Vous êtes sur la page 1sur 31

CHAPITRE 4 La stratgie corporate

Philippe MOURICOU
L3 Commerce International 1. 2. 3. 4. Les trajectoires de dveloppement Lentreprise comme portefeuille dactivit Les diffrents rles du sige Les modalits de dveloppement

Lundi 2 fvrier 2009

Introduction

Niveau
Le groupe pris dans son ensemble

Objectifs
Dfinir le primtre dactivit de lentreprise Amliorer la performance globale de lentreprise

Questions cls
Comment allouer les ressources entre les DAS ? Lentreprise doit-elle se diversifier ?
2

1) Les trajectoires de dveloppement


La spcialisation La diversification Le pendule stratgique

La spcialisation consiste axer les efforts de lentreprise sur un seul DAS Elle soppose la diversification

1) Les trajectoires de dveloppement


La spcialisation La diversification Le pendule stratgique

Avantages de la spcialisation

Inconvnients de la spcialisation

Evite la dispersion des ressources Simplifie la gestion Permet lentreprise davoir une image claire Place lentreprise devant un nombre limit de FCS matriser Facilite laccumulation dexprience (courbe dexprience, AC/cots)

Risque de miser sur une activit en dclin Limite les voix de dveloppement possible Possibilits de raliser des synergies limites Plutt orient vers lexploitation (au sens de March)

1) Les trajectoires de dveloppement


La spcialisation La diversification Le pendule stratgique

La diversification est la dcision dune entreprise dentrer dans un nouveau domaine dactivit. Une entreprise diversifie est prsente dans au moins deux domaines dactivit (ou businesses ) diffrents. Diversification Spcialisation

1) Les trajectoires de dveloppement


La spcialisation La diversification Le pendule stratgique

Avantages de la diversification

Inconvnients de la diversification

Permet de rpartir les risques ou de compenser des effets de saisonnalit Peut reprsenter un relais de croissance Peut permettre dutiliser du slack Peut permettre de raliser des synergies ou faciliter lapprentissage (exploration) Peut parfois tre ncessaire la poursuite de lactivit

Risque de dispersion de la capacit stratgique de lentreprise Exposition des FCS multiples et parfois difficilement compatibles Parfois li lubris du dirigeant

1) Les trajectoires de dveloppement


La spcialisation La diversification Le pendule stratgique

La diversification est la dcision dune entreprise dentrer dans un nouveau domaine dactivit. Une entreprise diversifie est prsente dans au moins deux domaines dactivit (ou businesses ) diffrents. Diversification Spcialisation

1) Les trajectoires de dveloppement


La spcialisation La diversification Le pendule stratgique

Les synergies

Des activits complmentaires crent plus de valeur ensemble que prises sparment

1) Les trajectoires de dveloppement


La spcialisation La diversification Le pendule stratgique

Les quatre types de diversification selon Galbraith :


Commercialisation de sous-produit Diversification relie Diversification intermdiaire Diversification conglomrale

1) Les trajectoires de dveloppement


La spcialisation La diversification Le pendule stratgique

Le pendule stratgique

Spcialisation

Diversification

10

2) Lentreprise comme portefeuille dactivit


La matrice BCG La matrice McKinsey Construire une matrice gnrique

Part de march relative


Eleve Faible

Croissance du march

Vedettes
Stars

Dilemmes
Dilemnas

?
Dogs

Eleve

Vaches lait
Cash cows

Faible

Poids mort

11

2) Lentreprise comme portefeuille dactivit


La matrice BCG La matrice McKinsey Construire une matrice gnrique

Rgle n1

Les DAS Poids mort doivent tre abandonns (dsinvestissement)


Rgle n2

Les DAS Vache lait doivent permettre de financer les DAS Dilemme
Rgle n3

Les DAS Stars sautofinancent

12

2) Lentreprise comme portefeuille dactivit


La matrice BCG La matrice McKinsey Construire une matrice gnrique

Position concurrentielle

1 2 3
Forte

2 3 4
Moyenne

3 4 4
Faible

Forte

1 2 3 4

Investissement et croissance Croissance slective Slectivit Moisson et dsinvestissement

Faible

Moyenne

Attractivit du march
13

2) Lentreprise comme portefeuille dactivit


La matrice BCG La matrice McKinsey Construire une matrice gnrique

(+) (-) Atouts de lentreprise (+)

Attraits du march

(-)

???

? ??
14

3) Les diffrents rles du sige

Le gestionnaire de portefeuille Autonomie des filiales, objectif de rentabilit financire, pas de synergies, cession des activits non rentables Le gestionnaire de synergies Le sige veille la coordination et au dv. du groupe. Il sappuie sur lexpertise des filiales. Mutualisation des expriences Le dveloppeur Ressources et comptences concentres dans le sige qui apporte son expertise aux filiales. Interventionnisme.
15

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

Make or Buy
Faire soi mme
Croissance interne Croissance externe

Faire faire
Externalisation (outsourcing)

Faire avec
Alliances & partenariats

16

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

La croissance organique :
Dvelopper la stratgie partir du portefeuille de ressources et de comptences de lorganisation.

17

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

La croissance externe :
Dvelopper la stratgie par un regroupement intgral ou partiel de plusieurs entreprises. Exemple : la fusion galitaire

+ =

18

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

La fusion galitaire

+ =

Apport partiel dactifs

La fusion absorption

+ =

19

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

La croissance externe peut permettre de


Pntrer rapidement de nouveaux marchs Exploiter les comptences fondamentales de lentreprise sur de nouveaux marchs Acqurir de nouvelles comptences Raliser des conomies dchelles Rationaliser les cots

Mais 70% des fusions dtruisent plus de valeur quelles nen crent (ex : Alcatel-Lucent)

20

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

Dcision dacheter lextrieur des produits ou des services qui taient pralablement raliss en interne

21

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

Des formes multiples


re Co ns or Jo tium in t-V GI ent u E an ch Li ise ce nc Co es -B ra nd R in g se au x En ten tes
22

Fr

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

Partenariat
Collaboration entre des entreprises qui ne sont pas concurrentes

Joint venture de multinationalisation


Firme locale + multinationale

Partenariats verticaux
Fournisseur + client

Symbiose
Entre entreprises nayant aucune relation commerciale
23

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

O.E. Williamson et la Thorie des Cots de Transaction :


Markets and hierarchies (1975) The Economic Institutions of Capitalism (1985) The Mecanisms of governance (1996)

24

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

Concepts cls :
La notion de transaction La notion dactif Lopportunisme

25

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

Williamson entend par transaction aussi bien une relation contractuelle classique dachat-vente entre deux firmes que le simple transfert dun produit intermdiaire entre deux ateliers de production dune mme entreprise (transfert qui ne donne lieu aucune distribution de revenu). Pour Williamson, lactif est lobjet dune transaction.

26

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

Toute attitude visant divulguer sur le march des informations fausses, omettre la transmission de donnes importantes pour la conclusion du contrat ou toute attitude visant privilgier les intrts dune partie au dtriment dune autre. Do cots de transaction pour limiter le risque dopportunisme

27

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

Deux types de cots associs la transaction :


Les cots ex ante Correspondent la premire tape de la transaction o il est procd ltablissement du contrat Les cots ex post Correspondent aux cot dadministration, de surveillance et de contrle mis en place par les cocontractants afin de veiller au respect des clauses contractuelles

28

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

Le risque dopportunisme gnre des cots de transaction


Choisir la modalit de dveloppement qui minimise les cots de transaction

29

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

Deux grands facteurs dinfluence :


La frquence de la transaction Plus une transaction est frquente, moins elle est incertaine et plus la menace dun arrt de la relation est forte La spcificit de lactif chang Moins un actif est redployable, plus il est spcifique

30

4) Les modalits de dveloppement


La croissance Lexternalisation Alliances et partenariats Un cadre intgrateur

31