1.

ADMINISTRACIN: BASES CONCEPTUALES El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro e implica la planeacin, la direccin y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones. En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No existen dos organizaciones iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa, su poltica de negocios y un sin nmero de otros factores que la diferencian de las dems. La Administracin es importante porque es una de las actividades humanas que se aplica desde que el hombre empieza a darse que cuenta que individualmente no poda satisfacer todas sus necesidades y empieza a ver la posibilidad de asociarse con otros para aumentar la posibilidad de satisfaccin de las mismas. As entonces aparecen las definiciones organizacionales como verdaderas unidades sociales que buscan propsitos distintos a los perseguidos en forma individual adems de concretar esa necesidad o ese fin individual. DE DONDE DERIVA ADMINISTRAR? Administrar deriva de Administrare es decir servir, dar propinar, conferir. La administracin es un conocimiento pero tambin es una accin y si lo tomamos como un proceso, como accin, entonces es la accin y efecto de administrar, donde derivando de administrare significa gobernar o regir algo, ese algo son las organizaciones y de aqu que el objeto de estudio de la Administracin son juntamente estas unidades sociales. Adems de administrare algunos autores, mencionan que el proceso de Administrar es llevado a cabo por un ministro administrador, es el que representa a las organizaciones, es el que lleva a cabo la ejecucin de administrar. Por ejemplo en una sociedad tenemos distintas acciones de administrar como distintos ministros que llevan a cabo esas acciones como el Papa que es un ministro y administra un dogma que es el de religin. Tambin tenemos administradores pblicos que en nuestro medio e s el Gobernador, nos representa, es nuestro ministro cuya funcin es administrar o gobernar la accin gubernamental en la Provincia que abarca. Para ubicar a la administracin nosotros tenemos un conocimiento que es la epistemologa que busca caracterizar, ubicar y relacionar un conocimiento y cuales son? El universo del conocimiento tiene tres continentes: el continente de las ciencias, el continente de las artes, el continente de las tcnicas. Nos preocupa entonces la epistemologa porque nos va a permitir ubicar a la administracin como uno de estos tres continentes (como ciencia, tcnica o arte; o bien como ciencia y tcnica, ciencia y arte o ciencia tcnica y arte). Hay diversidades respecto del enfoque y anlisis de los autores, hay algunos que toman a la administracin como solo ciencia, otros como ciencia y tcnica, por ejemplo: Taylor (autor clsico) dice que la Administracin es una ciencia y no regla emprica. Para Fayol es un arte y dice que administrar es el arte de gobernar, si tomamos otro autor que es Simn (neoclsico), para l es una teora, para Teens es arte y es ciencia, para Drcker considerado actualmente como el padre de la Administracin, la administracin es gerencial y gerenciar para l es una combinacin cientfica, tcnica y artstica, para Koontz es un conjunto o sistema de principio. Por qu la administracin si es una ciencia?

En lo que no hay duda es que la administracin es una ciencia, pero si existen dudas y es de que manera se demuestra o se aplica ese conocimiento cientfico y aqu hacen de que hayan corrientes que dicen que la aplicacin cientfica que hace en forma artstica o que la aplicacin cientfica se hace en forma tcnica. La ciencia es un conjunto de conocimientos organizados que aplica un mtodo para su desarrollo, comprensin y evaluacin que se basa en conceptos, principios, hiptesis y teoras. Esta busca explicar un comportamiento, busca explicar la ciencia de la administracin (el comportamiento de las organizaciones). Adems la ciencia se preocupa por comprender y explicar algunas realidades, esta no crea objetos sino que toma los objetos, sucesos, hechos, para analizarlos. El objeto que toma de la administracin son las organizaciones. Qu tipo de ciencia es la ciencia administrativa? Esta es una ciencia fctica, en general las ciencias pueden ser fcticas o ideales; las fcticas son aquellas cuyo objeto de estudio son objetos reales, la administracin tiene como objeto de estudio a las organizaciones y estas son cosas reales, se pueden palpar, tocar, ver, etc. Las Ideales son justamente aquellas cuyo objeto de estudio son ideales, por Ej. Las matemticas, que son ciencias formales porque los nmeros son intentos que luego de haber hecho sustentaciones que hayan permitido su verificabilidad o su concrecin hace de que se entiendan como verdaderos objetos reales y permitan explicar comportamientos matemticos. La ciencia administrativa es muy amplia y de acuerdo al rea que se aplique o de acuerdo a las caractersticas organizacionales que se apliquen tenemos distintas ciencias administrativas derivadas, como ser: la Administracin Financiera, Gubernamental, de Personal, Administracin social, el Planeamiento estratgico. Y luego tenemos otras ciencias administrativas que no derivan de la administracin pero la complementan, como la Antropologa, la Filosofa, la Psicologa, la Sociologa, la Historia. Entonces para explicar muchos sucesos, caractersticas de las organizaciones, debemos aplicar estos conocimientos para entender mejor a la administracin. La tcnica, por otro lado, es el continente del conocimiento que opera y transforma una realidad. Cuando decimos que opera y transforma, no siempre modifica, a veces busca mantener esa realidad y esta para nosotros son las organizaciones y opera sobre ellas a travs de herramientas que son las normas, reglas y procedimientos. Las normas son parmetros considerados dentro de algn enfoque que permiten establecer rangos o lmites de anlisis. Existen en el medio, no en la administracin normas tcnicas, sociales, normas de comportamiento y cada una de ellas van a tener distintos niveles de graduacin o lmites que irn marcando que se entiende dentro de ste marco y que queda fuera de ese marco. Procedimientos: Es una secuencia de pasos que rigen una actividad o una accin. En la organizacin por ejemplo hay distintos procedimientos, como el control de una caja; en lo que se refiere al manejo de dinero. Nos ubicamos en la hiptesis de que la administracin es ciencia y tcnica, debido a: Es ciencia porque es un conocimiento: Objetivo, porque tiene como objeto de estudio a las organizaciones. Racional, porque permite manejar el conocimiento ordenado, el aprendizaje para entender y comprender a las organizaciones. Sistemtico, porque debido a ese ordenamiento que se logra a travs del proceso racional y busca como resultado entender y manejar a las organizaciones. Verificable, porque ese cmulo de entendimiento que se logra de la administracin como ciencia, se lo puede corroborar o verificar y esa verificacin se la hace por medio del mtodo cientfico.

Tambin se dice que es ciencia y tcnica por que justamente la tcnica se basa en herramientas que permite operar o transformar las organizaciones. Es decir no se pude hacer nada con solamente el conocimiento cientfico que me da una teora del entendimiento, no se puede solamente explicar, las organizaciones son seres que necesitan actividad y justamente esa necesidad de actividad de las organizaciones se ven cubiertas con las herramientas que le da la tcnica; para saber cmo operar o modificar.

EN RESUMEN: La ciencia explica el comportamiento a travs de teoras y la tcnica aplica herramientas para operarlas o transformarlas. Tanto la ciencia como la tcnica se complementan. Otra hiptesis es de que adems de ciencia y tcnica, se dice que la administracin es ciencia y arte. El arte, es el continente del conocimiento que encierra un conjunto de actitudes personales, que mira a la realidad en forma individual vivencial o subjetiva, no tiene cdigos, relaciones rigurosas, depende de la personalidad y estilo de aquel que haya hecho el anlisis de la situacin. Por ejemplo en una exposicin de cuadros, lo que plasma cada uno de los pintores es justamente un conocimiento artstico, subjetivo de la realidad. Este continente de las artes y ciencias en los que algunos de los autores se enmarcan, se justifican diciendo que aquel que administra aplica un esfuerzo para lograr el manejo de las organizaciones, esto lo hace en forma individual, personal, y de este modo resultan diferentes organizaciones con distintos enfoques aplicados y deferentes consecuencias generadas por el manejo de esos recursos. QU SE ADMINISTRA? Se administra las organizaciones sean econmicas, culturales, sociales polticas, militares, religiosas, etc. PARA QUE SE ADMINISTRA? Para que las organizaciones obtengan resultados satisfactorios con sus recursos disponibles EFICIENCIA: Significa hacer correctamente las cosas. Es una medida de la utilizacin de los recursos (medios) Puede definirse mediante la Ecuacin: EFICIENCIA= Resultados Obtenidos/Recursos Utilizados EFICACIA: Significa alcanzar objetivos Es una medida del logro de resultados (Fines) Puede definirse mediante la ecuacin: EFICIENCIA= Resultados Obtenidos/Objetivos Previstos x 100 Una Organizacin puede lograr ser: 1. Eficiente No Eficaz 2. No Eficiente Eficaz 3. No Eficiente No Eficaz 4. Eficiente y Eficaz (El ideal) CMO SE ADMINISTRA? A travs del Proceso Administrativo

dxz II.- EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA El origen de la administracin: Cmo y por qu nace la disciplina?

Cul es el origen de la administracin? Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva histrica de su disciplina y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. La administracin, entendida como el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. Esto, porque el ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. En efecto, la historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura dando paso a la creacin de las pequeas comunidades. En este continuo, las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. Pero cmo y por qu nace la disciplina? Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos personas tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica es tambin un ejemplo para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos. Sin embargo, un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin es en el perodo de la Edad Contempornea con los estudios de Woodrow Wilson.

Asimismo, las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la denominada administracin cientfica, que viene a ser uno de los medios ms efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo. Primeras Ideas sobre la Administracin

Administracin Antigua A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas eran irrevocables. En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega. En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el primer sistema de servicio civil. El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico. En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica. En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin. Administracin Edad Media Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas. Visto as, podramos decir que durante la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existidos anteriormente. En este contexto, hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento. Por esta razn, en esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor. Administracin Edad Moderna A inicios de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fue la seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.

En 1776 Adam Smith, publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y en el cual se anuncia el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin. Administracin Edad Contempornea Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el campo de la energa. La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo. Objeto y estudio de la administracin

Etimolgicamente la palabra definicin consta de dos veces latinas: de y finire, es decir, significa delimitar, determinar, precisar. Aristteles define a la definicin como: la oracin que expresa lo que una cosa es. Existen entre otras dos clases de definiciones: la nominal y la real. La nominal -en algunos casos- y este es uno de ellos, no nos es de mucha utilidad, ya que es una explicacin del nombre de la palabra s. La real va a la esencia misma de la cosa y puede ser de tres clases: esencial, causal y descriptiva. Tomando en cuenta esta consideracin y con el objeto de intentar apegarnos a los cnones de la lgica, se propone la siguiente definicin de Administracin: La Administracin es el estudio de la toma de decisiones Como consecuencia, el objeto de estudio de la Administracin, son las decisiones. Entendiendo que una decisin es la eleccin que se realiza, cuando existe ms de una alternativa, es decir, cada vez que existe la posibilidad de elegir algo, de cualquier naturaleza, gnero o especie y alguien se ocupa de analizar, estudiar o pensar en la eleccin, se estar administrando, se estar dando la Administracin. 2. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN Autor Reinaldo Oliveira Da Silva ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Son diversas las Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. ADMINISTRACIN CIENTFICA Los creadores de esta escuela son Federick Taylor y los esposos Gibreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos determinaron las Bases de la Administracin. A esta Corriente se le llama Administracin Cientfica por la racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollaron investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las Relaciones que provoc el Taylorismo, al implantarse en las industrias americanas y europeas, fueron en ocasiones violentas. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin; se le conoce como el padre de la administracin cientfica. Dedic la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consista en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mnimo, si este

mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera a los trabajadores con remuneracin de segunda tarifa. Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin metal Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos: a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin de supervit (Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin. Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos ESCUELA DE ADMINISTRACIN EMPRICA. Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente de la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos. La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra. ESCUELA AMBIENTAL Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc) esta en armona con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. un sindicalista llam sarcsticamente a esta teora "Escuela De la Vacas contentas". ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccin cientfica, dieron origen a la escuela de comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre. Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisin es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin. PAPELES DE LA ADMINISTRACIN A finales de la dcada de 1960, un estudiante de postrado del MIT, Henry Mintzberg, emprendi un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar que hacan en su trabajo. A partir de estas observaciones, Mintzberg concluyo que los administradores cumplen con 10 papeles muy relacionados entre si, que son conductas propias de su puesto. Estos 10 papeles se agrupan por su inters principal en las relaciones personales, la transferencia de informacin o la toma de decisiones. En nuestra definicin de organizacin incluimos hospitales, iglesias, universidades y escuelas. Aunque sus administradores se llaman directores o rectores desempean todas las funciones administrativas y los conceptos del comportamiento organizacional se les aplican a ellos, su personal y sus colegas. PAPELES DE RELACIONES INTERPERSONALES A todos los administradores se les pide que cumplan deberes de carcter ceremonial y simblico. Cuando el rector de una universidad extiende ttulos en una ceremonia o el supervisor de una fabrica lleva de paseo por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa un papel de figura de autoridad. Todos los administradores tienen tambin un papel de liderazgo que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel del grupo de las relaciones personales es el papel de enlace. Mintzberg describe esta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le de

informacin al administrador. Estas personas pueden ser individuos o partes de grupos dentro y fuera de la organizacin. El gerente de ventas que consigue informacin del gerente de control de calidad de su compaa tiene una relacin interna de enlace. Cuando dicho gerente de ventas establece contactos con otros ejecutivos de ventas en una asociacin comercial del ramo, tiene una relacin externa de enlace. PAPELES DE INFORMACIN En alguna medida, todos los administradores renen informacin de otras organizaciones e instituciones. Por lo regular, se informan leyendo revistas y hablando con otras personas para enterarse de cambios en e gusto del pblico, planes de la competencia etc. Mintzberg lo llamo papel de monitoreo. Los administradores tambin fungen como conductos para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin en su papel de difundidores. Adems tienen un papel de voceros cuando representan a la organizacin ante gente de fuera. PAPEL DE TOMA DE DECISIONES Por ltimo, Mintzberg identifico cuatro papeles que giran en torno de la eleccin de opciones. En su papel de emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoran el desempeo de la organizacin. Como prefectos emprenden acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son responsables de asignar los recursos humanos, materiales y econmicos. Finalmente, los administradores representan un papel de negociadores en el que tratan asuntos y negocian con otras unidades para conseguir ventajas para su propia unidad CAPACIDADES DE LA ADMINISTRACIN Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atender a las habilidades o competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identifico tres habilidades administrativas esenciales: tcnicas, humanas y conceptuales. Habilidades tcnicas: Capacidad para utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para cumplir tareas especficas de acuerdo con su instruccin, experiencia y educacin. A travs de una educacin formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la prctica de su campo. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades tcnicas ni todas stas han de aprenderse en escuelas o programas de capacitacin formal. Habilidades humanas La capacidad de trabajar con la personas de entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilidades humanas. Muchas personas son diestras en los aspectos tcnicos, pero incompetentes en el trato con los dems. Habilidades conceptuales Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Por ejemplo, para tomar decisiones los administradores deben detectar los problemas, encontrar las alternativas que los corrijan, evaluar y escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades tcnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar e interpretar racionalmente.

3.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin se aplica por medio del proceso administrativo, el cual nos permite alcanzar las metas previamente trazadas. Antes de detallar cada una conviene hacer una revisin global. Henry Fayol plantea el poder lograr el proceso de administrar a travs de pasos que especficamente son Planificar, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar. Esta concepcin est enmarcada como un sistema: Insumos, procesos y salidas. Los ingresos es la informacin, ya que para poder administrar tengo que tener informacin y para poder generar cada una de esas etapas lo primero que defino es el que; el que de la organizacin, que va ha hacer, esta definicin me marca los objetivos organizacionales. Una vez que se define el qu, se define el cundo, el cuanto y el con qu y seguimos dentro de un proceso de planificar. Es decir cundo vamos a operar los recursos, vamos a analizarlos para lograr el objetivo organizacional. Cunto necesito para la organizacin (recursos humanos, materiales, bienes) para que esto funcione. Y tambin el con que que puede darse a travs de una fuente de ingreso como el dinero que me permite cuantificar esos recursos y permite definir las metas.

Cuando se habla de estructura, nos referimos quienes van a ser las personas con las que vamos a contar en la organizacin, donde vamos a ubicar a cada uno de esos quienes y como van a operar c/u de esas personas para lograr el objetivo organizacional.(todo esto define el proceso de organizar). El resultado del proceso de organizar es la Estructura organizacional. Luego se define el como se van a desarrollar las actividades que se definieron en el proceso de planificar. Despus se tiene la fase de direccin; para dirigir se coordina y la coordinacin es la sincronizacin, armonizacin de los esfuerzos, cuando hablamos del proceso de direccin, se dirige a travs del mando y se tiene mando cuando se tiene autoridad, y se tiene autoridad cuando se tiene la posibilidad de dar rdenes y el poder de hacer respetar dichas rdenes. Pero tambin esto de dirigir tiene que ver con la capacidad, no todos los miembros de la organizacin tienen las mismas capacidades y como tal el ms apto o capaz para dirigir la empresa, por lo tanto la direccin tiene mucho que ver con la capacidad. Hay distinto tipos de capacidades: basada en la experiencia, en la autoridad, en el poder, en el conocimiento, en los datos adquiridos o en los dones personales. Tambin tiene que ver el asesoramiento y este es aquel que atiende o apoya a aquel que no tiene el conocimiento basado sobre algo en zparticular, y le van entregando informacin, dictmenes o datos para que esta persona pueda utilizarlos y generar un adecuado proceso de direccin. Por ltimo est el control, con el proceso posterior a la entrega de una orden. Por Ej. Cuando doy una orden estoy direccionando y cuando busco los resultados a dicha orden estoy supervisando. Muchas veces creemos que supervisin y control es lo mismo. La diferencia entre la supervisin y el control es que la 1 es mucho ms operativa cuando estamos en niveles intermedios o inferiores de la organizacin y se habla de control cuando estamos en un nivel superior. El control no es otra cosa que ver si realmente aquello que se haba pensado en el planeamiento se ha cumplido o no. Entonces qu se hace?, se supervisa, se controla, se evala, y la mejor manera de concretar esto es a travs de los resultados y estos son la concrecin de lo planeado, es lo que se obtuvo. Se guan todos los esfuerzos de las personas, se hace el adecuado manejo de los recursos y se ve si se ha logrado el objetivo organizacional. Esta ecuacin de relacin entre lo que se pretendi y lo que se obtuvo es un proceso de control. Las etapas que integran dicho proceso han sido objeto de muy diversas clasificaciones. De esta manera, se presentan las siguientes etapas: Planeacin: - Previsin - Programacin Organizacin: - Estructuracin - Integracin Direccin - Direccin - Comunicacin Control: - Medicin - Comparacin - Ajustes, correcciones, mejoras al plan o a la ejecucin El proceso se inicia con la planeacin, durante la implementacin se ejecuta el plan; en el control se aprecia el resultado de la ejecucin y se hacen los ajustes y correcciones necesarios. Hecho esto el proceso se reinicia. Resultados Recursos

3.1

Planeacin: Se entiende por planeacin como un curso de accin basado en el anlisis de un problema, ordenndolo y programando el tiempo necesario para su solucin. Los pasos para una correcta planeacin son los siguientes: 3.1.1 Fijar un objetivo: Determinar las metas que se desean alcanzar

3.1.2

Investigar. Determinar las necesidades y recursos, precisando los aspectos que pudiesen interferir en la consecucin de los objetivos.

3.1.3

3.2

Anlisis. Los datos obtenidos permitirn establecer un diagnstico al precisar los factores que impiden proporcionar atencin de calidad. Entre las causas ms comunes estn la falta de personal, deficiente distribucin de personal, etc. 3.1.4 Plan. El anlisis permitir trazar las alternativas de solucin, que en este caso son: programar la optimizacin de los recursos humanos de enfermera. Organizacin. Es la segunda etapa del proceso administrativo, en la cual se organiza e integran los recursos necesarios para la ejecucin de las acciones planeadas. Al implementar es necesario ordenar las acciones conforme a los siguientes pasos: . 3.2.1 Estructuracin Es la etapa donde se fijan obligaciones a individuos o grupos de personas, y donde se sealan las relaciones entre las actividades y la autoridad, con el objeto de llegar a una meta especfica. Al establecer una estructura de organizacin es necesario: Definir el tipo de organizacin acorde a la empresa Definir actividades y funciones Definir jerarquas Establecer vas de comunicacin Definir los sistemas de coordinacin Integracin. Para lograrla se hacen uso de varias tcnicas. Estas incluyen: Reclutamiento de personal (el de mejor formacin) Reclutamiento de recursos materiales (existencias y costos) Seleccin de personal

3.2.2

3.3 Direccin.

Dirigir es guiar, orientar, conducir al logro de los objetivos de la organizacin. La direccin es la parte de la implementacin que nos permitir realizar lo planeado. Dirigir implica tomar decisiones. Los procedimientos de direccin deben permitir el desarrollo pleno de las potencialidades individuales. La direccin puede ejercerse de varias formas: -

Autocrtica. Este tipo de direccin es autoritaria, no toma en cuenta a los subordinados. Se logra cierta eficiencia mecnica. Democrtica. Este tipo de direccin considera las opciones de los dems. Se obtiene eficiencia humana. Anrquica. No puede decirse que haya direccin en el sentido literal de la palabra, no hay eficiencia. Formal. Se da por nombramiento; puede ejercerse en las formas ya mencionadas. Personal. Esta forma emana de las caractersticas personales en individuos con liderazgo innato. Profesional. Se observa en personas que tienen ms conocimiento y experiencia que el resto del grupo. 3.4 Control. El establecimiento de sistemas de control permitir reconocer los logros en relacin a los objetivos. El control es la apreciacin del resultado de la ejecucin en comparacin con el plan. Establece causas de desviaciones y las medidas para su correccin. 3.4.1 Importancia del control. Asegurar la ejecucin de los planes. Obtener informacin sobre el avance, logro de los objetivos y las desviaciones. Inferir la utilizacin de recursos Corregir a tiempo y hacer frente a las situaciones indeseables. Mejorar o cambiar los planes sin que afecten al logro de los objetivos generales. 3.4.2. Principios del control.

De la delegacin. A mayor delegacin, mayor control.

Normativo. El control debe efectuarse con base en criterios preestablecidos de evaluacin De equilibrio. El control ha de efectuarse en todas las actividades administrativas, pero dando mayor importancia en el caso de variaciones importantes en el logro de los objetivos.

El error ms grande que puede cometer un gerente del siglo XXI, consiste en negar a sus colaboradores, el acceso a la informacin, a la ciencia y a la tecnologa necesarias para el desempeo de su oficio. La mejora de la administracin, deber ser el objetivo ms importante de las organizaciones en el siglo XXI. Si no mejoramos en alto grado el desempeo de las organizaciones que nos gobiernan, probablemente estaremos asistiendo al ltimo siglo de nuestra singularidad planetaria. 4. LA ADMINISTRACIN EN LOS SERVICIOS DE SALUD PLANIFICACION EN SALUD Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de adoptarse, con la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y de actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina proceso de planificacin La Planificacin en Salud es un proceso en el que el equipo de salud y el entorno social toman decisiones en conjunto, analizando cual es el mejor camino para llegar a conseguir los resultados deseados teniendo claro a donde se quiere llegar para cambiar una situacin o mejorar la realidad actual. PLANIFICACIN ESTRATEGICA Es una metodologa que ayuda a la organizacin a adaptarse a entornos sociales estables o cambiantes desarrollando una estructura que le permita obtener los objetivos en tiempos determinados PLANIFICACIN PROGRAMTICA Establece las estrategias y tcticas que permitirn alcanzar los objetivos estratgicos. Articula el nivel estratgico con el nivel operativo PLANIFICACIN OPERATIVA Es una etapa de la planificacin que tiene como objetivo lograr la identificacin y asignacin de metas, actividades, recursos y responsables, para que en un plazo determinado (generalmente un ao) se puedan conseguir los objetivos institucionales NIVELES DE LA PLANIFICACIN TIPO DE PLANIFICACIN PARA QU SIRVE? QU SE OBTIENE?

Estratgica

Exige a la organizacin precisar loVisin, Misin, Anlisis FODA y objetivos que quiere ser y hacer estratgicos

Programtica

Establece las tcticas de cmo seEstrategias, tcticas, obtendrn los objetivos estratgicos indicadores de impacto

resultados

Operativa

Establece las actividades que seActividades, tareas, responsables, deben alcanzar en el corto plazo. costos, metas y cronograma

CORRIENTES DEL ENFOQUE ESTRATEGICO EN SALUD Mtodo CENDES-OPS El Pensamiento estratgico. Mario Testa La Planificacin de Situaciones de. Carlos Matus La Planificacin de Recursos humanos. Mario Rovere. Metodologa del Banco Mundial ETAPAS PARA LA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATEGICO 1. Construccin de la visin y misin. 2. Anlisis de factores externos e internos 3. Formulacin de objetivos estratgicos 4. Formulacin de resultados, estrategias e indicadores. LA VISIN La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre si misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad debe ser planteada en forma positiva pero real. Debe constituir una mezcla de razn y sentimiento, en el sentido que debe ser realista y retadora al mismo tiempo. Debe ser compartida por todos los participantes del proceso de planeamiento. Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas: Cmo nos vemos en el futuro? Qu haremos en el futuro? Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos? Debe ser iniciada por lderes Debe ser compartida y apoyada Debe ser lgica y relevante Deber ser positiva e inspiradora EJEMPLO Direccin Regional de Salud de Piura 2008-2013 VISION La DISA Piura se consolida como una organizacin que lidera la atencin de salud colectiva e individual en el departamento, garantizando el acceso equitativo y su provisin con eficiencia y calidad, en base a planes locales de salud que responden a las necesidades prioritarias de la poblacin, con servicios organizados en redes y con participacin social. Nuestro trabajo se caracteriza por la innovacin, la iniciativa y el trabajo en equipo, as como por la capacidad para ofertar servicios con enfoque empresarial social. Los servicios de salud son reconocidos por la poblacin por su calidad y eficiencia, comprometiendo su participacin plena con responsabilidades compartidas en el cuidado de la salud. LA MISIN La misin describe la razn de ser de una organizacin dentro de su entorno y en relacin en la sociedad en que est inmersa. La misin es el objetivo ms general; tambin se le denomina finalidad o incluso filosofa. Debe contestar: Quines somos? Qu buscamos? Por qu lo hacemos? Para quienes trabajamos? La misin debe servir de base para la elaboracin de las metas, objetivos y seleccin de estrategias.

La misin induce a la unidad de pensamiento en la organizacin, y este es un requisito indispensable para la unidad de accin.

EJEMPLO Misin DIRESA Piura 2008-2013 MISION Somos una organizacin de mbito Regional orientada a garantizar la salud individual y colectiva de la poblacin de Piura, especialmente los ms pobres y vulnerables, mediante la provisin de paquetes de servicios de promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin de la salud con un nuevo modelo de atencin adecuado a la realidad rural, buscando contribuir al desarrollo integral de la regin con un enfoque de comunidades saludables. ESPECIFICACIN DE VALORES INSTITUCIONALES

Orientan la forma en que debe actuar la institucin ante distintas situaciones en donde se tienen que tomar una decisin de consecuencias importantes para las personas o usuarios. Valores individuales y de la organizacin: transparencia, responsabilidad, cultura de servicio, probidad, solidaridad, austeridad, disciplina, igualdad de oportunidades, justicia.

ANLISIS DE LOS FACTORES INTERNO Y EXTERNO Diagnstico y anlisis situacional Identificacin de actores relevantes Tipificacin de aliados y oponentes Identificacin de recursos crticos Ayudar a establecer prioridades

EL AMBIENTE EXTERNO El diagnstico del medio ambiente externo (entorno) tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios que se producen en trminos de su realidad actual y comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). Hay que prepararse para aprovechar las oportunidades o para debilitar las amenazas

OPORTUNIDADES Son situaciones o factores de tipo socioeconmico, poltico o cultural, que ofrece el ambiente a la organizacin, y que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen algunas condiciones en la organizacin. AMENAZAS Situacin desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente a la organizacin, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daos potenciales sobre el desempeo y la supervivencia de la misma. EL ANALISIS INTERNO Se refiere a aquellos aspectos o capacidades internas de la organizacin para hacer frente a los retos del entorno. Tienen que ver con todos los sistemas internos de la organizacin, tales como productos, recursos humanos, tecnologa, insumos, administracin, etc.

FORTALEZAS

Es una posicin favorable que posee la organizacin en relacin con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sita en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza. DEBILIDADES Son las limitaciones o carencias que tiene la organizacin con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Aluden a los cambios, modificaciones o efectos que esperamos lograr en el mediano o largo plazo. Para su construccin, se vinculan las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas del sector externo. En ese mismo sentido se hace el cruce de las debilidades. Es necesario tener en cuenta los criterios de pertinencia y equilibrio al efectuar los cruces OPORTUNIDADES En que medida esta fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se presenta? POTENCIALIDADES (usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades) En que medida esta debilidad no nos permite aprovechar dicha oportunidad? RETOS (superar las debilidades aprovechando las oportunidades) AMENAZAS En que medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a esta amenaza? RIESGOS (usar las fuerzas para evitar las amenazas)

En que medida dicha debilidad no nos permite enfrentar dicha amenaza? LIMITACIONES (reducir las debilidades y evitar las amenazas)

CRITERIOS PARA SU REDACCIN 1. 2. 3. 4. Deben aludir a cambios, transformaciones, modificaciones o mejoras en la realidad y/o en la organizacin. Debe redactarse en lenguaje claro y sencillo. Su redaccin debe ser producto de la participacin de todas las personas que trabajan en la organizacin (empleados y directivos) No fusionar varios objetivos en uno, pues dificulta su evaluacin.

EJEMPLO: Vinculando fortalezas con oportunidades F1 Se cuenta con manuales de capacitacin y aprendizaje para promotores de salud F2: Existen funcionarios de la DIRESA especialistas en procesos de capacitacin. O1: Apoyo de los gobiernos locales. O2: Auspicio financiero de ONGs y cooperacin internacional

O3: Demanda de las comunidades por formacin de recursos humanos comunitarios. OBJETIVO ESTRATGICO: A fines del 2013, la DIRESA habr logrado incrementar la cobertura de atencin primaria de la salud, a travs de la formacin de recursos humanos comunitarios en toda la regin. LAS ESTRATEGIAS Se formulan en base al anlisis de la matriz FODA. Conceptualmente son multidimensionales porque abarcan la totalidad de las acciones de una organizacin y les da sentido de unidad, direccin y propsito. Los principios de las estrategias dependen del sentido comn y se vinculan a tres preceptos generales: la adaptacin, la libertad de accin y el manejo de las fuerzas (informacin y recursos)

CRITERIOS PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS 1. 2. 3. 4. La visin y misin de la organizacin Las tendencias principales del escenario en donde se ubica la institucin. Los objetivos estratgicos Responder a la pregunta:

Qu requiere nuestra organizacin para poder cumplir con los objetivos estratgicos planteados? EJEMPLO OBJETIVO ESTRATGICO: A fines del 2013, la DIRESA habr logrado incrementar la cobertura de atencin primaria, a travs de la formacin de RR.HH comunitarios en toda la regin. Estrategia 1: Se incrementar la capacidad tcnica y metodolgica del equipo de capacitacin. Estrategia 2: Se establecer un proceso de asesora y seguimiento a los equipos tcnicos responsables. Para poder evaluar la efectividad de las polticas y programas de salud.