Riesgos de la transicin

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Escrito por Ins Temple, Presidente DBM Per y DBM Chile

Un mundo de negocios de cambios constantes e ininterrumpidos es natural para la actual generacin de ejecutivos. La cuestin es que Si no est roto, no lo repares! Han pasado ms de 15 aos desde que empec a acompaar procesos de transicin laboral en el pas, y todava me parece ver esa idea en los ojos de muchos colaboradores, incluyendo gerentes y directivos, cuando se plantean cambios en sus procesos. En una sociedad en la que los saltos tecnolgicos ocurren cada tres o cuatro aos, todava llama la atencin que la gente no asuma que los cambios son una constante para la supervivencia y evolucin de las empresas. Sin embargo, esta preocupacin tiene un origen vlido: todo proceso de cambio implica un riesgo que debe evaluarse. El reto es actuar adecuadamente para minimizarlo y aprovechar las fortalezas de la nueva organizacin. Por qu deciden las empresas cambiar? En general, hacen cambios porque no estn satisfechas con su situacin, y es que, por otro lado, los consumidores y sus necesidades cambian. Cambian sus competidores. As, son necesarios nuevos procesos productivos, redisear actividades, fusionarse, reestructurarse y hasta replantear los objetivos del negocio. Pero la decisin de cambiar es solo el inicio de un proceso de transicin que si no es manejado adecuadamente, podra, incluso, sabotear los objetivos mismos del cambio y producir resultados opuestos a los que se desea llegar. Una encuesta realizada a mil organizaciones por Wyatt Company que fueron reestructuradas revela que apenas el 46% logr sus metas de reduccin de gastos, y menos del 33% alcanz sus metas de ganancias. Es ms, el 64% de las empresas reestructuradas no gener ningn beneficio. Es ms, otra investigacin realizada por la American Management Association sobre 500 empresas que realizaron reducciones revel dos tercios de ellas no mostraron ninguna mejora en su eficiencia y que en el 75% de ellas la moral colaps.

Por qu fracasan los cambios? Muchas empresas no alcanzan sus objetivos al hacer cambios porque sus directivos tienden a considerar el cambio como un evento nico, sin tomar en cuenta sus implicancias de corto y largo plazo. Olvidan preveer y disear un proceso de transicin que los ayude a manejar el estrs innato al cambio y generar las condiciones que permitan el mejor trnsito desde su situacin presente hasta la que desean para su empresa. La transicin es una situacin que en si misma requiere un grupo de prcticas de liderazgo que son totalmente diferentes a aquellas que se requiere en una situacin estable. Y es que si bien todos los aspectos operacionales, de proceso y equipamiento pueden preverse con bastante exactitud, existe un factor x que requiere mucha mayor atencin: el humano. Imagnese que est de paseo por la calle y, de repente, escucha una explosin. Su primera reaccin es instintiva, mirar rpidamente a la fuente del ruido y casi inmediatamente agacharse ligeramente. No importa si se trata de fuegos artificiales, nuestro cuerpo reacciona instintivamente. Eso mismo ocurre con las personas cuando enfrentan procesos de cambio en la tranquilidad de sus ambientes laborales. En general, las personas tienden en centrarse en si mismas cuando las cosas se vuelven indefinidas cmo me afectar el cambio?. Las presiones que causaron el cambio, frecuentemente, no son vistas racionalmente. Al mismo tiempo, disminuyen su capacidad para escuchar lo que sus gerentes les comunican. Cuando se instituyen cambios, los colaboradores se sienten inseguros sobre su futuro y eso tiene un impacto directo en su capacidad para aceptar los cambios. Si los directivos desean obtener el compromiso del personal con la nueva organizacin, es necesario que piensen en la manera de satisfacer la legtima preocupacin de cada persona sobre su futuro. Estos factores subjetivos se traducen en un desgaste progresivo de los empleados, disminucin de eficiencia, oportunidades de negocio perdidas y cada de credibilidad de la empresa, factores que al mediano plazo afectan directamente los resultados financieros de la empresa.

RECUADRO Errores asociados al cambio o Pensar que el cambio sucede rpido, olvidando que implica un proceso de transicin. o Suponer que las presiones que causaron el cambio sern comprendidas en forma racional. o Creer que las personas escuchan lo que les dicen sus gerentes. o Estimar que si la comunicacin se hizo bien la primera vez ser suficiente para todos. o Creer que los colaboradores estn agradecidos por mantener su trabajo. o Pensar que la calidad y la cantidad de las comunicaciones no necesitan cambiarse durante la transicin. o Creer que el estilo gerencial que se tena antes de la transicin debe mantenerse durante el proceso de cambio. Administrar el cambio sera simple si todos reaccionramos igual ante l. Desafortunadamente, el cambio impacta a cada persona de manera diferente. William Bridges, autor de Surviving Corporate Transitions divide en seis categoras la sensacin de prdida que pueden sufrir los empleados: o o o o o o Prdida de estructura Prdida de futuro Prdida de territorio Prdida de significado Prdida de control Prdida de confianza

Lamentablemente, las gerencias responsables de iniciar los cambios, convencidas de la necesidad de mejorar el negocio, tienen tantas expectativas que no pueden esperar a implementar los cambios. No comprenden por qu todos los colaboradores no participan en el proceso, entendiendo sus ventajas. Estas reas consideran que resistirse a los cambios no tiene sentido, de manera que la gente los acepta o se va. Sin embargo, los empleados no necesariamente ven las ventajas del cambio. Muchas veces se resisten por una serie de razones como o o o o o Miedo a la prdida del empleo, del estatus, de contactos de negocios o condiciones ventajosas de trabajo. No ven la necesidad del cambio. Rechazo a la forma en que la gerencia present el cambio. No haber sido consultados sobre la necesidad de cambiar.

o o

No comprender las razones del cambio o sentir que har ms dao que bien. Estar influenciados negativamente por otros colaboradores. Ante directivos que muestran actitudes verticales respecto a la necesidad del cambio, los confundidos empleados optan por ocultar sus preocupaciones y malestar. Superficialmente todo parece estar bien, no hay quejas ni problemas, pero la situacin deseada no se da. Una estrategia que pareca excelente se convierte en una promesa incumplida y se desarrolla una batalla silenciosa entre las diferentes facciones, basadas en las reacciones opuestas al cambio. Todo ello impide el xito. RECUADRO Costos ocultos del cambio no administrado

o o o o o o o

Crece la rotacin de personal. Costo del reemplazo de empleados. Tercerizacin de tareas. Prdida de productividad. Prdida de oprtuidades frente a competidores Impacto en los recursos de la empresa. Prdida de credibilidad gerencial.

Cmo lograr una transicin laboral exitosa? La clave para administrar cualquier proceso de transicin, adems de disear el proceso cuidadosamente, es comprender que para lograr hacer un cambio significativo se requiere tiempo. Cuando se introduce un cambio, la organizacin no pasa de inmediato de la situacin presente a la deseada, cumpliendo todas las metas de inmediato. Generalmente, lo que se aprecia es una cada inicial en la productividad, ya que las personas se confunden y requieren mucha ms informacin de la habitual. Debe tenerse presente tambin que la forma en que se gerencie la empresa durante el proceso de transicin determinar los efectos de largo plazo sobre la moral, productividad y compromiso de los colaboradores. De acuerdo a un informe de Pritchett & Associates, La productividad normal de las personas en una jornada de 8 horas puede caer 3.6 horas durante una transicin mayor. Ello ocurre porque el temor ante un futuro desconocido impacta directamente en la productividad de cada persona. Existe una gran diferencia en la moral, productividad y compromiso entre las organizaciones que administran de manera efectiva los procesos de transicin y aquellas que no lo hacen. As, las empresas

que toman acciones para administrar efectivamente el proceso de transicin: 1. La cada de su productividad, moral y compromiso no es tan profunda y dura menos tiempo que la que sufren las empresas que administran equivocadamente las situaciones de cambio. 2. Terminado el proceso, logran niveles de productividad y compromiso ms altos que aquellas que no lo hacen. 3. A largo plazo, sus niveles de productividad, compromiso y moral superan a los que tenan antes del cambio. Al contrario de lo que ocurre con las empresas que no administran el cambio.

RECUADRO Y qu pasa con los individuos? Para saber cmo disear una estrategia efectiva respecto a los colaboradores involucrados en cualquier proceso de cambio, es necesario primero entender qu es lo que ocurre con ellos. La experiencia de transicin individual en los cambios nos muestra tres momentos: 1. Terminacin. Ocurre al inicio del proceso. Los empleados se sentirn sin piso. En la medida que la transicin involucra cambios en procesos, relacionamientos y esquemas de trabajo, el equipo perder la seguridad que tena al desempear su labor diaria. Los empleados tratarn de aceptar el hecho de que las cosas han cambiado. 2. Exploracin. En esta etapa la transicin se ha iniciado, pero no ha alcanzado la situacin deseada. Durante este periodo los empleados se encuentran confundidos sobre su futuro y, a menudo, tienen un exceso de trabajo, lo que hace caer la productividad de la organizacin hasta su nivel ms bajo. Las cosas se ponen caticas. El equipo cuestiona el status quo, est inseguro sobre su futuro y no sabe si la organizacin cumplir sus metas de cambio. Este es un momento excelente para promover en los colaboradores la innovacin, impulsando la bsqueda de soluciones creativas a los problemas. Sin duda, reconocer el espritu creativo de cada persona ayudar a vencer la frustracin individual que el cambio genera y a aceptar el cambio. 3. Nuevos inicios. Se alcanza cuando los empleados estn listos para comprometerse con la nueva direccin y a contribuir significativamente, se sienten seguros con la nueva organizacin y, como resultado, pueden recomprometerse emocionalmente con la empresa.

Entendido esto, es clave que las organizaciones empiecen a entrenar a todo el personal en el manejo de actitudes frente al cambio. Este es un apoyo emocional que a la larga dar los mejores resultados de adaptabilidad.

La organizacin, al estar compuesta por personas, vive los cambios que ellas viven. As, tal como muestra el cuadro adjunto, dedicado a los individuos, vemos que las organizaciones pasan por un momento de Terminacin, situacin en la que se anuncia el cambio y se vive un ambiente de desorganizacin. En una segunda etapa, de Exploracin, mientras las personas se empiezan a adecuar a los cambios, la organizacin entra en caos. Finalmente, se inicia una etapa de Nuevos inicios, que implica que la organizacin comienza a lograr algunas de las metas deseadas con el cambio, luego de que las personas aceptaron la nueva realidad y empiezan a confiar nuevamente en la empresa. Administracin del cambio Un error que nunca debe cometer una empresa es guardar en absoluto secreto que se avecina un cambio y luego anunciarlo de golpe, esperando que los empleados se adecuen. Ciertamente, nuestro compromiso con la propia empleabilidad, como individuos que somos, nos obliga a mantenernos atentos al cambio y adaptarnos. Sin embargo, ello no quita que la empresa deba manejar estratgicamente y con respeto hacia las personas el cambio. La manera ideal de iniciar un cambio es, primero, planearlo detalladamente, luego efectuar su implementacin y, finalmente, administrar la transicin en cada una de tres las fases que coment previamente. Adicionalmente, la planificacin del proceso debe partir de la participacin activa de los propios colaboradores. Si los empleados clave participan en el proceso de transicin antes, durante y despus del cambio estarn mucho ms comprometidos con la nueva direccin de la empresa y contagiarn este compromiso a sus compaeros. Tambin debemos considerar que como en todo, la impronta es fundamental, el momento, la forma de comunicar el cambio, es clave para el resultado del proceso. Debemos entender que el anuncio de un cambio radical en la gestin deja en shock a cualquier empleado, lo que le hace subir sus murallas de proteccin y negarse a aceptar cualquier cambio, por ms bueno que sea. Ocurre a menudo que muchos colaboradores se resisten al cambio simplemente por la manera en que ste les fue comunicado. En ese

sentido, algo de marketing, imaginacin y mucho de ponerse en el lugar de los otros es una receta que nos puede llevar al xito. Un paso ms adelante lo da la informacin. El cambio genera desconfianza y por ello es crtico brindar informacin. Las personas requieren conocer todos los aspectos del cambio para saber qu ocurrir al da siguiente. Adems, en medio del desorden que comnmente ocurre cuando se hacen cambios, son crticas la direccin y la estructura. Los empleados necesitan conocer claramente sus nuevos roles, as como el foco y el alcance de sus responsabilidades. Muchos necesitan aprender nuevas destrezas para satisfacer los requerimientos de la nueva organizacin, y deben ser informados con tiempo de que sern capacitados. Finalmente, los colaboradores necesitan apoyo gerencial para saber dnde acudir cuando requieran ayuda. Hemos hablado mucho del grueso de la organizacin, pero tambin es muy importante referirse al papel y necesidades de los gerentes. Ellos requieren conocer a fondo sus reas, no solo su funcionamiento, sino, especialmente, a su equipo humano. Deben tomar el pulso de su equipo cada da, conociendo sus preocupaciones y su articulacin con las otras reas de la organizacin. Requieren conocer las destrezas y metas de sus empleados, saber cmo motivarlos al cambio. En suma, los gerentes requieren destrezas de administracin de la transicin para poder implementar exitosamente el cambio. Su correcta gestin es fundamental para el xito. RECUADRO Las personas se adaptas de diferentes maneras a los cambios Todos somos diferentes. Algunas personas se adaptan al cambio con mayor facilidad y completan sus transiciones con mayor facilidad que otras. Ensayemos una tipologa para clasificarlos: o o o o Los innovadores. Abrazan el cambio con gusto, ya que lo equiparan con una oportunidad. Los adaptables. Responden al cambio relativamente rpido y demuestran voluntad para aceptar los riesgos, siguiendo a los innovadores. Los medianamente adaptables. Su transicin depende del desarrollo de los eventos, que les hacen imposible negar la necesidad del cambio. Los tardamente adaptables. Comienzan a hacer sus transiciones solo cuando la mayora de sus pares ya han avanzado las suyas.

Los resiste-cambios. Hay quienes los comparan con las ranas, que cuando se les pone en una olla de agua fra no escapan, an el agua empiece a calentarse hasta hervir. Estas personas no reconocen la necesidad del cambio hasta que es muy tarde para reaccionar. Su resistencia al cambio arruina sus carreras. Retomando la confianza Jack Welch, considerado el maestro del cambio en Estados Unidos, sostena que La confianza es enormemente poderosa en una empresa. Las personas no pondrn lo mejor de si a menos que sientan que estn siendo tratadas con equidad y justicia. Ese es nuestro reto a la hora de manejar un proceso de transicin. Hacer que las personas mantengan y acrecienten su confianza en la organizacin, considerando que las decisiones y estrategias que deciden sus directivos son las mejores y benefician a todos en la empresa. Si las personas que integran la empresa confan en sus lderes, si saben que sern tratados equitativamente y, pese a sus miedos, su historia en la organizacin los alienta a confiar en sus gerentes, estarn dispuestas a cooperar en el desarrollo de una visin compartida y esforzarse para hacer real esa visin.

DBM Inc., 2008

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