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Masters in Business Administration

Gestion de projet dintroduction de nouvelles oprations de rparation de pices sous garantie

General Electric Healthcare

Mathew Cyriac Tuteur du mmoire : M. Samuel Nonju Responsable du stage : Mme Vronique TEISSIER

Mathew Cyriac

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Sommaire
1 Lentreprise .............................................................................................................................6 1.1 Le groupe General Electric..............................................................................................6 1.2 GE Healthcare...................................................................................................................7 1.3 Gamme de produits et de services.....................................................................................8 1.4 Forces et faiblesses de GE Healthcare............................................................................10 1.5 Avantages concurrentiels ...............................................................................................11 1.5.1 Analyse de Porter sur la technologie Scanner ........................................................11 1.5.2 Analyse de la concurrence.......................................................................................12 1.6 Stratgie de GE Healthcare.............................................................................................12 1.6.1 Stratgie passe........................................................................................................12 1.6.2 Stratgie future.........................................................................................................13 1.7 Nouvelle dmarche logistique dans situation de la crise ...............................................14 2 Description des travaux effectus.........................................................................................15 2.1 GPRS..............................................................................................................................15 2.1.1 Lquipe SWaP.......................................................................................................17 2.2 Prparation de la duplication du processus.....................................................................18 2.2.1 Prsentation du projet initial....................................................................................18 2.2.2 Rassemblement des donnes GPRS US...................................................................20 2.3 Mise en uvre de la duplication....................................................................................22 2.3.1 Prsentation de loutil eNPI..................................................................................22 2.3.2 Les tches prliminaires.........................................................................................23 2.3.3 Mise en vidence de lintrt du projet.................................................................23 2.3.4 Phase oprationnelle du projet.................................................................................24 2.3.5 Les missions menes en parallle............................................................................25 3 La gestion de projet en entreprise..........................................................................................26 3.1 Dfinition gnrale.........................................................................................................26 3.2 La mthodologie ............................................................................................................27 3.2.1 Constitution de lquipe projet.................................................................................27 3.2.2 Le cahier des charges..........................................................................................28 3.2.3 Dcoupage du projet................................................................................................28 3.3 Dtail des tches..............................................................................................................29 3.3.1 Phase prparatoire....................................................................................................29 3.3.2 Phase de ralisation..................................................................................................31 3.3.3 Phase de fin de projet...............................................................................................32 3.4 Outils servant la gestion de projet...............................................................................32 Mathew Cyriac Page 2

3.4.1 Le diagramme de Gantt............................................................................................32 3.4.2 Le plan PERT...........................................................................................................33 3.5 laboration des principaux concepts durant ma mission ...............................................33 3.5.1 La mthodologie......................................................................................................33 3.5.2 Outils utiliss pour grer le projet............................................................................37 3.5.3 Conclusion de ma mission.......................................................................................38 3.6 Analyse de la phase de ralisation..................................................................................39 Conclusion...............................................................................................................................41 Annexe 1: Procdure gnrale SWaP......................................................................................42 Annexe 2 : Analyse des Concurrents.......................................................................................43 Bibliographie............................................................................................................................45

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Remerciements
Cette mission naurait pas t ralise sans la collaboration de toutes les personnes qui mont suivi de prs ou de loin durant mon stage. Je voudrais donc leur adresser mes remerciements les plus sincres. Tout dabord Robert Heidsieck Manager de GPRS Europe (Global Parts and Repair Solutions). Il a su men cadr durant tout mon stage. Son exprience et sa vision globale du GE Healthcare mont permis de mieux comprendre les enjeux de ma mission et de pouvoir mieux mintgrer. Je le remercie pour le temps quil ma accord pour mexpliquer le fonctionnement du dpartement GPRS et pour sa patience lorsque javais du mal dans lexcution de certaines tches de ma mission. Un grand merci mon manager oprationnel, Vronique Teissier Europe SWaP leader. Elle ma permis de comprendre le processus de SWaP et ma accompagn dans ma mission. Je tiens la remercier pour sa disponibilit pendant les moments cls de la mission. Elle a toujours t prompte me donner toutes les conseils concernant les procdures de rparation sous garantie et des techniques de communication avec des fournisseurs.

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Introduction
Lors de ma deuxime anne jai choisi de suivre un Masters in Business Administration men lIIP Paris, afin de suivre mon projet professionnel personnel. Pour clturer ma dernire anne jai effectu mon stage General Electric Healthcare au sein du dpartement GPRS (Global Parts and Repair Solutions). Dans le secteur de limagerie mdical, les appareils sont trs couteux. Les grands groupes comme General Electric Healthcare ont trs tt compris lintrt du service qui est devenu un atout marketing au fil des annes. La gestion des pices de rechanges est organise au sien du dpartement GPRS. La mission qui ma t confie ma permis e dcouvrir la gestion dun projet dintroduction dun nouveau projet dans le service de rparations sous garantie. Cette mission a pour but de rcuprer le crdit des pices dfectueuses, la maintenance de la relation fournisseur, le temps de cycle des pices introduites et rduire les cots de transport. Ce travail impliquait dutiliser une application spcifique aux introductions de pices et de suivre les procdures internes GE Healthcare. De plus, jai eu la chance de bnficier dune grande autonomie et de la disponibilit de manager, du processus leader et de lensemble de lquipe pour rendre le projet plus dynamique et efficace. Par ailleurs le fait de travailler en collaboration avec des quipes oprationnelles des USA et Asie ma fait prendre conscience du travail en synergie afin de tirer partie de tous les savoirfaire. Dans la suite du rapport je reviendrai en dtail sur ma mission dintroduction de nouvelle dmarche de gestion de relation fournisseur et sur laspect de gestion de projet.

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1 Lentreprise
1.1 Le groupe General Electric

Activit General Electric est une multinationale amricaine dont les activits sont rparties en 6 grands business. Elle a ralis un chiffre daffaire de 182,520 milliards $ US en 2008 soit un rsultat net de 17,410 milliards $.

GE Commercial Finance propose des solutions de prts, des programmes de financement, des assurances commerciales.

GE Healthcare est le leader mondial dans le dveloppement de nouvelles solutions pour le traitement des patients. Le groupe oriente sa stratgie vers la dtection prcoce des maladies et le support aux mdecins dans la dfinition de traitements personnaliss.

GE Industrial est la division historique de GE. Celui-ci fournit une multitude de modalits destines aux particuliers ainsi qu lindustrie, lclairage sous toutes ses formes, services de finance dquipement.

GE Infrastructure est un fournisseur de technologies fondamentales aux pays en voie de dveloppement (aviation, nergie, ptrole, traitement de leau...).

GE Money est lancien GE Consumer Finance. Cest un fournisseur de produits financiers et de crdits aux particuliers et entreprises.

NBC Universal est la chane de diffusion dinformation et de divertissement, production et marketing de divertissements.

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1.2

GE Healthcare

GE Healthcare a son sige Chalfont St. Giles au Royaume-Uni et pse 17 milliards de dollars en 2007. GE Healthcare emploie travers le monde plus de 327 000 personnes engages dans la prestation de services aux professionnels de la sant et leurs patients dans plus de 100 pays. GE Healthcare compte actuellement 6 business de base: GE Healthcare Global diagnostic imaging, cette branche comprend limagerie par rayons X, la mammographie numrique, la tomodensitomtrie (CT), la rsonance Magntique (MR) et les technologies dimagerie molculaire. GE Healthcare Clinical Systems, cette branche offre une gamme de technologies de soins de sant et de services pour les cliniciens et les administrateurs de soins de sant. Il comprend l'chographie, ECG, densitomtre osseuse. GE Healthcare IT, elle fournit des solutions de technologie de l'information pour les soins de sant clinique. GE Healthcare mdical diagnostic, cette branche recherche, fabrique et commercialise des agents d'imagerie mdicale utiliss au cours de la procdure de numrisation procdures mettre en vidence les organes, de tissus et de fonctions dans le corps humain. GE Healthcare Life Sciences. Cette division produit de technologie pour la dcouverte de mdicaments, de fabrication biopharmaceutique et technologies cellulaires. Il fait galement des systmes et des quipements pour la purification de produits biopharmaceutiques. GE Healthcare Surgery fournit des outils et des technologies pour les interventions et les soins cardiaques, de laboratoires de cathtrisme cardiaque, de diagnostic des systmes de surveillance, systmes de gestion des donnes mobiles fluoroscopiques systmes d'imagerie, de navigation et de visualisation 3D instrumentation.

La branche GE Healthcare Global diagnostic imaging anciennement appel GE Medical systems tait divise en trois ples (zones gographiques) : GEMSAm : le ple amricain, le plus dvelopp, dont le sige social est situ Milwaukee. GEMSAs : le ple asiatique (sige social Yokohama). GEMSEu : le ple europen (sige social Chalfont St Giles en Angleterre). Dornavant il ny a plus que deux ples : Amrique et International. La production est rpartie entre ces trois emplacements, ainsi que dans les pays faible cot de main duvre (Inde, Chine, Mexique, Isral et Hongrie). Les clients de GEMS sont des cabinets, des cliniques prives, des hpitaux et des centres hospitaliers rgionaux ou universitaires.

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Limplantation de GEMS en Europe date des annes 40.

1987 : Fusion avec une socit franaise : la Compagnie Gnrale de Radiologie


(CGR, faisant partie lpoque du groupe Thomson) et devient General Electric CGR. Les activits de la CGR sont alors progressivement regroupes sur le site de Buc (Yvelines).

1993 : La socit prend le nom de GE Medical Systems Europe pour affirmer limage
forte et cohrente du groupe mondial, tout en revendiquant une prsence locale. Aujourdhui, GEMS - Europe (GEMSE) compte 4000 employs travers 62 pays, de lEurope occidentale et de lEurope de lEst, au Moyen-Orient et en Afrique. Elle propose une gamme complte de systmes dimagerie mdicale ses clients.

1.3

Gamme de produits et de services

GE Healthcare Technologies conoit, produit et commercialise des systmes d'imagerie par rsonance magntique (IRM), de scanographie, d'imagerie et de monitorage cardiovasculaire, de mammographie, de radiologie, des systmes ddis la mdecine nuclaire et l'chographie ainsi qu'une gamme exhaustive de solutions informatiques pour le dveloppement des rseaux internes et externes entre hpitaux et systmes d'archivage. Le diagnostic mdical par image comporte 4 modalits principales :

RADIOLOGIE

IRM

ULTRASONS

MEDECINE NUCLEAIRE

Ces 4 modalits s'appliquent dans les domaines mdicaux suivants: Radiologie Sant de la femme Cardiologie Urologie Chirurgie Oncologie

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A cette large gamme de produits il faut ajouter : Les produits suivants : Systmes de surveillance (Moniteurs patients, systmes dinformation cardiovasculaire), et Technologies de linformation (GEHC IT, SIR/ PACS) Station de travail et applications multi-modalits Applications cliniques de pointe

Gyncologie/ Obsttrique (chographie, mammographie, densit minrale osseuse)

Accessoires et fournitures : (radiologie, cardiologie, chographie, fournitures clients et soins patients), arrt sur les petits quipements de radiologie et les consommables mdicaux Tubes rayonsX Les services suivants : - Assistance sur site : centre dassistance en ligne(artfacts de diagnostic), assistance linstallation, mise niveaux des logiciels, vrification de la configuration du systme, outils de diagnostic (Audit) comme PPA (analyse du tube PM), QIA (analyse qualit image, vrification de disque). - ROC : centre dexploitation distance (Rseaux PACS mondiaux : visualisation immdiate des alarmes, outils de diagnostic actifs, contrle distance du trafic, administration distance des bases de donnes). - Le I-center : gestion de lquipement, rapports de laide la prise de dcision, apprentissage des solutions, gestion des biens et autres. - ILink : solution sous internet (connexion interactive directe avec GE depuis la console du systme, eFlexTrial, formation en ligne). - CompreCare alimente par Clinical (services avec un unique contact spcifique, conformit lgale, archives de longue date, rapports d activit dtaills via Sophie9000 ). - Sophie 9000 : un logiciel avanc de gestion des biens (stock, bilan des tches, maintenance prventive, contrle des dpenses). - GE Heathcare Financial Services Europe (branche europenne de la premire organisation mondiale de services financiers ddis au secteur mdical, dominance de GE Healthcare sur le secteur et connaissance du march doubl de lexprience de GE Capital).

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1.4

Forces et faiblesses de GE Healthcare

Analyse SWOT

Forces
Position de leader

Faiblesses
Difficile respect du time to market : lorganisation matricielle de GEHC avec une dmarche de lancement de nouveaux produits procdurale est longue. Il existe ainsi un risque darriver trop tard sur le march avec moins dimpact. Ce ne sera peut tre plus un avantage concurrentiel.

Renomm de la marque GE comme tant une socit vendant des produits et services de haute qualit

Socit innovante Socit de services, proche du client

Opportunits
Tendance des marchs cardiaque et oncologique la croissance compte tenu de lvolution technologique scanner et de lvolution des pathologies du cur et des cancers. Possibilit de se diffrencier encore des concurrents avec de nouveaux produits. Croissance du march scanner li au vieillissement de la population.

Menaces
Concurrence scanner importante.

Progrs technologiques attendus en PET (Positron Emission Tomography), deviendra la modalit de choix pour ltude de tumeurs/cancer. GE possde beaucoup plus de modalits que ces concurrents ce qui peut lemmener se disperser. Influenc par la crise financire mondiale, des clients principaux de GEHC ralentissent le cycle de renouvellement des machines mdicaux ainsi lentreprise face actuellement une grande chute des commandes et une diminution du march

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1.5

Avantages concurrentiels Nouveaux Entrants


Faible : La Scanographie, bien que lune des technologies les plus simples 1.5.1 Analyse de normment dinvestissements en R&D. dimagerie mdicale, demande Porter sur la technologie Scanner

longue exprience du milieu mdical et de ses problmatiques.

Pouvoir de ngociation des fournisseurs : Faible : GE produit lui-mme les lments technologiques cls de ses produits. De plus, le pouvoir de ngociation de GE est trs fort.

Pourvoir de ngociation des Clients :

Concurrence :
Forte : guerre technologique entre les quatre principaux acteurs.

Fort : car il sagit dun achat coteux. Ainsi la valeur ajoute clinique doit tre importante, et dmontre (tant donn le changement dans les habitudes de travail important des urologues ncessitant la dlivrance dune formation adapte)

Pouvoir des Produits de substitution : (autres quipements dimagerie mdicale)


Faible Moyen : les produits de substitution sont videmment les autres sytmes dimagerie mdicale. Le risque associ aux autres techniques dimagerie mdicale dpend de lavance technologique de la recherche dans ces modalits et des apports cliniques quelle pourrait apporter. Aujourdhui, fort de sa simplicit (tube et dtecteur tournant autour des organes) et de son efficacit, limagerie scnographique a le vent en poupe et constitue davantage une menace pour les autres modalits que linverse. En effet, outre la rapidit dexcution et la qualit des images de scannographie, le scanner a lavantage dtre trs peu contraignant pour le patient et pour ses utilisateurs (ergonomie) et les rcentes avances technologiques permettent dsormais denvisager de travailler sur de nouveaux organes comme le cur et sur de nouvelles applications interventionnelles (oncologie).

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1.5.2 Analyse de la concurrence1


Rpartition des parts de march mondiales Autres 20% GEMS 40%

Siemens + Philips + Toshiba 40%

1.6

Stratgie de GE Healthcare

1.6.1 Stratgie passe En 1987, John Trani la tte de GEHC, instaure une politique de globalisation, tout en adoptant une organisation selon 3 ples gographiques : Amriques, Asie et Europe. Fin des annes 80 jusquau milieu des annes 90, il rpond la politique gnrale de diminution du taux de remboursements sant, en instaurant une politique de rduction de cots au sein de GEHC. Son successeur Jeff Immelt compte poursuivre une politique de rduction des cots sur les activits de production et les activits de design et dingnierie, en dlocalisant ces activits vers des pays aux taxes et main duvre moins chres (Mexique, Hongrie, Chine et Inde). Consquences pour la production et la R&D : GEHC mise sur la logistique bien plus que sur la production en achetant lessentiel de ses pices de base. Ainsi, la production consiste en lassemblage de sous ensembles achets pour 50% des fournisseurs bass dans des pays aux cots faibles. Ainsi les cots de la production se rpartissent en 80% pour lachat de matires premires et 20% de main duvre (cette dernire tant base 60% dans ces mmes pays). Ainsi aujourdhui et pour chacun des ples , il existe un site dassemblage (voire deux en Asie) de premier niveau ne ncessitant pas un niveau technologique important Feeding plant et un site dassemblage de second niveau forte composante en Haute technologie site mre . - Amriques: Milwaukee (WI, USA), Mxico City (Mexique), - Asie : Tokyo (Japon), Shanghai (Chine), Bangalore (Inde), - Europe : Paris (France) et Budapest (Hongrie). Dans un second temps, il rinvestit les conomies qui en dcoulent dans deux businesses . Tout dabord, il cre une nouvelle filiale concernant les services des
1

Voir lanalyse de la concurrence en annexe 1.

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technologies de linformation sur la base dune des compagnies acquises. Et ensuite, il investit dans le dveloppement des ventes et du marketing. Consquences sur la stratgie Marketing : GEHC dpense entre 10 et 15 millions de dollars pour le dploiement de la stratgie produit et les campagnes marketing. Les actions de renforcements des ventes et du marketing portent sur trois types dactions : - Il dploie une nouvelle organisation et renforce les quipes de vente et marketing, sur les marchs cls. - Il intensifie la prsence de GEHC dans les congrs internationaux en impliquant la compagnie dans lorganisation de symposium dont les interlocuteurs sont choisis parmi les leaders dopinion locaux. - Grce une rorganisation gnrale de la structure de GEHC, il vise ce que GEHC devienne bien plus quune compagnie dquipement mdical aux yeux des clients.

1.6.2 Stratgie future


GE Healthcare International a atteint une taille critique dans ses marchs dorigine. Le groupe cherche conqurir de nouveaux marchs afin de continuer de crotre. GE Healthcare veut tirer profit du formidable boom conomique que vivent les nouveaux pays industrialiss comme la Chine, lInde, la Russie, les pays du Golf etc. Avec la croissance de la population et le vieillissement mondiale augmente dans ses rgions. Il en dcoule alors que les dpenses de sant augmentent. Cela saccompagne par la construction de nouvelles structures hospitalires quipes des toutes dernires technologies. Par ailleurs GE veut rester fort dans le monde entier et entend toujours se diffrencier de ses concurrents sur le march de la sant. La vision du groupe pour l'avenir est de permettre un nouveau modle de soins axs sur un diagnostic plus prcoce, pr-symptomatique de dtection et de prvention des maladies. Cela passe par des investissements constants dans la recherche de produits biopharmaceutiques. De plus, suite la rcession globale, Jeff Immelt, CEO de General Electric a annonc un changement de stratgie qui va dans cette priode de crise injecter dans cette division 3 milliards de dollars sur 5 ans pour largir loffre de ses produits dans le domaine de lauto diagnostique crant des produits plus abordable en se focalisant sur la prvention et le suivie des pathologies touchant les personnes ges. Des programmes informatiss de suivie distance seront offert aux 600.000 employs de General Electric. Ce changement est destin de dynamiser la division GE Healthcare, le gant dans le domaine dquipement dimagerie mdicale.

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Apprciation de la stratgie future En Europe GE Healthcare est bien implant. La tendance actuelle est au vieillissement des patients. Les opportunits sont de continuer proposer des appareils performants en: cardiologie, oncologie, Neurologie. GE Healthcare doit continuer gagner des parts de marchs grce une bonne stratgie marketing et en investissant dans sa force de vente. En Afrique, au Moyen-Orient et en Russie, la tendance est la cration dinfrastructures et la privatisation des structures de sant locales. Le groupe entend crer des business adapts aux marchs locaux et gagner des appels doffre dans les grands projets dinfrastructure. En Ocanie, les besoins sont les mmes. Le groupe entend proposer des produits adapts au march locaux. La Chine est le march en grande expansion. Le groupe a dj implant de nombreuses structures de production. Il entend capturer la croissance en proposant des solutions adaptes aussi bien aux hpitaux communautaires quaux hpitaux High Tech. Afin de conqurir de nouveaux marchs la stratgie de GE Healthcare international passe par des points importants: linnovation, le marketing, la qualit et des solutions adaptes chaque march. Cependant, la rcession conomique porte un problme critique lentreprise et une stratgie de la baisse des cots globales a aussi montr une valeur importante moyen long terme.

1.7

Nouvelle dmarche logistique dans situation de la crise

Comme une consquence de la crise conomique, les hpitaux et cliniques diffrent lachat de scanners et autres appareils de diagnostique, GE Healthcare a connu une chute de 9 % de ses ventes sur le premier trimestre 2009 3,55 milliards de dollars et un recul de ses profits de 22 % 422 millions de dollars. Alors lobjectif dans ce contexte va plutt de baisser le cot dapprovisionnement en augmentant lefficience des ressources actuelles. Au niveau de la fonction logistique, lenjeu reste de perfectionner lutilisation la chane logistique et mieux profiter des ressources dans la main, soit relation stable de client fournisseur, des produits en cours avec une promis de garantie, cycle efficace et efficience du transport etc. Du fait que lentreprise va avoir des pices qui tombent en panne au cours de la priode dutilisation, au lieu de lancer nouvel approvisionnement du fournisseur original, une nouvelle dmarche nomme de SWaP (Supplier Warranty Program) voit le jour. En dehors de tirer profit par en tant que net saving, ce programme va serrer en mme temps le lien entre GE et ses fournisseurs.

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2 Description des travaux effectus


Comme dans toute grande entreprise on retrouve chez GE Healthcare les dpartements marketing, achats, vente, finance, service etc Le service regroupe plusieurs sous-dpartements dont GPRS (Global Parts and Repair Solutions). Afin de rendre la comprhension de mes travaux plus aise je vais dcrire succinctement lenvironnement dans lequel jai travaill.

2.1

GPRS

Jai effectu mon stage GE Medical System Europe situ Buc dans le dpartement des Yvelines. Jai travaill sein du dpartement GPRS: Global Parts and Repair Solutions. Ce dpartement soccupe de la gestion des pices dtaches des diffrents produits de GE Healthcare. GPRS est un dpartement qui fourni un service aux clients de GE Medical Systems. Due lvolution rapide de la technologie le cycle de remplacement des bases installes sest raccourci et sest stabilis environ 10 ans. De ce fait les pices des appareils sont rgulirement changes. Il est organis en source ple cest dire en fonction de la localisation gographiques des fournisseurs des pices dtachs. On retrouve donc une quipe GPRS dans chaque ple: Amrique, Europe et Asie. Cette organisation au plus proche de la supply chain 2 lui permet de respecter les dlais et dintgrer un haut degr de qualit. Certains chiffres cls. - 1 client passe une commande chaque minute au niveau mondial - 7 fuseaux horaires sont couverts par l'Europe - 75% des commandes sont livres dans les dlais suite une commande du FE (Field Engineer)3. - 82% des commandes sont livres en moins de 24 heures - 36% des pices livres sont retournes inutilises Organisation Le dpartement GPRS Europe4 est compos de 8 principaux services : Programs and support PPLM(Part and product Life cycle Management ) Asset Consumable Asset Repairable Customer Solutions Distribution Internal Repair SWaP (Supplier Warranty Programs)

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Le circuit de fournisseurs Technicien effectuant les oprations chez le client. 4 Voir organigramme du dpartement GPRS Europe en Annexe

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Le dpartement GPRS gre plusieurs modalits : Mammographie Vasculaire MR (Magnetic resonance) PET (Position Emission tomography) Ultrasons Mdecine nuclaire GPRS travaille en collaboration avec les entrepts qui sont des magasins servant de grands centres de stockage des pices dtaches. En haut de la pyramide on retrouve 3 grands entrepts: Chicago, Saint-Witz en France et Singapour. Et tout en bas les petits entrepts rgionaux dissmins dans chaque ple. GEMS tend externaliser la gestion de lensemble des entrepts la compagnie de transport et de logistique UPS. GPRS gre deux types de pices dtaches: les consommables et les rparables. Les pices consommables sont des pices qui suite une panne sont remplaces par des pices neuves. Les pices dfectueuses envoyes par les FE sont scrap c'est--dire quelles sont dtruites.

Pour les pices rparables GE a une double stratgie : dune part la rparation en interne men par lquipe Internal repair et dautre part lexternalisation dune grande partie des rparations chez des fournisseurs originaux.

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2.1.1

Lquipe SWaP

General Electric Medical Systems produit des systmes complexes qui connaissent de nombreuses volutions au cours de leur vie. GE Medical Systems propose ses clients dentretenir les machines en fonction du type de contrat sign lachat. Lquipe de rparation reprsente lun des maillons de la chane du service de maintenance. Comme son nom lindique cest lquipe qui soccupe des rparations (externe et interne) des pices dtaches chez des fournisseurs originaux. SWaP gre les flux provenant des trois ples : Amrique, Europe et Asie. Lensemble de ces pices appartient la base installe des appareils General Electric dans le monde. Deux grandes modalits sont rpares par le service : vasculaire et mammographie. Le fonctionnement du service de rparation externe suit une procdure claire : 1 Une pice dfectueuse est envoye par le FE lentrept le plus proche Rception dune pice dfectueuse marque par une tiquette rouge Tracking sur loutil repair tracker Diagnostic de la panne Approbation de lengineering Demande de lautorisation du fournisseur Test et rparation Emballage et accolage dune tiquette verte. Lquipe SWaP prend en charge conjointement les pices rparables avec des fournisseurs originaux (externes et internes) agrs par GE. Celui-ci dtermine chaque semaine les rparations prioritaires pour pouvoir alimenter les stocks des pices rpares et ainsi satisfaire la demande.

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Les introductions des pices que je devais faire concernaient exclusivement la rparation interne de la modalit mammographie .

2.2

Prparation de la duplication du processus

2.2.1 Prsentation du projet initial


Les stations Sunblade 150 permettent de faire lacquisition des images de la station de mammographie. Elles sont fabriques par Sun Microsystems. La station Sunblade 150 est incorpore sur 3 stations de mammographie diffrentes: Seno DS, Seno 2000D et Seno Essential. Il faut prciser quil existe 3 rfrences de Sunblade 150: 5189602,5191539 et 5191154. La station Sunblade est actuellement rpare par RDC US5. Les volumes rpars proviennent des bases installes des trois ples: Amrique, Europe et Asie.

Figure 1 : Schma explicatif de la situation actuelle 1. Les FE6 (techniciens intervenant sur site) de chaque ple envoient une demande de Sunblade 150 -aux entrepts (WSE) le plus proche - pour rparer des systmes complets comprenant des Sunblade 150. 2. Lentrept envoie alors les pices commandes aux FE. 3. Si la pice est bien la cause de la panne le FE renvoie la Sunblade 150 dfectueuse aux Warehouse. 4. La pice dfectueuse sera envoye RDC US pour rparation. 5. Une fois rpare la Sunblade est envoye au Warehouse pour reconstituer le pool. Ainsi le crdit SWaP est compt sur la quantit et la valeur des pices retournes.
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Repair Development Center centre de rparation interne des USA


Field Engineer

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Afin de faire des conomies de transport et de rduire de manire drastique le temps de cycle de rparation SWaP, GE souhaite crer une deuxime source de rparation bas en Europe. Ce projet est une duplication du processus de rparation de la Sunblade 150 de RDC US. A terme RDC US rparera uniquement les volumes de Sunblade provenant des USA et RDC EU les volumes provenant dEurope et de lAsie.

Figure 2 : Schma explicatif de la situation souhaite Les objectifs de ce projet : Faire ressortir lintrt financier du projet en tant que crdit SWaP et lintrt en termes dorganisation logistique Dupliquer les procdures de test utilises dans le centre de rparation des USA et simplifier le cycle total pour rparer une pice Travailler en collaboration avec le centre de rparation des USA Lancer la rparation de premiers chantillons et les faire valider par le dpartement Engineering et faciliter des futurs projets de rparation

Un certain nombre de tches prliminaires ont t indispensables la ralisation du projet.

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2.2.2 Rassemblement des donnes GPRS US


La premire phase de ma mission tait la recherche dinformations pour prparer la duplication de la rparation des stations Sunblade 150. tant donn que cette rparation tait effectue dans le centre de rparation amricain, jai travaill en troite collaboration avec lquipe amricaine. La mthode de travail Pour rassembler lensemble des informations jai du adopter une certaine mthode de travail. Jai organis des runions ponctuelles avec des employs dautres services du dpartement GPRS de Buc. Cela ma permis dans un premier temps de mieux comprendre lenvironnement dans lequel je travaillais. Afin de prparer la duplication du processus de rparation, javais besoin de runir toutes les informations de service de rparation amricain. tant donn lloignement gographique jai organis rgulirement des confrences tlphoniques.

Les volumes
Jai tout dabord dtermin les volumes des trois rfrences rpars RDC US. Jai recueilli ces informations auprs du Repair Asset Leader en charge de la gestion des pices rparables. Ces pices servent alimenter le pool cest dire le stock du warehouse de St Witz. Dans les volumes de pices transitant GPRS se divise en 3 catgories :

1. La demande : Celle-ci correspond au nombre de pices commandes par le FE dans


le systme informatique. En effet aprs avoir effectu leur diagnostic les FE commandent les pices qui semblent tre dfectueuses. 2. Les retours des FE : Ce sont les pices commandes dans le systme qui sont renvoyes dans le warehouse le plus proche. Ces pices sont renvoyes car elles ne sont pas utilises par les FE. 3. La consommation : Elle reprsente les pices commandes dans le systme par les FE qui ont t utilises pour rparer des systmes complets. En retour ceux-ci renvoient les pices dfectueuses en rparation. Cest donc la consommation qui intresse le service de rparation interne dans notre cas Comme cette duplication de processus ne concerne que les volumes provenant dAsie et dEurope, je ne me suis intress quaux consommations de ces deux ples pour effectuer mes prvisions sur une anne. Les volumes des consommations taient trs importants pour les rfrences 5189602 et la rfrence 5191539 avec respectivement 66 pices et 54 pices. Les volumes les plus bas se retrouvaient dans la dernire rfrence 5191154 avec 5 pices consommes en 1 an pour les ples Europe et Asie. Il a donc t dcid dintroduire en priorit les rparations des rfrences 5191539 et 5189602.Cest sur ces deux rfrences que jai travaill en priorit.

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Les composants utiliss


La deuxime phase de mon travail denqute tait de crer un fichier contenant tous les composants utiliss pour rparer les 3 rfrences de Sunblade 150. Dans chaque centre de rparation de GE, dans lhistorique des rparations on retrouve les commentaires du FE (technicien) concernant la panne et le type de composant chang. Il peut arriver que certaines pices ne prsentent aucun dfaut. Jai utilis des historiques des rparations effectues aux USA pour constituer ma base de donnes. Dans celle-ci jai identifi tous les composants changs, leurs numros de srie les fournisseurs et leur frquence de changement. Par la suite jai lanc un premier contact avec les fournisseurs afin dobtenir une rponse favorable que cette pice soit rparable. Puis jai pass commande de tous les composants ncessaires aux rparations des sunblade 150 Jai dabord effectu un benchmark de tous les fournisseurs pouvant fournir chacun des composants. Je me suis servi du tableau rcapitulatif. Jai slectionn les fournisseurs au prix les plus avantageux. Il fallait commander pour certaines pices des quantits importantes pour pouvoir bnficier de remise. De plus, les temps de livraison variaient dun fournisseur lautre de 2 6 semaines. Je devais massurer que ces temps de livraison taient suffisamment courts pour disposer des composants au moment du lancement des rparations. Durant cette phase, jai t amen faire des ngociations de prix avec des fournisseurs de composants.

Les cots de rparation


Les cots de rparations comprennent le cot des composants et le cot horaires du centre de rparation. Chaque pice rpare a une valeur de base appele ICV. Cest la valeur de la pice en sortie dusine. Le cot de la rparation ne doit pas dpasser 28% de lICV. Il tait donc indispensable de saligner sur les cots de rparation appliqu dans le centre de rparation des USA. En effet le projet devait tre financirement intressant. Le projet aurait t avort si les cots de rparation en France taient beaucoup plus levs que ceux pratiqus RDC US. Afin de respecter les objectifs de cots de revient il fallait ronger dans les cots des composants. Cest pour cette raison quil fallait trouver des composants au meilleurs prix. De plus il fallait galement rationnaliser la phase de diagnostic des pices durant les tests afin de ne pas changer trop de composants coteux au moment des rparations. Par ailleurs il fallait galement trouver un compromis entre le temps de travail des oprateurs pour rparer une station et la qualit de la rparation. En effet le cot de la main duvre entrait galement en compte dans le calcul des cots de rparation.

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Pour chacune des rfrences jai effectu des calculs fin de dterminer si nous tions sous la barre des 28 % de lICV. Jai trouv que les cots de rparation reprsentaient : 1. 27 % de lICV pour la rfrence 5189602 2. 23 % de lICV pour la rfrence 5191539 3. 10 % de lICV pour la rfrence 5191154 La pice la plus intressante rparer en termes de cot de rparation moyen tait donc la dernire rfrence. Par contre son volume de consommation dans le ple Europe et Asie tait tellement faible quil tait moins intressant de lancer des rparations. La logique du SWaP tait plus une logique de volume afin de soutenir lactivit de rparation.

Les procdures de test


Avant de rparer une station, il faut effectuer un diagnostic des pannes. Celui-ci se fait laide dune procdure de test qui permet de dceler les ventuelles anomalies. Ces procdures de test sont rdiges afin de prendre en compte toutes les parties hardware et software qui pourrait tre lobjet de dysfonctionnement. Comme il sagit dune duplication du processus de rparation du centre de rparations des USA, jai du reprendre les procdures de test de chaque rfrence de Sunblade 150.

2.3 2.3.1

Mise en uvre de la duplication Prsentation de loutil eNPI

eNPI est le logiciel de gestion de projet que jai utilis au cours de mon projet dintroduction de nouvelles oprations de rparation des pices sous garantie. eNPI est labrviation de electronic New Product Introduction . Dans sa forme la plus simple lapplication eNPI est un outil de suivi sur internet. Il permet au manager dun projet dassigner des responsabilits pour des tches spcifiques et ensuite den traquer la progression. Lquipe projet peut assigner des responsabilits, identifier des risques, communiquer le statut, organiser la documentation et coordonner les revues avec tous les membres de lorganisation. Lapplication eNPI construit des projets en fonction des donnes entres par lutilisateur dans lassistant dutilisation. Comme dans tout grand groupe, GE Healthcare organise des audits rguliers de ses services. Il peut sagir daudit interne et daudit externe. Un projet cr sous lenvironnement eNPI est plus facile auditer. La phase de gestion de projet sera dveloppe dans la 3me partie.

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2.3.2

Les tches prliminaires

Le business case La premire action mener tait deffectuer le business case qui est le document permettant de mettre en vidence les conomies que permettent de raliser le projet. Pour effectuer le business case je me suis servi de lvaluation des cots de transports et des cots de rparation. Pour dterminer le cot de revient des composants je me suis servi de la base de donnes des composants des sunblade 150. Afin daligner les cots de revient des rparations celui de RDC US, jai effectu une comparaison des prix pratiqus par les fournisseurs de composants habituels de GPRS. Jai choisi ceux qui avaient les prix les plus avantageux pour mon service. De plus je me suis servi des frquences de changement de chaque composant dans le site amricain pour effectuer une moyenne des cots de rparation . Le projet plan Pour mener bien ce projet il fallait effectuer le planning prvisionnel. Ce planning devait tre modifi au fur et mesure que le projet avanait. Il est souvent arriv que lexcution de certaines tches soit repousse. Les risques du projet Les risques principaux du projet taient lis aux composants : lobsolescence des composants : En effet un composant obsolte (hors production) est difficile retrouver sur le march. Pour remdier ce problme il faut valider de nouveaux remplaants sous laide du dpartement engineering. Les cots levs qui pourraient diminuer les conomies gnres par la duplication Les dlais de livraison des fournisseurs qui pourraient retarder le dbut des rparations. Les procdures de rparation. En effet nous redoutions de ne pas pouvoir rassembler toutes les informations provenant de RDC US.

2.3.3

Mise en vidence de lintrt du projet

La rduction du temps de cycle :


Une pice rpare passe en moyenne 1/3 du temps dans le service de rparation 1/3 du temps dans le transport et le dernier 1/3 dans le warehouse. Lorsquune pice est dans le warehouse, elle augmente le volume du pool c'est--dire le nombre de pices en stock. Avec la nouvelle configuration, le temps de transport entre le Warehouse franais et RDC EU sera nul. En ce qui concerne les volumes provenant dAsie le temps de transport est quasiment le mme. Ces volumes au lieu dtre envoy aux USA seront envoys en France pour tre rpares. Par ailleurs, la demande mondial pour les sunblade 150 est denviron de 50 % en USA et de 50 % dans le reste du monde. Il sagit de rationnaliser galement lactivit entre les centres

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de rparation. Les cots de transport Pour calculer les cots de transport je me suis rapproch de lquipe distribution de GPRS. Ils mont fourni la grille tarifaire. Celle-ci est ngocie chaque anne avec leurs transporteurs. Je ne me suis intress quaux volumes de lanne 2007 provenant dAsie et dEurope qui seront finalement rpars RDC Europe pour toutes les rfrences de Sunblade 150. Nous nous sommes rendu compte que de substantielles conomies taient ralisables en termes de cots de transport. Jai propos de commencer travailler sur la rfrence 5189602 car elle reprsentait les plus grands volumes de rparations et donc la plus grande source dconomie. Je devais par la suite travailler sur la rfrence 5191539 et enfin sur la rfrence 5191154 qui reprsentaient les volumes les moins intressants pour le service de rparation.

2.3.4 Phase oprationnelle du projet


Pour introduire une rparation dans le service il fallait suivre un cheminement bien prcis : 1. Valider le banc de test des stations - Le plan de validation de la station de test contenant les tests effectuer sur la station - Le rapport de test de validation dtaillant les rsultats des tests - Le document de spcification de la station outillage dtaillant la configuration software - le document de maintenance - Le prononc des recettes 2. Drouler les procdures de rparation en effectuant des tests sur des stations en panne. Cette phase tait la partie la plus technique du car il fallait lire les scripts des procdures de test qui tait crit dans le langage Unix du systme dexploitation SUN. Cette phase a t trs longue et fastidieuse car jai du me replonger dans les manuels dinformatique de lentreprise. Ensuite il fallait que je droule les procdures de tests sur les stations Sunblade 150. 3. Faire valider les procdures de rparation par le dpartement engineering Cette phase correspond une tape du projet eNPI : la validation du document qualit sign par le responsable qualit de GPRS, le support du dpartement engineering et le responsable du processus de rparation. Ce document valide les processus et les exigences pour la dtermination d'un processus fournissant des produits qui rpondent aux spcifications requises. La procdure de qualit interne nous imposait de drouler les procdures de test de chaque station. Ce travail a t fait pour les rfrences 5189602 et 5191539. Afin de valider notre processus de rparation, il fallait par la suite rparer 5 modles de ces deux rfrences. 4. Mettre en place la formation des techniciens

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La formation des quipes tait une tape indispensable avant de commencer les rparations. En effet une fois que le processus de rparation serait lanc ce sont les techniciens du service qui allaient tre chargs deffectuer les rparations.

2.3.5 Les missions menes en parallle


Paralllement la duplication du processus de rparation de la sunblade 150 jai effectu des tches courtes et jai travaill au lancement dautres projets dintroduction de rparation.

2.3.5.1 Introduction de la rparation des stations U5 senovision


Actuellement cette pice fait partie des pices de rechange consommables gres par le dpartement GPRS. Afin de raliser des conomies, le dpartement GPRS global aux USA a envisag de faire passer cette pice rparable. Les volumes dfectueux de la station U5 senovision vont tre dornavant rpars par les centres de rparation internes dEurope. Pour introduire cette rparation dans le service, une longue phase de prparation tait ncessaire. De nombreuses runions ce sont tenues avec le service C2R7, lquipe en charge de faire les transferts de pices consommables en pices rparables Ma mission tait de rechercher les obsolescences et les fournisseurs susceptibles de nous livrer des composants pour la station. Une fois que ces tches seront ralises le service C2R ouvrira un projet eNPI pour cette station.

2.3.5.2 Amlioration du processus de rparation


Cette mission consistait comprendre le processus de rparation actuel et y ajouter des amliorations. Jai travaill sur cette mission avec le processus leader du service. Le service de rparation souhaitait identifier la rcurrence des pannes sur les pices rpares. En effet il fallait dterminer un seuil de passage la rparation partir duquel une pice ne peut plus tre rpare. Lorsquune pice dpasse ce seuil elle doit automatiquement tre scrappe cest -dire quelle va tre envoye la benne. Afin de suivre les occurrences de rparation nous avons dcid daccoler une tiquette sur laquelle nous mettrions une croix chaque passage dune pice dfectueuse dans latelier de rparation. La nouvelle procdure de rparation procure un gain de temps et de travail. Grce un examen visuel de ltiquette accole sur les pices, le technicien est mme de dterminer sil doit entamer une rparation.

Consumable to Repairable

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3 La gestion de projet en entreprise


Dans cette partie je vais dvelopper le thme de la gestion de projet. Tout dabord je vais dfinir toutes les notions relatives la gestion de projet. Puis je vais illustrer ces notions en prsentant en dtail la mthodologie de gestion du projet dintroduction de rparation. Enfin je vais apporter ma rflexion personnelle sur le thme.

3.1

Dfinition gnrale

On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs. Ainsi un projet tant une action temporaire avec un dbut et une fin, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles) durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait donc l'objet d'une budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise. On appelle livrables les rsultats attendus du projet. La gestion de projet ou conduite de projet est une dmarche visant structurer, assurer et optimiser le bon droulement dun projet. Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des ressources identifies durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc lobjet dune budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de lentreprise. Un projet, ds quil est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble dactions visant un rsultat dfini, connu et mesurable. Le projet est limit dans le temps et comporte toujours une notion de nouveaut et de changement. On distingue :

des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (un pont, un logiciel), des projets-produit (un nouveau modle de voiture, une nouvelle boisson) dont lobjectif est la mise au point dun ou dune gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffus plus ou moins grande chelle.

Un projet peut aussi consister en une opration de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises aprs leur fusion. Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littral du mot) qui combine quatre aspects :

Fonctionnel : rponse un besoin Technique : respect des spcifications Dlais : respect des chances Cots : respect du budget

Le choix d'une mthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paratre, est un atout permettant tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organise selon des rgles clairement exprimes. Cette mthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amens changer en partie au cours du projet.

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3.2

La mthodologie

3.2.1 Constitution de lquipe projet


On appelle matre d'ouvrage (parfois matrise d'ouvrage, note MOA) l'entit porteuse du besoin, dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage. La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, le matre d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage. Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la gestion de projet est le mtier). On parle ainsi d'assistance matrise d'ouvrage (note AMO). La matrise d'ouvrage dlgue (note parfois MOAd) est charge de faire l'interface entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre d'ouvrage dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre d'uvre si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne se substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit directe avec le matre d'uvre. Le matre d'uvre (ou matrise d'uvre, note MOE) est l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier conformment un contrat. La matrise d'uvre est donc responsable des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux exigences de la matrise d'ouvrage. Notre projet-ci tait un projet interne au service qui nimpliquait pas beaucoup des personnes extrieures lentreprise. Nous navons pas eu dlguer la ralisation un matre duvre extrieur. Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables organisationnels de la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet de la matrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign et une date prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le chef de projet est alors charg de proposer une quipe projet, compose de reprsentants des diffrentes directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est--dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point ncessitant des comptences techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne possde pas. Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but de piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie permanente de la socit. Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre compte au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du projet lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit tre prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comit de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales. Dans le cas de mon projet, nous avons effectu la maitrise douvrage afin de dterminer les besoin fonctionnels de notre projet .Lobjectif tait dintroduire de nouvelles oprations de rparation. Cela devait se faire dans un intervalle de 6 mois. Le budget allou entrait directement dans les frais de fonctionnement du service de SWaP. Ce projet devait tre valid par plusieurs entits du dpartement: le service finance, asset, rparation et qualit. Afin de crer un projet dans lapplication eNPI je devais rpondre un certain nombre de questions poses par lassistant de cration. Une fois le projet cr il fallait constituer une quipe qui devait excuter les tches.

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3.2.2

Le cahier des charges

Un cahier des charges est un document contractuel dcrivant ce qui est attendu du matre d'uvre par le matre d'ouvrage. Il s'agit donc d'un document dcrivant de la faon la plus prcise possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le matre d'uvre doit rpondre. Dans la mesure o seul le matre d'uvre est rellement comptent pour proposer une solution technique approprie, le cahier des charges doit prfrentiellement faire apparatre le besoin de manire fonctionnelle, indpendamment de toute solution technique, sauf prciser l'environnement technique dans lequel la solution demande doit s'insrer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au matre d'ouvrage que les livrables seront conformes ce qui est crit, d'autre part d'viter que le matre d'ouvrage modifie son souhait au fur et mesure du projet et demande au matre d'uvre des nouvelles fonctionnalits non prvues initialement. Un cahier des charges doit galement contenir tous les lments permettant au matre d'uvre de juger de la taille du projet et de sa complexit afin d'tre en mesure de proposer une offre la plus adapte possible en termes de cot, de dlai, de ressources humaines et d'assurance qualit. Il s'agit ce titre d'un document de rfrence, permettant de lever toute ambigut sur ce qui tait attendu, ainsi qu'un outil de dialogue permettant au matre d'uvre d'interroger le matre d'ouvrage afin d'affiner sa comprhension de la demande. Un cahier des charges n'est pas pour autant ncessairement statique. Son contenu peut tout fait tre modifi au cours du projet, mme si dans l'idal tout devrait tre dfini ds le dbut, sur la base d'un avenant accept par les deux parties.

3.2.3 Dcoupage du projet


Le projet peut tre dcompos en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin dobtenir des sous-ensembles dont la complexit est plus facilement matrisable. Le dcoupage dun projet en sous-ensembles matrisables est essentiel la conduite du projet et donc son bon aboutissement et sa russite. Le dcoupage du projet permet galement de procder plus facilement sa planification. Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de nengager la phase suivante que si tout va bien. Les dcisions actes lors de cette revue de changement de phase sont des lments stables sur lesquelles peut tre btie la suite du projet. Le jalonnement se proccupe moins du contenu de chaque phase, que de lapprciation de son rsultat, o le client (ou matre douvrage) est amen se prononcer. Dans le cas de mon projet les tches taient dcoupes en 4 jalons : CR0, CR1-2, CR3-4 et CR5. Le terme de jalon (en anglais milestone) est utilis pour dsigner les vnements sensibles de la ralisation du projet ncessitant un contrle. Chaque jalon permet de vrifier que les conditions ncessaires la poursuite du projet sont runies. On dsigne par le terme d'chancier (ventuellement jalonnement) l'enchanement des dates des jalons. Ces tapes de validation, constituant une des tches de la gestion de projet, permettent de dceler les non conformits au plus tt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux alas non prvus initialement. La matrise du temps allou chaque tche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la

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mesure o les caractristiques ne sont pas encore formalises. Cela reprsente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manire, des moyens doivent tre prvus d'une part pour prvenir l'apparition de ces risques mais galement pour les corriger le cas chant. Le projet peut tre dcoup de faon basique de la manire suivante :

Phase prparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis


d'tudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en uvre est pertinente et qu'il entre dans la stratgie de l'entreprise. Cette phase, gnralement qualifie d'AvantProjet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de droulement du projet.

Phase de ralisation : Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage.


Elle est mene par la matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence par la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage.

Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire


s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se droule correctement. Dans la mesure o la matrise d'uvre connat le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation 3C : cadrer, conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en tapes. La dcomposition propose provient de la mthode MERISE. Il s'agit d'une des mthodes les plus utilises dans le secteur informatique. L'essentiel lors du dmarrage de projet est de faire en sorte que matrise d'ouvrage et matrise d'uvre s'entendent sur une mthode commune et sur leurs responsabilits respectives.

3.3

Dtail des tches

3.3.1 Phase prparatoire


tude dopportunit Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation. Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte), notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs la rflexion globale. Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les volutions probables des besoins. L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de cadrage ",

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valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet. Lorsque l'ide du projet est formalise, le Comit de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en dfinir les clauses. La lettre de mission (ventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet. tude de faisabilit L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique du projet. Analyse des besoins : partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossire du cot d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci. L'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarios (" tudes de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prvisionnel prsentant le cot et les avantages du scnario. Cette tape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que chaque scnario soit tudi.

tude dtaille L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable, appele galement " conception gnrale ". Il est essentiel lors de l'tude pralable de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de manire fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage. L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce document est appel cahier des charges fonctionnel (gnralement abrg sous la forme CdCf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet la matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage.

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3.3.2 Phase de ralisation


Prparation Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le temps de dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et de dfinir les ressources mobiliser. Les outils et mthodes suivantes sont gnralement utiliss : L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet (OTP), permettant de dcouper le projet en tches lmentaires

La mthode Pert permet d'organiser les tches pour optimiser leur enchainement, Le tableau GANTT permet de raliser une reprsentation graphique du droulement
d'un projet et de rendre compte de son avancement. Ralisation Il s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est de la responsabilit du matre d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage. Lors de la ralisation de l'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin de pouvoir prendre les dcisions au plus vite en cas de problme. Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au travers : de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement les rsultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les dcisions d'arbitrage en cas de dviations.

d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre inform des
actions en cours et achev. D'une manire gnrale, sont dsignes sous le terme de rapports l'ensemble des actions de prparation et de prsentation de rapports d'activit. De plus, des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de prfrence) afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur l'avancement du projet et fixer les priorits pour les semaines suivantes. Documentation Une documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La documentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base concernant l'ouvrage aprs ralisation. Validation Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le matre d'uvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des charges.

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3.3.3 Phase de fin de projet


Recette Ds la mise disposition ou la rception du livrable, il est ncessaire de procder des vrifications de manire contrler la conformit du rsultat fabriqu avec la commande qui avait t passe lors des spcifications. Les contrles seffectuent sous forme de tests rigoureux partir des cahiers de tests qui ont t prpars. lissue de la phase de recette est sign un procs-verbal de rception dfinitive. Selon la complexit du projet, des squences de vrification globale peuvent savrer ncessaires. Lorsquil a t fait appel une sous-traitance, la fin de la recette marque une tape importante car elle dclenche la priode de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire. Diffusion ou dploiement Le produit est mis disposition de lutilisateur, cest ici quentre en action la politique de communication et dune manire plus gnrale ce quon dsigne par laccompagnement du changement. Suivi des performances et de la qualit Les outils de suivi ont t tablis ds la prparation du projet, en mme temps quont t dfinis les objectifs de performance et de qualit. Capitalisation Un bilan du projet en capitalisant, c'est--dire en archivant, l'exprience mtier (savoir-faire) qui dcoule du projet afin d'amliorer l'efficacit de la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable la fin d'un projet d'organiser la " mise en mmoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre. Cette organisation prend le nom de gestion de la connaissance

3.4

Outils servant la gestion de projet

3.4.1 Le diagramme de Gantt


Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par Henry L. GANTT. tant donn la relative facilite de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilis par la quasi-totalit des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT reprsente un outil pour le chef de projet, permettant de reprsenter graphiquement l'avancement du projet, mais c'est galement un bon moyen de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. Ce type de modlisation est particulirement facile mettre en uvre avec un simple tableur mais il existe des outils spcialiss dont le plus connu est Microsoft Project. Il existe par ailleurs des quivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel.

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Dans un diagramme de GANTT chaque tche est reprsente par une ligne, tandis que les colonnes reprsentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la dure du projet. Le temps estim pour une tche se modlise par une barre horizontale dont l'extrmit gauche est positionne sur la date prvue de dmarrage et l'extrmit droite sur la date prvue de fin de ralisation. Les tches peuvent s'enchaner squentiellement ou bien tre excutes en parallle.

3.4.2 Le plan PERT


La mthode PERT est une technique permettant de grer l'ordonnancement dans un projet. La mthode PERT consiste reprsenter sous forme de graphe, un rseau de tches dont l'enchanement permet d'aboutir l'atteinte des objectifs d'un projet. Ainsi, la mthode PERT implique au pralable : Un dcoupage prcis du projet en tches ; L'estimation de la dure de chaque tche ; La nomination d'un chef de projet charg d'assurer le suivi du projet, de rendre compte si ncessaire et de prendre des dcisions en cas d'cart par rapport aux prvisions. Le rseau PERT (appel parfois graphe PERT) est compos des lments suivants : - Tche (parfois activit ou tape), reprsente par une flche. A chaque tche correspond un code et une dure. Nanmoins, la longueur de la flche est indpendante de la dure. - tape, c'est--dire le dbut et la fin d'une tche. Chaque tche possde une tape de dbut et une tape de fin. Les tapes sont en rgle gnrale numrotes et reprsentes par un cercle, mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carr, rectangle, ovale, etc.). - Tche fictive, reprsente par une flche en pointills, permet d'indiquer les contraintes d'enchainement entre certaines tapes.

3.5

laboration des principaux concepts durant ma mission

Dans la premire partie jai dcrit toutes les gnralits correspondant la gestion de projet. Dans cette partie je vais prsenter la manire dont jai gr le projet qui ma t confi durant ma mission.

3.5.1 La mthodologie
Le cahier des charges Le projet dintroduction de nouvelles oprations de rparations dans mon service est un projet interne lentreprise qui impliquait plusieurs services du dpartement dans lequel jai effectu mon stage. La premire phase du projet tait la matrise douvrage. Avant ma participation ce projet les besoins fonctionnels avaient t dfinis par mon responsable : -Dupliquer le processus de rparation dune pice rpare aux USA ; -Rcolter des informations auprs des quipes oprationnelles en France et aux USA ; -Ngocier avec des fournisseurs au niveau gnral -Utiliser le logiciel eNPI pour prendre en compte lensemble des tches. Le service de rparation sous garantie dans lequel jai mis la plupart des efforts durant mon stage avait la matrise des oprations de maintenance. Comme il sagissait de nouvelles oprations, il fallait mettre en place de nouvelles procdures de rparation et de tests.

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Le service possdait les connaissances et les comptences techniques pour raliser une partie du projet. En effet le logiciel eNPI venait dtre introduit dans le service et il fallait un certain temps dadaptation pour le faire entrer dans les pratiques courantes. Le service de rparation avait besoin dun support extrieure pour consacrer du temps la phase dtude et de ralisation louvrage. La premire phase de ma mission tait de redfinir techniquement les besoins du service. En temps que matre duvre je devais comprendre toutes les spcifications fonctionnelles et les traduire en tches concrtes qui devaient tre effectues de manire ordonnance. tant donn quil sagissait dun projet interne jai t assist dans ma dmarche par lensemble de mon service. Afin de dupliquer le processus de rparation amricain il fallait effectuer un nombre important de tches prliminaires que jai nonces plus haut dans la 2me partie de mon rapport : Comprendre les flux de pices grs par mon dpartement Comprendre les procdures internes de gestion de pices dtaches valuer les volumes des pices rpares Se renseigner sur les composants rgulirement changs Se renseigner sur les potentiels fournisseurs Jai ralis un vritable travail de matre duvre pour un projet qui se passait lintrieur de mon propre service. La singularit de cette mission tait lutilisation dun logiciel de gestion de projet interne lentreprise eNPI . Ce logiciel navait aucun rapport avec les logiciels de gestions de projet habituel. Ce logiciel gre des projets dintroduction de nouvelles pices lectroniques. Celui-ci permet damliorer la productivit en rduisant la paperasserie et la logistique durant lintroduction de tout nouveau produit dans lentreprise. Il est compatible avec les rglements intrieurs et les normes de tous les pays concernant le design des produits mdicaux. Il permet notamment de crer des projets et de: Dfinir une page d'accueil, Constituer une quipe programme, Grer un tableau d'tape, Grer des cots et plan Financier Dfinir les paramtres de qualit grer les risques Attribuer des tches au membre de lquipe projet Mise jour de la liste des tches Effectuer l'examen et processus d'approbation.

Cration de lquipe projet La logiciel eNPI possde un assistant de cration de projet particulier. Afin douvrir un nouveau projet il faut choisir : 1. Le dpartement concern par le projet 2. Le type de pices dtaches 3. Le type de rparateur Une fois que ces donnes sont entres dans le systme lassistant cr gnre une liste de tches. Chacune dentre elle est rattache une fonction bien prcise de lentreprise. Afin de constituer lquipe je devais uniquement trouver les personnes dont les fonctions

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correspondaient aux tches. Dans chaque projet eNPI il y a toujours 4 grandes quipes projet :

Le leadership team dont les membres peuvent d'afficher et modifier programme d'informations, les missions d'quipe, et tous les autres champs de saisie de donnes. Le core team dont les membres peuvent visualiser des renseignements sur le programme, Le business team dont les membres peuvent afficher et modifier des renseignements sur le programme, les missions d'quipe et tous les autres champs de saisie de donnes. La Extended team dont les membres peuvent visualiser des renseignements sur le programme. La Approver team dont les membres peuvent visualiser des renseignements sur le programme et participer au processus d'approbation.

Figure 3 :Lquipe en charge du projet.

Certaine tches auto-gnre par lassistant ntait pas utile notre projet. De ce fait nous avons constitu une quipe projet restreinte. Dans cette liste 3 services du dpartement taient impliqus : Le service Asset repairable en charge de grer les flux de pices rparables Le service Qualit en charge de la validation du processus qualit

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Le service de rparation interne dans notre cas Afin quil soit gr dans un contexte de qualit, le projet devait suivre diffrentes phases au terme desquelles des points de contrle ont t automatiquement dfinis par le logiciel. En effet la fin de chaque jalon, il y avait deux phases de contrle : la phase de revue et ensuite par la phase dapprobation. Pour chaque phase de contrle il y avait des quipes totalement indpendantes afin que le degr de jugement ne soit pas altr. Dcoupage des tches Dans le projet eNPI que jai cr les tches sont organises en jalons (milestones en anglais). Chaque jalon correspondait une phase bien dtermine du projet. Lapproche par jalons permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties. La progression est mieux suivie dans le temps. Je devais dterminer une date limite de fin dexcution pour chaque jalon. Les diffrents jalons taient organiss de la manire suivante : - CR0 : Phase prparatoire

tude de faisabilit conomique tude des risques laboration du planning Constitution de lquipe projet - CR1-2 : Phase de ralisation

laborer un mode de suivi de la qualit des rparations Faire une tude sur la capacit du service absorber les nouvelles rparations Revoir lintrt conomique du projet Modifier les risques Mettre jour le planning Faire une estimation du temps de travail ncessaire Rechercher tous les fournisseurs de composants Ngocier le prix avec le fournisseur Commander les composants au meilleur prix - CR3-4 : Phase de ralisation

laborer procdures de test et de rparation Valider les procdures de test et de rparation sur les premires sries de pices Valider le processus qualit avec le dpartement engineering Prparer le banc de test et tous les outils ncessaires la rparation Rceptionner tous les composants Lancer les premires rparations en srie - CR5 : Phase de fin de projet

Vrifier que les premires sries conformment aux normes de qualits laborer un plan de suivi sur 6 mois Analyser les causes de retour des pices des clients Proposer des solutions de correction

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3.5.2 Outils utiliss pour grer le projet


En tant que chef de ce projet je devais donc massurer du bon droulement de toutes les tches de telle sorte qu la fin de mon stage le service de rparation puisse commencer assurer les premires oprations de rparation sur les pices. Jai donc cr un planning en suivant lordre dexcution des tches impos par le logiciel eNPI. Celui-ci stendait du mois de mai au mois de septembre 2009. Jai programm des runions hebdomadaires avec lquipe projet afin de faire des revues de lavancement du projet : achvement et excution des tches. Lorsquune tche tait en retard il fallait trouver les raisons du blocage et laborer des solutions alternatives. Lors de la ralisation dune tche il fallait ajouter un commentaire ou ajouter des documents prouvant que la tche avait t acheve. Cela tait indispensable pour passer la tche suivante. De plus lors des phases de contrle des milestones, chaque document tait inspect dune part par lquipe charge de la revue des tches et ensuite par lquipe charge de lapprobation des tches. Un diagramme de Gantt tait automatiquement mis jour dans le projet eNPI. En effet lorsque lon ouvrait un jalon il fallait estimer une date de clture. Chaque tche du jalon tait alors reprsente par des barres et les semaines par des colonnes. Lorsquun jalon (milestones) prsentait un retard par rapport sa date dexcution prvue initialement, le logiciel le marquait dun bandeau rouge.

Figure 4 : Code de couleur des jalons

Ainsi on pouvait mener des actions correctives pour achever lexcution des tches du jalon.

3.5.2.1 Phase de contrle de chaque jalon


Le but du logiciel eNPI est de balayer automatiquement lensemble des tches ncessaires lintroduction de nouvelles pices lectroniques. Aussi bien en suivant les intrts financiers, la politique qualit que les recommandations HSE (Hygine, Scurit et Environnement). Durant ma mission, il y avait deux phases de contrle par jalon effectues par deux quipes distinctes. En temps que chef du projet eNPI, javais la charge de soumettre les jalons aux deux phases de validation. Jai personnellement soumis les 2 premiers jalons (CR0 CR1-2) aux phases de validation. Par la suite les autres jalons seront soumis la phase de contrle Par un autre membre de lquipe-projet qui prendra en charge la gestion du projet eNPI aprs mon dpart. Droulement de la phase de contrle La premire quipe appele reviewer team devait contrler lensemble des documents

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accols chaque tche du jalon. Lorsque les tches taient juges correctement ralises, la reviewer team donnait son accord pour que les tches soient soumises lapprobation de la approval team . Pour marquer cet accord, chaque membre devait laisser un commentaire en ligne dans la case indique du projet. En cas de dsaccord profond avec les rsultats, cette quipe ne devait pas soumettre le jalon lapprobation de la deuxime quipe. Et les tches du jalon devaient tre recommences jusqu ce que lensemble de lquipe tombe daccord. Cette quipe tait compos de membre de lquipe projet ayant travaill sur les tches du jalon. Cette phase de revue tait une runion au cours de laquelle chaque membre justifiait de ces choix devant toute lquipe projet. La deuxime quipe appele approver team tait en charge dapprouver lensemble des tches du jalon. Elle effectuait le contrle de toutes les tches soumises lapprobation par la reviewer team. Les membres de cette quipe devaient ajouter des commentaires en qu dapprobation. Sils voyaient des risques dans la ralisation du projet ils taient tenus de le signaler dans une rubrique bien prcise. Dans le cas ou la phase ntait pas approuv, les membres de lquipe ayant mis des rserve devaient commenter leur choix dans une fentre du logiciel. Suite lapprobation par la reviewer team le jalon tait achev et il apparaissait en vert dans le programme. Cette quipe tait compose dun reprsentant des services finance, qualit et du manager de service de rparation du dpartement GPRS.

3.5.3 Conclusion de ma mission


Phase de recette A la fin de ma priode de stage nous avons avec lquipe projet, vrifi si les objectifs du projet avaient t atteints. En effet la fin du troisime jalon la phase de ralisation tait acheve. Les contrles des jalons du projet eNPI taient effectus au fur et mesure de la fin de chaque jalon. Ils permettaient de faire des suivis rguliers de ltat davancement dans le temps. Jai nonc plus haut leur droulement. Par ailleurs nous avons contrl les points suivants la fin de mon stage: la quantit de composants disponibles pour commencer les rparations la conformit des procdures de tests venant des tats-Unis La validation dun chantillon de 5 pices rpares La validation des tests par le dpartement engineering Le cot de rparation moyen ne pas dpasser La formation des techniciens Diffusion ou dploiement Une fois que ces tapes taient vrifies nous avons dcid de lancer les oprations de rparation. Nous avons prvenu le service Asset en charge des pices rparables que le centre de rparation de Buc devenait rparateur de la Sunblade 150. Cela impliquait que nous allions recevoir les pices dfectueuses venant des ples

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Europens et Asiatiques. Pour ce faire le service Asset devait changer le routage des pices en provenance des ples Asie et Europe. Cela consistait les rediriger vers le centre de rparation de France. Suivi des performances et de la qualit Afin dassurer un bon suivi de la qualit de nos premires rparations, notre processus qualit nous imposait dobserver les taux de retour des clients. Les retours clients sont appels FOA (Failure On Arrival) c'est--dire que ce sont des pices qui retombent en panne lorsquelles sont livres chez le client. Il faut absolument limiter le nombre de pices en FOA tout dabord parce quil nuit limage de lentreprise. Dautre part pour une raison de cots logistique et surtout les cots de rparation. En effet les pices qui sont envoyes en FOA sont renvoyes vers leur centre de rparation dorigine pour tre rpare de nouveau. Afin de contrler le taux de FOA nous nous sommes fixs un seuil critique. Au bout de trois pices retournes sur un volume de 30 pices rpares nous devions revoir nos procdures de test et de rparations. Lobservation de la performance devra tre effectue durant les 6 mois suivant le lancement des rparations internes. Cette tape dobservation des volumes faisait partie du dernier jalon CR5 du projet eNPI. Elle sera poursuivie bien aprs mon dpart de lentreprise Capitalisation Cette mission de gestion de projet a permis au service dintgrer dans sa mthodologie de travail lutilisation du logiciel eNPI. Lorsque jai commenc mon stage jai dcouvert en mme temps que mes collgues le mode de fonctionnement de ce logiciel. A lavenir le service de rparation des pices sous garantie pourra consulter lensemble des documents qui ont t produits durant le projet. Lors des prochains audits internes et externes, il sera plus facile de produire tous les documents gnrs pour les tches du projet.

3.6

Analyse de la phase de ralisation

Le logiciel eNPI apporte de nombreux avantages en termes de gestion de projet. Il dfinit luimme les tches raliser pour mener la mission bien. Il faut au pralable que lquipe projet se runisse pour bien formaliser les besoins afin de trouver le bon projet dans le logiciel. En termes de gestion de projet, par rapport aux notions thoriques, jestime que durant mon stage je nai pas eu dfinir toutes les spcifications fonctionnelles quimplique un projet avec des partenaires extrieures. tant en charge dun projet interne lentreprise jai compos avec les quipes de mon dpartement. Durant mon projet, malgr une analyse rigoureuse des risques avec mon quipe projet nous avons nglig une ventualit, le retard dans les phases de test avant lintroduction de la rparation. Cette phase a entrain des retards consquents dans lexcution de notre projet. De ce fait nous avons du repousser les chances que nous nous tions fixs en dbut de projet dans le planning prvisionnel. La phase de recette a du tre repousse. Lorsquon fait de la gestion de projet en entreprise cela implique une forte implication personnelle. Dans mon cas je devais la fois suivre lvolution du projet mais je devais galement excuter de nombreuses tches durant le projet. Lorsque nous avons rencontr le problme durant la phase, jai du trouv des solutions

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alternatives afin que le projet puisse continuer avancer. Jai cherch auprs des personnes comptentes des solutions techniques aussi bien dans les services de General Electric en France que les services aux tats-Unis. Cette recherche a mobilis lessentiel de mon temps durant plusieurs semaines. Cest pour cette raison que jai dlaiss pendant quelque temps laspect purement gestion de projet. Une fois que le problme a t rgl nous avons pu passer aux taches suivantes. En effet il tait difficile deffectuer plusieurs tches en mme temps car elles taient trs imbriques. En comparaison la gestion de projet classique la gestion de projet avec le logiciel eNPI, le chef de projet est beaucoup plus guide dans le suivi des tches. La phase de dfinition du besoin est beaucoup plus aise avec ce logiciel. De plus la division des tches est dj effectue par le logiciel. La seule action mener concrtement est la constitution de lquipe projet. Cependant la phase de suivi du projet est tout aussi rigoureuse que dans la gestion dun projet classique. Il faut dfinir en dbut du projet des dates de fin pour chaque tche. Quelque soit le type de projet il faut accorder une grande importance lanalyse des risques. En effet il faut creuser en profondeur pour tre sur de tenir compte de toutes les ventualits qui pourraient entraver la progression des tches. En tant que chef de projet jai t trs laise avec ce logiciel qui permettait rellement de couvrir tous les aspects dune de pices. Le fait de suivre des tches prdfinies ma donn plus de lisibilit sur mon travail ds le dbut du projet.

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Conclusion
La mission de ce stage tait limpression dun besoin formul par le service SWaP de rparation en collaboration avec du fournisseur interne du dpartement GPRS: introduire de nouvelles oprations dans son activit. Il fallait mettre en uvre toutes les actions permettant de prparer le centre de rparation europen commencer les rparations des pices sous garantie. Cette introduction prsente des avantages vidents pour lentreprise car elle devra permettre la fois de rduire les cots de transport pour le dpartement GPRS et mais aussi de rduire le temps de cycle de rparation des pices dfectueuses. Durant mon stage jai fait tout dabord une tude complte permettant de connatre les fournisseurs internes de lentreprise, les composants commander, les volumes de pices dfectueuses rparer. Cela a permis de faire des prvisions sur les futurs volumes rpars Buc et ainsi de commander les composants ncessaires. Au cours de ma mission nous avons procd la validation dune part du banc de test et dautre part des procdures de test et de rparation. Nous avons runi les conditions indispensables pour que le service puisse atteindre ses objectifs. En effet le service de rparation va rellement devenir rparateur des Sunblade 150 avant la fin du mois de septembre. Nanmoins, il faudra observer les retours de pices et rectifier les procdures de rparations en cas de trop grands taux de dfaut. Il faudra galement observer si les objectifs fixs en dbut de projet ont t atteints c'est-dire la rduction des cots et lamlioration du temps de cycle des pices rpares. Cette phase ne pourra tre possible quaprs de longs mois dobservation des volumes rpars dans le centre de rparation de lentreprise. Dun point de vue de gestion de projet, le service de rparation a mieux intgr un nouvel outil: le logiciel eNPI. A lavenir il devra permettre au service de mieux archiver ses documents lectroniques lors de la mise en place de projet de longue dure. Cela dautant plus que les audits internes et externes sont trs frquents dans le groupe General Electric Healthcare. Le service a donc adopt un nouveau standard et sest amlior en termes de traabilit de ses projets dintroduction de rparations.

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Annexe 1: Procdure gnrale SWaP

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Annexe 2 : Analyse des Concurrents


Socit

GE Healthcare Sige aux USA

Position n1 dans le monde tous systmes dimagerie mdicale confondus. Position de leader dans toutes les rgions : Amriques, Asie, Europe et Afrique.

Performances reconnues pour la scannographie et lIRM, pour lesquelles GEHC affiche un CA mondial de plus de 1 milliards de $ (pour chacune delles). Siemens Solutions Medical

Sige en Allemagne

Rpartition des ventes : 50% aux EU, avec ses 3 siges de 10 de ses divisions. 1/3 des ventes en Europe, dont 20% en Allemagne. Siemens se positionne favorablement dans les marchs en croissance du monde dvelopp avec une orientation stratgique importante sur lEurope de lEst. Estimation des marges pratiques : sur les ventes dquipement : elles passent de 10 % en 2000 5% en 2002 ; sur leurs services : 15%, et plus particulirement sur les services IT : 3%. Ainsi leur retour sur investissement est estim 9%. Principe de Siemens : Win business at any cost , cest dire quils sont prts faire des efforts sur les prix pour gagner des parts de march. Stratgie et orientation : Siemens dveloppe sa division services grce une nouvelle activit de consulting et autres services lis. Suite deux acquisitions importantes aux EU, ils renforcent leur activit de services de technologies de linformation (IT) et consolident leur performance et offre Ultrasounds (chographie). Profil: au 3 rang mondial, Philips produit et commercialise la plupart des segments produits de limagerie mdicale. Leader en mdecine nuclaire et chographie, et particulirement fort dans le domaine de limagerie vasculaire et cardiologique. Suite lacquisition de plusieurs socits ces dernires annes, dont Marcony Healthcare et Agilent, Philips a doubl sa taille en 2 ans, dpassant Siemens avec un CA de $5 Mds. Philips investit 8% de son CA en R&D. Rpartition des ventes : proches de celles de Siemens, avec 50% des ventes ralises aux EU, 35% en Europe, et 15% en Asie. Estimation des marges pratiques : variation de la marge sur les ventes dquipement entre 2 3% de perte et 9% de

Philips Systems

Medical

Sige aux Pays Bas

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gain, ce qui fait en moyenne une marge de 3%. Marge de 10% sur la vente de services, pour un Retour sur investissement estim 6%. Stratgie et orientation : dans les annes venir, Philips devrait concentrer ses efforts sur une restructuration en vue dune intgration de ses rcentes acquisitions qui ont contribu, ces dernires annes, une diminution de sa performance. Philips se lance aussi dans les services de technologies de linformation (IT).

Toshiba Systems

Medical

Sige au Japon

Profil: au 4 rang mondial Particulirement performants en chographie et en scanographie, les produits Toshiba sont reconnus pour leur bon rapport qualit-prix. En Asie, Toshiba se place au 2 rang. Stratgie et orientation : a rcemment dvelopp son propre business de services en imagerie mdicale auparavant externe. Toshiba a aussi agrandi son business dans les services des technologies de linformation, et a form une Joint-venture rcente avec un fournisseur de services dapplications. Marge pratique : estime environ 5%.

Les distributeurs Les distributeurs amricains reprsentent une menace pour le amricains / pour le business des services aprs ventes en imagerie mdicale. Cette Service Aprs Vente menace concurrente se limite au march amricain.

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Bibliographie http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projet http://rb.ec-lille.fr/gestion_projet.htm http://www.commentcamarche.net http://www.rhdsc.gc.ca/fr/pip/daa/bta/Ressources/Boite_outils/gestion_de_projet /intro_gestion_de_projet.shtml Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles, Paris, 2003 Jack Welch avec la participation de John Byrne, Ma vie de patron .Le plus grand industriel amricain raconte, Edition Village Mondial, Paris/Pearson Education France

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