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El conocimiento ms valioso Javier Martnez Aldanondo, Gerente de Gestin del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.

cl Un caballero entra en un bar, se sienta en la barra y le pide un Bloody Mary al barman que le atiende. Al cabo de pocos minutos, le sirven el cocktail y tras probarlo, llama al barman y le dice: Este es un Bloody Mary bastante mediocre Me quiere decir que no puede prepararme un Bloody Mary mejor? El barman sorprendido pide disculpas, retira vaso y se dirige a la cocina a preparar un segundo cocktail. Instantes ms tarde se presenta, temeroso, con un nuevo Bloody Mary que ofrece a su incmodo cliente. Humm, este Bloody Mary est mucho mejor que el anterior aunque creo que se puede mejorar. Quiero que me traiga el mejor Bloddy Mary que usted haya preparado jams Desesperado y confundido, el barman vuelve a la cocina, revisa un par de libros de cocktails, consulta en Google, llama a un colega y pone todo su esmero en la tercera versin de la bebida. Cuando el cliente lo prueba exclama: Excelente, esto ya es otra cosa, slo tengo una pregunta Me puede explicar porque no me lo sirvi as la primera vez que se lo ped? Durante el mes de noviembre, un proyecto del Banco Mundial para realizar un benchmark sobre Transparencia y Acceso a la Informacin me permiti entrevistar a responsables de instituciones de 6 pases de Amrica, desde Canad hasta Uruguay. Una de las preguntas que les formul era idntica a la que apareca en la encuesta del newsletter de noviembre y que vena preguntando a directivos de empresas haca ya bastantes meses: Qu es lo que ms valoras de la gente que trabaja en tu organizacin? Confieso que esperaba que, mayoritariamente, las respuestas se orientasen hacia temas relacionados con los resultados: productividad, ventas, eficiencia, etc. Sin embargo la respuesta ha sido coincidente y sorpresiva. Lo que los directivos eligen como lo ms valorado es la actitud. Cmo varios de ellos me dijeron literalmente dame a alguien que tenga hambre y yo me ocupo de que aprenda el resto. De forma increble, un intangible tan esquivo y escurridizo aparece como el elemento esencial que las personas aportan a las instituciones para las que trabajan. La Real Academia de la Lengua relaciona actitud con nimo. Es evidente que bajo el concepto de actitud, se asocian multitud de trminos como motivacin, pasin, entusiasmo, dedicacin, inquietud, inters, determinacin, etc. Una encuesta reciente desarrollada por Deloitte, aporta una estadstica demoledora: slo 1 de cada 5 trabajadores estn totalmente involucrados con su empresa. Si volvemos a la historia sobre el barman y el Bloody Mary, hay una pregunta que en mi opinin es absolutamente crucial: Por qu no siempre das el 100%?. Multitud de investigaciones demuestran que el rendimiento de las personas se ve totalmente influenciado por su actitud respecto del trabajo que desempean y de la organizacin para la que trabajan. Si slo el 20% despliega la actitud deseada, Son los directivos conscientes del desperdicio de energa y oportunidades que eso supone? Y del gasto de energa que supone tener empleados descontentos y estresados? Hay ms preguntas que resulta ineludible abordar: Es la actitud algo que viene ligado al ADN de la persona o se puede aprender? Cmo se detecta la actitud a la hora de seleccionar a un recin licenciado o de contratar a un profesional para mi organizacin? Desgraciadamente, una entrevista de trabajo o un curriculum no te dicen nada sobre la actitud de esa persona. Si la actitud es realmente lo ms importante, Cmo se genera la actitud?

La actitud es un conocimiento. Me niego a admitir que la actitud sea gentica y por tanto un privilegio que le es concedido a algunos. Al contrario, mi experiencia me indica que la actitud se aprende, se puede fomentar, entrenar, moldear y mejorar tambin reprimir- lo que la convierte en un conocimiento. Si repasamos la definicin de conocimiento, se trata de todo aquello que te permite tomar decisiones y actuar, es decir, debe ser demostrado y adems fue aprendido. No cabe duda de que hay personas que tienen ms facilidad para aprender que otras o que cuentan con mayor predisposicin hacia determinados temas pero no conozco a ninguna persona que no sienta inters por nada. Lo que ocurre es que a las personas les interesan cosas que no tienen absolutamente nada que ver con sus trabajos y las empresas no hacen ningn esfuerzo para averiguar qu es lo que verdaderamente mueve y entusiasma a sus integrantes. Todo nio tiene actitud aunque cada uno lo encauce hacia temas diferentes. Conoces algn nio que haya decidido no aprender a andar o a hablar por considerarlo demasiado difcil o poco estimulante? Para lograrlo, ninguno necesit hacer cursos, ir a la escuela, tener un profesor ni hacer exmenes. De hecho, ningn nio se estresa con la evaluacin de su progreso a la hora de caminar o hablar, ms bien al contrario, es el ms interesado en ella. Lo malo es que esa actitud dura exactamente hasta que comienzan a ir al colegio. Cmo se aprende la actitud? Algunas sugerencias: Libertad para seguir tus propios intereses: Os puedo contar 2 ejemplos muy claros relacionados con el hbito de la lectura. A mi hijo Iigo, le apasiona el ftbol hasta lmites inconcebibles en un nio de 6 aos al que nadie le ha fomentado semejante pasin. Como est aprendiendo a leer y para ayudarle a mejorar ese proceso, no hay mejor estrategia que ofrecerle leer temas relacionados con el futbol. No es necesario hacer ningn esfuerzo para que lea porque est haciendo algo que le encanta y yo consigo tambin el objetivo que me propongo. Durante mi etapa universitaria, cuando se acercaba la poca de exmenes me tena que autoimponer no empezar a leer una novela. La razn era que en caso de que me gustase, era capaz de permanecer hasta altas horas de la noche enfrascado en su lectura lo que poda poner en peligro el tiempo que deba dedicar a estudiar las apasionantes asignaturas de la carrera de Derecho. Cuando algo te interesa, no necesitas que nadie te obligue o te persiga para hacerlo. Ejercer esa libertad lleva implcito contar con espacios para proponer, experimentar, decidir y asumir las consecuencias. No contar con ellos, asfixia la actitud. Al contrario de lo que pasa con las asignaturas del colegio, la actitud, como todos los intangibles no se puede ensear de forma directa. En realidad, nada puede ensearse mientras que casi todo puede ser aprendido. Al ser indirecta, la actitud es un conocimiento de segundo nivel que no puede ser medido en s mismo sino que se convierte en un multiplicador que facilita o dificulta (cuando no existe) la obtencin de los objetivos que te importan. En el ejemplo de mi hijo, mientras lo que persigo es mejorar su habilidad de lectura, su actitud es el factor principal para lograrlo. Apropiacin: La educacin escolar obliga al alumno a permanecer sentado en una silla durante miles de horas. Sin embargo, cuando haces (en lugar de cuando escuchas), en primer lugar te conviertes en protagonista y en segundo lugar lo que haces te pertenece, lo que crea un vnculo de propiedad y al mismo tiempo de responsabilidad sobre el producto y su resultado. Hace escasos 3 das propusimos a mis hijos y sobrinos construir un barco de arena en la playa que fuese capaz de resistir los embates de la marea. Ninguno de ellos tiene necesariamente vocacin de ingeniero naval o marino pero su nivel de involucramiento fue espectacular, como no poda ser de otra manera y como nos sucedi a todos nosotros cuando fuimos nios. Cuando algo te importa y adems el desenlace depende directamente de tu actuacin, se genera un sentimiento de

identidad respecto de ese desafo que reconoces como tuyo. Te imaginas cmo reaccionas si de repente alguien viene y te destruye ese barco que no es ms que un montn de arena? Muchas cosas que desconoces se vuelven muy interesantes cuando las pruebas y adems asumes el protagonismo. Satisfaccin por los logros obtenidos: La historia de los pescadores en Japn de la columna 36 est relacionada con los desafos. Necesitas tener metas que alcanzar que sean un poco ms elevadas que tu nivel actual para que te supongan un esfuerzo. Necesitas contar con la libertad y autonoma necesaria para explorar alternativas, que el error no sea castigado de manera que se vaya generando tolerancia a la frustracin, obtener ayuda slo cuando ya no puedas solucionar por ti mismo el problema y por supuesto, recibir el feedback correspondiente para aprender y progresar. Lograr una meta deseada genera satisfaccin y mejora la confianza y la autoestima. Prctica repetida: Como dice el refrn anglosajn, practice makes perfect. La prctica conduce irremediablemente hacia la maestra y por lo general, cuando te vuelves diestro en algo, es en primer lugar porque ese algo te atraa poderosamente y porque actualmente sigues disfrutando al hacerlo y tratando de seguir progresando. Todo esto conlleva un cambio de paradigma radical en el que aprendes a ser responsable de tus decisiones en lugar de tener a alguien controlndote (y a quien echar la culpa). La responsabilidad de la educacin: El sistema educativo traiciona sistemticamente todos los rasgos expuestos en el punto anterior. Insiste en que el mundo se divide en asignaturas (es decir en datos) que adems se ensean de forma directa, se olvida por completo de los intangibles, jams entrega al nio la libertad para seguir sus intereses (porque alguien ya los decidi por l), no tiene ningn inters en que se apropie y se enamore de lo que aprende, los logros obtenidos, es decir, las notas, generan satisfaccin (o decepcin) en todos menos en el joven que es quien verdaderamente sabe de su inutilidad y la prctica simplemente brilla por su ausencia. Por lo tanto, la primera responsabilidad de la falta de actitud de los adultos tenemos que situarla en la implacable labor castradora que llevan adelante el colegio y la universidad. El colegio dispone de 12 aos para ayudarte a tomar la primera decisin realmente trascendental de tu vida: encontrar tu vocacin y escoger tu rumbo profesional, es decir, qu carrera quieres estudiar en la universidad, pero ni siquiera es capaz de cumplir con ese objetivo. La mayor parte de jvenes reconocen que no tienen ni idea de en qu consiste la profesin que estn eligiendo lo que hace que muchos cambien pronto de carrera y un porcentaje enorme termine trabajando en mbitos sin relacin alguna con lo que estudiaron. Pero si esta situacin ya es grave, lo peor de todo es que no educamos a los nios y jvenes para pensar. El colegio te ensea a usar la mente para recordar datos, sin querer entender que la mente hace muy mal ese trabajo. Esto es algo que compruebo con cada conferencia que doy donde mi primera actividad es pedir a los asistentes que respondan 10 preguntas (de temas como lenguaje, matemticas, fsica, qumica, geografa, filosofa, biologa, historia, etc.) sacadas del examen de acceso a la universidad. Casi nadie es capaz de contestar correctamente ms de 2 preguntas. A pesar de esta evidencia, seguimos enseando a los nios a obedecer y seguir reglas y a soportar cosas que ni les importan ni les interesan mientras lo realmente atractivo ocurre fuera del colegio. Con ello, lo que de verdad aprenden es a disimular y a seguir el juego a sus profesores. No queremos asumir que les estamos enseando desde muy temprano a mentir, a decir lo que conviene en lugar de lo que realmente piensan porque el colegio se basa en que hay respuestas correctas e incorrectas. Les incitamos a que copien porque rpidamente observan en los adultos que el fin justifica los medios. Destruimos su creatividad porque no interesa que cada uno busque nuevas y distintas formas de hacer las cosas sino que slo importa aquella respuesta que conduce a la mejor nota aunque

sea absurda e imposible de recordar meses despus. Educamos para acumular datos y regurgitarlos en lugar de usar la mente en toda su potencia. Cundo ensearemos a ocupar la mente para tareas mucho ms elevadas y nobles como razonar, imaginar, soar, inventar, tomar decisiones (donde el error y fracaso son parte del juego igual que ganar y perder lo es por ejemplo en el deporte) y, en definitiva, hacerte responsable?. Lo que el sistema educativo entrega como resultado son personas escasamente proactivas, temerosas y cautelosas en exceso, muy poco inquietas y que esperan que alguien les indique el camino y les diga qu hacer. Solo aprendes a nadar si te tiras a la piscina, sientes que te puedes ahogar y te demuestras a ti mismo que puede s salir a flote. La responsabilidad del management: Para nadie debiese resultar una sorpresa comprobar que las empresas estn armadas bajo la misma premisa que el sistema educativo: estructura jerrquica donde los vrtices superiores piensan y mandan y los inferiores obedecen y ejecutan sin cuestionar pero sin rendir lo que podran porque su trabajo tiene poco que ver con sus intereses. Se repite en la empresa lo que pasaba en el colegio: las personas apenas tienen espacios de libertad y cuentan con muy poco margen de actuacin porque alguien ya defini los objetivos a alcanzar y cmo alcanzarlos y por tanto la posibilidad de participar y aportar es mnima. Como consecuencia, los trabajadores no se sienten parte de un proyecto comn, no integran un equipo, no se apropian de su trabajo y finalmente la actitud no difiere de la que mostrbamos en el colegio: disimulbamos entonces y disimulamos ahora. Hay muchas razones por las que las organizaciones siguen un modelo vertical y burocrtico heredado posiblemente del Ejrcito y la Iglesia (y que las escuelas de negocios insisten en seguir enseando obtusamente). Tambin el management se inventa con el foco puesto en la eficiencia y en producir bienes y servicios a gran escala para hacer felices (y ricos) a los accionistas. En esa lgica, los empleados slo eran otro recurso ms a gestionar, el ms fcilmente manipulable y desde luego no el ms importante. La realidad econmica actual nos demuestra sin embargo que las organizaciones son cada vez menos productivas y mi impresin es que ello se debe a cmo las estamos gestionando. Los directivos pueden saber qu tipo de organizaciones desean tener e incluso dnde quieren llevarlas pero no saben cmo hacerlo y desde luego, no bastan las buenas intenciones. Reflexionemos sobre lo que pasa en la empresa en que todos hemos trabajado alguna vez en la vida, la familia, para comprobar que el mundo ya cambi: Tus padres llamaban a los suyos de usted y jams se les hubiese ocurrido negarse o discutir una instruccin de su padre, al contrario de lo que hoy sucede en cualquier familia medianamente moderna. Gestionar una empresa es como gestionar una familia, el modelo no puede ser impositivo y por tanto no puedes gestionar a los trabajadores de hoy con las reglas de hace 1 siglo. Al contrario que en la era de Henry Ford, quien se quejaba de que aunque slo necesitaba brazos, estos le llegaban con un cerebro, hoy las empresas necesitan cerebros que piensen pero no saben cmo gestionarlos porque requieren ms autogobierno y menos control y jerarqua. Hoy los trabajadores del conocimiento se consideran jefes de sus propias tareas, demandan menos supervisin y cuando sienten que no se les permite florecer, que su talento se desperdicia, automticamente su actitud decae, dejan de rendir y rpidamente se van. El despotismo no tiene futuro. Los pases ms avanzados y desarrollados son tambin aquellos de mayor tradicin democrtica y donde el individuo goza de mayor libertad. Conoces alguna dictadura desarrollada?. Necesitamos un nuevo modelo de gestin y para ello hay que preguntarse si la definicin tradicional sirve para gestionar elementos (los intangibles) que no eran relevantes cuando se acu. Todo se puede gestionar, incluso lo que no se puede ver, tocar ni medir como la felicidad, el amor, el miedo o la actitud? Cmo se gestionan los intangibles? Ya hemos dicho que no puedes actuar sobre ellos

directamente, entre otras razones por que no se comportan igual que los activos fsicos (no ocupan espacio, no pertenecen a las empresas sino a las personas, incrementan su potencia con el uso, aumentan su valor cuando se comparten). Las organizaciones reconocen tener problemas para gestionar sus intangibles porque su diseo no fue pensado para realizar esa funcin. Necesitamos acuar otro concepto distinto de gestin pero sobre todo, disear nuestras organizaciones de una manera diferente, con la prioridad en atraer e inspirar a las personas y conseguir que mantengan la actitud en lugar de desmotivarlas y ahuyentarlas. El modelo de empresa donde unos hacen y otros controlan resulta caro y poco eficiente. Si no ests haciendo lo que de verdad quieres, si no te apasiona, si no te sientes dueo de tu destino, simplemente no das todo lo que tienes. El resultado del trabajo es muy distinto cuando haces algo que te gusta. En todos los casos entregas algo pero el proceso y sobre todo, la calidad del resultado no tienen nada que ver. Para empezar, si me gusta, no tienes que vigilarme y puedes estar seguro que voy a entregar mucho ms de lo que dara si no lo disfruto. El 1 de diciembre, mi amigo Jos Caraball me invit al curso Getting Things Done qu imparte regularmente y durante el mismo formul la siguiente pregunta: Si estuvieras en tu lecho de muerte, Qu ltimo consejo daras a tu nieto de 10 aos? Su propuesta fue S feliz. Si estamos de acuerdo en eso, entonces Para qu tanto esfuerzo en que estudien, saquen buenas notas, ganen mucho dinero si lo que terminamos ansiando es la felicidad? Por qu ni el colegio, ni la universidad ni menos an tu empresa, hacen esfuerzo alguno para que seas feliz? Ser feliz es una actitud pero si no soy feliz haciendo lo que hago, si no disfruto, entonces no me dan ganas de hacerlo ni de ponerle todo el corazn. El gran anhelo es lograr que mi trabajo se parezca a mi hobby, aquello que hago aunque no me paguen, me cueste esfuerzo y sacrificio y en muchos casos incluso dinero, pero sobre todo me proporciona placer. Se atribuye a Confucio esta frase: Encuentra una ocupacin que ames y no trabajars un solo da en tu vida. Todos hemos experimentado momentos de flujo, cuando gozas haciendo algo y pierdes nocin del tiempo. Sabemos que el conocimiento cambia permanentemente y sobre todo en el caso de los jvenes, ante la falta de experiencia lo que se valorar es la actitud. Si la actitud de verdad te importa, Qu actitud buscas en las personas? Y cmo la gestionas? En mi opinin, aprender (y no rendirse) es la actitud ms importante.