INTRODUO GESTO INTRODUO GESTO DE EMPRESAS INTRODUO GESTO DAS ORGANIZAES

CONTROLO DE GESTO
Exemplos de sintomas que alertam os gestores:
reduo de ndices de produtividade, aumento das taxas de absentismo e de rotao do pessoal, reduo dos ndices de qualidade, aumento da taxa de reclamaes, aumento dos custos de mo-de-obra, de materiais ou da energia.

Controlo

Controlo e planeamento so as duas faces da mesma moeda . De que serve um sem o outro? As trs fases fundamentais do processo de controlo:
Bibliografia Donnelly, J.H., Gibson, J.L., Ivancevich , J.M., Administrao: Princpios de Gesto Empresarial , McGRAW-HILL, 2000 Teixeira, S., Gesto das Organizaes , McGRAW-HILL, 1998
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Definio de padres Medio e avaliao do desempenho Aces correctivas.

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CONTROLO DE GESTO
Controlo o processo de comparaoentre o desempenho real e os padres previamente definidos , que pode levar implementao de medidas correctivas.

DEFINIO DE PADRES
Padres so nveis de qualidade, i.e., so objectivos
predefinidos como orientaes de desempenho.
Devem ser, tanto quanto possvel, quantificveis, para se poderem medir e reduzirem a subjectividade na avaliao.

Padres mais usados:

z A finalidade do controlo evitar que as coisas corram mal,
z de tempo: medem o tempo gasto para desempenhar determinada

tarefa (ex: apresentar/recapitular aula);

z de produtividade: medem a quantidade de unidades produzidas

prevenir em vez de remediar. z Quando os desvios ultrapassam certos limites, que podem pr em causa o cumprimento dos objectivos , necessrio agir.
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num determinado perodo de tempo (ex: visitas a clientes do banco por dia); z de custo: medem os custos associados a cada unidade produzida ex: o custo padro das matrias necessrias ( produo de uma unidade do produto p 10 Euros);
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DEFINIO DE PADRES
Padres mais usados:
z de qualidade: medem o nvel de perfeio (ex.: determinado

ACES CORRECTIVAS
Depois de analisar as causas dos desvios, podemos escolher as aces correctivas, para que o desempenho regresse ao planeado ou, pelo menos, para dentro dos nveis de tolerncia.
z Quem escolhe e implementa as medidas correctivas so os

produto qumico no pode ter mais de 5% de impurezas);

z de comportamento: pretende uniformizar, na medida do possvel,

o comportamento dos trabalhadores, de acordo com os objectivos da organizao. tambm importante estabelecer nveis de tolerncia (i.e. a percentagem de desvio que no implica aco correctiva); TODOS devem ter conhecimento dos padres, dos nveis de tolerncia e das medidas correctivas a implementar.
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operacionais. O controlador de gesto ajuda-os a identificar as solues, avaliar as suas consequncias e a simular e hierarquizar as vrias combinaes possveis . z Muitas vezes este processo leva negociao de novos objectivos , o mesmo dizer, ao ajustamento do plano inicial . Grande parte das medidas correctivas insere-se em programas de incentivos, de qualidade, de I & D, de reduo de custos, etc.
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MEDIO E AVALIAO DE DESEMPENHO

Processo de medida rpida e fivel dos resultados reais, por forma a calcular os desvios e verificar se os nveis de tolerncia foram ultrapassados (gesto por excepo). Idealmente deveria ser feito a priori, mas ... Quanto mais difcil for quantificar o desempenho, mais complicado se torna a sua avaliao.
z O quadro de comando ( tableau de bord) um instrumento

ACES CORRECTIVAS
Aces correctivas IMEDIATAS VS PERMANENTES:
z Imediatas: Atacam os sintomas dos problemas (ex.: projecto
atrasado que prejudica todos os projectos com ele relacionados e compromete o objectivo global). urgente que os colaboradores desse projecto faam, por ex., mais horas extraordinrias, ou que o nmero de trabalhadores seja aumentado.

z Permanentes:

adequado medio e avaliao do desempenho. Se for de edio rpida, clara e concisa, permite a tomada de boas decises atempadamente. z Para alm de identificar desvios, tambm crucial analisar as suas causas ( da mquina ou do operador?).
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Corrigem as causas dos problemas. Normalmente so medidas tomadas apenas depois de resolvidas as urgncias, i.e., depois das aces correctivas imediatas (ex.: muitos trabalhadores despedem-se; medida imediata: substitulos; medida permanente: saber o porqu desse problema; da atitude do supervisor, da remunerao, das condies de trabalho?)
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TIPOS DE CONTROLO
Tipos de controlo mais frequentes:
z Controlo Estratgico: definir e controlar objectivos a longo
prazo e as polticas que permitem atingi-los;

PONTOS ESTRATGICOS DE CONTROLO

Pontos crticos situados ao longo do processo produtivo e que so seleccionados para uma anlise criteriosa dos desvios ( impossvel controlar tudo).

z Controlo dos Custos : analisar os custos integrais, com vista

a eliminar custos inteis, por ex., relativamente s quantidades consumidas (mo -de-obra, matrias-primas, energia), e actuar sobre os preos praticados pelos fornecedores (de bens e servios);

z A

escolha deve ser eficiente - mnimo de custos para o mximo de resultados - e eficaz - atingir ao mximo os objectivos fixados para o sistema de controlo. pontos-chave no processo, i.e., que possam conduzir a uma paragem de toda a organizao (ex.: problemas que ponham em risco a integridade fsica dos trabalhadores). pontos vitais
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z Devem corresponder a

z Controlo

analisar custos e proveitos, comparando o real com o oramentado, a fim de identificar os desvios e aplicar as medidas correctivas;
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Oramental :

TIPOS DE CONTROLO
Tipos de controlo mais frequentes (cont.):
z Controlo Interno: Assegurar que as normas da organizao
so cumpridas e que o patrimnio da empresa no mal utilizado ou delapidado;

PONTOS ESTRATGICOS DE CONTROLO

z Devem estar localizados de modo a z z

z Controlo Operacional: Verificar se os processos de fabrico,

de comercializao e de relacionamento com a clientela respeitam as regras predefinidas;
z

permitir a identificao dos problemas antes de ocorrerem prejuzos graves . Devem permitir uma percepo global do nvel de desempenho da empresa. Devem ser em nmero relativamente reduzido e produzirem informao sinttica e rpida . Devem ser escolhidos com vista ao equilbrio das diversas reas controladas, tendo em conta os objectivos fixados;
ponto crtico de controlo (ex. Resultados Lquidos) recorre-se a outros indicadores mais fceis de obter atempadamente (e que, por ex., a contabilidade fornece).
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z Controlo Financeiro: Garantir o equilbrio dos fluxos;

Garantir o equilbrio do fundo de maneio, das necessidades de fundo de maneio e da tesouraria; Verificar a coerncia das decises da gesto de topo.
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z Quando no possvel obter rapidamente informao sobre um

REACES NEGATIVAS AO CONTROLO

As pessoas no gostam de ser controladas, embora reconheam que o controlo uma funo crucial.

ACO DISCIPLINAR
Pretende- se que o comportamento dos colaboradores seja compatvel com os objectivos da organizao. Quando isso no acontece, a eficcia da organizao posta, de alguma forma, em perigo (por ex., se no forem cumpridas as normas de segurana).
z H sempre que determinar qual a

Principais razes para as reaces negativas:

z Controlos desapropriados (se se controla o que no importante

e o que interessa no controlado, isso pode levar descredibilizao do processo de controlo);

z Padres inatingveis ou indefinidos (se os objectivos forem z Existncia

irrealisticamente ambiciosos, a motivao cai); de variveis incontrolveis e/ou padres contraditrios (ex.: pedir determinados objectivos a um lder qu e no pode escolher a sua equipa).
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relevncia do desvio normas de conduta e definir uma aco disciplinar adequada . O principal objectivo da aco disciplinar deve ser aumentar a contribuio do colaborador para a organizao, e no
relativamente s castigar e/ou despedir.
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PREVENO DAS REACES NEGATIVAS

z Os controlos devem ser

ACO DISCIPLINAR
Uma forma de aco disciplinar adequada o mtodo da disciplina progressiva :

justificveis (i.e., os objectivos devem ser atingveis com um esforo ao alcance de todos).

O comportamento desviou-se o suficiente para justificar Aco Disciplinar? Se sim, justifica Repreenso Verbal? ou justifica Repreenso Escrita? ou justifica Suspenso? ou justifica Despedimento?
( OBS: sempre sujeito ao que estiver legislado sobre o processo
disciplinar).
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o que se espera delas. z Os desvios devem ser comunicados em tempo til ,

z As pessoas devem saber claramente

para que as aces correctivas tenham o mximo de eficcia (no se pode comunicar uma falha a um trabalhador com um ms de atraso).

z A informao sobre o controlo deve ser de confiana .

Se o trabalhador se aperceber que as informaes sobre o seu desempenho esto erradas, perde a confiana no sistema de controlo.
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ACO DISCIPLINAR
Linhas de orientao para implementar o sistema de aco disciplinar:
z Ser disciplinado (olha para o que eu digo e para o que eu
fao, i.e., dar o exemplo);

TCNICAS DE CONTROLO
O objectivo do controlo assegurar que o plano seja cumprido e bem sucedido.

z Comunicar as regras ;
z Escolher o momento,

Alguns exemplos de tcnicas de controlo:

z Controlo oramental z Controlode qualidade
as

o lugar e a aco apropriados ; z Controlar as emoes (para prevenir o arrependimento); z Ser consistente (cada um sabe o que pode esperar); z Analisar os factos cuidadosamente (ouvir todas
partes); que deve ser a justia).

z Controlo de stocks (ver mdulo Logstica) z Redes PERT e CPM (ver mdulo Gesto de Projectos)
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z Ser justo mas firme (os colaboradores tm uma noo do

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CONTRIBUIES PARA A PRODUTIVIDADE

Na avaliao de um colaborador crucial a sua contribuio para a produtividade global da organizao.
z A

CONTROLO ORAMENTAL
a tcnica de controlo global da empresa. Como o prprio nome diz, feito com base em oramentos . Os oramentos so a expresso monetria dos planos .

contribuio total do trabalhador para a produtividade global da empresa avaliada com base em trs parmetros fundamentais:
+ quantidade e qualidade do seu prprio trabalho; + contribuio trabalhadores; - quantidade

para

desempenho

dos

outros

de superviso requerida .

Em termos de soma algbrica a ltima parcela tem sinal negativo pois, idealmente, um colaborador no deveria necessitar de superviso.
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vendas , uma vez que tudo (produo, compras, investimentos, etc.) depende da colocao do produto nos clientes. z Por fim, elaboram-se a Demonstrao de Resultados e o Balano previsionais que so, no fundo, os objectivos, em termos de contas contabilsticas, que se pretendem atingir no fim do perodo considerado para o planeamento. z O plano assim elaborado pode servir de Quadro de Comando, se acrescentarmos a cada mapa as colunas REALIZADO, DESVIO e DESVIOS A ANALISAR.
z O primeiro oramento a elaborar o de
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CONTROLO DE QUALIDADE
Alguns exemplos de tcnicas de controlo de qualidade:
z Amostragem : Selecciona-se uma poro de input ou de output d e
determinado processo para avaliar da sua aceitabilidade. O procedimento definido nesta amostra ser aplicado em todas as restantes (Ex: sero devolvidos todos os lotes com 2 ou mais defeituosos); z Controlo estatstico: Inspeco rigorosa da produo ao logo das vrias fases do processo produtivo, com vista a detectar potenciais defeitos antes que os produtos finais ultrapassam os limites de tolerncia fixados; z Grficos de controlo: Registam valores assumidos pelas amostras de um bem ou servio durante um perodo de tempo e a sua conformidade com os padres predefinidos.
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CAUSAS DOS DESVIOS

Uma das tarefas do controlador de gesto colaborar com os operacionais na identificao das causas dos desvios. S assim possvel gizar, correctamente, as medidas correctivas a implementar

Alguns exemplos de causas dos desvios:

z Exgenas: relativas, por ex., conjuntura, concorrncia,
legislao e evoluo cambial.

z Endgenas : relativas, por ex., a avarias nas mquinas, a ruptura

de stocks, ao absentismo e a greves.

z Outras causas : relativas, por ex., a matrias-primas, utilizao

das mquinas, aos consumos de energia e aos custos com pessoal.
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O QUADRO DE COMANDO
z O quadro de comando

PROCURA DE ACES CORRECTIVAS

A escolha de aces correctivas compete aos operacionais. O controlador de gesto desempenha a funo decatalizador.
z Algumas aces correctivas so

- tableau d e bord - um sistema de acompanhamento dos resultados sinttico e rpido (a contabilidade geral e a contabilidade analtica, por ex., tambm so sistemas de acompanhamento de resultados, embora mais pesados e lentos). desvios significativos - gesto por excepo -, de modo a que o gestor possa tomar as medidas correctivas adequadas (ver, por ex., o quadro de comando do controlo oramental).

z Compara os resultados reais com os objectivos e evidencia os

imediatas ; outras tm carcter mais permanente , envolvendo estudos aprofundados . tipos de decises: Se objectivo inicial se deve cumprir a qualquer preo, ento temos de encontrar a melhor combinao dos diferentes meios nossa disposio (financeiros, materiais, humanos) para o conseguir; Se possvel definir novo objectivo, i.e., fazer um ajustamento ao plano, devemos proceder correspondente renegociao.
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z Face a um desvio, colocam-se dois

z Por outro lado, um excelente veculo de comunicao entre os

vrios nveis hierrquicos da organizao (anexo). Serve, por ex ., para negociar os objectivos e para cada departamento apresentar o seu grau de realizao gesto de topo.
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IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE CONTROLO DE GESTO

A implementao de um controlo de gesto implica um investimento srio a todos os nveis, pelo que se deve revestir de certos cuidados.

Vejamos alguns aspectos importantes:

z Esclarecer a gesto de topo quanto utilidade e ao valor

acrescentado que um sistema de controlo de gesto representa;

z Informar os responsveis sobre os mtodos e sobre os fins

do sistema de controlo de gesto ;

z Formar os futuros controladores de gesto e os operacionais, por
forma a que os primeiros participem segundos o saibam utilizar de modo

na implementao e os eficaz;
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IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE CONTROLO DE GESTO Vejamos alguns aspectos importantes:

z Efectuar uma anlise econmica global que, por um lado,
evidencie a organizao econmica e humana da empresa e a conjugao das suas diferentes funes e, por outro, avalie o

peso econmico de cada unidade de gesto e o seu contributo para o resultado global; z Analisar pormenorizadamente as necessidades dos gestores , por forma a fornecer, atempada e rapidamente,
informaes medida de quem tem a tarefa de tomar decises;

z Conceber e implementar o sistema de informaes, por

forma a pr a funcionar o sistema oramental, o plano contabilstico analtico e a estrutura de quadro de comando.
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