UNIVERSIDADE ESTADUAL DE ALAGOAS UNEAL FACULDADE DE ADMINISTRAO PBLICA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

RECRUTAMENTO E SELEO

ERICH FEITOSA

MACEI, 25 DE MAIO DE 2011

INTRODUO O Recrutamento e Seleo de Pessoal um instrumento de extrema importncia para uma organizao. Quando bem administrado, este processo traz benefcios tanto para o empregador quanto para o candidato a ser admitido.

FUNDAMENTAO TERICA Segundo Chiavenato (2004), recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Ele diz que a seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das organizaes.Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos imediatos de atrair candidatos,dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao(CHIAVENATO,2006,p.166) Para Marras (2000), agregar pessoas atividade fundamental da estratgia de toda organizao que procura aplicar o recrutamento e a seleo como parte de um mesmo processo: a proviso de recursos humanos. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a saber: 1) O que a organizao precisa em termos de pessoas 2) O que o mercado de RH pode oferecer. 3) Quais as tcnicas de recrutamento aplicar. So trs as etapas do processo de recrutamento: 1)Pesquisa internadas necessidades. 2) Pesquisa externa do mercado. 3)Definio das tcnicas de recrutamento a utilizar. PLANEJAMENTO DE PESSOAL Chiavenato (2006) diz que o planejamento de pessoal o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos

organizacionais, em determinado perodo de tempo.Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura. O planejamento de pessoal nem sempre responsabilidade do rgo de pessoal da organizao. PROCESSO DE RECRUTAMENTO O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. Em muitas organizaes, o inicio do processo depende de deciso da linha. O rgo de recrutamento no tem qualquer autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Para (Silva, 2005) para ter uma poltica da gesto por competncias inserida na empresa necessrio que todos as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas pelas competncias relativas empresa e a cada funo ou atividade. Recrutamento e Seleo apresentam-se como a porta de entrada da organizao, preciso, portanto, reestruturar todo esse processo para que os novos funcionrios que ingressem na companhia sejam alinhados ao modelo de gesto utilizado. Isso pode tornar mais fcil e concreta a busca por novos profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competncias necessrias para cada funo, como tambm o que preciso para manter-se e obter crescimento dentro da empresa, devendo o profissional de Recrutamento e Seleo conhecer a necessidade da empresa para o cargo, identificar as competncias dos candidatos e saber avaliar o quanto ele ser aproveitado na organizao. Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleo, como aplicaes de testes tcnicos e comportamentais, entrevista de seleo por competncias e avaliaes psicolgicas para que se possa traar o perfil do candidato e ter a mxima clareza sobre o mesmo. As atividades de recrutamento e seleo so consideradas estratgicas para a empresa. A administrao estratgica de recursos humanos a utilizao do potencial das atividades de recursos humanos alinhada s metas, objetivos e valores estratgicos da organizao, com o objetivo de estimular a participao de todos e melhorar o desempenho da organizao.

Este alinhamento propicia a implantao de mudanas, a criatividade, a inovao e a flexibilidade da estrutura. Contudo, para que isso acontea, necessrio que a organizao fornea condies para que as atividades de ARH possam ser implantadas e integradas, de forma sistmica, s demais reas da organizao. Se essa integrao for alcanada com sucesso, ela auxiliar os colaboradores no desenvolvimento de competncias e comportamentos necessrios eficcia organizacional. O alinhamento dos recursos humanos estratgia da empresa muito importante, visto que o planejamento estratgico uma poderosa ferramenta para a construo e a consolidao da imagem da empresa. O RH estratgico precisa conhecer os produtos, servios, os processos, os clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente no apenas conhecer, mas participar da construo do planejamento estratgico, do plano de marketing, enfim, de todas as aes da empresa, pois somente assim ele conseguir contribuir, efetivamente, para que as pessoas possam atingir os resultados da organizao. TIPOS DE RECRUTAMENTO As fontes de recrutamento so as reas do mercado de RH exploradas pelos mecanismos de recrutamento. RECRUTAMENTO INTERNO Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleo interna tem por objetivos motivar os funcionrios, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e servios da Empresa. Estes so os aspectos positivos envolvidos no processo, porm fundamental estar atento s caractersticas da empresa, cultura e suas polticas. Uma empresa que necessita de mo obra especializada, onde desenvolve profissionais para determinadas funes, pode enfrentar problemas se mantiver com freqncia movimentaes internas A seqncia de decises tomadas para o processo de recrutamento e seleo internos pode trazer incrveis oportunidades de agregar valor ou enormes riscos, dependendo da forma com que essas decises forem tomadas. Elas precisam estar integradas com outras atividades de RH para ser eficaz. As carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta para o desenvolvimento de futuros talentos, habilidades e valores. (Boudreau e Milkovich, 2000).

Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importncia, se aplicada com transparncia, adequada poltica e objetivos da empresa, somente dessa forma ser possvel alcanar-se os resultados positivos que refletem na administrao de RH e no processo produtivo. Para Chiavenato (2006), o recrutamento interno "aproveita melhor o potencial humano da organizao, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios, incentiva a permanncia e fidelidade dos funcionrios na organizao, aumenta a probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos, custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo ". Outra vantagem do recrutamento interno, que ele apresenta um ndice de validade e segurana bem maior do que o recrutamento externo, pois, alm do empregado j ser conhecido na empresa, pode gerar uma motivao maior para todos os empregados. Uma "desvantagem" desse tipo de recrutamento o fato de haver uma maior exigncia e condies dos empregados, para poderem exercer as funes de um determinado cargo, que muitas das vezes nem esto aptos para isso. Alm disso, o recrutamento interno, para Chiavenato (2006) "poderia bloquear a entrada de novas idias, expectativas e experincias, assim como funcionar como um sistema de reciclagem contnua . VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva e encoraja o Desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao; Ideal para situaes de pouca mudana ambiental; No requer socializao na organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos. Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece rotina atua; Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao; Ideal para empresas burocrticas e mecanicstas; Mantm e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua; RECRUTAMENTO EXTERNO O Recrutamento externo para Chiavenato (2006) um conjunto de atividades que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que esto

espalhados no mercado, ou seja, fora da organizao, e que se submetero ao processo de Seleo de Pessoal, a fim de ingressarem na organizao. Como o mbito do Mercado de Recursos Humanos muito amplo, muitas das vezes, o recrutamento externo utiliza diferentes tcnicas para atrair os candidatos, tais como: "anncios em jornais e revistas, agncias de recrutamento, cartazes, apresentao de candidatos por indicao, e consulta ao arquivo e banco de currculos da prpria empresa" VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO Introduz sangue novo organizao; talentos, habilidades expectativas; Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual por incluir novos conhecimentos. Renova a cultura organizacional; Enriquece com novas aspiraes Incentiva a interao da organizao com o mercado; Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicao de tcnicas e seletivas mais apuradas para escolha dos candidatos externos, isso significa custos operacionais; Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios; mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. RECRUTAMENTO MISTO Para Chiavenato (2004) existem trs tipos de recrutamento misto: Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo no apresente resultados desejveis. A empresa prefere a entrada de recursos humanos sua transformao, ou seja, precisa de pessoal j qualificado no curto prazo e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos adequados, usa-se o prprio pessoal, no considerando inicialmente os critrios sobre as qualificaes necessrias. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno no apresente resultados desejveis. A empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades existentes, no havendo candidatos internos adequados parte para o recrutamento externo.Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO A seleo um processo de comparao entre duas variveis:de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e do outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam .A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. TCNICAS DE SELEO De acordo com Chiavenato (2006)a seleo de recursos humanos por ser um sistema de comparao e de escolha, deve apoiar-se em algum padro ou critrio para ter validade. O padro ou critrio obtido a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a seleo a obteno de informaes para o cargo. As informaes sobre o cargo a ser preenchido podem ser classificadas em cinco grupos: ENTREVISTAS a ferramenta mais importante do processo de seleo, e por isso,deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atrao, rejeio, etc.). Recomenda-se que vrios entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema. PROVAS DE CONHECIMENTO podem ser gerais ou especficas. As gerais procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas tm baixa correlao com o desempenho profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal profissional. As provas especficas procuram avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, indispensveis para o bom desempenho da funo. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamente na empresa para no eliminar bons candidatos. TESTES PSICOLGICOS so instrumentos padronizados que estimulam determinado comportamento do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado no que o teste revelou. Os testes psicolgicos podem ser divididos em psicomtricos e

de personalidade. Os testes psicomtricos medem as aptides individuais, determinando um ndice comparado com escores ponderados e validado anteriormente. TCNICAS VIVENCIAIS Exigem respostas a situaes de modo que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas em: I) Provas situacionais: relacionadas s tarefas do cargo. Dinmica de grupo: envolve jogos de grupo com situaes estruturadas, relacionadas ou no ao cargo, onde os integrantes interagem. uma tcnica bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento, integrao social,liderana, etc.; III) Psicodrama: tem como base a expresso da personalidade atravs de um papel social atribudo, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimenses desse papel. Como se trata de uma representao, o candidato livre para expressar sentimentos, valores e emoes. 4.5Avaliao de Sade: o mdico deve conhecer a funo para avaliar as condies de sade do candidato e verificar se ele est ou no apto para o desempenho. SELEO POR COMPETNCIAS (CHIAVENATO, 2004) Os desafios que se apresentam para as organizaes , pois, manter-se competitiva no seu mercado de atuao, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenas, identificando oportunidades e competncias, sem contudo descuidar do processo de humanizao. O produto final uma prioridade para as organizaes, mas na atualidade a preocupao com as competncia essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida no apenas como um portifolio de produtos ou servios, mas tambm como um portfolio de competncias. Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competncias no intuito de alavancar o processo de gesto de pessoas, tentarse- desvendar qual a influencia da varivel competncia nos processos seletivos.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas. So Paulo: Manole, 2009 Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2006. GIL, Antonio Carlos. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do estratgico ao estratgico. So Paulo:Futura, 2000.