Profesor: Eugenio Enriquez Temas de Recursos Humanos Competencias laborales: la puesta en valor del capital humano Introduccin Hoy

en da la globalizacin ha causado, debido al libre flujo de la informacin, la creacin de nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y sus organizaciones, niveles ms elevados de habilidades requeridas, e inevitablemente niveles ms altos de stress. Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso, anticiparse a los cambios, planeando adecuadamente sus estrategias y alineando adecuadamente los aportes de su capital intelectual con dichas estrategias a fin de alcanzar los objetivos y metas de la organizacin. El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve la productividad y redunde en el retorno de inversin en capital humano, requiere de una gestin de recursos humanos basada en competencias. Qu son las competencias laborales? No hablamos de nada nuevo, pues este concepto fue utilizado por David McClelland hace unos 30 aos atrs. A travs de sus investigaciones McClelland demostr que las evaluaciones y tests tradicionales que decan predecir el desempeo exitoso, eran insuficientes. A travs del tiempo se han dado a conocer diferentes definiciones. Sin embargo, creo poder resumirlas a continuacin: Competencia: Capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios, as como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.

A partir de dicho concepto se han ensayado tipologas, clasificaciones y gradaciones de competencias, desde distintos puntos de vista y tendencias emergentes. Una vez lograda la identificacin de las competencias a travs de un anlisis tcnico de las "conductas de individuos de xito", se obtiene una estructura conformada por: los conocimientos aplicados, las habilidades desarrolladas y actitudes demostradas. Con dichos elementos concurrentes podemos formar los criterios que nos permitan seleccionar, evaluar, formar, desarrollar y remunerar a los trabajadores. Conducir una gestin integral con enfoque en competencias bien orientada nos permitir:

Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratgicas de la organizacin. Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores, y a travs de ello los activos a su cargo. Evaluar su desempeo sobre la base de resultados y conocer el personal de desempeo medio que requiere desarrollo para un desempeo superior. Remunerar al personal de manera justa. Determinar la llamada "brecha tcnica" y el esfuerzo formativo necesario para la movilidad funcional del personal. Establecer cuantitativamente el valor agregado a travs de competencias, as como tambin el retorno de su inversin (ROI). Establecer su ventaja competitiva en el mercado.

Temas de Recursos Humanos Qu es una competencia? Es una nueva palabra de moda que no se corresponde con un concepto nuevo? O un enfoque original que se ha hecho necesario por la evolucin del trabajo? En este caso, cules son las relaciones de las competencias con los conocimientos? Y con las aptitudes? Y con la personalidad?

El concepto de competencia se ha impuesto en la literatura sobre gestin empresarial de los ltimos diez aos. Un nmero cada vez mayor de empresas elabora sistemas de referencia de competencias. Hablamos corrientemente de aptitudes, intereses y rasgos de personalidad, para representar parmetros segn los cuales los individuos difieren unos de otros. Pero, cada vez con mayor frecuencia, las exigencias de un puesto a cubrir vienen definidas por los superiores en trminos de competencias. La intencin de este artculo es introducir a las personas interesadas en el tema, al concepto de competencia mediante la respuesta a 10 preguntas sencillas. 1. Que son las competencias?

Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada. Son un conjunto de conductas tipo y procedimientos (razonamientos) que se pueden poner en prctica sin nuevo aprendizaje.

2. Cmo nos damos cuenta de que existen?

Porque son observables. En la realidad cotidiana del trabajo, e igualmente en situaciones test, las personas ponen en prctica en forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Representan un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

3. Cuales han sido los parmetros tradicionales de evaluacin de las diferencias de comportamientos entre las personas?

Los parmetros tradicionales de evaluacin han sido: aptitudes (verbal o numrica) y rasgos de personalidad (extroversin). Permiten caracterizar a los individuos y explicar la variacin de sus comportamientos en la ejecucin de las tareas especficas.

4. En que se relacionan con las aptitudes, los rasgos de personalidad, los conocimientos y los valores?

Las competencias se relacionan con la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y tambin conocimientos adquiridos para cumplir bien una misin. Constituyen una categora especfica de caractersticas individuales que tambin se relacionan con los valores. Tambin tienen un carcter "local", es decir, dependen del marco de la empresa en el que son elaboradas y desarrolladas.

5. Entonces las competencias son aptitudes?

No, no se reducen a una aptitud, pero no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no estn presentes.

6. Y son conocimientos?

Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea tambin se diferencian de las competencias porque estas ltimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea.

7. Cmo se desarrollan?

Son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y de alguna manera automatizados. El individuo competente puede demostrar su competencia, pero se le pondr en aprietos si se le pide que lo verbalice.

8. Son todas igualmente desarrollables?

No, existe una diferencia entre competencias duras y blandas.

9. Cuales son los pasos necesarios para crear un modelo de competencias?

Rumbo estratgico: es necesario definir qu capacidades deben crecer o reducirse, o a cules proteger. Esto ayuda a identificar las competencias que necesitan los empleados.

Si el objetivo clave es el cambio organizacional, o si el entorno laboral es especialmente dinmico, lo recomendable es optar por un modelo orientado hacia el futuro. Comunicacin: la comunicacin debe fortalecer la visin, explicar las razones que generaron las iniciativas de cambio y preparar a los empleados (y managers) para el efecto que habrn de tener sobre ellos.

10. Cmo se evalan?

Existen varias modalidades de evaluacin: entrevista por competencias, psicotcnicos,

Temas de Recursos Humanos Gestin por competencias: una opcin para hacer a las empresas ms competitivas El profesional ms adecuado es aquel que, adems de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su funcin. Las palabras claves y las expresiones que se repiten constantemente en los diarios y revistas especializadas, en general coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y potenciar a las personas, al ser humano. En la lista de las ms nombradas estn: El capital intelectual El capital humano Talentos humanos CAMBIOS A LA VISTA! Qu innovaciones vendrn an? Qu se est haciendo hoy en las empresas brasileas?; es suficiente para enfrentar un mercado competitivo y globalizado? Cul es la clave de la sobrevivencia y del xito?

Qu pueden agregar las empresas a su negocio para hacerlas ms competitivas? Un modelo que se viene delineando como uno de los ms adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestin por Competencias. Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formacin del capital intelectual de una empresa o institucin. Desde el siglo XV el verbo "competir" signific "pelear con", generando sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin" (Levy Leboyer). Podemos tambin designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y conocimientos adquiridos Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Usted, cuntas competencias adquiri en los ltimos cinco aos? Probablemente ya maneja perfectamente su PC, puede lidiar con Internet, aprendi otro idioma, maneja mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, son pequeos aprendizajes que se agregan cada da en nuestro rol de competencias personales.

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestin por competencias, pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos antes que otros. Premisas bsicas del modelo Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales: 1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que aqullos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos. Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION DEL MODELO La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: 1. Sensibilizacin Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como: Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. Focus de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo vigente. Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema. 2. Anlisis de los puestos de trabajo Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. 3. Definicin del perfil de competencias requeridas La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. 4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias.

Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo. LAS VENTAJAS DEL MODELO a mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varan desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluacin de desempeo, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital intelectual como factor diferencial. La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como: La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa. El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. La concientizacin de los equipos para que asuman la coresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES

El siguiente es un esquema referencial de las diecisis competencias universales en las reas de liderazgo y gerenciamiento; vlido para realizar una autoevaluacin de qu competencias Usted domina y en cules debe hacer nfasis. LAS DIECISEIS COMPETENCIAS REFERENCIALES ( Mc CAULEY - 1989) 1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestin. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando es necesario. 3. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas. 4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin. 5. Administrar equipos con eficacia: saber oportunidades y ser justos en sus actuaciones. delegar, ampliar

6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad compartida.

10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin. 11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa. 14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor. 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse liderar opinar y aceptar opiniones de los dems.