Dokument Nr. 11918 aus den Wissensarchiven von GRIN.

Kommentare und Fragen zu Vermarktung und Recherche richten Sie bitte an: E-Mail: info@grinmail.de http://www.grin.de

Mitarbeitermotivation: Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis

Online-Datenbanken:

Mitarbeitermotivation
Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis

DIPLOMARBEIT
im Studiengang Wirtschaftsrecht des Fachbereichs III: Wirtschaftswissenschaften der Fachhochschule Mainz

Vorgelegt von:

M.F.

Eingereicht am:

31. Januar 2003

Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit „Mitarbeitermotivation- individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis“ selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe. Ich habe dabei nur die in der Arbeit angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt.

31. Januar 2003

_________________________

2. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG ________________3 2. PROBLEMSTELLUNG _______________________________________1 2.2.-I- INHALTSVERZEICHNIS Seite Inhaltsverzeichnis _____________________________________________ I Abkürzungsverzeichnis _______________________________________ IV Abbildungsverzeichnis________________________________________ V Tabellenverzeichnis __________________________________________ V 1.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung ______________________4 2.4.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler ______________15 2.4.4.1 VIE -Theorie von Vroom ______________________________13 2.2 Verhaltenspsychologische Erklärungen ____________26 2.3.4 Weitere Ansätze ________________________________________19 2.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland ____________________23 2.3.4.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg _____________________8 2.3.1 Bedürfnispyramide von Maslow _________________________5 2.3.4.3 Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger ______28 .3 Prozesstheorien der Motivationsforschung ____________________12 2.1 Schnittmengenmodell von Kehr __________________24 2.1 Der Begriff „Motivation“ ____________________________________3 2.1 XY-Theorie von McGregor ______________________20 2.2.4.2.3.4.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams _______________________16 2.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March & Simon ______________19 2.3.3.2 ERG-Theorie von Alderfer _____________________________7 2.2 Typentheorie von Maccoby _____________________21 2.4 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland _____________10 2.2 Menschenbildertheorien______________________________20 2.2.4.2.4 Zieltheorie von Locke ________________________________17 2.

4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit______________________35 2.2.1 Vergütung und variable Lohn. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL-UND GRUPPENEBENE ________________________________________50 4.1 Leistungsorientierte Vergütung _______________________39 3.5.1.2.2.3 Komponenten des Leistungsverhaltens __________________34 2.4 Anerkennung und Kritik _____________________________60 4.1.1 Mitarbeitergespräche _______________________________63 4.5.UND GRUPPENEBENE ________________________________________38 3.2 Kapitalbeteiligung __________________________________45 3.3 Kommunikation und Information ______________________57 4.4 Cafeteria-Systeme _____________________________________49 4.1 Führungskompetenz und Führungsstile _________________51 4.2 Vorgesetztenbeurteilung ______________________65 . MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL.5 Corporate-Identity-Konzept __________________________62 4.2.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) __________________56 4.1.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen___________43 3.2.2 Team.1 Mitarbeiterbeurteilung _________________________64 4.1 Erfolgsbeteiligung __________________________________44 3.und gruppenorientierte Vergütung _______________42 3.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) _______32 2.2.1.6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel___37 3.1.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) ________33 2.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung ___________________________31 2.5.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen ______________47 3.1.2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen _63 4.-II- 2.2 Beurteilungsgespräche _____________________________64 4.5.2.2.und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen _______________________________________39 3.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen _________51 4.1.

2.6.1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten ________________73 4.2 Lern. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ______________________95 Literaturverzeichnis __________________________________________97 Anhangverzeichnis __________________________________________104 Anhang .2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle _________75 4.3 Teambeurteilung __________________________________90 5.6.5 Betriebliches Vorschlagswesen _______________________72 4.4 Mitarbeiterbefragung _______________________________70 4. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE_____82 5.4.2.und Problemlösungsgruppen____________________93 6.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen _____91 5.2 Gruppenkohäsion__________________________________89 5.6 Organisatorische Anreize ____________________________73 4.4.6.1 Historische Entwicklung der Teamarbeit _____________________82 5.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten ______________________91 5.2.3 Personalentwicklung _______________________________67 4.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen___83 5.2.2.5.-III- 4.2.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize _______________88 5.1 Teambildung _____________________________________88 5.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit _______________85 5.3 Rolle des Betriebsklimas _________________________________80 5.5.2.3 Arbeitsplatzgestaltung ________________________77 4.4.

-IV- ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AG ArbnErfG ArbStättV BetrVerfG BVW CI DAK DM EFA FAZ KonTraG Aktiengesellschaft Arbeitnehmererfindungsgesetz Arbeitsstättenverordnung Betriebsverfassungsgesetz Betriebliches Vorschlagswesen Corporate Identity Deutsche Angestelltenkrankenkasse Deutsche Mark Entwicklung-Förderung-Anerkennung Frankfurter Allgemeine Zeitung Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich MbO o. z. Management by Objectives ohne Verfasser Personalentwicklung Qualitätszirkel Strategic Management Revue Teilautonome Arbeitsgruppe unter anderem zum Beispiel . PE QC SMR TAG u.B.a.V.

11 Abb. 1 Abb. 9 Abb. 12 Der Motivationsprozeß Bedürfnispyramide nach Maslow Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler Zieltheorie von Locke Erfolgsbeteiligungsformen Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Verhaltensgitter nach Blake und Mouton Management by Objectives als Kreislaufschema Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick Büroformen in der Beliebtheitsskala Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Gruppenformen im Unternehmen TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1 Tabelle 2 Tabelle 3 Typen und Wertantriebe nach Maccoby Chronologie der angesprochenen Motivationskonzepte Themen Mitarbeiterbefragung . 10 Abb. 6 Abb. 3 Abb.-V- ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 2 Abb. 7 Abb. 8 Abb. 4 Abb. 5 Abb.

hohe Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg wie die Motivation der Mitarbeiter. Die Globalisierung ist rasant und fundamental fortgeschritten. bei der ich um Informationen bzw. betriebswirtschaftlicher verhaltensbiologischer Sicht erläutert sowie die Zusammenhänge zwischen Motivation. zum Großteil zu diesem Thema . Theoretische Ansätze und praktische Umsetzungen sind über lange Jahre ergründet. auf Studien verwiesen und es werden Vergleiche angestellt. die sich immer wieder neu stellt. getestet. PROBLEMSTELLUNG In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige Themen eine so unumstrittene. verworfen und realisiert worden. bei dem man dem Vielen. Im Zuge der Kontaktaufnahme zu Unternehmen. jederzeit Neues hinzufügen kann. Von einigen habe ich bis heute keine Antwort erhalten. Motivation ist eine Problematik. Zu Beginn der vorliegenden aus Arbeit werden die Grundlagen der und Motivationsforschung psychologischer. und diese Tatsache prägt auch den betrieblichen Alltag und somit die Motivation der Mitarbeiter. Gesprächstermine über Motivation in der dortigen Praxis bat. Arbeitszufriedenheit und Leistung aufgezeigt. was schon darüber gesagt worden ist. einige verwiesen lediglich auf ihre. Dabei stehen im letzten Kapitel die Mitarbeiter im Team und damit die Gruppe oder das Team als Motivationsfaktor selbst im Mittelpunkt. Die Umwelt für Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren komplexer und rascher verändert als jemals zuvor. und somit ein Thema. Die Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Großund Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen und dem öffentlichen Dienst. machte ich die unterschiedlichsten Erfahrungen. Die Vielfalt der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente wird im Hauptteil dargestellt. so dass sich eine Neubeurteilung des Themas Motivation anbietet.1 1. Im Rahmen dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen. hinterfragt.

Website. die ich vor und in meinem Studium gesammelt habe. gründet in verschiedenen Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Branchen. dass es für die Motivation von Menschen im Allgemeinen und Mitarbeitern im Besonderen kein Patentrezept geben kann.2 aussagelose. 1 Z. dass meine Eingangsfrage „Warum arbeitest Du das.und Bekanntenkreis durchgeführt. bei anderen wiederum stieß ich auf großes Interesse. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen Kollegen unterschiedlich hohe Leistungsbereitschaften erlebt. auch ein persönliches Gespräch zu führen.a. Jürgen Höller. im Jahre 1999 in Frankfurt am Main war der Anstoß zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Thema. mich mit dem Thema „Motivation“ näher zu beschäftigen. Ich gelangte damals zu der – den Absichten der Veranstalter sicherlich konträren – Auffassung. die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben. Im Verlaufe der Beschäftigung mit dem Thema Motivation habe ich eine schriftliche. Mein Besuch eines „Motivationstages“. Die Insolvenz einiger selbsternannter deutscher „Motivationstrainer Nr. Jürgen Höller und Bodo Schäfer . was Du gerade tust?“ ernsthaft durchdacht und ehrlich beantwortet wurde. bei Kommilitonen und in meinem Freundes. Meine eigene Motivation. Die Fragen und Ergebnisse der Umfrage finden sich im Anhang I dieser Arbeit. bei ehemaligen Kollegen. 1“ 1 ist der beste Beweis für die Fragwürdigkeit der von ihnen (teuer) verkauften Thesen. dass nicht jeder „es schafft“ und nicht jeder „der Größte ist“. und den Vorteil. unwissenschaftlich zu sein. Wie diese zustande kommen und wie man sie fördern kann. geleitet von u. anonyme und nicht repräsentative Umfrage in meiner Familie. Klaus Kobjoll und Emile Ratelband. Diese hat den Nachteil.B. hat mich dazu inspiriert.

S. Heimann. 61 . 3 Diese kann folglich definiert werden als das Zusammenspiel mehrerer über die Anreize aktivierter Motive.: Motivation der Mitarbeiter zur Ideenfindung in: Personal Heft 5/90. die das Tun und Lassen eines Menschen auslösen und beeinflussen. München 1999. die das Verhalten der Menschen bestimmen. 2. wissenschaftlichen Grundlagen der Motivationsforschung mit ihren theoretischen Ansätzen erläutert. Motivation soll Antworten „über die Beweggründe des Ha ndelns und Verhaltens eines Menschen“ geben. Die Begriffe Motivation und Motiv gilt es daher zu trennen: Ein Motiv ist ein einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens.4 Der Vorgang des Motivationsprozesses wird an folgendem Grundmodell verdeutlicht: 2 3 Staehle. N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000.: Management. 219 Vgl. 2 In der Psychologie werden unter dem Vorgang der Motivation die Gefühle des Begehrens.1 Der Begriff „Motivation“ Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Verb „movere“ (= bewegen) ab. Wünschens oder Strebens verstanden. W. Motivation ist die Summe der Beweggründe (Motive) für Handeln und Verhalten. S. W. 208 4 Vgl. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG Um die Bedeutung der im Rahmen werden dieser zunächst Arbeit die aufgeführten Begriffe und Motivationsinstrumente aufzuzeigen. S.3 2. Thom. Die Summe bildet die Motivation.

da der Bereich der Humanwissenschaften zur Entwicklung und Erforschung dieser Ansätze wesentlich beigetragen hat. Darüber hinaus werden im Folgenden Ansätze. ist Gegenstand verschiedener Motivationstheorien. S. S. 1997. 61 6 Vgl.: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation-Kreativität-Innovation. die unterschiedliche Zielsetzungen und Interessen beinhalten. Belohnung Fähigkeiten "Können" persönliche Gefühlslage + Anreger/Anreize Zufriedenheit MOTIVATION Leistungsverhalten Ziele situative Bedingungen "Dürfen" geprägt durch: Sozialisation Ängste Anpassung Werthaltung Selbstmotivation Selbstverantwortung Initiative/ Eigeninitiative Integrierung Anerkennung Belohnung Unternehmen: Leistungserwartung. die auf die verschiedenen Menschenbilder zurückgehen. Thom.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. N.4 Abbildung 1: Motivationsprozess Einflussgrößen Einflussgrößen extrinsische Motivation Motivation "Wollen" Mitarbeiter: Bedürfnisbefriedigung.5 Sie lassen sich in die zwei Hauptgruppen der Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterteilen.6 Sie setzen sich mit den konkreten Motiven 5 Vgl. sowie weitere neuere. teilweise kritische Standpunkte der Mitarbeitermotivation erläutert. Bullinger. S. Stuttgart 1996. Zielvorgabe intrinsische Motivation Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Becker/Hugo-Becker. Motivation. 17 Der Wille des Menschen kann demnach auch von außen beeinflusst werden. Wie dies erreicht werden kann und wie das Zusammenspiel von Anreizen und aktivierten Motiven verläuft.Neue Wege zum Erfolg.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung Die Inhaltstheorien werden auch als humanistische Theorien bezeichnet. 36f . 2. H. -J.

Schon lange vor ihm. Jede Stufe der Pyramide ist abhängig von der vorherigen Stufe. d. Maslow veröffentlichte 1954 in seinem Buch „Motivation and Personality“ wohl eine der bekanntesten Motivationstheorien.: Motivation von Mitarbeitern.5 auseinander. Rosenstiel.: Management. v. W. die Befriedigung eines niedrigeren Bedürfnisses ist die Voraussetzung für das Auftauchen des nächst höheren.7 Die wichtigsten dieser „Human-ResourcesAnsätze“ werden im Folgenden erläutert.8 Maslows Theorie ist trotz ihrer weiten Verbreitung umstritten. sondern dass dieser ein Ergebnis „philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen“ ist und dass Konstrukte wie „Selbstverwirklichung“ schwer messbar sind. und machen deutlich. wonach wir streben. 169 Vgl. dass das menschliche Handeln durch fünf Gruppen von Grundbedürfnissen gesteuert wird. Kritisiert wird vor allem. im Jahre 1914. die das Verhalten eines Menschen steuern. S. Staehle. 222 . Meist wird sie durch eine Pyramide repräsentiert.2. Maslow entwickelte folgende fünf Bedürfnisgruppen mit den zwei Untergruppen Defizit. München 1999. in: Führung von Mitarbeitern. dass er seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen stützte. 166. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. welche Bedürfnisse Menschen zu Aktivitäten bewegen.: Management. ordnete als einer der ersten der deutsche Professor für Philosophie und Pädagogik Eduard Spranger (1882-1963) in seinem Buch „Lebensformen“ sechs Grundmotive in einer Stufenreihe an. S.und Wachstumsbedürfnisse: 7 8 9 Vgl. Stuttgart 1995. in der alle primären Bedürfnisse an der Basis angeordnet sind und diejenigen. an der Spitze. 2. S.h.9 Maslow stellt die These auf.1 Bedürfnispyramide von Maslow Der amerikanische Professor für Psychologie Abraham H. Staehle. die die höchsten Potenziale des Menschen betreffen. München 1999. Vgl. und versuchen zu erklären. L. W.

Schutz vor Krankheit) 3. Durst. Kommunikation) 4.: Personalwirtschaft 2001. Bewegung. Selbsterfüllung. Achtung durch sich selbst und andere.oder Soziale Bedürfnisse (Liebe. 46 Zu den Defizitbedürfnissen zählte er vier Basisbedürfnisse. Sicherheitsbedürfnisse (Sicherheit des Arbeitsplatzes und Daseins. Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Entfaltung. Stuttgart 2002. 34 . Aufstiegsmöglichkeiten) Zu den Wachstumsmotiven zählte er die fünfte. S.oder Ich-Bedürfnisse (Anerkennung. P. Sexualität. Zuneigung. K. kooperative 10 Vgl. Wertschätzungs. soziale Kontakte. Mitbestimmung./Steinbuch.A. die im folgenden mit Beispielen aus der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur belegt werden: 1. Olfert. Physiologische Bedürfnisse (Hunger. Prestige. Ruhe. Arbeitsplatzgestaltung) 2. Gruppenzugehörigkeit. Status. Macht.6 Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow Selbstverwirklichungsbedürfnisse Wachstumsmotive Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Defizitmotive Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Rosenstiel/Gebert: Organisationspsychologie. Führung) 10 Wachstum. Zugehörigkeits. höchste zu erreichende Bedürfnisklasse: 5. S.

die. Maslows Pyramide als Grundlage. W.7 Maslow geht davon aus. München 1999. die Sozialbedürfnisse der ERG-Theorie den Zugehörigkeits. wird der Bedürfnistheorie von Maslow eine gewisse Dynamik attestiert. wird nach Befriedigung der nächsten verlangt. S. bis die höchste Stufe erreicht ist.11 Die zentrale Aussage. die Bedürfnisklassen auf die drei folgenden reduzierte: E = Existence needs (Existenzbedürfnisse) R = Relatedness needs (Sozialbedürfnisse) G = Growth needs (Wachstums-/Selbsterfüllungsbedürfnisse) Die Existenzbedürfnisse entsprechen den beiden unteren Kategorien bei Maslow. Staehle. München 1999. W. v. Rosenstiel. 222 Vgl. dass unbefriedigte menschliche Bedürfnisse diesen zum Handeln treiben. dass menschliche Motive nicht ausschließlich nebeneinander stehen. S. die in ihrer beruflichen Arbeit keine Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse erfahren. 168 Vgl. Da befriedigte Wünsche nicht mehr als Motivationsfaktoren wirken und dann die nächst höhere Stufe angestrebt wird.: Führung von Mitarbeitern. als Selbstverwirklichungsbedürfnisse eine immer wichtigere Rolle spielen.2. hat ihre Gültigkeit nicht völlig verloren.13 Eine auf der massiven Kritik an Maslow basierende Theorie ist die ERG-Theorie von Alderfer. Mitarbeiter.: Management. 2.und 11 12 13 Vgl.12 Daraus lassen sich für die heutige Mitarbeiterführung wichtige Anhaltspunkte insofern ableiten. sondern es zumindest teilweise eine hierarchische Anordnung gibt. Ist eine Sättigung dieser erreicht. werden unzufrieden und ihre Arbeitsleistung wird sinken. Dieser Ablauf wird solange wiederholt. Staehle. S. 222 . dass zunächst die Befriedigung der ersten Bedürfnisstufe für das Individuum im Vordergrund steht. Sein Grundsatz liegt also darin. Alderfer stellte 1969 eine Theorie auf.: Management.2 ERG -Theorie von Alderfer Der amerikanische Psychologie-Professor Clayton P. L.

14 Neben einer Änderung der Bedürfnisklassen unterscheidet sich Alderfers Theorie auch darin. Damit dienen auch die bereits zufrieden gestellten Bedürfnisse als Motivatoren. München 1987. dass im Falle einer Nichtbefriedigung (Frustration) höherrangiger Bedürfnisse das nächst niedrigere Bedürfnis aktiviert wird und als Ausgleich an die Stelle der nicht erreichbaren tritt. D. Weinert. dass nicht erst alle Bedürfnisse der jeweils unteren Stufe befriedigt sein müssen.18 2. Damit wird seine Annahme bekräftigt. 266f Vgl. v.B. Lehrbuch der Organisationspsychologie.16 Nicht befriedigte Bedürfnisse wie Scheitern und Misserfolgserlebnisse können nach Alderfer auch zur Reifung der Person beitragen. solange sie als Substitut für noch unbefriedigte Bedürfnisse dienen./Rosenstiel.: Personalwirtschaftslehre.8 Wertschätzungsbedürfnissen und die Wachstumsbedürfnisse den Selbstverwirklichungsbedürfnissen Maslows. München 1987.2. S.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.: Management. Gebert. S.15 Die von Alderfer entwickelte „Frustrationshypothese“ geht davon aus. W. S.49 Vgl.B.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Die von dem amerikanischen Psychologen und Professor of Management Frederick Herzberg in den 60-er Jahren erstellte „Theorie der zwei Faktoren“ basiert auf empirischen Erhebungen im Rahmen seiner „Pittsburgh-Studie“. Aus Befragungsergebnissen nordamerikanischer Arbeitnehmer über besonders positive oder negative Erlebnisse im Berufsleben zog Herzberg die Vermutung. A. Drumm. S. 17 Wenngleich die ERG-Theorie keine Hinweise darauf gibt. 376f . 267 Vgl. Weinert. Staehle.: Organisationspsychologie. bevor die Bedürfnisse der nächst höheren Klasse Spannungszustände (Wünsche) ausüben können.-J. München 1999. 14 15 16 17 18 Vgl. dass offenbar zwei unterschiedliche Kategorien von Einflussfaktoren auf die Motivation existieren. A. 224 Vgl. so kann festgestellt werden: Im Prozess der Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation (Frustration). dass er diese nicht hierarchisch anordnet. wie Menschen individuell motiviert werden können. L. H. Heidelberg 1994. Stuttgart 2002. S.

Aufstieg. S. Anerkennung und Arbeitsinhalt. wenn sie positiv bewertet wurden. die Zufriedenheit unbegrenzt zu erhöhen.H.: Personalmanagement. v. Zufriedenheitsniveau. Lohn. da es bei einer entsprechenden Erhöhung sehr wohl zu einer kurzfristigen Leistungssteigerung führe. da die Wirksamkeit der Hygienefaktoren und der Motivatoren und die spezifische Ausprägung des Leistungsmotivs je nach Bevölkerungsschicht. 50 Vgl. Arbeitsinhalt. D. Auch durch eine überdurchschnittliche Verbesserung dieser Hygienefaktoren ließe sich über das normale Niveau der Zufriedenheit hinaus kein erheblicher Leistungsanreiz bewirken. Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen. München 2000. S. während sich Unzufriedenheit primär in Abhängigkeit von Unternehmenspolitik. Staehle. Verantwortung.428 . Führungsstil.226 Vgl. sondern das Fehlen von Unzufriedenheit. Anerkennung. Arbeitsplatzsicherheit und Status. W. C. S. Kultur und den darin gültigen Werten stark schwanken 19 20 21 22 Vgl. Steinmann. München 1999. Gebert.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. 20 Herzberg lehnte folglich das klassische Kontinuum von zufrieden bis unzufrieden ab und entwickelte folgende These: Das Gegenteil von Unzufriedenheit sei nicht Zufriedenheit. 21 Das Arbeitsentgelt nimmt nach Herzberg eine Sonderstellung ein. G.: Organisationspsychologie. S. L. bei negativer Bewertung bewirkten sie Arbeitsunzufriedenheit.19 Zufriedenheit vermittle sich folglich nach seiner Theorie primär über Leistung./Rosenstiel. Stuttgart 2002. Letztere eignen sich nach Herzberg. 882ff Vgl. Führungsstil etc.: Management. Selbstverwirklichung und Wachstum und die ?? „Hygienefaktoren“ („Dissatisfaktoren“) wie Unternehmenspolitik und -organisation. Wiesbaden 1991. 22 Diese Auffassung kann durchaus kritisch gesehen werden. Die Motivatoren seien dagegen bei optimaler Gestaltung in der Lage. /Schreyögg. Scholz.9 Er differenzierte die ?? „Motivatoren“ („Satisfaktoren“) wie Leistung. Arbeitsbedingungen. nur zur Beseitigung von Unzufriedenheit. einstelle.

H-D. Vgl. Stuttgart 1994. muss verstärktes Augenmerk auf die Motivatoren gerichtet werden. Kumar. Schneider. 250f Vgl. München 1987. B. S. Weinert. Stuttgart 1991. Die Stärke des Leistungsstrebens wird dabei von der Höhe des Anspruchsniveaus geprägt. dass die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden. die in seinem Buch „Human Motivation“ veröffentlicht sind. v. soziales Streben (need for affiliation) 3. Im Zuge seiner Testverfahren kristallisierte er drei Grundmotive heraus: 1. 23 24 25 Vgl. S./Rosenstiel. 127 ff. Stuttgart 2002.: Handbuch Anreizsysteme. da Erfolge von der sozialen Umwelt positiv bewertet werden. G. damit keine Unzufriedenheit entsteht.2. Voraussetzung ist jedoch. Leistungsstreben (need for achievement) 2. 269 .4 Leistungsmotivationstheorie von McClelland Nach der Theorie des amerikanischen Psychologieprofessors David C. Sollen Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft langfristig gesteigert werden. steht das Leistungsstreben.: Motivation. 25 2.: Kulturabhängigkeit von Anreizsystemen in: Schanz./Schmalt. 23 Herzbergs Ansatz hat dennoch zu wichtigen Anregungen für die Personalarbeit geführt. S. D. K. dass der Mensch nach Leistung und Erfolg in allen Lebenssituationen strebt. was wiederum in Abhängigkeit zu den Erfahrungen vergangener Misserfolge und Erfolge im Leben des Menschen steht. 50 Vgl. Machtstreben (need for power) Im Mittelpunkt seiner Untersuchungen. Gebert.24 Seine Theorie wird als Rechtfertigung von Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen und Job Enrichment Programmen eingesetzt.N. Nicht alle Faktoren rufen überall und in gleichem Maße Zufriedenheit und Unzufriedenheit hervor. Er vermutet. McClelland wird der Großteil der menschlichen Bedürfnisse im Laufe des Lebens erlernt. L.: Organisationspsychologie.10 dürften. A.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. B. welches für das Management einer Organisation mit Abstand am bedeutsamsten ist. S.

so dass man dort von einem neuerlichen Motivationsbedarf sprechen kann. die Hoffnung auf Erfolg hatten.: Management. 17ff http://www.japantimes. wie eine Studie aus London beweist. München 1999. Die Arbeitnehmer jedoch. dass auch dort Motivationsbedarf besteht. 886ff Dort gilt folgende Reihenfolge: 1. seit einiger Zeit konjunkturell auf einem steilen Erfolgsweg.htm. 29 In Australien werden laut einer kürzlich erfolgten Untersuchung den meisten Arbeitnehmern keine ihrer im Schnitt acht Überstunden pro Woche bezahlt. Scholz.co. eine Internetrecherche ergab null Treffer.pl5?nn20011201b3. E. Aber nicht nur zwischen einzelnen Mitarbeiterpersönlichkeiten bestehen Unterschiede in der Motivstruktur. S. So ist China z. Sie erfragte z. 4.: Personalmanagement. dort scheint Motivation im Moment nicht erforderlich. S. S. 3/1983.html. Es besteht eine Vielzahl möglicher Kombinationen aus der jeweiligen Gewichtung der einzelnen Motive.com. dass Arbeitnehmer.G. C.2002 .12. die sich aus der gesamten individuellen Lebenserfahrung des Menschen ergeben.au/articles/2002/12/15/1039656297474. auch ganze Nationen unterscheiden sich voneinander. mittelschwere Aufgaben bevorzugten. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Tatsache.28 Japan dagegen befindet sich in einer Rezession.jp/cgi-bin/getarticle.smh.227ff Vgl. 3. Nr. die 26 27 28 29 30 Vgl. 2.12. suchten sich sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben aus. Vgl Navis.11 McClelland stellte fest. dass die Hierarchie der Maslowschen Bedürfnisse in China in der Theorie abgewandelt wird. 30 Innerhalb Europas gibt es ebenso Unterschiede zwischen motivationssteigernden Maßnahmen.2002 http://www. dass jeder Mitarbeiter seine eigene Persönlichkeit hat und entsprechend individuell geführt und motiviert werden sollte.B. Staehle.: Cultural Assumptions and Productivity: The US and China. in: Sloane Management Review 24.26 Neben der Erkenntnis über die drei Grundmotive lassen sich aus McClellands Untersuchungen wichtige Schlüsse für die Personalführung ziehen.B. 16. München 2000. W. Darüber hinaus unterliegen die Motive im Zeitablauf in ihrer Intensität sowohl kurzfristigen Schwankungen als auch langfristigen Veränderungen. 16. Sicherheitsbedürfnisse. Physiologische Bedürfnisse. so dass es nicht verwundert. Selbstverwirklichungsbedürfnisse. Soziale Bedürfnisse. die Angst vor Misserfolg hatten.27 Für die Personalführung bedeutet dies eine Stärkung der Erkenntnis.

v. Frankfurt 1989. 170 . von der für die amerikanischen Arbeitgeber erstaunlichen. M.a. das besagt. 230f Vgl. unterschiedlichen Motivationslagen deutscher Angestellter der US-Botschaft in Bonn32 und über die Motivation japanischer Arbeitnehmer im Team. dass es durchaus unterschiedliche Auffassungen britischer und deutscher Arbeitnehmer darüber gibt. Daher wurde die motivationstheoretische Forschung um die Prozesstheorien erweitert. Rosenstiel. und auch im Inland bietet sich eine Binnendifferenzierung im Hinblick auf die noch bestehende Ost-West-Problematik an. Es ist aber nicht möglich. S. in: Führung von Mitarbeitern. dass jenes Ergebnis erstrebenswert scheint. Maccoby. die sich positiv auf Kundenorientierung. welche von etlichen Alternativen ihm die günstigste Option zu sein scheint. S. Stuttgart 1995. 219 Vgl. P. wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. L. Staehle. 35 Der Mensch wird in diesen Theorien als nutzenmaximierendes Individuum (Homo oeconomicus) betrachtet. S. 31 32 33 34 35 Vgl. Diese Theorien. und kommt zu dem Ergebnis. was. bei der das Produkt aus Nutzen mal Wahrscheinlichkeit besonders hoch ist.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung Der Grundgedanke der Prozesstheorien lässt sich auf das Bernoulli-Prinzip zurückführen. Maccoby./Lietz. München 1999. mit denen sich die Psychologie seit den 30-er Jahren beschäftigte.: Motivation von Mitarbeitern. führten zu der Annahme. S. aus ihnen zu schließen. M. 34 2.12 Maßnahmen. So berichtet Maccoby u.: Motivation in Großbritannien und Deutschland im Vergleich. zu einem bestimmten Verhalten beim Individuum führt. 56 Vgl. W. also welches Motiv. 4/2001.31 Erkenntnisse dieser Art können insbesondere im Zusammenhang mit Firmengründungen im Ausland und sogenannten „cross cultural teams“ von Bedeutung sein. Dabringhausen. S. 207. dass sie zwar Hinweise darüber geben.: Management. Frankfurt 1989. 36ff Vgl. M: Warum wir arbeiten. 33 Zusammengefasst lässt sich aus den Inhaltstheorien folgern. dass der Mensch rational kalkuliert. Arbeitsmoral und Commitment auswirken. in: Personalführung.: Warum wir arbeiten. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch.

3. Er entwickelte folgende drei Variablen: 1. die als Grundvariante der Prozesstheorien gilt. Die Überlegung. W. Der Nutzen einer Handlungsalternative ergibt sich aus dem Produkt der Instrumentalität und dem Wert. Weinert.36 2. 232 .: Management. Es soll eine Erklärung geliefert werden. wenn damit ein gewünschtes Ziel erreicht werden kann“. dass eine bestimmte Alternative gewählt wird. S. Der Prozess. Vroom stellte fest. den der Mensch den nächsten angestrebten Zielen beimisst. München 1987. Leistung (Weg) (…) nur dann als erstrebenswert wahrgenommen wird. dass Individuen die Alternativen wählen. Da die Folgen der Zielerreichung angenehm und unangenehm eingeschätzt werden können. wie eine bestimmte Verhaltensweise zustande kommt. mit der dieses Ziel durch eine bestimmte Handlung erreicht werden kann. die eine Maximierung ihrer zu erwartenden Nutzen anstreben („Weg-Ziel-Gedanke“) „beruht auf empirischen Beobachtungen.1 VIE -Theorie von Vroom Victor H.13 Bei den Prozesstheorien werden fast ausschließlich kognitive Prozesse beobachtet. Vroom begründete 196437 seine VIE -Theorie (Valenz-InstrumentalitätsErwartungs-Theorie). wonach z.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Valenz Der Mensch erwartet nach der Zielerreichung einen bestimmten Befriedigungswert. steht dabei im Mitte lpunkt. A. München 1999. dieses Ergebnis zu vermeiden) 36 37 38 Vgl. die angestrebten Ziele dagegen weitgehend vernachlässigt.B. 272 Er entwickelte sie im Rahmen seiner Dissertation von 1960 „Some personality determinants of the effects of participation“ Staehle. der dazu führt.B. dass Menschen ihre Ziele in Abhängigkeit der davon ausgehenden Reizstärke auswählen und auch die Wahrscheinlichkeit. in ihre Entscheidung einfließen lassen. kann sich eine positive (Streben nach diesem Ereignis) oder eine negative Valenz (Wunsch.38 Innerhalb der Prozesstheorien wird dieses Mittel-Zweck-Denken als Instrumentalität bezeichnet. S. Diese Attraktivität des Ergebnisses bezeichnet Vroom als Valenz.

Die Instrumentalität ist individuell abhängig von der Einschätzung des Menschen. Lohnerhöhung) für mich? (Valenz) 39 Vrooms Modell erklärt demnach.: Management. Sie wird mit Werten von -1 bis +1 angegeben. W.14 ergeben. München 1999.B. A. S.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. 40 39 40 Vgl. Dabei wird die subjektive Wahrscheinlichkeit (Erwartung) bewertet. mit der durch eine bestimmte Anstrengung ein angestrebtes Ziel erreicht werden kann und auch die damit in Verbindung gebrachte Belohnung folgt. 3. dass ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel durch eine bestimmte Anstrengung erreicht wird. S.275 Vgl. München 1987. Es erklärt einen erheblichen Teil des unterschiedlichen Mitarbeiterverhaltens am Arbeitsplatz. 273 ff . Weinert. Erwartung Individuen haben Erwartungen. seinen Erfahrungen und Zielen. die dem Ziel abträglich sind.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. wie Leistung zustande kommt. Menschliche Handlungen werden durch verschiedene Gedankenprozesse geleitet: ?? Wird die Bemühung wirklich zu einer hohen Arbeitsleistung führen? (Erwartung) ?? Wird eine hohe Arbeitsleistung zur Beförderung oder Lohnerhöhung führen? (Instrumentalität) ?? Wie wichtig sind die Endergebnisse (Beförderung. A. Sie erreicht Werte zwischen 0 und 1. Staehle. Dieses Modell liefert für die Praxis konkrete Erklärungen für das Arbeitsverhalten. warum Individuen bestimmte Handlungsalternativen wählen und inwieweit Vorhersagen zum Leistungsverhalten möglich sind.B. Bei einem indifferenten Ergebnis ergibt sich eine Valenz von null. München 1987. 233 ff. S. Es kann somit auch Instrumente geben. 2. Weinert. Instrumentalität Mit Instrumentalität bezeichnet Vroom das Verhältnis zwischen Anstrengung und Ergebnis.

Dabei ist die Aufteilung der Belohnung in solche 41 Vgl. A. Die Valenz von Zielen. indem sie eine Verbindung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter knüpft („Zirkulationsmodell“) und deren individuelle Erfolgserwartungen stärker hervorhebt. A. dass keine ausreichenden Forschungen vorgenommen wurden.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. die durch entsprechende Leistung erreicht werden können und eine bestimmte Belohnung versprechen. Beförderung) erreichen zu können. 3. wie sich Erwartung und Instrumentalität entwickeln. Auch unterstellt es dem Menschen ein Höchstmaß an individueller Entscheidungsrationalität. S. durch erhöhte Bemühungen eine verbesserte Arbeitsleistung bewirken zu könne n. Sie wurde durch zahlreiche empirische Studien in den wesentlichen Punkten bestätigt42 und hat folgende drei wichtige Inhalte: 1. um jedem Einzelnen wirklich Handlungsspielraum zu gewähren.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.Neue Wege zum Erfolg. München 1987. Die subjektive Weg-Wahrscheinlichkeit.3.B. um herauszufinden. A.: Management. Porter und Edward E. Belohnung und Zufriedenheit. 2. S. Weinert. 41 Weiterentwickelt wurde diese Theorie durch das nun folgende Modell. durch die erhöhte Arbeitsleistung die angestrebten Ziele (z.: Motivation. München 1999. Außerdem dürfte im realen Arbeitsleben die Auswahl an Handlungsalternativen nicht derart groß sein. München 1997. 276ff 42 Vgl. Staehle./Becker. W.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler Anknüpfend an Vroom entwickelten die US-Professoren Lyman W.B. Die subjektive Zielwahrscheinlichkeit. 44 . 277ff 43 Vgl. S. die durch die Organisation in das richtige Verhältnis gesetzt werden sollten.B. und von welchen Faktoren sie beeinflusst werden. 235 f. Hugo-Becker.15 Kritisiert wurde an diesem Modell unter anderem. H. 43 Die wichtigen Variablen innerhalb dieses Systems sind: Anstrengung. Leistung. die sich aber mehr auf die besonderen Gegebenheiten in industriellen Organisationen konzentriert. 2. Weinert. S. Lawler III 1968 eine Theorie. München 1987.

3. S. wie z. Bezahlung) beachtenswert. 238 Im Gegensatz zu anderen Modellen. N.B. weist das PorterLawlersche also auf präzise Anwendungsbereiche in der Praxis hin. die. 45 2. Erfolgserlebnis) und extrinsischer Art (z. Stacey Adams.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. 61 . 44 Daran lässt sich erkennen. So hat die Organisationsleitung beispielsweise Möglichkeiten. außer bei den Prozesstheorien. Thom. veröffentlichte Anfang der 60-er Jahre seine „Equity-Theory“.B. dass „alte Meister“ der Motivationsforschung die heutigen Fragestellungen (z.16 intrinsischer (z. dass sie Belohnung an Arbeitsleistung koppelt. amerikanischer Professor der Psychologie. was folgende Graphik verdeutlichen soll.B.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams J.B. S. 45 Vgl. München 1999. leistungsorientierte Vergütung) konzeptionell schon längst durchdacht haben. Maslows. Abbildung 3: Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler 1 Wertigkeit der Belohnung 4 Fähigkeiten und Persönlichkeitszüge 8 Wahrgenommene gerechte Belohnung 7a Intrinsische Belohnung 3 Anstrengung 6 Leistung direkt indirekt 9 Zufriedenheit 7b Extrinsische Belohnung 2 Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung 5 Rollenwahrnehmung Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Staehle: Management. die Beziehung zwischen Bemühung und Belohnung dadurch zu beeinflussen.

A.: Grundlagen der Organisationspsychologie.B.17 auch teilweise in der Literatur unter dem Stichwort „Balancetheorien“ zu finden ist.: Personalmanagement. dass ihr ein Austauschprinzip zugrunde liegt. dass Mitarbeiter in ihrem Unternehmen Vergleiche anstellen zwischen ihren eigenen Bemühungen und den dafür erhaltenen Belohnungen einerseits und denen ihrer Kollegen andererseits. 280 Vgl. L. Dies ist möglich durch eine Veränderung der Belohnung oder 47 des Arbeitseinsatzes oder eine n Wechsel der Vergleichsperson. dass das eigene Bemühungs-Belohnungsverhältnis dem der anderen entspricht. Weinert. München 1987. Weinert. Locke stellte 1968 in seinem Ansatz den möglichen Einfluss der angestrebten Ziele in den Mittelpunkt seiner 46 47 48 Vgl.B. München 1987. Für eine Person ist die Gerechtigkeit gewahrt. 388ff.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.3.4 Zieltheorie von Locke/Latham Der amerikanische Psychologieprofessor E. Stuttgart 1992. C. S. wird Motivation freigesetzt. . da es von jedem Mitarbeiter anders empfunden wird. Adams´ Kerngedanke besteht darin.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. da es je nach gewählter Vergleichsperson variiert. Rosenstiel.46 Diese Bezeichnung rührt daher. München 2000. Scholz. 48 2. S. wenn sie erkennt. Das sollte jeden Vorgesetzten zu einer Differenzierung im Rahmen der Mitarbeiterführung anleiten. Vereinfacht kann dies als Formel wie folgt dargestellt werden: Outcome der eigenen Person Input der eigenen Person = Outcome der Vergleichsperson Input der Vergleichsperson Es ist von Bedeutung zu erkennen. A. die das Gleichgewicht wiederherstellen soll. S. A. und dass es immer subjektiv ist. wie Mitarbeiter auf ungerecht empfundene Situationen reagieren. v. 281ff Vgl. Es kann daher nicht verallgemeinert formuliert werden. dass das Gerechtigkeitsempfinden immer relativ ist. Besteht eine subjektive Ungleichheit und das kognitive Gleichgewicht ist gestört (durch „Überbelohnung“ oder „Unterbelohnung“). 891ff. S.

Zielakzeptanz. eine bestimmte Zielsetzung oder Aufgabe führe zu Spannungen. Lockes Theorie wurde für diese einfache Charakterisierung kritisiert. S. Zielschwierigkeit und Feedback über die Zielerreichung. 1990 entwickelte er diesen gemeinsam mit Gary P. werde der Mensch durch die davon ausgehende Valenz motiviert. deren primäre Aussage es ist. Staehle. S. Voraussetzung hierfür sei eine Aufgabenidentifikation des Mitarbeiters. Latham weiter. 236ff . Abbildung 4: Zieltheorie von Locke FEEDBACK korrigiert Geld fördert Zielidentifikation Zielakzeptanz fördert Partizipation Zielerreichungsstrategien Richtung Intensität Ausdauer Leistung Wissen über Ergebnisse Zielklarheit Fähigkeiten Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Staehle: Management. Locke nimmt an. Aufgrund von Studien definierte er die „Zieltheorie der Arbeitsmotivation“ 49. 50 49 50 Sie wurde 1984 als mit G. da das Setzen und der Umgang mit Zielen heute als eine komplexere Aufgabe zu betrachten sei.18 Forschungen.: Management. Solange das abgesteckte Ziel nicht erreicht sei. München 1999. 237 Es müssten demnach zumindest folgende vier Bedingungen erfüllt sein: Zielklarheit. Latham weiterentwickelte Theorie in dem Buch „Goal Setting: a Motivational Technique that Works“ veröffentlicht. Vgl. München 1999. die im Verlaufe der Zielerreichung abgebaut würden. W. die freigesetzte Leistung verhalte sich zur Schwierigkeit der Aufgabe proportional.

v.4. 173 52 Simon erhielt 1978 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften „for his pioneering research into the decision-making process within economic organizations“. in: Führung von Mitarbeitern. um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. wie Menschen den Prozess (Weg) beurteilen. 2. Gabler Wirtschaftslexikon.ibim. S. Die Beiträge seien die Quellen. Anreize lieferten die Motivation zur Leistung der Beiträge. Vgl. Weitere Ansätze Neben den aufgezeigten Inhalts. Erklärungen zu liefern. Stuttgart 1995. aus denen die Anreize geleistet würden. http://www. Kritiker merken jedoch an.02 . die zum Teil der neueren deutschsprachigen Managementliteratur entspringen. Der Mensch werde somit als „reichlich kopflastig“ beurteilt. 25. 51 2.11. 55 51 Vgl. 159 55 http://www.4. erbringe er höhere Beiträge. 2002 53 Der Grundgedanke geht bereits auf Barnard (1938) zurück und wurde von March und Simon 1958 als „Anreiz-Beitrags-Theorie“ in ihrem Buch „Motivational Constraints: The Decision to Participate“ vervollständigt und veröffentlicht.: Motivation von Mitarbeitern.nobel.und Prozesstheorien.htm. Rosenstiel. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. 6. Nur wenn sich Anreize und Beiträge die Waage hielten. Simon52 1958 entwickelte Balancemodell der „Anreiz-Beitrags-Theorie“53 beinhaltet folgende Kernaussage: In einer Organisation leiste der Mitarbeiter nur Beiträge in der Höhe der gegenübergestellten Anreize.se/economics/laureates/1978/simon-autobio. die aus den USA der 50-er und 60-er Jahre stammen. würden Unternehmen und Arbeitnehmern weiter zusammenarbeiten. Hätten dagegen Arbeitsumfeld und –inhalt wenig Wert für ihn. S. Wiesbaden 1997. lassen sich weitere Motivationsansätze finden.de/management/2-2. 54 Für den Führungsstil bedeute dies: Sei der Mitarbeiter motiviert und zufrieden.10. March und Herbert A.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon Das von James G.html. so sei er möglicherweise nur durch höhere Entlohnung oder sonstige Anreize für das Unternehmen zu halten. L. 54 Vgl. dass die Vorgänge ausschließlich kognitiv gesehen würden („der Mensch als programmierter Computer“).19 Mit Hilfe der Prozesstheorien versucht die Psychologie.

B. je nachdem welchem Typ sie angehöre und übergeordnet sei.1 XY-Theorie von McGregor 1960 veröffentlichte Douglas McGregor in seinem Werk „The Human Side of Enterprise“ einen Führungsansatz. Seien Manager z. Er habe wenig Ehrgeiz und ein starkes Sicherheitsbedürfnis. der für das Erbringen überdurchschnittlicher Leistungen von seinem Arbeitgeber „bestochen“ werden muss. der Meinung. würden sie . Da er Verantwortung meiden wolle.2. Daher müsste ein solcher Mensch verstärkt kontrolliert werden. das der „Theorie X“ und das der „Theorie Y“. dass Arbeit für den Menschen ein natürliches Verhalten sei und ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung. Im Vergleich mit Maslow finden sich in der „Theorie X“ eher Individuen mit den unteren Bedürfnisstrukturen. Die Dynamik derartiger Persönlichkeitstheorien bestehe darin.20 March und Simon unterstellen bei ihrer Theorie einen Menschentyp. von anderen geführt zu werden. Die „Theorie X“ unterstellt.2 Menschenbildertheorien Die nun aufgezeigten Modelle beschäftigen sich mit den verschiedenen Menschentypen und ihren Verhaltensweisen. sei faul. ihre Untergebenen gehörten zum Typ X. Die „Theorie Y“ im Gegensatz geht davon aus. sondern die Befriedigung seiner Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung. in dem er zwei Menschenbilder unterscheidet. bevorzuge er es. dass die Führungskraft. Er unterstellt. 2. der Mensch habe einen angeborenen Widerwillen gegen die Arbeit. da der Y-Typ Eigeninitiative und Selbstkontrolle entwickele. unterschiedlich führe. Bei Identifikation mit den Unternehmenszielen sei Kontrolle von außen überflüssig. passiv und versuche sich zu drücken. dass sie zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung („Selffulfilling Prophecy“) tendierten. auf materielle oder immaterielle Weise. Für den Y-Menschen seien nicht die finanziellen Anreize entscheidend.4. 2.4.

uni-karlsruhe. die der Theorie X entspreche. M. S. der Erfolg des Unternehmens steige. welches Menschenbild sie unterstellen. S. Spieler). K. Maccoby. M. Spiel. Hoffnung und Furcht“ bezeichnet er als „die mächtigsten universalen Faktoren.60 Aus ihnen leitet er acht Kategorien von „Wert-Antrieben“ her: Überleben. 138f. Meisterschaft. Nur wenn sie den Y-Typen annähmen und sich ihm gegenüber dementsprechend verhielten. v. S.2002 58 Maccoby.: Warum wir arbeiten. geb.de/~iep/Institutsseite. Würde und Sinn. 22 (Original: Why Work?.4. 26 . Die Mitarbeiter seien dann zufriedener.: Personalwirtschaft 2001. 56 Vgl.21 ihnen kaum Verantwortung abgeben und sie eng kontrollieren. Frankfurt/New York 1989. 1977 veröffentlichte Maccoby in seinem Buch „Gewinner um jeden Preis“ 59 vier Managertypen (Handwerker. Rosenstiel.: Grundlagen der Organisationspsychologie.A. 25. 33 57 http://www. S. Frankfurt/New York 1989. 1933. Neu dazugekommen ist der Selbststarter.2. Verbundenheit. P.2 Typentheorie von Maccoby 1976 entwickelte der amerikanische Psychoanalytiker Michael Maccoby58 ein Modell beruflicher Rollen. eine Unternehmenskultur unter dem Aspekt unterschiedlicher Berufsauffassungen zu analysieren.10. Firmenmensch/institutioneller Helfer. werde er im Gegenzug seine Verhaltensweisen in Y-Richtung ändern./Steinbuch. was wiederum in Zufriedenheit der Mitarbeiter resultiere. Zur Folge werde dies langfristig eine Reaktion haben. Olfert.56 McGregor plädiert folglich dafür. L. 57 2.: Warum wir arbeiten. war Schüler und Mitarbeiter Erich Fromms und ist heute hauptsächlich beratend tätig. dass sich die Führungskräfte bewusst machen sollten. Stuttgart 1992. 61 Im Gegensatz zu M aslow sieht er diese Antriebe nicht hierarchisch. die zur Arbeit motivieren“. die er 11 Jahre später in „Warum wir arbeiten“ als Unterkategorien der ersten vier Sozialcharaktertypen übernommen hat. das es erlaubt. New York 1988) 61 Vgl. 59 Originaltitel: „The Gamesmen“ 60 Maccoby. “Selbstverwirklichung. Lust. Dschungelkämpfer. Information.

Würde Die Vertreter seiner verschiedenen Sozialcharaktertypen64 unterscheiden sich in Bezug auf ihre He rangehensweise an ihre Arbeit und .: Warum wir arbeiten. 27 Es kann davon ausgegangen werden. Geschäftsmann statt Bürokrat. Liebe Leistung. 65 Sie sind also unterschiedlich motiviert und ebenso verschieden zu motivieren. Veränderung der Regeln Ruhm. Wissen und Spaß. Konkurrenzgeist.: Warum wir arbeiten. Frankfurt/New York 1989. Frankfurt 1989.h. Verteidigung von Wertvorstellungen Kraft. Selbstverwirklichung SELBSTARTER Quelle: Maccoby.22 Tabelle 1: Typen und Wertantriebe nach Maccoby TYP EXPERTE Handwerker HELFER Firmenmensch/ Institutioneller Helfer VERTEIDIGER Dschungelkämpfer INNOVATOR Gamesman 62 WERTANTRIEBE UND EIGENSCHAFTEN Meisterschaft. Autonomie. Vgl. in welcher aktuellen (beruflichen wie privaten) Situation er sich befindet. Maccoby. Erfolgreiche Motivierung setzt voraus. M. Sex Anhänglichkeit. dass der Motivierende den zu Motivierenden kennt. kaum Risikobereitschaft Schützen. Einhaltung von Regeln. Kontrolle. Leistung. S. dass er seinen Sozialcharaktertypen kennt und weiß. Maccoby. Ehre. 9 Zwischen einigen allgemeinen Bedürfnissen und Werten stellt Maccoby eine Beziehung her. Fürsorglichkeit. vgl. Würde. S. Disziplin Verbundenheit. Flexibilität. Fachwissen. S.auf Grund ihrer unterschiedlichen Wert-Antriebe in ihrer Motivation. Frankfurt/New York 1989. M. Dominanz. 62 63 64 65 Bis 1981 hielt er diesen Charakter für den „idealen Manager der Zukunft“. Maslow: 63 BEDÜRFNIS Essen. Begeisterung Gleichgewicht zwischen Disziplin und Spiel. Schutz. Harmonie Selbsterhaltung. danach plädierte er für den Selbststarter. Experimentierfreude. Ruhm WERT NACH MACCOBY Überleben Verbundenheit Meisterschaft. Geselligkeit. Anerkennung Spitzenleistungen in der Herstellung. Trinken. Teamgeist. Selbstbewusstsein Kreativität. Selbstachtung.: Warum wir arbeiten. d. dass es keine 100% reinen Typen gibt. Vgl. M. 29 .

Frankfurt/New York 1989. Beziehungen und Begründungen 66. sämtlich aus den USA stammenden Theorien wird im Folgenden auf Forschungen und Veröffentlichungen aus Deutschland Bezug genommen.: Warum wir arbeiten. Harvard Businessmanager 4/00.23 Gerade im strategischen Management erfreut sich dieser Ansatz zunehmender Beachtung. 52f Vgl.4. dass die Individuen ohne Arbeit zugrunde gingen. Maccoby postuliert in seinem Werk „Warum wir arbeiten“. Rewards. wenn „wir das wollen. ob der Typ „Gamesman“ auch in Zukunft mit zunehmender Automatisierung und Vertechnisierung eine dominante Rolle spielen wird. 66 67 68 69 Er nennt sie die „Four R´s“: Resposibilities. S. S. 407ff Vgl. München 1994. Maccoby. M. kooperativ zu arbeiten“. Scholz. 69 2. z.68 Laut neueren Aussagen Maccobys gehe der Trend in Richtung „Narcissistic Leader“.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland Neben den bisher erläuterten. Frankfurt/New York 1989. Belohnung. da sie sich über die Arbeitsleistung definierten. Maccoby postuliert weiter. Maccoby. 2003 wird sein Buch „Productive Narcissists“ erscheinen. 21 Vgl. Selbstwert und Ansehen hingen von der Anerkennung der Arbeit durch andere ab. S. . da er ausschließlich Manager der High-Tech-Branche in stark wachsenden amerikanischen Unternehmen untersucht habe und seine Beobachtungen nicht wissenschaftlich belegen könne. C. M. 9-21. S.: Warum wir arbeiten. und eine produktive Motivation entstehe dann. Relationships. was das Unternehmen braucht“. Reasons.67 Kritik erfährt Maccoby.: Personalmanagement. Außerdem ist fraglich. Zur Erhöhung der Motivation stünden den Managern vier operative Werkzeuge zur Verfügung: Verantwortung. oder ein n euer Managertyp „den Ton angeben“ wird. „alle Typen müssen dazu angespornt werden. Vgl.B. werden für die verschiedenen Phasen der Produktentwicklung unterschiedliche Managertypen vorgeschlagen.

Herzberg und Vroom unter anderem folgende Fragen offenlassen: ?? Nach der Diskrepanz zwischen willentlich getroffenen Entscheidungen und psychischen Konflikten bei deren Umsetzung. S. so Kehr.M. Kehr 70 bemängelt. wenn (implizite) Motive und (explizite) Ziele nicht übereinstimmten.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. S. 70 71 Er habilitierte sich mit einer Arbeit über Motivation und Wille. Implizite Motive 73 werden in diesem Modell dem emotionalen. Daher entwickelte er ein „Schnittmengenmodell“. 21 72 Kehr. Explizite Ziele werden dem rationa len Bereich zugerechnet.M. die situativ und weitgehend unbewusst aktiviert werden könnten.3. die von den im Augenblick verfolgten Zielen und Absichten herrühre und bewusst sei. dass die Theorien von Maslow. ergibt sich nur eine kleine „konfliktfreie Zone“. H. Regeln und die Erwartung anderer wieder. sind bewusst und leicht kommunizierbar. H. . das Ergebnis sei Motivation als Verhaltensbereitschaft. unbewussten Bereich zugerechnet.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. zurück. das auf zwei Pfeilern steht: den „traditionellen Ansätzen und der aktuellen motivationsbiologischen Forschung“ 71.3 dieser Arbeit. in: Personalführung 4/2001. Diese Differenzierung sei dann zweckmäßig. der menschlicher Ratio nur schwer zugänglich ist. siehe Kapitel 2. 21 73 Diese Unterscheidung geht. Ziele und Motive unterscheiden sich oft stark voneinander. auf McClelland. Legt man beides im Schnittmengenmodell übereinander.4.2. in: Personalführung 4/2001. ?? nach den unterschiedlichen Schwierigkeiten gleich kompetenter Menschen bei der Zielverfolgung und ?? nach der anreizbezogenen Verschiedenartigkeit von Reaktionen.24 2.1 Schnittmengenmodell von Kehr Hugo M. Kehr. Diese sei zu unterscheiden von der Handlungsbereitschaft. Motive würden als „überdauernde Dispositionen“ 72 verstanden. Sie sind stark durch die soziale Umgebung geprägt und spiegeln Normen.

S. 24 76 Vgl. Soll jedoch trotz fehlender Motivation gehandelt werden. mit denen sich Handlungskonflikte überwinden lassen. vielleicht bereits überkontrolliert sind (und dann eher gebremst werden sollten). in: Personalführung 4/2001.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. so Kehr. Defizite im Bereich von Willensstrategien haben können (und dann entsprechende Unterstützung brauchen). die das Erleben und Verhalten beeinflussen. wovon Kehr drei besonders herausgreift: Motivations-. in: Personalführung 4/2001. dass nicht bei jedem die gleichen Anreize als „Motivatoren“ bzw. dass auch die von ihnen geführten Mitarbeiter Zielkonflikte und unterschiedliche implizite Motive haben. 22 75 Vgl. in: Personalführung 4/2001. H. „Hygienefaktoren“ wirkten. . 74 Kehr. ist kein Wille erforderlich.76 Im SMT77 sollen Führungskräfte dafür sensibilisiert werden. entwickelt von Kehr und von Rosenstiel an der Universität München. „ist der Einsatz von Willenskraft oder die Fähigkeit zur Selbstüberlistung“ gefordert 74.M.“ Diese Art der Motivation wird als intrinsisch bezeichnet. Weitere Kernaussagen des Schnittmengenmodells von Kehr sind: ?? „Motive sind überdauernde Dispositionen.M. bedürfnisdiskrepante Ziele zu stärken sowie störende Handlungsimpulse zu unterdrücken. (…)“ 75 Vermutlich.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. S.und Aufmerksamkeitskontrolle. Hier stehen etliche Willensstrategien zur Verfügung. ?? Motivation ist als Zustand angeregter Motive zu verstehen. Emotions. (…) ?? Wille ist ein Sammelbegriff für verschiedene Strategien. Kehr. sie entsteht im Zusammenspiel von Motiven und situativen Anreizen. s eien die jeweils unterschiedlichen Motive und Ziele des Menschen dafür verantwortlich. ?? Die beiden wesentlichen Aufgaben des Willens bestehen darin.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. 25 77 SMT= Selbstmanagement -Training.M. H. H.25 Kehr sagt:„Wenn eine Handlung bereits ausreichend motiviert ist. S. Kehr.

und Lustsystem. 26 79 Forschungen eines Teams um Hans Breiter. auch in anderen Bereichen nutzen könnte. Insbesondere jüngste Forschungen79 könnten hier Ergebnisse hervorbringen.4. Doch auch das letztere Problem scheint einer Lösung zugeführt zu werden. (…)“. 5/2001.D. Heft 30. S.a. 619ff 81 „Die Daumenschraube eines jeden finden. statt sie als Warnsignal für spätere Handlungsbarrieren aufzufassen und zu nutzen. wie man die gezielte Aktivierung von Belohnungs.M. Man muss wissen wo einem jeden beizukommen sei. S. eher nicht artikulierbaren) Motive. die „Daumenschraube“ 81 der Mitarbeiter zu finden? 2. H. die der „Information Backbone“ für die Motivation werden könnten. 16 (Ausgabe von 1946) .: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. übersetzt von A. was die Mitarbeiter angeht.80 Wird es mehr als 450 Jahre nach Baltasar Gracián gelingen. einen „Röntgenblick“. 80 Vgl. Klaus Dehner 83 schreibt: „Unserer 78 Vgl.26 - die Möglichkeit zur Steigerung von intrinsischer Motivation noch nicht hinreichend nutzen. zumindest im Hinblick auf die impliziten (per definitionem ja weitgehend unbewussten. Baltasar Gracián: Hand-Orakel und Kunst der Weltklugheit. u. USA. in Neuron.78 Dies alles erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion seitens der Führungsperson und. H. am Massachusetts General Hospital. 1647. die er bei seinen Forschungen mittels Kernspin -Tomographie des Gehirns nachgewiesen hat und für das Zentrum der Verhaltenssteuerung hält.C. Breiter. den Willen andrer in Bewegung zu setzen.3. Breiter denkt daran. Kehr. Schopenhauer. S. - negative Gefühle ignorieren. M.: Functional Imaging of Neutral Responses to Expectancy and Experience of Monetary Gains and Losses. Der Verhaltensforscher Hans C. wenn auch auf einem völlig anderen Wissensgebiet: den Neurowissenschaften.. Dies ist die Kunst.2 Verhaltensbiologische Erklärungen Auch die Verhaltensbiologie leistet ihren Beitrag zur Erkennung der Motive und Steuerung des Verhaltens des Menschen82. in: Personalführung 4/2001.

3. K. 28ff Vgl. in: Personalführung 1/2002.darauf an. S.„Aggression kann durch Bindung aufgefangen und ausgeglichen werden“). Der Befriedigung dieser Aspekte der Triebe sollten Führungskräfte ihr Augenmerk bei der Organisation von Arbeitsabläufen schenken. 3. S.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung.“ 84 Als Vorgehensweise schlägt er vor: 1. Gestaltung von Beziehungen („Alles beginnt mit der Bindung“). Wenn Triebbefriedigung bei der Arbeit möglich sei. 29 Vgl. die entsprechenden Anstrengungen aufzubringen. was Mitarbeiter umtreibt und ihre Motive aktiviert. in folgenden Ausprägungen erkennen: 1. 30 . 2. F. München 2002 Vgl. Aktivierung der Motive . K. München 2001 und Lust an Leistung. 2.: Fordern statt verwöhnen . entstehe Lust an Leistung. in: Personalführung 1/2002.27 Jahrmillionen dauernden Entwicklung verdanken wir (…) eine einzigartige Antriebsdynamik. „zu verstehen. dem Wunsch nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe/einem Team (Bindung). in denen die Stärken und Kompetenze n der Menschen lägen.a. K.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. Allgemein gesprochen suche der Mensch Lust und wolle Unlust vermeiden. unsere Ur-Motive und darauf beruhende Verhaltensprogramme. Vermittlung von Anerkennung (und Kritik . S. Dehner.und Sexualtrieb).in Anlehnung an und in Erweiterung von Maslow . 85 82 83 84 85 Vgl.die Erkenntnisse der Verhaltensbiologie in: Erziehung und Führung.“ Insbesondere handele es sich hierbei um fünf Triebe: zwei physiologische (Nahrungs. zwei soziale (Aggression und Bindung) und den Neugiertrieb. Dehner. Dehner. v. dem Wunsch nach Bewältigung von Herausforderungen in den Bereichen. Das zugrunde liegende Motiv. Diese Basisgesetzmäßigkeit ließe sich u. sei die Lust der Triebbefriedigung. die als körpereigene Belohnung für die Anstrengung und Leistung wirke. in: Personalführung 1/2002. dem Streben nach Anerkennung (Aggression).: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. Cube. und deshalb komme es .

und ein Dritter könne sie nur behindern.“86 Wenn Unsicherheiten in den Augen der Mitarbeiter zu bewältigen schienen.argumentiert Sprenger.3 Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger Im Widerspruch zu den meisten der etablierten Motivationstheorien .3.K. werde durch neue Ereignisse der Neugiertrieb geweckt.mit vorsichtiger Ausnahme von McGregors Y-Variante . Frankfurt/Main 2002.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung.: Mythos Motivation. und nicht der biologisch erklärbare Rückzug gewählt.: Mythos Motivation. das „Menschenbild der Motivierung“ sei wie folgt: ?? „Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer ?? Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel ?? Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen“ 88 Er behauptet. 42 .: Mythos Motivation.K. missachte sie doch die vorhandene (Eigen-)Motivation zur grundsätzlichen Erbringung von Leistung: „Alles Motivieren ist Demotivieren“. R. in: Personalführung 1/2002. K. 53f Sprenger. S. S. Der Sinn dieses Triebes bestehe im Gewinn von Sicherheit. jegliche (Fremd-)Motivierung sei kontraproduktiv.4. Motivierung ziele in überwiegendem Maße auf die Steigerung der Leistungsbereitschaft ab.K. Sie fühlten sich also durch Motivierungsbemühungen seitens der Vorgesetzten als Vertrauenspartner nicht ernst genommen. Sprenger.B. 2.28 Als wichtigstes theoretisches Bindeglied nennt er das noch zu behandelnde FlowErleben und dessen Förderung. denn sie zeigt. unter welchen Umständen wir Anstrengung mit Lust erleben. S. Frankfurt/Main 2002. dieser sei jedoch nach Aussagen der von ihm Befragten ohnehin in den meisten Fällen vorhanden. also den Willen zur Leistung. McGregors X-Theorie. „Diese Erkenntnis ist von zentraler Bedeutung. 87 Er greift bekannte Motivationstheorien (z. Sprenger sagt: „Das System der Motivierung ist methodisiertes Misstrauen. Dehner. R. S.“ 89 Werde die Leistung eines Mitarbeiters als nicht ausreichend 86 87 88 89 Vgl. R. indem er behauptet. 12 Vgl. Frankfurt/Main 2002. 31 Sprenger. Maslow) indirekt an.

Bestrafen“. Auflage erschienen und er ist der Autor der meistverkauften Management-Bücher in deutscher Sprache. so Sprenger.B. vorhandene Motivation nicht zu zerstören.fünf großen B entgegen: „Belohnen.wie er sagt. Mitarbeiter durch (Fremd-)Motivierung zu höherer Leistungsbereitschaft anzuspornen.2002. zu erhöhen. 20 94 Dennoch ist sein Bestseller 10 Jahre nach dem ersten Erscheinen 2002 in 17. vgl. vermeintlich nicht bzw.93 Dies sei ein nicht erwachsenengerechter Umgang mit Erwachsenen. Frankfurt/Main 2002. R. z. von anderen Forschungen.29 beurteilt. ihr Freiraum zu geben Sache der Führung. Bedrohen. 210 Vgl. nicht ausreichend vorhandene durch Motivierungsbemühungen zu begründen bzw. 25 . dass und mit welchen Methoden es möglich ist. nach dem Herzberg-Konzept. S. Motivation sei Sache des Einzelnen. Eine Schlüsselrolle falle dem direkten Vorgesetzten zu. in der Praxis angetroffenen .: Mythos Motivation. seien die Erhöhung von dessen Leistungsfähigkeit bzw.2. Sprenger.K.2 dieser Arbeit 93 Sprenger. Die Thesen und Forderungen Sprengers sind in der Fachwelt umstritten94. FAZ vom 4.11.90 Es gehe also darum. 90 91 Vgl.91 Den „Four R´s“ 92 Maccobys als geforderte Motivationsinstrumente setzt Sprenger die .K.: Mythos Motivation. wonach die Demotivierungskraft des Vorgesetzten als etwas 3-4 Mal höher als die motivierende veranschlagt würde. S. erweiterter.4. Diese Auffassung werde.: Mythos Motivation. und er sei Hauptgrund für die Demotivation seiner Mitarbeiter. S. Sprenger. bestätigt.K. Leistungsmöglichkeit die erfolgversprechenderen Optionen. Frankfurt/Main 2002. Auch vorliegende Arbeit soll zeigen. werde von ihnen als solcher erkannt und begründe den „Mythos Motivation“. 258 92 siehe Kapitel 2. Bestechen. S. anstatt zu versuchen. Frankfurt/Main 2002. Belobigen.. R. R.

Sprenger Klaus Dehner.P.Cube Hugo M.A.Lawler Clayton P. Alderfer Vroom/Deci L.A. Version Work & the Nature of Man Equity Theory Work and Motivation (VIE-Theorie) The Achieving Society The Human Side of Enterprise (XYTheorie) 1950-1959 1959 1958 1954 1954 Frederick Herzberg J. Latham A Theory of Goal Setting and Task Performance 1980-1989 1988 Michael Maccoby Why Work? Motivating the New Work Force 1970-1979 1975 1972 1971 1960-1969 1969 1968 1968 Mihaly Csikszentmihalyi Clayton P. F. Alderfer E. Vroom David C. Stacey Adams Victor H.30 Folgende Tabelle zeigt zusammenfassend Veröffentlichungen der in dieser Arbeit behandelten Motivationskonzepte in zeitlicher Erscheinungsfolge: Tabelle 1: Chronologie der in dieser Arbeit angesprochenen Motivationskonzepte 2000.A. Simon Frederick Herzberg Abraham Maslow Two-Factor-Theory Organizations (Anreiz-Beitrags-Theorie) The Motivation to Work Motivation & Personality (Bedürfnispyramide) Quelle: eigene Darstellung . Kehr Reinhard K.Porter & E.W.Neuauflage) Aspekte der Verhaltensforschung Schnittmengenmodell Mythos Motivation Flow veröffentlicht in „The psychology of Optimal Experience“ 1990 E. Locke Flow entdeckt Weiterentwicklung der ERG-Theorie Motivation in Management Expectancy Theory (Erw.heute 2002 2001 2000 1990-1999 1991 1990 Reinhard K. March & H. McClelland Douglas McGregor Korrektur der 1.-Wert-Modell) ERG-Theorie Toward a Theory of Task Motivation and Incentives (Zieltheorie) 1966 1965 1964 1961 1960 1958 Abraham Maslow Frederick Herzberg J. Sprenger Mihaly Csikszentmihalyi Mythos Motivation (erw.E.v.G. Locke/G.

Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Mayo erkannte. Arbeit ist hart und macht (natürlich) keinen Spaß. in: Führung von Mitarbeitern. 30. Sie war die Reaktion auf die „Taylorisierung“ 97 der betrieblichen Arbeit und trug dazu bei.: Die protestantische Ethik. Jahrhunderts sah man Arbeit als eine große Last an. Gebert. D. Rosenstiel. der durch seinen Ansatz des sogenannten „Scientific Management“.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung Noch bis Anfang des 20. Maßgeblich beteiligt an dieser Trendwende waren die von Elton Mayo und F. Er sah den Menschen als materialistisch. ?? Zufriedenheit führt zu Leistung (Z ? L) ?? Leistung führt zu Zufriedenheit (L ? Z) ?? Leistung und Zufriedenheit hängen von dritten Faktoren ab (Z? ?? L) 99 95 Vgl./Rosenstiel. v. die ertragen wurde.: Motivation von Mitarbeitern. um (über)leben zu können. bekannt wurde. 88 . 97 Zurückgehend auf den Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915).2002 96 Die zweite ist die asketische Lebensführung. v. 662 99 Vgl. Erst seit den späten 20-er Jahren begann man – zunächst in den USA. L. Stuttgart 2002.htm. Roethlisberger 1927 durchgeführten Hawthorne -Experimente. passiv und manipulierbar an und propagierte die Rationalisierung und Arbeitsteilung. 96 Die vorherrschende Auffassung scheint damals gewesen zu sein: Arbeit muss sein. für die es z. S. Weber. Arbeit mit Selbstverwirklichung und Freude in Verbindung zu bringen. die den Beginn der „Human Relations Bewegung“ darstellten. sondern als „social man“ betrachtet.J. L. zitiert in: http://www. 1905. auch „Taylorismus“ genannt. das mechanistische Menschenbild zu überwinden.12. In der Literatur werden drei Zusammenhänge genannt. dass die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter direkt auf deren Arbeitszufriedenheit zurückgeführt werden kann. S. auch empirische Belege gibt. Durch die „Human Relations Bewegung“ wurde der Arbeiter nicht mehr als „homo oeconomicus“.kgh-online.: Organisationspsychologie. Den starken Willen zur Arbeit bezeichnete Max Weber im Jahre 1905 95 als eine von zwei Komponenten der „protestantischen Ethik“. Stuttgart 1995.31 2. man muss sie tun wollen. 98 Vgl.T. 98 Sicherlich ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung bedeutend komplexer.de/infoschul/projekt/haseluenne/oekonome/weber. M.

W. von „völligem Absorbiertwerden des Erlebens der voranschreitenden Handlung“. 291ff 102 Vgl. S. Spätestens seit Maslow und Herzberg gilt der Arbeitsinhalt als wesentlicher Motivator und als Quelle der Arbeitszufriedenheit. Das Verhalten wird um seiner selbst Willen gezeigt oder zur Erreichung von Zielen. Alter. A. sondern solcher nach Selbstentfaltung und persönlichem Wachstum.: Management. die mit der Handlung thematisch gleich sind. Stuttgart 1992./Schüller. ob es überhaupt einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung gibt. C. Kernkompetenzen: Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. 405 103 Heckhausen. München 1987. Heckhausen spricht bei intrinsisch motiviertem Handeln von „Hingabe an die anliegende Sache“. H. Solche sind z. Strasmann. v. S.5. Selbstvertrauen etc.: Grundlagen der Organisationspsychologie. z.103 Spiel.B: Lehrbuch der Organisationspsychologie.: Motivation in Organisationen. Stuttgart 1996.32 Bei letzterem vermeintliche m Zusammenhang hinterfragen dessen Vertreter. 102 2. Rosenstiel. schriftliche Befragungen und objektive Verfahren. künstlerische und wissenschaftliche Arbeiten sind meist intrinsisch motiviert.B. 128 . S. in: Kirchler. Neuere Befragungen von Mitarbeitern führten zu dem Ergebnis.B. 101 Gemessen werden kann sie durch Interviews./Rodler.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) Von intrinsischen Motiven wird gesprochen.100 Als wesentliche Modelle der Arbeitszufriedenheit werden neben dem „Human Relations Ansatz“ Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie sowie die von Lawler entwickelte Diskrepanz -Theorie gesehen. und weisen auf die Existenz intervenierender Variablen hin. J. 12f 104 Vgl.. S. Diese dient nicht zur Befriedigung leiblicher Bedürfnisse. wenn die Motivation ihre Befriedigung in der Arbeit selbst findet.. E. Weinert. S. A. Wien 2001. München 1999. Geschlecht. 104 100 101 Staehle. 258ff Vgl. Sport. die SAZ („Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit“) und der ABB („Arbeits-Beschreibungsbogen“). Beruf. L. dass „interessante Aufgaben“ auf Platz 1 der Motivationsfaktoren liegen.

sondern aus deren Folgen oder Begleitumständen (z. Frage 1. 30f Vgl. sie also intrinsisch motiviert sind.5. Sprengers Auffassung. den er als „holistisches Gefühl bei völligem Aufgehen in einer Tätigkeit“ beschreibt. E.: Management.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) Extrinsische Arbeitsmotivation liegt dann vor. München 1999. Nach Staehle funktionieren extrinsische Anreize zwar gemäß dem Verstärkungskonzept und kanalisieren individuelles Verhalten in die gewünschte Richtung. 13 Vgl. „Externe Belohnungen bringen unter bestimmten Bedingungen intrinsisch bedingtes Verhalten zum Versiegen. wenn die Tätigkeit selbst zu ihrem eigenen Antrieb wird. Dagegen können Belohnungen auch manchmal intrinsische Motivation erst erzeugen. wenn eine subjektiv bedeutsame Tätigkeit als Herausforderung und die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Herausforderung entsprechend erlebt werden.33 Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1975) entdeckte in diesem Zusammenhang den sogenannten „Flow-Effekt“ 105. S. langfristig kann aber der Effekt eintreten. wenn die Beanspruchung optimal ist. W. C. S. dass mehr als die Hälfte (31 von 56) der Befragten. Dehner. vgl. Bezahlung.B. 106 Flow-Erlebnisse sind dann gegeben.107 Auch meine Umfrage ergab. S. Kirchler. weil sie ihnen Freude bereitet. 166 .: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. Zunächst unvertraute Aufgaben können durch das In-Aussicht-Stellen einer Belohnung überhaupt erst in Angriff genommen werden. und im Laufe der 105 106 107 108 109 Engl. Während der Arbeitszeit können Flow-Erlebnisse auftreten. in: Personalführung 1/2002. Nach Csikszentmihalyi entsteht optimales Erleben oder Flow dann.108 2.: Motivation in Organisationen. Anhang I dieser Arbeit./Rodler. Frey/Ostermann in: Staehle.“ 109. to flow = fließen Vgl. wenn die Befriedigung nicht aus der Tätigkeit selbst. dass gewünschtes Verhalten ausschließlich durch extrinsische Anreize gezeigt wird. ihrer Arbeit nachgehen. K. Status) erwächst. Wien 2001.

S. C. Inwieweit Leistungsfähigkeit und –bereitschaft zur einer hohen Leistung führen. 132 .: Mythos Motivation. dass in der Regel nur maximal die den Anforderungen entsprechende Leistungsfähigkeit umgesetzt wird. Fertigkeiten und Kenntnisse. 193 Vgl. die durch Ausbildung und Persönlichkeit bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich ausgeprägt sind und durch Personalentwicklungsmaßnahmen gesteigert werden können. Unter dem Leistungsniveau liegende Anforderungen sorgen dafür. hängt auch von den entsprechenden Anforderungen ab.5.K. wie sich diese auswirken kann. München 1994. M.B. R. Frey. 112 Der folgende Abschnitt zeigt. Eine ergonomisch ungünstige Arbeitsplatzgestaltung z. 39 Vgl. Scholz.34 Ausführung kann sich ein Kompetenzerleben einstellen. Die Leistungsbedingungen oder -möglichkeiten beeinflussen die Umsetzung der Leistungsfähigkeit. Sie wird gebildet durch die Fähigkeiten./ Osterloh.: Managing Motivation. hierzu auch Sprenger. was dauerhaft zu Arbeitsunzufriedenheit führt. führt langfristig zu Ermüdung und folglich mangelhafter Leistung. S. das die intrinsische Motivation fördert. S.3 Komponenten des Leistungsverhaltens Die Effizienz der menschlichen Arbeitskraft wird durch die folgenden Komponenten bestimmt 111: Innere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbereitschaft (Motivation) ?? Leistungsfähigkeit Äußere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbedingungen ?? Anforderungen Neben der im Rahmen dieser Arbeit ausführlich behandelten Motivation spielt die Leistungsfähigkeit eine wesentliche Rolle. Wiesbaden 2000. B. Analog gilt für eine weite Überforderung: Sie wird eine negative Motivationswirkung zur Folge haben. 110 111 112 Vgl. 2002.: Personalmanagement. 110 2.

4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit Neben Verhaltenskonsequenzen der Mitarbeiter wie Frustration. schneiden Deutschland mit 5.und Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall in Deutschland lag 1997 immerhin bei ca. K1 116 Vgl.35 2. Volk. Allerdings sei an dieser Stelle darauf hingewiesen. 114 Die Lohn.a. Doukmak 1998 in Scholz. dass besonders psychische Leiden wie Depressionen und Ängste immer häufiger Folgen von Stress und Überforderung am Arbeitsplatz sind.5%).1997. 23 115 Vgl. W. psychischer und psychosomatischer Erkrankungen. S.6% und Österreich mit 4. zu folgendem Ergebnis: Frustration.: Rote Karte für Blaumacher. ausgelöst 113 114 vor allem durch mangelnde Anerkennung und zu wenig Vgl.1% im Gegensatz zu Italien (7%) relativ gut ab. DM. http://www. Aggression.: Personalmanagement. Unzufriedenheit steigert auch das Auftreten physischer. 22.5% die Spitzenreiter dar.2002. 708. 247 Vgl.2003 ./11.12.5.de/karoshi/body_karoshi. der Tod oder Freitod durch Überarbeitung. Kuntz. Staehle. 1 Mrd.: Management. München 1999. Handelsblatt 10. folgende Konsequenzen der Arbeitsunzufriedenheit feststellen: A) Erhöhte Fehlzeiten und Krankenstand (Absentismus) B) Innere Kündigung C) Fluktuation D) Geringere Lebenserwartung und –zufriedenheit A) Unter Fehlzeiten versteht man die aus Arbeitgebersicht ungeplanten Abwesenheiten des Arbeitnehmers.html. Unterdrückung und Apathie 113 lassen sich u. München 1999.workaholics-hilfe. S. ein weit verbreitetes gesellschaftliches Problem und Tabuthema darstellt.1. in der sie über 26 Jahre hinweg 800 Arbeitnehmer beobachtet haben. Die besten Werte erreichten 1998 Großbritannien (3. Hartmut: Macht die Berufswelt krank?. dass in Japan „Karoshi“. 115 Betrachtet man die relative Höhe der deutschen Fehlzeiten im europäischen Vergleich. B. vgl. dass im Zeitraum von 1997 bis 2001 die Krankheitstage wegen psychischer Erkrankungen um 51% zugenommen haben. 116 Finnische Forscher kamen in einer aktuellen Studie. S. S. in: FAZ vom 30. Eine Studie der DAK ergab. Japan und Korea stellen mit gerade einmal 0. Aktuelle Erhebungen zeigen. C.1.6%) und Luxemburg (3. Rückzug.

36 Handlungsspielraum. S. D) Jüngere empirische Befunde deuten an. U.: Stress erhöht das Infarktrisiko. W. ist zum Ja-Sager geworden und bringt keine Vorschläge mehr ein. 117 118 119 Vgl. ist Inhalt des dritten Kapitels dieser Arbeit. auch die Lebenserwartung.: Management. Hohe Fluktuation ist nicht nur teuer. sondern führt auch zur Demoralisierung des restlichen Personals. Staehle. in: FAZ vom 24.118 Unternehmen verabschiedet. für eine Palette an „Motivatoren“ sorgen sollte. dass Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit in sehr komplexer Weise zusammenhängen. Lutterotti. Heft 11-12/1995. Denkbar erscheint aber auch eine umgekehrte Interpretation: Der Kränkliche ist mit seinen Lebensumständen und somit auch seiner Arbeit weniger zufrieden. 117 B) Das Phänomen der inneren Kündigung ist für Krystek „der bewusste Verzicht von Mitarbeitern auf Er Einsatzbereitschaft hat sich innerlich und schon Eigeninitiative vo n dem in der Unternehmung“. N. resultiert typischerweise aus einer mangelnden Zufriedenheit mit der Arbeit.12. zufriedenere Bewerber nachfolgen können und zu einem besseren Klima beitragen. C) Auch die Fluktuation. 46 Vgl. München 1999.: Die lautlose Erfolgsgefährdung. laut Forschungsergebnissen.2002. im Sinne Herzbergs. Die Wissenschaftler halten es daher für notwendig. S. S. Unzufriedenheit senkt. Daneben besteht jedoch der Vorteil. oft schon nach kurzer Betriebszugehörigkeit.v. dass kompetentere. führ t zu einer Verdoppelung des Risikos tödlicher Herzanfälle. in: Gablers Magazin. 257 . vermutlich weil die Arbeit noch immer in der Regel für den Mann einen prägenderen Lebensbereich darstellt als für die Frau. das freiwillige Ausscheiden. Dies ist bei Männern meist höher. der Vermeidung von psychischem Stress am Arbeitsplatz mehr Aufmerksamkeit zu schenken. 119 All diese Aspekte wirken sich äußerst kostenintensiv für das Unternehmen aus. Wie und mit welchen Instrumenten es das verwirklichen kann. weshalb es. N 2 Krystek.

Prof. teilweise unbequeme. sondern nach der Wertigkeit bezahlt. die gerne effizienter arbeiten würden. aber in der Kommunalverwaltung wird alles von der Politik bestimmt“. Dies führt zu anderen Anreizbedingungen der Bediensteten.1994 . Daneben hat die öffentliche Verwaltung noch immer ein schlechtes Image bei der Bevölkerung.12. Skript von Prof. zur Fachtagung des Deutschen Instituts für Urbanistik zur Modernisierung der Kommunalverwaltung. so U. aufgrund gesetzlicher „Verregelungen“ aber daran gehindert sind. die daran gearbeitet haben.6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel Die Motivationssituation im öffentlichen Dienst unterscheidet sich deutlich von der in der freien Wirtschaft. Wenn Vorhaben in der politischen Arbeit nach langer Vorbereitung verworfen werden. die sich nahezu ausschließlich über ihre Gehaltsgruppe und den Platz in der Hierarchie definieren und deren Motivation entscheidend aus der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und ihrer Identifikation mit den Zielsetzungen und Aufgabenstellungen ihrer Arbeit herrührt. Werner Jann hält im Rahmen der Modernisierung des öffentlichen Sektors „Motivation statt Alimentation“ für notwendig: Weg von starren Laufbahnen und vom Anciennitätsprinzip hin zu Leistungsanreizen. Gemäß Bundes- 120 121 Diese Angaben basieren auf einem Interview der Autorin mit Herrn R. „Die Verwaltung soll zwar wirtschaftlich arbeiten. erhalten kein zusätzliches Entgelt aufgrund des Bundesangestelltentarifs. Dr. Universität Potsdam. dass die Zielsetzung in der öffentlichen Verwaltung eine andere ist: Sie arbeitet nicht gewinnorientiert.. Berlin 28.2002. 120 Daher hält er dort die Gabe der Selbstmotivation des Einzelnen für sehr wichtig. kann dies zur Demotivation derer führen. der Leiter des Haupt.37 2. Dr. Vorgaben. am 18. interessanten Aufgaben und Motivation der Beschäftigten. Die Tätigkeiten werden nicht nach der Menge.121 Auch bezüglich der materiellen Anreizmöglichkeiten gibt es in der Verwaltung Grenzen: Mitarbeiter.und Personalamtes der Stadt Babenhausen/Hessen. Werner Jann. was aus Motivation oft Frustration bei den Angestellten macht. Vgl.-30-11. die bessere Leistungen erbringen.R. sondern erfüllt in erster Linie gesetzliche. Die öffentliche Verwaltung ist häufig von der Politik Einzelner geprägt. Hauptursache dafür ist.

/ Osterloh. 124 122 123 124 Gesetzliche Grundlage bildet das Gesetz zur Regelung der überörtlichen Prüfung kommunaler Körperschaften in Hessen (ÜPKKG). dass das Personalmanagement nahezu in allen Gemeinden verbesserungsbedürftig ein. Elfter zusammenfassender Prüfbericht (liegt der Autorin vor ). was für das Unternehmen am besten ist. 63 Frey. dass ihre Untergebenen (Agenten) das tun. die sich damit beschäftigt.a. So führt die Stadt Babenhausen demnächst die Supervision von Mitarbeitern durch Psychologen ein. Dennoch sind sich die politisch Verantwortlichen einig. Im Jahre 1999 wurden 21 hessische Städte und Gemeinden von der Unternehmensberatung Kienbaum in der 67. so der Prüfbericht der Unternehmensberatung Kienbaum. „Die Gemeinden könnten die Gestaltungsspielräume der geltenden Vorschriften besser ausschöpfen“. „und somit mehr für die Motivation ihrer Mitarbeiter tun. 10% Keine Gemeinde Konzepte setzte zur wie Personalcontrolling Personalentwicklung verwendeten und personalwirtschaftliche Grunddaten. Den theoretischen Hintergrund („Wie wirkt Lohn auf Leistung?“) bildet dabei die „Prinzipal-Agenten-Theorie“. zu dem Ergebnis. Wiesbaden 2000. nur etwa ist. Dabei stehen in der Fachliteratur in der Regel erstere im Mittelpunkt. wie Vorgesetzte (Prinzipale) als Vertreter der Organisation am besten erreichen. M. 122 Diese Prüfung kam u. S. dass „die Verwaltung geistig umgekrempelt werden muss“. weshalb mit ihnen begonnen wird.: Managing Motivation. 76 .“ 123 3. in der Zukunft im öffentlichen Dienst mehr in die Personalentwicklung zu investieren. S. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL. Man ist bereit. Vergleichenden Prüfung „Personalwirtschaft“ auf ihr Personalmanagement hin untersucht.38 besoldungsordnung (BBO) dürfen nicht mehr als 10% der Beamten einer Behörde eine Leistungszulage erhalten. B.UND GRUPPENEBENE Die materiellen Instrumente lassen sich in den finanziellen und nichtfinanziellen Bereich untergliedern. Qualifikationsprofile und Krankenstatistiken.

die das Arbeitsentgelt im Rahmen der Motivation spielt. „Tätigkeit“ und „Gestaltungsspielraum“ nur auf dem 4.127 Obgleich die Einkommenszufriedenheit nur in geringem Maße zur Arbeitszufriedenheit beiträgt. führt die Unzufriedenheit mit der Vergütung zu massiven Unzufriedenheitspotenzialen (vgl. als Quelle der Anerkennung der Leistung.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. Herzbergs Theorie). Platz der Motivationsfaktoren liegen. 3.39 3.1. S. 14/2002. 106 Vgl. einem Drittel der Befragten „Geld“ als expliziter Motivationsfaktor genannt. in: Focus Nr. dass „Gehalt und Sonderleistungen“ mit 16% der Nennungen hinter „netten Kollegen“. E.1 Vergütung und variable Lohn. S. die in unmittelbarem Zusammenhang mit den von ihnen erbrachten Arbeitsleistungen stehen. Frage 2a. „Unter Arbeitsentgelt versteht man alle geldlichen Leistungen des Unternehmens an die Arbeitnehmer. als Symbol für Erfolg bis hin zum Selbstzweck eine überragende Bedeutung zu. 126 Auch bei meiner Umfrage wurde nur von ca. Koller.und Gehaltskomponenten erläutert.1 Leistungsorientierte Vergütung Leistungsorientierte Entlohnung („pay per performance“) setzt sich immer mehr in privaten und öffentlichen Unternehmen für Arbeiter.: Die Kunst der Motivation. weshalb dem Arbeitsentgelt nicht weniger Beachtung geschenkt werden sollte als anderen Motivationsfaktoren. Anhang I dieser Arbeit.und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen Unter den Arbeitsanreizen kommt dem Arbeitsentgelt als zentrale Einkommensquelle. . Marburg 2000. 96 Vgl. C. Im Folgenden werden daher verschiedene Formen der variablen Lohn. u.“ 125 Dabei ist die Funktion. immer noch umstritten und eine aktuelle Umfrage unter 1007 Befragten zeigt.a. N. Angestellte und 125 126 127 Rohleder.

128 So nutzten im Jahre 2000 bereits 90% der „Fortune 1000“ ./Steinbuch. zwingende Bestandteile der Leistungsbewertung.: Motivation von Führungskräften durch leistungsorientierte Bezahlung. 34 . individuelle Leistung und Leistungsbeiträge honoriert werden.129 In der Präambel der Betriebsvereinbarung vom 1. S. reagieren loyale.40 Führungskräfte durch.: Personalmanagement.131 Dabei bilden das Beurteilungsgespräch im Sinne des § 82 Absatz 2 BetrVG und das Führen mit Zielen.: Leistungslohn: Motivations.10.130 Daneben gibt es Vergütungen besonderer Mitarbeiterleistungen.. I. Durch ergebnis. S. Akkordlohn und Pensumlohn. 744 Vgl. Prämienlohn. in: Personalwirtschaft. S. Wenn mit variablen Gehaltsanteilen eine höhere Motivation erreicht werden soll. auf die im späteren Verlauf näher eingegangen wird. 132 Wissenschaftliche Untersuchungen haben allerdings bei bestimmten Mitarbeitertypen eine negative Wirkung der Leistungsentlohnung herausgefunden: Während bei Einkommensmaximierern und Statusorientierten die Leistung gesteigert wird. in: zfo. formalistische und selbstbestimmte Personen eher negativ und büßen ihre intrinsische Arbeitsmotivation teilweise ein./Tonnesen. K. die von Erfindungen oder Verbesserungsvorschlägen im Sinne des ArbnErfG. S.“ Leistungsabhängige Entgelte lassen sich differenzieren in Zeitlohn plus Leistungszulage.B. Heft 2/2000. müssen vor allem objektive und durchschaubare Mess. in: zfo. P. Partizipation und Autonomie besser. München 2000. C.133 128 129 130 131 132 Kaschube./Rosenstiel. C.: Personalwirtschaft 2001. L. 70 Bohnet.und Bewertungskriterien für die Leistung gefunden werden. Heft 2/2000./Oberholzer-Gee. Olfert. Heft 1/2002.A.und leistungsorientierte Vergütung soll unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter gefördert.Unternehmen individuelle. Ein besonderes Leistungslohnkonzept der Firma K. Hinz.und Selektionseffekte. z. leistungsorientierte Anreizsysteme. O.2001 der Commerzbank AG mit dem Gesamtbetriebsrat heißt es: „Die Entgeltpolitik soll die Unternehmensziele und –strategie fördern. 387f Vgl. S. J. Für diese Typen eignen sich Motivatoren wie Lob. 77 Vgl. entwickelten Teile im Jahre 1986 die zur Geschäftsführer die und Baugruppen Investitionsgüterherstellung zuliefert.: Leistungsbezogene Entlohnung mit der Balanced Scorecard. F. v. Scholz.

dass der Projektmanager im Unternehmensinteresse entscheidet. Er hat z. Entsprechend groß ist ihr Einfluss auf den Projektdeckungsbeitrag. unabhängig davon wie lange er benötigt. 6 Projektmanager und das Leistungs-Lohn-System (LLS) für die z. Nimmt er dies an. einen Auftrag in einer bestimmten Stundenzahl fertig zu stellen.h.B. Zt. d. Preisverhandlung. die Chance für einen 8-Stunden-Tag 16 Stunden vergütet zu bekommen. Fertigungsplanung bis hin zu Versand und Abrechnung alles in Eigenverantwortung tätigen. gute. das Angebot gemacht. dass die Mitarbeiter durch mehr . Diese Art des LGS hat sich dort sehr bewährt und zu höherer Motivation und Vergütung geführt. Dem Arbeiter wird. da sie von Akquisition. einsatzbereite Mitarbeiter bleiben.41 Es gliedert sich in zwei Untersysteme: Das Leistungs-Gehalts-System (LGS) für die z. Voraussetzung für ein solches System ist eine aussagefähige Kostenrechnung mit zeitnahen Zahlen. schlechtere verlassen über kurz oder lang das Unternehmen. Die Projektmanager werden mit 26% des mit ihren Projekten erzielten DB vergütet. wenn er eine zweite Maschine laufen lässt und dafür Verantwortung trägt. Durch die Auszahlung von 26% des DB entsteht ein hoher Hebeleffekt. 15 Beschäftigten in der Fertigung. Sie haben eine komplexe und verantwortungsvolle Aufgabe. Bei der Firma K. Eine Mindestentlohnung ist in jedem Fall garantiert. Zugleich ist sichergestellt. wird er für diese fixe Stundenzahl entlohnt. Er ist quasi „Unternehmer im Unternehmen“. wie viel der Kunde bereit ist für das Produkt zu bezahlen. Zt. Beim LLS ist für die Entlohnung des Mitarbeiters in der Fertigung allein ausschlaggebend. Auch das LLS hat den Vorteil. nach einer Anfrage eines Kunden. Nach Angaben der Geschäftsführung „trennt es die Spreu vom Weizen“. bei einem Nullergebnis erhalten sie ein Mindestgehalt. Diese Zahlen bilden dann die Grundlage für die zeit. Es kommt so zu einer marktorientierten Preisbildung. Bei dem LGS orientiert sich die Entlohnung am erzielten Deckungsbeitrag (DB). werden jeweils zwischen dem zehnten und dem fünfzehnten Tag des Folgemonats das Unternehmensergebnis des Vormonats und der Deckungsbeitrag jedes einzelnen Projektmanagers bilanzgenau gerechnet.und ergebnisnahe Bezahlung der Mitarbeiter.

B. Troisdorf. Studie „Entgeltsysteme bei Team. Vgl. Fast 90% der Unternehmen der oben genannten Studie wollen neben erhöhter Motivation im Team mit einem ne uen Entgeltsystem „Mitarbeiter aktivieren“ .und Gruppenarbeit. kann der Produktivitätsfortschritt. Kapitel 3. „Produktivität erhöhen“. Team. 21 .und gruppenorientierte Vergütung Die neuen Organisationsformen der Arbeit. Ueberschaer.2 Team. Beteiligung ca. S. N. die Gruppenleistung als variable Komponente in der Entgeltfindung zu verwenden. Lurse Personalberatung GmbH. und Anlaufverluste von neuen Aufträgen werden vermieden. in: Personalführung. für Innovationsarbeit oder Zulagen auf Grund teamorientierter Beurteilungskriterien geben.1. Z. das Verhältnis zwischen Arbeitern und Geschäftsführern ist entspannter als beim Zeitlohn. der von der Gruppe erreicht wurde. die die Teamleistung und das Gruppenergebnis in den Mitte lpunkt stellen. 4/1998. 3. „Teamorientierung“ und „Flexibilität“ erreichen.1. Eine weitere Möglichkeit besteht darin. vom November 1998. in Form einer Gruppenprämie auf ihre Mitglieder verteilt werden – diese ist Bestandteil von 88% der Entgeltsysteme der in der oben genannten Studie befragten Unternehmen.und Qualifikationsanstrengungen im Team. bringen laut einer Studie von 1998 auch Anpassungen des Entgeltsystems mit sich. In der Praxis existieren verschiedene Varianten. sondern auch im Verwaltungssektor wird zunehmend mit gruppenorientierten Vergütungskomponenten gearbeitet. Daneben kann es Zulagen für Weiterbildungs.und Gruppenarbeit“ der K. Nicht nur in der Fertigung. 100 Unternehmen. da der Arbeiter selbst in dispositiver Verantwortung für seine Projekte zuständig ist.42 Eigenverantwortung und Flexibilität motivierter sind und langfristig die guten Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleiben.und Gruppenarbeit.: Leistung. Darüber hinaus bleibt es für den Kunden bei einer fix vereinbarten Stundenzahl. Hier kann den Mitgliedern unter Umständen die Verteilung der Prämie selbst überlassen werden. Studie liegt der Autorin vor. 135 Bei der Siemens AG gibt es vier solcher Kriterien: 134 135 Vgl. 134 Daher etablieren sich immer mehr solche Entlohnungssysteme. Motivation und Vergütung in der Team. bei der erfolgreichen Erledigung eines Projektes eine entsprechende Projektgruppenprämie zu zahlen.

S.-J. 22 ./Pakleppa. Die materielle Kompone nte umfasst den Vermögens.137 Im Jahre 1998 verfügten laut einer Studie des IABBetriebspanel 5% aller Betriebe in Deutschland über ein Beteiligungsmodell.Qualitätsverbesserung/Ordnung.Problemlösungsfähigkeit und 4. Teamprämie und Teambonus werden in der Regel zusätzlich zum fixen Grundgehalt und den variablen Gehaltsbestandteilen gezahlt. in: Personal. der die Organisationsform „Team“ positiv unterstützt und die Motivation der Mitglieder durchaus steigern kann. 3.138 136 137 138 Vgl. S. Letztere besteht in der Regel in der Einbindung der Mitarbeiter im Rahmen eines partnerschaftlichen Verhältnisses. Vergütungsaspekt. Lohaus. Sie zeigt auch.bzw. 2./Habermann.Betriebliches Zusammenwirken/Gruppenfähigkeit/Arbeitsdurchführ ung. in: Personal.43 1. 48% der befragten Unternehmen zahlen hierfür eine Zulage.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. H. „Teamfähigkeit“ ist dabei das zentrale Kriterium. Landsberg 1998.Flexibilität/Arbeitseinstellung. 12/2002. Schneider.und Kapitalbeteiligung. welches von den Führungskräften bewertet wird. 3.: Kosten des Motivationsrückgangs.: Allgemeine Betriebswirtschafts. S. Auch die individuelle Leistung ist als wichtigster Bestandteil in den neuen Gruppenentgeltsystemen zu erwähnen. Die team . W. dass die Produktivität in Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung höher ist als in solchen ohne. S.und Managementlehre. Hopfenbeck.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen Mitarbeiterbeteiligung lässt sich untergliedern in eine materielle und immaterielle Komponente.136 Bereits auf das Jahr 1840 datiert die Bayer AG die ersten Modelle der Mitarbeiterbeteiligung.und gruppenorientierte Vergütung stellt somit einen meiner Einschätzung nach begrüßenswerten Ansatz dar. 19 Vgl. D. W. 317 Vgl. Heft 11/2002. Sie kann unterschieden werden in die Erfolgs.

Sie kann sich an der erbrachten Leistung. profitieren.-J. erzielen Kapitaleinkommen und sichern ihren Wohlstand.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. bedeuten. den „Mitarbeiter verstärkt zum Mitunternehmer“ zu machen im Mittelpunkt. 3.44 Unternehmen. von dem beide Seiten.1. H.1 Erfolgsbeteiligung Als Erfolgsbeteiligung („profit sharing“) wird die Beteiligung des Mitarbeiters am Erfolg des arbeitgebenden Unternehmens bezeichnet. 140 Die dadurch entstehende Motivation stärkt das Unternehmen (./Pakleppa. in: FAZ vom 4. Schneider.V. Dabei steht der Grundgedanke.h.. dem erwirtschafteten Ertrag oder dem erzielten Gewinn orientieren.: Beteiligte Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter. die ihre Mitarbeiter am Gewinn oder Kapital ihres Unternehmens beteiligen. in: Personal.)“. Verlust. sind danach produktiver als solche ohne diese Beteiligung.139 Nach Ansicht der Unternehmensberatung McKinsey schafft die Mitarbeiterbeteiligung einen „Mehrwert“. S. 21 o. Unternehmen und Arbeitnehmer.1999. S.2. Es lassen sich folgende Formen der Erfolgsbeteiligung unterscheiden: Abbildung 5: Erfolgsbeteiligungsformen 139 140 Vgl. Erfolg kann auch Misserfolg. 29 . Heft 11/2002. eine Verlustbeteiligung in Form einer Geldrückforderung durchzusetzen. jedoch ist es aus sozialpolitischen Gründen praktisch nicht möglich. d. Die Mitarbeiter sind am Unternehmenserfolg beteiligt. S.

S. lassen sich von ihnen Eigen. 141 Ebenso gibt es die Möglichkeit. ermöglichen stille Beteiligungen 141 Wöhe. Sie werden dann nicht verteilt. S. sondern kommen betrieblichen Sozialleistungen. München 1996.2 Kapitalbeteiligung Unternehmen.45 Formen der Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer Leistungsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung Unternehmens gewinnbeteiligung Produktionsbeteiligung Umsatzbeteiligung Produktivvitätsbeteiligung Rohertragsbeteiligung Betriebsgewinnbeteiligung Kostenersparnisbeteiligung Wertschöpfungsbeteiligung Ausschüttungsgewinnbeteiligung Nettoertragsbeteiligung Substanzgewinnbeteiligung Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Wöhe. 3.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.oder Fremdkapital zur Verfügung stellen. G: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. G. auf der anderen Seite profitieren die Mitarbeiter von höheren Gehältern in wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten.2. zug ute.B. z. Die Erfolgsbeteiligung kann als Barauszahlung (zum Beispiel einmal im Jahr) oder als die im Folgenden dargestellte Kapitalbeteiligung erfolgen. die ihre Mitarbeiter beteiligen. München 1996. die Anteile als „kollektive Gewinnbeteiligung“ zu verwenden. 301 Aus der Erfolgsbeteiligung ergibt sich für das Unternehmen der positive Effekt einer geringeren Kostenbelastung im Fall einer schlechten Erfolgslage. Kantine oder Sporteinrichtungen. Im Gegenzug dazu geben sie Belegschaftsaktien oder Genussscheine aus. 302 .

Heft 11/2002.144 Seit der gesetzlichen Neuregelung des KonTraG im Mai 1998 ist eine zunehmende Verbreitung dieses Anreizinstrumentes auch in Deutschland feststellbar./Wickert. Dabei erhalten mit der Ausgabe von Aktienoptionen die begünstigten Führungskräfte die Chance zur Erzielung von Zusatzentgelten.: Personalmanagement. wohingegen Kapitalbeteiligungen die „breite Masse“ ansprechen.142 Aus Ergebnissen der oben genannten Studie lässt sich erkennen. München 2000. 143 In den USA war die finanzielle Beteiligung vor allem des Topmanagements schon in den 60-er Jahren besonders in Form von Stock Options (Aktienoptionen) verbreitet.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. 757 Vgl. Schneider. deren Höhe abhängig von der Wertentwicklung der Aktienkurse ihres Unternehmens ist. C./Pakleppa. Scholz. S. Schneider.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. H-D. 8 AktG wurde die Möglichkeit geschaffen. S. 19 Vgl. Heft 11/2002. Heft 11/2002. Durch § 71 I Nr.145 Bei der SAP AG zum Beispiel können unternehmenseigene Aktien oder Prämien zusätzlich zu den vom Unternehmen gezahlten Teil dazu genutzt werden. in Personal. in: Personal. H. in:Personal.kürzlich einen Auftrieb erhalten. S. Auch wenn die Mitarbeiterbeteiligung derzeit noch nicht Gegenstand im direkten Sinne eines der Durchführungswege der betrieblichen Altersvorsorge darstellt. 21 .46 (Eigenkapitalbeteiligung) oder gewähren Mitarbeiterdarlehen und Mitarbeiterschuldverschreibungen (Fremdkapitalbeteiligung).bedingt durch die Reform der Altersvorsorge . Somit kann ein Rückkauf eigener Aktien mit der Absicht erfolgen. In Großbritannien wurde unter Thatcher in den 80-er Jahren die Kapitalbeteiligung propagiert und steuerlich interessant gemacht. so ist sie in Kombination mit anderen Absicherungsmöglichkeiten ein geeignetes Modell.-J./Pakleppa. diese den Beschäftigten oder Vorstandsmitgliedern zu günstigen Bedingungen zum Kauf anzubieten. S.: Aktienoptionspläne für Führungskräfte: Effiziente Anreizinstrumente?. H. 22 Vgl. S. Hardes. dass in erster Linie Erfolgsbeteiligungen auf Führungskräfte ausgerichtet sind. In Deutschland hat die Thematik zusätzlich . H. S. eigene Aktien bis zu einem bestimmten Nennbetrag des Grundkapitals zu erwerben. 142 143 144 145 Vgl.-J.

M. vermögenswirksame Leistungen.: Personalwirtschaft 2001. vom 19. Sonderbeilage Karriere.148 3. ihre Arbeitsplätze am eigenen Unternehmen zu sichern.11. Jobticket. weshalb verschiedenste Varianten existieren.A. in den neuen Bundesländern bei bevorstehenden Privatisierungen Mitarbeitern durch freiwillige Kapitalbeteiligung ermöglicht. Holler. S. 396 . Kressler.: Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme. Betriebsrente 146 147 148 149 150 Die Angaben basieren auf einem Telefoninterview der Autorin mit A.2002.4.1996. Th.a. am 13. in: Handelsblatt.B. Fahrtkostenzuschuss. K. S.4. Glogowski.und Motivationskonzeptes sein.B.2002. Olfert. S. 193 Vgl. 146 Die Hauptvorteile der Kapitalbeteiligung sind:147 ?? Beteiligtsein wirkt als Leistungsanreiz ?? Entwicklung von Verantwortungsgefühl und Selbstschätzung ?? Ausgleich von Klassengegensätzen: Eigentum ist kein Privileg mehr ?? Abhängig Arbeitende entwickeln als Miteigentümer eine stärkere Bindung Kapitalbeteiligungen können aber nicht nur Teil eines Identifikations.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen Schon Karl der Große (747-814) hatte folgenden Verwaltungsgrundsatz: „Umgebe Dich mit den tüchtigen Leuten. Vgl. z. Diesem Grundsatz wird noch heute u. sie können auch Arbeitsplätze retten: So wurde es z. S. P. Sie sind in der Literatur unter „Sozialzusatzkosten“ zu finden und beruhen meist auf einer Betriebsvereinbarung. Sie können in Anlehnung an Olfert150 folgendermaßen unterteilt werden: ?? Geldliche Leistungen./Steinbuch./20. K2 Vgl. Personalreferentin bei SAP.: Von Karl dem Großen Management lernen. in: FAZ vom 15. Urlaubsgeld. Frankfurt 2001.. Walldorf. durch die freiwilligen Sozialleistungen im Unternehmen Rechnung getragen. Düsseldorf. E. H.47 die Altersvorsorge oder die vermögenswirksamen Leistungen mit eigenen Bestandteilen aufzustocken.: Aufbruchstimmung dank Mitarbeiterbeteiligung. 24 Vgl. Bei ihrer Gestaltung besteht viel Spielraum. und behandle sie anständig!“149.

B. Darüber hinaus schafften die Geschäftsführer einen kleinen „Firmenzoo“ an. Geschenke. regelmäßig einen Städteausflug. Firmenparkplatz ?? Dienstleistungen. Sporteinrichtungen. Geburtsbeihilfen) Einige erwähnenswerte Beispiele zur Mitarbeitermotivation durch Zusatzleistungen finden sich z.B. Zuschüsse ?? Sachmittelnutzung. bei der Firma D. z. Darin heißt es:„Ziel ist es. Büroausstattung ?? Sachmittelverbilligung.48 ?? Sachmittelversorgung. ein gemeinsames „Adventskranzbinden“ und eine Kinderweihnachtsfeier für den Mitarbeiternachwuchs.12.B. z.B. besondere Leistungen oder und religiöse Grundmotive einzelner Unternehmer- . z. z.B. GmbH. Mitarbeiterrabatte. verbunden mit einem motivierenden Begleitschreiben. Werksbücherei.B. Betriebswohnung. private Nutzung von Dienstwagen. So veranstaltet D. Werkszeitschrift. 151 Die Commerzbank AG regelt in ihrer Betriebsvereinbarung vom 15. durch betriebliche Altersversorgung. Beratung.2000 das so genannte „Essen für Zwei“. Betriebsarzt. Mitarbeiterdarlehen. der die Mitarbeiter in der Pause ins Freie lockt. bei deren Familien am Wochenende großen Anklang findet und so zu einer stärkeren Identifikation mit dem Unternehmen führt. Arbeitsschutzkleidung. z. Auch Betriebsausflüge oder gemeinsame Veranstaltungen gehören zu den freiwilligen Leistungen.B. Mütter ?? Sozialethische persönlichkeiten ?? Ausgleich gesellschaftlicher Mangellagen (z. betreute Kindertagesstätte Die Motive zur Gewährung solcher Leistungen sind dabei vielschichtig: ?? Förderung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ?? Bindung an das Unternehmen ?? Imagepflege und Öffentlichkeitsarbeit ?? Unterstützung besonderer Gruppen. So bekamen die Mitarbeiter zur Jahreswende 2001/2002 ein Euro-Starter-Kit geschenkt.

am 13. Bei SAP „fährt fast jeder einen Firmenwagen. 753 .2002. dass jeder Mitarbeiter entsprechend seiner Bedürfnisstruktur gewährte Leistungen unterschiedlich einschätzt und begehrt.11. Personalreferentin bei SAP. nicht nur die höchsten Bosse.12.“ Das Budget pro Mitarbeiter beträgt in der Regel 50 €. am 12. innerhalb eines vorgegebenen Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen analog der Menüwahl in einer Cafeteria auszuwählen.. C.4 Cafeteria-Systeme Dieses System basiert darauf.49 positives Engagement als Motivation zusätzlich zu den ansonsten üblichen Formen der Leistungshonorierung anzuerkennen. Walldorf.2002 Scholz. Personalentwicklungsberaterin beim Zentralen Stab Personal der Commerzbank AG Frankfurt/ Main.S.M.“154 Charakteristisch für das Verfahren sind dabei folgende Punkte: ?? Die Individualisierung von Entgeltbausteinen entsprechend einem Wahlbudget für den einzelnen Mita rbeiter ?? Eine periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit für die entsprechenden Mitarbeiter 152 153 154 Diese und alle folgenden Angaben über die Commerzbank AG basieren auf einem Interview der Autorin mit A. Vgl. S.“ 153 Ein verbreitetes Modell der Mitarbeiterorientierung im Hinblick auf die materiellen Sozialleistungen bilden die sogenannten Cafeteria-Systeme.152 Die Firma SAP AG stellt jedem Mitarbeiter ab einer Mindestgehaltsgruppe nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit je nach Leistung (die durch den Vorgesetzten beurteilt wird) einen Firmenwagen zur Verfügung. die er (…) in einem Restaurant seiner Wahl genießen kann. Dem Mitarbeiter wird mit dem „Essen für zwei“ eine Freude gemacht. Telefoninterview mit A. Daher schreibt Scholz: „Die Cafeteria-Idee gründet in der Annahme.: Personalmanagement.. München 2000. 3. dass jeder einzelne Mitarbeiter die Möglichkeit hat.

: Handbuch Anreizsysteme.: Handbuch Anreizsysteme. der Wahlturnus. Der Mitarbeiter kann zum Beispiel statt einer Prämie in einer bestimmten Höhe einen verlängerten Urlaub oder eine verbesserte Altersversorgung wählen oder entscheiden. S. der Zusatzbedarf.155 Die Gestaltungsparameter eines Cafeteria-Systems sind im Wesentlichen das Leistungsangebot. die Periodenfixierung und die Restsummen bzw. ob er einer finanzierte n Mitgliedschaft in einem Sportclub den Vorzug vor einem Firmenwagen gibt.UND GRUPPENEBENE Wie Studien beweisen158.2. den immateriellen wird dagegen noch eine größere Bedeutung zugemessen. bestehend aus monetären oder anderen materiellen oder immateriellen Sozialleistungen. Stuttgart 1991. 107 158 z. die den Antrieb der Mitarbeiter erhöhen. dass solche nach US-amerikanischem Muster nicht ohne weiteres auf Unternehmen in Deutschland übertragbar sind. S. Dieter Wagner: Anreizpotentiale und Gestaltungsmögichkeiten von Cafeteria-Modellen. in: Schanz.B. Dazu gehören alle Maßnahmen und Mittel. 156 Die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten zeigen. in: Schanz. Rohleder. E. Allerdings bleibt festzustellen. die Wahlmöglichkeiten. G. Vgl. 155 Vgl.: Anreizpotentiale und Gestaltungsmöglichkeiten von Cafeteria-Modellen. 14/2002 . da sie dem Mitarbeiter mehr Flexibilität und Entscheidungsfreiraum geben. 92 ff 156 siehe Kapitel 3. dass Cafeteria-Systeme ein beträchtliches Anreizpotential haben. und die sich nicht in finanziellen oder materiellen Größen messen lassen. Wagner.50 ?? Ein Wahlangebot mit mehreren Alternativen. der Verrechnungsmodus. S. die bereits erwähnte Studie des Focus Nr.2 . N. Marburg 2000. Stuttgart 1991. 157 4. D.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. spielen monetäre und materielle Motivationsinstrumente zwar eine Rolle bei der Mitarbeitermotivation. G. 57 157 Vgl. da hier viele gesetzliche und tarifvertragliche Restriktionen bestehen. zur Unternehmenszielerreichung beizutragen. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL.

sind vorbei.1 Führungskompetenz und Führungsstile Führungskompetenz beinhaltet ein weites Spektrum an Kompetenzen. Kompromissbereitschaft.1. 16f 161 Comelli. in denen fachliche Kompetenz eine ausreichende Basis für eine akzeptierte Führung darstellte. unter Umständen auch senken./Rosenstiel. v. S. 104 . Team. S.: Führung braucht natürliche Autorität. L. 4 160 Lemper-Psychlau. Heute geht es vielmehr um „natürliche Autorität“ 160. die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten. Rosenstiel. sondern auch anhand einer Reihe von Motivationsinstrumenten die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter erhöhen können bzw. 4. soziale Fähigkeiten und Selbstkontroll- 159 Vgl. Fähigkeit zum lebenslangen Lernen und Vorbildcharakter aufweisen. und die Anforderungen an Führungskräfte sind im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte bedingt durch anspruchsvollere Menschenbilder und komplexere Aufgabenstellungen . Empathie. L. bestimmte Ziele. München 1995. M.und Kommunikationsfähigkeit.51 4. Die Zeiten. in: Führung von Mitarbeitern. in: Personalführung 7/2001. 161 Persönlichkeitsprofile der Führungskräfte sollten daher mindestens Merkmale wie Eigenständigkeit. zu erreichen. S. in Abgrenzung zur Unternehmensführung. wobei „die Geführten dazu bewegt werden sollen. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. da sie nicht nur als Vorbildfunktion dienen und für ein angenehmes Miteinander mitverantwortlich sind.ständig gestiegen. die Fachkompetenz von Führung sei die qualifizierte soziale Management-Skills. Von Cube sagt. Stuttgart 1995.“159 Mit Führung ist in dieser Arbeit die Personalführung gemeint. G. kompetenz.: Führung durch Motivation. v.: Grundlagen der Führung.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen Von Rosenstiel versteht unter „Führung“ zielbezogene Einflussnahme. Die Führungskräfte spielen bei der Motivation ihrer Mitarbeiter die entscheidende Rolle.

: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. S. fand bei diesen einen ambivalenten Führungsstil: Autoritär. 67ff 167 Vgl. Simon. sowie durch starke Kontrolle.1947) war deutschstämmiger.: Lust an Leistung. v. Der kooperative Stil hingegen erwartet Zusammenarbeit. partizipativ und Freiräume lassend. jüdischer Amerikaner. 166 Hermann Simon. Anerkennung verschaffen und Bindung erzeugen. E. Disziplin und häufig eine gespannte Betriebsatmosphäre. die autoritäre und kooperative Führung differenzierten./Steinbuch. 166 Vgl. 167 Die einfachste Klassifikation von eindimensionalen Führungsstilen ist das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958): 168 162 163 Cube. 138 164 Vgl. wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt“ 164. der in seinem Buch „Die heimlichen Gewinner“ nach den Rezepten von besonders erfolgreichen. S. 301 165 Der Psychologe Kurt Lewin (1890.: Personalmanagement. S. Eine gute Führungskraft müsse beides beherrschen. spielt bei der Motivation der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle. 111 Cube. 241 168 Vgl. München 2002. S. S. Scholz. H. Die klassische Zweiteilung der Führung geht auf die Amerikaner Lewin165. Dieser Führungsstil ist durch eine stärkere Berücksichtigung sachlicher und persönlicher Ziele motivierender und regt eine größere Bereitschaft des Mitarbeiters zum Mitdenken und Mitgestalten an. München 2000.A. F.: Lust an Leistung.: Personalwirtschaft 2001. München 2000. C. Mitverantwortung und Vertrauen. K. Olfert.52 Kompetenz. Die Aktivität geht vom Führenden und vom Geführte n gleichermaßen aus. wenn Abläufe und Einzelheiten der Durchführung betroffen sind. 162 Er spricht von den „drei Gesetzen der Mitarbeiterführung“: Flow organisieren. weltmarktführenden Unternehmen („Hidden Champions“) sucht. Rohleder. F. Marburg 2000. S. Der autoritäre Führungsstil ist gekennzeichnet durch unbegrenzte Freiheit des Führenden und einen nicht vorhandenen Spielraum für den Mitarbeiter. 923 . wenn es um die Grundwerte und Ziele geht. München 2002. 163 Der Führungsstil. N. P.: Die heimlichen Gewinner. nach Olfert „die Art und Weise. v. Lippet und White (1939) zurück.

C.. 2. 1. Mit ihm lassen sich theoretisch 81 Führungsverhalten unterscheiden: . präsentiert ihre Ideen und bittet um weitere Vorschläge 4. "verkauft" ihre Entscheidung sehr diplomatisch. entscheidet und gibt ihre Entscheidung bekannt. Es enthält auf der Horizontalen die Intensität der Sachorientierung und auf der Vertikalen die Intensität der Ausübung der personenbezogenen Führungsfunktion. ist Koordinator für Problemdefinition. 7. 923 Ein bekanntes und in der Praxis beliebtes Modell zu den mehrdimensionalen Führungsstilen stellt das von Blake und Mouton entwickelte Verhaltensgitter („Managerial Grid“) dar. die Menschenorientierung. Führerzentriert ("autoritär") Gruppenzentriert ("partizipativ") Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Scholz. die Gruppe löst das (vorgegebene) Problem. S.53 Abbildung 6: Führungsstil-Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Die Führungskraft. präsentiert Probleme. 3. München 2000. 6. Alternativensuche und Entscheidung. setzt Rahmenbedingungen.: Personalmanagement.. 5. trifft dann aber trotzdem die Entscheidung. präsentiert vage Vorschläge und ermuntert zu Verbesserungsvorschlägen. sucht Vorschläge. entscheidet.

5-Stil: Er ist konservativ. freundliche Atmosphäre.1.Stil: Er ist weder auf hohe Arbeitsleistung noch auf die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen gerichtet. . ?? Der 1. Er ähnelt dem Laissez –Faire –Führungsstil (Führen durch Freiheit. ?? Der 5. die erbrachten Leistungen sind jedoch gering. Konflikte werden vermieden. daher auch „Nicht-Führungsstil“) und kann Apathie und Resignation zur Folge haben. 33 Es lassen sich fünf typische Führungsstile ableiten: ?? Der 1.54 Abbildung 7: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton stark 9 8 7 6 5 4 3 1/9 9/9 Personenzentrierte Führung 5/5 schwach 2 1 1/1 1 2 schwach 3 4 5 6 7 8 9/1 9 stark Aufgabenorientierte Führung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: v. S. Stuttgart 1987.9-Stil: Zwischenmenschliche Beziehungen bewirken eine spannungslose. auf durchschnittliche. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung. aber ausreichende Leistungen und durchschnittliche Zufriedenheit der Mitarbeiter gerichtet.

S. Gleichzeitig werden die Ziele des Unternehmens verwirklicht und Konflikte gemeinsam gelöst. Konflikte werden unterdrückt. C.: Personalmanagement. Als Beispiele lassen sich „Management by Objectives“ (Führen durch Zielvereinbarung). 170 In der Praxis hat sich die Bezeichnung „Management by . die wirkungsvoll ist. in: Management & Training. 939f. ?? Der 9. München 2000. „Management by Delegation“ (Führen durch Delegation) und „Management by Exception“ (Führen durch Ausnahmeregelung) anführen. 169 Führungstechniken können nach Ulrich/Fluri „als kombinierter Einsatz bestimmter Leitungssysteme und Führungsstile verstanden werden“. P. ohne dabei zwischenmenschliche Beziehungen zu fördern.Technik genauer beschrieben werden.Techniken“ bewährt. S. Er entspricht dem autoritären Führungsstil. Dabei geht es um den „Chef zum Anfassen“. 6/2001. 27ff .55 ?? Der 9.: Management. S. Dabei sollten Grüße und ein „Wie geht´s?“ nicht zur Floskel werden. abgelegene Wenn die motivational bedeutende Führungskraft die Mitarbeiter persönlich begrüßt und bei seinem „walking around“ für deren Fragen oder Beschwerden zur Verfügung steht. Eine Technik. E.W. was gerade in Zeiten einer gesteigerten Email-Kommunikation immer wichtiger wird.: Personalwirtschaft 2001.: Führen by Walking Around. da hier der Mitarbeiter bei höchstmöglicher Zufriedenheit sein gesamtes Leistungspotential entfalten kann.9-Stil: Er ist nach Blake und Mouton der erstrebenswerte Zustand. K. gar ein Gefühl der Nichtachtung.171 Im Folgenden soll die weit verbreitete „Management by Objectives“ . sich aber noch zu selten in der Praxis findet. Scholz.A. 322 Vgl. Stuttgart 1995. um den „Small Talk zwischen Führungskraft und Mitarbeiter“ und die ausgesprochene Anerkennung durch den Vorgesetzten. steigert dies deren Wertschätzungsgefühl enorm. Vgl. K. Olfert. Koeder. Der Rundgang der Führungskraft Geschäftsstellen durch hat die Betriebsräume eine und insbesondere Wirkung./Fluri./Steinbuch.1-Stil: Es wird eine hohe Arbeitsleistung erwartet. ist das „Management by walking around“. P. 169 170 171 Vgl. zu erzeugen. 308f Ulrich. um keine entgegengesetzte Wirkung. S.

Das Konzept „Management by Objectives“ (MbO) wurde erstmals 1954 von Peter F.E.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. . N. Der Prozess der Zielvereinbarung erfolgt in folgendem Ablauf.3 dieser Arbeit behandelt wird. wurde auf die Bedeutung von Zielsetzung und Zielvereinbarung hingewiesen. bei dem Oberziele bis hin zu operationalen Abteilungszielen konkretisiert und akzeptiert werden: Abbildung 8: Management by Objectives als Kreislaufschema 3 Zielvorstellung des Vorgesetzten 2 Anpassung der Organisationsstruktur 3 Zielvorstellung der Mitarbeiter 1 allgemeine Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe 4 Gemeinsam vereinbarte Mitarbeiterziele Rückkopplung und Abstimmung 7 Anpassung des Arbeitsvollzuges 5 Rückkopplung durch Zwischenergebnisse 6 Periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen 5b Aussonderung unangemessener Ziele 5a Neue Impulse Quelle. bei der Vorgesetzte und nachgeordnete Manager gemeinsam Ziele festlegen.56 4. insbesondere der von Locke. S.1. was im Kapitel 5. Marburg 2000.: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Rohleder. Drucker vorgestellt. es können aber auch Gruppen an Zielvereinbarungen mitwirken. Es handelt sich um eine Führungstechnik. ihren Verantwortungsbereich für bestimmte Ergebnisse abstecken und auf dieser Grundlage ihre Abteilung führen und die Leistungsbeiträge der einzelnen Mitarbeiter bewerten. 80 MbO ist zwar primär ein individualisiertes Konzept.4.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) Schon bei der Behandlung der Motivationstheorien.

?? zeitliche Zielabgrenzung. ist ein hohes Potenzial aktivierbar. W. 206 . zur Entscheidungsfindung.1. Realistisch. L. Stuttgart 1995. 174 Regnet. aber anspruchsvolle Ziele. zur Gestaltung der Zusammenarbeit. E. in: Führung von Mitarbeitern. Anspruchsvoll. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. zur Anerkennung und Kritik. G. Messbar. 172 Dabei wird die Leistungsmotivation vor allem gefördert durch ?? realistisch erreichbare. in vielen Managementtrainings heißt es: Ziele sollen SMART sein: Schriftlich. und wenn Aufgabenziele an die individuellen Fähigkeiten und Anspruchsniveaus angepasst werden./Rosenstiel. aber durch Motivation aktivierungsfähige Potenziale. München 1995.“ Mit steigender Hierarchie erhöht sich der Kommunikationsanteil an der Arbeitszeit. 173 Bestandteil eines jeden motivierenden Führungskonzeptes sollte eine verstärkte Kommunikation und Information der Mitarbeiter sein. S. 852ff Comelli.3 Kommunikation und Information Führen bedeutet nach Regnet „in erster Linie miteinander sprechen. um die Entwicklung steuern zu können.174 172 173 Staehle. S. Damit wird unmittelbar an Maslow und die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland angeknüpft: Sicherheitsbedürfnisse werden durch Zielvereinbarungen und Ergebniskontrollen befriedigt.57 Das dem MbO zugrunde liegende Menschenbild ähnelt dem der Y -Theorie von McGregor. ?? klare Zielformulierung und ?? regelmäßiges Feedback und Kontrolle. Terminiert. München 1999. v. Wertschätzungsbedürfnisse durch individuell zurechenbare Leistungsergebnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse durch die Einbeziehung persönlicher Entwicklungsziele in den Zielvereinbarungsprozess berücksichtigt. Mitarbeiter verfügen über nicht ausgenutzte.: Kommunikation als Führungsaufgabe. 77ff.: Führung durch Motivation. 4. beispielsweise zur Lösung von Sachproblemen. S.: Management.

159 Vgl. Mitarbeiterzeitschrift 2. Personalnachrichten 5. v. Betriebsrat 4. dazu braucht man informierte und mündige Mitarbeiter. Schulungen und Tagungen 175 176 177 Vgl. Klöfer. Wichtige Ereignisse.175 Von Cube bezeichnet Informationsentzug der Mitarbeiter sogar als „unwürdig und entmündigend“. S.58 Neben den rechtlichen Informations . Organisatorische Änderungen 3. in: Personalwirtschaft 11/1996. die Verantwortung übernehmen. Seminare. wie sie nach den gesetzlichen Vorschriften Betriebsräten zustehen. Gruppengespräche 5. 30 Vgl. Änderungen im Unternehmen 2. spielt insbesondere die Information und Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters eine wichtige Rolle. Klöfer. S. Cube. Unternehmensstrategie Als Kommunikationsmittel dienten vor allem das schwarze Brett. München 2002.und Mitbestimmungsrechten. S.: Lust an Leistung. Auf die Frage nach den für die Zwecke der Motivation bevorzugten Kommunikationsmitteln waren dies die fünf häufigsten Antworten: 1.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr. Allgemeine schriftliche (auch elektronische) Information 3. Lean Management beispielsweise kann mit uninformierten Untergebenen nicht funktionieren. in: Personalwirtschaft 11/1996. Einzelgespräche 4. F. die Betriebsversammlung und die Mitarbeiterzeitschrift. F. Betriebsvereinbarungen 6. 31 .176 Laut der Studie „Mitarbeiterkommunikation 1996“177 waren in jenem Jahr dies die sechs wichtigsten Themen innerbetrieblicher Medien: 1. F.

offene Bürotüren oder das „Management by walking around“ tragen zu einer intensiven Kommunikation bei.V.59 In manchen Unternehmen gibt es so genannte „Kommunikationsbeauftragte“. S.: Motivaction. Es gilt die Philosophie der „offenen Kultur“. Aber nicht immer ist ein formales Verfahren notwendig.178 Es soll den offenen und ehrlichen Dialog im Unternehmen fördern. dass mehr Wissen um die Zusammenhänge und Organisation im Unternehmen die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter erhöht.: Immer mehr Unternehmen setzen auf Mitarbeiterportale.h. als die volle Verantwortung zu tragen. Strategien und Weiterbildungsmöglichkeiten informieren zu können. um sich jederzeit über Aktuelles. Immer mehr setzt sich auch hierzulande das Ansprechen mit dem Vornamen (allerdings mit „Sie“) nach amerikanischem Muster durch alle Hierarchien im Unternehmen durch.“ 181 178 179 180 181 Zum Beispiel wird dies bei Hewlett Packard in Böblingen praktiziert. S. 18 . o.2003. der alle Informationen hat. Zunehmend an Popularität gewinnen so genannte „Mitarbeiterportale“. dass jeder Mitarbeiter Zugriff auf einen Computer mit Intranetzugang hat. Auch die tägliche Kaffeepause der Mitarbeiter. Jan Carlzon sagt: „Ein Mitarbeiter. Zürich 2001. der nicht alle Informationen hat. in: FAZ vom 6. kann keine Verantwortung übernehmen.180 Es kann festgehalten werden. wie z. Unternehmensentwicklung. kann nichts anderes.1. Ein Mitarbeiter. eine Weiterentwicklung des Intranet. Bei Hewlett Packard greifen beispielsweise bereits 90 000 Mitarbeiter auf ein weltweit einheitliches Portal zurück. Kobjoll. Bei der Siemens AG wird die Mitarbeiterinformation durch das Intranet groß geschrieben. die von den Mitarbeitern gewählt werden. d.B. Vgl. 19 Vgl.K.179 Sie ermöglichen den Mitarbeitern über eine standardisierte und personalisierte Oberfläche den Zugriff auf unternehmensinterne Informationen und Prozesse.

Sie ist überwiegend sachbezogen und damit auf Arbeitsergebnisse ausgerichtet. Sie kann positiv (Anerkennung und Lob) und negativ (Negativkritik. vor „netten Kollegen“ und „Handlungsspielraum/Verantwortung“. S. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. es gibt keine Reibereien und kein Mobbing. S. wenn sie ausbleibt. bei Mitarbeitern ein Defizitgefühl auslöst. K. das jederzeit zur Verfügung steht. 232ff 185 Olfert. Anerkennung kann sich auf die Leistung. F. 90 184 Vgl. Anerkennung und Lob dienen außerdem der Information. Von Cube bezeichnet Anerkennung als „Naturgesetz der Führung“ und „permanente Führungsaufgabe“. Tadel) ausgerichtet sein. und dient dazu. K.60 4. S. 297 Cube.1. Lob und Anerkennung sollten zur rechten Zeit. die. dem Feedback und dem Finden eines Selbstbildes des Mitarbeiters. in: Führung von Mitarbeitern. Sie stellt das kostengünstigste und flexibelste Motivationsinstrument dar. München 2002.“ 182 Der positiven Kritik kommt eine hohe Bedeutung in der täglichen Führungsarbeit zu.4 Anerkennung und Kritik Unter Kritik versteht Olfert „die sachbezogene Auseinandersetzung des Vorgesetzten mit den Leistungen des Mitarbeiters. am rechten Ort und in angemessener Weise erfolgen. Lob hingegen bezieht sich lediglich auf die Leistung des Mitarbeiters.: Personalwirtschaft 2001. Das Anerkennen diene aber nicht nur der Motivation.: Personalwirtschaft 2001. Stuttgart 1995. v. 184 Neben der positiven Kritik erfolgt die negative Kritik bei mangelhaften Leistungen des Mitarbeiters. P./Steinbuch.A. Es kann im VierAugen-Gespräch.A. Der Tadel hingegen ist vorwiegend personenbezogen. L. aber auch öffentlich ausgesprochen werden. v. eine Übertreibung oder der zu häufige Gebrauch kann unglaubwürdig und sogar demotivierend wirken. den Mitarbeiter zu verstärkten Anstrengungen zu bewegen. die künftig bessere Leistungen bewirken. es handele sich um einen immens wichtigen Steuerungsprozess sozietärer Führung: „Anerkannte Mitarbeiter lassen ihre Aggression nicht an anderen heraus. 298 . Rosenstiel.“ 183 Bei meiner Umfrage kamen „Lob/Anerkennung“ auf den ersten Platz (15 von 56) der Motivationsfaktoren. S.: Lust an Leistung. 185 182 183 Olfert./Steinbuch.: Anerkennung und Kritik als Führungsmittel. aber auch auf die Person beziehen. P.

S. Medaillen. Die Karten wurden von der Personalabteilung ausgewertet. erhalten Bundesbürger das Bundesverdienstkreuz. Wissenschaftler (und Politiker) für herausragende Leistungen auf ihrem Gebiet den Nobelpreis. Pokale für Teams. Cube. Im gesamten Hotelbereich lagen Karten aus (siehe Anhang II). für besondere Verdienste verleihen Monarchen Adelstitel oder Orden. Der Aktion war eine hohe motivierende Wirkung zuzuschreiben. Orden und Beförderungen. sondern häufig nur für wenige 186 187 Vgl. Bambi. 92 Die Beschreibung resultiert aus eigenen Erfahrungen der Autorin während eines Praktikums in der Personalabteilung des Hilton Hotel Waikoloa Village.B. USA im Sommer 2001. Exzellente Arbeit und Leistung wurden und werden immer und überall belohnt. München 2002. aber es gibt nicht für alle eine Belohnung. In den Sitzungen der Führungskräfte wurde dann einmal im Monat der „Mitarbeiter des Monats“ gekürt. . in die Kollegen und Gäste hervorragende Leistungen eines Mitarbeiters eintragen konnten.B. Adolf-GrimmePreis.: Lust an Leistung. Einmal im Jahr wurde aus den 12 Mitarbeitern der „Mitarbeiter des Jahres“ gekürt. Kritikgespräche sorgfältig vorzubereiten und Kritik konstruktiv auszuüben. Hawaii. Ein Beispiel zur systematisierten Mitarbeiteranerkennung findet sich in der Hotelkette „Hilton-Hotels“: Dort fand 2001 die Aktion „Catch me at my Best“statt. Preisgelder.61 Negativkritik und Tadel rufen in den meisten Menschen eine Verteidigungshaltung hervor und werden oft als Herabsetzung und Ablehnung der eigenen Persönlichkeit empfunden. So erhalten z. 187 Das Prinzip der Anerkennung ist jedoch nichts Neues: Ein staatliches System der Arbeiteranerkennung fand sich in der ehemaligen DDR mit der Auszeichnung „Verdienter Arbeiter des Volkes“. v. Das Resort beschäftigt rund 1800 Teil.und Vollzeit-Mitarbeiter. Er erhielt eine Prämie und sein Foto wurde im Hotelbereich aufgehängt. 186 Daher ist es wichtig. im Militär Abzeichen. oft wird die Anerkennung allein oder auch zusammen mit Geld oder Geldwerten ausgedrückt. Kunstschaffende werden mit Preisen (z. Oscar) geehrt. im Sport gibt es Abzeichen und Urkunden. auf vielen Gebieten gibt es Titel und Ränge. Dabei gilt immer das gleiche Prinzip: Alle sollen zu Höchstleistungen motiviert werden. F.

das ihre Angehörigen auch verstehen. um alle anzuspornen. Olins 190 schreibt: “Will sie erfolgreich sein. Wiesbaden. W. 191 Von Cube spricht von der Wichtigkeit einer „Bindung“ des Mitarbeiters./Achleitner.189 4. Landsberg 1998. dort S. hilft bei der Durchsetzung von Unternehmensinteressen im sozialen Umfeld und bei der Repräsentation und Imagewerbung des Unternehmens.5 Corporate -Identity-Konzept Die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen als Motivationsfaktor wurde schon mehrfach in dieser Arbeit angesprochen. die ihm Sicherheit geben und ihn mit seinen Kollegen verbinden. 69 und S. braucht jede Organisation ein klares Zweckbewusstsein. Zweck und Zugehörigkeit sind die beiden Aspekte der CI. Freiburg 1990 Vgl. F. Beschäftigt man sich mit Identifikation und Kohäsion der Mitarbeiter.“ Die CI ist als Leitbild zu verstehen.: Lust an Leistung. wer nicht kämpft – Die Kunst der richtigen Strategie. Diese Menschen brauchen ebenso ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit. 188 Dort heißt es. München 2002.und Managementlehre.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 188 189 190 191 192 Es handelt sich dabei um: Sun Tsu: Wahrhaft siegt.62 oder einen einzelnen. 1998. 592 Thommen. das dem Unternehmen eine eindeutige Identität geben soll. 146 . die Verdienstvollen sollen auf jeden Fall belohnt werden. S. Es gebe drei verhaltensbiologisch erklärte Bindungsfaktoren: Identifikation. S. Beim führungsorientierten Ansatz soll sie den Mitarbeitern Zugriff auf gemeinsame Werte gewähren. stößt man unweigerlich auf den Begriff „Corporate Identity“ (CI). und es solle eine Belohnung für einen einzelnen in Aussicht gestellt werden. Anweisungen finden sich schon in einem über 2000 Jahre alten Klassiker über die Kriegskunst. 192 Die CI hat neben der internen Wirkung auf die Mitarbeiter auch eine externe: Sie wirkt auf den Absatz von Produkten und Dienstleistungen. 838 Vgl. J-P.: Allgemeine Betriebswirtschafts. S. A-K. v. Cube.1. 87 Olins in: Hopfenbeck. Teamarbeit und permanentes gemeinsames Handeln.

Staehle. in der Form „VornameNachname@Unternehmen. W.de“ bei. Symbolen.und Beratungsgespräch ?? Konfliktgespräch 193 Vgl. Sämtliche CI-Bemühungen sind jedoch nur dann erfolgreich. 658 .: Management. wenn er von Kunden und Kollegen direkt und mit Namen angeschrieben wird.a. sondern glaubwürdig herstellen. z. Zur Identifikation mit dem Unternehmen trägt auch die seit einigen Jahren. München 1999. in folgenden Varianten zu finden sind: ?? Einweisungs.1 Mitarbeitergespräche Wie bereits behandelt spielt die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft eine große motivationale Rolle.63 Neben gemeinsamen Signets. S. Produktpräsentationen. wenn sie eine Stimmigkeit zwischen den strategischen Komponenten einer Unternehmung nicht nur vortäuschen. die u. 4. Betriebsfeste oder sogenannte „Outdoorveranstaltungen“. Systematisiert findet sie in Mitarbeitergesprächen statt. indem sie dem Mitarbeiter ein Gefühl der Wertschätzung und Arbeitgeberidentifikation vermittelt. die sich eher als formale Bestandteile einer modernen Personalführung einordnen lassen. einem Unternehmensleitbild und einer Vision dienen zur internen Wirkung vor allem gemeinsame Veranstaltungen wie Weihnachtsfeiern. Sie dient neben praktischen Gründen auch als Motivator. durch die verstärkte elektronische Kommunikation vermehrt anzutreffende Vergabe von Email-Adressen. Betriebsversammlungen. Informations.2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen Neben den eben behandelten Elementen existieren eine Reihe von Instrumenten.2.. Die nun folgende Aufführung ist nicht abschließend und enthält nur die meiner Ansicht nach wichtigsten und am meisten verbreiteten.B. bei denen in der Regel fern dem Arbeitsumfeld und in lockerer Freizeitatmosphäre Barrieren überwunden und Zusammenhalt und Wir-Gefühl gefördert werden sollen.193 4.

am 25.1 Mitarbeiterbeurteilung Im Leitfaden für neue Mitarbeiter der Siemens AG heißt es: „Je größer der Verantwortungs. 195 Letztere finden sich in dem nun beschriebenen Führungskonzept der Siemens AG. Förderung. Hentzel/Kammel/Lindert: Personalführungslehre. der Siemens VDO Automotive AG. . und der Personalentwicklerin B. Schwalbach/Taunus. 4. S. d.2. „voneinander Lernen“.: Personalwirtschaft 2001.196 4.000 Mitarbeiter in rund 190 Ländern beschäftigt. Zielvereinbarungs. K. Anerkennung) Rechnung getragen.2.2. S.2002. 267f Vgl. Stuttgart 1990.“ Diesem wird durch das EFAKonzept (Entwicklung. Aufgaben klar zu definieren.F. im Wesentlichen einheitliches Konzept für Beurteilungsgespräche entwickelt.A.und Motivationsfunktion auch eine Kritikfunktion. um so wichtiger ist es.h. Dabei wird in zwei Bereiche unterschieden: die Mitarbeiterbeurteilung und die Vorgesetztenbeurteilung.und Beurteilungsgespräch194 Wesentliche Kennzeichen vieler solcher Gespräche sind Feedback und konstruktiver Dialog. Arbeitsziele und gewünschte Ergebnisse gemeinsam zu besprechen und auch festzuhalten./Steinbuch. Olfert.und Handlungsspielraum des Einzelnen ist. 425 Folgende Ausführungen basieren auf einem Interview der Autorin mit dem Personalleiter F. Akzeptanz und Kompromissbereitschaft basieren. Das EFA194 195 196 Vgl. Zielsetzungen.S. P.11. Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters und Gehaltsverhandlungen zum Inhalt haben. Offenheit.64 ?? Dienstgespräch (Anweisungsgespräch) ?? Kritikgespräch ?? Versetzungsgespräch ?? Beförderungs-.2 Beurteilungsgespräche Der Konzern der Siemens AG. hat weltweit ein. Mitarbeitergespräche haben neben einer Informations. der mehr als 400. die “Zwei-Wege-Kommunikation“ sollte auf Prinzipien wie Verständniswillen. Darüber hinaus können sie Personalbeurteilungen.

alle Gruppenleiter mit den Abteilungsleitern der nächst höheren Hierarchiestufe zusammen. z. den genauen Verantwortungsbereich. der von seiner Führungskraft vertreten ist.2. sondern zielorientierte Führungsund Verhaltensweisen wie Kundenorientierung. Der EFA-Bogen wird von der Personalabteilung protokolliert und diese kontrolliert auch. Neben einer Stärkung des Verantwortungsbewusstseins und der Eigeninitiative hat ein solches Gespräch hohe motivationale Wirkung. Gehaltsvorstellungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung enthält. Die Führungskraft füllt gemeinsam mit ihrem Mitarbeiter den EFA- Gesprächsbogen aus . bereits erreichte und neu vereinbarte Ziele. Diese Runde behandelt jeden einzelnen Mitarbeiter. die dafür nötigen Kompetenzen (anhand des Siemens -Kompetenzrahmens). Dort kommen die Führungskräfte.2. der u. bewerten Mitarbeiter ihre direkten Vorgesetzten im Hinblick auf ihr Führungsverhalten und/oder ihre Fähigkeiten und Kenntnisse.65 Gespräch wird mit allen Mitarbeitern im übertariflichen Bereich und mit denen der beiden oberen Tarifgruppen einmal im Jahr durchgeführt.. 4. Dabei gilt immer die Siemens-Kultur : Jeder Mitarbeiter ist selbst der Treiber seiner Entwicklung. ob die Vereinbarungen durchgeführt werden. Es werden ihr vor allem folgende Funktionen zugeschrieben: . Unternehmertum und Flexibilität gefördert werden. Dieses „Mehr-Augen-Prinzip“ erhöht die Objektivität und ist somit gerechter. Gehaltserhöhungen etc. und beschließt über vorgeschlagene Bildungsmaßnahmen. besser Vorgesetzteneinschätzung.2 Vorgesetztenbeurteilung Bei der Vorgesetztenbeurteilung. Diesem Gespräch folgt die „EFA-Runde“. Erst ein in der EFA-Runde gefasster Beschluss ist maßgeblich und wird von dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft in einem Abschlussgespräch unterzeichnet. Mit dem EFA-Gespräch sollen nicht nur vergangene Erfolge belohnt.B.a.

relevant für den Beurteilten selbst und die Personalabteilung ?? Personalentwicklungsfunktion (Anreiz zur Weiterentwicklung) ?? Kontrollfunktion (Verhaltensänderungen werden festgestellt) ?? Leistungsfunktion (Steigerung im Vorgesetzten-Mitarbeiterbereich) ?? Partizipationsfunktion (wenn Beurteilungen der Mitarbeiter tatsächlich umgesetzt werden) 197 Die jährliche Vorgesetztenbeurteilung der Siemens AG. Wiesbaden 1997. dort „F ührungsgespräch“ oder „upword-feedback“ genannt. Maßnahmen in den Feldern zu vereinbaren. bei dem dem Vorstand in München alle Potenzialträger („Nuggets“) konzernübergreifend präsentiert werden.66 ?? Motivationsfunktion (der Mitarbeiter und der Führungskraft) ?? Diagnose des Führungsverhaltens. Der von den Mitarbeitern ausgefüllte „10 Basic Aspects Fragebogen“ (siehe Anhang III) dient als Grundlage für das EFA-Gespräch der Führungskräfte. in denen offensichtlich Optimierungspotenzial in Bezug auf Zusammenarbeit und Führung besteht. w obei sich die Führungskraft selbst einschätzt und von ihren direkt geführten Mitarbeitern beurteilt wird. da sie insbesondere bei der Ermittlung ihrer Inhalte und Ziele auf die Ergebnisse der Beurteilung zurückgreift.: Management. begleitet von einem neutralen Moderator. Mitarbeiter. Dies dient einer bestmöglichen Positionierung dieser Führungskräfte und steigert deren Motivation. Das Gespräch findet als Gruppengespräch statt. gemeinsam mit der Führungskraft möglichst konkrete Verhaltensziele bzw. Darauf aufbauend findet einmal jährlich ein „SMR“198 statt. 692 SMR = Strategic Management Revue . Führungskraft oder Betriebsrat. Steinmann. G./Schreyögg. beantragt werden. 197 198 Vgl. basiert auf einer Betriebsvereinbarung und kann von jedem. Maßgebliche Grundlage für die Beurteilung bildet das Siemens-Leitbild. S. H. Ziel ist es. Mit der Personalbeurteilung eng verbunden ist die Personalentwicklung. Daher wird es auch als „360-GradFeedback“ bezeichnet.

nicht nur für sein eigenes Ego und Flow-Erleben. die Stärken des Mitarbeiters zu fördern.“ Im engeren Sinne ist sie die Personalbildung oder berufliche Bildung (Ausbildung. Als ein Entscheidungskriterium über die „neun Besten“ diente dabei. in: Handelsblatt Junge Karriere. S. F. außerdem spielt das „Lernen am Arbeitsplatz eine größere Rolle als formale Programme“. die sich auf Arbeitsplätze oder Positionen und Arbeitsinhalte bezieht.2. eine der wichtigsten Führungsaufgaben sei es. Koschik. Im weitesten Sinne wird der PE mitunter auch die Organisationsentwicklung zugerechnet. P. Die „Hidden Champions“ geben weit mehr dafür aus als andere Unternehmen. dass Unternehmen in Deutschland und Österreich am leichtesten das Engagement ihrer Mitarbeiter verbessern.: Die heimlichen Gewinner. 199 Bei der Entwicklung von Führungskräften wird von „Management Development“ gesprochen.: Personalwirtschaft 2001. im weiteren Sinne schließt sie die Personalförderung ein. Nur 27% der deutschen Angestellten sind 199 200 201 202 Olfert.A.3 Personalentwicklung „Die Personalentwicklung (PE) umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern. S. 1/2003./Steinbuch.: Motivation mangelhaft. München 2000. 233 ff . ob das Unternehmen über ein klares Personalentwicklungskonzept verfügt. 85 Vgl.201 Simon spricht bei der Fähigkeit zur Weiterbildung von einer Kernkompetenz. sondern auch für seine optimalen Einsatzmöglichkeiten in der Organisation. 419 Cube. Fortbildung. 202 Im Durchschnitt gaben laut der Studie deutsche Unternehmen im Jahre 2001 pro Mitarbeiter 909 € (Top-Gruppe 1619 €) für die Weiterbildung aus. in Österreich waren es 1630 € (Top-Gruppe 2883 €). v. indem sie ihnen bessere berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten. A. die vor allem einer Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Humanisierung der Arbeit dient.67 4. H. Von Cube sagt. 200 Die internationale Mitarbeiterumfrage „Attraktive Arbeitgeber 2002“ kam zu dem Ergebnis. München 2002. S. K.: Lust an Leistung. Umschulung). S. 26 Simon.

München 1999. W. Je nach der Nähe zum Arbeitsplatz unterscheidet Conradi 205 in PE into -the-job. PE on-the-job. S. 203 Als Ziele der Personalentwicklung nennt Staehle: 1. Eine immer bedeutsamere Rolle spielt die Weiterbildung per Computer (CBT). S. 12/2002. Erhöhung der Motivation und Integration (Verbesserung der Arbeitsmotivation. in: Handelsblatt Junge Karriere. bei der Siemens AG durch das EFA-Gespräch) und Bestimmung der Ziele und Inhalte der PE ?? Formulierung des Entwicklungsprogramms.: Was zählt. d.68 jedoch mit den Weiterbildungs. 4. Es bedeutet für ihn also nicht nur. Förderung der Identifikation und der Integration der Mitarbeiter) 2. W. 22 Vgl. Staehle. Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstamms 5. Teamarbeit etc.: Management.h. Koschik. Anpassungs. Berücksichtigung individueller und bildungspolitischer Ansprüche 204 Je nach dem Ziel der Maßnahme wird in Erhaltungs-.und 203 204 Vgl. S. Erhöhung der Flexibilität durch Erhöhung der Innovationsfähigkeit.und Aufstiegsentwicklung unterschieden. durch Weiterbildung sein eigenes Wissen .: Management. der Zufriedenheit und des Betriebsklimas. A.und Karrierechancen in ihrem Unternehmen zufrieden.B. PE off-the-job. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch besser qualifizierte Mitarbeiter 3. laufbahnbezogene PE und PE out-of-the-job. Aus wahl geeigneter Methoden der PE ?? Durchführung der Maßnahmen ?? Evaluation des Entwicklungserfolges Als motivational bedeutsame Konsequenz einer Höherqualifizierung durch PEMaßnahmen kann sich für den Mitarbeiter ein Aufstieg in der Hierarchie ergeben. 874 205 Conradi in: Staehle. Insgesamt kann man vier Phasen einer systematischen Personalentwicklung unterscheiden: ?? Ermittlung des Entwicklungsbedarfs (z. München 1999. 880 . PE near-the-job.

Interview mit Prof. in: FAZ vom 16. 57 .69 Fähigkeitenspektrum zu erhöhen und damit an Selbstbewusstsein zu gewinnen. die Deutsche Bank AG oder Bertelsmann AG besitzen. S. die Deutsche Lufthansa AG.206 Der Stellenwert der Personalentwicklung in meiner Ansicht nach treffend wiedergegeben in folgendem Sprichwort aus China: 206 Vgl. Walter Ch. die in dem Programm sind. Als Beispiel für Mitarbeiterförderung im Rahmen der Weiterbildung dienen auch die Finanzierung eines berufsbegleitenden Studiums an der Bankakademie für Angestellte der Commerzbank AG und sogenannte „Corporate Universities“. erhalten besondere Weiterbildungsmaßnahmen und einen Mentor. Development Center (Verbesserungsvorschläge für den Mitarbeiter als Ergebnis) und das „Management Learning Program“ (Siemens-weite einjährige Projektarbeit). ?? „Leadership Training“: Durch die steigende Bedeutung der Führungsqualitäten erhalten bestimmte leitende Angestellte Führungsqualitätstrainings.2002. sondern auch Aussicht auf Aufstieg. Für Management-Development-Programme der Siemens AG lassen sich folgende Beispiele anführen: ?? Potenzialabhängige Weiterbildung (abhängig vom EFA-Resultat) wie Führungskräftetrainings.a. Dr. ?? „Management Diversity Program“: Weltweites Programm. Frauen. Im Herbst 2002 wurde die „AutoUni“ von Volkswagen eröffnet.11. verbunden mit einer Gehaltssteigerung. wie sie u. das die kulturelle Vielfalt und Chancengleichheit erhöhen soll. Bei Siemens Deutschland geht es insbesondere um das Positionieren von mehr Frauen in Führungspositionen und technische n Berufe n. sich postgradual weiterzubilden. Zimmerli in: Wir pumpen das notwendige Zukunftswissen ins Unternehmen. in der 4000 Mitarbeiter die Möglichkeit haben werden.

433ff Vgl. mit dem Ansichten. München 2000. München 2000. 434 .: Personalmanagement. S. Grundsätzliches Ziel ist die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter an den Verbesserungsprozessen innerhalb des Unternehmens. willst du hundert Jahre Wohlstand. dass etwa die Hälfte der befragten Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durchführen.4 Mitarbeiterbefragung Unter einer Mitarbeiterbefragung versteht Scholz 207 „ein Verfahren der Unternehmensanalyse. S. Sie gehen über simple Meinungsumfragen hinaus und beschreiben einen systematischen Prozess. Eine 1996 durchgeführte Umfrage bei 71 der umsatzgrößten deutschen Unternehmen zeigte.und Organisationsentwicklung stammt aus den USA und wird zunehmend seit 1990 auch in Deutschland eingesetzt. Daneben stehen folgende Ziele: ?? Verbesserung der Partizipation und damit der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ?? Verringerung der sozialen Distanz zwischen Leitung und Mitarbeitern ?? Analyse von Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima ?? Verbesserung der Kommunikation ?? Diagnose von Schwachstellen in der Organisation. Dieses Instrument der Personal. S. lasse Menschen wachsen. säe Samen. Scholz. Einstellungen und Wünsche von Mitarbeitern im Unternehmen erhoben werden“. München 2000. Scholz. 4. pfla nze Bäume. C.2. 433f Vgl.und Aufgabengestaltung 208 Hauptsächliche Themenbereiche von Mitarbeiterbefragungen zeigt die Tabelle in Anlehnung an Scholz: 209 207 208 209 Scholz.: Personalmanagement. der Führung. C.70 Willst du ein Jahr Wohlstand. der internen Kommunikation sowie der Arbeitsplatz. willst du zehn Jahre Wohlstand. C.: Personalmanagement.

Statistik z. 7. Ermittlung des Rufs des Unternehmens in der Öffentlichkeit 2. Misstrauen. R. Akzeptanz z. Falsch verwendet kann eine Befragung u. Zynismus sowie Verhärtungen unternehmensinterner Fronten hinterlassen.a. Betriebszugehörigkeit. Hilfestellung bei Problemen 3. gewünschte und tatsächliche Ausprägung von Motivationen und Frustrationen. Wiesbaden 2000.71 Tabelle 2 : Themen Mitarbeiterbefragung 1.B. ein Instrument. Arbeitsplatzgestaltung 4.und Bildungsmöglichkeiten z.U. Psychologen und externe Berater umfasst. Geschlecht.B. Personalentwicklung Entlohnung i. Betriebsratsmitglieder. Aufstiegs.B. Informationsstand und -bedürfnisse.S. weshalb eine optimale Vorbereitung gewährleistet sein sollte.B. S. die einen Querschnitt aller Mitarbeiter darstellt und u. 6. mit dem die Meinung der gesamten Belegschaft ermittelt und deren Partizipationsgefühl gestärkt werden kann. Unternehmensimage z. Alter. Motivation z. Hierarchiestufe Quelle: eigene Darstellung Der finanzielle. im Gegensatz zum individuellen Mitarbeitergespräch. 210 Vgl. gewünschtes und tatsächliches Führungsverhalten.B. C. 178 . Als Philosophie steckt dahinter: „Betroffene zu Beteiligten machen“ .B. Information z. Betriebsklima. Eine Befragung erfolgt in der Regel schriftlich und anonym. Die Mitarbeiterbefragung ist. organisatorische und zeitliche Aufwand für Mitarbeiterbefragungen ist hoch. 210 Die Vorbereitung geschieht häufig durch eine Projektgruppe.w. Führungskraft z./Stock.: Der kundenorientierte Mitarbeiter. Informationswege 5.B. die gleiche steht auch hinter dem Betrieblichen Vorschlagswesen. Homburg.

A. K. Japanische Mitarbeiter 212 erreichen eine um ein Vielfaches höhere Vorschlagsquote. dem Mitarbeiter eine Vergütung zu zahlen.html.72 4.214 Immerhin nahezu 60% aller schutzfähigen Erfindungen in Deutschland stammen von Arbeitnehmern. P. 2. S. Vgl. die einer Erfindungsvergütung entspricht.: Personalwirtschaft 2001. die den Arbeitgeber eine monopolartige Stellung erwerben lassen. ein 211 212 213 214 215 Vgl. Vgl.2002 http://www. Vgl. eine Unternehmenskultur. dass Verbesserungsvorschläge seitens der Belegschaft dankbar entgegengenommen werden. 213 Daher wird es auch in einigen Unternehmen „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ oder „Ideenmanagement“ genannt. die zum Einreichen von Vorschlägen ermuntert. 277 Olfert.2002 Olfert. Es ist eine Institution der organisierten Bewertung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen der Arbeitnehmer und dient dem Ziel. 2. 2. Das BVW nutzt gezielt die Kreativität der Mitarbeiter und deren Motivation durch Partizipation. die über deren Aufgabenbereiche hinausgehen. Vgl. S. K. Außer einer Vergütung hat insbesondere das Lob oder die Veröffentlichung eines Vorschlages in der Mitarbeiterzeitschrift und dessen Aufnahme in die Personalakte motivationsfördernde Wirkung.12.uni-karlsruhe./Steinbuch.2.5 Betriebliches Vorschlagswesen Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) blickt auf eine lange Tradition zurück: Bereits 1872 hielt Alfred Krupp fest.de.lbbw. P. 211 Im internationalen Vergleich hat das BVW in Deutschland immer noch beträchtliches Entwicklungspotenzial.de/arbeitnehmererfindungsrecht. http://www.215 Als Voraussetzungen für ein funktionierendes BVW gilt vor allem ein innovationsfreundliches Arbeitsklima. Daher sind häufig in den Tarifverträgen entsprechende Regelungen zur Prämienzahlung geregelt.12. 278 http://www.A. die Leistungen des Unternehmens ständig zu verbessern.12. eine Sensibilisierung der Mitarbeiter. Bei Verbesserungsvorschlägen.2002 ./Steinbuch.de/~map/nbetriebliches_vorschlagswesen_b. § 20 ArbNErfG verpflichtet. ist dieser gem.: Personalwirtschaft 2001.gollwitzer-natur-tier. Verbesserungsvorschläge sind freiwillige Mitarbeiterleistungen.

2002. S. Der Kreativitätsexperte Brodbeck sagt dazu: „Kreativität fußt auf Vertrauen.6. o. nicht alles zentral steuern zu wollen.6 Organisatorische Anreize Versuche.73 BVW-Beauftragter und ein System zur Erfassung und Vergütung erfolg versprechender Vorschläge.: Entscheidung gegen Routine und Nachahmung. in: FAZ vom 2. Mut heißt (…) auch den Mut von Führungspersönlichkeiten. 4.“ 216 Unternehmerischer Freiraum für Kreativität fördert demnach die Mitarbeitermotivation. aus den bedürfnisorientierten Motivationstheorien Folgerungen für die Praxis zu ziehen. Gerade in den letzten Jahren werden zunehmend auf die Bedeutung des Kreativitätspotentials in Betrieben aufmerksam gemacht und bewährte Techniken wie „Brainstorming“ oder „Brainwriting“ angewandt.1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten Zur Erweiterung des Handlungsspielraums sind hauptsächlich folgende arbeitsorganisatorische Maßnahmen in der Diskussion: 216 Vgl. 4. münden im Wesentlichen in Maßnahmen zur Umgestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfeldes.2. die unter dem Druck der Ereignisse in den letzten Jahren Schaden genommen hat.12. sondern Teams und Mitarbeitern eine Chance für die eigene Kreativität zu geben.V. Neben der wichtigen Bedeutung des Arbeitsinhaltes haben die nun aufgeführten organisatorischen Anreize eine wesentliche Auswirkung auf die Leistungsbereitschaft. eine Gefühlsqualität. 23 .2.

wodurch sich sukzessive spezifische Kernkompetenzen in bestimmten Bereichen aufbauen können. Man erreicht so ohne gestalterische Eingriffe in die Arbeitsplätze eine Erhöhung der Aufgabenvielfalt. Job Rotation.74 Abbildung 9: Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick JOBSHARING (Aufteilung des Arbeitsplatzes auf mehrereTeilzeitarbeitsplätze) TELEARBEIT HEIMARBEIT Arbeitsorganisatorische Modelle Erweiterung der Arbeitsvarietät (horizontal) Arbeitsanreicherung (horizontal und vertikal) JOB ROTATION (Systematischer Arbeitsplatzwechsel) JOB ENLARGEMENT (Arbeitsvergrößerung) JOB ENRICHMENT auf Individualebene Selbststeuernde Arbeitsgruppen (Job Enrichment auf Gruppenebene) Quelle: eigene Darstellung In diesem Abschnitt werden die ersten drei klassischen Varianten der „Personalentwicklung on the job“. Im Gegensatz zur Job Rotation kann Job Enlargement u. dass nur nach Maßgabe der vorhandenen Arbeitsplätze variiert werden kann. die sich positiv auf die Motivation auswirkt. Eine Beschränkung dieses Modells liegt darin. Job Enlargement und Job Enrichment. erläutert.U. ein Mehr an Ganzheitlichkeit einschließen. Hinzu kommt. dass die beiden nun folgenden Dimensionen des Arbeitsinhalts unberührt bleiben. Job Rotation Im Rahmen von Job Rotation wechseln die Mitarbeiter nach vorgeschriebenen oder selbst gewählten Reihenfolgen ihre (strukturell gleichartigen) Arbeitsplätze bis hin zu einem Rundumwechsel. Job Enlargement Die „Arbeitsvergröße rung“ fügt dem aktuellen Arbeitsfeld des Mitarbeiters qualitativ gleichwertige Aufgaben hinzu. .

S.und Kontrollspielraum vor.B. C. und dient damit allgemein einer Höherqualifizierung und Weiterentwicklung durch Übernahme neuer Verantwortung.6.2. K. Sie beinhaltet eine vertikale Ausweitung der Arbeitsinhalte von Mitarbeitern. Frischmuth. 219 Neben den Vorteilen für das Unternehmen ergeben sich für den Mitarbeiter größere Freiräume in der Gestaltung von Arbeit. 83 Vgl. /Schreyögg.217 Von Cube bezeichnet den durch Job Enrichment erreichbaren motivierenden Gefühlszustand als „Breiten-Flow“. Steinmann.: Personalmanagement.: Personalwirtschaft 2001. 16 . aktueller denn je. v. Spätestens seit den ersten psychotechnischen Untersuchungen und der Einführung des 8-Stunden-Tages Ende des 19.2001 unterstreicht dies. München 2002.500 ff. insbesondere im Zusammenhang mit dem Problem der Massenarbeitslosigkeit. durch eine Senkung der Unfallrate im Betrieb. S. Auch die Schaffung des „Gesetzes über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge“ vom 1. Wiesbaden 1991./Steinbuch. G. in: Personal.: Lust an Leistung. 203ff Cube. R. 515. S. Heft 9/2002. Freizeit und Familienleben.1.: Lebensarbeitszeitkonten als Instrument zur Steuerung des Arbeitseinsatzes. z.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle In der betrieblichen Praxis ist die Diskussion zum Thema Arbeitszeitflexibilisierung. in Anlehnung an Csikszentmihalyis „FlowErlebnis“. Jahrhunderts in den Zeiss-Werken 217 218 219 Vgl.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. S. München 2000.75 Job Enrichment Die Arbeitsanreicherung stößt in den Entscheidungs.H.A. Scholz.218 4. Auch gesundheitlich wirkt sich eine Anpassung an den individuellen Biorhythmus positiv aus. Olfert. somit steigt seine (Lebens-)Zufriedenheit und Identifikation mit dem Arbeitgeber. F. anspruchsvolleren Aufgabeninhalte wirken dabei als Motivatoren im Sinne der Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs. S. P. Die neuen. Bereits 85% aller Erwerbstätigen in Deutschland üben eine Tätigkeit mit flexibler Arbeitszeit aus.

76

ist der Einfluss der Arbeitszeit (Länge und Lage) auf die Arbeitsleistung und – zufriedenheit bekannt.220

Neben der Teilung eines Arbeitsplatzes (Job Sharing), einer damit verbundenen Teilzeitarbeit und dem seit den 70-er Jahren praktizierten Prinzip der Gleitenden Arbeitszeit (Kernzeit als Pflichtanwesenheitszeit) spielen Arbeitszeitkonten in verschiedenen Varianten eine immer größere Rolle in deutschen Betrieben. Es werden nun das Jahresarbeitszeitkonto, das Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto, das Zeitwertkonto und die Vertrauensarbeitszeit näher beleuchtet.

Jahresarbeitszeitkonto In dieser verbreiteten Variante wird vertraglich vereinbart, ein bestimmtes Arbeitszeitvolumen innerhalb eines Jahres zu erbringen. Die festgelegte wöchentliche Arbeitszeit wird dabei erst im Jahresdurchschnitt erreicht. Der Ausgleich der Regelarbeitszeit erfolgt üblicherweise in Form von einzelnen freien Tagen oder Freizeitblöcken. Damit wird ein hohes Maß an Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit möglich. In einigen Tarifverträgen, z.B. in der chemischen Industrie, wurde der Gedanke des Jahresarbeitszeitkontos bereits aufgenommen.221

Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto Ziel von Langzeitkonten ist ein längerfristiger Zeitausgleich bis hin zum Vorziehen des Ruhestandseintritts. Das angesparte Guthaben kann z.B. auch für längerfristige Weiterbildungsmaßnahmen, zusätzliche Erziehungszeiten oder einem „Sabbatical“ (Sabbatjahr) genutzt werden. Voraussetzung ist eine vertraglich festgeschriebene Regelarbeitszeit. Insbesondere durch Möglichkeiten wie Freizeitausgleich oder Sabbatzeiten kann das Unternehmen gezielt Mitarbeiter an sich binden und deren Leistungsbereitschaft fördern. Die Rechtsgrundlage schafft das „Gesetz zur sozialrechtlichen Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen“ von 1998.

220 221

Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 830 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 8

77

Zeitwertkonto Noch weitergehend sind die vermehrt praktizierten Zeitwertkonten, insbesondere seit der erfolgreichen Einführung bei der Volkswagen AG im Jahre 1998, die als „Zeitexperimentierer Nr. 1“ gilt. 222 Neben Überstunden- und Mehrarbeitsvergütungen können die begünstigten Mitarbeiter auch jährliche Sonderzahlungen oder einen regelmäßigen Betrag in das Zeitwertkonto einstellen. Angesparte Guthaben werden für den Kauf von „Zeitwertpapieren“ ve rwendet, mit denen die Mitarbeiter praktisch Anteile an Investmentfonds erwerben. Das verzinste Kapital kann nach Eintritt in den Ruhestand zur Absicherung der Altersvorsorge dienen. Dieses Modell geht über ein reines Arbeitszeitmodell hinaus und schlägt eine Brücke zwischen modernen Vergütungssystemen und der sozialen (Alters-)Absicherung.223

Vertrauensarbeitszeit Bei der Vertrauensarbeitszeit, werden Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit grundsätzlich nicht geregelt. Vorgegeben wird nur ein täglicher Zeitrahmen, an dem gearbeitet werden kann. Es erfolgen weder Zeiterfassung noch

Zeitkontrollen. Dem Mitarbeiter wird somit ein großer Vertrauensvorschuss und Flexibilität seitens des Unternehmens gewährt, wobei das Arbeitsergebnis zu einem bestimmten Termi n in den Mittelpunkt rückt. 224

4.2.6.3 Arbeitsplatzgestaltung

Auch die Gestaltung des Arbeitsplatzes und Arbeitsumfeldes kann sich motivationsfördernd oder demotivierend auswirken. Man kann den Arbeitsplatz unterscheiden nach seiner Art, also der Art des Büros oder der Fertigung, und nach der Art seiner Gestaltung.

222 223

Vgl. o.V.: Arbeitszeiten im Wandel, in: Personalführung, Heft 6/2001, S. 15 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 9 224 Vgl. Stumper, K.: Eine vermeintlich gewonnene Freiheit?, in: Management & Training, 2/2002, S. 22f

78

Bei den Büros können verschiedenen Unterarten unterschieden werden, die nach der aktuellen Studie „Office Performance“ des Fraunhofer Instituts für

Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in fo lgender Reihenfolge als besonders motivierend bzw. demotivierend empfunden wurden:

Abbildung 10: Büroformen in der Beliebtheitsskala

Motivierend und produktionsfördernd 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Büroformenmix Einzelbüro Kombibüro Großraumbüro Gruppenbüro Mehrpersonenbüro Zweipersonenbüro Doppelkombibüro Demotivierend und produktionshemmend

Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Fraunhofer IAO in: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25

Die zentrale Erkenntnis der Studie ist demnach: Eine aus verschiedenen Büroformen zusammengestellte Arbeitsumgebung motiviert am meisten. Dies galt bisher als experimentelle Konzepte von Werbe - und IT-Unternehmen, wird nun aber auch für traditionelle Bereiche empfohlen. Flexible Arbeitsumgebungen, in denen sich der Angestellte nach seinen Bedürfnissen bewegen kann, sind, vor allem bei Angestellten, die viel außerhalb des Hauses und an wechselnden Orten im Haus arbeiten, zunehmend gefragt. Für Teamarbeit geht der Mitarbeiter ins Gruppenbüro, zur konzentrierten Einzelarbeit zieht er seinen Rollcontainer in ein Einzelbüro.225

Die Gestaltung des einzelnen Arbeitsplatzes dient nach Olfert vor allem zwei Zielen: ?? „Die Tätigkeit soll bestmöglich ausgeführt werden und ?? Bedingungen sollen menschengerecht sein.“226 die

225 226

Vgl. o.V.: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25 Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 209

681f . Eng verwandt mit der Arbeitsplatzgestaltung und –umgebung ist das Betriebsklima. 228 Auch Pflanzen und persönliche Gegenstände am Arbeitsplatz. Griffbereich. 210ff Teilweise sind gestalterische Maßnahmen des Arbeitgebers auch gesetzlich geregelt. Beleuchtung etc. 227 228 Diese Aussage stützt sich auf eigenes Erleben der Autorin während zweier Praktika in den USA.79 Er unterscheidet folgende Varianten der Arbeitsplatzgestaltung: Abbildung 11: Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Arbeitsplatzgestaltung Anthropometrische * Arbeitsplatzgestaltung (Höhe. Scholz.B. Dies wirkt sich stark auf die Befindlichkeit und Leistungsbereitschaft und-fähigkeit aus. So muss in Deutschland. Vgl. dass Arbeitnehmer den ganzen Arbeitstag abgeschottet vom Tageslicht verbringen. Lärm. Gesichtsfeld etc. Fotos. 227 Aus dem chinesischen Kulturraum wird teilweise auch in Europa Feng Shui („Wind und Wasser“) als traditionelle Methode der individuumsorientierten Arbeitsplatzgestaltung übernommen.) Psychologische Arbeitsplatzgestaltung (Farbgestaltung. Pflanzen etc. im Gegensatz zu den USA.) Physiologische Arbeitsplatzgestaltung (Klima. S. In den USA kommt es durchaus vor.: Personalmanagement. gemäß § 7 I ArbStättV jedes Büro grundsätzlich ein Fenster besitzen. München 2000. können sich positiv auf das Wohlbefinden von Mitarbeitern auswirken. z. C. Ludwigshafen 2001.) Sicherheitstechnische Arbeitsplatzgestaltung (Unfallvermeidende Gestaltung) *) Anthropometrie= Lehre von durchschnittlichen menschlichen Körpermaßen und Bewegungsbereichen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Olfert/Steinbuch. Dabei herrschen Prinzipien wie: Fenster ermöglichen einen stimulierenden Naturbezug. S. gegenüberliegende Schreibtische sind Stressauslöser etc. Räume nahe am Lift sind wegen der Sogwirkung zu vermeiden. Musik.

html.“229 In Deutschland beschäftigte sich als erster 1934 G. binden viel Kraft auf beiden Seiten. die die Arbeitsbedingungen beeinflussen.3 Rolle des Betriebsklimas Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Betriebsklima. Staehle. W. Nach dem 2. 230 Betriebsklima bezeichnet also die Kombination einer Reihe von Faktoren (soziale. Gabler Wirtschaftslexikon. organisatorische u. synonym auch Arbeitsklima genannt. psychologische. Wiesbaden 1997. Es wird versucht. S. 4.a. zu Vorgesetzten und Betriebsleitung. die eine wesentlich geringere Arbeitsproduktivität erreichen.: Management. nicht fassbarer Zustand der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mehrheit der Betriebsangehörigen mit spezifischen Merkmalen der betrieblichen Situation und zwar gegenüber dem Betrieb und den sozialen Beziehungen untereinander. die sich oft bis zum sogenannten „Mobbing“ steigern können. 546 Vgl. ?? Dadurch bedingte Angst und Spannungen führen zu höheren Fehlzeiten und Fluktuation ?? Es bleibt der Kundschaft nicht verborgen und schädigt das Image des Unternehmens ?? Reibereien. Die Auswirkungen eines schlechten Betriebsklimas sind unter anderem: ?? Es führt zu demotivierten Mitarbeitern. schlechtes Klima zu ziehen. Briefs unter dem Stichwort „Betriebsatmosphäre“ mit der Thematik. teilweise weniger als die Hälfte der möglichen Produktivität.12.80 4.). München 1999. 486 http://www. wie folgt: „Überindividueller.de/beitraege/pf01_0203. 231 229 230 231 Vgl. Weltkrieg wendete sich die Industriesoziologie unter dem Einfluss der Human Relations Bewegung wieder verstärkt den sozialen Beziehungen im Unternehmen zu.wba. Es kann als Teil der objektiven Arbeitssituationsbedingungen und als Folge dieser Bedingungen aufgefasst werden. S. von objektiven Daten (…) Rückschlüsse auf ein gutes bzw.2002 .iww.

a. weil Führungspersonen sich zu wenig darum kümmern. Frage 2b. Lohaus.81 Das Problem des „Mobbing“ entsteht sehr oft. W. 234 Untersuchungen zeigen. das an Hauptgütekriterien sozialwissenschaftlicher Tests wie Objektivität. Anhang I dieser Arbeit. Staehle. es müssen ein intensiver Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und funktionierende Kommunikationswege der Mitarbeiter untereinander gewährleistet sein. S.V. 12/2002. 24 Vgl. München 1999. Eine Umfrage unter 1041 Arbeitnehmern aus dem Jahre 2001 ergab. dass schlechtes Betriebsklima die häufigste Fluktuationsursache ist. die jedoch bei vorhandenen Missständen auch zur Umsetzung von Verbesserungen führen sollten.h.: 45% beklagen Mobbing. 233 Für ein gutes Betriebsklima ist neben den bereits erwähnten Faktoren der Arbeitsplatzgestaltung eine gesunde und konstruktive Kommunikationsstruktur unerlässlich.: Kosten des Motivationsrückgangs. Nach einem Kriterienkatalog zeichnet sie im Rahmen der Aktion „Fair Work“ Unternehmen aus. 6 Vgl. 236 Die Bedeutung des Arbeitsklimas für den Erfolg eines Unternehmens zeigt die Schaffung eines „Zertifikates fürs Betriebsklima“ in Österreich durch die Arbeiterkammer Steiermark. dass Mobbing für immerhin 45% der Beschäftigen in Deutschland ein Thema ist.232 In meinem Bekanntenkreis nannten immerhin 2 von 56 Personen Mobbing als Demotivationsfaktor. 1982 entwickelte n Rosenstiel u. ein Instrument zur Erfassung des Organisationsklimas. d. Betriebsrat und die Mitarbeiter anonym nach der Bewertung des Klimas in ihrem Unternehmen gefragt. W. Diese 232 233 234 235 236 Vgl. 235 Zur Ermittlung des Betriebsklimas eignen sich Mitarbeiterbefragungen. D. in.1. o. S.: Management./Habermann. siehe Kapitel 4.a. 21% stufen es als sehr relevant ein. denen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter in überprüfbarer Weise ein Anliegen ist. In einem vierstufigen Zertifizierungsverfahren werden u. S.3 dieser Arbeit Vgl. 6/2001. 494 . wie ihre Mitarbeiter miteinander zurechtkommen. Bei den Gründen für einen Wechsel rangiert es mit 48% deutlich vor dem zweitgenannten Faktor „geringe Bezahlung“ mit 35%. in: Personalführung. Reliabilität und Validität orientiert ist. Personal. Firmenleitung.

TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE Neben den bereits behandelten Gruppenvergütungskonzepten werden zur Motivierung von Teams auch immaterielle Instrumente eingesetzt. war die Gruppe keine neue Arbeitsform. S.B. in der nicht Teamfähigkeit gefordert wird. H.12.: Schlüsselqualifikationen. 5. Entscheidungsfindungs. Historische Entwicklung der Teamarbeit Neue Organisationsformen.82 können das ihnen zuerkannte Prädikat „Fair work“ im Geschäftsverkehr mitführen. daraus abgeleitet veränderte Führungskonzepte sowie die zunehmende Komplexität und Dynamik von Aufgaben machen einen steigenden Einsatz von Teamarbeit unerlässlich. Wirtz. dass bereits in der Steinzeit eine (Jäger-)Horde aus 8-12 Mitgliedern bestand. In den 60-er Jahren des 20. 257 . Auch Gruppenarbeitskonzepte und Teamarbeit haben daher Konjunktur. Teamarbeit schien dabei die geeignetste Methode Konzepte umzusetzen. z. 4. es gibt kaum eine Stellenanzeige.1. 5. 237 Die Zusammenarbeit und der Austausch zwischen den Menschen und damit auch das soziale Geschehen gewinnen an Bedeutung in der Arbeitswelt. 1998. Frankfurt/Main.und Meinungsbildungsprozesse von 237 238 Vgl.238 In der Wirtschaft ist Teamarbeit somit sehr aktuell.korso. Drucker vor gut 25 Jahren die Abkehr vom autoritären Führungsstil hin zum Team „hoffähig“ machte.at/korso/wirtschaft/akzert. die flache Hierarchien. Aber bereits als Peter F. http://www.2002 Vgl. Jahrhunderts wurde Gruppenarbeit in der schwedischen Autoindustrie eingeführt. Gruppenarbeit hat eine lange Tradition: Anhand von Höhlenzeichnungen weiß man. die ein gemeinsames Ziel hatten und unter denen die Aufgaben klar verteilt waren. in den 70-er Jahren begann der japanische Wirtschaftserfolg . was zu einem Imagegewinn beitragen kann.htm. dem Lean Magagement. Mitverantwortung. und der Blick nach Japan führte zur Entwicklung neuer Managementkonzepte .

de/publikationen/diakonie_report/2001-5/teamarbeit. werden in dieser Arbeit die Begriffe synonym verwendet. Daher und da sich eine Gruppe im Rahmen der Teamentwicklung zu einem Team nach Geyers Definition entwickeln kann. http://www.5.diakonie. Jedoch definiert Geyer: „Als Gruppenleistung bezeichnet die Kreativitätstheorie die Summe der Einzelleistungen. die ohne Zutun des Unternehmers erfolgreich arbeiten. 242 Lediglich auf formale Kriterien bezogen unterscheidet sich der Begriff des Teams nicht von dem einer sonstigen formellen Arbeitsgruppe.und Motivationsfaktor.htm.2002 Vgl. Der Unternehmer und Trainer Klaus Kobjoll geht sogar so weit.239 Das in Industrieunternehmen lange Zeit herrschende tayloristische Arbeitsprinzip gerät zunehmend in den Hintergrund und Teamarbeit gilt als wesentlicher Unternehmenserfolgs. Es lässt sich von Gruppenarbeit sprechen. wenn ?? mehrere Personen „face-to-face“ in direktem Kontakt ?? unterschiedlichen Rollen in ?? Erreichung eines gemeinsamen Ziels zur ?? gemeinsamen Normen und einem „Wir-Gefühl“ mit ?? gleichzeitig 239 240 Vgl.10. der sich besonders im Team auswirkt.er Jahren einen Popularitätsschub.: Schlüsselqualifikationen. 25. Wirtz. dass er funktionierende Teams 241 als „perpetuum mobile“ bezeichnet. 257 241 Er spricht zumindest von den Teams seines erfolgreichen Unternehmens. H. 14. 242 Vgl.“240 Im Team entsteht nach einiger Zeit ein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“. In Deutschland erlebte die Teamarbeit in den 80. S.er und 90. 5. Kobjoll. Die Leistung des Teams ist jedoch viel größer als die Summe dieser Einzelleistungen. S.: Motivaction. Besuch der Autorin bei einem Vortrag von Herrn Kobjoll im Rahmen des großen „Motivationstages 1999“ in der Festhalle Frankfurt am Main am 1. 1998. K.83 unten nach oben vorsahen.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen Die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ werden vielfach synonym verwendet. des Hotels „Schindlerhof“bei Nürnberg. Zürich 2001. Frankfurt/Main. 1999 . wenn alle Mitarbeiter zielorientiert an einem Strang ziehen. In Theorie und Praxis spricht man dann vom sogenannten „Synergie-Effekt“.

München 2000. Wiesbaden 1991. 243 Vgl. /Schreyögg. wenn eine homogene Arbeitsgruppe kontinuierlich Probleme ihres Arbeitsvollzugs gemeinschaftlich angeht.518 . Je nach Funktion. S. Steinmann.) sei an dieser Stelle nur hingewiesen.84 ?? über eine gewissen Zeitdauer ?? einem Gegenstand oder Projekt arbeiten.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung.: Personalmanagement. 243 an Teams werden in der Regel dann gebildet. die eine Zusammenarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Wissensgebieten verlangt.H. Auf die Existenz von informellen Gruppen in Organisationen (Freundschaften. bzw. aber auch zur Demotivation ihrer Mitglieder beitragen. Scholz unterscheidet Teams im Unternehmen wie folgt: Abbildung 12: Gruppenformen im Unternehmen Stabilität des Bestandes Bezug zur Arbeitsorganisation kontinuierlich-terminiert (Traditionelle Formen) temporär-flexibel (neue Formen und Problemlösegruppen) integrierter Bestandteil Teilautonome Arbeitsgruppen virtuelle Büros und Abteilungen parallel Projektgruppen Qualitätszirkel Lernstatt Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Scholz. S. bestehen dann. Entstehungsgeschichte und Arbeitsweise gibt es verschiedene Arten von Gruppen. C. G. Fahrgemeinschaften etc. wenn eine bestimmte Aufgabe erledigt werden muss. 616 Alle Formen haben eines gemeinsam: Sie können zur Motivation.

246 Von Cube nennt es „Lust am gemeinsamen Handeln“ und die „Bindung“. er muss diese mit anderen koordinieren und mit ihnen kommunizieren. Das „Wir-Gefühl“ kann durch gemeinsame Ausflüge.und Arbeitsverteilung können von der Gruppe übernommen werden und somit durch gesteigerte Autonomie motivationsfördernd wirken. Wiesbaden 2000. F. Von Cube beschreibt vor allem drei Fehler. Auch die interne Urlaubsregelung. Cube.: Managing Motivation. die zu Demotivation führen: 244 245 246 247 Vgl. dass sich durch arbeitsteiliges Vorgehen der Erfolg insgesamt steigern lässt. 85ff . In der Gruppe erbringt der einzelne nicht nur seine spezielle fachliche Leistung. Kunden. Frey. die mit „Anerkennung und Flow“ ein vernetztes System der Mitarbeiterführung im Sinne der Erzeugung von Lust an Leistung bildet. Maccoby. M.: Lust an Leistung. Gruppenarbeit kann auch bei relativ anspruchslosen Arbeiten die Motivation steigern. Pausen. 170 zu Vorgesetzten./ Osterloh. Frankfurt/New York 1989. v.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit Rensis Likert untersuchte in den 60-er Jahren als einer der ersten Forscher den Zusammenhang von Organisationsstrukturen und (intrinsisch) motivierter Arbeit und entwickelte sein „Modell der Gruppenorganisation“. So können soziale Bedürfnisse auf ganz neue Art am Arbeitsplatz erfüllt werden. Maccoby spricht von „Beziehungen“ 245. M. Feiern und Bildungsveranstaltungen im Team unterstützt werden. sie kann in jedem Mitarbeiter neue Flow-Erlebnisse („Gruppenflow“) hervorrufen. Gruppenarbeit führt allerdings nur dann zum Flow-Erlebnis. Vgl. S.: Warum wir arbeiten. 61f Vgl. S. B. 247 Sonst kann Motivation schnell in Demotivation umschlagen.85 5. Kollegen. Lieferanten etc. Gruppenarbeit hat für ihn nicht nur den Vorteil. München 2002. S. wenn die Angst erzeugende Abhängigkeit von den anderen zu einem festen Vertrauensverhältnis geworden ist. Vgl. wenn innerhalb der Gruppe weitgehend eigenverantwortlich gearbeitet werden darf. und man sich auf Kompetenz und Zuverlässigkeit der Mitglieder (weitgehend) verlassen kann. 244 Motivation durch Teamarbeit entsteht vor allem durch das „Wir-Gefühl“ und den damit verbundenen engen Zusammenhalt der Teammitglieder. die sich positiv auf die Leistungsbereitschaft auswirken.

86 ?? Ein Mangel an Flow: Eine Gruppe.B. werden beim „Management-by-conflict“ kleine Konflikte provoziert. Es kann so bei ihnen ein Leistungshemmnis entstehen. S. und ihre persönliche Belohnung daher der Gruppenbelohnung unterzuordnen ist. 249 Demotivation kann entstehen. Cube. z. dass ihre Leistung in der Gruppe für ihre persönliche Entwicklung honoriert wird. um größere durch Spannungsabbau zu verhindern.schwächere Mitglieder gibt. München 2000. deren Arbeit keinen Flow enthält. 637 Vergleichbar mit den heutigen „high potentials“ oder „nuggets“ . deren Mitglieder sich alle durch scharfen analytischen Verstand und sehr hohe geistige Fähigkeiten250 auszeichneten. Konflikte auf Gruppenebene sind Gegenstand vieler Untersuchungen und häufig auf Rollenkonflikte zurückzuführen. C. kann es zu Ausgrenzungen und Spannungen kommen. Starke und erfolgreiche Teams müssen diese Prozesse durchlaufen und die Konflikte aus. S. die Arbeit vermittelt keine Lust. 248 249 250 Vgl. Scholz. reibt sich die Sozietät im wörtlichen Sinne auf.und überleben. wenn Leistungsträger erwarten. Meredith Belbin. 160ff Vgl. Jedoch wurden auch positive Aspekte von Konflikten entdeckt. München 2002.: Personalmanagement. z. dass Gruppenleistung vor Individualleistung stehen muss. und sie nicht überzeugt sind. 248 Da es in jeder Gruppe leistungsstärkere und . ?? Aus ?? Es einem potentiell flowhaften Aufgabenbereich wird der Flow nachträglich. besteht Programmierung auf Dauerkonkurrenz. weggenommen. v.: Lust an Leistung. fehlt ein zentrales Motiv. und sie resignieren.B. einer der ersten „Gurus of Team Building“ berichtete 1981 von den unerwartet schlechten Ergebnissen von Teams. in der es gar keine Unsicherheit zu bewältigen gibt. Dr. durch zu starke Gängelung. F. Nur bei einem besonderen Teamführungsstil und bei Abwesenheit von sehr dominanten Personen waren solche Teams erfolgreich. und bezeichnete dieses Phänomen als das „Apollo Syndrom“. hoher interner Wettbewerb: Wenn mehrere Personen dauerhaft um dieselbe Position „rangeln“ .

http://www.htm. Schmid.uk/h-artic/apollo. S.co. ist zu bedenken. S. dass nicht in jedem Menschen ein „Teamwesen“ steckt. nicht bei jeder Aufgabe und nicht bei jedem Personenkreis das beste Mittel ist.und Kulturunterschiede der Mitglieder ?? Mangelnde soziale Kompetenz. S.a.auch abgesehen vom Apollo -Syndrom manche Menschen in Einzelverantwortung. in: viadukt. da dadurch die gegenseitige Unterstützung untergraben werden.teamtechnology. Auch wenn Tucholsky einmal sagte: „Der Mensch ist ein politisches Wesen.: Wie zuviel Harmonie Projekte gefährdet.und Kompetenzzuschreibungen (Einfluss statushoher Personen) ?? Einfluss des „Vielredners“ ?? Spannungen zwischen Sach. als „Einzelkämpfer“. und . dass Teambildung nicht in jedem Fall.252 251 252 Vgl. 251 Diese Erkenntnisse legen den Schluss nahe. Kompromissfähigkeit. Zuhörbereitschaft.“.B. ?? gab es Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung und waren die Entscheidungen wenig kohärent und ?? neigten die einzelnen Mitglieder zu „Einzelkämpfergebaren“. zu höherer Leistung fähig und bereit sind. 142ff . Stuttgart 1987. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung.12. 46f Vgl. 12.87 In den meisten dieser Teams jedoch ?? wurde zu viel Zeit für nutzlose oder destruktive Debatten verwendet. welches sich gerne zu Klumpen ballt. 2/2000.und Beziehungsebene ?? Sprach. Weitere Gefahren der Teamarbeit liegen u. Im Team sollte auf eine ausschließlich individuelle Leistungsentgeltung verzichtet werden.2002 . z. in folgendem: ?? Gruppendruck bei Entscheidungen („Group-Think“) ?? Überhöhte Risikobereitschaft („risky shift“) ?? Prestige. und es zu Zielkonflikte n kommen kann.

wo die Möglichkeiten des unmittelbaren Kontaktes eines jeden mit jedem erschöpft werden. so homogen wie nötig. S. die Gruppenkohäsion und Gruppenziele eingegangen werden. da erst ab dieser Größe gruppendynamische Phänomene denkbar werden. 63/1994 Nr. Rosenstiel. dass bereits bei maximal sieben Mitgliedern bei der Bewältigung komplexer Aufgaben die Reibungsverluste und Spannungen den Zugewinn an Produktivität durch mehr Personen übersteigen. 78 Bender. 253 Die Obergrenze ist dort. 24 . sondern aus Menschen mit verschiedenen Persönlichkeiten. Das häufig genannte Modell ist das „Vier-Phasen-Modell“ oder „Maturity-Konzept“ von Tuckman: 253 254 255 Die Erforschung der Gruppendynamik wurde wesentlich von Kurt Lewin geprägt. 254 Bei der Zusammensetzung spielen in der Regel die fachlichen Qualifikationen der einzelnen Personen die zentrale Rolle.: Teamentwicklung. 2. zusammensetzt. S. sollte auf die Größe und Zusammensetzung der Gruppe geachtet werden. dass ein neu gebildetes Team einen Entwicklungsprozess durchläuft.“ 255 Heute geht man davon aus. S.1 Teambildung Um Teamerfolg zu gewä hrleisten. Für die Zusammensetzung von Fachwissen und Persönlichkeiten gilt daher: „So heterogen wie möglich.88 5.v. Dabei sollte aber nicht vergessen werden. Empirische Studien zeigen. in: io Management Zeitschrift. bevor es seine volle Leistungsfähigkeit erreicht.Der effektive Weg zum Wir. Hier soll auf die Teambildung.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize Neben der Motivation durch das Team an sich gibt es viele Faktoren.: Teamentwicklung. dass ein Team sich nicht aus Qualifikationen. die während der Teamarbeit auf die Leistungsbereitschaft der Mitglieder Einfluss nehmen. Als Untergrenze der Mitgliederanzahl wird meist drei genannt. München 2002. 5.4. L. Vgl.

Sie war Gegenstand zahlreicher Studien. ist eine hoch kohäsive Gruppe besonders geneigt. S. S. Für eine dauerhafte Bindung innerhalb eines Teams ist daher ein hohes Maß an Kohäsion gefordert.524f .257 256 257 Vgl. 5.Der effektive Weg zum Wir. Ergänzend kann als fünfter Punkt die Trennung des Teams als letzte Phase genannt werden.: Teamentwicklung. Vgl.oder Integrationsphase) 4.oder Reifephase).4. Norming (Normierungs. desto hö her ist die Gruppenkohäsion. es zurückzuweisen.2 Gruppenkohäsion Gruppenkohäsion bezeichnet den Zusammenhalt. 74f Vgl. G. Performing (Arbeits.oder Orientierungsphase) 2. S. ?? Kohäsive Gruppen zeigen eine höhere Kommunikationsdichte und je häufiger die Mitglieder in Interaktion treten (müssen). /Schreyögg. dass die Gruppenmitglieder ihre Meinungen. Storming (Konflikt. Forming (Formierungs. Ziele und Normen an die Gruppe angleichen. Steinmann. folgende Ergebnisse hatten: ?? Homogen zusammengesetzte Gruppen entwickeln eine höhere Kohäsion als heterogene.oder Differenzierungsphase) 3.89 1. München 2002. ?? Zeigt ein Individuum nicht die erforderliche Konformität. um so größer ist die Je Wahrscheinlichkeit. ?? attraktiver eine Gruppe für ihre Mitglieder ist. Wiesbaden 1991.a .H. die Geschlossenheit und Festigkeit einer Gruppe. 256 Ein Teambildungsprozess kann durch Team-Coaching unterstützend begleitet werden. die u. ?? Mitglieder von hochkohäsiven Gruppen äußern sich zufriedener über ihre Arbeit als solche schwachkohäsiver und erreichen im Durchschnitt geringere Fehlzeiten. Bender.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung.

orientiert an den strategischen Zielvorgaben des Unternehmens. Kapitel 4.258 Eine andere Meinung vertritt Wahren. dass Zielvereinbarungen auf Gruppenbzw.2 und 4.: Management.: Motivation von Mitarbeitern. 259 Somit scheint die Notwendigkeit einer „optimalen Kohäsion“ zu existieren. 141 Vgl. um die Gratwanderung zwischen Motivation und Demotivation durch Teamarbeit zu bestehen.1. L. beinhalten: ?? Die Flexibilität des Arbeitseinsatzes der Gruppenmitglieder ?? Die Anzahl neuer Ideen und Verbesserungsvorschläge des Teams ?? Das Qualitätsniveau der Gruppearbeit ?? Die Arbeitssicherheit (Anzahl der Unfälle).und Teamarbeit in Unternehmen. bewirkt vor allem zweierlei: Hohe Zufriedenheit und striktere Einhaltung der für die Gruppe wichtigen Normen. Stuttgart 1995. Die Gruppen geben sich in der Regel solche Zielgrößen selbst vor. Gruppenprämien dagegen für Gruppenziele und das Teamergebnis vereinbart werden. durchschaubare Leistungszulagen zu gestalten. in: Führung von Mitarbeitern.2 dieser Arbeit Vgl.: Gruppen. Berlin 1994. 357 Vgl.4. Abteilungsebene wichtig sind. S. S. der ihren Gedanken untermauert. 258 259 260 261 Vgl. v. Überschätzung der Einheitlichkeit der Gruppenmeinung und Abschirmung gegen Informationen und Kritik von außen. Ohne Zielvereinbarungen ist es schwierig.90 Ein ausgeprägtes Wir-Gefühl. 5.h. München 1999. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Er warnt vor den negativen Folgen hochkohäsiver Teams. die gekennzeichnet sind durch Verdrängung individueller Zweifel. Individuelle Leistungszulagen müssen für individuelle Ziele. Wahren. In allen Fällen sollten quantitative Messgrößen und Zielvorgaben vereinbart werden. standardisierte. 969 . S. W. d.2. 1975 entwickelten French und Hollmann ihr sogenanntes „Team-MbO-Modell“. eine hohe Kohäsion der Gruppe.3 Teambeurteilung Wie auf der Individualebene 260 haben Zielvorgaben und Leistungsbeurteilung auch auf der Teamebene eine Motivationsfunktion.B.261 Zielvorgaben können z. Rosenstiel.-K. H. Staehle.

zu mehr Offenheit und einem besseren Arbeitsklima führen. fachübergreifender Vorhaben. aber auch eine gegenseitige Kollegenbeurteilung ist möglich.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen Die traditionelle Gruppenform ist die permanente Arbeitsgruppe. Danben entwickelten sich Gruppenformen. 5.2 skizziert. Die Projektarbeit ist somit eine zielorientierte. wenn sie offen. Ebenfalls eine traditionelle Form ist die Projektgruppe.91 Entscheidend bei der Beurteilung ist. Kontrolle der Teilprozesse und Zusammenführung unterteilen. S. Vorteil dabei ist. dass die unmittelbaren Teammitglieder die Leistung der anderen deutlicher analysieren können.und Problemlösegruppen. München 2000. 5. die in den 70-er Jahren unter diesem Namen bekannt wurde. Realisierung. nachvollziehbar und motivierend sind.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten Eine Unterscheidungsmöglichkeit von Gruppenorganisationsformen besteht.5. zeitlich befristete Durchführung komplexer.: Personalmanagement. z. Das Team kann durch den Vorgesetzten beurteilt werden. 262 262 Vgl. Der Projektablauf lässt sich nach Scholz in Planung. dass Kriterien gewählt werden. die sich von ihr hinsichtlich ihrer organisatorischen Einbindung sowie der Stabilität unterscheiden. wie bereits in 5.B. Scholz. das Abteilungsteam. da diese interdisziplinäre Problemstellungen behandeln. Kollegenbeurteilung kann. Projektgruppen sind in der Regel außerhalb der betrieblichen Hierarchie angesiedelt. in der Abgrenzung traditioneller und neuerer Formen von Arbeitsgruppen von Lern. die beeinflussbar. Als Beispiele lassen sich die Senkung der Reklamationsquote im Handel oder die Verkürzung von OP-Zeiten im Krankenhaus anführen. 623 . Sie bestehen meist aus Spezialisten verschiedener Bereiche .ehrlich und ohne Konflikte ausgetragen wird. C.

ihre Selbständigkeit und Initiative nahmen zu. die Mitglieder u. bedingt durch die weltweite Vernetzung durch Internet-Technologien. und sie eine große Flexibilität aufweist. den geringen Produktivitätszuwächsen jedoch hohe Investitionskosten entgegenstanden. da zwar die Fehlzeiten und die Fluktuation deutlich abna hmen. S. Deren Besonderheit besteht im Gegensatz zur Projektbildung in dem Verzicht auf räumliche Verbindung. Telefon (-konferenz). dass die Motivationswirkung durch Bindung. C. Sie sprachen somit auf die ihnen gebotenen intrinsischen Befriedigungswerte durch Teamarbeit an. 263 Eine neuere Form der Teamarbeit. Jahrhunderts bei Volvo und Saab in Skandinavien realisiert. um einen erforderlichen Grad an Vertrautheit und Bindung zu 263 264 Vgl. per wird mit Hilfe einer Fax. S. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung. persönlichen Kontakt und soziale Beziehungen möglicherweise nicht so stark ist wie bei klassischen „Präsenzteams“. als sie Büroflächen einspart. multimedialen Email und Kommunikationsstruktur. und diese Mitarbeiter bewältigen ihre Aufgaben in relativer Autonomie hinsichtlich der Arbeitsverteilung und der Wahl der Methoden.B. Einer Gruppe von Mitarbeitern wird die Erstellung eines Produkts oder Teilprodukts übertragen. Daher sind virtuelle Teams aufgrund der „Arbeit auf Distanz“ in einem anderen Licht als herkömmliche Arbeitsgruppen zu sehen. ist die in sogenannten „virtuellen“ Teams. von zuhause aus arbeiten können. Das Konzept wurde in den 70-er Jahren des 20. 70 Vgl. Kontakt gehalten und kommuniziert z. Videokonferenz. München 2000. Damalige Umfragen ergaben. 264 Ein Nachteil im Hinblick auf die Motivation der Teammitglieder besteht meiner Meinung nach darin. es wurde jedoch in den 80-er Jahren zunächst wieder aufgegeben. Stuttgart 1987. Daher sind auch bei virtuellen Teams „Kick-OffTreffen“ sinnvoll. Vorteile hat diese Form insofern. 624 .: Personalmanagement. Scholz.U.92 Eine in der Fertigung anzutreffende Gruppe ist die „Teilautonome Arbeitsgruppe“ (TAG). dass Mitarbeiter in TAGs die Arbeit in den Gruppen ansprechender und abwechslungsreicher empfanden. Erst im Zuge der Entstehung von Fertigungsinseln in den 80-er Jahren wurde das Konzept der TAG wieder aktualisiert.

: Personalmanagement. C. 5.93 erreichen. auf möglichst effiziente Weise „ausländischen Arbeitnehmern 265 266 Vgl. Sie stellen eine weitere Form „ergänzender“ Teamarbeit in Unternehmen dar und wurden zu Beginn der 80-er Jahre im Zuge der Erfolge japanischer Qualitätskonzepte vor allem in der Automobilindustrie populär. Scholz. München 2000. QC verstehen sich als „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“. 622 . 265 Die Leistungsfähigkeit der Unternehmung soll durch eine verstärkte Einbeziehung des Personals verbessert werden. wird auch als „deutsche Alternative“ zum QC bezeichnet.: Managing Motivation.und Problemlösegruppen zählen in erster Linie der Qualitätszirkel (QC) oder Vorschlagsgruppe und die Lernstatt. um über Ansatzpunkte und Maßnahmen für Verbesserungen in ihrem Arbeitsbereich oder in anderen Bereichen zu diskutieren. Die ihnen zuzuschreibende innovations und motivationsfördernde Wirkung entsteht. Ziel war es. S.5. Eng verwandt ist es daher mit dem Betrieblichen Vorschlagswesen. denen das japanische Kaizen-Konzept zugrunde liegt. B. entstand aber bereits ca. Ein persönlicher Kontakt und ein Kennenlernen untereinander bildet eine unbedingte Voraussetzung für ein effektiv arbeitendes virtuelles „Hochleistungsteam“./ Osterloh. wenn sich Mitarbeiter eines Bereiches ?? regelmäßig ?? freiwilliger Basis auf ?? unter einer professionellen Leitung (Moderation) und ?? einer kreativitätsfreundlichen Atmosphäre in treffen. 10 Jahre zuvor. 215 Vgl.2 Lern. Wiesbaden 2000. Frey. Die Lernstatt. S.und Problemlösegruppen Zu den Lern. 266 Anlass zur Schaffung dieses Modells bei der BMW AG in München war die Notwendigkeit der Integration ausländischer Mitarbeiter Anfang der 70-er Jahre. M. Vgl. entstanden als Kunstwort aus Lernen und Werkstatt.

Kommunikationsverbesserung.87ff . 10 Vgl. zu erreichen. Wiesbaden 1989. gesteigertes Wissen.268 Beide Konzepte. Lernstatt: Mitarbeiter-Gruppen./Kraus.und Improvisationstechniken untereinander austauschen. Deppe. Erfahrungsaustausch.: Qualitätszirkel. S. Selbstbewusstsein und Bindung die Motivation der Gruppenmitglieder zu erhöhen. Als Merkmale der Lernstatt dienen vor allem: ?? zeitliche Begrenzung ?? Teilnehmerzahl zwischen 8 und 12 Mitgliedern ?? regelmäßige und freiwillige Treffen ?? Versammlung am unmittelbaren Arbeitsort ?? Ziele: Wissensvermittlung. R.“267 Später war auch ein Ziel. QC und Lernstatt haben ein Ziel gemeinsam: Durch Erfolge.W. J. J. dass die Arbeiter die von ihnen erworbenen Erfahrungs.: Quality Circle und Lernstatt. 267 268 Seifert.94 verschiedener Nationalitäten in möglichst kurzer Zeit betriebsnahe Deutschkenntnisse zu vermitteln. S. Speyer 1992.

um den Mitarbeiter individuell und in der Gruppe zu motivieren . im Bedarfsfall geweckt und auf jeden Fall erhalten werden. „Leistungsentlohnung“ alleine reicht nicht. Einen Ausblick auf die Arbeitnehmer der Zukunft in Deutschland gibt die ShellStudie 2002. In unserer heutigen Wissensgesellschaft gewinnen zunehmend Aufgaben an Bedeutung.bis 25-Jährigen ist es. die in dieser Arbeit behandelt werden. Das Bewirken intrinsischer Motivation gestaltet sich allerdings schwieriger als das Bereitstellen extrinisischer Instrumente.es muss vor allem die Freude an der Arbeit selbst ermöglicht. die Freude an der Arbeit entstehen lassen und eine Identifizierung des Mitarbeiters mit seiner Tätigkeit erfordern. und M itarbeiter lassen sich nicht ohne weiteres auf die Ziele der Unternehmung programmieren. Sie werden als „selbstbewusste Macher“ und „pragmatische Idealisten“ . ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter: eine alte Forderung. Die vorliegende Arbeit verdeutlicht. welch hohe motivationsfördernde Wirkung immaterielle Instrumente haben. Heute werden Mitarbeiter häufig mittels Geldanreizen zu motivieren versucht. Intrinsische Motivation kann nicht erzwungen werden. Es können jedoch günstige Voraussetzungen für ihr Entstehen geschaffen werden. sie ist ihrer Natur nach immer freiwillig. Das Ziel der Mehrzahl der heute 16.95 6. ohne zu berücksichtigen. die das Unternehmen vor sich ständig wandelnden Herausforderungen stellt. in einer leistungsorientierten Gesellschaft erfolgreich zu sein. Sie zeigt einen Wertewandel der Heranwachsenden. dass intrinsische und extrinsische Motivation gleichermaßen wichtig sind. denn Situationen und Menschen ändern sich. die heute nach dem Motto „Aufstieg statt Ausstieg“ leben und der „No-Future-Generation“ der 80er Jahre endgültig den Rücken kehren.

96 bezeichnet.12.2002 Vgl. um Holz zu beschaffen. gegebenenfalls seine Verwirklichung.den Idealfall zum Ausdruck bringenden .htm.de/hauptergebnisse. sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten. insbesondere ihrer unmittelbaren Vorgesetzten. S. die dem Leistungswettbewerb positiv gegenüber stehen269. endlosen Meer. dann trommle nicht Männer zusammen.“ 269 270 Vgl.Ausspruch von Antoine de St. 9-21 . http://www. Dieses nicht in seiner freien Entfaltung zu behindern. 270 Diese Umfrageergebnisse zeigen. Meine Ansicht zum Thema Motivation finde ich besonders treffend wiedergegeben in dem . zu fördern wird jedoch immer eine herausfordernde Aufgabe ihrer Arbeitgeber. Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst. 22. nicht unähnlich den von Maccoby in den USA ausgemachten „narcissistic leaders“. dass viele der künftigen Mitarbeiter intrinsisches Motivationspotential mitbringen.shell-jugendstudie. Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen. bzw. Harvard Businessmanager 4/00. sein.

A. Motivation. H. München 2002 Comelli. J. B. Stuttgart 2002 Gracián. Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme. C.97 LITERATURVERZEICHNIS BÜCHER Becker.v. Auflage Gebert. Übersetzung Hentzel. Wiesbaden 1989 Gabler Verlag Wirtschaftslexikon. G.W. Führung durch Motivation./Lindert. und H. D./Kummel. K. Allgemeine Betriebswirtschafts. München 2001 Cube F.und Managementlehre. Quality Circle und Lernstatt. Der kundenorientierte Mitarbeiter. L. Wiesbaden 2000 Hopfenbeck. Ausgabe von 1946 in dt. Organisationspsychologie.neue Wege zum Erfolg. F. Teamentwicklung. Frankfurt/Main 2001 .v. J. Wiesbaden 14.v. S. Lust an Leistung.v. R. Hand-Orakel und Kunst der Weltklugheit. München 2002 Deppe.Der effektive Weg zum Wir. A. Stuttgart 1990 Homburg. Fordern statt verwöhnen. Personalführungslehre./ Rosenstiel. W./ Rosenstiel. L. Landsbert 1998 Kressler. München 1995 Cube. München 1997 Bender./Stock.

Management. L./Rau. M./Kraus. L. Stuttgart 1996 Thommen.v. G. Grundlagen der Organisationspsychologie./Schüller. Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. Warum wir arbeiten. H. L. Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse.-K. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. H. Speyer 1992 Simon. A. München 2000 Seifert. Wiesbaden 1998 .-P./ Achleitner. München 1999 Steinmann.E./Einsiedler H. Motivation durch Mitwirkung. 1997 Strasmann. Lernstatt: Mitarbeiter-Gruppen. Management. G.98 Maccoby. A. J. Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung. R./ Regnet. Personalmanagement. N. Qualitätszirkel. Führung von Mitarbeitern. Frankfurt/Main 2002 Staehle.Motivation als Führungsaufgabe. Frankfurt/Main 1989 Rohleder. Stuttgart 1987 Schanz. W. Stuttgart 1992 Rosenstiel. M. München 2000 Sprenger.v. Wiesbaden.K./Schreyögg. Stuttgart 1991 Scholz. J. R.E. S. C. J. R.W./Domesch. Die heimlichen Gewinner./Streich. E.v. Kernkompetenzen: Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. Stuttgart 1995 Rosenstiel. Marburg 2000 Rosenstiel.

99 Tsu. 64-69 Gloger. A Frischmuth. S. S./Osterloh. in: Zeitschrift Führung und Organisation. Gruppen. H.S. P. Weinheim 1987 Wirtz. Functional Imaging of Neutral Responses to Expectancy and Experience of Monetary Gains and Losses. Leistungslohn: Motivations. 77-82 Breiter./Oberholzer-Gee. Pay for Performance – Immer empfehlenswert?. Sun Wahrhaft siegt. B. 619-639 Frey. Dabringhausen. E. in: Zeitschrift Führung und Organisation. M. in: Neuron. Vertrauen wurde abgelöst durch zu kurz gedachte Lebensarbeitszeitkonten als Instrument zur Ökonomie.und Selektionseffekte. Management. M. Schlüsselqualifikationen – Erfolgsorientierte Strategien zur Verbesserung der Handlungskompetenz. Stuttgart 1995 Wahren. 2/2000. 5/2001. 2/2000.11. u. P.2002.a.und Teamarbeit in Unternehmen. S./Lietz. 25 . A. H. I.C. Lehrbuch der Organisationspsychologie. H./Fluri. R. 30. F. in: FAZ vom 4. B. Freiburg 1990 Ulrich. wer nicht kämpft – Die Kunst der richtigen Strategie. Berlin 1994 Weinert. Frankfurt /Main 1998 ZEITUNGEN UND ZEITSCHRIFTEN Bohnet. S.-K.

7/2001. 19. Aufbruchstimmung dank Mitarbeiterbeteiligung. S. in: FAZ vom 15. S. 63/1994. 20-22 Motivation mangelhaft. S. Aktienoptionspläne für Führungskräfte: Effiziente Anreizinstrumente in: Personal. in: Personalwirtschaft. D. Rote Karte für Blaumacher. 14/2002. 11/1996.. T. L. 1/2003. S. in: Zeitschrift Führung und Organisation. u. Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. J.1997.W. S. 11/2002. S./Rosenstiel./20. 10. Führung braucht natürliche Autorität.4. 12/2002. 24 Hardes.100 Glogowski. in: Handelsblatt Junge Karriere. Leistungsbezogene Entlohnung mit der Balanced Scorecard. 6/2001. Nr. in: Personalwirtschaft. Sonderbeilage Karriere. F. in: Personalführung. 2/2000./Tonnesen. 4/2001.1. in: Management & Training. H. in: Personalführung. S. Sonderbeilage Karriere.34-38 Holler. H. 106 – 118 Koschik. S. 27-29 Koller.2002.v. K. Von Karl dem Großen Management lernen. Führen by Walking Around. 1/2002. 26 Kuntz. in: Focus. O. C. K2 Kahr. 30-32 Koeder.S. A. Was zählt. S.1996. B. in: Handelsblatt. K1 Lemper-Pychlau. 16-17 . Informierte Mitarbeiter leisten mehr. in: Handelsblatt. Die Kunst der Motivation. in: io Management Zeitschrift. S. 20-28 Klöfer. E. 22-25 Kaschube. 22-27 Hinz. Motivation von Führungskräften durch leistungsorientierte Bezahlung. in: Handelsblatt Junge Karriere.a.4. . Wenn Manager die Lust am Führen verlieren. C. S. H./11./Wickert.-D. M. 70-76 Kehr. S. S.

in: FAZ. S. S. 6 o. Entscheidung gegen Routine und Nachahmung. 45% beklagen Mobbing.V.V. 8-9 Rosenstiel.v. Mitarbeiterbeteiligung zahlt sich aus.V. S. 15-16 o.1. and China“. T. in: Sloane Management Review 24. 11/2002. E. in: FAZ. Kosten des Motivationsrückgangs. 9/2002. S.2002. S.12. 22-23 .2002. in: Management & Training. in: FAZ.1. S. 16. Wie zuviel Projekte die Harmonie gefährden. 6/2001.G. 4. 23 o.101 Lohaus. S. 46-47 Schneider. 78-82 Schmid./Pakleppa. W.S. in: Personal. 6/2001. Neue Impulse für die Mitarbeiterbeteiligung./ Habermann. Eine vermeintlich gewonnene Freiheit?./Feldkamp.V. S.v. Stress erhöht das Infarktrisiko. S. 24. E. in: io Management Zeitschrift. 6. 2. 12/2002. in: viadukt. 22-27 Lutterotti. 2/2002. Immer mehr Unternehmen setzen auf Mitarbeiterportale. 19 Richter.1999. S. 57 o. H. 2/2000.2003. in: Personal.2002. Nr.V. 2.12. N. Wir pumpen das notwendige Zukunftswissen ins Unternehmen. 8/2001. in: Personal. S. in: Personalführung. S. L. S. 63/1994. K. S. in: Personalführung.11. Arbeitszeiten im Wandel. 17-29 o.-J. in: Personal. Arbeitszeitflexibilisierung. N2 Navis. in: FAZ. Teamentwicklung. in: FAZ. S.V. S. 18-21 Stumper. Beteiligte Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter. S. 36-41 o. D.V. 3/1983. 29 o. Cultural Assumptions and Productivity: The U.

102 Thom.10. Elfter zusammenfassender Bericht . W.in: FAZ vom 30.11. Motivation und Vergütung in der Teamund Gruppenarbeit.2002. Berlin 28. Tagungsunterlagen zur “Modernisierung der Kommunalverwaltung”. S. Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen. 61 Ueberschaer.1994 Kienbaum Management Consultants GmbH Düsseldorf. ohne Datum Commerzbank AG Betriebsvereinbarung über Vergütung und Leistungsbeurteilung vom 1. 4/1998. 2/2000.12.12.2001 Commerzbank AG Betriebsvereinbarung über das „Essen für Zwei“ vom 15. 14-21 Volk. Hartmut Macht die Berufswelt krank?.2000 Jann.-30. N.in : Informationen und Tipps für Ihren erfolgreichen Start. Leistung. in: Personalführung. S. S. Ausgabe 2002 Siemens AG Unser Leitbild. Dezember 1999 Siebenundsechzigste Vergleichende Prüfung „Personalwirtschaft“. in: Zeitschrift Führung und Organisation. N. 23 SONSTIGES Siemens AG Check.

kgh-online.de/~iep/Institutsseite 25.2002 22.iww.2002 www.de/hauptergebnisse.html 6.htm 12.uni.karlsruhe.2002 www.de/infoschul/projekt/haseluenne/ oekonome/weber.de/publikationen/diakonie_report/20015/teamarbeit.workaholics-hilfe.12.11.2002 www.de/beitraege/pf01_0203.de/arbeitnehmererfindungsrecht 2.co.htm 4.2002 www.2002 www.2002 www.html 4.2002 www.html 30.uk/h-artic/apollo.htm 12.shell-jugendstudie.2002 www.2002 25.html 16.diakonie.de/management/2-2.htm www.teamtechnology.japantimes.smh.1.12.de/karoshi/body_karoshi.12.nobel.htm 22.wba.html 2.gollwitzer-natur-tier.10.2002 www.jp/cgi-bin/getarticle.uni-karlsuhe.12.12.10.2002 www.htm www.12.ibim.12.pl5?nn20011201b3.12.103 INTERNET www.lbbw.au/articles/2002/12/15/1039656297474.se/economics/laureates/1978/simon-autobio.de/~map/nbetriebliches_vorschlagswesen-b.12.2002 www.2002 www.com.korso.10.co.at/korso/wirtschaft/akzert.de 2.2003 .12.htm 25.

104 ANHANGVERZEICHNIS Anhang I Anhang II Anhang III Umfrage der Autorin zum Thema Motivation Beurteilungskarte des Hilton Hotel Waikoloa Village. Hawaii 10-Aspects-Fragebogen der Siemens AG 105 108 109 .

was Du gerade tust? Freude/Spaß daran Geld Arbeit sinnvoll/wichtig Nichts anderes bekommen Zusammenarbeit mit Menschen Darauf hingearbeitet Reputative Gründe Sonstiges 3 Anzahl der Nennungen 31 12 10 5 4 4 4 2a) Was empfindest Du auf der Arbeit als besonders motivierend? nette Kollegen 13 Handlungsspielraum/Verantwortung 12 gutes Betriebsklima 10 Erfolge bei anspruchsvollen Aufgaben 8 Geld 6 fähige und menschliche Vorgesetzte 5 ansprechender Arbeitsplatz 4 Beförderung/Perspektiven/Weiterbildung 4 Sonstiges 1 Anzahl der Nennungen .105 Anhang I Die bei meiner Umfrage 56 Personen im Alter von 18 – 63 Jahren mit den unterschiedlichsten Tätigkeiten gestellten vier Fragen ergaben folgende Ergebnisse: (Mehrfachnennungen möglich) 1) Warum arbeitest Du das.

106

2b) Was empfindest Du als besonders demotivierend?

schlechtes Betriebsklima kein Feedback/kein Lob zu wenig Entgelt/unbezahlte Überstunden unkollegiale Kollegen mangelnde Informationen durch Unternehmensleitung eintönige Arbeit schlechte Organisation zu wenig Arbeit Gefühl, ausgenutzt zu werden Mobbing unfreundliche Kunden keine Aufstiegs-/Entwicklungsaussichten Sonstiges 2 2 2 2 2 Anzahl der Nennungen 4 4 4 4 7 11 13

21

3) Wenn Du schon einmal eine besonders stressbehaftete Arbeit hattest: Was waren Deine Motivatoren, die Dich dazu veranlasst haben, bei dieser Tätigkeit/ auf dieser Arbeitsstelle zu bleiben?
Erfolg zu sehen Eigener Ehrgeiz/Verantwortung Geld Reputative Gründe/Erfahrung sammeln Arbeiten im Team Anerkennung durch Vorgesetzte und Kunden begrenzte Zeit Hatte nie solche Arbeiten Urlaub, Freizeit 1 Anzahl der Nennungen 2 2 3 4 8 11 16 21

107

4) Was motiviert Dich bei uninteressanten und besonders schwierigen Aufgaben?

Herausforderung zu bewältigen Ziel vor Augen Gedanke ans Geld Selbstmotivation Gedanke an die Freizeit Gar nichts hilft! 2
Anzahl der Nennungen

20 19 6 5 4

108

Anhang II

109 Anhang III .