El Balanced Scorecard Y La Gestin De Recursos Humanos

Autor: Marcelo Claudio Periss

Introduccin Robert S. Kaplan y David P. Norton presentan al Balanced Scorecard como una novedosa perspectiva de gestin, que puede ser utilizada para traducir la estategia de crecimiento a trminos operativos. Chris Argyris comenta sobre l, que representa el inicio de una amplia y procesable teora de gobierno y ejercicio del poder. En esta perspectiva, diversos vectores de desempeo organizacional deben ser reunidos de forma alineada con la estrategia organizacional, generando as, un conjunto de indicadores que van mas all de las formas tradicionales de medicin del desempeo, que solamente verificaban el pasado; el BSC, busca indicadores que muestren las tendencias de desarrollo organizacional. En otras palabras, se busca tener una seleccin de indicadores que permitan tener, al momento del planeamiento y control, tanto una visin retrospectiva como una visin prospectiva; convirtiendo al Balanced Scorecard en una estructura o marco estratgico para la accin. Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard refleja el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores de tendencias y ocurrencias y entre perspectivas internas e internas. El conjunto de indicadores debe ser seleccionado de modo coherente con la visin, misin y estrategia organizacional. Su formulacin orientada a la estrategia hace del BSC un importante instrumento de gestin estratgica, til para esclarecer y traducir la visin y la estrategia, comunicar y asociar objetivos y medidas estratgicas; planear, establecer metas y alinear iniciativas estratgicas; mejorando el feedback y el aprendizaje estratgico. El Balanced Scorecard focaliza el desempeo organizacional sobre cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de formacin y crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar: los objetivos de corto y largo plazo, los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados.

Las perspectivas financieras

Los indicadores financieros, generalmente relacionados con la rentabilidad del capital invertido, son valiosos para resumir las consecuencias econmicas; stos adems son fciles de mensurar sobre las acciones que ya se han realizados. El cuadro de mando busca que los objetivos financieros sean explcitos, y que se adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes faces de crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recoleccin).

La Perspectiva del Cliente

Los indicadores que miden: la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, la inclusin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado; y que forman parte del BSC, les permite a los

directivos identificar los segmentos del cliente y del mercado, en los que la unidad de negocio competir y cuales son los niveles de actuacin de esas unidades. Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de valor aadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores, deben determinar los factores crticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.

La Perspectiva del Proceso Interno

Los Ejecutivos a travs de la perspectiva del proceso interno, identifican los procesos crticos internos. La medicin se concentra en los procesos que tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. El BSC, mantiene una preocupacin de crear medidas para evaluar el desempeo del ciclo innovacin operacin - posventa, atravesando toda la organizacin (cadena de valor).

La Perspectiva de Formacin y Crecimiento

La cuarta perspectiva del BSC, colocada por KAPLAN Y NORTON (1997:139 a142), es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos. Kaplan y Norton, han puesto de relieve tres categoras principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Las capacidades de los empleados, Las capacidades de los sistemas de informacin y La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

La Capacidad de los Empleados

Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes, deben provenir de: los empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin. La estructura de los indicadores claves de aprendizaje y conocimiento, est conformada por tres dimensiones fundamentales que son: La satisfaccin del empleado La retencin del empleado La productividad del empleado.

Vale la aclaracin hecha por Kaplan y Norton, en que la satisfaccin del empleado es inductor de las otras dos dimensiones.

La medicin de la satisfaccin del empleado

Los empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad y la calidad de sus procesos. En mayor o menor medida podemos decir que sta dimensin siempre fue una preocupacin de todas las Escuelas del pensamiento Administrativo. Como la insatisfaccin expresada por el personal, con seguridad derivar en un conflicto que tendr

que ser administrado por la organizacin; algunos de los indicadores pueden estar dados en fusin de esta problemtica como son: Cantidad de tiempo invertido en la solucin de conflictos laborales Evolucin de los conflictos Nmero de conflictos con los gremios Horas perdidas por conflicto

Tambin deben incluir los ndices que permitan medir: Reconocimiento por el trabajo bien realizado (ndice de conflictos internos por problemas de escala salarial) Acceso a la informacin y herramientas para realizar bien el trabajo Cantidad de iniciativas presentadas por trabajador

La clara determinacin de las necesidades que se le presentan a los trabajadores y la bsqueda de satisfacer las mismas le permitir a la empresa, mejorar sus niveles de productividad y adems, podr administrar mejor los conflictos entre los empleados.

La medicin de la retencin de los empleados

Toda empresa bien sucedida, invierte a largo plazo en sus empleados, por lo tanto si se producen desvinculaciones no deseadas, para la empresa representar una prdida de capacidad en el manejo de los procesos de negocios. La retencin del personal puede ser medida por medio de los siguiente ndices: Rotacin del personal (Cantidad de egresos/Dotacin promedio) Rotacin por decisin del empleado ( Cantidad de egresos inic. Empl/Dot. Promedio) Egreso iniciativa de empleado Vs. Total de Egresos Desempeo Egresados (promedio de evaluaciones egresados) Egresos en el perodo de prueba

La medicin de la productividad de los empleados

El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado. Alguno indicadores que podramos nombrar son: Monto de la nmina del personal como porcentaje de los ingresos de la empresa Productividad del personal Disminucin de costos y tiempos de procesos por la capacitacin de los empleados Disminucin del nmero de accidentes de trabajo Cantidad de tareas que son realizadas en un perodo mayor de tiempo por al programado por problemas de la administracin del personal.

Las capacidades de los Sistemas de Informacin

Un sistema de informacin es cualquier sistema que maneje datos, observando el aprovisionamiento de informaciones (con el fin de proveer informacin). Segn Mason y Mitroff observan que la definicin mas genrica de informacin viene de la filosofa: Informacin es el conocimiento con el propsito de tomar una accin efectiva. A partir de esto propone la siguiente definicin para sistemas de informacin: Un sistema de informacin consiste de por lo

menos una persona, con un cierto TIPO PSICOLOGICO en fase de un PROBLEMA dentro de un CONTEXTO ORGANIZACIONAL que necesita de un sistema generador de EVIDENCIA para llegar a una solucin (esto es, para seleccionar algn tipo de accin), y que esa evidencia es disponible para l a travs de algn MODO de presentacin. Las palabras en nfasis (negrita), dada por los autores, muestran las palabras - llaves que comprenden un sistema de informacin. Para que los empleados puedan ser eficaces, precisarn contar con un buen sistema de informacin sobre los clientes, o sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados que mantengan relaciones con los clientes, precisarn de un sistema de informacin que les permita evaluar la cantidad de esfuerzo a invertir, para satisfacer las necesidades de los clientes. Un buen sistema de informacin sobre los clientes, es un conjunto estructurado de: datos, personas, procedimientos, mtodos y herramientas de tecnologa de la informacin; proyectado para generar un flujo ordenado de informacin relativa a los negocios y al medio ambiente organizacional, y que tiene como objetivo proveer informacin a los procesos de toma de decisiones en las reas que mantengan relacin con los clientes. Mientras tanto, los empleados de los niveles operacionales, precisan un retorno rpido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o servicio que acaban de prestar. Algunos Indicadores de la disponibilidad de informacin a las necesidades puede estar dado por: Cantidad de empleados que tienen acceso on-line a la informacin Cantidad de procesos que cuentan con Feedback en tiempo real. Cantidad de elementos pertenecientes a procesos de negocios que se encuentren almacenados en Bases de Datos. Cantidad de procesos que se realizan a travs de bases de datos distribuidas.

La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

De nada servir que los empleados altamente especializados, cuenten con buenos sistemas de informacin; si es que ellos no se encuentran motivados para actuar por su propia iniciativa en funcin de los objetivos organizacionales. Algunos de los indicadores centrados en el clima de la organizacin para la motivacin e iniciativa de los empleados son: Sugerencias que se han hecho y que se han puesto en prctica. Sugerencias puestas en prctica de mejora: de Costos, Calidad, Tiempo de procesos, Reglas de procesos de Negocios Coherencia de los objetivos individuales y de la organziacin Actuacin de equipo

Conclusin
La gestin del rea de Recursos Humanos en una organizacin no solamente deber estar orientada a las acciones de: Reclutar Seeleccionar postulantes externos con el objeto de proveer a la organizacin de los Recursos Humanos necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al mnimo costo posible. Deber ver de que manera la gestin del conocimiento es aplicada sistemticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organziacin alcanzar una ventaja competiviva.

Para ello debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al Plan Estratgico de la Organizacin. El Balanced Scorecard, pude ser un instrumento que le permita estructurar los indicadores que la gerencia precisa para tener una buena visin tanto retrospectiva como prospectiva de la actividad organizacional.