Gesto Estratgica para Redes de Varejo Farmacutico: Um Modelo Fundamentado no Balanced Scorecard Resumo Este trabalho prope um modelo

de gesto estratgica para redes de varejo farmacutico, fundamentado no Balanced Scorecard (BSC). A base metodolgica do modelo proposto est centrada no estudo de caso das Farmcias Pague Menos, a maior rede do varejo farmacutico em nmero de estabelecimentos e capilaridade em mbito nacional e uma das maiores em faturamento do pas. A pesquisa tambm visa identificar as estratgias atravs da anlise da matriz SWOT e indicar alguns fatores relevantes que podem contribuir ou dificultar o desenvolvimento no BSC como sistema de gerenciamento da estratgia. Para a anlise dos ambiente externo e interno e validao do mapa estratgico foram entrevistados 17 principais executivos da rede, incluindo seu fundador e presidente e todos os diretores, alm da conduo de sesses de trabalho em grupo. Foram obtidos 23 objetivos estratgicos e 31 indicadores no desenvolvimento do BSC e do mapa estratgico, contribuindo para fornecer uma viso integrada das estratgias organizacionais. Por outro lado, o estudo sugere que a incorporao do BSC nas atividades da empresa ir depender de uma cultura com maior resposta s mudanas, viso estratgica e maior profissionalizao na gesto. 1. Introduo O varejo ocupa uma importncia cada vez maior na economia, com um faturamento anual superior a R$ 100 bilhes, respondendo por mais de 10% do PIB do pas (Parente, 2000). Ao mesmo tempo, o varejo no Brasil vem passando por profundas transformaes face s mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais do ambiente de negcios em que opera. O consumidor mais exigente e exerce uma presso maior sobre os preos e, consequentemente, sobre as margens de lucro. A presso do custo de manuteno dos estoques em decorrncia de taxas de juros relativamente elevadas, uma vez que a inflao situa-se em nveis mais baixos e estveis, constitui outro fator que impacta a rentabilidade do setor. Hoje muito menor a margem de erro das empresas que precisam de maior competitividade para atingir seus objetivos ou simplesmente sobreviver. No varejo de no alimentos, a importncia do segmento farmacutico destaca-se pelo fato de ser o principal canal de distribuio de medicamentos no pas, representando cerca de 80% das vendas (Santos, 2004). Segundo este autor, o varejo farmacutico faturou cerca de R$ 16,7 bilhes em 2003. Pesquisa do IMS Health (2005) indica que as vendas em dlar das farmcias no Brasil atingiram US$ 5,4 bilhes nos ltimos 12 meses, encerrados em abril de 2005, o que coloca o Brasil como o 10 maior mercado de medicamentos do mundo. Por outro lado, no Brasil, em um ambiente atual de competio crescente, o acirramento de descontos de preos como uma estratgia para conquistar mais clientes pode aumentar ainda mais a concorrncia e reduzir as margens de lucro no setor. A expanso dos medicamentos genricos, aumento da presena dos laboratrios oficiais e programas do governo federal como Farmcia Popular e as mudanas na legislao fazem surgir novas oportunidades e desafios para as empresas do varejo farmacutico. Face a estes desafios, as principais redes vm desenvolvendo iniciativas tais como diversificao de produtos, desenvolvimento do modelo norte-americano de drugstores, nfase em auto-servio, ampliao da oferta de servios, comercializao de produtos com

marcas prprias e incremento do comrcio eletrnico. As farmcias independentes aderem ao associativismo para aumentar seu poder de barganha junto aos laboratrios. Neste cenrio de transformaes e incertezas, as empresas do varejo farmacutico precisam estar equipadas com um sistema de gesto que assegure a implementao de suas estratgias e sinalize as mudanas de curso necessrias, luz das principais variveis dos ambientes externo e interno. O Balanced Scorecard (BSC) constitui um sistema de gesto estratgica capaz de subsidiar os gestores com informao relevante para a realizao das estratgias empresariais, incluindo relativa aos ativos intangveis, ou seja, pessoas, procedimentos organizacionais e tecnologia, que constitui a chave da criao de valor aos clientes, acionistas, empregados e sociedade. Modelos de gesto estratgica baseados no BSC foram relatados na literatura para vrios setores, tais como educao superior, varejo alimentcio e indstria. No entanto, pesquisa na literatura revela a ausncia de trabalhos acadmicos sobre modelos de gesto na ptica do BSC para redes de varejo farmacutico. Considerado esta constatao, a importncia do varejo farmacutico e a necessidade de modernizao de sistemas de gesto para as empresas do setor, decidiu-se construir um modelo de gesto estratgica para redes de varejo farmacutico capaz de responder aos desafios e explorar as oportunidades do seu ambiente de negcios. O referido modelo foi fundamentado em um estudo de caso de uma das maiores redes do setor no pas as Farmcias Pague Menos, com 262 estabelecimentos em 13 estados, a maior do Brasil em nmero de lojas e a terceira em faturamento, com cerca de R$ 600 milhes em 2004. Suportado pela realidade da Pague Menos, o modelo proposto pode servir de subsdio para outros ramos de varejo, um dos setores mais dinmicos e importantes da economia nacional. 2. Balanced Scorecard (BSC) Historicamente, as limitaes do uso exclusivo de indicadores financeiros tradicionais tm sido estudadas na sua capacidade de avaliar o sucesso organizacional. O Tableau du Bord, originado na Frana no comeo do sculo XX j utilizava medidas no financeiras como uma forma de melhor avaliar o desempenho de processos de produo atravs do entendimento das relaes de causa e efeito entre tais medidas (Epstein e Manzoni, 1998). Na dcada de 50, a General Electric fazia uma tentativa de implementar um sistema de avaliao de desempenho com medidas no financeiras (Kaplan, 2001). Na era industrial, de 1950 at cerca de 1975, o sucesso organizacional era decorrente de economias de escala e de escopo (Kaplan, 1996). Em uma economia caracterizada por ativos tangveis, as medidas financeiras tradicionais mostravam-se adequadas para registrar os investimentos nos balanos patrimoniais. Da mesma forma, a demonstrao de resultados financeiros era capaz de capturar as despesas associadas ao uso destes ativos tangveis para produzir receitas e lucros (Kaplan, 2001). Como resposta s limitaes das medidas financeiras tradicionais, Kaplan e Norton desenvolveram o conceito do BSC, que tem conquistado interesse de acadmicos e executivos. Segundo Pessoa (2000), o conceito do BSC originou-se em 1990 no estudo Measuring Performance in the Organization of the Future, patrocinado pelo Instituto Nolan Norton, a unidade de pesquisa da firma de consultoria KPMG. A primeira descrio mais completa do BSC surgiu com a publicao de um artigo intitulado The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance por Kaplan e Norton (1992). Neste artigo, a concepo do BSC residia no fato de que os gestores necessitavam de um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e no financeiros para melhor adequarem as competncias e habilidades necessrias ao ambiente competitivo das empresas.

Neste artigo, Kaplan e Norton (1992) ressaltavam que o BSC permitia os gestores a enxergarem o negcio a partir de quatro perspectivas, fornecendo a resposta para quatro perguntas fundamentais para descrever a estratgia da empresa: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? (Perspectiva Financeira) Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? (Perspectiva do Cliente) Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia? (Perspectiva de Processos Internos) Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? (Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento) No desenvolvimento do BSC, a organizao deve medir os parmetros crticos que representam sua estratgia para a criao de valor a longo prazo, incluindo aqueles relacionados aos ativos intangveis. No final do sculo XX, a principal vantagem competitiva das empresas reside nos seus ativos intangveis (Kaplan, 2001). Segundo um estudo do Instituto Brookings, citado por Kaplan (2001), em 1982, o valor contbil dos ativos intangveis representavam cerca de 38% dos valores de mercado de organizaes industriais. Dez anos depois, o estudo revelava que este percentual tinha subido para 62%. 2.1. O BSC como Modelo de Gesto Estratgica Segundo Cobbold e Lawrie (2004), uma mudana considervel no pensamento sobre o BSC ocorreu em meados e at ao final de 90, refletida nas definies de vrios autores. Ao longo de sua evoluo, estes autores destacam os seguintes atributos de um BSC: Uma composio limitada de medidas financeiras e no financeiras, relacionadas aos objetivos estratgicos da empresa e agrupadas em quatro perspectivas, originalmente denominadas: financeira, clientes, processos internos e inovao e aprendizagem (Kaplan e Norton, 1992), sendo que as duas ltimas foram renomeadas para processos internos de negcio e aprendizagem e crescimento (Kaplan e Norton, 1996); As medidas devem ser escolhidas de tal forma que conquistem o comprometimento da liderana, traduzindo-se tanto no seu acesso privilegiado a informaes estratgicas, bem como no seu suporte comunicao da estratgia (Kaplan e Norton, 1992, 1993, 1996); Uma forma de representar relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos, bem como seus indicadores, classificados entre direcionadores de performance (leading) e indicadores de resultado (lagging) (Kaplan, 1996); Ao longo da sua evoluo, o BSC passa assim a incorporar cada vez mais atributos estratgicos, no se limitando a um sistema de medio, conforme proposto inicialmente (Kaplan e Norton, 1992). Kaplan e Norton (1996) apresentaram posteriormente o BSC como um sistema de gerenciamento da estratgia no artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Para a utilizao do BSC como um sistema de gerenciamento da estratgia, Kaplan e Norton (1996a) destacam a necessidade de quatro processos gerenciais a fim de alinhar o planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa: (1) Traduo da viso e da estratgia, com o objetivo de traduzir a estratgia em termos operacionais e desenvolver o mapa estratgico e o BSC; (2) Comunicao e vinculao dos objetivos e medidas estratgicas, visando obter sinergias na organizao; (3) Planejamento, estabelecimento de metas alinhamento das iniciativas estratgicas, relacionado ao desdobramento dos objetivos estratgicos, incluindo a definio dos objetivos pessoais e sua ligao com um

sistema de recompensa vinculado ao BSC; (4) Feedback e aprendizado estratgico, que diz respeito a reunies de reflexo da estratgia e ao aprendizado organizacional. Destacando o papel central da estratgia no BSC, Kaplan e Norton (2001) assinalam:
vrios anos atrs, introduzimos o BSC. Naquela poca, pensvamos que o BSC era sobre medio, no estratgia. ... Mas quais eram as medidas apropriadas do desempenho futuro? A resposta tornou-se bvia: mensure a estratgia! Assim, todos os objetivos e indicadores do BSC devem derivar da viso e da estratgia da empresa.

Kaplan e Norton (2001) destacam cinco princpios comuns encontrados em vrias empresas e em diferentes perodos de tempo que realizaram com sucesso a implementao e uso do BSC: (1) Traduzir a estratgia em termos operacionais; (2) Alinhar a organizao estratgia; (3) Fazer da estratgia um trabalho de todos; (4) Tornar a estratgia um processo contnuo; (5) Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva Os quatro primeiros princpios refletem, fundamentalmente, os processos crticos gerenciais descritos em Kaplan e Norton (1996). Um quinto princpio apresentado por Kaplan e Norton (2001), que de mobilizar a mudana atravs de lderes, reconhecendo assim que ferramentas e processos, por si s, no podem assegurar o sucesso do BSC. 3. O Varejo Farmacutico A fim de analisar o varejo farmacutico, torna-se importante identificar os diversos agentes do setor. Utilizando uma adaptao do modelo da indstria farmacutica elaborado por Shah et al. (2001) apud Albizzati et. al. para o varejo, prope-se a estrutura mostrada na fig.1 abaixo,enfatizando-se a anlise das farmcias no setor.
Governo

Fabricantes

Farmcias

Consumidor

Fornecedores

Canais substitutos

Fig. 1 - Estrutura do Varejo Farmacutico Fonte: Elaborao prpria

Existem no pas cerca de 55 mil estabelecimentos, resultando em um mdia de uma farmcia para cada 3,2 mil habitantes (Santos, 2004). Na cidade de So Paulo, h uma farmcia para cada 3,5 mil pessoas. Na Inglaterra, por exemplo, a proporo de um estabelecimento para cada 15 mil habitantes. O setor bastante fragmentado, com predominncia das farmcias independentes. Santos (2004) indica que 96% dos estabelecimentos so independentes e o restante compreende lojas que pertencem a redes. Em faturamento, as farmcias independentes respondem por cerca de 70% do total de R$ 16,7 bilhes (2003) e as redes, por 30% do mercado. Alm do excesso de estabelecimentos existentes, a abertura de novas farmcias segue em ritmo crescente. Estima-se que, para cada farmcia fechada em So Paulo, duas novas so abertas. Adicionalmente, a distribuio geogrfica das farmcias no Brasil bastante desigual, apresentando uma concentrao maior nas grandes e mdias cidades das regies Sul e Sudeste, que compreendem 36,6 mil estabelecimentos, ou seja, aproximadamente
4

67% do total (Santos, 2004). Um fator importante que explica tal fato consiste no maior poder aquisitivo destas regies, em comparao com o Norte e o Nordeste do pas. Neste cenrio, as farmcias e drogarias travam atualmente uma concorrncia cada vez mais acirrada no pas. Como resposta a esta tendncia, as farmcias tm procurado implementar estratgias de diferenciao com base em servios, entre os quais se destacam: Aplicao do conceito de auto-servio, bastante utilizado pelos supermercados; Diversificao do mix de produtos visando maior convenincia ao consumidor; Ampliao da oferta de servios, tais como recebimento de contas de gua, luz, telefone, condomnios, escolas, dentre outros; Implementao de programas de fidelizao de clientes atravs de cartes de relacionamento que oferecem prmios, descontos, ou outros benefcios; Cartes de crdito associados s principais administradoras no pas; Implementao de convnios com empresas, permitindo o pagamento das compras atravs de desconto em folha de salrios; Convnios com planos de sade, oferecendo descontos nas compras de medicamentos; Farmcias 24 horas e drive-thru, cada vez mais presente nas redes; Tais estratgias tm se propagado cada vez mais no varejo farmacutico, principalmente nas grandes redes e farmcias independentes associativistas, reduzindo cada vez mais o grau de diferenciao entre as empresas do setor. 4. Estrutura e Aplicao do Modelo Proposto O modelo proposto de gesto estratgica est indicado no anexo 1, incluindo 6 etapas principais, sendo que a primeira delas incluiu a formulao das estratgias organizacionais a partir da matriz SWOT. As cinco etapas subseqentes esto fundamentadas nos cinco princpios citados por Kaplan (2001) para tornar uma organizao orientada estratgica. O presente trabalho est voltado para a aplicao do modelo no desenvolvimento do BSC e do mapa estratgico (duas primeiras etapas), conforme detalhado a seguir. 4.1. Descrio da Empresa A fundao da rede de farmcias Empreendimentos Pague Menos S.A. (Pague Menos) data de 19 de maio de 1981, quando foi inaugurado o primeiro estabelecimento na cidade de Fortaleza, com o conceito de fornecer medicamentos a preos baixos e com convenincia populao. Desde ento, a empresa tem seguido uma trajetria de expanso crescente, contando, ao final de janeiro de 2005, com 261 farmcias nas 35 principais cidades de 13 estados do pas, incluindo Cear, Par, Maranho, Piau, Rio Grande do Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe, Bahia, So Paulo e Paran. A Pague Menos uma empresa de capital fechada e caracterizada por gesto familiar, com forte liderana de seu fundador e presidente. A Pague Menos hoje a maior rede de drogarias do Brasil em nmero de lojas e a terceira maior em faturamento das redes filiadas Associao Brasileira das Redes de Farmcias e Drogarias (Abrafarma). O faturamento da empresa atingiu R$ 486,5 milhes em 2003, representando um crescimento de 15,7% em relao ao ano anterior. De janeiro de 2000 a novembro de 2003, a Pague Menos apresentou um crescimento mdio do faturamento de 23% ao ano, comparado ao crescimento de 19% no mesmo perodo das redes filiadas Abrafarma, excluindo a Pague Menos.

A Pague Menos estabeleceu trs princpios para nortear seu posicionamento no mercado: Empresa de convenincia: caracterizada pela localizao de fcil acesso e facilidade nas compras e servios ao consumidor. A convenincia se traduz, por exemplo, pela diversificao do mix de produtos, carto de crdito com marca prpria, assistncia farmacutica, manipulao de frmulas, parcerias com planos de sade, entrega em domiclio. Empresa inovadora: na conduo dos negcios buscando uma diferenciao em relao concorrncia. Em 1990, por exemplo, a Pague Menos foi pioneira no varejo farmacutico ao implementar o conceito de recebimento de ttulos como contas de gua, luz, telefone, tributos, clubes, colgios, condomnios, planos de sade e outros recebveis. Os valores recebidos ultrapassaram a marca de R$ 1,5 bilhes em 2003, com mais de 1,6 milhes de atendimentos por ms. Empresa cidad: comprometimento em reverter parte do seu sucesso financeiro atravs de diversas aes sociais, principalmente, para as comunidades mais carentes. Merece destaque tambm a cobertura e capilaridade da rede como um diferencial competitivo. A Pague Menos constitui a rede no pas com maior abrangncia nacional, presente nas regies Norte, Nordeste, Sul e Sudeste. 4.2. Definir ou Confirmar Misso, Viso e Princpios da Empresa Como a Pague Menos j estabelecera formalmente sua Misso, Viso e Valores, o objetivo desta etapa foi confirmar estes pontos junto Diretoria. Seguem abaixo a Viso, Misso e os Valores da Pague Menos, denominados de sete Princpios: Viso da Pague Menos: A Viso da Pague Menos de uma empresa de capital aberto, preparada para fuses e joint-ventures, com liderana consolidada no Nordeste, operando em outras regies do pas, figurando entre as trs primeiras empresas do setor no Brasil. Atua em segmentos diversificados, definidos em funcao dos nichos de mercado, inclusive vendas off-store, que melhor se identifiquem com a comercializao de produtos e prestao de servios. Nesta Viso, suas drugstores so reconhecidas pela excelncia operacional e adequao de suas instalaes e esto voltadas para encantar pessoas, integradas no melhor nvel tecnolgico e operando com alto padro de atendimento, resultante de processos de qualidade certificados em todos os nveis da organizao. A gesto dos negcios pautada por princpios participativos, pela profissionalizao da administrao, contando nas lojas e na matriz com equipes gerenciais empreendedoras, formadas e orientadas para resultados, capazes de assegurar o cumprimento da Misso e dos objetivos organizacionais. A Pague Menos continua comprometida com o desenvolvimento econmico e social, empreendendo aes de carter comunitrio, particularmente voltadas s populaes mais carentes. Na Viso da Pague Menos, vale destacar a abertura de capital, visando profissionalizar a empresa; promover a liquidez para futuros acionistas e herdeiros, eliminando ou minimizando eventuais disputas de sucesso; ampliar as possibilidades de fuses e aquisies. O conceito de off-store refere-se a uma perspectiva de introduo de formas de varejo sem loja, como o comrcio virtual. Misso da Pague Menos: Encantar Pessoas, promovendo saudabilidade atravs de atitudes inovadoras e cidads

Dessa forma, a Misso da Pague Menos estabelece um propsito ideal, no sentido de "encantar Pessoas", em um sentido de "saudabilidade", referindo-se a um conceito amplo de qualidade de vida. Princpios da Pague Menos: - Os Clientes so nossa razo de ser - Os Fornecedores so nossos parceiros - Colaboradores so atores e beneficirios do nosso desenvolvimento - Ser uma empresa cidad - tica e proatividade nas relaes com governos - Lucratividade como base para o desenvolvimento sustentvel - Agilidade e criatividade para melhores resultados 4.3. Estabelecer Metas Globais de Longo Prazo As principais metas globais de longo prazo envolvem os seguintes indicadores: (i) lucratividade, em termos de lucro lquido sobre faturamento bruto; (ii) faturamento bruto; (iii) nmero de lojas; (iii); gerao de caixa operacional; (iv) participao de mercado; (v) Mix de produtos, entre medicamentos e no medicamentos Em termos de nmero de lojas, o objetivo atingir um crescimento mdio anual de cerca de 9%. Quanto ao mix de produtos, pretende-se aumentar continuamente a participao de no medicamentos, face tendncia de crescimento dos medicamentos genricos e levando em conta que os no medicamentos no esto sujeitos ao controle de preos do governo. Em ltima instancia, a meta financeira consiste em obter um significativo incremento do faturamento, proporcionando um maior poder de barganha e ganhos de escala na operao, concorrentemente a uma lucratividade desejada pelo acionista. 4.4. Analisar o Ambiente Externo Esta anlise identificou os principais fatores externos, sob os quais a Pague Menos no detm controle e suas implicaes para a rede. Tais fatores foram classificados como oportunidades ou ameaas, conforme a postura estratgica adotada pela empresa. O levantamento das oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos foi realizado inicialmente atravs de entrevista semi-estruturada com o Presidente e todos os Diretores da rede (administrativo-financeiro, operaes, sistemas & logstica e compras). Alm dos Diretores, foram tambm entrevistados os principais executivos da empresa a fim de aumentar a representatividade dos dados e capturar eventuais diferenas de percepo com relao diretoria, incluindo: (i) executivos em posies de staff e atuao corporativa: Assessor Jurdico e Relaes Institucionais; Gerente de Marketing, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Controladoria, Gerente de Qualidade, Gerente de Auditoria e Gerente de Tesouraria (ii) executivos de linha e atuao operacional: quatro Gerentes Operacionais e o Gerente de Vendas em nvel nacional. Em seguida, foram identificadas e agrupadas as oportunidades e ameaas destacadas pelos entrevistados. Tais fatores foram includos em um questionrio como base para uma segunda entrevista a fim de definir o ranking de importncia das oportunidades e ameaas. Cada entrevistado atribuiu uma nota de 1 a 5 a cada fator, sendo 5 para o item de maior importncia/impacto para a empresa e 1 para o item de menor importncia/impacto. O resultado das anlises do ambiente externo est destacado abaixo:
Oportunidades Mdia: 3,77 Mediana: 4,01 Mnimo: 2,30 Mximo: 4,78 Ranking Avaliao Oportunidades

1 4,78 Potencial de crescimento da Entrega em Domiclio 2 4,67 Oferta de servios como diferencial pelas farmcias 3 4,30 Melhoria do cenrio macroeconmico e da indstria farmacutica 4 4,20 Importncia do atendimento como um diferencial no mercado 5 4,11 Desejo de maior convenincia nas compras pelo consumidor 6 3,90 Oportunidades de parcerias com fornecedores 7 3,40 Potencial de capturar mercado pela fora da marca Pague Menos 8 3,30 Demanda pelo consumidor do conceito de drugstore 9 2,70 Tendncia no longo prazo de consolidao do mercado 10 2,30 Maior preocupao do consumidor com sade e beleza Tabela 1 Oportunidades do ambiente externo Ameaas Mdia: 3,73 Mediana: 3,65 Mnimo: 2,80 Mximo: 5,00 Ranking 1 2 3 4 5 6 7 Avaliao 5,00 4,92 4,10 3,90 3,80 3,50 3,40 Ameaas Possibilidade de mudanas desfavorveis na legislao Maior rigor da postura de controle e fiscalizao da ANVISA Competio acirrada de preos em So Paulo Carga tributria elevada, que impacta principalmente as grandes redes Participao maior dos genricos no mercado Ameaa de guerra de preos pela concorrncia no RJ Ameaa de guerra de preos no Norte/Nordeste

8 3,00 Competio crescente do canal alimentar, principalmente supermercados 9 2,90 Possibilidade de entrada de redes concorrentes no Nordeste 10 2,80 Reduo de diferenciao das redes Tabela 2 Ameaas do ambiente externo

4.5. Analisar o Ambiente Interno Esta anlise identificou os fatores internos sob controle da Pague Menos, classificados como pontos fortes ou pontos fracos. Este levantamento foi realizado atravs do mesmo procedimento destacado no item anterior para determinao das oportunidades e ameaas do ambiente externo. Uma maior nfase foi dada na coleta e anlise dos pontos fracos da empresa, uma vez que estes constituem as limitaes internas ao crescimento da rede e que precisam ser superados. Os resultados da anlise do ambiente interno esto destacados abaixo:
Pontos Fortes Mdia: 3,72: Mediana: 3,45 Mnimo: 3,00 Mximo: 4,85 Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tabela Avaliao 4,85 4,62 4,50 3,90 3,60 3,50 Pontos Fortes Liderana do Presidente Orgulho e dedicao das pessoas em trabalhar na empresa Capilaridade da rede No h distanciamento e frieza entre nveis hierrquicos Fora da marca Diversificao de produtos Ganhos de escala em funo de elevados volumes e centralizao de funes 3,40 administrativas, Compras e Marketing 3,30 Competncia em implantar rapidamente uma nova loja 3,20 Disponibilidade de produtos nas lojas 3,10 Servios oferecidos nas lojas 3,00 Abordagem de atendimento nas farmcias 3 Pontos fortes da empresa

Pontos Fracos Mdia: 3,65 Mediana: 3,50 Mnimo: 3,10 Mximo: 4,60 Ranking Avaliao Pontos Fracos

1 4,60 Necessidade de aprimorar processos e controles internos 2 4,15 Diretrizes de RH e avaliao de desempenho 3 4,08 Formao de lderes no acompanha o crescimento acelerado da empresa 4 3,80 Cultura menos voltada para controle de processos 5 3,78 Pouca sistematizao do processo de avaliao das estratgias 6 3,50 Necessidade de melhores informaes gerenciais 7 3,40 Mudanas de rotinas ou iniciativas em andamento 8 3,38 Entrega em Domiclio 9 3,27 Integrao entre matriz / lojas / reas funcionais 10 3,10 Atendimento ao cliente interno 11 3,10 Estrutura e foco para suportar novas iniciativas Tabela 4 Pontos fracos da empresa

4.6. Desenvolver as Estratgias a partir da Matriz SWOT Segundo Kaplan e Norton (2001), o primeiro princpio observado nas implementaes de sucesso do BSC consiste na traduo da estratgia em termos operacionais. Assim, optou-se em utilizar a matriz SWOT para desenvolver as estratgias organizacionais por constituir uma ferramenta que promove o alinhamento das foras e fraquezas da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente externo, na abordagem estratgica proposta por Andrews e Christensen (1978 apud Montgomery e Porter, 1991). A matriz SWOT indica quatro tipos de estratgias que podem ser desenvolvidas (Oliveira, 1987), conforme indicado na figura 2 abaixo:
Ambiente Externo
VISO MISSO OPORTUNIDADES AMEAAS

Ambiente Interno

PONTOS FORTES

ESTRATGIAS DE DESENVOLVIMENTO

ESTRATGIAS DE MANUTENO

PONTOS FRACOS

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO

ESTRATGIAS DE SOBREVIVNCIA

Fig.2 - Matriz SWOT / Fonte: Oliveira (1987)

A identificao das estratgias foi realizada, em um primeiro momento, a partir do cruzamento, na matriz SWOT, dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas pelo autor. Tais estratgias foram em seguida validadas atravs de entrevistas e sesses de trabalho com a Diretoria e principais executivos, sendo classificadas em: (1) Estratgias de negcio: voltadas para as iniciativas de mercado e operaes que impactam mais diretamente o consumidor (estratgias 1 a 12); (2) Estratgias de gesto: voltadas para as iniciativas de aprendizagem e crescimento, sistemas de informao e controles e responsabilidade social que suportam as estratgias de negcio (estratgias 13 a 18). As figuras 3 e 4 na pgina seguinte destacam as 18 estratgias obtidas atravs da aplicao deste mtodo. 5. Definio do Mapa Estratgico e do BSC Inicialmente, o desenvolvimento dos objetivos gerais da organizao foi desenvolvido a partir da Viso, Misso e Princpios da empresa em questo. A definio dos objetivos estratgicos para o BSC decorreu da anlise conjunta de tais objetivos gerais luz das metas globais da empresa e, fundamentalmente, das estratgias elaboradas a partir da

matriz SWOT. Dessa forma, resultaram o BSC e mapa estratgico da empresa indicados nas figuras 5 e 6. Estratgias idenficadas a partir da anlise da matriz SWOT
METAS GLOBAIS
Lucratividade (%) Faturamento (R$ MM) Nmero de lojas Mix de produtos (med. / no med.) Participao de mercado (%) OPORTUNIDADES 1. Entrega em Domiclio 2. Demanda de servios pelo consumidor 3. Melhoria da economia e do setor 4. Atendimento como diferencial 5. Desejo de convenincia pelo cliente 6. Parcerias com fornecedores 7. Demanda do conceito de drugstore 8.Consolidao do setor no longo prazo 9. Preocupacao com sade e beleza

AMEAAS
1. Mudanas desfavorveias na legislao 2. Maior rigor da ANVISA 3. Guerra de preos em So Paulo 4. Elevada carga tributria 5. Participao maior dos genricos 7. Ameaa de guerra de preos no RJ 8. Ameaa de guerra de preos no N/NE 9. Competio com supermercados 10. Entrada de concorrentes no NE 11. Reduo da diferenciao das redes

PONTOS FORTES 1. Liderana do Presidente 2. Orgulho e dedicao das pessoas 3. Capilaridade da rede 4. No h distanciamento hierrquico 5. Fora da marca 6. Diversificao dos produtos 7. Ganhos de escala 8. Implantao rpida de nova loja 9. Disponibilidade de produtos nas lojas 10. Servios oferecidos na rede 11. Atendimento (abordagem) PONTOS FRACOS 1. Processos e controles internos 2. Diretrizes de RH 3. Formao de lderes 4. Cultura no voltada a processos 5. Pouca sistematizao p/ avaliar estratgias 6. Falta de melhores informaes gerenciais 7. Mudana das iniciativas 8. Entrega em domiclio 9. Integrao matriz / lojas 10. Atendimento ao cliente interno 11. Estrutura e foco para suportar iniciativas

Desenvolvimento
1. EXPANDIR A REDE 2. DIVERSIFICAR MIX

Manuteno
5. OTIMIZAR APREAMENTO 6. RACIONALIZAR DESPESAS 7. EFICINCIA LOGSTICA

3. AMPLIAR SERVIOS 4. ALAVANCAR VENDAS COM CERTOS PRODUTOS DE ALTO VOLUME

8. BUSCAR EXCELNCIA OPERACIONAL 9. APRIMORAR GESTO DE ESTOQUE

10. ENTREGA EM DOMICLIO 11. FIDELIZAR CLIENTES MAIS RENTVEIS 12. IMPLEMENTAR POSICIONAMENTO DE MERCADO ADEQUADO PARA CADA PRAA

Crescimento

Sobrevivncia

Fig 3. Estratgias de negcio

METAS GLOBAIS
Lucratividade (%) Faturamento (R$ MM) Nmero de lojas Mix de produtos (med. / no med.) Participao de mercado (%) OPORTUNIDADES 1. Entrega em Domiclio 2. Oferta de servios pelas farmcias 3. Melhoria da economia e do setor 4. Atendimento como diferencial 5. Desejo de convenincia pelo cliente 6. Parcerias com fornecedores 7. Demanda do conceito de drugstore 8.Consolidao do setor no longo prazo 9. Preocupacao com sade e beleza 10. Importncia crescente da resp. social

AMEAAS
1. Mudanas desfavorveias na legislao 2. Maior rigor da ANVISA 3. Guerra de preos em So Paulo 4. Elevada carga tributria 5. Participao maior dos genricos 7. Ameaa de guerra de preos no RJ 8. Ameaa de guerra de preos no N/NE 9. Competio com supermercados 10. Entrada de concorrentes no NE 11. Reduo da diferenciao das redes

PONTOS FORTES 1. Liderana do Presidente 2. Orgulho e dedicao das pessoas 3. Capilaridade da rede 4. No h distanciamento hierrquico 5. Fora da marca 6. Diversificao dos produtos 7. Ganhos de escala 8. Implantao rpida de nova loja 9. Disponibilidade de produtos nas lojas 10. Servios oferecidos na rede 11. Atendimento (abordagem) PONTOS FRACOS 1. Processos e controles internos 2. Diretrizes de RH 3. Formao de lderes 4. Cultura no voltada a processos 5. Pouca sistematizao p/ avaliar estratgias 6. Falta de melhores informaes gerenciais 7. Mudana das iniciativas 8. Entrega em domiclio 9. Integrao matriz / lojas 10. Atendimento ao cliente interno 11. Estrutura e foco para suportar iniciativas

Desenvolvimento
13. EXPANDIR PRTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

Manuteno

14. UTILIZAR TECNOLOGIA PARA MELHORIA DOS PROCESSOS E SATISFAO DOS CLIENTES 15. ADMINISTRAR RELACIONAMENTO COM GOVERNOS

16. SISTEMATIZAR A AVALIAO DAS ESTRATGIAS

18. APRIMORAR PROCESSOS E CONTROLES INTERNOS

17. CAPTAR, DESENVOLVER E RETER TALENTOS

Crescimento

Sobrevivncia

10 Fig 4. Estratgias de gesto

Fig 5 BSC da Pague Menos

Temas Estratgicos Financeiro Crescimento rentvel

BSC DA EMPRESA: Temas, Objetivos e Indicadores

Objetivos Estratgicos F1. Aumentar a lucratividade F2. Aumentar as vendas F3. Expandir a rede F4. Maximizar lucratividade das mesmas lojas F5. Racionalizar as despesas F6. Maximizar a utilizao dos ativos Indicadores Lucro lquido / receita bruta Receita bruta Nmero de lojas % crescimento da receita bruta novas lojas Lucratividade das mesmas lojas Despesa total / Receita bruta Fluxo de caixa livre Participao de mercado Preo PM / Preo concorrncia Pesquisa de mercado Pesquisa de mercado Pesquisa de mercado Pesquisa de mercado % Custo Merc. Vendida por praa Receita bruta / empregado % perda de inventrio % custo logstico sobre receita bruta % de produtos com rupturas Giro de estoque Margem bruta % por linha de produto Nmero de itens ativos % medicamentos / no medicamentos Receita de servios % de clientes do prog. de fidelizao Margem bruta de clientes do prog. fid. Montante aplicado em aes sociais

Clientes Excelncia operacional

C1. Aumentar a participao de mercado C2. Encantar clientes pela excelncia operacional C3. Prestar servios com inovao e convenincia C4. Surpreender clientes atravs de aes de relacionamento C5. Ser reconhecida como uma empresa cidad P1. Implementar posicionamento de mercado adequado para cada praa P2. Aumentar a produtividade operacional da loja P3. Maximizar a eficincia da logstica de abastecimento e distribuio P4. Aprimorar a gesto de estoques P5. Otimizar o apreamento dos produtos P6. Ampliar e diversificar o mix de produtos e servios

Inovao e convenincia Relacionamento Empresa cidad Processos Internos Excelncia operacional

Inovao e convenincia

Relacionamento Empresa cidad Aprendizagem e Conhecimento Liderana Cultura

P7. Fidelizar os clientes mais rentveis P8. Promover aes sociais e atuar com tica e proatividade com governos A1. Captar, desenvolver e reter os melhores talentos A2. Desenvolver cultura voltada para melhoria contnua e atendimento ao cliente A3. Utilizar tecnologia para melhoria de processos e satisfao dos clientes A4. Fornecer melhores informaes para tomada de decises estratgicas

Tecnologia e informao

% de posies com backups Pesquisa de clima organizacional % de pessoas treinadas em melhoria contnua e atendimento ao cliente % de processos automatizados Pesquisa junto ao usurio

11

Mapa Estratgico da Empresa

F1. Aumentar a lucratividade F2. Aumentar as vendas F3. Expandir a rede F4. Lucratividade mesmas lojas F5. Racionalizar despesas Aumento da Produtividade F6. Maximizar utilizao ativos

Financeira

C2. EXCELNCIA OPERACIONAL

Bsico Localizao Produto Preo Instalaes

C1. Participao mercado

C3. INOVAO e CONVENINCIA

Clientes

C4. RELACIONAMENTO

C5. EMPRESA CIDAD

Atendimento

Compra rpida

SortiMarca Diferencial mento

Servios

Personalizao

Promo es

Imagem

EXCELNCIA OPERACIONAL

INOVAO e CONVENINCIA

Processos Internos
FIDELIZAO RESP. SOCIAL e GOVERNOS

P1. Posicionamento

P2. Produtividade loja

P3. Eficincia logstica

P4. Gesto de estoque

P5. Apreamento

P6. Mix de produtos e servios

P7. Fidelizar clientes

P8. Aes sociais e tica com governos

Aprendizagem e Crescimento
A1. Captar, desenvolver e reter talentos A2. Cultura de melhoria contnua e atend. ao cliente A3. Tecnologia para melhoria dos processos e satisf. cliente A4. Melhores informaes para decises estratgicas
12

Fig 6 Mapa estratgico da Pague Menos

6. Consideraes Finais Fundamentalmente, o desenvolvimento do BSC e do mapa estratgico consiste na traduo da estratgia em termos operacionais. O modelo de gesto estratgica baseado no BSC coloca a estratgia no centro do processo de gerenciamento, com a qual so conectadas e implementadas aes operacionais. Por outro lado, a metodologia do BSC no fornece um processo mais rigoroso de definio da estratgia, levando em conta os ambientes externo e interno, de forma a melhor alinhar as competncias organizacionais com as oportunidades e ameaas externas e indicar um posicionamento estratgico mais adequado. Neste contexto, no modelo proposto, foi adotada a metodologia SWOT, que se mostrou til para a formulao dos objetivos estratgicos. O suporte da Presidncia representou tambm um fator-chave para o desenvolvimento do BSC. Por outro lado, a incorporao do BSC no dia-a-dia da empresa apresentou maiores dificuldades. Isso pode ser visto como um processo normal, uma vez que a empresa analisada no dispunha de processo estratgico estruturado para absorver uma ferramenta sofisticada como o BSC e que demanda sistemas de controle e mtodos consistentes para realizar anlise crtica das hipteses estratgicas, o que pode ocorrer at em empresas com processos de gerenciamento mais avanados. No entanto, o estudo sugere que a explorao de todo o potencial do BSC ir depender fundamentalmente de uma cultura com maior resposta s mudanas, viso estratgica e maior profissionalizao na gesto, ainda fortemente de carter familiar. Os desafios da implementao do BSC iro depender de quo comprometidas as lideranas da empresa estejam para criar uma real coalizo disposta a enfrentar as resistncias que certamente surgem nos processos de mudanas. As atitudes das lideranas sero fundamentais para criar uma cultura voltada para a reflexo estratgica baseada em fatos atravs de reunies estruturadas tendo como base os resultados do BSC, a partir da qual podero ser validadas ou alteradas as hipteses estratgicas. 7. Referncias Bibliogrficas ALBIZZATI, A. et. al. O Ciclo de Vida do Produto Farmacutico. Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 10, pp. 46-79, 2001 COBBOLD, I., and LAWRIE, G. Designing a strategic management system using the third-generation balanced scorecard: a case study. International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 53 No. 7, 2004, pp. 624-633 COSTA, A. Contabilidade Gerencial: Um Estudo sobre a Contribuio do Balanced Scorecard. Dissertao de Mestrado, FEA, Universidade de So Paulo, 2001 EPSTEIN, M., MANZONI, J. Implementing Corporate Strategy. From Tableaux du Bord to Balanced Scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, pp. 190-203, 1998 KAPLAN, R., NORTON, D The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, Boston, v. 70, pp. 71-79, Jan./Feb., 1992 KAPLAN, R., NORTON, D Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, Boston, v. 71, pp. 134-147, Sep./Oct., 1993

14

KAPLAN, R., NORTON, D Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996a KAPLAN, R., NORTON, D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Boston, v. 74, pp. 75-85, Jan./Feb., 1996b KAPLAN, R., NORTON., D. The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press, 2001 KAPLAN, R., NORTON., D. Mapas Estratgicos. Campus, Rio de Janeiro, 2004a KAPLAN, R., NORTON., D. Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review. Feb, 2004b KAPLAN, R., NORTON., D. The Strategy Map Guide do Aligning Intangible Assets. Strategy and Leadership, 2004c, 32, 5, p. 10 MINTZBERG, H., Crafting Strategy, Harvard Business Review, julho/agosto 1987 MONTGOMERY, C., PORTER, M. Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, Harvard Business School Publishing Division, Boston, 1991 OLIVEIRA, D. Uma Contribuio ao Estudo do Desenvolvimento e Implementao do Processo Estratgico nas Organizaes. Tese de Livre-Docncia. FEA, Universidade de So Paulo, 1987 OLVE, N. et al., Making Scorecards Actionable. Wiley, 2003 PARENTE, J. Varejo no Brasil. So Paulo: Atlas, 2000 PESSOA, M. Gesto das Universidades Federais Brasileiras um Modelo Fundamentado no Balanced Scorecard. Tese de Doutorado, Universidade Federal de Santa Catarina, 2000 SANTOS, M. Anlise Setorial: Farmcias e Drogarias. Panorama Setorial. Horizonte Vertical, So Paulo, 2004 SANTANA, C. Balanced Scorecard: Uma Proposta de Modelo para Aplicao no Setor Varejista Ramo Supermercado. Dissertao de Mestrado, FEA, PUC-SP, 2004 SEIDERS, K., BERRY, L., GRESHAM, L. Attention, Retailers! How Convenient Is Your Convenient Strategy. Sloan Management Review. Spring 2000, vol. 41, n. 3, 79-89 WHEELEN, HUNGER. Strategic Management and Business Policy. Prentice-Hall, 2004 YIN, Robert. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. 2 edio, So Paulo: Bookman, 2001

Anexo 1: Modelo proposto

5. Liderana executiva para mobilizar a mudana 0. Formular estratgia 1. Traduzir a estratgia em termos operacionais Preparar desenvolvimento do modelo 2a. Alinhar a organizao para criar sinergia 2b. Ligar estratgias com tticas e oramento Estabelecer metas anuais 3. Tornar a estratgia tarefa de todos Comunicar estratgia (reporting) 4. Transformar a estratgia em processo contnuo Analisar desempenho
- Business Intelligence - Benchmarks

Descrever empresa

Definir Misso, Viso e Princpios

Definir BSC Operaes

Estabelecer metas globais de mdio prazo

Definir objetivos e mapa estratgico

Definir BSC Compras

Definir tticas

Definir objetivos pessoais e de equipes

Analisar ambiente externo

Analisar ambiente interno

Selecionar indicadores

Definir BSC Sistemas e Logstica

Identificar recursos necessrios

Vincular remunerao ao BSC

Realizar anlise SWOT

Definir metas e iniciativas estratgicas

Definir BSC Marketing

Elaborar oramento anual

Monitorar e corrigir tticas e oramento

Desenvolver e selecionar estratgias

Definir BSC da empresa

Definir BSC Adm.Financeiro

Realizar reunies estratgicas

Rever metas, se necessrio

Testar hiptese estratgica e promover aprendizado

15

Um Caso de Implementao Prtica de BSC www.sinfic.pt, Newsletter n. 68 de 12/06/2006

O caso desta semana ficcionado, embora com referncias realidade. Como no fomos autorizados a identificar a empresa real, mudmos-lhe a actividade, o nome, a localizao e outros dados. O objectivo, no entanto, mantm-se: falar da implementao prtica de um BSC. A Paint's Portugal Lda tomou a deciso de implementar Balanced Scorecard (BSC) em 2005. Na opinio do director geral da empresa, o Balanced Scorecard, como ferramenta de gesto estratgica, permitia clarificar a viso e a estratgia da empresa e traduzi-la em aces dentro da organizao. O BSC visava apoiar as decises da administrao, permitindo-lhe definir, alinhar e analisar as dependncias entre as vrias componentes do seu negcio e monitorizar o desempenho da estratgia definida. A Paint's Portugal iniciou a sua actividade em 22 de Abril de 1991 com esta designao, em resultado da entrada no capital social da Tintolndia Portuguesa (designao inicial desde 1986) da scia Paint's Europe BV, com sede na Alemanha. A casa me, denominada por Paint's International, est sedeada nos Estados Unidos. Actualmente, a empresa tem em Portugal apenas actividade comercial, em virtude do encerramento, em Maio de 2000, da actividade fabril, com a venda da fbrica de tintas que detinha em Castelo Branco. Esta sociedade por quotas desenvolve as actividades de venda e comercializao de tintas em Portugal. As vendas efectuadas pela Paint's Portugal so por conta e risco da Paint's Europe BV. A Paint's Portugal recebe do mandatrio uma compensao financeira pela sua actividade comissionista. No existem stocks de produtos em Portugal. Todos os produtos vendidos vm directamente de um entreposto comercial em Huelva (Espanha), sendo entregues em Portugal, at dois dias aps a encomenda, salvo rupturas de stock. No contabilizando a fora de vendas, a Paint's Portugal tem actualmente 15 funcionrios e tem a sua sede no Distrito de Viseu.

Unidade organizacional objecto do Balanced Scorecard A unidade organizacional escolhida para implementao de Balanced Scorecard foi, numa primeira fase, a Direco Geral. Esta unidade organizacional:

Coordena a actividade da empresa de acordo com a misso e a estratgia definida pela casa me, Paint's International, reportando directamente Paint's Europe BV;

Define a actuao da empresa no mercado de tintas nacional; Escolhe os canais de distribuio a utilizar, num esforo contnuo de globalizao das margens e alargamento do mercado; Desenvolve continuamente as aptides dos seus profissionais dando-lhes formao, avaliando-os e recompensando-os; Negoceia com a casa me o volume de negcios e os objectivos a atingir; Escolhe os produtos por unidade de negcio, determina os respectivos preos de vendas locais, e negoceia os acordos comerciais com os diferentes canais de distribuio.

Misso: deter as principais marcas mundiais de tintas - hoje e amanh.

Estratgias: a) Melhorar a actuao no mercado de tintas

Em todas as reas geogrficas; Rentabilizando o crescimento; Diminuindo os custos.

b) Globalizar as marcas

Ganhando quota nos mercados desenvolvidos; Entrando em novos mercados.

c) Aumentar a visibilidade

Internet (B2C - Business to Consumer); Entretenimento - patrocnio de eventos; Publicidade.

d) Aumentar as marcas

Novas representaes/parcerias; Novas licenas.

e) Captar as novas tendncias

Nos mercados existentes; Criando novas marcas / incorporando novas categorias

f) Desenvolver aptides profissionais

Dando formao, avaliando, recompensando e promovendo.

Valorizao: a) Dos seus consumidores

Inspirando a imaginao dos clientes.

b) Do seu trabalho

Primando pela perfeio e criatividade em tudo o que fazem.

c) Dos seus parceiros

Partilhando o sucesso com os consumidores, vendedores, accionistas e comunidades.

d) De si prprios

No prescindindo da integridade; no deixando escapar oportunidades e responsabilizando-se pelos resultados da empresa e pelo desenvolvimento do trabalho dos seus colaboradores.

e) Da segurana e da qualidade dos seus produtos

Assegurando que todos os seus produtos cumprem todos os requisitos de segurana e qualidade.

A Viso, a estratgia e os valores corporativos esto de acordo com as premissas definidas pela casa me.

As perspectivas do Balanced Scorecard da direco geral Perspectiva Financeira

Perspetiva Objetivos Rendibilidade Crescimento Financeira Reduo de Custos Aumento de Receitas Indicadores Resultados operacionais Taxa de crescimento Custos totais / Volume de vendas Prazo mdio recebimentos Metas 1,955 m 5% ano Reduo 3% ano Max 90 dias Iniciativas Aumentar vendas e reduzir custos operacionais Poltica comercial e de marketing agressiva Reengenharia de processos Melhorar a poltica de cobranas e de concesso de crditos a clientes

A estratgia da Paint's Portugal Lda foi definida em funo da perspectiva dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento. Todavia, na perspectiva financeira que a estratgia ganha objectividade e onde verdadeiramente se quantifica a criao de valor para os accionistas. Na perspectiva financeira, procurou-se definir as medidas impulsionadoras de uma boa performance financeira, capaz de sustentar a estratgia traada. Escolheram-se depois indicadores para monitorar o impacto das decises operacionais a nvel financeiro, avaliando a sua adequao com os objectivos estratgicos definidos. Na perspectiva da direco geral, concertada com as definies da casa me, identificaram-se as seguintes medidas capazes de definir o significado de uma boa performance financeira:

Rentabilidade - monitorizada segundo definio da casa me pelo indicador Resultados Operacionais. O indicador de Rentabilidade permitiria avaliar a adequao da estratgia definida de captar as novas tendncias, atravs do aumento das vendas. Por outro lado, a reduo de custos operacionais seria importante na monitorizao da estratgia de desenvolvimento das aptides profissionais.

Crescimento da empresa - monitorizado atravs do indicador Taxa de Crescimento, foi considerado fundamental para avaliar o resultado das polticas comerciais e de marketing na estratgia de melhorar a actuao da empresa no mercado de tintas, globalizar as marcas e alargar os mercados. O crescimento da empresa como resultado da introduo no mercado de novos produtos, da conquista de novos mercados e clientes um sinal inequvoco de adequao da estratgia traada.

Aumento de Receitas - ancorado na reduo dos prazos mdios de recebimentos de clientes, foi considerado fundamental na avaliao dos excedentes de tesouraria capazes de possibilitar o financiamento da actividade da empresa, das polticas comerciais e de marketing, dos processos de reengenharia, da obteno (pagamento) de novas licenas/marcas, na persecuo da estratgia de desenvolvimento das aptides profissionais, permitindo, por exemplo, financiar planos de formao. Reduo de Custos - fundamental para o objectivo de Rentabilidade. Monitorizado pelo indicador Custos Totais / Volume de Vendas. Eliminando despesas que no geram receitas, seria possvel reestruturar os procedimentos considerados como chave.

Perspectiva dos clientes

Perspetiva Objetivos Indicadores Espao de exposio dos produtos nas grandes superfcies em m2 Quota de mercado Metas Aumentar 10% Iniciativas Aumentar as reas de exposio nas grandes superfcies Produtos inovadores, publicidade, segurana e qualidade dos produtos Melhorar o servio ao cliente, reduzindo o tempo de resposta Introduo de novas marcas no mercado

Visibilidade

Dos Clientes

Lder nacional Reteno clientes Novas marcas

Aumentar 2% ano Min 97,5% ano Min 3 novas licenas ano

Taxa de reteno N. de novas marcas representadas

A estratgia da Paint's Portugal est quase toda fundamentada no produto, no mercado, nos clientes - melhorar a actuao no mercado de tintas, globalizao das marcas, alargamento das marcas, captar novas tendncias. Conhecendo perfeitamente os segmentos de clientes e mercados nos quais a empresa vai competir, os objectivos definidos na perspectiva dos clientes prendem-se com o lanamento de novas marcas - no esquecer que a misso da empresa deter as principais marcas mundiais de tintas, com a reteno dos clientes, com a visibilidade da empresa no mercado e com a conquista da liderana do mercado nacional. So estes objectivos que a empresa tem de acompanhar continuamente atravs de indicadores, que permitam avaliar a obteno das metas previstas. O aumento da visibilidade da empresa s possvel conseguindo negociar junto das grandes superfcies, maiores reas de exposio, procurando todavia reduzir custos

operacionais e prazos mdios de recebimento. O lanamento de novas marcas no mercado nacional, apoiadas por fortes campanhas publicitrias, permitir o aparecimento de produtos inovadores e de qualidade, que em conjunto com o aumento da visibilidade, possibilitaro atingir a liderana no mercado nacional. Essa liderana s ser possvel se a empresa conseguir uma taxa de reteno de clientes rentveis prxima de 100 por cento. Perspectiva dos Processos Internos
Perspetiva Objetivos Melhorar o servio ao cliente Eficincia Melhoria do planeamento encomendas Indicadores Tempo mdio de resposta a encomendas N. reclamaes recebidas Tempo implementao do sistema Metas Reduo para 6 dias Max 2 ms Max 6 meses Iniciativas Rapidez de resposta Manter n reclamaes Implementao de um novo sistema informtico para gesto de stocks

Dos Processos Internos

Ao nvel dos processos internos devem estar identificados os processos crticos em que a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos devero ser aqueles em que a empresa consegue acrescentar valor para o cliente. S assim se consegue atrair e reter clientes, conquistando mercado e aumentando a rentabilidade e a performance financeira da empresa. A este nvel, a direco geral tem como objectivos:

Melhorar o servio ao cliente - medido pelo tempo mdio de resposta s solicitaes do cliente, procurando reduzir o tempo de fornecimento de produtos

Eficincia - Manter elevados nveis de eficincia. O indicador deste objectivo ser o nmero de reclamaes, que se espera no excederem as duas por ms. Melhorar o planeamento de encomendas - possvel atravs da implementao de um sistema informtico, que vai permitir a recepo dos pedidos de encomenda, dando informao imediata sobre os stocks na casa me, possibilitando assim reduzir o tempo de resposta ao cliente e atenuar atrasos resultantes de quebras de stocks na casa me.

Enunciados estes objectivos, alicerados em elevadas aptides profissionais, permitiro Paint's Portugal, na perspectiva da sua direco geral, a excelncia no servio ao cliente.

Perspectiva da aprendizagem e crescimento

Perspetiva Objetivos Satisfao dos colaboradores Reteno dos colaboradores Aprendizagem e Desenvolvimento Programas de formao Indicadores ndice de satisfao ndice de rotatividade ndice de participao Metas Min nvel 4 (escala 0 a 5) Max 5% ano Iniciativas Poltica de prmios e incentivos Perspetivas futuras de carreira Definio de programas de formao e avaliao contnua de necessidades Introduo de novas gamas de produtos

100%

Inovao

N. novas gamas introduzidas no mercado

1 nova gama de produtos ano ou 25 novos produtos ano

A perspectiva da aprendizagem e crescimento dever alimentar a infra-estrutura que possibilite atingir os objectivos propostos. A Paint's Portugal considera que os seus colaboradores so parte importante dessa infra-estrutura, pelo que fundamental investir nas pessoas. Na vertente dos colaboradores, identificaram-se necessidades de satisfao dos mesmos, a sua reteno e formao contnua, pelo que seria importante ter indicadores que permitissem monitorizar estas necessidades. O constante desenvolvimento de aptides profissionais, s ser possvel com a reteno de colaboradores satisfeitos e motivados, pelo que a definio de polticas justas de prmios e incentivos, de perspectivas de carreira, de planos de formao tendentes a suprir as necessidades/carncias profissionais dos colaboradores e da empresa, se revelam de importncia capital. O acompanhamento do objectivo de inovao, traduzido no nmero de novas gamas/produtos introduzidos por ano no mercado, uma forma da empresa avaliar a sua capacidade de rejuvenescimento e de crescimento. A inovao associada ao lanamento de novos produtos um factor crtico de sucesso que permitir Paint's Portugal diferenciar-se dos seus concorrentes, pelo que ter de ser obrigatoriamente monitorizado.

As relaes de causa e efeito.

Volume III, Issue 2 January 31, 2006

A word from Marty... Marty...

hank you all for working so hard in developing your Departmental and Divisional Balanced Scorecards. It is always interesting to see how each division and department contributes to Vinfens overall strategy. This year, keep in mind that our theme is organizational learning. Please think of how your department or division contributes to our organizations continued learning process. Senge (1990) defines a Learning Organization as a group of people continually enhancing their capacity to create what they want to create. He went on to say that the rate at which organizations learn may become the only sustainable source of competitive advantage. As an organization we are always seeking ways to gain advantages over our competitors. By continuously learning as an organization, we will develop staff competencies and capacities that will create a competitive edge in the healthcare environment. Remember, as a leader within a Learning Organization you are responsible for building an organization where people are continually expanding their capabilities to shape their future. Leaders are responsible for learning.

Link, Align & Score

Vinfens Balanced Scorecard Newsletter

VINFENS BALANCED SCORECARD

CUSTOMER C1 Deliver services consistent in value and quality. C2 Increase public awareness & visibility C3 Strengthen community and government engagement. C4 Engage & expand community support C5 Deliver quality services to special populations INTERNAL BUSINESS PROCESS P1 Implement comprehensive CQI process P2 Improve business practices & efficiencies P3 Develop & implement an integrated information system. P4 Manage increased clinical & business risk

LEARNING & GROWTH L1 Improve organizational trust and teamwork. L2 Build professional competencies that support strategy. L3 Recruit & retain a highly skilled workforce. L4 Ensure organizational learning based on data, outcomes & experience L5 Contribute to human services research and innovation.

BREAKTHROUGH OBJECTIVE
We will give and receive information that fuels individual and collective thought and action. This focused communication will build and sustain our commitment to accelerate organizational learning and elevate agency performance.

FINANCIAL F1 Improve effectiveness & efficiency of contracting processes F2 Increase direct care cost efficiency. F3 Increase administrative cost efficiency. F4 Achieve financial sustainability.

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Customer: how should we appear to our payers?

PUBLIC AFFAIRS PUBLIC PRESS: In the second quarter of FY 2006, Vinfen had 27 media hits. If Vinfen had to pay for this
coverage it would cost approximately $26,000 in advertising dollars. EGISLA OCACY LEGISLATIVE ADVOCACY: In November, Rep. Fox and Sen. Wilkerson attended the Fuller Network Celebration. Then in December, Rep. Forry toured the Ashmont Central Young Adults Program, and Rep. Smizik and Sen. Creem attended the opening of Webster Houses Framed: A Collection of Diverse Views art exhibition.
Public Press (Print, Radio, TV, Internet)
50 40 30 20 10 0 Q1 Q2 11
FY 2005 FY 2006

Legislative Advocacy (Contacts/Visits with Legislators) 10 8

FY 2005 FY 2006

38 25 27

Publications where Vinfen received coverage include:

4 2 5

6 4 2 0 Q1 3

Cape Cod Times/ Prime Time Magazine

Q2

Worcester Telegram & Gazette Cambridge Chronicle Dorchester Argus-Citizen

5

Open management positions have declined as a result of recruitment initiatives (i.e., special Employee Referral Incentive Programs (ERIP), job fairs, etc.) and increased Human Resources Representative time devoted to recruitment and support of hiring managers.

ESOURCES HUMAN RESOURCES:

Average Number of Open Management Positions

16 14 12 10 8 6 4 2 0 Site Manager Program Director Other Management Total 5 2 5 2 2

Q1

Q2

12

State House News Service

Internal Processes: At what business processes must we excel?

FACILITIES: The chart below shows the average monthly
response time it takes the Facilities Department to complete a maintenance work request. The addition of new sites, coupled with more extensive repair and maintenance projects with a fixed staff component has lengthened the response time. We are currently reevaluating the method of calculating response time.
Average Monthly Response Time
200 180 160 140 (in hours) 120 100 80 60 40 20 0 July August September October November December 101 79 68 89 121 81 126 108 73 92 98 1561 FY 2005 FY 2006

Clinical Consults
300 250 200 150 100 50 0
PR MR BH

241

Q1

Q2

110 65 68 8 65

SYCHIA CHIATRIC EHABILITA ENTAL P SYCHIATRIC REHABILITATION/MENTAL ETARDA ARDATION EHAVIORAL EALTH RETARDATION/BEHAVIORAL HEALTH DIVISIONS:

To manage the acuity level of clients through increased clinical consults and assessments, we are tracking consults and establishing a baseline for this metric. This quarter, the number of clinical consults increased across all divisions, with the MR and BH Divisions showing dramatic improvement.
LINK, ALIGN & SCORE

Page 2

Learning & Growth: How will we sustain our ability to change and grow?
Promotion Rate
10% 8% 6% 4% 2% 0% Q1 Q2 7%
5%

I NFORMATION T ECHNOLOGY: This quarter NFORMATION ECHNOLOGY

FY 2005 FY 2006

ESOURCES H UMAN RESOURCES:

5%

5%

The promotion rate is unchanged from the same quarter a year earlier and when compared to last quarter.

we are able to report on traffic to MyVinfen.org, thanks to new technology purchased by the IT Department. To establish a baseline we are tracking the average number of visits per day, as well as the average visit duration. This quarter, there were 8,233 visits to the site. In the future we hope to also track which pages people are visiting.
A v e ra g e # o f Vis it s P e r D a y

100% 80% 60% 40% 20% 0% 24%

Turnover Rate
FY 2005 FY 2006
150

A v e ra g e Vis it D u ra t io n

50 40
89

31%

22% 19%

Q1

Q2

The turnover rate has declined both when compared to the same quarter a year earlier and to the previous quarter of this fiscal year.

100 50 0

(minutes)

30 20 10 0 Q2 18

Q2

Financial: How should we appear to our stakeholders?

ERATIONS OPERATIONS
OT Paid Wages as a % of Total Payroll
8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0
Overtime Paid Wages
$400,000 $350,000 $300,000 $250,000 $200,000 $150,000 $100,000 $50,000 $Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Amount 2003 Amount 2004 Amount 2005 Amount 2006

In the second quarter of FY 2006, overtime paid wages as a percentage of total payroll decreased slightly from 5.74% to 5.50% and was almost exactly the same as it was in the second quarter of FY 2005

% OT of T otal 2004 % OT of T otal 2006 % OT of T otal 2005

2.0 1.0
Ju l ug Se p Fe b Ja n M D A O A N M
$598,612 $442,692

V
Overtime FTE

120 100 80

infen was awarded additional annualized funding of $598,612, of which $256,574 supported services during the first half of FY 2006. This funding provided resources and compensation for our existing PACT program in our PR Division, established our new womens MR residence at Tercentennial Drive, and increased services at Walnut Knoll.
Revenue Growth v. Budget Targets
$1,000,000 $800,000
Budget Actual $552,205 $437,500

FTE

60

$600,000
40 20 0 Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun FTE 2003 FTE 2004 FTE 2005 FTE 2006

$400,000 $200,000 $0 Q1 Q2

VOLUME III, ISSUE 2

Vinfen 2006

Ju n
Page 3

ec

ov

ay

ar

ct

pr

WHATS YOUR ROY?

Vinfens Balanced Scorecard Newsletter

The acronym ROY stands for Return On You. You know what ROI is right? Return on investment. Well, what about the return on you. What if you were asked to come up with ROY the return on your companys investment in you? Where do you begin? What numbers do you gather? And why bother thinking through this at all? People, as factors of production or services processes, are simply too costly to be ignored. People-related expenses in large service or information businesses typically account for 65-75% of business operating costs. The typical corporate stance today is: Find a way to do it without adding more people. The emphasis on proving your economic value can only grow stronger. ROY and ROI are both ratios of the return to the investment expended on achieving them. Determining your companys investment in you is the easy part. The hard part is figuring out the return on you. What results have you produced and what results of value will you produce? Suppose youre in IT and you led a project to develop a new application and you accomplished it on time, on budget, and without a hitch? Whats that worth in dollars and cents? To figure out the bottom number in the ROY equation the investment you need to be familiar with your companys cost accounting and cost allocation systems. To figure out the top number the return you need to understand your companys performance architecture that determines what results get produced, when, where, how, and by whom. That is the hard part, but it can be done. Sooner or later, someone is going to ask you for ROY. Better start thinking about it now.
Excerpted from Whats Your ROY? by Fred Nickols and Harvey Bergholz. For the full text article and a worksheet you can use to figure out the return on you (ROY), please visit www.nickols.us

Vinfen Corporation 950 Cambridge Street Cambridge, MA 02141 Phone: 617/441-1816 Fax: 617/494-0520 E-mail: martinim@vinfen.org

Were on the Web at www.vinfen.org

vinfen
helping to transform lives

Vinfens Mission Statement

Vinfen transforms lives by building the capacity of individuals, families, organizations, and communities to learn, thrive, and achieve their goals. As a human services leader, we strive to be the provider, employer, and partner of choice.

VINFEN'S STRATEGY MAP 2006

Mission: Transform lives by building the capacity of individuals, families, organizations, and communities to learn, thrive, and achieve their goals. As a human services leader, we strive to be the provider, employer, and partner of choice. VALUES
Be a great place to work where motivated, prepared staff share goals, care deeply about their work, and support one another and the people they serve Deliver creative and effective customized solutions to payers

Improve organizational support to management staff at the customer interface

Philosophy of care is individualized, strengthsbased, community-focused and family-centered.

Be financially sustainable in the service of our mission

VISION: Vinfen will build on its leadership in the human services industry, specializing in a broad array of community-based
services. We will continue to meet the challenges in the system of care, including housing, employment, and health care. High-quality care will be ensured by effectively supporting our workforce and managing our financial resources, producing positive outcomes through evidence-based practices. Our leadership will thrive through our commitment to serve people with the most challenging issues and by contributing to the health and prosperity of our communities.

Breakthrough Objective: We will give and receive information that fuels individual and collective thought and action. This
focused communication will build and sustain our commitment to accelerate organizational learning and elevate agency performance.
Customer Perspective To achieve our mission, how must we appear to our customers?

C1: Deliver services consistent in value & quality

C2: Increase public awareness and visibility

(M)

C3: Strengthen government engagement

(M)
P2: Improve business practices & efficiencies

C4: Engage & expand community support

C5: Deliver quality services to special populations P4: Manage increased clinical & business risk

Internal Perspective To satisfy our customers, at which processes must we excel?

P1: Implement comprehensive CQI process

(M)

P3: Develop & implement an integrated information system L4: Ensure organizational learning based on data, outcomes & experience

(M)
L5: Contribute to human services research and innovation

Learning and Growth Perspective To achieve our mission, how must our organization learn and improve?

LI: Improve organization al trust & teamwork

L2: Build professional competencies that support strategy

L3: Recruit & retain a highly skilled workforce

(M)
F2: Increase direct care cost efficiency

(M)
F3: Increase administrative cost efficiency F4: Achieve financial sustainability

Financial Perspective If we succeed, how will we look to our stakeholders?

F1: Improve efficiency & effectiveness of contracting process

(M)

(M)

VALUE TO CUSTOMER SUPPORTED BY

OPERATIONAL EXCELLENCE

Area
Financial Perspective
F2: Increase direct-care cost efficiency.
Bruce

Sponsor

Objectives
1. Reduce overtime (OT)

Measurement

Target

1. % of direct care Payroll, FTE 1. OT hours less than 6.5% of of OT hours. (Report from Karen payroll Stephan)

F4: Achieve financial sustainability.

Bruce

1. Meet budgeted growth targets

1. Revenue growth v. budget targets

1. Budget targets for growth

Learning & Growth Perspective

L3: Recruit and retain a highly skilled workforce
Tim 1. Retain best qualified staff 1. Turnover Rate 1. Will not exceed 24% (annualized rate) 2. Will not fall below 4%

2. Promotion Rate

L4: Ensure organizational learning based on Tim data, outcomes, and experience

1. Increase organizational learning 1. Track all external trainings 1. Baseline and conferences for divisions and departments. (Reports from VP's and Dept. Heads) 2. Number of hits to the Intranet. 2. Baseline (report from Gary Herchek)

Internal Perspective
P2: Improve business practices and efficiencies P4: Manage increased clinical and business risk
Bruce 1. Maintain the physical quality and 1. Average response time to 1. Improvement from FY05 appearance of Vinfen's group complete a work request. (Report homes from John Lind) 1. Manage the acuity level of clients 1. Number of clinical consults. through increased clinical consults (Reports from VP's) and assessments. 1. Baseline

Customer Perspective
C1: Deliver services consistent in service and Gary value
1. Increase management retention 1. Management 1. Baseline retention/management vacancies for Site Managers and up.(Reports from Tim, John Petersen) 1. Positive media placements. (Reports from Christopher Smalley) 1. Increase positive media placements from FY05 totals

C2: Increase public awareness and visibility Gary

1. Increase positive media placements