestionssuivantes: Estce que les diffrents rles dvolus la socit civile sont assurs dans ces localits? Comment se prsente la structuration des OSC selon leurs zones dintervention etleurssecteursdactivit? Pourquoi le niveau dorganisation des OSC est celui prsent dans les rsultats chiffrs? rponses donnes en fonction des sous dimensions proposes par CIVICUS.

CommeparexemplelaLoi96.030du14aot1997,lOrdonnance60.133du3octobre1960ouencorelaLoi 99.004 du 21 avril 1999, respectivement relatives aux Organisations Non Gouvernementales (ONG), aux associationsetauxcoopratives.

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Cette dmarche vise tablir une valuation crdible pour un partenariat plus efficace entre ces diffrentes entits et les partenaires techniques et financiers. Dj donc, ces objectifs balisentleschampsdeltude.Eneffet,lexistenceetsurtoutlefficacitoulinefficacitdesactions quelesOSC,enregistresofficiellementvisvisdelalgislationexistante,mnent,nepeuventtre vrifiesquesurterrain. LeshypothsessuivantesseposentalorsparrapportauniveaudorganisationdesOSC Selonlessecteursdactivits,leniveaudorganisationdiffreenraisondesacteurs clsadhrantauxOSC. il existe un net cart de niveau dorganisation entre les OSC selon leur zone dimplantationetleurssecteursdinterventions.

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I. APPROCHE METHODOLOGIQUE
IlestrappelerqueselonCIVICUS,leprocessussuivrepourlaralisationdunetudede casestlesuivant: Approfondir et affiner les questions sur lesquelles mettre le focus, celles qui ncessitentplusd'investigationsetfairedeshypothses. Identifier les sources potentielles de donnes et analyser la documentation sur la question. Identifier les principaux informateurs. Ceuxci doivent comprendre des reprsentantsdediffrentssecteursdelasocit. Planifierlesinterviewsavecchacundesinformateurs. Rdigerunrapportsynthtisantlesrsultatsetl'incluredanslerapportpays. Deplus,sagissantdunetudequalitative,cetteprsentetudevisedavantagerpondre enprofondeurauxdiffrenteshypothsesetauxobjectifsdfinisaupralablequtablirunerevue statistiquedesfaitsobservs.Ainsi,lesoutilsetlesmthodesdecollecteutilissonttchoisiset laborsafinderecueillirenprioritlesdonnesdesacteursconcernsparlesujet(tmoignageset interprtations des interlocuteurs) en respectant scrupuleusement leurs propres cadres de rfrence. La collecte des donnes secondaires (ouvrages littraires, donnes chiffres) ont servi appuyeretvrifierlesinformationsrecueillieslorsdesenqutes. Elaborationetappropriationdesoutilsdecollecteetdanalyse Iladabordteffectuentrelesmembresdelquipeunbrainstormingayantmendune partltablissementdunelistenonexhaustivedequestionspouvantcernerlesujetetdautrepart dcelerlesdiffrentsacteursprendreencomptedanscettetude. Ainsi, quatre groupes dinformateurs jugs indispensables la conduite de cette tude ont tdistingus: LesresponsablesauniveaudesOSC,quisontlesprincipalessourcesdinformations. Lesautoritslocales,pouruneraisondordreadministratifetgrceauxdocuments dont ils disposent ils peuvent certainement fournir des informations intressantes lors des entretiens. Les membres et / ou employs des OSC, aideront corroborer les informations recueilliesauprsdesresponsableshirarchiquesrespectifs. Les bnficiaires ou non des activits des OSC, aideront lapprciation des donnescollectesauprsdesautresinformateurssuscits. Par la suite, les questions qui sont ressorties du brainstorming ont t synthtises une premirefoispuisrpartiesenquatrefichesdestinesauxquatregroupesdinterlocuteurs.

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Concernant ltude quantitative de la dimension niveau dorganisation mene dans les six rgions, AnalamangaaobtenulesscoreslespluslevsetAnalanjirofo,lesscoreslesplusbas.Parrapport auxchantillonnagesilatchoisidenquterunmmenombredOSCdanschaquergionavecune proportion dOSC incidence conomique, incidence socioculturel environnemental et enfin incidence sur la gouvernance. 50 OSC uvrant dans le domaine conomique, le domaine sociocultureletledomainedelagouvernanceontttudiesdanslensemble. Ainsi, le choix des employs, des membres et des populations cible des OSC enquter prend en comptecesparamtres.Pourlesautoritslocales,nousavonsprvudinterviewerunresponsablede lalocalitonousavonseffectunostravauxdeterrains. Lesquestionnaires Les informateurs et les questions essentielles dtermins, des questionnaires ont t labors pour chaque catgorie dinformateurs (en Annexe). Cet outil a t conu, pour toutes les catgories, de manire semi directive afin dobtenir au maximum des donnes dordre qualitatif, sanspourautantsortirducadretabli.Lesquestionsabordesonttsynthtisesunesecondefois etonttclassesparthmepourunemeilleureconsistancedesinformations.Ilestaussinoter quetouslesquestionnairesonteupourbasederflexionloutildediagnosticdeperformancefourni parMSIS.Chaquequestionnaireattestpuisrectifietatenfindupliqu. MSIS a galement conu et fourni des outils utiliser aprs les travaux denqutes, pour pouvoirprendreencomptelesinformationsrecueillies. Lesgrillesdanalysesetlestableauxdinterprtations Destableaux,unpourchaquergion,onttprtablispourpouvoirquantifier,donnerune valeur,scoreset/ounotes,auxinformations(ModedecalculenAnnexe)etsurtoutinterprterles tendancesquienressortent.Parailleurs,chaquenoteetscorerpondentunesignificationstricte dfinieparleConsortium. TableauN01:Significationdesnotes Note n/a 1 2 3 4 5 6 Nonapplicable. Jamais/NONdfinitif. Rarement/lacapacitdmontreestfaible. Parfois/capacitsvidentesmaisinsuffisantesdanscertainsdomainescritiques. Gnralement/capacitsadquatesdanslaplupartdesdomaines. Souvent/bonnecapacitncessitantquelquesamliorations. Toujours/OUIdfinitif/fortecapacit. Source:MSIS,2011 Signification

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Aprsattributiondecesnotes,unprocddecalcul(enannexe)dtermineunscoregnral pour chaque thme abord, pour chaque OSC enqut, et dont linterprtation suit la logique suivante: TableauN02:Outildinterprtationdesscores Score 020 2140 4160 6180 81100 Interprtation LOSCn'aaucunecapacitouatrspeudecapacits. Lescapacitsdel'OSCsontendessousdesstandardsacceptables. Lescapacitsdel'OSCsontprochesdesstandardsacceptables(acceptables). Lescapacitsdel'OSCsontaudessusdesstandardsacceptables. Lescapacitsdel'OSCsontlargementaudessusdesstandardsacceptables,l'OSCades trsfortescapacits. Source:MSIS,2011 A part ces outils denqutes et danalyse, il nous a galement t fourni une Lettre dintroduction ainsi quun Ordre de mission. Ces outils secondaires ont grandement facilit nos demandesdinterviewsetnosrequtesenvuedelaconsultationdesdocumentsauprsdediverses institutions. Miseenrelationdescritresdansloutildediagnosticdeperformanceaveclessousdimension tudierselonCIVICUS Lagouvernanceinterne:LarubriqueStructureetorganisationducritreAdministration,avecles critresressourceshumainesetgestionontcerncettesousdimension. Larchitecture: Ce point a plus t mis en valeur par les questions dans la rubrique relations institutionnelles du critre Administration, ainsi que du critre Cadre Stratgique Institutionnel tandis que son efficacit a t soutire du critre Programmation et activits ralises Lescommunicationslintrieurdusecteur:Ltudedecettesousdimensionnousafaitrevenirla rubriquerelationinstitutionnelleducritreAdministration. Lesressourceshumaines:Lesrubriquespolitiquederecrutementetsituationdupersonnel dans le critre ressources humaines ainsi que la rubrique gestion du personnel dans le critre Gestionnousontdvoillaralitdesorganisationsmalgaches. Lesressourcesfinanciresettechnologiques:lesquestionsrponduesdanslecritrePrennit et la rubrique systme de communication fonctionnel du critre Communication sont celles quiontdonnlersultatdecettesousdimension. Lesprparatifsmenstermes,nousavonseffectulacollectedesdonnes. Lastructurationdelasocitcivile

Miseenuvredelacollectedesdonnes Cette collecte comprend la fois la collecte des donnes secondaires et celle des donnes auprsdesinformateurscls,surterrain. Droulementgnraldelaphasedecollecte En complment des donnes issues des enqutes et servant avoir un aperu global des tudes dj effectues, la revue des donnes secondaires a permis dapprofondir les travaux raliser. Ces informations se prsentent essentiellement sous formes de donnes chiffres et de textes. Cette revue sest effectue ds la phase prliminaire, sest poursuivie lors de la phase de collectejusqulaphasedanalyseetderdactionduprsentrapport. Danstoutesnoszonesdintervention,nousavonstoujourscommencnotreenquteparles autorits locales. Ces Responsables, par exemple les Chef Fokontany, font lobjet dun entretien relatif ltude. Par ailleurs, ils ont facilit galement nos enqutes dans la mesure o ils sont mmedenousfournirdesdocumentsintressantsetdenousindiquerlesOSCquenousvoudront approcher. En second lieu, nous continuons notre enqute auprs des Responsables dOSC. La fonction au sein de lOSC des Responsables enquts na pas t pralablement dfinie mais ils doiventcependanttrehabilitsreprsenterleurorganisation.Enplusdesinformationsobtenues, ces responsables, dans la mesure du possible, nous procurent les documents qui nous sont utiles (fichesdesuivi,statut,),nouspermettantdenousentreteniravecdesemploysoudesmembres delOSCetnousindiquentlarsidencedecertainsbnficiairesdeleursactions.Entroisimelieu, nous effectuons nos enqutes auprs des employs et membres de lOSC pour conclure avec lentretienauprsdelapopulationcible. Sans tenir compte du groupe dinformateurs auquel appartient linterlocuteur, lentretient estrgiparuneprocdurescindeentroistapes. Droulementdunentretien Privilgiant une approche participative, il sagit de discerner et dexpliquer les trois tapes durantunentretien. Premiretape:Prsentationetobjetdelavisite.

Cest lors de cette tape que nous prsentons en supplment la lettre dintroduction et lordre de mission. Deuximetape:Dbutdelentrevue.

Lorsdelentretien,aucunedirectiveprcisenestdonneparrapportauxrponsesattendues.Puis, lorsque toutes les questions ont t puises, le concern abordent des thmes de discussions de son choix, toujours relatifs lobjet dtude. En raison de cette grande libert donne aux intervenants,unentretienpeutstalerde30mn1heureetdemi. Troisime tape: Requtes supplmentaires. Pour les responsables dOSC et les autorits locales,nousdemandonslautorisationdeconsultercertainsdocumentsenleurpossessionpuisnous leur demandons galement lautorisation de nous entretenir avec des individus dont ils ont la responsabilit.

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Bienquelesprparatifsaienttrevusplusieursfois,corrigsetamliors,desproblmes sontsurvenus,chosecourantelorsdestravauxdeterrain.Cesinconvnientsontlimits,voirfreins, nosinvestigationsmaisnontnullementdiminulaconsistancedenostudes.Car,danslensemble, lestravauxdeterrainsesontnormalementdrouls,nonobstantdesalasquenousallonssignaler. Lesproblmeslimitatifs Desinformateursonttrticentsnousdonnercertainesinformations,surtoutrelatives leursfinances,etdautresontrefusdenousrecevoir. Parmi ceux qui ont bien voulu se soumettre une interview, beaucoup en ont profit en fin dinterventionpourmettredescritiquesdufaitdeleurlassitude,voiredeleurindignationvisvis des enqutes menes par des organismes privs et publics alors que les rsultats des tudes semblentconduireaucunesuiteproductive. Malgrnotreintentiondeffectuerdesfocusgroup,celaatimpossiblecarlaplupartdes OSC sont rgies par les procdures qui leurs sont propres. En effet, un dlai minimum de 15 20 joursestncessairepourconvoquerlesmembresdesOSC. Enfin,bienquintressantetncessaireladterminationdelISCatlimitedansletemps etparrapportauxressourceshumainesimpliques. Delapplicationdecettemthodologiedcoulelobtentiondesrsultatsciaprs.

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CroquisN01:Localisationetdlimitationdeszonesdinterventions.

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II. PRESENTATION DES RESULTATS


2.1. Les donnes secondaires : une inadquation entre les faits transcrits et ceux observs sur terrain
Pourmener destudessurles OSC,ilest ncessairedeserfrerauxstructurestatiques existantes. Pour cela, cette partie ddie lanalyse des revues secondaires se focalise sur les documentsdisponiblesauniveautatique. Deplus,lesdocumentsrelatifsauxOSCprsententdeuxfaiblessesprincipales.Dunepart, les ouvrages traitant spcialement de ltat des OSC malgaches sont inexistants. Dautre part, les documentsconsultsabordentdesthmesrelatifslvaluationdunprojet,duneOSCetaumieux duneFdrationdOSC.Ainsi,pourpouvoirobtenirunaperuglobal,ilestncessairedeconsulter aumoinsdeuxfoisplusdouvragesquelamoyenne. Par rapport la relation EtatOSC, au niveau national, le Ministre de la Population et des AffairesSociales(MPAS)estceluichargdelarelationentrelesOSCetlEtat. Figure N01: Les dpartements chargs des OSC au Ministre de la Population et des Affaires Sociales(MPAS)

Sources:http://www.ongmadagasikara.org/index.php?view=article&catid=34:osc&id=63:le servicedesong;Auteurs,2011 Il a t not une grande dfaillance au niveau du recensement des OSC Madagascar. En effet,diffrentschelons,national,rgional,communaletdesFokontany,lesinformationssurles OSCdivergent.Car,plusnousremontonsauniveauministriel,pluslesinformationssamoindrissent. Pourmieuxcomprendrecesdfaillances,ilfautrappelerquelesOSCquisouhaitentobtenirunstatut lgal doivent tre rfrences aux Bureaux dimmatriculation (BIM) rgionaux. Par la suite, les donnesdesBIMrgionauxsontcentralisesauServicedesONGduMPAS(figureN01).

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IlestalorsconstatquelesmisesjourdelannuaireinventoriantlesOSCdefait,c'est direlgalementconstituesetexerantdesactivitsrpondantauxcritres2nesontpasefficaces. Eneffet,lesresponsablestatiquesneparviennentpastablirunemisejourfiabledufaitdela fluctuationincessantedesOSCauniveaudeleurscrationsetdeleursdissolutions.Dececonstat, troiscatgoriesdOSCsontdnombrer:cellesayantunstatutlgalettantrpertoriesauniveau du ministre de tutelle; ensuite celles ayant un statut lgal mais tant inventories quau niveau rgionaletenfincellesditesinformelles,c'estdirecellesquinontaucuneexistencelgale. LaResponsabilitdesOSCellesmmessontgalementmettreencause.Parrapportla cration et lobtention dun statut lgal, des responsables dOSC informelles voquent la mconnaissance des tapes suivre et des institutions approcher. A part cette mconnaissance, ces responsables fustigent la complexit des dmarches administratives suivre. Ainsi, des Associations en zones rurales et nayant quune zone dintervention rduite au Fokontany par exemple prfrent rester informelles. Ces Associations ont nanmoins une ligne de conduite qui permet lefficience des activits entreprendre et galement dune organisation des membres, certesinformelle.

2.2. Interprtation des rsultats


Caractristiquesdelchantillon TableauN04:Lescatgoriesdindividusenquts. Responsableauniveaumunicipal ChefFokontany AutreResponsablesadministratifs MembresetemploysdOSC Bnficiaire Publiccible Nonbnficiaire Autorits locales
Source:Enqutessurterrain,2011

Analamanga 2 3 2 50 30 19

Analanjirofo 1 2 1 34 11 14

Ensemble 3 5 3 84 41 33

Premierjetdanalysedesdonnestriesettraites Graphe n1: Etat comparatif du niveau dorganisation des OSC des rgions Analamanga et Analanjirofo.

MinistredelaPopulationetdesAffairesSociales,ServicesdesONG

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Lesdeuxrgionstudiesprsententtoutesdeuxdefaiblesrsultatsenfonctiondesintervallesdes scoresdonnespourlinterprtation.MaislargiondAnalanjiroforestecelledontcettedgression estlaplusaccentue. LamoitidesOSC,toussecteursdinterventionconfondusdanslesdeuxrgionstudiessontsous la barre des 21 en termes de scores. Une majorit trs faiblement organise et qui influe ngativementsurlesperspectivesdedveloppementdupays. SELONLAZONEDIMPLANTATION:Desdiffrenceslogiquesetprvisiblesauniveaudes zonesgographiquesetadministratives Les OSC de la Rgion Analamanga obtiennent un score de 32 contre 17 pour la rgion Analanjirofo (Rsultat de lenqute sur terrain, tude qualitative, 2011). De ces rsultats, les capacits organisationnelles des OSC de la Rgion Analamanga sont en dessous des standards acceptables.TandisquelesOSCdelaRgionAnalanjirofoonttrspeudecapacits. Ilatconstatquelefacteurdurbanisation,considrantlenombredhabitant,lasourcede revenuprincipaledelapopulationactive,laprolifrationdesinfrastructurespubliquesetprives,, rgitessentiellementlaperformanceounondelorganisationduneOSC.Ainsi,cesscores,infrieurs 32, sont consquents du niveau durbanisation encore faible Madagascar. Il est alors normal quAnalamanga, ayant le taux durbanisation le plus lev, grce lAgglomration dAntananarivo (laCUAetsapriphrie),obtientunscoredeuxfoispluslevquAnalanjirofo.Cependant,lecroquis N01dmontrelafaibletenduedAntananarivoRenivohitraparrapportlensembledelargion. Cettedisproportionexpliquealorscettecapacitlargementendessousdesstandardsacceptables. Force est donc de constater que lagglomration de la CUA est dote davantages considrables:grcelaccslducationetdesrenforcementsdecapacit,laconnaissanceet lexpertise des membres des OSC se trouvent plus ou moins mis jour; laccs et la facilit des changes dinformation animent la vie des OSC car ils favorisent la coopration avec dautres organismes dans le mme secteur tant national quinternational; les mthodes et techniques de travailsouventractualissaccordentauxOSCunefortecapacitdorganisation. LenclavementjoueunrleprimordialdanslorganisationdesOSCetestunobstaclepourlesdeux rgions tudies. En effet, o laccs une localit est difficile et parfois impossible en saison de pluiesmaisquicomptedesOSCdanssacirconscription,lorganisationdecesderniressontsouvent lesplusdficitaires.Certes,lesdfautslisauxvoiesdecommunicationsentraventpluslaralisation decertainsprojetsdedveloppement,maisengendrentaussi,auniveaudelacommunautdebase, Lastructurationdelasocitcivile

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desproblmesdordreconomique(parexempleladifficultdeschangescommerciaux),dordre social (la difficult des vacuations sanitaires ou mme laccs aux soins) dont, sans nul doute, dpendlaviedesOSC. Ensuite,ilestconstat,queceszonesenclavessouffrentdelindisponibilitdesressources humaines. En effet, ces zones regroupent un taux danalphabtisme des adultes trs levs et un tauxdescolarisationdesenfantsdemoinsdequinzeanstrsbas;ladifficultconomiquesereflte danslesproblmesdetransportdemarchandisesetlefluxmontairequirestetrslimit.Ainsi,le problmedaccslinformationempchelesresponsablesdOSCdesemettreunmmeniveau queceluidesrgionsdsenclaves.Do,malgrunebonnevolontdesmembresduneassociation, leurscapacitssetrouventrduitesetilssontcontraintsdattendreuneassistanceextrieure.Dun autrect,lafuitedescerveauxestgalementvalabledansceslocalits.Lesindividusquiontla capacitdetenirunefonctionessentielledansunedecesOSCprfrenttravaillerpouruneautre, plusrputeestdontlarmunrationestassure. Urbaines ou rurales, les OSC ne bnficiant pas de financement stable, nayant pas de systme de prennisationdansleuractivitsetrouventdansdessituationsassezprcaires,endautrestermes elles ne peuvent adopter quelconque organisation par manque de ressources tant humaines que techniquesetparmconnaissance.Uneconsquencedirectedecettesituationestlarestrictiondes zones dimplantation pralablement envisages par les initiateurs de la cration de certaines OSC, qui mne indubitablement une restriction de leurs relations extrieures (nationale et internationale) Malgr cela, il y en a, qui sont en majorit les OSC denvergure Nationale, qui ont un niveau dorganisation proches des standards acceptables ou sont au dessus de ces standards car elles ont, voire doivent suivre, pratiquement des systmes dorganisation prtablis par leurs bailleursouleurspartenairesfinanciers,soitaufaitquellesoitmembrepartentiredefdrations ourseauxquileursoumettentlessystmesdorganisationadquatsleursactivits.Ltenduedu champ gographique quelles doivent couvrir les force automatiquement dployer des moyens dexploitationbeaucoupplusperfectionns. ENFONCTIONDESSECTEURSETUDIES Nous sommes ici face une prdominance des secteurs conomique et socioculturel ce qui sexplique par les ralits environnantes: ces deux secteurs sont ceux qui sont prioriser dans le quotidiendelaSocitactuelle. Tableaun05:ListedesOSCenqutes Analamanga NomsdesOSC
Justice et Paix KMF/CNOE Miralenta Alliance Voahary Gasy (AVG) Les Enfants du Soleil MEDICAP Fikambanan'ny mpivarotra eo Marovatana

Analanjirofo Secteurd'activit Autres Economique Economique Economique Economique Economique Economique 13

Secteurd'activit NomsdeOSC FIMIFASOA Autres Association Vehivavy Misikina Autres ONG FAFED Autres Fdration des pcheurs Autres
d'Analanjirofo

Autres Autres Economique

CSA Valomira Association MAMIRATRA Association Mpanasoa

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CSA Marovatana Fikambanan'ny Mpamokatra Iarinarivo

Analamanga Economique
Tantsaha Commune

VOATSINAPY Association Vatosoa

Analanjirofo Economique Economique Economique Economique Economique Economique Economique Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel
Fianakaviana

MIRD Program FLM CPM Madacraft Malagasy dairy board (MDB) Akany Avoko Ambohidratrimo Fikabanana Tanora Laika Distrika Ambohidratrimo ATD Quart-monde Association FANOVOZANTSOA I Association VONONA ENDA Madagascar Libertalia frontires Association FITIAVANA Association LOVA Association Madagascar Green Retraits sans

Economique Economique Economique Economique Economique Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel

Mpanjono Miray RAVINALA EFAT Fikambanana Kintana Mazavajery SAF FJKM ONG Saint Gabriel Aide et Action MATEZA Scout Kiady Madagasikara Radio Forum Analanjirofo Jeunes Pairs Educateurs (JPE) Projet Salohy Tsinjoaina Zandry Association Miaraka (AFM) Tsinjoaina Zoky

MIRAY

Socioculturel Socioculturel Socioculturel


Jeunes

Association Dynamiques Juniors

Association ANDONIAINA

Socioculturel Socioculturel

Socioculturel Socioculturel

Graphen2:Comparatifsdesscoresrgionauxselonlessecteurstudis

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Tableaun6:rfrencedugraphen2 RgionAnalanjirofo Somme des Moyenne scores desscores 7 7 118 9 309 28 RgionAnalamanga Nombre d'OSC 6 7 12 Somme des scores 315 201 278 Moyenne des scores 53 29 23

Nombre Secteurs d'OSC Autres 1 Economique 13 Socioculturel 11

Dune manire gnrale, le secteur conomique et du domaine de la gouvernance ne sont pas les pointsfortsdelargionAnalanjirofo. a.Secteurconomique Pour le cas de la rgion dAnalamanga, les OSC uvrant dans ce secteur ont des rsultats soit en dessoussoitprochesdesstandardsacceptablesengnral.Cettesituationsexpliqueparlefaitque malgr lexistence des ressources humaines, techniques et financires, ces dernires sont mal gres. Il en dcoule que, pour certaines OSC, les membres nen tirent plus aucun intrt et se retirent. Bien que prsent dans la rgion dAnalanjirofo, ce secteur est dune prcarit extrme. Particulirement,ladifficultdegestionfinancireestunobstaclemajeurdanscettergion.Presque toutes les Organisations paysannes de cette rgion, pour ne citer que les associations Voatsinapy,Tsinjoaina zoky, tsinjoaina zandry nont aucun systme de gestion et en ignore mme lutilit. b.Secteursocioculturel LesOSCdecesecteursontconsidrablesmaisprsententchezlesdeuxrgionsdesrsultatsfaibles mais sensiblement proches. Les plus grandes failles identifies sont les Cadres stratgiques institutionnelles presque nul, la mauvaise gestion ainsi que les problmes lis aux ressources humaines. Les raisons de cette situation peuvent tre la mconnaissance, lincomptence des quipeschargesdelorganisation,lasousexploitationdesressourcescls.Pourtreplusconcret, prenons lexemple de la SAF FJKM Analanjirofo: cette Organisation na en son sein que 2 responsables pour toutes les formes de gestion, certes ces responsables sont qualifis mais les activitsdelorganisationsetrouventlesplussouventralentiesparcettesituation. c.Gouvernanceetautressecteursdactivit Ce secteur touchant la gouvernance recueille une faible adhsion mais prsente les meilleurs rsultatssurltuderalisenotammentpourlecasdelAnalamanga.Evidemment,leffectifrduit desOSCuvrantdanscesecteurainsiquelenvironnementactuel(unMadagascarbaignantdansun systme politique la recherche de son identit) sont lorigine de lefficacit de lorganisation adopte par cesOSC.Cestle casduKMFCNOE,uneorganisationquiest prouveutile etefficace mais qui na que 3 autres organismes avec qui collaborer savoir: Transparency International, UNMDH(UnionMalgachepourlesDroitsHumains)etAccessZonolombelona. Cependant, ce rsultat a men au constat que ce secteur est victime dune centralisation et a beaucoupdemalsmanciper.

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Le secteur de lenvironnement, quant lui, est en bonne posture. Le contexte mondial: le nouvel enjeudelcologieetlapolitiquelocaleactuelle:laprotectiondelaressourceforestire,sontdes facteurs importants dans cette situation. En effet, Madagascar tant rpute pour ses richesses naturelles,commenceuvrerpourlaprotectiondesabiodiversit.CitonslaplateformeAlliance Voahary Gasy, une plateforme denvergure nationale qui regroupe la majorit des ONG et des Associationsuvrantdanslesecteurdelenvironnement.

2.3. Les sous dimensions dans le cadre dune tude du niveau dorganisation
Graphen3:Comparatifsdesdeuxrgionsselonlescritres

Tableaun07:rfrencedugraphen3 Critrestudis
Critre A : Cadre stratgique et Institutionnel Critre B : Administration Critre C : Ressources Humaines Critre D: Prennit Critre E : Gestion Critre F : Communication Critre G: Programmation SCORES

Analamanga 25,45 28,80 22,09 26,35 27,04 38,44 21,78 31,74

Analanjirofo 12,64 17,36 10,03 11,33 11,33 18,78 12,02 17,32

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Lagouvernanceinterne OnaconstatquelexistencejuridiqueestleseulpointcommuntouteslesOSCenqutes. Uneralitestquelasituationdelargiondanalanjirofoestnettementplusprcaireparrapport celledAnalamanga.Eneffet,lafailleauniveaudesressourceshumainesdecettergionapoureffet direct une mauvaise gestion au sein des OSC, une ressource humaine faible effectif et faible capacit,maissurtoutquinesedonnepasfonddanslesactivitsdeleurOSCdappartenance:ila trencontrtrsfrquemmentdesresponsablesquineconsidrentpasleurposteauseindeleur organisationcommeunepriorit,soucideprcaritdesubsistanceoblige.Castrsfrquentchezles associations de femmes: lONG Fafed, lassociation Vehivavy Misikina o les membres sont plus plongs dans les activits mnagres que celles de lorganisation, et pourtant force est de reconnatrequeleursrevenusparfoyerendpendent. Despointsdapprofondissementontaussitfaitsencequiconcernedventuellesformationsdes responsablesadministratifsdanslesorganisations,malheureusedcouverte:uneinaptitudeetune incomptence des ressources sont prdominantes, pire, certains responsables dans les zones trs loignes demeurent analphabtes. Les organisations paysannes dans les communes rurales du districtdeSoanieranaIvongo,entreautreslassociationVatosoaetMpanjonomiraysontceuxchez quicettesituationatrencontre. Paradoxalement, la rgion dAnalamanga, prsente des rsultats plus levs que la rgion prcdente.ParticulirementlagglomrationdelaCommuneUrbainedAntananarivoconcentreen son sein les organisations dorigine trangre qui, videmment, influe sur les rsultats: une ressource comptence, un systme de recrutement remis jour priodiquement, citons ici les organisations comme lATDquart monde, lENDA Ocan Indien. Cependant, malgr tout, la gouvernanceinternenestpasplusefficacequellenedevraitltredanslespetitesassociations locales.LaviedesOSCnestpasuneprioritpoursespropresmembres,eneffet,cestuneactivit secondaire laquelle on noctroie pas de rudes efforts. Des confusions dans les rles des responsablesqui,defait,sontsimplementdesresponsablestitre.LassociationLovadansledistrict Atsimondrano par exemple a d, carrment, suspendre ses activits. Elle est actuellement inactive carsaprsidenteadesobligationsautresquecellesdelassociation.Malheureusement,ilnyapas eudedlgationdepouvoir,fautederessourcescomptentesmaissurtoutdisponibles. Nous allons ici regrouper les petites formes dorganisations locales (Analamanga et Analanjirofo).LanotiondebonnegouvernancenestpasencoreeffectivedanscesOSCmalgaches, en effet, lexistence juridique suffit pour une majorit dOSC pour pouvoir effectuer de petites activitsdedveloppementcommunautaire.IlatconstatquelesResponsablessuppossdirigs certaines organisations ne sont aucunement dots de capacits or le culte de la personne reste prdominante:lepouvoirdedcisionestcentrentrelesmainsduneseulepersonne,situationplus accentudanslargiondAnalanjirofo.Lespostesresponsabilitssontjustesdespostesdhonneur, par exemple, la plus ge occupera ncessairement la plus haute fonction au sein de lOSC. Les runions entreprises sont dans la majorit, purement informatives car les simples membres ne peuvent mettre et nont pas davis sur les dcisions prendre. Cependant, ce cas peut leur tre favorable, dune part car il est vident que les personnes ges soient porteurs de bagages empiriquesutilesetpraticables,dautrepart,lemanquedepartageobstruelaprisederesponsabilit collective.Concrtement,lepremiercaspeuttreillustrparlONGFAFEDAnalanjirofoquiasa tteunefemmequoiquege,estricheenexprienceetenconnaissanceetlesutilisepourlintrt de lONG. Par contre, il est constat que certaines organisations, plus particulirement Analamanga, commencent adopter des techniques managriales plus labores. La CPM par

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exemple, ractualise sa politique de gestion chaque prsentation de rapport dactivit annuel en vuedamlioreretsurtoutdefacilitercettegestionmme. Larchitecture Ilestclairquunsoutienmutuellintrieurdusecteursoituneforcequinejoueraitquen faveur des organisations: amlioration des conditions de vie des membres, amlioration du rendementdesactivitsdelorganisation. LesenqutesmenesdanslargiondAnalamangamontrentpourtantquonparledeplusenplusde concurrencequedeconnexionetrseautage.LesCadresstratgiquesinstitutionnelsexistentbelet bienetsontpartagsavecdautresorganisationsayantlesmmesvisions.Malheureusement,force estdeconstaterquecetterelationnestquesuperficielle,ilestnotericiquelamajoritdesOSC ayant rpondu aux questions de la rubrique autovaluation des projets et activits nont parl que de leur propre succs, sans faire nuance une quelconque coopration avec les autres organisationsdummesecteur,neseraitcequesurunplandepartagedexpriences.LAssociation miray fitiavana titre dexemple sest plus plainte des difficults dobtention de financement causedecetteconcurrenceetavouenavoirderelationquavecsonousespartenairesfinanciers. Nanmoins,laCPMestlexempletypedunrseauefficace.Malgrlefaitquecetteassociationnest quethoriquementuneplateforme,laCPMnemanquepasdesefaireentendredanslemondedes activitsrurales,quecesoitdanslesactivitsinitiesparlEtatoudansleurpropreinitiative. Similairementcequivientdtredit,largiondAnalanjirofo,elleaussi,alespossibilitsde reposersonespoirsurcetteinfrastructure.Certesellenestpasformelle,eteffectivecependant,les acteursdedveloppementsontpertinemmentconscientsdeleurutilitetelletendmaintenantse rgulariser. De plus en plus dOrganisations paysannes dans le secteur agricole se forment en vue damliorerleurrendementetleursconditionsdevie.Ilenestdemmedanslapartielongeantles ctesjusquedansunepartiedelaRgionAtsinanana,danslesecteurdelapche,nonseulement, les membres de la plateforme existante dans cette rgion, sont des ressources cls considrables maisilsont unemmevisiondamliorationdeleurproduction.Pourcefaire,desAssociationsde pcheursseregroupentencooprativesetcescooprativesformentunefdrationenglobantune couverture spatiale multirgionale, notamment les rgions Analanjirofo et Atsinanana, en vue dchanges et de partages techniques, dinformations et dexpriences; en dautres termes, il y a tablissement de relation gagnantgagnant. Malheureusement, les autres secteurs se trouvent quelquepeuhandicapsconcernantcesujet:commelesdomainesdelagriculture,dellevageet delartisanatsontlesdomainesprpondrantsdanslesactivitslocales,lescoalitionssontsurtout dordreconomique. Lescommunicationslintrieurdusecteur Au niveau des communications lintrieur des secteurs, vue la conjoncture actuelle: la situation prcaire des mnages, un largissement du champ de communication des Organisations semble jusqu prsent loin dans les perspectives car des OSC ont plus tendance tre en concurrence.Eneffet,desAssociationssapparententdeplusenplusdesentreprisesmasques et concourent pour lobtention dun march, c'estdire dune aide budgtaire. Malgr la bonne volont des OSC, les bnficiaires se rendent comptent de lexistence dune rivalit entre des organisations. Ainsi, des cibles semblent appartenir telles organisations et aucunes autres organisations ne peuvent intervenir dans le cadre dun projet. Les actions individuelles sont alors favorises au dtriment dune coordination des activits entre OSC, lexemple de lAssociation

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Miray Fitiavana que nous avons cites dans la partie Infrastructure qui uvre en solo dans sa zonedinterventionpoursonpubliccible. Parailleurs,lorsquelacommunicationlintrieurdessecteursexiste,celaseffectuesens unique.Eneffet,lesOSCdegrandeenvergureinitientseulesuneliaisonaveclesOSCdeleursecteur. Dans le sens inverse, les petites OSC ny pas parviennent. A cet effet, nous distinguons une premire catgorie de communication o les petites OSC attendent linitiative des plus grandes et une deuxime catgorie o la communication est effective et efficiente entre les OSC dun mme niveau(runionentredesAssociationsetgroupementdenvergurecommunaleparexemple).Cest exactementlecasdesAssociationsdesusagersdeseauxdanslesFokontanydelacommuneurbaine dAntananarivo:cesontlesinitiateursdeprojets(privoupublic)quifontappelcesassociationset non linverse, lexemple dun projet dassainissement du canal dAndriantany qui a fait appel lassociationVONONApourtantpremierbnficiairedeceprojet.Lesensuniquevoqucidessusse prouveensuiteparlefaitquecetteassociationnaplusentretenuderelationaveclesinitiateursde projet faute de moyens, ainsi le constat sur les lieux est lunique moyens pour ces initiateurs de suivreetvaluerleuractivit. Parcontre,Analanjirofosetrouvehandicapeausujetdecettecommunicationlintrieur des secteurs. Malgr une existence dj informelle, cette relation demeure clignotante cause de ltenduedeszonesdinterventionetfautedemoyens.Pourlecasdelafdrationdespcheurspar exemple, ce groupement a tant de mal pouvoir se runir. Faute de mieux, un rassemblement annuelestconsidrcommeungroseffortpourchaqueassociationmembredelafdration. Lesressourceshumaines Cetteressourceestfonctiondelasituationdmographiquedelargionconcerne.Avecsa forte concentration dmographique, sa concentration en infrastructure institutionnelle, la rgion AnalamangaestuntantinetplusavantagequelargiondAnalanjirofo.Eneffet,Analamanga,les conditionsdeviepoussentlesacteursdedveloppementsenormaliserdansleursituation.Etant fentredeMadagascarlinternational,deseffortsenmatiredeformation,etenrenforcementde capacit commencent se faire sentir au sein des organisations sises dans cette rgion. Malgr la diversificationdactivitdesmembresdecesOSC,cetteressourcesetrouvedansunesituationplus ou moins stable. Le personnel des OSC, surtout en milieu urbain et priurbaine et en fonction de lenvergure de lOSC, compte rarement de bnvoles. Cela engendre cependant un problme qui infligeuneimagestrotypedesOSCquisontdeplusenplusconsidrescommeuneentreprise but lucrative. Nanmoins, un point fort non ngligeable, effet de la situation prcite est que la gestiondupersonnelsuitlesnormesenvigueur:lestableauxdebord,lesfichesdupersonnel,les rglements intrieurs existent bel et bien et sont utiliss; la responsable interviewe chez ENDA OcanIndiennouslaconfirm,toutlepersonnelauseindecesorganisationsinternationales,ainsi quedesorganisationslocalesdenvergurenationalecommelaCPM,estenregistretjouitdesdroits desemploys. Comme il a t dit, le volontariat est rare dans les OSC de la rgion dAnalamanga, si ce dernierestprsent,cesontlesconditionsdetravaildecesvolontairesquisetrouventmalenpoint. Il y a des cas o ce sont les bnvoles et volontaires payent de leur propre poche les frais de fonctionnement des activits auxquelles ils prennent part. Cest justement ce dont se plaignait la responsable de la MDB Atsimondrano, la MDB est rattache directement avec une organisation internationale qui a une antenne Antananarivo, mais pour regrouper les membres de lorganisation,ilfautquelleinvestissesonpropreargent. Maisenplus,lesmembresaussidoivent fairedemmedanslesdiversfraislisauxactivitsdelorganisationmme.

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La rgion dAnalanjirofo quant elle, possde une population dynamique mais malheureusement, sous exploite et mal motive. Une faiblesse qui aggrave la situation est aussi que,djlapopulationnapasunniveaudinstructionadquatmaisellenedisposepasnonplusde formation ni de soutien en vue de lamlioration de la situation des organisations. Cest pour ainsi direque,unepolitiquederecrutementaussiparfaitesoitelle,certesutile,naaucuneinfluencesur laqualitdelaressourcehumaine.CestcequenousatmoignleresponsableauseinduSAFFKJM et de lONG St Gabriel, ces organisations ont souvent recours des bnvoles et parfois des employstemporaires,lesrponsesauxappelscandidatureabondentmaisilnyapasdegrands choixfairesurlesprofils.Ilsavrealorsprimordialdefaireunrenouvellementcontinueldeleurs aptitudesetcapacitscequividemmentncessiteledploiementdemoyenslafoistechniqueet financier. Lesressourcesfinanciresettechnologiques Les questions rpondues dans le critre Prennit et la rubrique systme de communication fonctionnelducritreCommunication. LinsularitdeMadagascarluiatunatoutdansledomainedelatechnologie.Eneffet,la communicationdanssavitessedmancipationmondialeaatteintMadagascartantenoutilsquen accs.Lavulgarisationdelacommunication,cestdiredesnouvellestechnologiesdelinformation etdecommunication(NTIC)joueconsidrablementenlafaveurdesOSCcarellefacilitelafoisles tches organisationnelles (tablissement dun tableau de bord, ) entreprendre et le partage et laccs aux informations (Donnes monographique, recherche de financement, ). Analamanga prsente un avantage considrable par rapport Analanjirofo de par la prolifration de cette technologieetdeparlesinfrastructuresmisesenplace.Eneffet,mmesiuneOSCnedisposepas doutil de communication, la proximit et les tarifs des tablissements offrant ces services sont de plusenplusaccessibles. Les ressources financires sont cependant les principales lacunes des Organisations malgaches. Linstabilit politique et linscurit des investissements sont les principaux freins loctroi de ces ressourcesfinancires.Ceciestuneralitnationale.Ilatprouvdurantles3derniresannesde crisequaucuneaidenepeuttrefourniesansquelasituationpolitiquenesoitdbloque.LesOSC en sont les principales victimes. Cest encore le cas de la MDB qui a du suspendre des tudes dcoulement des produits des membres du groupement d au dpart de leur organisation internationaledetutelleLandOlakes.Lemanquederessourcefinancireestgalementuneraison dedissolutiondesorganisationscommecequiestarrivelAssociationLovaAtsimondrano. Particulirement pour le cas dAnalanjirofo, les bailleurs de fond ne font rfrence quaux organisations ayant fait leur preuve antrieurement d au fait que la gestion financire dans les petites organisations restent dsirer. Ceci est un trop gros risque que ces bailleurs ne saventure pasencourir. Cette situation ne fait pourtant quaggraver un tat qui est dj si prcaire. Premirement, les besoinsfinanciersdefonctionnementbasculentdanslesbesoinsdesubsistancequirclamentplus delassistanatquedeprojetdedveloppementmoyenetlongterme.Ilendcoulealorsqueles OSC sactivent plus pour la survie de leurs membres que de la survie de lorganisation ellemme. CestlecasdetouteslesorganisationspaysannesquonainterviewesSoanieranaIvongo. Lastructurationdelasocitcivile

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III. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS


Decettetudedecasressort3principalestendances: Laprsencedebeaucoupdacteursdenvergurenationale(KMFCNOE,Alliance Voahary Gasy, CITE,) voire internationale (Aide et Action, Enda Ocan Indien, Justice et Paix, MEDICAP...) Analamanga, influence la pratique des OSC en gnral,cequinestpaslecasAnalanjirofo. Ensuite,ladimensionniveaudorganisationnediffrepasvritablementselonles secteursdinterventionmaispluttselonleszonesdimplantations. Enfin, trois grandes catgories dOSC ressortent de lvaluation des capacits dorganisation: faible capacit, moyenne capacit et forte capacit. La relation entrecestroiscatgoriesdOSC,mmedunmmesecteurdactivit,estleplus souventdfaillante,voireinexistante.

LesrsultatsdesenqutesselonlessousdimensionstudierselonCIVICUS Pour les 6 sous dimensions du niveau dorganisation tablies par CIVICUS, les points suivantsressortentdeltude: PourlaGouvernance,cettesous dimension estfaible due essentiellementaumanque decapacitdesprincipauxresponsables. Au niveau de Larchitecture, le constat est quelle reste gnralement non formalise malgrunevulgarisationdeplusenplussignificativeparticulirementdanslessecteursdelasant, de lenvironnement et du dveloppement rural. Par ailleurs, si Analamanga on identifie quelque structure implique dans lhumanitaire, le dveloppement social, lducation et dans une moindre mesure lobservation, on ne cerne pas vraiment les autres rles savoir les OSC de lobbying, plaidoyer, dinterpellation. La fonction de force de proposition est aussi mal assure. Pour Analanjirofo,onobservesurtoutdesOSCvocationhumanitaireetdedveloppement. Par rapport aux communications lintrieur des secteurs, les OSC prfrent agir individuellementetsousestimentlancessitdunecommunicationaveclesautresOSC.Etdansle casocettecommunicationestprsente,elleestsouventsensunique. PourlasousdimensionRessourceshumaines,sionconsidreles7sousdimensions,les scores y affrents, autant pour Analamanga que pour Analanjirofo, sont les plus bas, mettant en exerguelinstabilitdesressourceshumainesengnral,djnotedansltudegnrale. Par rapport aux ressources technologiques et financires, une diffrence de taille est observe entre les deux rgions mais galement entre les zones rurales et urbaines. Il ny a pas proprementparlerdOSCpourleverdesfonds. Lesressourcesfinancires,auniveaudelagestion,demeurentunproblmemajeurpour lagrandepartiedesOSC. Lesfaiblessesobservesenmatiredecapacitdavoirunebonnevisionstratgique,unecapacit organisationnelle et managriale correcte de mme que la capacit se doter de ressources suffisantesetstablesappellentdesactionsprioritaireseturgentesafinquelesOSCdeMadagascar puissentoccuperlaplacequileurestrservedanslavie,quiseveutprospre,delacommunaut. 21

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ConclusionsdelvaluationduniveaudesorganisationsdesOSC Lesprincipalesconclusionssuivantessedgagentdenosanalyses: Les OSC sont belles et bien une structure alternative et/ou appuyer les actions du gouvernement et des bailleurs de fonds internationaux. Les rflexions entendues auprs des membres,desgroupesciblesetdesautoritslocalesetsurtoutdesResponsablesdesOSCsuggrent dailleurs que, sans laction des OSC, une proportion importante de la population de certaines rgions de lIle serait plus dmunie par rapport au constat actuel. Cest pourquoi, les OSC agissant danslesecteurdedveloppementsocioculturelsontenplusgrandnombre. Les OSC sont galement des structures intermdiaires entre donateurs nationaux, et internationauxetlesfractionslesplusdfavorisesdelapopulationmalgache.Pourcetteraison,ils jouentunefonctionessentielledecanaldetransmission.Malheureusement,lorsquuntelinstrument tombe entre les mains dindividus sans scrupules, il risque de servir de paravent des pratiques immorales. Les ONG/Associations se trouvent ainsi confrontes un rle important et une responsabilitdlicate. Face au rle et la responsabilit qui leur sont dvolus, les OSC apparaissent nanmoins relativementlimites.Decefait,leniveauorganisationnelestsouventlaisspourcompte,vuqueles rsultatsngatifssyrapportant,nesontperusquetrstardivement,contrairementauxproblmes financierparexemple. BeaucoupdOSCsemblentencoretrelarechercheduneidentit,ncessairepourtabliret asseoirunecrdibilitquiestunindicateurdelamaturitpouruneONG/Association. Ltude a cependant montr que les OSC malgaches ne manquent pas datouts et sont animesparuncertaindynamismequinedemandequtredveloppsetappuys.Lesrsultats sont mme encourageants lorsquon considre la couverture gographique des Fivondronana des deuxrgionstudies. Dunemaniregnrale,onpeutdirequelesOSCMadagascarsouffrentdunedficiencede visionstratgique,decapacitorganisationnelleetmanagrialemaisaussideressourcesaussibien humaines,financiresquetechnologiques. Recommandations Enconsquence,nousavanonslesrecommandationsciaprs: Pouramenerlacommunautdesbailleursdefondsetlesinstancesgouvernementalesaumme niveaudinformations,unestructureadhocdevraittremiseenplaceafinderassembleretdefaire circuler les informations sur les tudes dj entreprises et faire dans divers domaines. La mme structuresechargeraitventuellementdefaireconnatrelesrsultatsdecestudesetlesnomset lescoordonnesdesOSCquiuvrentpourledveloppementdeMadagascar.Eneffet,lamajorit desOSCagitenordredisperscausedeladfaillancedurseautage;etcelammeauseindun mmesecteurdactivit. Lditiondunannuaire jourfaciliteraitgalement lescontacts entreles diffrentsacteurs. Cela prviendra les gaspillages de temps et de moyens et vitera les dsagrments comprhensibles prouvs par les populations de certaines rgions qui subissent chaque anne entre cinq dix enqutes presque identiques, mais dont ils attendent vainement les rsultats concrets. Une structure voisine sera charge de la mise jour priodique de linventaire des OSC travaillantMadagascar.

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Cettestructurepourraalorstreunespacederencontreetdchangesentrelacommunautdes bailleursdefonds,lesinstancesgouvernementalesresponsablesetlesOSCellesmmes. Noussuggronslaformulesuivante;ilfaudracontinuerlamiseenplacerapidementduConseil National des OSC au sein duquel une cellule sera charge de lenregistrement et de linventaire systmatique de ces organismes en fonction, et une autre cellule soccupe du renforcement de la capacitdesacteursdesOSClesplusvulnrables. Commelerclamentdepuisdesannes,plusieursvoixautorises,unerefontedelajuridiction portantsurlergimegnraldesassociationssimpose;danslafoule,unejuridictionparticulire pourchaquetypedactivit,linstardecequiexistedjenmatiredesauvegardedelenfanceet delajeunesse,seraamliore.Danscestextesfuturs,unedfinitionclairedecequesontuneONG et une Association devra tre faite et vulgarise auprs de la population. Des mesures claires et prcises devront galement tre prvues pour lutter contre le laxisme dans les procdures denregistrementetdelgalisationdesONG/Associations.Parailleurs,desdispositionsserontprises pourcontrleretsanctionnerlenonrespectdeladontologiedesONG/Associations. Dans loptique du nouvel esprit qui anime la coopration internationale et, eu gard aux problmes de plus en plus nombreux qui se posent aux ONG/Associations et dans une plus large mesurelesOSC,ilfaudraencouragerleursregroupementssectoriels,rgionaux,suprargionauxou nationaux.Mais,paralllement,londevraamliorerlefonctionnementdesregroupements,unions, fdrationsdjexistant,enlesincitantjouerdavantagelatransparence. Ilsembledeplusenplusurgentdepenserlorganisationdunestructuredeformationpourles cadresetlepersonneldesONG/Associations,envuedamlioreraussibienleurtechnicitqueleur pdagogie.Danscesens,lidedefavoriserdavantagelesaccordsdesigeMadagascaretdefaire collaborerlesONGtrangresetlesONGmalgachesestcreuser. DansunsoucidedoterlesONG/Associationsduncadredetravailadquat,nousrecommandons larevueparticipativeetlapplicationdelaCHARTEDESOSCentrelesOSC,leGouvernementetla Communaut des Bailleurs de Fonds. Cette charte sera un genre de contrat social auquel lOSC adhreradesonpleingretluiassureralascuritofficielledefonctionneretlareconnaissance partouslesprotagonistesdesesactivits.LOSCsefforcerasontourdeprouversacomptenceet sonefficacit. PourpermettrelacommunautdesBailleursdeFondsdebiencibler lesOSCaveclesquelles ellevoudraittravailler,nousrecommandonsdutiliserdjlesquelquescritressuivants: Uneexistencelgale Unestructureorganisationnelleclaire Unprogrammedactionlogiqueetprcis. Les OSC devraient pouvoir prouver leurs comptences en gestion et techniques, en ngociation et communication en prsentant des dossiers de ralisations techniques et dactivits financires en rfrence. LONG/Association doit pouvoir convaincre sur la motivation de ses membresetemploysmenerlesactivitsconformeslobjetsocial. La dfinition dun plan architecturale de la socit civile sera dune grande utilit dans le processusdestructurationetdorganisationdesOSCpourunemeilleureefficacit. La promotion de certains rles de la socit civile sera entreprendre de mme que les renforcementsdecapacitsyaffrents:forcedeproposition,lobbying,plaidoyer,interpellation, observation. LamiseenplacedunestructuredeleverdefondsauservicedesOSCestvivementsouhaite

Il faudrait rappeler que la prsente tude a t limite aux structures lgalement enregistres de la Rgion dAnalamanga et dAnalanjirofo et que la prise en compte des diffrents critres appliqus ces structures a encore restreint le champ de ltude. Pourtant, il existe, soit parmilesstructuresditesinformelles, desentitsquimriteraientdtretudiesde plusprscar Lastructurationdelasocitcivile

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leurs modes dorganisation et de fonctionnement leurs permettent datteindre une couche plus vastedelapopulationdansleurszonesdactivits. Laformationdesmembresdugouvernementenmatirededveloppementsocial,setrouve danslordredujoursinon,ilsconstituentetconstitueronttoujoursdesobstaclesdanslaralisation desactivitsdesassociationsetdesOSCMadagascar.

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Annexe1 QUESTIONNAIREAUPRESDESRESPONSABLESDESOSC Intervenants OSCs,Institution TypeOSC Secteursdintervention Ndidentification Date Nombredepersonnel (permanentetTemporaire ourconsultant) Budgetannuelapproximatif (Ariary) Zonesdinterventions (Communeoudistrict) Interlocuteur(s) FonctionauseindelOSC ACADRESTRATEGIQUEINSTITUTIONNEL IDfinitionduCSI 1.Estcequelecadrestratgiqueinstitutionnelexisteetclair(Visioninstitutionnelle,Mission, ValeursetPrincipes)? IIConnaissancedelquipesurleurCSI 2.EstcequeleCSIestconnueparlquipeetestcequilestmisjour? IIIConnaissancedesautresduCSI 3.EstcequeleCSIestpartagavecdautresorganisationsayantunemmevision,missionavec lorganisationetdunemanirepluslargie? : : : : : : : : : : Permanent: Temporaire: Consultant: : dont Fminin dont Fminin dont Fminin Masculin Masculin Masculin

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B.ADMINISTRATION IVRelationsinstitutionnelles 4.EstcequelorganisationauneRelationaveclesautresorganismes? 5.Estcequelledveloppeunecoalitionoupartenariataveclesautresorganisationsprsentessurle terrainpourlebesoinduprogramme 6.Estcequellefaitpartiedunoudeplusieursrseauxetpartagedesinformationsavecdesentits similairesauxbesoins? VStructureetorganisation 7.Estcequelorganisationauneexistencelgale/Statut,unmanueldeprocduresetun organigrammeclair? 8.EstcequelesrlesduCAetduBEsontclairementdfinis? 9.Estcequelepersonneldisposedecontratsadministratifs? C.RESSOURCESHUMAINES VIPolitiquederecrutement 10.Estcequilexistedesressourceshumainesdequalitetayantdesexpriencessuffisantespour menerbienleprogrammeoudumoinslacapacitderecruterlesressourcesncessairessans contrarierlecalendrierderalisation? 11.Estcequelexpertise,lexprienceetlaformationetsoutienadquatssontdisponibles? 12.EstcequelespersonnelsontdesTermesderfrenceclairs? VIISituationdupersonnel 13.Permanent/Temporaire/Bnvole 14.Estcequelesressourcesclssontstables? 15.Estcequelepersonnelchangedemanirefrquente? D.PERENNITE VIIISourcesdefinancement 16.Unique/Multiple 17.Estcequelesfondssontdfinissuivantlesbesoins? 18.Estcequelorganisationdisposedecontratsclairs,spcifiquesetprcis? IXGestionfinancireetsystmecomptable 19.Estcequequilexisteunorganeresponsabledelagestionfinancire? Lastructurationdelasocitcivile

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20.Etablissementdubudget? 21.Existencedecomptebancairespar,petitecaisseetsystmedesuivietderecouvrementdes crdits 22.Estcequilexisteunrapportfinancier? 23.Comptabilitconformeauxnormesappropriesetsuivantlesexigencesdesbailleurs? 24.Systmeeffectifpourlecontrle/surveillanceinternedusystmefinancier. E.GESTION XGestiondupersonnel 25.Estcequelagestiondupersonnelestefficace? Tableaudebord Fichesdupersonnel, Rglementintrieur(disciplines) Systmedemotivationbienenplace XIGestiondesressourcestechniquesetphysiques 26.Estcequelesressourcestechniquesetphysiquessontbiengres? Fichedesuivietdutilisationdesmatriels Optimisationdelutilisationdesressources Inventairephysique Politiqueetprocdurespourlesacquisitionsdquipement F. COMMUNICATION XIIRelationinterpersonnelle 27.Commentseprsentevosrelationsaveclesmembresengnral? Relationavecles membresen gnral Relationavecle Conseil dadministration Relationavecle BureauExcutif Relationavecles Trs Trs Bonne Moyenne Tendue bonne mauvaise Causes/Observations

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simplesmembres Relationavecles membres sigeantdans dautresorganes existants

XIIISystmedecommunicationfonctionnel 28.Estcelesystmeestmisenplace? 29.Estcequelesystmemisenplaceestformelouinformel? 30.Estcequelesmoyensexistentetsontutilissdemanireoptimale? Types Nombre Genre G. PROGRAMMATIONETACTIVITESREALISES XIVAutovaluationdesprojets/activitsentrepris Pointsforts Pointsfaibles Motifs Suggestions

XVStratgiededterminationdesactivitsentreprendre 31.Estcequeleprocessusdeplanificationetdeprogrammationdesactivitsestclaireteffectif? Bassurdesdonnesfiables(monographie,besoin,) Surdesplansdedveloppements(Rgionaloulocal) 32.Estcequelaplanificationestrorienteselonlaconstatationdesrapportsdesuiviainsiquedes valuationseffectuessurlesprojetsantrieurs? XVISystmedeSuiviEvaluation 33.Estcequelesystmedesuivivaluationdelorganisationet/oudesprojetsmisenuvreest claireteffectif? 34.Estcequelesystmeestadaptetestpratique? Lastructurationdelasocitcivile

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Annexe2 QUESTIONNAIREAUPRESDELAPOPULATIONCIBLE(bnficiairesounonbnficiaires) NFiche: Enquteur: Date: Lieudelenqute:

I.INFORMATIONGENERALE 1.Dansqueldomainetravaillezvous? 2.Pensezvousquecetteactivitestenpleineextension? 3.Quelsensontlesraisonsselonvous? II.AFFILIATIONAUNEOSC 4.EtesvousmembreduneOSC?(Prcisezlaquelle) 5.PourquoiavoirchoisidadhrercetteOSC? 6.BnficiezvousdelaideduneOSC? Bnficiaire DnominationdelOSC Descriptiondesbnficesobtenus

7.Sinon,pensezvousquelamajoritdespopulationsciblessontgalementdansvotrecas? 8.Quellespeuventtrelesraisonscela? III.PERCEPTIONDESOSCDANSLESPRITDELAPOPULATION 9.ConnaissezvousdesOSCagissantauseindevotrelocalit? 10.Lesquels? 11.Avotreavis,quelssontlessecteursdactivitsdesOSClesplusperformants? 12.Pourquoi? 13.QuellessontvotreavislesatoutsetlesfaiblessesdesOSCengnraletdesOSCdusecteur agricole? OSCengnral OSCdusecteur auxquelsvous appartenez 14.SilsetrouvaitquevousvousretrouviezlatteduneOSC,commentpenseriezvousvous organisez? Lastructurationdelasocitcivile

Atouts

Faiblesses

Suggestions

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Objectifsatteindre Activitsentreprendre Zonesdinterventions prioriser Autres(prcisez) IV.INFORMATIONSCOMPLEMENTAIRES

Description

15.Souhaitezvousajouterdesinformations/suggestions/supplmentairesnoussoumettre?

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Annexe3 QUESTIONNAIREAUPRESDESMEMBRESetEMPLOYESDESOSC FicheN: Enquteur: I.INFORMATIONSSURLINTERLOCUTEUR 1.Nom: 2.Classedge: 3.Sexe: 4.Rsidence:FKT:Commune:District: Rgion: 5.Activitprofessionnelle: 6.OSC: II.AFFILIATIONAVEClOSCETAVECLESMEMBRES 7.Quellesonttvosmotivationsdadhsion? 8.QuellefonctiontenezvousdanscetteOSC? Fonctionauseinde lOSC 9.QuelsonttleschangementsdansvotreviequotidiennedepuisvotreadhsioncetteOSC? Ctspositifs Ctsngatifs Observations Descriptiondurle Critiques Date: Lieudelenqute/DnominationelOSC:

10.Connaissezvouslesautresmembres? >75% Lastructurationdelasocitcivile

5075%

2550%

<25%

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11.Commentseprsentevosrelationsaveclesmembresengnral? Relationaveclesmembres engnral RelationavecleConseil dadministration RelationavecleBureau Excutif Relationaveclessimples membres Relationaveclesmembres sigeantdansdautres organesexistants III.APPRECIATIONSPERSONNELLESPARRAPPORTALORGANISATIONDESOSC 12.PourriezvousdcrirelorganisationglobaledecetteOSC? ObjectifdelOSC Structureglobale Zonesdecouverture Populationcible Autres(prcisez) Oui Non Description(sioui) Trs Trs Bonne Moyenne Tendue Causes/Observations bonne mauvaise

13.QuelssontlespointsfortsetlespointsfaiblesdecetteOSCparrapportauxautres? Pointsforts 14.Avotreconnaissance,touslesmembrestravaillentilsbnvolementpourcetteOSC? 15.Quelavisportezvoussurcela? 16.TouslesmembresassistentilsauxAGdelOSC? 17.Commentsedroulentellesgnralement? 18.TouslesmembresparticipentilsactivementauxactivitsdelOSC? Activitsinternes(cotisation,) RalisationdesobjectifsdelOSC (excutiondunprojet,) 19.CommenttrouvezvouslemodedegestiondelOSC? Lastructurationdelasocitcivile

Pointsfaibles

Suggestions

Oui

Non

Motifs

32

Comptence des principaux responsables

Conseil dAdministration Bureau Excutif Autres( prciser)

Communication Efficacitdes des activits informations entreprises/ auxautres desdcisions membres prises

Autres (prciser)

Suggestions

20.Lesstatuts/lerglementintrieurserventselonvousquoi? Rglement Intrieur Statuts Autresmanuelsde procdures Utilit Pointsflous Motifs Modifications apporter

21.Avezvousreuunequelconqueformationdepuisvotreadhsion? Typesdeformations 22.Quellesformationsaimerezvousrecevoirenplus? 23.DanslecadredesactivitsdelOSC,tesvousencontactdirectaveclesautresOSCcooprant aveclavotre? 24.CommentpercevezvousleniveauderelationentrecesOSCetcellelaquellevousappartenez? 25.QuelimpactauraientlesactivitsdevotreOSCpourledveloppementdeMadagascar? 26.ConseillerezvousvosconnaissancesdintgreruneOSC? 27.Pourquoi? IV.INFORMATIONSCOMPLEMENTAIRES 28.Avezvousdesinformations/suggestions/supplmentairesnoussoumettre? Lastructurationdelasocitcivile

Duredelaformation

Impressionssurlaformationsuivie

33

NFiche: Enquteur: I.INFORMATIONSGENERALES: 01.Quellefonctionoccupezvousdanscettelocalit? 02.QuellessontlesprincipauxatoutsetfaiblessesdelaCommune/duDistrict/? Auniveau Auniveau Autreniveau Auniveausocial conomique administratif (Prcisez) Atouts Faiblesses Projetde rajustement 03.Quelssontlesgrandstravauxeffectus? II.DISPONIBILITESDESDONNEES 04.ExistetilunrecensementjourdesOrganisationsdelaSocitCivilelocales(OSC)? 05.Sioui, Votreopinion NTlphone Relationaveclacommune/ Secteur District/votredpartement/ concernantchaque et/ou TypedOSC dactivit OSC adresse 06.Sinon,connaissezvousapproximativementleurnombre? 07.Quelssontlesproblmesrelatifscettemisejour? 08.Avotreconnaissancequellessontlesproportionsentrelesorganisationslgalementconstitues etcelles Informelles? III.RELATIONAVECLESOSCEXISTANTES 09.VousappuyezvoussurlesOSCpourledveloppementdevotrelocalit? 10.Pourquoi? 11.QuelsrlesjouentlalocalitparrapportauxOSCengnral? Lastructurationdelasocitcivile

Annexe4 QUESTIONNAIREAUPRESDESAUTORITESLOCALES Date: Lieudelenqute:

34

12.Quelsmoyensetressourcesutilisezvousparrapportvosrles? Rles Structure Ressources Ressources Autres Problmes Solutions dela organisationnelle humains techniques ressources rencontrs envisages localit 13.CertainesOSCsontellesplusactivesquedautres? Pointsforts/Motifs Suggestionpour Secteur TypesdOSC Dnominations deperformances amliorerleurefficacit 14.LapopulationlocaleparticipetellevotreavisauxactivitsdOSC? 15.Sioui,dansqueldomaineestellelaplusmobilise? 16.Pourquoi? 17.Sinon,quelssontlesraisonsdecedsintrt? IV.AUTRESPOINTSAABORDES 18.Souhaitezvousmettredesthmesquinontpastvoqus?

Lastructurationdelasocitcivile

35

Annexe5.ListedesOrganisationsenqutes Nbr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DnominationOSC Fikambanan'nympivarotraeoMarovatana CSAMarovatana Fikambanan'nyTantsahaMpamokatra CommuneIarinarivo AkanyAvokoAmbohidratrimo FikabananaTanoraLaikaDistrika Ambohidratrimo JusticeetPaix KMF/CNOE ONGCite MEDICAP Localisation District Rgion Ambohidratrimo Analamanga Ambohidratrimo Analamanga Ambohidratrimo Analamanga Ambohidratrimo Analamanga Ambohidratrimo Analamanga Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Antananarivo Renivohitra Atsimondrano Atsimondrano Atsimondrano Atsimondrano Atsimondrano Atsimondrano Avaradrano FeneriveEst FeneriveEst FeneriveEst FeneriveEst FeneriveEst FeneriveEst Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analamanga Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Secteur d'Activit Economique Economique Economique Socioculturel Socioculturel Autres Autres Autres Autres Economique Economique Economique Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Autres Economique Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Economique Economique Economique Socioculturel Socioculturel Socioculturel 36

10 MIRDProgramFLM 11 CPM 12 Madacraft 13 AllianceVoaharyGasy(AVG) 14 ATDQuartmonde 15 AssociationFANOVOZANTSOAI 16 AssociationVONONA 17 ENDAMadagascar 18 LibertaliaRetraitssansfrontires 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 LesEnfantsduSoleil Malagasydairyboard(MDB) AssociationMIRAYFITIAVANA AssociationLOVA AssociationMadagascarGreen AssociationJeunesDynamiquesJuniors AssociationANDONIAINA AssociationVehivavyMisikina ONGFAFED Fdrationdespcheursd'Analanjirofo SAFFJKM ONGSaintGabriel AideetAction

Lastructurationdelasocitcivile

32 33 34 35 36

MATEZA ScoutKiadyMadagasikara RadioForumAnalanjirofo JeunesPairsEducateurs(JPE) ProjetSalohy

37 FIMIFASOA 38 CSAValomira 39 AssociationMAMIRATRA 40 AssociationMpanasoa 41 VOATSINAPY 42 AssociationVatosoa 43 MpanjonoMiray 44 RAVINALA 45 EFAT 46 FikambananaKintana 47 Mazavajery 48 TsinjoainaZandry 49 AssociationFianakavianaMiaraka(AFM) 50 TsinjoainaZoky

FeneriveEst FeneriveEst FeneriveEst FeneriveEst FeneriveEst Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo Soanierana Ivongo

Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo Analanjirofo

Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Socioculturel Autres Economique Economique Economique Economique Economique Economique Economique Economique Economique Economique Socioculturel Socioculturel Socioculturel

Lastructurationdelasocitcivile

37

Annexe6Score
REGION Question Nomdel'Organisation AkanyAvokoAmbohidratrimo AssociationFANOVOZANTSOA I AllianceVoaharyGasy(AVG) AssociationMIRAYFITIAVANA MEDICAP Fikambanan nympivarotraeo Marovatana Malagasydairyboard(MDB) FikabananaTanoraLaika DistrikaAmbohidratrimo CSAMarovatana Fikambanan'nyTantsaha MpamokatraCommune Iarinarivo ENDAMadagascar LibertaliaRetraitssans frontires ANALAMANGA AssociationMadagascarGreen AssociationJeunes DynamiquesJuniors Averageforthegroup 3,32 2,84 2,92 3,12 3,32 2,76 2,88 2,76 3,40

JusticeetPaix

KMF/CNOE

ONGCite

#11 CritreA:Cadre stratgiqueet Institutionnel #12 #13 Score #21 CritreB: Administration #22 Score #31 CritreC: Ressources Humaines #32 Score CritreD:Prennit #41 #42

6 5 5 89 79 5 4 75 56 4 5 75 56 4 6

4 4 5 72

5 5 4 78

5 4 5 78

4 4 3 61

4 5 4 72

3 2 2 39

4 4 4 67

3 1 1 28

3 3 3 50

3 3 3 50

5 4 5 78

4 3 5 67

4 4 5 72

3 2 2 39 15 3 3 50 25 2 2 33 11 1 2

2 1 2 28 8 4 4 67 44 3 3 50 25 4 4

1 1 1 17 3 1 3 33 11 1 2 25 6 1 3

1 1 1 17

5 5 4 78

3 2 2 39

2 1 1 22

1 1 1 17

2 1 1 22

3 3 2 44

52 60 60 37 52 15 44 8 4 5 75 4 4 67 5 5 83 2 4 50 3 4 58 2 3 42 5 4 75 2 1 25

25 25 60 44 52 4 2 50 5 4 75 4 4 67 2 2 33 5 4 75

3 60 15 1 2 25 5 6 92 2 3 42

50 5 3 5 20 15 25 1 2 25 1 3 33 1 2 25 4 2 50 3 3 50

56 44 69 25 34 17 56 6 4 4 67 4 3 58 4 4 67 4 4 67 4 4 67 1 2 25 3 4 58 1 1 17

25 56 44 11 56 3 4 58 4 2 50 4 4 67 3 2 42 5 5 83

6 84 17 1 1 17 5 5 83 1 2 25

54 6 11 6 25 25 29 1 1 17 1 1 17 1 2 25 2 2 33 3 3 50

44 34 44 44 44 6 34 3 3 5 4 5 5 5 3 4 4 5 2 1 3 4 1 1

34 25 44 17 69 5 5 3 4 4 4 1 1 5 4

47 3 69 6 3 3 6 11 25 22 1 2 5 4 2 3 1 3 1 1 2 3 3 4 1 2

Lastructurationdelasocitcivile

38

AssociationANDONIAINA 3 2 2 39

LesEnfantsduSoleil

MIRDProgramFLM

ATDQuartmonde

AssociationVONONA

Madacraft

CPM

AssociationLOVA

Score #51 #52 CritreE:Gestion Score #61 CritreF: Communication Score #71 CritreG: Programmation #72 Score ScoreOSC

83 69 4 5 75 56 5 83 69 4 5 75 56 63

67

75

83

58

75

25

58

17

83

58

67

17

75

25 6 3 4 58 34 3 50 25 2 1 25 6 18

67 44 5 5 83 69 3 50 25 2 3 42 17

33 11 1 1 17 3 2 33 11 1 1 17 3

25

75

42

44 56 69 34 56 6 34 3 4 5 75 4 5 75 5 4 75 3 4 58 4 5 75 2 4 50 4 5 75 1 3 33

69 34 44 3 56 3 3 50 2 3 42 4 4 67 1 1 17 4 5 75

6 56 17 1 3 33 5 5 83 2 3 42

51 11 3 17 34 6 26 1 1 17 1 1 17 2 2 33 3 2 42 2 2 33 2,84 3,40

33

17

42

58

25

56 56 56 34 56 25 56 11 5 83 4 67 5 83 5 83 5 83 4 67 5 83 2 33

25 17 44 3 56 4 67 5 83 3 50 2 33 5 83

11 69 17 2 33 5 83 4 67

52 3 3 11 17 11 27 2 33 3 50 4 67 3 50 3 50 3,72

69 44 69 69 69 44 69 11 4 4 67 3 3 50 5 5 83 4 3 58 4 4 67 2 1 25 4 4 67 2 1 25

44 69 25 11 69 2 2 33 4 3 58 4 3 58 3 2 42 4 4 67

11 69 44 1 1 17 4 5 75 2 1 25

62 11 25 44 25 25 38 4 1 42 2 1 25 1 1 17 3 3 50 3 4 58 2,96 2,64

44 25 69 34 44 6 44 6 52 46 63 40 51 17 48 7

11 34 34 17 44 33 37 42 15 58

33 7

47 3 56 6 17 6 3 25 34 22 31,743386 6 66 18 8 8 13 22 20 24

Lastructurationdelasocitcivile

39

AssociationVehivavyMisikina ONGFAFED Fdrationdespcheursd'Analanjirofo

REGION AssociationMpanasoa CSAValomira AssociationMAMIRATRA Question FIMIFASOA VOATSINAPY AssociationVatosoa MpanjonoMiray RAVINALA EFAT FikambananaKintana Mazavajery SAFFJKM

ANALANJIROFO ONGSaintGabriel AideetAction MATEZA ScoutKiadyMadagasikara RadioForumAnalanjirofo JeunesPairsEducateurs(JPE) ProjetSalohy TsinjoainaZandry AssociationFianakavianaMiaraka(AFM) TsinjoainaZoky Averageforthegroup 2,48 1,92 2,00 36 2,56 2,44 42 1,92 1,88 32 2,24

Nomdel'Organisation

#11 CritreA:Cadrestratgiqueet Institutionnel #12 #13 2 2 2 33 1 1 1 17 3 1 2 33 4 2 1 39 4 3 3 56 1 1 1 17 2 1 2 28 1 2 1 22 2 2 1 28 1 1 2 22 1 1 1 17 2 1 1 3 1 2 1 1 2 1 1 1 17 4 3 4 61 4 4 2 56 4 4 3 61 4 3 3 56 3 2 3 44 3 3 3 50 5 4 4 72 2 1 1 22

3 2 2 39

1 1 2 22

22 33 22

Score 11 3 11 15 31 3 8 5 8 5 3 5 11 5 3 37 31 37 31 20 25 52 5 15 5 13 #21 CritreB:Administration #22 1 2 25 2 1 25 3 3 50 3 3 50 2 4 50 3 2 42 3 2 42 2 2 33 2 1 25 1 1 17 2 2 33 1 1 2 1 2 1 1 3 33 5 5 83 3 5 67 5 4 75 4 4 67 3 2 42 2 2 33 5 5 83 2 2 33 3 2 42 2 1 25

17 25 25

Score 6 6 25 25 25 17 17 11 6 3 11 3 6 6 11 69 44 56 44 17 11 69 11 17 6 17 #31 CritreC:RessourcesHumaines #32 CritreD:Prennit 1 2 25 1 1 17 2 1 25 2 2 33 4 4 67 1 1 17 1 1 17 1 1 17 1 1 17 1 1 17 1 1 17 1 2 1 1 1 1 2 2 33 4 3 58 4 4 67 4 3 58 4 3 58 2 3 42 2 1 25 4 3 58 1 1 17 1 2 25 1 2 25

25 17 17

Score 6 3 6 11 44 3 3 3 3 3 3 6 3 3 11 34 44 34 34 17 6 34 3 6 6 10 #41 2 1 2 1 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 4 4 4 3 3 3 5 1 2 3

Lastructurationdelasocitcivile

40

#42

1 25

1 17

1 25

1 17

4 67

1 25

1 25

1 25

1 17

1 17

1 17

1 25

4 67

5 75

4 67

2 42

2 42

2 42

5 83

1 17

1 25

1 33

1,80 34

17 17 17

Score 6 3 6 3 44 6 6 6 3 3 3 3 3 3 6 44 56 44 17 17 17 69 3 6 11 11 #51 CritreE:Gestion #52 1 1 17 1 1 17 1 1 17 1 1 17 3 4 58 1 1 17 1 1 17 1 2 25 1 1 17 2 1 25 1 1 17 1 2 1 1 1 2 2 3 42 3 5 67 5 5 83 2 4 50 2 3 42 3 4 58 2 1 25 4 5 75 1 2 25 3 2 42 2 1 25 1,84 2,20 34

25 17 25

Score 3 3 3 3 34 3 3 6 3 6 3 6 3 6 17 44 69 25 17 34 6 56 6 17 6 11 #61 CritreF:Communication 2 33 1 17 4 67 2 33 5 83 2 33 3 50 1 17 1 17 1 17 2 33 1 2 1 3 50 4 67 4 67 5 83 4 67 4 67 3 50 5 83 2 33 2 33 1 17 2,60 43

17 33 17

Score 11 3 44 11 69 11 25 3 3 3 11 3 11 3 25 44 44 69 44 44 25 69 11 11 3 19 #71 CritreG:Programmation #72 1 1 17 1 1 17 1 1 17 3 1 33 4 3 58 1 1 17 1 1 17 1 1 17 1 1 17 1 1 17 1 1 17 2 1 2 1 1 1 2 1 25 4 5 75 5 5 83 4 4 67 3 4 58 3 2 42 3 2 42 4 4 67 1 1 17 3 2 42 3 2 42 2,24 1,92 35

25 25 17

Score 3 3 3 11 34 3 3 3 3 3 3 6 6 3 6 56 69 44 34 17 17 44 3 17 17 12 ScoreOSC 7 3 14 11 40 7 9 5 4 4 5 5 6 4 11 47 51 44 32 24 15 56 6 13 8 17,32098765

Lastructurationdelasocitcivile

41

BIBLIOGRAPHIE BAZALGETTEE.,1989,Rapport,ONGMadagascar. ELFASSYS.,1991,Etudedelafaisabilitdelacrationdecentredecooprationetdchangeen matirededveloppementrural,ANTANANARIVO.er IMATEP,1990,EvaluationdesimpactsdesactivitsdelIREDECdansleVakinankaratra. MPCSJS,1988,InventairedesONGMadagascar.ANTANANARIVO. NELSONJ.,1986,PreliminarySurveyofNonGovernmentalOrganisationsinAgricultureandRural DevelopmentinMadagascar. RAVAONASOLOMALALA,1989,PopulationetconditionsocialesriedocumentsetEtuden14 (ProjetMAG/87/PO2). RAZAFINDRABEM.,1990,LesONGsetlecrditruralFAOTCP/MAG/0052 WARDSC.,1990,MadagascarRuralFinanceReview. RgionAnalamanga,2006,PlanRgionaldeDveloppement RgionAnalanjirofo,2006,PlanRgionaldeDveloppement

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