RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

CONCEPTO - El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. El reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, la funcin del reclutamiento es suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para su funcionamiento. - El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. - Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. - Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Es decir, la dependencia de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento sin la debida toma de decisin por parte de la dependencia que tiene la vacante por llenar. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de la decisin de lnea, que se oficializa mediante una solicitud de empleado o solicitud de personal. Se trata de un documento que debe llenarse y entregarse por la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o seccin. Los detallen incluidos en el

documento dependen del grado de complejidad existente en el rea de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores sern los detalles que el responsable de la dependencia emisora deba llenar en el documento. Cuando la recibe la dependencia de reclutamiento, verifica en los archivos si est disponible algn candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a travs de las tcnicas de reclutamiento ms indicadas para el caso. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a travs de tcnicas de reclutamiento. Reclutamiento interno El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la Empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). Puede implicar: - Transferencia de personal - Ascensos de personal - Transferencias con ascenso de personal - Programas de desarrollo de personal - Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la Empresa. El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber: Resultados de las pruebas de seleccin Resultados de las evaluaciones de desempeo Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento Exmenes de los anlisis y descripciones de cargo Examen de los planes de carreras Verificacin de las condiciones de ascenso y sustitucin Ventajas del reclutamiento interno Es ms econmico para la Empresa: pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de Empresas de reclutamiento, costos de recepcin y admisin de candidatos, etc.

 Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad: puesto que ya se conoce el candidato, selo evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados: pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Aprovecha las inversiones de la Empresa en entrenamiento de personal: que muchas veces slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal: teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y la motivacin suficiente para llegar all. Puede generar un conflicto de intereses: ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter"; las Empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende. sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por demostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior. Cuando se efecta constantemente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas de la organizacin, ya que stos se adaptan a los problemas y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. No puede hacerse en trminos globales de la organizacin. Reclutamiento externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes: * Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos. Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currculo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. Este es un sistema de menor costo y, cuando funciona, es uno de los ms breves. * Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa. Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La presentacin de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organizacin informal y brinda a stos condiciones de colaboracin con la organizacin formal. * Carteles o avisos en la puerta de la Empresa. Es un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localizacin de la Empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, visualizacin de los carteles y anuncios, facilidad de acceso. En este caso el vehculo es esttico y el candidato va hasta l, tomando la iniciativa. Es utilizado para cargos de bajo nivel. * Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costos. Sirve ms como estrategia de apoyo que como estrategia principal. * Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, etc. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas Empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos.

* Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Son destinadas a promover la Empresa y crear una actitud favorable de la misma. * Contacto con otras Empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos entre Empresas llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de Empresas que tienen una mayor amplitud de accin que si se tomaran aisladamente.

* Avisos en diarios, revistas, etc. El aviso de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige al pblico en general. * Agencias de reclutamiento. Es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. * Viajes de reclutamiento en otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado de reclutamiento local de recursos humanos est ya bastante explorado, la Empresa puede apelar al reclutamiento en otras localidades o ciudades. Los candidatos reclutados deben transferirse luego a la ciudad donde est situada la Empresa, mediante una serie de beneficios y garantas y, obviamente, despus de un perodo de prueba. Ventajas del reclutamiento externo Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin: la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin: sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la Empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras Empresas o por los propios candidatos: esto no significa

que la Empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems. Desventajas del reclutamiento externo Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. Es ms costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la Empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. Afecta la poltica salarial de la Empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio. Reclutamiento mixto En realidad, una Empresa no hace slo reclutamiento interno ni reclutamiento externo. Uno siempre debe completar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo es transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su posicin previa. Cuando se hace reclutamiento interno en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse mediante el reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algn desafo al nuevo empleado, so pena de obtener desafos y oportunidades en otra organizacin que a ste le parezca mejor. Frente a esto, muchas Empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto. El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno: En caso de que aqul no presente resultados deseables. A corto plazo la Empresa necesita personal ya calificado y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal. b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, En caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a sus empleados en la disputa. Si no haya candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.

c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente. Este es el caso en que la Empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos. Con esto la Empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

SELECCIN DE PERSONAL
CONCEPTO -

Junto con el proceso de reclutamiento, cuyo propsito es aumentar la cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las necesidades de la organizacin, el proceso de seleccin busca reducir dicha cantidad, con el propsito de elegir a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las calificaciones adecuadas. La seleccin es un proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir las vacantes existentes o proyectadas. A travs de la seleccin se puede obtener: "el hombre o mujer adecuada para el puesto". La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el anlisis y descripcin de cargos y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean X la primera variable y Y la segunda se deduce: Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo. Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando X es menor que Y, el candidato tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo. LA SELECCIN COMO PROCESO DE DECISIN Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos

cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos Candidatos que considere ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff. Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: 1. Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta. 2. Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr ser aceptado. Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idneas. 3. Modelo de clasificacin: es el enfoque ms amplio y situacional, en ste hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: El candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que stos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero slo uno podr ocuparlo, si llegara a ser aceptado.

LA ENTREVISTA

CONCEPTO Entendemos por entrevista, una reunin concertada entre dos o ms personas que tiene como fin establecer una relacin de comunicacin verbal entre esas personas, y con el objeto de intercambiar informacin, y adems, recoger opiniones de l o los entrevistados. Esta entrevista, debe basarse en una gua de entrevista, pero adems cumple con un proceso o metodologa establecida. La entrevista personal es el factor ms influyente en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados.

EL PROCESO DE LA ENTREVISTA

1. Preparacin de la entrevista Las entrevistas de seleccin, determinadas o no, deben ser preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser suficiente para determinar: a) Los objetivos especficos de la entrevista b) El mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista c) La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado. En la entrevista de seleccin es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo que se va a proveer y de las caractersticas esenciales que debe tener el candidato. Esta informacin es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisin, comprobar la adecuacin de los requisitos del cargo y las caractersticas personales del aspirante. . 2. Ambiente El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: a) Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin. b) Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.

Aun antes de iniciar la conversacin la entrevista puede presentar trastornos: una sala de espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son los aspectos que deben evitarse. Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los cuales se destacan: La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muchos ruidos. En ella slo deben estar el entrevistado y el entrevistador. Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de esperar de pie. Deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre todo, relacionados con la firma. Toda entrevista tiene un propsito que debe ser determinado con anticipacin. El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato ayudar mucho en la entrevista. 3. Desarrollo de la entrevista Es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la informacin que ambos componentes, entrevistado y entrevistador, desean. Una entrevista implica dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas (estmulos), y sucesivamente. Adems, como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones. Es necesario tener en cuenta los Tipos de entrevistas: - Entrevistas grupales. Consiste en reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. - Entrevistas no estructuradas. Permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de un entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. - Entrevistas estructuradas. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o no comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico.

- Entrevistas mixtas. Los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas,. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters el proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas del solicitante. - Entrevistas de solucin de problemas. Se centran en un asunto o en una serie de ellos, que se espera sea resuelto por el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado . el grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto. - Entrevistas de provocacin de tensin. Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber como reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: Contenido de la entrevista (aspecto material): es el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo. Comportamiento del candidato (aspecto formal): es la manera cmo reacciona en una situacin. La entrevista es una muestra del modo de pensar, de actuar, etc. El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente Relacionados. 4. Terminacin de la entrevista Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversacin delicada y controlada. a) El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. b) El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro. 5. Evaluacin del candidato A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Si no tom nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utiliz una hoja de evaluacin, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relacin al candidato: si fue rechazado o aceptado.

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