1 Introduo

As entidades do Terceiro Setor necessitam cada vez mais se qualificar para atender demanda do segmento de assistncia social, que a cada dia maior, abrangente e especfico. Diante desta necessidade, a preparao para lidar com prticas administrativas financeiras, contbeis e do departamento de pessoal, e com a legislao bsica vigente, necessria para o desenvolvimento e avano na prtica da assistncia social. A Legislao vigente no pas tem grande influncia e impacto sobre as atividades do Terceiro Setor, possibilitando ou impedindo que elas possam ser realizadas. O no cumprimento destas legislaes e o desconhecimento de algumas obrigaes podem trazer problemas e, consequentemente, dificuldades para que as entidades atinjam os objetivos traados. O domnio deste contedo abre grande precedente para o aumento e excelncia dos servios prestados aos beneficirios. De acordo com Falconer (1999), existe uma opinio comum de que a formao de gestores de entidades do Terceiro Setor deve ser permeada pelo perfil e pelas demandas das organizaes que se enquadram neste estrato, e no simplesmente pela reutilizao de modelos e tcnicas desenvolvidos no meio empresarial ou na administrao pblica. Acreditava-se que quem precisava conhecer impostos, leis, normas, era apenas o Contador. Atualmente o Terceiro Setor exige pessoas no s preocupadas com questes sociais, mas tambm preparadas para enfrentar as exigncias legais e administrativas. A causa social no vive mais por si s, precisa trazer consigo resultados que s sero atingidos com profissionalismo. Este trabalho pretende analisar as prticas administrativas de quatro entidades do Terceiro Setor que possuem atividades voltadas para a criana e o adolescente como foco de suas aes. Os dados observados foram retirados de um projeto para fortalecimento gerencial desenvolvido pela prefeitura do municpio em que essas entidades atuam. Os estudos voltados para o Terceiro Setor pertencem a uma rea de conhecimento relativamente nova, conforme afirma Falconer (1999). Este Autor tambm relata que no Brasil, as escolas de Administrao comearam a debruar-se recentemente sobre o tema e que o Terceiro Setor no um assunto extensivamente pesquisado, existindo ainda poucos estudos empricos abrangentes, e um nmero insignificante, at recentemente, com enfoque organizacional" (FALCONER, 1999). Dessa forma, objetivamos que esse trabalho seja til para a compreenso sobre o tema Terceiro Setor na esfera dos estudos organizacionais e tambm sirva como base para propiciar novos estudos nesta rea.

2 O Terceiro Setor
Segundo Bose (2004), o Terceiro Setor pode ser definido como o espao composto por organizaes privadas, sem fins lucrativos, cuja atuao dirigida a finalidades coletivas ou pblicas. Silva et al. (2008) indica que o termo Terceiro Setor parte da premissa de que a sociedade e suas atividades podem ser estratificadas em trs

setores. Alm do Terceiro Setor, o primeiro setor o Estado, cuja ao organizada e delimitada por um arcabouo legal, sendo dotado de poderes frente sociedade para que possa atuar em seu benefcio, devendo ter sua atuao dirigida a todos os cidados, indiscriminadamente, promovendo de modo universal suas necessidades sociais. O segundo setor corresponde s organizaes do Mercado, com fins lucrativos e privados.
A trajetria histrica da formao do Terceiro Setor tambm influencia a questo de como defini-lo; as referncias mais antigas na literatura sobre estas organizaes dizem respeito s entidades dedicadas s atividades filantrpicas e de associativismo comunitrio e voluntrio, que aparecem, de forma frequente e tpica no modo de vida americano. Esta tradio expressa nos valores dos founding fathers do iderio poltico dos Estados Unidos reflete uma concepo do relacionamento entre Estado e sociedade civil, na qual o primeiro no centraliza em si todas as responsabilidades e papis necessrios ao desenvolvimento social, porque diferentes atores, sob diversos modos de formatao de grupos de interesses, assumem algumas funes que, na tica destes, fortalecem as caractersticas democrticas do modelo do governo (PUTMAN, 1993, apud FISCHER e FALCONER, 1998).

De acordo com Tosetto e Gomes (2008), a misso das empresas do Terceiro Setor melhorar o meio em que esto inseridas, garantindo o desenvolvimento social e servindo como meio auxiliador, trabalhando juntamente com o governo na melhoria da sociedade como um todo. Silva et al. (2008) apontam que, em geral, os valores, princpios e viso de uma ou um grupo de pessoas em prol de objetivos sociais so coordenados para se criar uma organizao sem fins lucrativos, de forma que originam uma causa social, principal motivo da existncia de uma organizao do Terceiro Setor. Assim, a causa social diz respeito ao direcionamento maior da organizao.

3 Problemas Gerenciais
Contudo, apesar do direcionamento atravs de causas sociais, as organizaes do Terceiro Setor, que surgem com tantas expectativas a respeito de suas qualidades e seu potencial de atuao, parecem mal equipadas para assumir este papel, conforme indica Falconer (1999). Atrelado ao discurso que idealiza o setor, Falconer (1999) tambm observa que muitas vezes estas entidades so mal geridas, excessivamente dependentes, amadoras e assistencialistas em sua atuao, e, por vezes, sujeitas a motivaes pouco filantrpicas. Neste momento, configura-se o maior desafio de gesto do terceiro setor: qualidade na gesto atrelada filantropia.
H um virtual entre estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de organizaes sem fins lucrativos de que, no Brasil, a deficincia no gerenciamento destas organizaes um dos maiores problemas do setor, e que o aperfeioamento da gesto - atravs da aprendizagem e da aplicao de tcnicas oriundas do campo de Administrao - um caminho necessrio para o atingir de melhores resultados. O problema fundamental do terceiro setor, nesta viso, um problema de gesto. Esta parece ser a premissa que fundamenta o recente surgimento de inmeros programas de capacitao para instituies do terceiro setor e, no surpreendentemente,

 a viso predominante entre as escolas de Administrao.O modismo do terceiro setor nas escolas e departamentos de Administrao brasileiros, as primeiras e ainda praticamente nicas unidades universitrias a se interessarem seriamente por esta rea, fundamenta-se nessa percepo do desafio de gesto. Refletindo este interesse, bem como a evoluo do envolvimento empresarial em aes de finalidade social - a filantropia empresarial - nota-se que so as revistas de gesto, que oferecem maior cobertura ao tema da emergncia de atores privados, sem fins lucrativos, como soluo para problemas sociais que, antes, eram reservados ao Estado (FALCONER, 1999).

Teodsio e Resende (1999) indicam que uma possvel soluo para o desenvolvimento gerencial no Terceiro Setor seria a contratao de profissionais do primeiro e, principalmente do segundo setor, ou seja, da iniciativa privada, que seriam espaos geradores de tecnologias gerenciais a serem incorporadas pelos gestores do Terceiro Setor. Este processo ocorreria no s atravs da alocao de ex-executivos privados nessa rea, mas tambm pela ao de consultores e pela adoo de modelos gerenciais.
Neste contexto, as organizaes passam a buscar uma gesto mais profissional, utilizando tcnicas de planejamento estratgico, de gesto de recursos humanos, de controle financeiro, de planejamento e gesto de projetos, e advindas de outras reas temticas da cincia da administrao (TOSETTO, 2008).

No entanto, conforme afirma Teodsio e Resende (1999) a transferncia de tcnicas gerenciais provenientes das organizaes privadas, no se d de uma maneira linear e absoluta, justamente pelas especificidades da gesto social, caracterstica das organizaes do Terceiro Setor. Ferramentas administrativas privadas possuem em si conceitos e pressupostos que, em alguns casos, podem trazer distores quanto natureza da gesto demandada na esfera social.
O gerente no Terceiro Setor parece possuir um papel diferente daquele tradicionalmente observado em organizaes pblicas e privadas. A capacidade de captao de mo-de-obra voluntria associada habilidade de se construir uma gesto harmoniosa, ou seja, que minimize o conflito no mbito das organizaes (TEODSIO e RESENDE, 1999).

Sendo assim, cabe ao gestor do Terceiro Setor no apenas desenvolver uma profunda viso dos mecanismos de mercado, mas, sobretudo conciliar viso poltica, social e constitucional, conforme indica Teodsio e Resende (1999).
Tendo que trabalhar para a construo da cidadania em uma sociedade que mostra-se cada vez mais multi-facetada, o gestor social teria como atributos centrais a capacidade de articulao e de negociao (KLIKSBERG, 1997, apud TEODSIO e RESENDE, 1999), diferentemente do gestor privado, que se caracterizaria pela agressividade e competitividade no alcance de metas do empreendimento (TEODSIO e RESENDE, 1999).

4 Metodologia
As instituies estudadas fazem parte de um conselho municipal de assistncia social a criana e ao adolescente de Vitria, capital do Esprito Santo. O objetivo destas entidades possui, obrigatoriamente, uma relao com o atendimento a criana e ao adolescente. Os dados coletados e apresentados so provenientes de um projeto de fortalecimento das entidades citadas, de forma que fossem repassadas prticas e sugestes de uma gesto mais eficaz. Dentre os materiais gerados pelo projeto encontram-se: um Manual de Legislao e Prticas Administrativas; uma Descrio de Cargos Funcional e Estatutria; e um Relatrio Contbil e Administrativo. As informaes contidas no trabalho foram coletadas do Relatrio Contbil Administrativo, onde foram sinalizados todos os problemas encontrados nas entidades e apresentadas sugestes de melhoria para tais prticas. O Projeto atendeu a dezoito entidades cadastradas no conselho municipal, dentre elas, cinco no deram continuidade s atividades propostas pelos idealizadores do projeto e encerraram as aes antes da concluso e apresentao de todo o resultado do trabalho. As entidades foram escolhidas para anlise de forma aleatria, identificadas por A, B, C e D, onde a entidade A promove aes pedaggicas e de assistncia social aos atendidos, a entidade B promove aes de cunho pedaggico e social, a entidade C atende crianas e adolescentes hospitalizados atravs de assistncia social e, por fim, a entidade D atua unicamente na rea de servio social. Conforme dados relativos aos documentos gerados, seguem as anlises que relacionam as entidades, seus objetivos sociais e sua capacidade de gesto.

5 Instituies Estudadas
5.1 Instituio A
Analisando a estrutura funcional, a hierarquia e os cargos existentes, alm das prticas realizadas na Instituio A, foram percebidas algumas inconsistncias perante a necessidade real de gesto que as entidades do Terceiro Setor apresentam. A entidade no possui uma estrutura funcional bem definida. Entende-se que necessria essa definio para um bom funcionamento da entidade, a fim de se obter uma melhor organizao na execuo das atividades e resultados qualitativos e quantitativos da entidade. Dessa forma, foi sugerida uma estrutura hierrquica com a incluso de alguns cargos que ainda no existiam atualmente. O Estatuto Social da Instituio prev a nomeao, pela Diretoria, de um Coordenador Administrativo, entretanto no est previsto quais atribuies do ocupante do cargo. Na Descrio de Cargos proposta pelo projeto, foi includo um setor chamado Coordenao Administrativa que ser ocupado por esse Coordenador. Este profissional tem por funo planejar, coordenar e acompanhar o desenvolvimento das atividades de todos os departamentos da entidade, bem como

manter relacionamento com parceiros, rgos de interesse e instituies pblicas e privadas, representando a entidade A. O Coordenador Administrativo ficou diretamente subordinado Diretoria da Instituio atendendo aos interesses da Instituio e o desenvolvimento das atividades planejadas por seus diretores e associados. Foi identificada uma dificuldade no acompanhamento dos educandos, bem como na elaborao de relatrios quantitativos e qualitativos dos atendimentos. Na execuo do Projeto tal dificuldade foi atribuda falta de profissionais na rea pedaggica e de servio social. Na estrutura funcional que proposta foram criados os Departamentos de Servio Social e de Pedagogia, ambos importantes para que a entidade possa desenvolver melhor as atividades propostas e o atendimento aos assistidos. A atuao na rea de servio social propiciaria a melhora e ampliao da assistncia aos atendidos pela entidade, bem como, a implementao de novos projetos e a captao dos recursos necessrios a desenvolv-los. Na estrutura funcional que foi proposta, a criao do cargo de Assistente Social foi sugerida. Este profissional estaria diretamente subordinado ao Coordenador Administrativo, sendo responsvel pela realizao de visitas domiciliares s famlias dos atendidos. Alm disso, ele teria por incumbncia a elaborao de projetos sociais e a captao de recursos para a execuo destes. E, ainda, o Assistente Social acompanharia todo o desenvolvimento das atividades propostas por cada projeto a fim de garantir o resultado e o alcance de seu objetivo. No Estatuto Social da instituio A estava prevista a nomeao, pela Diretoria, de um Coordenador Pedaggico, contudo no haviam atribuies estabelecidas para este profissional. Diante disso, foram apresentadas na Descrio de cargos as responsabilidades do coordenador. Na estrutura funcional, o Pedagogo responsvel por elaborar e planejar as atividades pedaggicas que sero realizadas na entidade, alm de coordenar o trabalho dos instrutores e acompanhar o desenvolvimento dos atendidos pela entidade em suas atividades. O Projeto indicou ainda que o Auxiliar Administrativo exercia todas as funes relativas ao suporte administrativo e financeiro entidade e sua Diretoria. Para tanto, foram acrescidas Descrio de Cargos as atividades que este profissional deve desempenhar para efetivamente cumprir tais funes. Entendeu-se que a otimizao, o planejamento e a organizao das atividades executadas por este profissional, de acordo com proposto na Descrio, so suficientes para atender s necessidades da instituio. Nas visitas realizadas na entidade percebeu-se que a forma utilizada para o recebimento das doaes de pessoas fsicas arrecadado nas residncias dos colaboradores era feito de forma rudimentar, sendo todo o processo, desde o controle dos arrecadadores (cobradores), passando pelo modo de recolhimento (cobrana) do dinheiro, at o controle dos doadores e valores arrecadados. Tudo era bastante simplificado, no possibilitando a devida garantia e confiana necessria para manuteno das doaes. O sistema de recolhimento (cobrana) de doaes utilizado pela entidade tambm possibilitava desvio dos recursos recolhidos, por parte das pessoas que faziam a coleta (cobradores), que poderiam causar desconfiana entre as pessoas

envolvidas no processo alm de desfalques nas receitas do instituto. Foi sugerido que os doadores fossem informados periodicamente da destinao dos recursos que foram recebidos pelo Instituto, tornando cada vez mais transparente a entidade, alm de possibilitar um efeito multiplicador na arrecadao com novos doadores. De acordo com as informaes repassadas pela organizao, parte significativa do montante das doaes recolhidas pelos associados que fazem a coleta (cobradores) no era depositada em conta bancria. Estes valores eram todos utilizados para pagamento das despesas do Instituto atravs do caixa da entidade, sendo que a funcionria responsvel fazia apenas um controle de entrada e sada destes recursos. O relatrio de anlise administrativa recomendou que todos os valores arrecadados ou recebidos em espcie (dinheiro) pela entidade, fossem imediatamente depositados em conta bancria, para que a movimentao financeira da entidade fosse mais transparente, evitando problemas posteriores. Por fim, a funcionria registrada como Zeladora estava exercendo as funes pertinentes ao Auxiliar de Cozinha, dando suporte Cozinheira Geral na execuo de suas atividades. A Descrio de Cargos sugeriu que o cargo dessa funcionria fosse alterado para que ficasse compatvel com suas funes, evitando distores e problemas futuros.

5.2 Instituio B
Ao analisar a estrutura funcional, a hierarquia e os cargos existentes, alm das prticas realizadas na Instituio B, foi observado que ela detm ttulos de Utilidade Pblica, dentre eles os ttulos Federal, Estadual e Municipal. Em 2005 a entidade obteve o Ttulo de Utilidade Pblica Federal, devido a este motivo a entidade apresentou a Prestao de Contas Anual enviada ao Ministrio da Justia em 30 de abril de 2009, conforme determina a legislao. Alm disso, o Instituto possui o Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia Social (CEAS) que possua valor at 27 de Maio de 2010. A entidade tambm apresentou os registros nos conselhos COMASV e CONCAV que foram validos at junho de 2010. At o momento da pesquisa, a Vice-Presidente de Finanas e a Vice-Presidente Executiva da entidade executavam a maior parte das tarefas financeiras, como realizao de controles oramentrios dos projetos e da entidade, bem como relatrios financeiros. Porm, a administrao das atividades desenvolvidas e comando sobre os funcionrios que as executam, era realizada pela Coordenadora Geral, visto que as conselheiras acima citadas no atuavam diariamente na entidade. Ao analisar as atividades administrativas da entidade, principalmente atravs da coleta de informaes para a elaborao da Descrio de Cargos, foi percebida a necessidade, e por isso sugerido a criao do cargo de Auxiliar Administrativo. Este profissional exerceria todas as funes relativas ao suporte administrativo e financeiro entidade e seu Conselho Diretor, e estaria diretamente subordinado ao Coordenador Geral.

Na Descrio de Cargos foram definidas as atividades que este auxiliar deve desempenhar para efetivamente cumprir tais funes. Chegou-se a concluso, que a otimizao, o planejamento e a organizao das atividades executadas pelo auxiliar administrativo, de acordo com o proposto na citada descrio, eram importantes para atender s necessidades da instituio. A funcionria registrada como Auxiliar de Servios Gerais, estava exercendo as funes pertinentes Cozinheira. Foi sugerido que o cargo dessa funcionria fosse alterado para que este fique compatvel com suas funes, evitando distores e problemas futuros. As funcionrias registradas como Professor A estavam exercendo as funes pertinentes ao Instrutor de Produo de Texto. Foi recomendado a no indicao de cargos com nomenclatura de Professor, uma vez que entidades do terceiro setor atuam normalmente atravs de instrutores e/ ou educadores sociais. Na Descrio de Cargos foram relacionadas as funes exercidas pelos Instrutores de instrumentos musicais no cargo de Instrutor de Msica, pois foi observada uma similaridade das atividades executadas por eles. Foi constatado que as prticas administrativas desenvolvidas atendiam s necessidades bsicas da entidade. Contudo, foi aconselhado que, juntamente com a contratao do auxiliar administrativo na Descrio de Cargos, seja organizado um setor administrativo a fim de melhor servir s necessidades da instituio e oferecer suporte ao Conselho Diretor do Instituto.

5.3 Instituio C
Dentro da anlise hierrquica, de cargos e as prticas realizadas na Instituio C, foi possvel perceber que a entidade encontrou dificuldades na captao de recursos. Segundo a anlise do Projeto, a entidade no possua em seu quadro de funcionrios, profissionais especializados e capacitados que atenderiam a essa necessidade. O parecer final salientou a importncia da contratao de funcionrios com competncia em elaborao de projetos, a fim de alavancar a captao de recursos para as atividades da organizao. O Departamento Administrativo, segundo o projeto, apresentou-se deficiente de profissionais, dispunha de apenas uma Secretria (voluntria), que oferecia suporte Diretora Executiva e Diretoria no desenvolvimento das suas atividades. Desta forma, as atividades do Departamento eram desenvolvidas pela Diretora Executiva e pela Tesoureira. O envolvimento direto da Diretora Executiva e da Tesoureira na execuo das tarefas do Departamento Administrativo faziam com que as mesmas no conseguissem se dedicar ao desenvolvimento das suas responsabilidades principais, as quais possuam grande peso no alcance dos objetivos da entidade, bem como na expanso de sua atuao na sociedade. Dentro das recomendaes do relatrio de anlise administrativa, foi inserido no Organograma Funcional o cargo de Auxiliar Administrativo, sendo ento uma sugesto contratao deste profissional, a fim de compor o Departamento

Administrativo executando as atividades pertinentes ao mesmo, bem como eliminar a sobrecarga e a concentrao de atividades sobre a Diretora Executiva e a Diretoria. A entidade no possua profissionais de Psicologia e de Servio Social, devido dificuldade de recursos financeiros que garantissem a contratao dos mesmos. Tal realidade consequncia da dificuldade na captao de recursos, como explicitado anteriormente. Porm, diante da necessidade destes profissionais no desenvolvimento das atividades da entidade, foram includos os cargos de Psiclogo e Assistente Social nos Organogramas Funcionais por Departamentos e por Cargos. Alm dos cargos de Psiclogo, Assistente Social e Auxiliar Administrativo, foi includo o cargo de Coordenador de Projetos. Ficou evidenciada a necessidade deste cargo em virtude da sobrecarga de tarefas sobre a Diretora Executiva, que coordenava diretamente o desenvolvimento de todos os Projetos da organizao C, bem como participava na maioria das vezes das visitas s instituies pertinentes a cada Projeto. Destacou-se no projeto que Diretora Executiva acumulava tarefas em excesso, atuando de forma direta no Setor Administrativo e no Setor Operacional, ou seja, o Departamento de Projetos da entidade. Em virtude disto, foi sugerida a contratao de um Auxiliar Administrativo, a fim de executar as tarefas do Departamento e de um Coordenador de Projetos, a fim de executar as atividades pertinentes realizao dos mesmos. Dessa forma, numa viso sistmica do cargo de Diretor Executivo, suas responsabilidades seriam a de coordenar e acompanhar o desenvolvimento das atividades do Departamento Administrativo e do Departamento de Projetos, identificando dificuldades, corrigindo desvios e promovendo melhorias nas atividades dos dois departamentos, a fim de garantir o alcance dos objetivos da entidade. Ficou evidenciado, tambm, que o espao fsico atendia apenas de forma razovel s necessidades da entidade, se fazendo necessria uma estrutura maior. Este fato seria agravado ainda mais no caso de contratao de outros profissionais conforme sugestes feitas acerca da estrutura de cargos. Foi constatada a falta de conhecimento sobre a Legislao que rege o Terceiro Setor e as exigncias feitas pelas instituies pblicas e privadas no que diz respeito documentao, informaes e procedimentos. Os dirigentes da entidade mencionaram a necessidade dos Conselhos Municipais darem suporte s entidades no que diz respeito capacitao de seus Diretores e funcionrios e a disseminao de informaes acerca das exigncias das empresas e dos rgos governamentais de modo mais efetivo e contnuo. Por fim a entidade criou, informalmente, um Conselho Consultivo responsvel pela tomada de decises, contudo, no estava previsto no Estatuto a criao deste Conselho. Ele seria formado por trs integrantes: Presidente, Diretor Executivo e um Associado. No foi identificada no projeto qual a importncia e a responsabilidade das decises tomadas pelo Conselho citado. Diante disso, recomendou-se que seja feita uma avaliao a respeito de sua existncia e, caso sua importncia seja confirmada, a incluso no Estatuto deveria ser feita.

5.4 Instituio D
Ao Analisar a hierarquia e os cargos existentes, alm das prticas realizadas na estrutura funcional da instituio D, de acordo com o que ocorre na prtica, foi constatado, assim como em outras entidades, a dificuldade encontrada para elaborao de projetos e para captao de recursos. Foi Sugerido que haja um profissional especfico para esta atividade, o que proporcionar a possibilidade de obteno de maiores recursos financeiros e, conseqentemente, a contratao de profissionais capacitados ao desenvolvimento de um maior nmero de Convnios e de Projetos. A Secretria Geral necessitava de um funcionrio para suporte na rea administrativa e outro na rea de projetos. Dessa forma, foi sugerida uma estrutura funcional onde existam dois departamentos: o Departamento Administrativo e o Departamento de Projetos, onde Coordenadores estabelecero um elo entre os departamentos e a Secretria Geral. O Departamento Administrativo no tinha um Coordenador. A Assistente Social dava suporte ao Setor Administrativo, direcionando as atividades, solucionando problemas e tomando decises. Dessa forma, foi sugerido que seja contratado um Coordenador Administrativo, a fim de que a Assistente Social execute as tarefas ligadas sua rea de atuao com maior eficincia, bem como o Departamento Administrativo possua um melhor acompanhamento e suporte das atividades desenvolvidas pelos funcionrios que dele fazem parte. Foi sugerido a criao de um Departamento de Projetos, composto por um Coordenador e os respectivos responsveis pelos projetos em execuo. Este Coordenador ser responsvel pela elaborao e gesto dos projetos. A Assistente Social oferecia suporte a todos os projetos da entidade, alm de coordenar o Departamento Administrativo. Tal situao gerava um acmulo de funes, prejudicando o andamento das atividades nos dois departamentos. Dessa forma, foi identificada a necessidade da contratao de outro profissional para o Departamento Administrativo, ou ainda, que fosse definido um funcionrio do departamento para assumir tal cargo, conforme j abordado no item anterior, liberando assim a Assistente Social para atuar somente como Coordenadora de Projetos. No foi feita a anlise da rea de projetos da organizao, j que no se conseguiu contato com as unidades onde estes so realizados. Porm, foram obtidas informaes acerca da finalidade de cada um, bem como a relao de funcionrios que fazem parte deles, e percebe-se a necessidade da atuao de profissionais capacitados para melhor desenvolver as atividades propostas em cada projeto. A atuao do Assistente Social necessria em todos os projetos. Tambm importante a atuao de um Psiclogo, a fim de acompanhar o comportamento dos atendidos. E, ainda, a atuao de um Pedagogo essencial em Projetos que atendam a crianas e a adolescentes.

Foi Identificado na Folha de Pagamento, que o Contador, a Assistente Social e o Mensageiro estavam registrados em projetos especficos da instituio, porm eles atuavam no Setor Administrativo da entidade. A entidade possua em seu Setor Administrativo duas funcionrias contratadas como Assistentes Administrativos, porm, elas no executavam as mesmas tarefas e, ainda, no havia uma hierarquia entre o nvel de responsabilidades de cada uma. Dessa forma, foi sugerido que seja estabelecida uma diferena hierrquica e, conseqentemente, uma diferenciao salarial, a fim de que a situao seja regularizada. Outra opo sugerida, foi equiparar as responsabilidades entre as duas Assistentes, e unificar a execuo das atividades. No se conseguiu acesso Diretoria da Instituio nas reunies realizadas, e as informaes e o suporte para a realizao do projeto, foram obtidos atravs da Secretria Executiva e demais funcionrios.

6 Concluso
A partir do relatrio exposto, ficou evidenciado que as instituies estudadas possuem grandes dificuldades gerencias que partem desde o desconhecimento de prticas de gesto ao desconhecimento das legislaes que regem as Instituies do 3 setor. As questes relacionadas s estruturas funcionais das instituies sempre apresentaram problemas. Em algumas instituies nem havia essa estrutura. Essas Entidades mantinham-se praticamente sem nenhuma organizao gerencial. Os Estatutos tambm sempre apresentavam problemas, faltavam, por exemplo, a descrio das atividades desempenhadas pelos cargos. Essa falta de descrio de tarefas a serem desenvolvidas ocorria desde o Diretor-Presidente da organizao at o funcionrio do mais baixo escalo Hierrquico. H de se considerar tambm os problemas de desvio de recursos (dinheiro e doaes) que muitas vezes, por falta de uma correta administrao, eram facilitados por brechas deixadas pela organizao. Conclui-se, portanto, que para um melhor desempenho do Terceiro Setor perante toda a sociedade, preciso maior qualificao por parte dos gestores dessas organizaes. No entanto, como j foi exposto, essa qualificao no pode ser a mesma de um gestor de uma organizao pblica ou privada. O gestor do terceiro setor precisa ter conhecimento no s das questes de gerenciamento, como tambm das questes legais e tributrias referentes sua instituio. O gerenciamento de pessoas no Terceiro Setor tambm completamente diferenciado, porque muitas vezes os trabalhadores dessas instituies no so remunerados e fazem essa dedicao de tempo e trabalho de forma voluntria, logo, a trato do gestor do Terceiro Setor para com esse funcionrio, no pode ser igual ao do gestor de uma organizao pblica ou privada. No observado no mercado, o oferecimento de cursos em gesto do Terceiro Setor em quantidade considervel, sugerimos que cada vez mais esses cursos

sejam ofertados para a populao de forma a preparar os gestores do Terceiro Setor com os processos gerenciais que ele ter que administrar. Por fim, conclui-se nesta pesquisa, que o Terceiro Setor pode ser um grande instrumento para a gerao de benefcios sociais, e por isso importante propag-lo e qualific-lo de forma a promover o desenvolvimento da cidadania e a incluso social dos beneficiados.

Referncias
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