MANAGERIS

Synthse

Managing Acquisitions
Philippe C. Haspeslagh et David B. Jemison
Ouvrage slectionn par : Philip M. Rosenzweig, Professeur Assistant Harvard Business School
THMES TRAITS PAR L'OUVRAGE
Lacquisition dentreprises passionne les dirigeants. Mais leur fait galement souvent perdre beaucoup dargent ! Mal prpars pour rpondre aux dfis quelle pose, ils multiplient les erreurs. Cet ouvrage met en lumire les principaux piges et propose des solutions : Pourquoi tant dchecs ? Quels sont les facteurs de succs ? Faut-il traiter toutes les acquisitions de la mme faon ? s s s

Grer le processus dacquisition

Stratgie Marketing Conception et Production Hommes et Organisation Finance et Contrle

Philippe C. Haspeslaghest Associate Professor of Business Policy l'INSEAD. David B. Jemison est Associate Professor of Management l'Universit du Texas Austin. Editions The Free Press, New York, 1991, 416 pages.

Sommaire
1. Acqurir pour crer de la valeur page 4 2. Conduire une acquisition page 5 Commentaire : page 10

MANAGERIS N 9 OCTOBRE 93

SYNTHSE DE L'OUVRAGE

1. Acqurir pour crer de la valeur

Les acquisitions dentreprises sont de plus en plus frquentes. Malheureusement, beaucoup utilisent mal cet outil de dveloppement.

de plus que ce quelle valait. Soit 100 % de la valeur puisque le prix de vente fut de 1500M$. Comment ICI a-t-elle pu garantir aux actionnaires un retour sur investissement attrayant ? Forcment en crant de nouveaux avantages comptitifs.

Les leviers de la valeur

Capturer de la valeur ne suffit pas

Trop de managers se lancent dans des acquisitions pour capturer de la valeur : acheter des parts de march, prendre possession dune gamme de produits. Peu ont rellement conscience que pour russir il ne suffit pas de capturer de la valeur : il faut aussi en crer. Pour cela, il faut dvelopper de nouvelles comptences en sappuyant sur les savoir faire des deux socits. Cest cette condition seulement quil est possible damortir la prime paye au vendeur pour remporter laffaire. Pour empcher Akzo ou BASF dacheter Beatrice Chemical, ICI estime avoir du dbourser 750M$

Beaucoup de dirigeants ont encore une vue limite de la valeur que peut apporter une acquisition. Leur rflexion se restreint quelques concepts de base : - les conomies dchelles ; - les synergies les plus videntes, quelles soient au niveau des achats, du commercial, de la production, etc. En fait, il y a deux faons de crer de la valeur partir dune acquisition (figure A) : La premire consiste changer des comptences entre les deux socits. Cela permet de consolider leurs savoir faire respectifs. Et donc de renforcer ou de dvelopper des avantages concurrentiels. Ce transfert peut se faire 4 niveaux :

Oprationnel. Il sagit de partager des ressources oprationnelles : une usine, un stock, etc. - Fonctionnel. Cette fois, il sagit de partager des ressources fonctionnelles : une Direction des Ressources Humaines, un Dpartement Marketing, etc. - Managrial. Il sagit de transfrer des comptences de management. - Combinatoire. Il sagit l de transfrer un savoir faire complet : des moyens oprationnels, des managers, mais surtout des comptences. Dans le domaine de la conception, par exemple, cela peut tre un savoir faire en matire dingnierie simultane. La seconde consiste accrotre son champ d'action. Cela permet de consolider son positionnement stratgique. Et donc daugmenter son pouvoir de ngociation. Cette position de force permet de capturer une plus grande part de profit. On peut le faire de 3 faons : - En se renforant dans son domaine de prdilection. Cest Michelin qui achte Kleber pour empcher Goodyear de consolider sa part de march en Europe. - En largissant son domaine. Cest Mothercare, le leader anglais de

Figure A : Les leviers de la cration de valeur dans une acquisition

Consolider son domaine d'activit largir son domaine d'activit

RENFORCER SON POSITIONNEMENT

LES LEVIERS
RENFORCER SES COMPTENCES

Oprationnelles Fonctionnelles Managriales Combinatoires

Le premier levier permet de renforcer le pouvoir de ngociation et donc de capturer de la valeur. Le second permet de crer plus de valeur pour les clients et donc d'augmenter le profit.

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Figure B : Les modles d'acquisition

Les acquisitions Prservation.

PRSERVATION

SYMBIOSE

BESOIN D'AUTONOMIE

ABSORPTION

faibles

leves

OPPORTUNITS D'INTERDPENDANCES STRATGIQUES

Les deux dimensions majeures d'une acquisition permettent de dfinir 3 modles d'intgration. Le quatrime n'ayant pas de signification relle. lquipement pour bbs, qui achte Habitat. Cela lui a permis de simplanter sur une activit la frontire de la sienne : lquipement de la maison. En explorant de nouveaux domaines. Cest Lafarge Coppe achetant des socits pour pntrer le march des matriaux. toucher lorganisation et la culture des firmes. Briser lautonomie passe remet en cause la culture, lorganisation et donc parfois la comptence elle-mme. Le dfi consiste grer les contradictions quil peut y avoir entre ces deux dimensions. Dun ct, il faut renforcer et dvelopper les comptences des deux firmes en crant des interdpendances. De lautre, il faut veiller ne pas endommager leur savoir faire actuel en les prservant des transferts qui seraient nfastes. En combinant ces deux dimensions, on obtient 3 cas dacquisition (figure B) :

A lautre extrme, certaines acquisitions offrent peu dopportunits de synergies. En revanche, la socit acquise requiert beaucoup dautonomie : un interventionnisme trop prononc de part la maison-mre risquerait de la tuer. Les acquisitions prservation sont principalement des cas de diversification. Lacqureur ne connat pas le domaine dactivit de la socit acquise. Un exemple serait Lafarge Coppe achetant des socits pour pntrer le march des matriaux. Dans ce cas de figure, lacqureur fait le pari que sous sa tutelle lentreprise achete se dveloppera mieux. Dans ce cas de figure, crer de la valeur consiste apporter lengrais ncessaire au dveloppement. Ce peut tre de largent, mais aussi quelques comptences spcifiques.

faible

lev

Les acquisitions Symbiose.

3 modles dacquisition

La plus grande erreur serait de croire que la dmarche suivre pour intgrer la socit acquise est toujours la mme. Il y a en effet plusieurs cas de figure. Deux dimensions jouent un rle dterminant : - Les interdpendances qui doivent tre cres entre les deux entreprises pour raliser des transferts de comptences. Quel est lintrt financier ou stratgique de crer telle ou telle interdpendance ? Quelle cration de valeur apporte-t-elle ? - Le besoin dautonomie de lentreprise acquise. Dans quelle mesure a-t-elle besoin dindpendance pour conserver telle ou telle comptence ? Il est impossible de transfrer des comptences sans
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Les acquisitions Absorption.

Certaines acquisitions offrent dimportantes opportunits de synergies. Par ailleurs, le besoin dautonomie est faible, les fonctions fusionner tant trs semblables. Dune faon gnrale, les acquisitions absorption concernent des entreprises qui interviennent sur le mme domaine dactivit. Car elles sont souvent relativement similaires. Michelin achetant Kleber en est un exemple. Dans ce type dacquisition, la cration de valeur passe par la fusion des deux entits.

Entre les deux extrmes que sont labsorption et la prservation se trouvent une multitude de possibilits. Il sagit en gnral dacquisitions dans des segments dactivit diffrents mais proches de ceux sur lesquels intervient lacqureur. Dans ce cas de figure, le succs de lintgration dpend de la facult des deux socits voluer lune vers lautre pour btir un savoir faire globalement plus performant. Cest de loin le cas le plus dlicat traiter. Au dbut, il faut savoir faire coexister les deux organisations et limiter les changes. Puis il faut crer peu peu des interdpendances. Ces rapprochements par petites touches doivent permettre dapprendre se connatre et de surmonter tensions et conflits. Jusquau moment o lon pourra rellement intgrer les deux firmes.

2. Conduire une acquisition

Pourquoi si peu dacquisitions se traduisent-t-elles par de la cration de valeur ? Une analyse, conduite auprs dune centaine de dirigeants, montre MANAGERIS

que ceux qui russissent relvent deux dfis : - En phase de pr-acquistion, ils savent mettre en uvre un processus de dcision efficace. Dune part, il oriente lentreprise vers les bonnes cibles. Dautre part, malgr linformation limite, il permet dvaluer le potentiel de valeur crer. - En phase post-acquisition, ils savent grer un processus dintgration qui permet de crer de la valeur.

Matriser le processus de dcision

Mal matriser la phase de pracquisition est cause dchec. En priode de ngociation, cela peut se traduire par une surestimation du prix. En phase dintgration, par la mise en uvre dun plan inadapt. Les principaux piges sont les suivants : - Le processus est fragment, trop de personnes interviennent : les dperditions sont normes. - Les forces en prsence ne sont pas canalises. Lapproche de la dcision finale engendre en effet une trs forte pression. Sans des rgles claires, le groupe peut tre alors amen prendre de mauvaises orientations. - Les attentes des deux partenaires nont pas t clairement prcises. Les zones dombre sont souvent la rgle, chaque partenaire craignant la raction de lautre. Mais ce non-dit peut parfois tre dvastateur. - Le vritable motif de lacquisition na pas t clarifi. Chaque membre de l'quipe de direction se fait une opinion personnelle des synergies qui pourront tre obtenues. Ceci conduit des problmes lors de lintgration. Ltude prcdemment cite permis de rvler les principales caractristiques dun bon processus de dcision. Il faut imprativement garantir la mise en uvre des 6 points suivants :

une valuation stratgique des enjeux ; - une vision partage par lensemble du management de lintrt de lacquisition ; - un dbat critique au sein du management sur les risques et bnfices lis au projet ; - une analyse factuelle du modle dintgration appliquer ; - un calendrier prcis de mise en uvre ; - un prix dachat ne pas dpasser. Ces prceptes peuvent paratre dune vidence biblique. Pourtant, ils sont rarement appliqus correctement. Dans le feu de laction, les diffrents acteurs sont trop sollicits pour pouvoir porter un jugement critique sur leur faon de procder. Ce nest donc pas en martelant ces principes quils seront appliqus. Pour remdier ces lacunes, il faut prvoir une procdure qui oblige passer par ces 6 tapes. Cest ce quont fait les socits qui se sont montres les plus performantes en matire dacquisition. Concrtement, cette procdure repose sur deux piliers : - Lintgration des analyses dacquisition dans les plans stratgiques. Il sagit dobliger les divisions oprationnelles prsenter rgulirement des scnarios de dveloppement. Certains seront des acquisitions. Cette mthode offre de multiples avantages. Elle permet de placer lachat dentreprises un niveau stratgique et non tactique. Elle garantit une meilleure comprhension de la concurrence. Elle minimise leffort produire au moment de lacquisition. Electrolux, socit connue pour sa matrise des acquisitions, fonctionne de la sorte. Lorsque loccasion dacheter Zanussi sest prsente, il a suffit la Direction gnrale de faire ressortir le scnario correspondant. Tout tait prt. - La cration dune cellule stratgique. Leffet dapprentissage est important en matire dacquisition. Or, trop souvent, lexprience est dissmine diffrents endroits dans lentreprise. Ce qui oblige rinventer ce que lon a dj expriment. Pour pallier ce dfaut,

il faut crer une petite cellule stratgique qui centralise le savoir faire li ce type de mission. ICI a vu lintrt dune telle organisation. En ladoptant, elle a pu passer avec les mmes moyens de 10 30 oprations par an.

Matriser le processus dintgration

Beaucoup pensent encore quil existe un modle universel dintgration. En ralit, au-del dune premire phase commune de prparation, il faut traiter trs diffremment chacun des 3 types dacquisition prcits.

PRPARER LINTGRATION
Lobjectif de cette tape, quon appellera tape initiale, est de jeter les bases de lintgration. Cest une priode de transition qui se droule de la mme faon quelque soit le modle dintgration. A la diffrence prs de sa dure, qui peut aller de quelques jours dans le cas absorption quelques annes dans le cas prservation. Cette tape est constitue de 6 missions : - Nommer un management dinterface. Ces personnes assurent la garde du sas de communication entre les deux entreprises. Leur tche consiste filtrer les interactions non dsires, canaliser les demandes juges recevables, acclrer la mise en uvre des points essentiels. Cette structure est gnralement compose des deux dirigeants oprationnels de chaque entreprise et dune petite quipe. Dans le cas de lacquisition absorption, la dure de vie de cette quipe est brve. Dans le cas prservation, elle est permanente. Le cas symbiose se trouve entre les deux. - Harmoniser les pratiques des deux firmes. Il faut tout de suite les mettre daccord sur lattitude adopter vis--vis de la concurrence et sur les objectifs comManaging Acquisitions

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Figure C : Processus d'intgration absorption

TEMPS

Prparer l'intgration

Raliser un plan d'action dtaill Valider les opportunits de rationalisation

Rechercher la meilleure solution oprationnelle

Mettre en uvre

merciaux et budgtaires. Il faut galement commencer homogniser les diffrences de comportements vis--vis des employs : les principes du systme de rmunration par exemple. - Dfinir une vision commune aux deux socits : si ce nest pas possible, il faut crer une commission charge de le faire. Il est essentiel de donner limpression que la Direction Gnrale agit sur ce point. - Dvelopper une comprhension mutuelle du business. Pour cela, il faut investir dans lducation des managers. Notamment dans leur connaissance de lautre organisation. - Mettre en place un systme dinformation commun et introduire une procdure de contrle de la socit acquise. - Renforcer les organisations en transfrant quelques personnes soigneusement choisies entre les deux socits. Leur tche est double : implanter de nouveaux savoir faire et reprer des comptences qui nauraient pas t identifies dans la phase de pracquisition. Lensemble de ces actions permet de prparer le vritable travail dintgration. Cest seulement partir de l que lon commencera crer de la valeur.
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RALISER LINTGRATION
La faon de conduire ce deuxime volet dpend du modle dintgration retenu. LABSORPTION

Rgle 2 : Grer la rationalisation le plus vite possible.

Les analyses auprs de dirigeants qui ont men ce type dacquisition rvlent toujours le mme regret : Nous ne sommes pas alls assez vite. Electrolux, pour viter toute perte de temps, constitue trs tt des task forces ad hoc. Leur mission : vrifier la faisabilit des oprations dintgration qui ont t planifies, dcouvrir les autres opportunits ventuelles et tablir des priorits.

Dans ce cas, la cration de valeur se fait en fusionnant les deux socits le plus rapidement possible. La russite suppose de respecter 3 rgles (figure C). Lexemple du rachat de Zanussi par Electrolux permet dclairer la dmarche.

Rgle 1 : tablir un plan dtaill de consolidation.

Les commentaires du Prsident dElectrolux parlent deux mme. Nous avions un plan trs prcis. Nous connaissions lavance les objectifs qui devaient tre atteints au bout de 1, 3, 6, 9 et 12 mois. Pour conduire lopration, nous avions choisi un seul leader, responsable du processus dintgration. Il tait assist dune quipe de managers oprationnels tris sur le volet. Nous avions dfini une procdure claire de communication entre les deux socits, tabli un calendrier trs prcis et labor lavance des plans de communication.

Rgle 3 : Rechercher la meilleure solution oprationnelle.

Dans ce type dintgration, le danger est dimposer un modle totalement prconu. Il est essentiel de consacrer un certain temps rechercher la meilleure solution avant de passer la mise en uvre. Celle-ci peut correspondre la faon dont lacqureur opre, celle dont la socit acquise fonctionne ou une tierce solution. Electrolux fait une analyse des points forts respectifs. Elle sest par exemple aperue que Zanussi rpondait trs bien aux besoins des jeunes consommateurs, alors quElectrolux Sude savait mieux satisfaire les attentes des consommateurs innovants. Elle a donc choisi de crer deux gammes de produits : MANAGERIS

Figure D : Processus d'intgration prservation

Prparer l'intgration

Protger la structure acquise

Nourrir la structure acquise

Accumuler du savoir au sein de la maison mre

Faire de la socit acquise le porte drapeau d'un projet

lune conue par les bureaux dtudes sudois, lautre par lItalie. LA PRSERVATION

Raliser une acquisition prservation peut sembler facile puisquil ne faut pas fusionner les deux firmes. En fait, pour dautres raisons, cest aussi une opration trs dlicate. Il faut conduire lopration avec beaucoup de discernement. Dans ce type dacquisition, la cration de valeur provient de lacclration du dveloppement de lentreprise acquise. Lexemple de lachat dHendrix par BP, pour entrer sur le march de lalimentation animale, permet de mieux comprendre les 4 rgles suivre (figure D).

Apporter les savoir faire ncessaires pour grer ce type dexpansion. Donc transfrer des hommes et des mthodes. La difficult rside dans le dosage. Le risque est dinvestir trop rapidement par rapport aux capacits de ralisation du projet. La mdiocrit du retour sur investissement risque alors de conduire tuer le projet.

petite taille risque de lui porter prjudice. Quel membre de la Direction Gnrale de BP pourrait bien sintresser une entit aussi peu significative quHendrix ? Or, pour en faire un groupe mondial, il faut justement que la Direction y porte une attention particulire. LA SYMBIOSE

Rgle 3 : Accumuler du savoir chez lacqureur.

Lacqureur connat mal le secteur de lentreprise acquise. Pour remdier cette lacune, BP a cr en son sein une cellule spcialise. Avec deux objectifs : - mieux apprhender ce quil faut transfrer et quel moment le faire ; - identifier des comptences qui peuvent servir la maison-mre. Autre exemple : grce au rachat dAirwick, Ciba Geigy a considrablement renforc son savoir-faire Marketing.

Les acquisitions symbioses sont de loin les plus dlicates grer. Lexemple dICI et de Beatrice Chemical permet de mieux comprendre les 4 rgles quil faut suivre (figure E).

Rgle 1 : Savoir attendre !

Lacquisition symbiose doit dmarrer comme une prservation. Il faut savoir agir peu au dbut. Les deux organisations oprant sur des segments de march diffrents, une fusion trop rapide gnrerait beaucoup de dgts : perte dhommes cls, pertes de comptences spcifiques, etc. Savoir attendre est beaucoup plus dur qu'on ne limagine. Lacqureur pay une forte prime quil souhaite amortir rapidement. ICI a pay une prime de750M$, soit 100 % de la valeur de la socit. Malgr tout, elle a eu la sagesse de limiter son
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Rgle 1 : Protger la structure acquise.

Il sagit l dempcher les managers de la maison-mre dimposer la socit acquise leur faon de travailler.

Rgle 2 : Nourrir la socit acquise.

BP a pari quelle tait capable de faire dune socit implante seulement aux Pays-Bas un groupe mondial. Pour russir cela, il lui fallait : - Fournir des fonds.

Rgle 4 : Faire de la socit acquise le porte drapeau dun projet.

La socit acquise est une plateforme partir de laquelle on souhaite btir une nouvelle activit. Sa

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Figure E : Processus d'intgration symbiose

TEMPS

Prparer l'intgration

Crer un flux d'changes

Rorganiser les deux socits pour s'assurer la matrise des dcisions stratgiques

Amalgamer les deux socits

action ltape Initiale au cours de la premire anne.

Rgle 2 : Crer des flux dchanges.

Pendant cette priode dattente, il faut constituer des task forces. Leur mission : identifier le potentiel transfrer dune socit lautre. Pour reprendre les termes dun des dirigeants dICI : Il faut laisser les gens se promener dans les rayons.

Rgle 3 : Au bout dun certain temps, prendre le contrle du management stratgique.

Lorsque le personnel des deux socits est suffisamment prpar

un rapprochement, il faut mener une premire rorganisation. Son but : transfrer la maison-mre tout ce qui relve du stratgique et continuer dlguer loprationnel. Dans le cas de Beatrice Chemical, lentreprise a t dcoupe en entits qui ont chacune t rattaches lentit ICI qui leur correspond. Elles ont donc t places sous la direction dun Directeur de Division dICI. Mais le changement sest arrt l. En dessous de ce Directeur, les deux organisations restaient indpendantes. Pendant ce temps, la rgle 2 continuait tre applique : les task forces persvraient dans leur identification de synergies.

Rgle 4 : Quand tout est prt, amalgamer.

Lorsque les task forces ont achev leur travail, il faut fusionner. Pour cela, il faut nommer un responsable oprationnel. Et reconcevoir lorganisation. Pour mieux faire passer lopration, il est souhaitable de trouver des biais. LorsquICI a dcid de procder la fusion de Beatrice Chemical, elle est passe dune organisation par activit un dcoupage gographique. Ce type de mesure permet dviter de trop froisser les susceptibilits.

Rcapitulatif
Pourquoi tant dchecs ?
Beaucoup dacquisitions se traduisent par aucune cration de valeur. Lacqureur se contente de capturer celle apporte par la socit acquise. Cela ne permet pas de rentabiliser linvestissement.

Quels sont les facteurs de succs ?

Pour crer de la valeur, il faut tirer parti des opportunits damliorer les comptences des deux socits. La russite de cette opration suppose une prparation rigoureuse, commence bien avant lachat.

Faut-il traiter toutes les acquisitions de la mme faon ?

Non ! Cest une erreur faite trop souvent. Il existe trois types dacquisition. Elles doivent tre menes de faon radicalement diffrentes.
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COMMENTAIRE SUR L'OUVRAGE

Par Philip M. Rosenzweig,

Professeur Assistant Harvard Business School

Philip M. Rosenzweig est professeur assistant Harvard Business School. Il y dirige un cours de Global Strategy Management. Sa recherche et son enseignement concernent principalement les problmatiques des socits internationales. A ce titre il sintresse particulirement aux acquisitions internationales et, plus particulirement, la faon dont les socits europennes grent leurs participations aux USA. BIBLIOGRAPHIE : THE HUMAN SIDE OF MERGERS AND ACQUISITIONS, Anthony F. Buono et James L. Bowdetch, d. Jossey Bass, 1989. COLLABORATING TO COMPETE : Using strategic alliances and acquisitions in the global market place, Joel Bleeke et David Ernst, d. Wiley, 1993.

O P

Publication mensuelle compose de deux synthses, dite par MANAGERIS, SARL au capital de 50 000 F, RCS B 388 524 290 9 rue de Lancry, 75010 Paris. Tl : 33 (1) 42 00 28 33. Directeur de la publication : Marie-Caroline Lambert. Relations avec les abonns : Sabine de Virieu Copyright 1993. Commission paritaire : 74245 ISSN : 1243-3462 Prix de labonnement (22 synthses) : France : 2 940,48 F TTC ; dont TVA : 2,10 %. Belgique : 17 500 FB Suisse : 780 FS Prix de la synthse : 153,15 F TTC. Prix du numro mensuel : 306,30 F TTC Tarifs groups : nous consulter.

n ne nous a jamais prsent les acquisitions sous un angle aussi large. Ceux qui ont abord ce thme, lont trait sous laspect financier ou organisationnel. Les premiers conoivent lacquisition comme une transaction financire. Ils ne prennent en compte que la valeur des actions. Oubliant compltement daborder ce qui doit se passer pendant les mois, voire les annes, qui succdent la transaction. Les autres, ceux qui sintressent aux problmes dorganisation, ne parlent que de choc culturel, de perte didentit. Oubliant daborder le contexte stratgique dans lequel doit se passer lacquisition. hilippe C. Haspeslagh et David B. Jemison ont abord ce sujet sous langle du management stratgique. Ils partent des enjeux stratgiques. Ils posent le problme en termes de cration de valeur. Ils considrent lacquisition comme un projet. Enfin ils intgrent les problmatiques relevant de la fusion de deux organisations, de leur culture et de leurs procdures. Tout cela les amne proposer une dmarche de mise en uvre ayant pour objectif de crer de la valeur en dveloppant de nouvelles comptences.

n procdant de la sorte, ils ont considrablement amlior notre perception de lachat dentreprises. Russir une acquisition suppose, avant tout, de matriser deux processus. Dune part, celui de dcision. Il doit permettre didentifier une cible qui correspond aux enjeux stratgiques et danticiper les actions conduire aprs la ngociation. Dautre part, le processus dintgration, le seul permettre de crer de la valeur. Le rsultat de leurs recherches modifie considrablement notre vision de la phase post-acquisition. Compte tenu du contexte stratgique, le processus dintgration peut en effet revtir une des trois formes gnriques suivantes: labsorption, la prservation ou la symbiose. Cest nouveau. Cest utile pour guider laction. anaging acquisitions est un livre excellent. Bien sr, parce quil va devenir une rfrence sur le thme de lacquisition. Mais limiter son apport ce sujet serait trop restrictif. De faon plus gnrale, les enseignements quil promulgue sont instructifs pour rflchir au dveloppement de nouvelles comptences stratgiques. Quiconque veut faire voluer le savoir faire de son entreprise doit grer des frontires, rconcilier des besoins dinterdpendance et dautonomie, crer un processus de mise en uvre qui se traduira par de la cration de valeur, mettre en place un processus dapprentissage permanent. Que ce soit sur la base des ressources actuelles, de joint ventures, dacquisitions ou dalliances.

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