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Diagnostico Ambiental y Competitivo (Factores Externos)

Las empresas u organizaciones en si, son sistemas abiertos que reciben la influencia de y y su vez, influyen en los ambientes externos, siendo as entonces definiremos como ambiente externo como todas las fuerzas relevantes fuera de los limites de la empresa. Por relevante se entienden los factores a los que los administradores deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia y sobrevivir. Muchos de estos factores son incontrolables. Empresas grandes y pequeas por igual son abofeteadas y apaleadas por la recesion, la interferencia gubernamental, las acciones de los competidores y as sucesivamente. Pero la falta de control no significa que los administradores puedan ignorar tales fuerzas, utilizarlas como pretextos para un desempeo deficiente, e intentar simplemente seguir adelante. Los administradores deben mantenerse al tanto de los desarrollos externos y reaccionar en concordancia. En la figura XXXXXXXXX se muestra el ambiente externo de una firma. Esta existe en su ambiente competitivo, el cual se integra de la compaa y de sus competidores, proveedores, cliente, nuevos participantes y sustitutos. A un nivel mas general, es el macroambiente, el cual comprende factores legales, polticos, econmicos, tecnolgicos, demogrficos y sociales y naturales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

El macroambiente
Todas las organizaciones operan en un macroambiente, el cual se define por los elementos mas generales del ambiente externo que pueden influir potencialmente en las decisiones estratgicas. Si bien un equipo de altos ejecutivos puede tener fuerzas e ideas internas nicas acerca de sus metas, todava debe considerar factores externos antes de tomar accin alguna.

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Leyes y regulaciones Este es un factor externo, puesto que no puede ser controlado por ninguna empresa, mas sin embargo esta tiene sus limitantes en si por la gobernabilidad del pas en donde la organizacin se desempea, en este espacio propondremos como ejemplo de un fuerte factor externo a las polticas del gobierno de Estados Unidos las cuales imponen limitaciones estratgicas y proporcionan oportunidades. El gobierno puede influir en las oportunidades de negocio a travs de leyes fiscales, polticas econmicas y reglamentos para el comercio internacional. Un ejemplo de las limitaciones a la accin de los negocios son los estndares del gobierno estadounidense respecto de los sobornos. En algunos pases, los sobornos y las mordidas (o coimas, en algunos pases de America Latina) son comunes y constituyen prcticas ilegales. Desde luego, algunos negocios de este origen han sido objeto de multas por utilizar sobornos cuando compiten internacionalmente. Las instancias reguladoras son organizaciones gubernamentales especificas en el ambiente de tarea mas inmediato de una empresa. Algunas empresas reguladores estadounidenses son: - Occupational Safety and Health Administration (OSHA) - Interstate Commerce Commission (ICC) - Federal Aviation Administration (FAA) - Environmental Protection Agency (EPA) Estas instancias tienen capacidad para investigar prcticas empresariales y tomar acciones legales para garantizar el cumplimiento de las leyes. Economa Si bien la mayor parte de los estadounidenses solan pensar en trminos de su economa, el ambiente econmico se origina a travs de complejas interconexiones entre las economas de diferentes pases. Los analistas de inversin de Wall Street comienzan su da de trabajo pensando no solamente en lo que sucedi el da anterior en el Dow Jones, sino tambin en la manera en que se comportaron las bolsas de Londres y de Tokio en el transcurso de la noche. El crecimiento y las recesiones se presentan en todo el mundo y a nivel nacional. El factor econmico afecta dramticamente la capacidad de las empresas para funcionar en forma eficaz e influye en sus selecciones estratgicas. Las tasas de inters y de inflacin inciden en la disponibilidad y en el costo del capital, en la capacidad para expandirse, en los precios, en los costos y en la demanda de los consumidores de los productos. Las tasas de desempleo afectan la disponibilidad de la mano de obra y los salarios que la empresa debe paga, as como la demanda de productos. La inflacin, los aumentos en los salarios mnimos, los cambios en las tasas de inters, el aumento en el ingreso de los consumidores, la decisin de stos de ahorrar su dinero o gastarlo, son algunos ejemplos de factores econmicos nacionales que repercuten en las ventas y desempeo de las empresas.

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A diferencia de otro tipo de factores, podra decirse que los factores econmicos afectan por igual a todas las empresas. Todo negocio debe pagar algn tipo de salario o remuneracin econmica a sus empleados, debe pagar a sus proveedores, debe tomar decisiones tales como ahorrar parte de sus ingresos, invertirlos o pedir prestado. La informacin que escuchamos o leemos diariamente en los medios de comunicacin con respecto a las nuevas tasas de inters que proporcionan los bancos, las nuevas polticas econmicas con respecto a los precios, y, en general, a todas las decisiones que se toman en el mbito econmico, tendrn repercusiones, tarde o temprano, en todas y cada una de las empresas grandes o pequeas. De ah, la importancia de mantenerse informado y prepararse para el impacto que tendrn dichas decisiones sobre tu negocio.

Tecnologa En la actualidad, una empresa no puede tener xito si no incorpora a su estrategia las asombrosas tecnologas que existen y las que continan evolucionando. Los adelantos tecnolgicos crean productos nuevos, avanzadas tcnicas de produccin y mejores maneras de de administrarse y de comunicarse. Adems, a medida que evoluciona la tecnologa se desarrollan nuevas industrias, mercados y nichos competitivos. Por ejemplo, el advenimiento de las computadoras ha creado una industria enorme. Los primeros que ingresaron ala biotecnologa intentan establecer posiciones dominantes, mientras que los que se incorporaron mas adelante a esta industria trabajan en los adelantos tecnolgicos que les otorguen un nicho competitivo. Las nuevas tecnologas tambin proporcionan nuevas tcnicas de produccin. En la manufactura, complicados robots realizan trabajos sin cansarse, sin necesitar vacaciones o fines de semana libres, o sin exigir incrementos salariales. Hasta que la industria acerera estadounidense comenz a modernizar sus plantas, su productividad dejo de estar rezagada con respecto de las de las plantas japonesas tecnolgicamente superiores. Las nuevas tecnologas tambin permiten formas nuevas de administrar y de comunicarse. Los sistemas de informacin administrativa (MIS, por sus siglas en ingles) computarizados permiten disponer de la informacin cuando se la necesita. Las computadoras supervisan la productividad y advierten las deficiencias en el desempeo. La aparicin constante de nuevos productos, servicios, tcnicas, etc., modifican tanto las necesidades de los clientes como las de los fabricantes y distribuidores. Nuevos materiales estn sustituyendo a los tradicionales; nuevas formas de comunicacin aparecen cotidianamente; -3-

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los equipos electrnicos y de cmputo se han vuelto de uso comn; existen nuevas y mejores tcnicas de cultivo y procesamiento de alimentos; constantemente, surgen nuevos y mejores empaques, materiales de construccin, telas sintticas, etctera. El cambio tecnolgico se ha dado de manera importante, adems, en los procesos para transformar las materias primas en productos; en los sistemas de facturacin y de cobro; en la forma de distribuir y comercializar los productos y servicios; en la manera de administrar el negocio; y, de manera importante, en la forma en que vemos y protegemos el medio ambiente. La tecnologa es un elemento importantsimo en cualquier tipo de negocio: fbricas, bancos, talleres, empresas de servicios, empresas manufactureras o comercios; negocios grandes o pequeos, todos ellos se ven afectados por los cambios en la tecnologa. Es necesario estar enterado de estos cambios y evaluar la posibilidad de introducirlos al negocio. Dependiendo del tipo de industria y, por lo tanto, del tipo de negocio, los avances tecnolgicos tienen mayor o menor impacto en este ltimo. Las empresas dedicadas a la electrnica, por ejemplo, se enfrentan a innovaciones tecnolgicas ms frecuentes que empresas dedicadas, por ejemplo, al ramo de los alimentos. En este caso, se trata de innovaciones a los productos. Sin embargo, existen innovaciones tecnolgicas que no tienen que ver con el producto o servicio en s, sino con la forma de administrar el negocio. La aparicin del cdigo de barras (forma de clasificar los productos dentro de un sistema de cmputo, que funciona a travs de' 'barras", impresas en la etiqueta de los productos), por ejemplo, est obligando a muchos fabricantes a cambiar el tamao, formato, impresin y forma de clasificar sus productos. Es importante, adems, sealar que los cambios tecnolgicos obligan a los empresarios a desarrollar nuevos conocimientos ya que, de no mantenerse actualizados, muy probablemente sus empresas no podrn competir con eficacia. Demografa La demografa es la medida de diversas caractersticas de los pueblos que comprenden grupos u otras unidades sociales. Los grupos de trabajo, las organizaciones, los pases, los mercados o las sociedades, pueden describirse estadsticamente al referirse a la edad, genero, tamao familiar, ingreso, educacin, ocupacin y otros datos de sus miembros. Las fluctuaciones de la tasa de nacimientos influyen de manera moderada en las tendencias de poblacin. En los ltimos aos, el numero de trabajadores jvenes (de 16 a 24 aos) se haba reducido, pero ahora en esta ultima dcada los hijo de la generacin llamada baby-boomers se -4-

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estn incorporando a la fuerza de trabajo, se espera que este grupo crezca un 11.8 % para el ao 2020.

Aspectos sociales y el ambiente natural Las tendencias sociales respecto de la manera en que las personas piensan y se conducen tienen implicaciones fundamentales para la administracin de la fuerza laboral, las acciones sociales corporativas y las decisiones estratgicas acerca de los productos y los mercados. Durante las dcadas de 1980 y 1990, era frecuente que las mujeres que estaban incorporadas a la fuerza laboral retrasaran su maternidad pues se centraban en sus carreras, pero hoy son ms las que tienen hijos y luego regresan a trabajar. En consecuencia, las empresas han implementado mas polticas de apoyo, entre las que se cuentan los permisos de maternidad, los horarios flexibles de trabajo y ayudas para el cuidado infantil. Muchas empresas tambin extienden estos beneficios a todos los empleados, o bien les permiten disear sus propios paquetes de beneficios, de entre los que pueden escoger para adaptarlos a sus situaciones individuales. La pareja del trabajador, con la que tenga o no una relacin marital, tambin esta cubierta por muchos programas de prestaciones. Las empresas los proporcionan como una manera de aumenta una fuente de ventaja competitiva; una fuerza laboral con experiencia. Un aspecto predominante de la actualidad se refiere a los recursos naturales; por ejemplo, perforar en busca de petrleo en reas que antes estaban protegidas en Estados Unidos. Las empresas estadounidenses se enfrentan a una importante opinin publica a favor de conservar el medio natural y en contra de la dependencia de este pas de otros pases para proveerse de combustible. Los fabricantes de automviles se enfrentan a preocupaciones similares respecto de la calidad del aire a medida que se esfuerzan por crear automviles con mayor eficiencia en el uso del combustible. La proteccin del medio natural tambin es importante en la toma de decisiones gerenciales. Los cambios en las actitudes, gustos, preferencias, hbitos, valores y creencias de las personas sobre lo que necesitan consumir; los cambios en la forma de vida en las grandes ciudades, en los poblados, en el campo; la cantidad de jvenes, nios, ancianos, y de hombres y mujeres que conforman la poblacin, etc., modifican los hbitos de compra y de consumo. Las empresas se crean para satisfacer las necesidades de sus clientes; por lo tanto, un cambio en dichas necesidades impactar las actividades de la empresa, obligndola a adaptarse al nuevo entorno. Las necesidades, gustos, hbitos y preferencias de los consumidores -5-

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cambian debido a muchos factores. Entre stos podemos destacar: las nuevas formas de vida aprendidas a travs de los medios de comunicacin, la migracin o movimiento fsico de las personas entre las zonas rurales y urbanas, los cambios en el nivel o grado de educacin de la poblacin, la tasa de natalidad y las nuevas estructuras familiares, etctera. Factores internacionales Estamos en una nueva era mundial. Los pases estn abriendo sus fronteras cada vez ms para poder comprar y vender ms y mejores productos y servicios. Tal apertura expone a los pases y a las empresas a nuevos productos, diseos, tecnologas y culturas.

El mundo, adems, est cada vez ms y mejor comunicado. Los consumidores estn expuestos diariamente a todo tipo de informacin a travs de la radio, televisin, peridicos, revistas, etc. A travs de esta informacin, el consumidor conoce una amplia variedad de productos y servicios que existen en otras partes del mundo y desea tener la posibilidad de comprarlos. La apertura comercial de cualquier pas significa que los empresarios de ese pas enfrentarn una variedad muy extensa de productos importados, productos que competirn en nuestros mercados contra los productos nacionales. Visto de otra manera, las empresas tendrn que buscar nuevos mercados para sus productos, convirtindose en exportadoras, o bien, perfeccionar la calidad, precio y comercializacin de sus productos, para poder seguir compitiendo en el mercado nacional. La apertura comercial implica nuevas formas de hacer y vender los productos y servicios. Una empresa manufacturera, por ejemplo, deber fabricar con estndares de calidad y requerimientos de empaque y etiquetado internacional, sea, para poder ingresar a otros mercados o, para seguir siendo competitiva en el mercado nacional. Por estas razones, un cambio en los factores internacionales influir, cada vez con mayor fuerza, en las empresas nacionales. Algunos negocios se vern ms afectados que otros; todo depender de que est permitida la importacin de productos similares a los suyos, o incluso, de que dichos productos paguen un impuesto o arancel muy bajo al ser introducidos a pas. En cualquier caso, las empresas nacionales tendrn que afirmarse en sus mercados mediante el perfeccionamiento de sus productos y/o servicios, la reduccin de los mrgenes de utilidad y el conocimiento y manejo atinado de su mercado y de los canales de distribucin. La firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canad abri una nueva puerta para nuestro pais: los empresarios -6-

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guatemaltecos tienen la oportunidad de introducir sus productos de manera ms gil y eficiente a mercados de consumo tan grandes como los que existen en esos pases. Al mismo tiempo, muchos negocios vern amenazada su permanencia en el mercado y tendrn que considerar la posibilidad de asociarse con otros negocios, locales o extranjeros. Las empresas guatemaltecas tendrn que hacer un esfuerzo adicional. En un pas como el nuestro, acostumbrado a consumir nicamente productos nacionales, la aparicin de los productos importados ha causado un revuelo en los consumidores. Estamos viviendo la euforia de la variedad de productos y servicios trados a Guatemala por empresas extranjeras. No hay que olvidar, sin embargo, que todo consumidor es racional, es decir, si bien es capaz de realizar algunas compras a partir de la novedad, curiosidad, etc., lo cierto es que, en el mediano plazo, consumir aquellos productos que satisfagan mejor sus necesidades, independientemente del origen de estos. Antes, slo las empresas que exportaban tenan que preocuparse por la competencia extranjera; ahora, aun cuando tu negocio venda solamente en el mercado guatemalteco, es decir, aunque no exportes tu producto a otros pases, cada da enfrentars ms productos y negocios extranjeros que compiten con el tuyo para atraer a los clientes. Para no perder la batalla, es necesario que analices y compares tus productos y los importados, trates de aprender lo ms que puedas de los nuevos negocios, identifiques qu caractersticas resultan atractivas a tus clientes y, de ser posible, incorpores stas a tus propios productos y servicios. Adems, cada da existe una mayor interrelacin con otros pases y esto representa otras oportunidades y amenazas a las que tienes que estar atento.

El ambiente competitivo
A todas las organizaciones afectan los componentes generales del macroambiente que acaban de ser analizados. Cada organizacin tambin funciona en un ambiente ms cercano e inmediato de competencia. El ambiente competitivo comprende a las organizaciones especificas con las cuales interacta la organizacin. Como se muestra en la figura XXXXXXXX, incluye rivalidades entre los competidores actuales, la amenaza de los competidores nuevos, la amenaza de los sustitutos, el poder de los proveedores y el poder de los clientes. Originalmente, Michael Portes, catedrtico d e Harvard y conocida autoridad en la administracin estratgica, desarrollo este modelo. De acuerdo con Porter, los administradores de xito hacen mas que simplemente reaccionar al ambiente; actan en formas que de hecho moldean o modifican el ambiente de la organizacin. En la toma estratgica de decisiones, el modelo de Porter constituye un mtodo

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excelente para analizar el ambiente competitivo para poder adaptarse o influir en la naturaleza de la competencia. Competidores De los diversos elementos que interactan en el ambiente competitivo, en primer lugar los competidores dentro de la industria deben enfrentarse entre si. Cuando las organizaciones compiten por los mismos clientes e intentan ganarse una participacin de mercado a costa de los dems, todos deben reaccionar y anticipar las acciones de sus competidores. La primera pregunta a considerar es Quin es la competencia? A veces las respuestas son obvia, Coca Cola y PepsiCo. Son competidores, igual que los tres grandes fabricantes de automviles: General Motors, Ford y Daimler Chrysler. Pero en ocasiones las organizaciones se centran demasiado en los rivales tradicionales y pierden de vista a los que recin surgen. Histricamente Sears & Roebuck se centraba en competir con J C Penney. Sin embargo, sus verdaderos competidores son Kmart y Wal-Mart en el extremo inferior. En forma semejante, United Airlines, Delta, American y U.S. Airways han centrado su atencin en una batalla sobre las rutas internacionales y las rutas largas. En el proceso todas han ignorado a los transportistas mas pequeos como Southwest, Alaska Air y Jet Blue, que han crecido y tenido xito en sus mercados regionales. De esta manera, como primer paso para comprender su ambiente competitivo, las organizaciones deben identificar a sus competidores. Estos puede incluir 1. Pequeas compaas nacionales, es especial su entrada a mercados pequeos de primera. 2. Empresas extranjeras, en especial sus esfuerzos para solidificar posiciones en pequeos nichos (una tctica japonesa tradicional). 3. Compaas nacionales nuevas y grandes que exploran nuevos mercados; 4. Competidores regionales fuertes. 5. Competencia poco usual, como las compras por Internet. Los competidores utilizan tcticas tales como la reduccin de precios, la introduccin de nuevos productos y las campaas de publicidad para lograr ventajas sobre sus rivales. Resulta esencial comprender que estn haciendo los competidores cuando se disea la estrategia propia. La competencia es mas intensa cuando hay muchos competidores directos (incluso los extranjeros), cuando el crecimiento de la industria es lento y cuando el producto o servicio no se puede diferenciar de alguna manera. Las industria nuevas de gran crecimiento, ofrecen enormes oportunidades para lograr ganancias. Cuando una industria madura y la velocidad del crecimiento se reducen, las utilidades caen. Entonces, una intensa competencia provoca una sacudida en la industria; desaparecen las compaas mas dbiles y sobreviven las fuertes. Amenaza de los nuevos participantes -8-

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Los nuevos participantes en una industria compiten con las empresas establecidas. Si existen muchos factores que impiden que las empresas nuevas ingresen a la industria, la amenaza las firmas establecidas es menos importante. Si existen pocas barreras a la entrada, la amenaza de los nuevos participantes resulta mas grave. Algunas importantes barreras a la entrada son las polticas gubernamentales, los requerimientos de capital, la identificacin de arcas, las desventajas de costos y los canales de distribucin. El gobierno puede limitar o impedir la entrada Otras barreras son menos formales pero pueden tener el mismo efecto. Los requerimientos de capital pueden ser tan elevados que las empresas no se arriesgaran ni intentaran juntar cantidades de dinero tan grandes. La identificacin de marcas obliga a los nuevos participantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los clientes. Las ventajas de costos que tienen las empresas establecidas (por su mayor tamao, su ubicacin favorable los activos existentes y otras cuestiones) pueden constituir barreras formidables a la entrada. Finalmente, los competidores existentes pueden tener canales de distribucin tan estrechos que los nuevos participantes se enfrenta a importantes dificultades para llevar sus productos o servicios a sus clientes. Por ejemplo, los productos alimentarios establecidos ya tienen espacio en los anaqueles de los supermercados. Los nuevos participantes deben desplazar a los productos existentes con promociones, mejores precios, venta intensiva y otras tcticas.

Amenaza de los sustitutos Los adelantos tecnolgicos y las eficiencias econmicas son algunas de las formas en las que las empresas pueden desarrollar sustitutos para los productos existentes. Por ejemplo, si bien Southwest Airlines tiene una fuerte rivalidad con otras lneas de aviacin, tambin comit, como sustituto, con empresas camioneras tales como Greyhound y con empresas de renta de automviles como Avis. La empresa ha reducido su base de costos a un punto tan bajo que ahora resulta mas barato volar de Los ngeles a Phoenix que tomar un autobs o rentar un automvil. Este ejemplo particular muestra que los productos o servicios sustitutos pueden limitar el potencial de ingresos de otra industria. Las empresas de tales industria probablemente tengan problemas de crecimiento y de utilidades hasta que mejorasen su calidad o lancen agresivas campaas de comercializacin. Adems de los actuales sustitutos, las empresas necesitan considerar los sustitutos potenciales que pueden ser viables en el futuro cercano. Por ejemplo, como alternativa a los combustibles fsiles, los expertos sugieren que algn da, la fusin nuclear, la enerva solar y la energa elica pueden demostrar su utilidad. Las ventajas que promueven cada una de estas tecnologas son muchas: suministro inacabables de combustibles, electricidad demasiado barata para ser -9-

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media, cero emisiones, aceptacin universal del pblico y as, sucesivamente. Sin embargo aunque se ven bien en el papel (y dan una sensacin placentera y de satisfaccin), a menudo se quedan cortas en trminos econmicos de viabilidad tcnica. Proveedores Recurdese el debate sobre los sistemas abiertos que las organizaciones deben adquirir recursos de su ambiente y convertirlos en productos o servicios para luego venderlos. Los proveedores proporcionan los recursos necesarios para la produccin, los cuales pueden adoptar la forma de personas (proporcionadas por escuelas y universidades), materia prima (que proveen productores, mayoristas y distribuidores), informacin (que proporcionan los bancos y otras fuentes). Pero los proveedores son importantes para una organizacin por razones que van mas all de los recursos que suministran. Ellos pueden elevar sus precios o proporcionar bienes y servicios de mala calidad. Los sindicatos de trabajadores pueden ir ala huelga o exigir salarios mayores. Los trabajadores pueden reducir las utilidades de una organizacin, sobre todo si esta no puede superar los incrementos de precios a sus clientes. Las organizaciones se encuentran en desventaja si llegan a depender excesivamente de cualquier proveedor fuerte. Un proveedor es poderosos si el comprador tiene pocas fuentes alternativas de oferta o si el proveedor tiene muchos otros compradores. Por ejemplo, si las empresas de computacin solamente pueden acudir a Microsoft para comprar software o a Intel para comprar microchips, tales proveedores pueden ejercer mucha presin. Muchas veces las empresas imponen costos de intercambio son costos fijos que los compradores deben cubrir si cambian de proveedores. Por ejemplo, cuando el comprador ya ha aprendido a operar el equipo de un proveedor, como puede ser el software de computadoras, el comprador se enfrenta a costos econmicos y psicolgicos cuando cambia a otro proveedor. La eleccin del proveedor correcto es una decisin estratgica importante. Los proveedores pueden influir en el tiempo de fabricacin, en la calidad de los productos y en los niveles de inventarios. La relacin entre los proveedores y la organizacin se ha modificado en algunas empresas.

Clientes Los clientes compran los bienes y servicios que ofrecen las organizaciones. Sin ellas, as empresas no podran sobrevivir. Consumidor final es el que compra una hamburguesa de McDonalds o un par de pantalones de mezclilla de una tienda en el centro comercial. Consumidor intermedio es el que compra materia prima o productos al - 10 -

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mayoreo y luego los vende a los consumidores finales. En realidad, los consumidores intermedios hacen mas compran que los consumidores finales individuales. Algunos ejemplos son los vendedores al menudeo, que compran ropa a los mayoristas y a los representantes de los fabricantes antes de vendrsela a sus clientes, y los compradores industriales, que compran materia prima (como productos qumicos) antes de convertirla en productos finales. Como los proveedores, los clientes son importantes para las organizaciones por razones distintas al dinero que proporcionan por los bienes servicios. Los clientes pueden exigir precios menores, mayor calidad, especificaciones exclusivas para los productos, o mejor servicio. Tambin pueden hacer que los competidores se enfrenten, como cuando el cliente de un auto (o un agente de compras ) recopila ofertas y negocia para obtener el mejor precio. El servicio al cliente significa proporcionar a este lo que quieren o necesitan, en la forma en que lo desean, de inmediato. Por lo comn esta funcin depende de la velocidad y de la confiabilidad con la que un a organizacin pueda entregar sus productos o servicios. Entre las acciones que significan un excelente servicio al cliente se cuenta las siguientes: Velocidad para satisfacer y entregar los pedidos normales Disposicin para cumplir las necesidades de emergencia Entrega de mercanca en buenas condiciones Prontitud para retirar los bienes defectuosos y reabastecer con rapidez. Disponibilidad de servicio de instalacin y reparacin de productos. Cargos por el servicio (es decir si los servicios son gratuitos o se cobra algo por aparte. En todos los negocios (de servicios o de manufactura), las estrategias que subrayan el buen servio al cliente cuentan con una ventaja competitiva decisiva. La organizacin se encuentra en desventaja si dispone demasiado de clientes poderosos. Estos lo son si hacen grandes compras o si pueden encontrar lugares alternativos para comprar con facilidad. Pero cuando se es el cliente mas importante de una compaa, y existen otras las cuales se les puede comprar, se tiene poder sobre aquella y la posibilidad de negociar con ella en forma exitosa. Los clientes mas importantes de una empresa (sobre todo si pueden comprarle a otras fuentes) tienen el poder de negociacin mas grande sobre ella.

El anlisis ambiental
Si los administradores no comprenden la manera en que el ambiente influye en sus organizaciones o no pueden identifica oportunidades y amenazas que probablemente sean importantes, su capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes estar seriamente limitada. Por ejemplo, si se sabe muy poco acerca de lo que a un cliente - 11 -

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le gusta y le desagrada, las organizaciones tedian dificultades para disear nuevos productos, programar la produccin, desarrollar los planes de comercializacin y resolver otras cuestiones semejantes. En pocas palabras la informacin ambiental oportuna y precisa es determinante para operar un negocio. Sin embargo, la informacin sobre el ambiente no siempre esta disponible fcilmente. Por incertidumbre ambintal se entiende que los administradores no tienen informacin suficiente sobre el medio para entender o predecir el futuro. La incertidumbre se desprende de dos factores relacionados: 1.- Complejidad y 2.- Dinamismo. La complejidad ambiental se refiere ala cantidad de temas que un administrador debe atender as como la interconexin entre ello. Por ejemplo, las industrias que cuentan con muchas firmas distintas que compiten en formas muy diversas tienden a ser mas complejas (e inciertas) que aquellas en las que solamente existen unos cuantos competidores clave. En forma semejante, el dinamismo ambiental se refiere al grado de cambio discontinuo que se presenta dentro de la industria. Por ejemplo, las industrias de alto crecimiento con productos y tecnologas que se modifican con rapidez tienden a ser mas inciertas que las industrias estables en las que los cambios son menos dramticos y mas predecibles. A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, los administradores deben desarrollar tcnicas y mtodos parea recopilar, seleccionar e interpretar informacin acerca del ambiente. Si analizan las fuerza ambintales, tanto en los entornos competitivos y macro, dichos funcionamientos estarn en posibilidad de identificar oportunidades y amenazas que pueden tener un efecto considerable en la organizacin. Exploracin ambiental Quizs el primer paso en el manejo de la incertidumbre ambiental sea la determinacin d los aspectos que pueden ser importantes. A menudo sucede que las organizaciones y os individuos? Actan por ignorancia, para luego, en lo futuro, lamentarse de esas acciones. Por ejemplo, IBM tuvo la oportunidad de comprar la tecnologa detrs de la xerografa, pero la rechazo. Xerox vio el potencial que ella tenia y el resto es historia. Sin embargo, los investigadores de Xerox luego desarrollaron la tecnologa para el ratn original de computadora, pero como no advirtieron su potencial, la empresa perdi una importante oportunidad de mercado. La exploracin ambiental implica tanto buscar informacin que no esta disponible para la mayora de las personas como seleccionarla para poder interpretar que es importante y que no. Los administradores pueden formular preguntas como: Existen pocas o muchas barreras para entrar a esta industria? Qu productos o servicios existen para sus productos? La empresa depende demasiado de proveedores poderosos? La empresa depende demasiado de clientes poderosos?

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Las respuestas a estas preguntas permiten a los administradores desarrollar una inteligencia competitiva; esto es, la informacin necesaria para decidir la mejor manera de administrar en el ambiente competitivo que se ha identificado. El anlisis de la competencia que hizo Porter, que se comento antes, puede servir de gua para la exploracin ambiental y ayuda a los administradores a evaluar el potencial competitivo de distintos ambientes. Desarrollo de escenarios A medida que los administradores inentan determinar el efecto d las fuerzas ambientales sobre sus organizaciones, frecuentemente desarrollan escenarios futuros. Los escenarios representan combinaciones alternativas de factores distintos en una imagen total del ambiente y de la empresa. Con frecuencia, las organizaciones desarrollan un mejor escenario esto es, si se presentan acontecimientos favorables para la empresa y un peor escenario por si todos los eventos son desfavorables y algunas alternativas medias. El valor del desarrollo de escenarios es que ayuda a los administradores a elaborar planes de contingencia que podrn aplicar en situaciones distintas. Pronostico Mientras que la exploracin ambiental se utiliza para identificar factores importantes y el desarrollo de escenarios para elaborar imgenes alternativas del futuro, el pronstico sirve para predecir con exactitud la manera en que una o ms variables se modificaran en lo futuro. Por ejemplo, cuando hacen inversiones de capital, las empresas intentan predecir como se modificaran las tasas de inters. Cuando deciden ampliar o reducir un negocio pueden intentar hacer un pronstico de la demanda de bienes y servicios o de oferta y demanda para pronosticar cuales sern sus expectativas segn las circunstancias. Si bien se han diseado pronsticos para ayudar a los ejecutivos a hacer predicciones acerca del futuro, su precisin depende de la aplicacin. Como extrapolan del pasado para proyectar al futuro, los pronsticos tienden a ser mas precisos cuando el futuro termina por parecerse mucho al pasado. Por supuesto que en esos casos no se necesitan pronsticos complicados. Los pronsticos son mas tiles cuando el futuro se vea bastante distinto del pasado. Desafortunadamente, eso sucede cuando el futuro no es tan preciso. Mientras mas cambian las variables, menos confianza se tiene en los pronsticos. Algunos buenos consejos para utilizar pronsticos son: Usar pronsticos mltiples y quizs un promedio de sus predicciones. Recordar que la precisin disminuye mientras mas lejos en el futuro se desee predecir. Utilizar pronsticos sencillos (no complicados) siempre que sea posible. A menudo, los acontecimientos importantes son sorpresivos y se apartan de las predicciones.

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Respuesta al ambiente
Las organizaciones tienen diversas opciones para responder al ambiente. En general, estas se pueden agrupar en tres categoras: 1. Adaptacin al Ambiente 2. Influencia en el Ambiente 3. Seleccin de un Ambiente Nuevo. Adaptacin al ambiente: el cambio de uno mismo Para poder manejar la incertidumbre ambiental, a menudo las organizaciones ajustan sus estructuras y procesos de trabajo. En el caso de la incertidumbre que se deriva de la complejidad ambiente, es posible afirmar que las organizaciones tienden a adaptarse cuando descentralizan la toma de decisiones. Por ejemplo, si una compaa se enfrenta a un numero creciente de competidores en diversos mercados, si competidores distintos desean cosas diferentes, si las caractersticas de productos distintos siguen en aumento, y si se construyen instalaciones de de produccin en distintas regiones del mundo, quizs resulte imposible que el ejecutivo en jefe (o un pequeo numero de ejecutivos de primer nivel) se mantenga al tanto de todas las actividades y comprenda todos los detalles de la operacin de un negocio.

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