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Les pratiques de GRH face la problmatique du positionnement de lAfrique

Akim PARAISO Consultant


RSUM LAfrique est aujourdhui un continent en pleine construction qui connat des difficults trouver son modle conomique. En effet, depuis une vingtaine dannes, presque aucune nation na chapp au programme dajustement structurel, impos par les bailleurs de fonds internationaux : le FMI et la Banque Mondiale. Dans cette qute de dveloppement conomique, les pays africains sont influencs par lEurope qui reste le partenaire stratgique principal, mais aussi et ce de plus en plus, par un modle anglo-saxon, provenant des Etats-Unis. Pourtant, le mimtisme ou la transposition sans adaptation est un cueil que doit viter lAfrique, car la majorit des modles occidentaux de management ne sadaptent pas un certain nombre dlments spcifiques aux socits africaines, comme la pratique de loralit, le poids du sacr, le fatalisme, le traditionalisme communautaire, ou encore des rapports au temps et la production radicalement diffrents. LAfrique a certes intrt sinspirer de certaines pratiques de gestion occidentales, mais linverse est galement vrai. En effet, les entreprises occidentales sont de plus en plus caractrises par une dshumanisation des rapports entre les travailleurs alors que lentreprise africaine conserve encore un lien social trs fort entre ses salaris. Mots-cls : Afrique, ajustement structurel, FMI, Banque mondiale, modle anglo-saxon, mimtisme, pratique de loralit, poids du sacr, fatalisme, traditionalisme communautaire, deshumanisation des rapports, lien social fort. ABSTRACT Today Africa is a continent which is progressing but also facing difficulties to find its own economic model. In reality, for twenty years now almost every African nation has had a structural adjustment program imposed on them by the IMF or the World Bank. Aspiring to reach a better economical level, African countries are influenced by Europe which remains their main strategic partner, but they are also increasingly influenced by Anglo-Saxon models coming from the USA. Nevertheless reproduction and transposition of these models without adapting them is a mistake Africa must avoid. Most occidental management models are not adapted to the specific features of African societies such as informal contracts, the importance of holy things, fatalism, the traditional values of the community, or radically different ways of conceiving time and production. It is certain that Africa should draw inspiration from some occidental management practices, but the inverse is also true. Undeniably, occidental firms are increasingly characterized by a dehumanization of worker relations whilst employees of African firms still have very strong social links. Keywords : Africa, structural adjustment, IMF, World Bank, reproduction of models, oral practice, importance of holy things, fatalism, community traditionalism, dehumanization of worker relations, social links. INTRODUCTION Le monde contemporain vit de grands bouleversements dont lissue est encore incertaine. Depuis la fin de la guerre froide, longtemps synonyme de deux puissances conomiques ( idologie divergente), de nouveaux ensembles se forment. Chaque rgion de la plante dispose dsormais de ses locomotives, dont les pratiques de gestion et les ralisations se rapprochent de plus en plus de celles des puissances traditionnelles. Ainsi, si lAsie a ses dragons, lAmrique latine le Brsil, le Maghreb tend devenir le moteur du dveloppement dune Afrique longtemps moribonde. Dans un monde de plus en plus agit par des considrations thiques (commerce quitable, terrorisme), cette zone de lAfrique tente de se frayer un chemin. Si son partenaire stratgique reste

lEurope, elle demeure galement convoite par dautres puissances, notamment les Etats-Unis. Dordinaire, on a lhabitude dopposer un style de gestion anglo-saxon avec, comme chef de file les Etats-Unis, au style Latin, avec en ple-position la France. Ce dbat est dautant plus dactualit que, la gestion des hommes tant devenue une condition essentielle de rentabilit, on est en droit de se demander laquelle adopter pour gagner le combat conomique. Dans ces conditions, comment pourrait se positionner lAfrique, travers le Maghreb, pour que ses pratiques rpondent ses ambitions conomiques ? Les prsentations des diffrents modles qui vont suivre sont assez caricaturales. Or, les caricatures ont cette particularit de permettre de dcrire et reconnatre quelquun ou quelque chose en exagrant volontiers certains traits, et en en omettant dautres. Ce nest donc pas un expos limitatif. Il peut tout moment tre actualis, en fonction des approches adoptes par chacun. 1. LES PRATIQUES NORD-AMRICAINES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Il est aujourdhui difficile, voire impossible de parler de Gestion des Ressources Humaines sans en rfrer aux mthodes nord-amricaines. Elles ont lgu lhistoire de la Gestion des Ressources Humaines un lourd hritage : le modle taylorien fordien, n dans une conomie dont les ralits sont fondamentalement diffrentes de celles daujourdhui. Sil est vrai que la Gestion des Ressources Humaines a beaucoup volu, prcisment en Amrique du Nord et partout dans le monde, il nen demeure pas moins que le modle reste encore largement pratiqu, mme si de beaux discours tendent faire penser le contraire. Ce modle est essentiellement caractris par : une coupure nette entre conception et fabrication un cloisonnement entre les services une parcellisation des tches le travail la chane le calcul des temps le salaire au rendement. De nos jours, dautres pratiques coexistent ou sont venues se greffer sur ce modle, qui a gouvern la Gestion des Ressources Humaines jusque vers la fin des annes 1970. Il serait prtentieux de vouloir en donner ici une liste exhaustive. Nous parlons quand mme de lAmrique du Nord, o le mot libert est dclin sous toutes ses facettes. Ce qui conduit une incroyable diversit de pratiques. Mais dune manire gnrale, on peut retenir que : 1.1. Lacquisition des Ressources Humaines : elle reste fondamentalement ouverte. La qualification ny a pas droit de cit, linverse de la comptence qui reste la principale cl du recrutement. Les pratiques discriminatoires fondes sur le sexe, la race, lappartenance religieuse, etc. y sont presque imperceptibles. 1.2. Le phnomne de " la carririsation " y est de moins en moins dvelopp. La crise des annes 80, marque par le recul des industries amricaines sur la plupart des marchs quils dominaient jusqualors, au profit de celles europennes et surtout japonaises, a sonn le glas de cette pratique. Cela signifie que l'embauche simple d'autrefois o l'employ se mettait immdiatement au travail aprs qu'on lui ait notifi son salaire, et pouvait tre encore l trente ans aprs, est rvolue. A ce sujet, John Akers, alors prsident dIBM, a ouvertement averti ses employs au dbut des annes 90 que " lancienne politique paternaliste garantissant virtuellement la scurit de lemploi tait rvolue ", quelle tait incompatible avec la stratgie concurrentielle et serait abolie 1. La tendance gnrale est la prcarisation de l'emploi et de ce fait une contractualisation plus pointilleuse de l'embauche. Les entreprises cherchent ainsi se protger contre les risques dinemployabilit, et proposent des contrats de plus en plus prcis et de plus en plus contraignants aux futurs employs. La consquence principale est que " les contrats dure dtermine, ou les contrats temps partiels deviennent plus nombreux que les contrats dure indtermine (que lon nose mme plus qualifier de normaux)."2 1.3. De ce fait, les mouvements de personnels sont trs importants. Des indicateurs tels un taux de turn-over lev ne sont pas forcment synonymes de mauvaise gestion, et traduisent au contraire une certaine dynamique dans la recherche de lexcellence. Une enqute de " Deloitte and Touche " dont le sujet portait sur les modes en matire de RH, mentionnait parmi les principales conclusions : " Il ny a aucune corrlation entre les taux de rotation du personnel et le rendement financier dune organisation. "3 1.4. Ce qui est attendu du travailleur, quels que soient son poste et sa dure doccupation, cest la performance, le rsultat. Tout le reste importe peu. Le systme est impitoyable envers ceux qui ne produisent pas. Ils sont purement et simplement jects. De ce fait, le systme dvaluation est absolu. Il concerne les rsultats produits par le
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C. FOMBRUN, D HARRIS, " La gestion stratgique des RH ", in MBA Management, synthse des meilleurs cours des grandes business schools, P 295 G VERNA, Pratiques compares de gestion des ressources humaines dans le monde Julie DEMERS, magazine CMA Management, Canada, octobre 04

travailleur, sur la base dun contrat dobjectif pralablement sign, peu importe (presque) les moyens utiliss pour latteindre. Dans certaines entreprises, cette valuation absolue est accompagne dun autre genre dvaluation, qualifie de relative4: le ranking. L'objectif est de reprer et fidliser les meilleurs performers, en leur offrant tous les avantages possibles, notamment une trs forte rmunration, tout en licenciant un pourcentage quivalent de collaborateurs jugs les moins performants. Cette politique est officielle et pratique dans des entreprises de renom : Intel, travers le programme " ranking and rating " ; HP, qui accompagne sa politique dune aide la reconversion des employs frapps 1.5. La course effrne au rsultat nocculte pas le fait pour les travailleurs de dvelopper leurs comptences. Dans ce cadre, la responsabilit de lentreprise est galement trs limite, au profit de celle du travailleur qui est exorbitante, au risque de se voir jecter du systme. Chez Xerox par exemple, chaque collaborateur auto-value ses comptences laide dun Cdrom, et tablit avec son manager un plan moyen terme pour atteindre ltat dsir de son mtier.5 1.6. Toutes ces pratiques ont indubitablement un effet sur la rmunration. Dans le systme amricain, la mritocratie rgne en matre absolu. En effet, aprs avoir rmunr lanciennet, les comptences, cest la performance qui est actuellement priorise. Le salaire est donc individuel et li au mrite, au rsultat produit. Lessentiel des politiques de motivation tournent autour de deux aspects : la rmunration et la valorisation des rsultats. Le social y a peu ou pas de place. Lentreprise nest pas le lieu de socialisation. Seul le travail prime. Au total, le systme amricain prsente un certain pragmatisme, une certaine raideur, car tout semble reposer sur la volont des parties. Il priorise lapproche individuelle au profit de celle collective. Chacun est libre de faire ce quil veut sous la contrainte de lengagement de dpart. 2. LES PRATIQUES EUROPENNES LEurope est une notion aujourdhui qui recouvre plusieurs sens. Elle ne dsigne plus seulement un ensemble territorial, un continent, mais un ensemble politique et conomique qui stend de plus en plus, et dont les activits se diversifient dans presque tous les domaines. Cela suffit-il pour conclure une identit europenne, qui pourrait justifier des pratiques communes de Gestion des Ressources Humaines ? Assurment non. Le niveau disparate des conomies europennes, lhritage de lhistoire rcente et lointaine conduisent vers des ralits ttues. Dans cet ensemble htrogne, certaines cultures sont tout de mme suffisamment proches pour quon puisse dgager des constantes en matire de Gestion des Ressources Humaines. Il sagit des pays culture latine, qui bordent la Mditerrane pour la plupart : France, Espagne, Italie Le ciment de cette pseudounit se retrouve travers : - lexistence dun droit positif dessence romaine, - les valeurs morales et religieuses, - la dmocratie : libert des citoyens et tat de droit, - le capitalisme bourgeois. La Gestion des Ressources Humaines en Europe a longtemps t inspire par les pratiques amricaines dalors, matrialises par le modle taylorien fordien. La naissance dune spcificit europenne a concid mais fut en fait facilite par les chocs ptroliers et lessoufflement des grosses units de production amricaines. Aujourdhui, sans en tre fondamentalement diffrent, le modle europen sest enrichi de nombreuses pratiques, qui font quon ne peut plus le regarder qu travers un prisme qui lui est propre. 2.1. Le recrutement est gouvern par deux critres : le professionnalisme (la comptence) et la personnalit du recrut dont les lments les plus recherchs actuellement tournent autour de la communication et de la facult dadaptation. Pour cela, une gamme varie de tests psychologiques existe. Mme sils sont de plus en plus contests dans leur pratique, et leurs rsultats, leur rle dans le recrutement est grandissant. On ne peut nier dans la pratique de recrutement en Europe, le rle de pratiques tels la cooptation ou le rseautage. Le cas des rseaux des grandes coles, vocateur ce sujet, donne parfois limpression que des emplois sont rservs. 2.2. En matire de gestion de lemploi, lEurope tend de plus en plus vers une prcarisation de lemploi. Cest ainsi quau nom de la flexibilit, des pratiques tel lintrim se dveloppe. La preuve en est du nombre sans cesse croissant de cabinets qui mergent pour rpondre aux sollicitations du march. Lune des raisons de telles pratiques se situe dans la volont de sexonrer du risque de licenciement conomique, en cas de retournement de conjoncture,
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M BRASSEUR, T PICQ, " culture et politique sociale : les pratiques de Gestion des Ressources Humaines sontelles transfrables ? Cas de la Silicon Valley " E ABORD DE CHATILLON, C DESMRAIS, M MEUNIER, " mobiliser les ressources humaines ", P 741

traumatisant pour le salari et lentreprise, et surtout risqu dans le contexte dinstabilit et de complexit des lois en cette matire. 2.3. Lune des grandes spcificits du modle europen se dcline travers la relation entretenue divers niveaux du management lgard de lautorit. Les relations ny sont pas trs librales. Diffrentes enqutes et observations constatent un accroissement gnral des exigences et des dispositifs de contrle et de lencadrement du travail (horaires, normes procdurales). Ils portent sur les effets du poids croissant de la formalisation et de la normalisation (cas du manuel de qualit et de ses prescriptions). 2.4. La relation la hirarchie se note galement dans la pratique de lvaluation. Cette pratique la fois centrale et transversale de la Gestion des Ressources Humaines reprsente un enjeu conomique, un enjeu social mais galement un vritable enjeu de pouvoir : un enjeu conomique parce quelle mesure la contribution de chacun au rsultat global un enjeu social parce que la communication quelle gnre est une arme de gestion du social, notamment en matire dorientation des dcisions, en tenant compte des volonts exprimes par les agents et de la prvention des crises. Dans certaines entreprises, lvaluation se rsume ou se confond avec cet aspect communication, matrialis par lchange verbal entre un suprieur et son subordonn, sur ses rsultats. un enjeu de pouvoir et dautorit, qui est une excellente grille de lecture de lapproche des europens de lautorit. En effet, lvaluation, parce quelle met en prsence un suprieur valuateur et un subordonn valu, amne souvent considrer fortement " lvaluateur et son positionnement dans la chane hirarchique " 6. Elle remet en cause implicitement la fonction de contrle que doit exercer tout suprieur. Le pouvoir de cette hirarchie est entretenu par le systme de sanctions sur lequel dbouche lvaluation. Lequel systme gouverne en fait la carrire du salari. Cest dire que lvolution du salari dpend pour une bonne partie de son suprieur. Cela est dautant plus accru que celui qui dcide nest pas toujours celui qui value. Lvaluation dans le systme europen porte sur plusieurs objets : - les rsultats produits en fonction dobjectifs pralablement fixs ; - les comptences et les comportements mis en oeuvre, avec la grande place accorde dans le jugement " lintuition et lexprience du suprieur ". 2.5. Les relations de travail en Europe sont gres par un droit de type particulier : le droit du travail, qui est la matrialisation de lintervention de lEtat dans la Gestion des Ressources Humaines. Des balises sont clairement poses et obligent les diffrents acteurs de la vie sociale de lentreprise rester dans une arne spcialement amnage cet effet. " la libert est le droit de faire ce que les lois permettent ", Montesquieu. 2.6. La formation est galement une obligation lgale dans de nombreuses lgislations europennes. De plus, elle est de la responsabilit de lentreprise. Elle est de plus en plus base sur une valuation des besoins de lagent, en liaison troite avec les objectifs de lentreprise. Si lemploi vie autrefois garanti par les entreprises tend disparatre, il est remplac par une garantie demployabilit. 2.7. En matire de rmunration, les politiques sont aussi diverses quil y a dentreprises. Mais, en gros dans les entreprises europennes, on associe une part fixe et une part variable, dans des proportions que de savants calculs permettent de dfinir. Toujours est-il que le systme de rmunration dpend encore largement dun systme de classification et de codification qui met en face comptence, qualification et performance de lagent. La Gestion des Ressources Humaines en Europe semble un peu plus socialisante. Lindividualisation de la gestion squilibre et sharmonise tant bien que mal avec une gestion collective. Les changes verbaux, les discussions y ont une place importante. Les relations de travail ne sy limitent pas qu la production de rsultat, mais le DRH a la responsabilit de rendre lespace de travail convivial. LEtat a galement une place de choix dans le dispositif RH, travers les nombreuses lois et rglements qui codifient lexercice et lexpression de la profession. Cette prsentation brve et non exhaustive des pratiques de Gestion des Ressources Humaines nous conduit dire que la diffrence nest pas tranche entre les deux systmes. Ils sont tous orients vers une recherche toujours plus pousse de la performance, et tendent tous les deux impliquer dune manire ou dune autre les salaris. Mais, au sein de lentreprise, " les franais sont choqus par la place quoccupent aux Etats-Unis les avocats et la morale, tandis que les amricains le sont par la prise de place dans les entreprises franaises par les avantages acquis, la dfense des statuts, ou le rle de lEtat. " 7, Iribarne. Ces diffrences ne doivent pas occulter le fait quune
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D Weiss, " Ressources humaines ", 2e dition, ditions dorganisations P 76 Accomex,n45, mai juin 2002

culture du Management International tend sinstaurer, cre notamment par les " best practices " issues des deux systmes. Elles sont vulgarises de plus en plus par les coles de gestion et la multiplication de limplantation des multinationales. La question dentre tait lie au positionnement de lAfrique, travers sa fentre maghrbine et mditerranenne 3. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN AFRIQUE, CAS DU MAGHREB. Aprs avoir justifi le choix de lAfrique mditerranenne, nous ferons ltat des lieux des pratiques, puis nous nous prononcerons sur le positionnement. 3.1. Le choix du Maghreb Ce choix nest certainement pas innocent, surtout pour le ressortissant dAfrique noire que je suis. Mais mon incursion dans le dbat euromditerranen peut se justifier de deux manires 3.1.1. Ralits conomiques LAfrique est aujourdhui un continent sous perfusion. Depuis une vingtaine dannes, presque aucune nation na chapp au programme dajustement structurel, impos par les bailleurs de fond internationaux : le FMI et la Banque Mondiale. Mais aujourdhui la situation tend changer. Les taux de croissance sont dsormais des niveaux acceptables, sauf dans les pays en guerre. Ainsi, alors que le taux dInvestissement Direct Etranger (IDE) dans le monde a globalement diminu de 18% en 2003 par rapport lanne prcdente, il a enregistr une hausse de 28% en Afrique8 . Cest le signe que le climat morose des affaires nempche pas de voir dans lAfrique un continent potentiel. Parmi les 10 premiers pays africains bnficier dInvestissement Direct Etranger, lAfrique mditerranenne en classe quatre (4) : le Maroc, la Libye, lAlgrie, la Tunisie ; les autres zones du continent nexcdant pas deux pays au classement. Cette partie du continent semble donc, la lumire de ces faits, attirer la faveur des investisseurs. Laccroissement du nombre dorganisations laisse prsumer que la Gestion des Ressources Humaines va bientt trouver un terrain fertile pour sexprimer entirement. LAfrique noire, quant elle, enregistre ces dernires annes de plus en plus dinvestissements dorigine nordafricaine dans divers secteurs de son conomie : les transports ariens, les banques, le systme htelier, lducation Nous avons donc intrt, en Afrique noire, nous intresser de prs leurs pratiques qui commencent dj sexporter vers nous. 3.1.2. Proximit des ralits culturelles La culture tient une place de choix dans le traitement des questions de Gestion des Ressources Humaines aujourdhui. Cest le facteur de contingence le plus trait dans les approches de Gestion des Ressources Humaines " contextualises ". Les cultures dAfrique noire ne sont pas diffrentes, sur le fond, des cultures dAfrique mditerranenne. Eu gard aux descriptions de Zahir YANAT9 des ralits culturelles de la socit Algrienne et diffrentes communications prsentes loccasion des Journes Africaines des Ressources Humaines Tunis (Tunisie), en Octobre 2004, on se rend compte que les descriptions faites des socits nord-africaines sont trs proches de celles que des chercheurs africains tels Cheikh Anta Diop ou M Z Kessy ont faites dans leurs oeuvres. Ainsi, on peut retenir comme traits dominants dans toutes ces cultures : - La pratique de loralit, qui domine encore les rflexes au dtriment de lcriture, - Le poids du sacr, du pouvoir magique, du fatalisme : il est difficile dexpliquer les faits scientifiquement et de nombreux actes sont empreints dmotivit. Cest dire quil existe peu de rationalit, - Les traditions communautaires : lafricain appartient une collectivit laquelle il doit rester fidle et apporter une aide permanente dans la mesure de ses moyens, - Le rapport lautorit, qui demeure encore pour lessentiel de nature fodale, - Le rapport au temps : lafricain a toujours le temps de tout faire, mme sil est dj en retard. En Afrique, " time is not money ", - Le conformisme, qui amne sappliquer tre un bon lve, qui nambitionne pas de dpasser le matre, - Le rapport la consommation : la production vise uniquement la consommation et la subsistance dans les socits africaines. La notion de productivit est ancienne. Au regard de la prsentation sommaire de ces ralits culturelles, lAfrique noire gagnerait normment se rapprocher et observer les pratiques de Gestion des Ressources Humaines au-del de celles au sud du Sahara. En
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Ecofinance n48, octobre 2004

Zahir YANAT, " Quel management des Rh pour les entreprises du Maghreb ", in Premire universit de printemps de laudit social : audit social et comptitivit de lentreprise, Hammamet (TUNISIE), Mai 1999

effet, pour linstant, les manifestations de ces ralits culturelles sur la Gestion des Ressources Humaines sont identiques des deux cts. Mais, en prvision de lvolution programme de lAfrique mditerranenne, de nouvelles pratiques vont tre srement dveloppes, en rponse la comptitivit internationale. LAfrique noire pourra mieux digrer ces nouvelles pratiques, plus proches de ses ralits socio-culturelles. 3.2. Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines A limage de beaucoup dautres sciences, pratiques ou habitudes, lAfrique mditerranenne a import la Gestion des Ressources Humaines dans son acception moderne, et dploie de nombreux efforts pour limplanter dans son contexte. On peut la rsumer dans les termes suivants : 3.2.1. Le recrutement est la porte dentre dans toutes les organisations. En Afrique, il est essentiellement centr sur les qualifications et lanciennet. Ces deux aspects permettent de prsumer de la comptence de celui qui sera embauch. A cela sajoute une srie de test et examens psychologiques dont le but est de cerner la personnalit des candidats. Accessoirement (accessoire dont linfluence est trs importante), les relations personnelles sont une voie de recrutement trs usite. Dans ces cas, on ferme volontiers les yeux sur les notions de comptence, de qualification On postule que lindividu est capable dapprentissage rapide dans nimporte quel contexte. 3.2.2. Contrairement aux europens et aux amricains, lAfricain est rest carririste. On nentre pas dans une fonction pour en sortir quelques temps aprs. On y rentre pour y rester jusqu lheure de la retraite. De ce fait, un taux de turn-over lev est considr comme le signe dun problme au sein de lentreprise. Il faut tout de mme signaler que de plus en plus dentreprises optent pour une rotation leve du personnel. Pour ces entreprises, il est plus intressant de profiter du personnel pendant les premiers mois ou annes. Il est considr comme tant plus motiv pendant cette priode. La gestion des carrires en Afrique reste tout de mme encore embryonnaire. Elle est pour linstant encore synonyme de gestion des avancements et de reclassements, la suite dactions de formation par exemple. Cette forte implantation dans les esprits du carririsme nempche pas le travail temporaire de se dvelopper. Il apparat comme une alternative au chmage et la demande de flexibilit dans les effectifs dun certain type dentreprises : celles dont les activits varient en fonction des saisons. Ce march de Gestion des Ressources Humaines de type particulier attire de grandes institutions, comme ADECCO en Tunisie, et les cabinets-conseils intgrent galement cette offre dans leur escarcelle. 3.2.3. La formation fait lobjet dattentions particulirement en hausse ces dernires annes. Non seulement elle est devenue une obligation lgale, mais elle est galement perue comme le facteur diffrentiel, lavantage comparatif porte de tous. Cependant, on peut regretter le fait quelle ne soit pas toujours intgre dans le processus global de Gestion des Ressources Humaines et quelle ne sadresse en ralit qu une population restreinte : les technico-commerciaux. Dans ces domaines, les entreprises dploient moult efforts pour avoir un effectif jour au plan des connaissances et des comptences, et dont lemployabilit est rarement remise en cause. 3.2.4. La pratique de lvaluation est plus un rituel quun vritable acte de management. Longtemps perue comme une autre manire de devoir supporter le poids de la hirarchie, elle a commenc tre accepte seulement dans la mesure o elle permet de dterminer les primes annuelles, et primes de rendement. Elles concernent donc les rsultats produits par chaque agent, la performance, mais constitue un moment privilgi daffirmation du pouvoir hirarchique. Ici, les comportements mis en oeuvre comptent pour beaucoup 3.2.5. La rmunration concentre toutes les attentions. Non seulement elle constitue la principale charge de fonctionnement pour lentreprise, mais cest aussi le vritable enjeu pour les travailleurs. Elle sinscrit dans un cadre collectif, do lutilisation de grilles de rmunration, o chaque poste de travail rpond une codification. Lindividualisation de la rmunration est encore un fait mal peru. Elle sape notoirement la notion dEquit, au profit de celle du favoritisme. Par ailleurs, la rmunration contient peu dlments variables, si ce nest des variables statutaires. 3.2.6. La gestion de linformation et de la communication est marque par un respect aigu de la notion de hirarchie, et dautorit. Il y a peu de dlgations et peu de gestion participative. Les besoins dimplication exprims clairement dans les civilisations occidentales ne sont encore que des bruits sourds dans les entreprises au nord du Sahara. La crainte de perdre son gagne-pain inhibe tout type de revendication. Cela dteint forcment sur les relations avec les syndicats, qui sont plus du type conflictuel quautre chose. Au regard de ce court expos, on ne peut dnier LAfrique mditerranenne des pratiques de Gestion des Ressources Humaines. Elles paraissent imparfaites en comparaison de ce qui est peru comme Gestion des Ressources Humaines au sens doctrinal du terme. Mais lespoir de la voir se dvelopper est permis. Les ralits conomiques dcrites plus haut annoncent linstallation de conditions favorables son closion : installation

dindustries et divers investissements. Pour que ces derniers lments soient productifs, la Gestion des Ressources Humaines doit tre repense entirement. Comment lorienter pour obtenir un rsultat probant ? 4. LE POSITIONNEMENT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Il faut prciser dentre de jeu que la notion de positionnement est relativiser. Il nest pas question ici de rentrer ou de participer au dbat sur les pratiques de Gestion des Ressources Humaines, bases sur une vision manichenne du monde : les pratiques nord-amricaines VS les pratiques europennes. Si lon saccorde de plus en plus aujourdhui sur luniversalit des principes RH et la contingence de leurs pratiques, on est galement en droit de chercher savoir les meilleures voies pour une Gestion des Ressources Humaines accomplie en Afrique. Positionner lAfrique en faveur dun type de pratiques ne veut pas dire ngation de lautre. Le positionnement consistera simplement voir les pratiques qui peuvent plus vite tre assimiles ou assimilables dans le contexte actuel. Ainsi plusieurs constats peuvent dj tre faits : - Au plan gographique, lAfrique partage le bassin mditerranen avec les pays de lEurope latine. Ce qui a dailleurs facilit lmigration vers les pays dEurope. - Ces deux rgions du globe sont unies par des sicles dhistoire. Leurs changes remontent lantiquit Grcoromaine, et sest poursuivie rcemment avec la colonisation. - Au plan conomique, les changes sont galement sculaires, et se poursuivent encore trs bien aujourdhui. - Au plan culturel, ces diffrents changes ont facilit lassimilation rciproque des diffrentes cultures. Mme si elles sont diffrentes, elles se tolrent assez bien. Lon pourrait mme se risquer dire que des valeurs " traditionnelles " telles le communautarisme se lisent encore trs bien aussi dans certaines rgions dEurope latine que dans les oueds et oasis africains. En rsum, on peut affirmer que lAfrique mditerranenne gagnerait tre plus proche de lEurope Latine. Il nest pas superflu ici de rappeler que les valeurs nord amricaines ne seront point rejetes. Au contraire, le pragmatisme qui les caractrise devra tre intgr afin dviter de verser dans des discours superflus. Cette communication ne saurait se terminer sans attirer lattention de tous les potentiels lecteurs sur un fait. Vouloir positionner lAfrique en totalit ou en partie, cest reconnatre implicitement les imperfections de notre systme de Gestion des Ressources Humaines. La prsentation qui en a t faite laisse voir clairement quelle est assez loin des standards europens et amricains. En rfrence ces modles, elle a srement du retard. Mais est-ce vraiment le cas ? Ne devrait-on pas relativiser ce concept de retard qui entache souvent lAfrique, spcialement en matire de Gestion des Ressources Humaines ? Nous sommes dans le cadre du dialogue euromditerranen. Le dialogue veut par essence quil y ait change. Les pays au Sud de la Mditerrane ont-ils quelque chose apporter dans le cadre de ce dialogue ? La rponse cette question passe forcment par lanalyse des biais actuels du Systme de RH en Europe. Quelle est la nature de ces biais : - Une dmotivation croissante des employs, pour qui le mot implication ne veut plus rien dire. En effet, comment simpliquer quand, au bout de la chane, des intrts financiers dclenchent une fusion, une dlocalisation ou une externalisation, qui va tre suivie presque invitablement de licenciements massifs ? - La rgle du court-terme qui empche aujourdhui le salari moyen (moyennement qualifi) de se projeter dans lavenir. Il est de plus en plus difficile aujourdhui denvisager une carrire. - Lhomme, bien que reconnu comme lment important, tend se chosifier dans lentreprise. De plus en plus, les hommes ne sont plus reconnus comme ayant des ressources, mais la ressource sidentifie eux. Les nouveaux chantiers de la Gestion des Ressources Humaines, telle la gestion des connaissances ou Knowledge Management pour les anglo-saxons, pourraient contribuer donner de lampleur cette tendance. En gros, lentreprise europenne voire occidentale (Etats-Unis compris), a amorc un virage dangereux vers la dshumanisation de ses rapports avec ses travailleurs. Lentreprise tend ne plus tre ce haut lieu de socialisation, cette seconde famille que tant de personnes se sont battues pour crer. La logique financire a pris le dessus. Ce qui conduit Sylvie ROUSSILLON dclarer "les salaris ne sont plus prts, comme par le pass, fusionner avec l'entreprise et lui sacrifier leur vie. " 10 . Jinvite parcourir " Bonjour Paresse " (Corinne MAIER, Editions Michalon, 2004), pour prendre la mesure de lampleur du dsengagement dun nombre croissant de travailleurs. Dans ce domaine, lAfrique est capable dinnover. Elle peut apporter une rponse dans le cadre de ce dialogue aux nations occidentales. Lentreprise Africaine est encore profondment humaniste. Les rapports quelle entretient ne
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le point 05/09/03 - N1616 - Page 94 Sylvie Roussillon est professeur de Management lEM Lyon.

sont pas encore dsarticuls. Cest une richesse quelle peut sauvegarder et exporter, condition de ne pas tomber dans le pige des discours remplis de bonnes intentions. De nouvelles valeurs ont galement besoin dtre dveloppes autour de la notion de solidarit. Ce nest srement pas le seul lment que peut apporter lAfrique. Les recherches dans le cadre du discours euromditerranen apporteront certainement dautres lments, afin dentretenir un change dynamique de pratiques. BIBLIOGRAPHIE Ouvrages - D. CAZAL, J.-M PERETTI, " L'Europe des ressources humaines ", Liaisons, Paris, 1992 - C. FOMBRUN, D.HARRIS, " La gestion stratgique des RH ", in MBA Management, synthse des meilleurs cours des grandes business schools, Maxima, Laurent du Mesnil,1993 - D. WEISS, " Ressources Humaines ", 2e dition, ditions dorganisations - E. ABORD DE CHATILLON, C. DESMRAIS, M. MEUNIER, " mobiliser les Ressources Humaines ", Foucher, Paris, 2003 - L. CADIN, F.GUERIN, " La Gestion des Ressources Humaines ",2e dition, DUNOD - M. Z. KESSY, " Culture Africaine et gestion de lentreprise africaine ", ditions cl, 1998 Communications - Communications de " Premire Universit de printemps de laudit social : audit social et comptitivit de lentreprise ", Hammamet (TUNISIE), Mai 1999 - " Comparaisons internationales et Gestion des Ressources Humaines : Intrt dune approche en terme de rflexivit ", Les cahiers de la recherche, Didier Cazal, Mai 2000 - " Discours et pratiques de Gestion des Ressources Humaines : conformit ou innovation "Revue internationale des relations de travail, octobre Bernard SIBAUD, Directeur, Centre europen de recherche sur le management des organisations " CEREMO ",Universit de Metz Prsentation ralise dans le cade du premier congrs de lAssociation internationale de recherche sur le travail, Qubec, juin 2001 - Grard VERNA, " Pratiques compares de gestion des ressources humaines dans le monde ", Congrs des relations industrielles, Qubec, mai 1998 Magazines - Accomex,n45, mai juin 2002, N 45 ; P DIRIBARNE ; " les malentendus francoamricains : deux conceptions de la socit ", - le point 05/09/03 - N1616 - Page 94 Sylvie Roussillon, professeur de Management lEM Lyon - Ecofinance n48, octobre 2004 - Julie DEMERS, magazine CMA Management, Canada, octobre 04