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Dokument Nr. 11918 aus den Wissensarchiven von GRIN.

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Mitarbeitermotivation: Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis

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Mitarbeitermotivation
Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis

DIPLOMARBEIT
im Studiengang Wirtschaftsrecht des Fachbereichs III: Wirtschaftswissenschaften der Fachhochschule Mainz

Vorgelegt von:

M.F.

Eingereicht am:

31. Januar 2003

Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit „Mitarbeitermotivation- individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis“ selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe. Ich habe dabei nur die in der Arbeit angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt.

31. Januar 2003

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4 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland _____________10 2.2.1 Der Begriff „Motivation“ ____________________________________3 2.4 Weitere Ansätze ________________________________________19 2.1 VIE -Theorie von Vroom ______________________________13 2.4.4.2 Menschenbildertheorien______________________________20 2.3.3.3. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG ________________3 2.-I- INHALTSVERZEICHNIS Seite Inhaltsverzeichnis _____________________________________________ I Abkürzungsverzeichnis _______________________________________ IV Abbildungsverzeichnis________________________________________ V Tabellenverzeichnis __________________________________________ V 1.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg _____________________8 2.2.2 Typentheorie von Maccoby _____________________21 2.2 ERG-Theorie von Alderfer _____________________________7 2.2.2.3.4.4.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung ______________________4 2.3.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung ____________________12 2.2 Verhaltenspsychologische Erklärungen ____________26 2.3.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams _______________________16 2.2.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland ____________________23 2. PROBLEMSTELLUNG _______________________________________1 2.4 Zieltheorie von Locke ________________________________17 2.1 Schnittmengenmodell von Kehr __________________24 2.1 Bedürfnispyramide von Maslow _________________________5 2.2.1 XY-Theorie von McGregor ______________________20 2.4.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March & Simon ______________19 2.4.3.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler ______________15 2.3 Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger ______28 .4.4.

2.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) __________________56 4.2 Beurteilungsgespräche _____________________________64 4.6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel___37 3.1 Mitarbeitergespräche _______________________________63 4.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) _______32 2.1.1.5.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen___________43 3.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen _________51 4.2.2.2.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung ___________________________31 2.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit______________________35 2.2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen _63 4.5.2.1. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL.1 Leistungsorientierte Vergütung _______________________39 3.3 Kommunikation und Information ______________________57 4.5. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL-UND GRUPPENEBENE ________________________________________50 4.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen ______________47 3.1.2.1 Führungskompetenz und Führungsstile _________________51 4.5 Corporate-Identity-Konzept __________________________62 4.1.3 Komponenten des Leistungsverhaltens __________________34 2.UND GRUPPENEBENE ________________________________________38 3.1 Mitarbeiterbeurteilung _________________________64 4.2 Vorgesetztenbeurteilung ______________________65 .und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen _______________________________________39 3.5.-II- 2.1.2 Kapitalbeteiligung __________________________________45 3.4 Cafeteria-Systeme _____________________________________49 4.1 Erfolgsbeteiligung __________________________________44 3.und gruppenorientierte Vergütung _______________42 3.2.2 Team.1.4 Anerkennung und Kritik _____________________________60 4.1 Vergütung und variable Lohn.2.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) ________33 2.

3 Arbeitsplatzgestaltung ________________________77 4.3 Teambeurteilung __________________________________90 5.2.5 Betriebliches Vorschlagswesen _______________________72 4.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen___83 5.4 Mitarbeiterbefragung _______________________________70 4.2.4.6.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit _______________85 5.2 Gruppenkohäsion__________________________________89 5.2.5.5.-III- 4.2. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ______________________95 Literaturverzeichnis __________________________________________97 Anhangverzeichnis __________________________________________104 Anhang .1 Teambildung _____________________________________88 5.1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten ________________73 4.1 Historische Entwicklung der Teamarbeit _____________________82 5.4.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize _______________88 5.2 Lern.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle _________75 4.3 Personalentwicklung _______________________________67 4.2.6.3 Rolle des Betriebsklimas _________________________________80 5.6 Organisatorische Anreize ____________________________73 4.4. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE_____82 5.2.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten ______________________91 5.6.2.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen _____91 5.und Problemlösungsgruppen____________________93 6.

PE QC SMR TAG u. z.-IV- ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AG ArbnErfG ArbStättV BetrVerfG BVW CI DAK DM EFA FAZ KonTraG Aktiengesellschaft Arbeitnehmererfindungsgesetz Arbeitsstättenverordnung Betriebsverfassungsgesetz Betriebliches Vorschlagswesen Corporate Identity Deutsche Angestelltenkrankenkasse Deutsche Mark Entwicklung-Förderung-Anerkennung Frankfurter Allgemeine Zeitung Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich MbO o.a. Management by Objectives ohne Verfasser Personalentwicklung Qualitätszirkel Strategic Management Revue Teilautonome Arbeitsgruppe unter anderem zum Beispiel .V.B.

9 Abb.-V- ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 12 Der Motivationsprozeß Bedürfnispyramide nach Maslow Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler Zieltheorie von Locke Erfolgsbeteiligungsformen Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Verhaltensgitter nach Blake und Mouton Management by Objectives als Kreislaufschema Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick Büroformen in der Beliebtheitsskala Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Gruppenformen im Unternehmen TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1 Tabelle 2 Tabelle 3 Typen und Wertantriebe nach Maccoby Chronologie der angesprochenen Motivationskonzepte Themen Mitarbeiterbefragung . 5 Abb. 11 Abb. 7 Abb. 1 Abb. 6 Abb. 2 Abb. 10 Abb. 4 Abb. 3 Abb. 8 Abb.

Gesprächstermine über Motivation in der dortigen Praxis bat. machte ich die unterschiedlichsten Erfahrungen. Die Umwelt für Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren komplexer und rascher verändert als jemals zuvor. Die Vielfalt der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente wird im Hauptteil dargestellt. betriebswirtschaftlicher verhaltensbiologischer Sicht erläutert sowie die Zusammenhänge zwischen Motivation. bei der ich um Informationen bzw. was schon darüber gesagt worden ist. Die Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Großund Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen und dem öffentlichen Dienst. zum Großteil zu diesem Thema . Dabei stehen im letzten Kapitel die Mitarbeiter im Team und damit die Gruppe oder das Team als Motivationsfaktor selbst im Mittelpunkt. Zu Beginn der vorliegenden aus Arbeit werden die Grundlagen der und Motivationsforschung psychologischer. Die Globalisierung ist rasant und fundamental fortgeschritten. Im Rahmen dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen. und diese Tatsache prägt auch den betrieblichen Alltag und somit die Motivation der Mitarbeiter. so dass sich eine Neubeurteilung des Themas Motivation anbietet. Theoretische Ansätze und praktische Umsetzungen sind über lange Jahre ergründet. einige verwiesen lediglich auf ihre. hohe Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg wie die Motivation der Mitarbeiter. Von einigen habe ich bis heute keine Antwort erhalten. Motivation ist eine Problematik.1 1. hinterfragt. jederzeit Neues hinzufügen kann. und somit ein Thema. Arbeitszufriedenheit und Leistung aufgezeigt. Im Zuge der Kontaktaufnahme zu Unternehmen. getestet. PROBLEMSTELLUNG In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige Themen eine so unumstrittene. die sich immer wieder neu stellt. bei dem man dem Vielen. auf Studien verwiesen und es werden Vergleiche angestellt. verworfen und realisiert worden.

Website. hat mich dazu inspiriert. dass meine Eingangsfrage „Warum arbeitest Du das. Jürgen Höller und Bodo Schäfer . bei anderen wiederum stieß ich auf großes Interesse. Meine eigene Motivation. dass es für die Motivation von Menschen im Allgemeinen und Mitarbeitern im Besonderen kein Patentrezept geben kann. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen Kollegen unterschiedlich hohe Leistungsbereitschaften erlebt. 1“ 1 ist der beste Beweis für die Fragwürdigkeit der von ihnen (teuer) verkauften Thesen. Klaus Kobjoll und Emile Ratelband. anonyme und nicht repräsentative Umfrage in meiner Familie. auch ein persönliches Gespräch zu führen. geleitet von u. Mein Besuch eines „Motivationstages“. die ich vor und in meinem Studium gesammelt habe. dass nicht jeder „es schafft“ und nicht jeder „der Größte ist“. was Du gerade tust?“ ernsthaft durchdacht und ehrlich beantwortet wurde.2 aussagelose. gründet in verschiedenen Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Branchen. und den Vorteil. Im Verlaufe der Beschäftigung mit dem Thema Motivation habe ich eine schriftliche.a. bei ehemaligen Kollegen. bei Kommilitonen und in meinem Freundes.und Bekanntenkreis durchgeführt. Jürgen Höller.B. Die Insolvenz einiger selbsternannter deutscher „Motivationstrainer Nr. mich mit dem Thema „Motivation“ näher zu beschäftigen. die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben. Diese hat den Nachteil. Die Fragen und Ergebnisse der Umfrage finden sich im Anhang I dieser Arbeit. Ich gelangte damals zu der – den Absichten der Veranstalter sicherlich konträren – Auffassung. unwissenschaftlich zu sein. 1 Z. Wie diese zustande kommen und wie man sie fördern kann. im Jahre 1999 in Frankfurt am Main war der Anstoß zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Thema.

die das Verhalten der Menschen bestimmen. W.1 Der Begriff „Motivation“ Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Verb „movere“ (= bewegen) ab. Thom. N. 2 In der Psychologie werden unter dem Vorgang der Motivation die Gefühle des Begehrens. Motivation ist die Summe der Beweggründe (Motive) für Handeln und Verhalten. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG Um die Bedeutung der im Rahmen werden dieser zunächst Arbeit die aufgeführten Begriffe und Motivationsinstrumente aufzuzeigen.: Motivation der Mitarbeiter zur Ideenfindung in: Personal Heft 5/90. Heimann. Wünschens oder Strebens verstanden. 208 4 Vgl.4 Der Vorgang des Motivationsprozesses wird an folgendem Grundmodell verdeutlicht: 2 3 Staehle.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. München 1999. Motivation soll Antworten „über die Beweggründe des Ha ndelns und Verhaltens eines Menschen“ geben. Die Summe bildet die Motivation. Die Begriffe Motivation und Motiv gilt es daher zu trennen: Ein Motiv ist ein einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. S. 61 . W. 219 Vgl. 3 Diese kann folglich definiert werden als das Zusammenspiel mehrerer über die Anreize aktivierter Motive. S. wissenschaftlichen Grundlagen der Motivationsforschung mit ihren theoretischen Ansätzen erläutert.: Management. die das Tun und Lassen eines Menschen auslösen und beeinflussen.3 2. S. 2.

: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation-Kreativität-Innovation. Motivation. S. sowie weitere neuere. Wie dies erreicht werden kann und wie das Zusammenspiel von Anreizen und aktivierten Motiven verläuft. H.5 Sie lassen sich in die zwei Hauptgruppen der Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterteilen. die unterschiedliche Zielsetzungen und Interessen beinhalten.6 Sie setzen sich mit den konkreten Motiven 5 Vgl. 1997. 36f .2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung Die Inhaltstheorien werden auch als humanistische Theorien bezeichnet. 61 6 Vgl. Thom. da der Bereich der Humanwissenschaften zur Entwicklung und Erforschung dieser Ansätze wesentlich beigetragen hat. 17 Der Wille des Menschen kann demnach auch von außen beeinflusst werden. 2. Darüber hinaus werden im Folgenden Ansätze. Stuttgart 1996.4 Abbildung 1: Motivationsprozess Einflussgrößen Einflussgrößen extrinsische Motivation Motivation "Wollen" Mitarbeiter: Bedürfnisbefriedigung. S. Zielvorgabe intrinsische Motivation Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Becker/Hugo-Becker. -J. S.Neue Wege zum Erfolg. die auf die verschiedenen Menschenbilder zurückgehen. teilweise kritische Standpunkte der Mitarbeitermotivation erläutert.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. N. Belohnung Fähigkeiten "Können" persönliche Gefühlslage + Anreger/Anreize Zufriedenheit MOTIVATION Leistungsverhalten Ziele situative Bedingungen "Dürfen" geprägt durch: Sozialisation Ängste Anpassung Werthaltung Selbstmotivation Selbstverantwortung Initiative/ Eigeninitiative Integrierung Anerkennung Belohnung Unternehmen: Leistungserwartung. ist Gegenstand verschiedener Motivationstheorien. Bullinger.

8 Maslows Theorie ist trotz ihrer weiten Verbreitung umstritten. München 1999.1 Bedürfnispyramide von Maslow Der amerikanische Professor für Psychologie Abraham H. welche Bedürfnisse Menschen zu Aktivitäten bewegen. Maslow entwickelte folgende fünf Bedürfnisgruppen mit den zwei Untergruppen Defizit. an der Spitze. wonach wir streben. Kritisiert wird vor allem.2. dass er seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen stützte.5 auseinander. Jede Stufe der Pyramide ist abhängig von der vorherigen Stufe. Staehle.: Motivation von Mitarbeitern. Maslow veröffentlichte 1954 in seinem Buch „Motivation and Personality“ wohl eine der bekanntesten Motivationstheorien. die Befriedigung eines niedrigeren Bedürfnisses ist die Voraussetzung für das Auftauchen des nächst höheren.und Wachstumsbedürfnisse: 7 8 9 Vgl. im Jahre 1914.: Management. Stuttgart 1995.h. die das Verhalten eines Menschen steuern. 169 Vgl.: Management. d. sondern dass dieser ein Ergebnis „philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen“ ist und dass Konstrukte wie „Selbstverwirklichung“ schwer messbar sind.7 Die wichtigsten dieser „Human-ResourcesAnsätze“ werden im Folgenden erläutert. in der alle primären Bedürfnisse an der Basis angeordnet sind und diejenigen. 2. München 1999. L. W. Rosenstiel. Schon lange vor ihm. S. Meist wird sie durch eine Pyramide repräsentiert.9 Maslow stellt die These auf. und machen deutlich. 166. S. Vgl. 222 . und versuchen zu erklären. W. dass das menschliche Handeln durch fünf Gruppen von Grundbedürfnissen gesteuert wird. S. ordnete als einer der ersten der deutsche Professor für Philosophie und Pädagogik Eduard Spranger (1882-1963) in seinem Buch „Lebensformen“ sechs Grundmotive in einer Stufenreihe an. v. die die höchsten Potenziale des Menschen betreffen. Staehle. in: Führung von Mitarbeitern. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch.

Arbeitsplatzgestaltung) 2. K.: Personalwirtschaft 2001. Zugehörigkeits. Kommunikation) 4. Bewegung.oder Ich-Bedürfnisse (Anerkennung. S. Zuneigung. Achtung durch sich selbst und andere. Sicherheitsbedürfnisse (Sicherheit des Arbeitsplatzes und Daseins. Gruppenzugehörigkeit. höchste zu erreichende Bedürfnisklasse: 5. S. Durst. soziale Kontakte. Führung) 10 Wachstum. Selbsterfüllung. Olfert. Ruhe.A. Sexualität. Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Entfaltung. Macht.oder Soziale Bedürfnisse (Liebe. Wertschätzungs. Aufstiegsmöglichkeiten) Zu den Wachstumsmotiven zählte er die fünfte. Schutz vor Krankheit) 3. P. Stuttgart 2002. 46 Zu den Defizitbedürfnissen zählte er vier Basisbedürfnisse. Mitbestimmung. 34 . Status.6 Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow Selbstverwirklichungsbedürfnisse Wachstumsmotive Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Defizitmotive Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Rosenstiel/Gebert: Organisationspsychologie. die im folgenden mit Beispielen aus der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur belegt werden: 1. Prestige. kooperative 10 Vgl. Physiologische Bedürfnisse (Hunger./Steinbuch.

222 Vgl. dass unbefriedigte menschliche Bedürfnisse diesen zum Handeln treiben. 222 . 168 Vgl. dass menschliche Motive nicht ausschließlich nebeneinander stehen. S.7 Maslow geht davon aus. wird der Bedürfnistheorie von Maslow eine gewisse Dynamik attestiert. Sein Grundsatz liegt also darin. W. wird nach Befriedigung der nächsten verlangt. die in ihrer beruflichen Arbeit keine Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse erfahren. die Sozialbedürfnisse der ERG-Theorie den Zugehörigkeits. dass zunächst die Befriedigung der ersten Bedürfnisstufe für das Individuum im Vordergrund steht. Alderfer stellte 1969 eine Theorie auf. S. Da befriedigte Wünsche nicht mehr als Motivationsfaktoren wirken und dann die nächst höhere Stufe angestrebt wird. Rosenstiel. Mitarbeiter.13 Eine auf der massiven Kritik an Maslow basierende Theorie ist die ERG-Theorie von Alderfer. 2.und 11 12 13 Vgl.2 ERG -Theorie von Alderfer Der amerikanische Psychologie-Professor Clayton P.11 Die zentrale Aussage.: Management.: Führung von Mitarbeitern. Staehle. Maslows Pyramide als Grundlage. Staehle. die Bedürfnisklassen auf die drei folgenden reduzierte: E = Existence needs (Existenzbedürfnisse) R = Relatedness needs (Sozialbedürfnisse) G = Growth needs (Wachstums-/Selbsterfüllungsbedürfnisse) Die Existenzbedürfnisse entsprechen den beiden unteren Kategorien bei Maslow. Dieser Ablauf wird solange wiederholt.2. Ist eine Sättigung dieser erreicht.: Management. sondern es zumindest teilweise eine hierarchische Anordnung gibt. werden unzufrieden und ihre Arbeitsleistung wird sinken. als Selbstverwirklichungsbedürfnisse eine immer wichtigere Rolle spielen. L. hat ihre Gültigkeit nicht völlig verloren. W. München 1999. München 1999. S. v.12 Daraus lassen sich für die heutige Mitarbeiterführung wichtige Anhaltspunkte insofern ableiten. die. bis die höchste Stufe erreicht ist.

49 Vgl. S. Lehrbuch der Organisationspsychologie. München 1987. dass offenbar zwei unterschiedliche Kategorien von Einflussfaktoren auf die Motivation existieren.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Die von dem amerikanischen Psychologen und Professor of Management Frederick Herzberg in den 60-er Jahren erstellte „Theorie der zwei Faktoren“ basiert auf empirischen Erhebungen im Rahmen seiner „Pittsburgh-Studie“.14 Neben einer Änderung der Bedürfnisklassen unterscheidet sich Alderfers Theorie auch darin. Gebert.18 2.: Management. v.2. Stuttgart 2002. dass im Falle einer Nichtbefriedigung (Frustration) höherrangiger Bedürfnisse das nächst niedrigere Bedürfnis aktiviert wird und als Ausgleich an die Stelle der nicht erreichbaren tritt.: Personalwirtschaftslehre. Weinert. Damit dienen auch die bereits zufrieden gestellten Bedürfnisse als Motivatoren. 17 Wenngleich die ERG-Theorie keine Hinweise darauf gibt. Drumm.8 Wertschätzungsbedürfnissen und die Wachstumsbedürfnisse den Selbstverwirklichungsbedürfnissen Maslows. Aus Befragungsergebnissen nordamerikanischer Arbeitnehmer über besonders positive oder negative Erlebnisse im Berufsleben zog Herzberg die Vermutung. München 1999. wie Menschen individuell motiviert werden können.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.16 Nicht befriedigte Bedürfnisse wie Scheitern und Misserfolgserlebnisse können nach Alderfer auch zur Reifung der Person beitragen.: Organisationspsychologie. 376f . dass er diese nicht hierarchisch anordnet. S. bevor die Bedürfnisse der nächst höheren Klasse Spannungszustände (Wünsche) ausüben können. W. L. solange sie als Substitut für noch unbefriedigte Bedürfnisse dienen. 224 Vgl.-J. S. München 1987. A. dass nicht erst alle Bedürfnisse der jeweils unteren Stufe befriedigt sein müssen. so kann festgestellt werden: Im Prozess der Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation (Frustration). 267 Vgl.B. A. 14 15 16 17 18 Vgl. Staehle. S. 266f Vgl. Heidelberg 1994. S. Damit wird seine Annahme bekräftigt. H./Rosenstiel. D. Weinert.15 Die von Alderfer entwickelte „Frustrationshypothese“ geht davon aus.B.

226 Vgl. die Zufriedenheit unbegrenzt zu erhöhen. da die Wirksamkeit der Hygienefaktoren und der Motivatoren und die spezifische Ausprägung des Leistungsmotivs je nach Bevölkerungsschicht. C. Auch durch eine überdurchschnittliche Verbesserung dieser Hygienefaktoren ließe sich über das normale Niveau der Zufriedenheit hinaus kein erheblicher Leistungsanreiz bewirken.H. S. Anerkennung und Arbeitsinhalt.428 . Selbstverwirklichung und Wachstum und die ?? „Hygienefaktoren“ („Dissatisfaktoren“) wie Unternehmenspolitik und -organisation. Staehle. Führungsstil etc. München 2000. einstelle.: Management. Letztere eignen sich nach Herzberg. Stuttgart 2002. v.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Aufstieg. Arbeitsinhalt. S. 50 Vgl. da es bei einer entsprechenden Erhöhung sehr wohl zu einer kurzfristigen Leistungssteigerung führe. Kultur und den darin gültigen Werten stark schwanken 19 20 21 22 Vgl. Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen. D. 22 Diese Auffassung kann durchaus kritisch gesehen werden. nur zur Beseitigung von Unzufriedenheit. Scholz. Lohn. wenn sie positiv bewertet wurden.: Organisationspsychologie. während sich Unzufriedenheit primär in Abhängigkeit von Unternehmenspolitik. München 1999. Zufriedenheitsniveau. G. Gebert.9 Er differenzierte die ?? „Motivatoren“ („Satisfaktoren“) wie Leistung. 882ff Vgl. Die Motivatoren seien dagegen bei optimaler Gestaltung in der Lage. 21 Das Arbeitsentgelt nimmt nach Herzberg eine Sonderstellung ein. /Schreyögg. Steinmann. Verantwortung. S.19 Zufriedenheit vermittle sich folglich nach seiner Theorie primär über Leistung./Rosenstiel. 20 Herzberg lehnte folglich das klassische Kontinuum von zufrieden bis unzufrieden ab und entwickelte folgende These: Das Gegenteil von Unzufriedenheit sei nicht Zufriedenheit. W. Arbeitsbedingungen. Anerkennung. Arbeitsplatzsicherheit und Status.: Personalmanagement. L. S. Führungsstil. sondern das Fehlen von Unzufriedenheit. bei negativer Bewertung bewirkten sie Arbeitsunzufriedenheit. Wiesbaden 1991.

K.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Im Zuge seiner Testverfahren kristallisierte er drei Grundmotive heraus: 1.2. Stuttgart 1994.: Organisationspsychologie.24 Seine Theorie wird als Rechtfertigung von Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen und Job Enrichment Programmen eingesetzt. Stuttgart 2002. G. dass die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden. Schneider. 25 2. S. Gebert.: Kulturabhängigkeit von Anreizsystemen in: Schanz. v. S.: Motivation. B. welches für das Management einer Organisation mit Abstand am bedeutsamsten ist. L. S. H-D. damit keine Unzufriedenheit entsteht./Rosenstiel. McClelland wird der Großteil der menschlichen Bedürfnisse im Laufe des Lebens erlernt. D.10 dürften. 250f Vgl. Voraussetzung ist jedoch. was wiederum in Abhängigkeit zu den Erfahrungen vergangener Misserfolge und Erfolge im Leben des Menschen steht. soziales Streben (need for affiliation) 3. Nicht alle Faktoren rufen überall und in gleichem Maße Zufriedenheit und Unzufriedenheit hervor. die in seinem Buch „Human Motivation“ veröffentlicht sind. S. 269 . muss verstärktes Augenmerk auf die Motivatoren gerichtet werden. Stuttgart 1991. Sollen Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft langfristig gesteigert werden. A. Die Stärke des Leistungsstrebens wird dabei von der Höhe des Anspruchsniveaus geprägt. Vgl. 127 ff. Machtstreben (need for power) Im Mittelpunkt seiner Untersuchungen.: Handbuch Anreizsysteme. 23 24 25 Vgl. steht das Leistungsstreben. Kumar. Weinert. 23 Herzbergs Ansatz hat dennoch zu wichtigen Anregungen für die Personalarbeit geführt. Leistungsstreben (need for achievement) 2.4 Leistungsmotivationstheorie von McClelland Nach der Theorie des amerikanischen Psychologieprofessors David C. 50 Vgl. B. München 1987.N. Er vermutet. dass der Mensch nach Leistung und Erfolg in allen Lebenssituationen strebt./Schmalt. da Erfolge von der sozialen Umwelt positiv bewertet werden.

pl5?nn20011201b3.G.com.26 Neben der Erkenntnis über die drei Grundmotive lassen sich aus McClellands Untersuchungen wichtige Schlüsse für die Personalführung ziehen. dass jeder Mitarbeiter seine eigene Persönlichkeit hat und entsprechend individuell geführt und motiviert werden sollte. So ist China z.28 Japan dagegen befindet sich in einer Rezession. dass die Hierarchie der Maslowschen Bedürfnisse in China in der Theorie abgewandelt wird.: Cultural Assumptions and Productivity: The US and China. Selbstverwirklichungsbedürfnisse.B. 886ff Dort gilt folgende Reihenfolge: 1. E.12.11 McClelland stellte fest. 3/1983.au/articles/2002/12/15/1039656297474. Aber nicht nur zwischen einzelnen Mitarbeiterpersönlichkeiten bestehen Unterschiede in der Motivstruktur. Scholz. Sie erfragte z. München 1999. 2. auch ganze Nationen unterscheiden sich voneinander. S. C. 16. in: Sloane Management Review 24.htm.html.B.227ff Vgl. 4. eine Internetrecherche ergab null Treffer. 17ff http://www. suchten sich sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben aus. wie eine Studie aus London beweist.2002 . Vgl Navis. die Angst vor Misserfolg hatten.jp/cgi-bin/getarticle. seit einiger Zeit konjunkturell auf einem steilen Erfolgsweg. dort scheint Motivation im Moment nicht erforderlich. so dass man dort von einem neuerlichen Motivationsbedarf sprechen kann.japantimes.12. Darüber hinaus unterliegen die Motive im Zeitablauf in ihrer Intensität sowohl kurzfristigen Schwankungen als auch langfristigen Veränderungen. S. die Hoffnung auf Erfolg hatten.co. Die Arbeitnehmer jedoch. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Tatsache. S. dass Arbeitnehmer. Sicherheitsbedürfnisse. Es besteht eine Vielzahl möglicher Kombinationen aus der jeweiligen Gewichtung der einzelnen Motive.: Management. 3. mittelschwere Aufgaben bevorzugten. dass auch dort Motivationsbedarf besteht.2002 http://www. 16. Nr. die 26 27 28 29 30 Vgl. W.: Personalmanagement. Physiologische Bedürfnisse. die sich aus der gesamten individuellen Lebenserfahrung des Menschen ergeben. 29 In Australien werden laut einer kürzlich erfolgten Untersuchung den meisten Arbeitnehmern keine ihrer im Schnitt acht Überstunden pro Woche bezahlt. Staehle.smh. München 2000. so dass es nicht verwundert.27 Für die Personalführung bedeutet dies eine Stärkung der Erkenntnis. Soziale Bedürfnisse. 30 Innerhalb Europas gibt es ebenso Unterschiede zwischen motivationssteigernden Maßnahmen.

33 Zusammengefasst lässt sich aus den Inhaltstheorien folgern. das besagt. Staehle. 219 Vgl. dass sie zwar Hinweise darüber geben. So berichtet Maccoby u.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung Der Grundgedanke der Prozesstheorien lässt sich auf das Bernoulli-Prinzip zurückführen. dass jenes Ergebnis erstrebenswert scheint. Arbeitsmoral und Commitment auswirken. Rosenstiel. S. v. W. Maccoby. Dabringhausen. bei der das Produkt aus Nutzen mal Wahrscheinlichkeit besonders hoch ist. mit denen sich die Psychologie seit den 30-er Jahren beschäftigte. in: Führung von Mitarbeitern. 34 2. S. Daher wurde die motivationstheoretische Forschung um die Prozesstheorien erweitert. Maccoby. M: Warum wir arbeiten. S. wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. 36ff Vgl. dass der Mensch rational kalkuliert. und kommt zu dem Ergebnis. unterschiedlichen Motivationslagen deutscher Angestellter der US-Botschaft in Bonn32 und über die Motivation japanischer Arbeitnehmer im Team. Frankfurt 1989. welche von etlichen Alternativen ihm die günstigste Option zu sein scheint. M. L. führten zu der Annahme. S. zu einem bestimmten Verhalten beim Individuum führt./Lietz. München 1999. aus ihnen zu schließen. M. in: Personalführung. 230f Vgl.12 Maßnahmen. was. P. 170 . Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Frankfurt 1989.: Management.: Warum wir arbeiten. S. und auch im Inland bietet sich eine Binnendifferenzierung im Hinblick auf die noch bestehende Ost-West-Problematik an. die sich positiv auf Kundenorientierung. 35 Der Mensch wird in diesen Theorien als nutzenmaximierendes Individuum (Homo oeconomicus) betrachtet. 31 32 33 34 35 Vgl. dass es durchaus unterschiedliche Auffassungen britischer und deutscher Arbeitnehmer darüber gibt. von der für die amerikanischen Arbeitgeber erstaunlichen. 4/2001.: Motivation in Großbritannien und Deutschland im Vergleich. 207.31 Erkenntnisse dieser Art können insbesondere im Zusammenhang mit Firmengründungen im Ausland und sogenannten „cross cultural teams“ von Bedeutung sein.a. 56 Vgl. also welches Motiv. Stuttgart 1995.: Motivation von Mitarbeitern. Es ist aber nicht möglich. Diese Theorien.

Es soll eine Erklärung geliefert werden. die als Grundvariante der Prozesstheorien gilt.: Management. W. Weinert. kann sich eine positive (Streben nach diesem Ereignis) oder eine negative Valenz (Wunsch. Valenz Der Mensch erwartet nach der Zielerreichung einen bestimmten Befriedigungswert. S. München 1987.B. Die Überlegung.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. dass Menschen ihre Ziele in Abhängigkeit der davon ausgehenden Reizstärke auswählen und auch die Wahrscheinlichkeit. A.38 Innerhalb der Prozesstheorien wird dieses Mittel-Zweck-Denken als Instrumentalität bezeichnet.13 Bei den Prozesstheorien werden fast ausschließlich kognitive Prozesse beobachtet. 232 . wie eine bestimmte Verhaltensweise zustande kommt.1 VIE -Theorie von Vroom Victor H. Er entwickelte folgende drei Variablen: 1. steht dabei im Mitte lpunkt. Da die Folgen der Zielerreichung angenehm und unangenehm eingeschätzt werden können. dass eine bestimmte Alternative gewählt wird. Vroom begründete 196437 seine VIE -Theorie (Valenz-InstrumentalitätsErwartungs-Theorie). mit der dieses Ziel durch eine bestimmte Handlung erreicht werden kann. S. Der Prozess. dass Individuen die Alternativen wählen. 272 Er entwickelte sie im Rahmen seiner Dissertation von 1960 „Some personality determinants of the effects of participation“ Staehle.B. wonach z. in ihre Entscheidung einfließen lassen. München 1999. Diese Attraktivität des Ergebnisses bezeichnet Vroom als Valenz. Der Nutzen einer Handlungsalternative ergibt sich aus dem Produkt der Instrumentalität und dem Wert.36 2. wenn damit ein gewünschtes Ziel erreicht werden kann“. die eine Maximierung ihrer zu erwartenden Nutzen anstreben („Weg-Ziel-Gedanke“) „beruht auf empirischen Beobachtungen. dieses Ergebnis zu vermeiden) 36 37 38 Vgl. den der Mensch den nächsten angestrebten Zielen beimisst. Leistung (Weg) (…) nur dann als erstrebenswert wahrgenommen wird. die angestrebten Ziele dagegen weitgehend vernachlässigt.3. Vroom stellte fest. der dazu führt.

275 Vgl.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. S. Dieses Modell liefert für die Praxis konkrete Erklärungen für das Arbeitsverhalten. Sie erreicht Werte zwischen 0 und 1. Es erklärt einen erheblichen Teil des unterschiedlichen Mitarbeiterverhaltens am Arbeitsplatz.B. die dem Ziel abträglich sind. seinen Erfahrungen und Zielen. S.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.B. A.14 ergeben. S. Weinert. Instrumentalität Mit Instrumentalität bezeichnet Vroom das Verhältnis zwischen Anstrengung und Ergebnis. München 1987. München 1999. mit der durch eine bestimmte Anstrengung ein angestrebtes Ziel erreicht werden kann und auch die damit in Verbindung gebrachte Belohnung folgt. Erwartung Individuen haben Erwartungen. Weinert. Sie wird mit Werten von -1 bis +1 angegeben. 273 ff . 2. München 1987. Die Instrumentalität ist individuell abhängig von der Einschätzung des Menschen. wie Leistung zustande kommt. Es kann somit auch Instrumente geben. 3. 40 39 40 Vgl. Staehle. W. warum Individuen bestimmte Handlungsalternativen wählen und inwieweit Vorhersagen zum Leistungsverhalten möglich sind. Menschliche Handlungen werden durch verschiedene Gedankenprozesse geleitet: ?? Wird die Bemühung wirklich zu einer hohen Arbeitsleistung führen? (Erwartung) ?? Wird eine hohe Arbeitsleistung zur Beförderung oder Lohnerhöhung führen? (Instrumentalität) ?? Wie wichtig sind die Endergebnisse (Beförderung. 233 ff. A. Bei einem indifferenten Ergebnis ergibt sich eine Valenz von null. dass ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel durch eine bestimmte Anstrengung erreicht wird. Dabei wird die subjektive Wahrscheinlichkeit (Erwartung) bewertet. Lohnerhöhung) für mich? (Valenz) 39 Vrooms Modell erklärt demnach.: Management.

: Lehrbuch der Organisationspsychologie.Neue Wege zum Erfolg. wie sich Erwartung und Instrumentalität entwickeln. Belohnung und Zufriedenheit. Porter und Edward E. die durch die Organisation in das richtige Verhältnis gesetzt werden sollten. und von welchen Faktoren sie beeinflusst werden. 3. Hugo-Becker. H. Die Valenz von Zielen. Lawler III 1968 eine Theorie. um jedem Einzelnen wirklich Handlungsspielraum zu gewähren.: Lehrbuch der Organisationspsychologie./Becker. S. durch erhöhte Bemühungen eine verbesserte Arbeitsleistung bewirken zu könne n. 2. Weinert. Außerdem dürfte im realen Arbeitsleben die Auswahl an Handlungsalternativen nicht derart groß sein. die durch entsprechende Leistung erreicht werden können und eine bestimmte Belohnung versprechen. A. Auch unterstellt es dem Menschen ein Höchstmaß an individueller Entscheidungsrationalität. 44 . Staehle. 276ff 42 Vgl.: Management. 41 Weiterentwickelt wurde diese Theorie durch das nun folgende Modell. 277ff 43 Vgl. München 1999. Beförderung) erreichen zu können.B. um herauszufinden. 2. indem sie eine Verbindung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter knüpft („Zirkulationsmodell“) und deren individuelle Erfolgserwartungen stärker hervorhebt. S. München 1987.B. 235 f.15 Kritisiert wurde an diesem Modell unter anderem. die sich aber mehr auf die besonderen Gegebenheiten in industriellen Organisationen konzentriert. dass keine ausreichenden Forschungen vorgenommen wurden. München 1987. Dabei ist die Aufteilung der Belohnung in solche 41 Vgl. durch die erhöhte Arbeitsleistung die angestrebten Ziele (z. Die subjektive Zielwahrscheinlichkeit. 43 Die wichtigen Variablen innerhalb dieses Systems sind: Anstrengung. Die subjektive Weg-Wahrscheinlichkeit. W. Sie wurde durch zahlreiche empirische Studien in den wesentlichen Punkten bestätigt42 und hat folgende drei wichtige Inhalte: 1.B. S.3. Weinert. Leistung. A.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler Anknüpfend an Vroom entwickelten die US-Professoren Lyman W. A. München 1997.: Motivation. S.

leistungsorientierte Vergütung) konzeptionell schon längst durchdacht haben.B. dass „alte Meister“ der Motivationsforschung die heutigen Fragestellungen (z.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams J. 238 Im Gegensatz zu anderen Modellen. die. Erfolgserlebnis) und extrinsischer Art (z. So hat die Organisationsleitung beispielsweise Möglichkeiten. 45 2. N. Thom.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. S.B.B. 61 .3. was folgende Graphik verdeutlichen soll. Stacey Adams.16 intrinsischer (z. weist das PorterLawlersche also auf präzise Anwendungsbereiche in der Praxis hin. dass sie Belohnung an Arbeitsleistung koppelt. S. 45 Vgl.B. außer bei den Prozesstheorien. die Beziehung zwischen Bemühung und Belohnung dadurch zu beeinflussen. München 1999. veröffentlichte Anfang der 60-er Jahre seine „Equity-Theory“. 44 Daran lässt sich erkennen. Maslows. Bezahlung) beachtenswert. wie z. amerikanischer Professor der Psychologie. Abbildung 3: Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler 1 Wertigkeit der Belohnung 4 Fähigkeiten und Persönlichkeitszüge 8 Wahrgenommene gerechte Belohnung 7a Intrinsische Belohnung 3 Anstrengung 6 Leistung direkt indirekt 9 Zufriedenheit 7b Extrinsische Belohnung 2 Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung 5 Rollenwahrnehmung Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Staehle: Management.

Locke stellte 1968 in seinem Ansatz den möglichen Einfluss der angestrebten Ziele in den Mittelpunkt seiner 46 47 48 Vgl.: Grundlagen der Organisationspsychologie. München 2000. Rosenstiel. 48 2. A. Weinert. Adams´ Kerngedanke besteht darin. Für eine Person ist die Gerechtigkeit gewahrt. wird Motivation freigesetzt. 388ff.3. C. München 1987. 891ff. L. München 1987. wie Mitarbeiter auf ungerecht empfundene Situationen reagieren. die das Gleichgewicht wiederherstellen soll. und dass es immer subjektiv ist. S.4 Zieltheorie von Locke/Latham Der amerikanische Psychologieprofessor E. dass das eigene Bemühungs-Belohnungsverhältnis dem der anderen entspricht.46 Diese Bezeichnung rührt daher. dass Mitarbeiter in ihrem Unternehmen Vergleiche anstellen zwischen ihren eigenen Bemühungen und den dafür erhaltenen Belohnungen einerseits und denen ihrer Kollegen andererseits. da es je nach gewählter Vergleichsperson variiert.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Dies ist möglich durch eine Veränderung der Belohnung oder 47 des Arbeitseinsatzes oder eine n Wechsel der Vergleichsperson. Weinert. Es kann daher nicht verallgemeinert formuliert werden. Scholz.B. Das sollte jeden Vorgesetzten zu einer Differenzierung im Rahmen der Mitarbeiterführung anleiten. Vereinfacht kann dies als Formel wie folgt dargestellt werden: Outcome der eigenen Person Input der eigenen Person = Outcome der Vergleichsperson Input der Vergleichsperson Es ist von Bedeutung zu erkennen. 281ff Vgl.: Personalmanagement. dass ihr ein Austauschprinzip zugrunde liegt. Besteht eine subjektive Ungleichheit und das kognitive Gleichgewicht ist gestört (durch „Überbelohnung“ oder „Unterbelohnung“). Stuttgart 1992.17 auch teilweise in der Literatur unter dem Stichwort „Balancetheorien“ zu finden ist. wenn sie erkennt. A. S. dass das Gerechtigkeitsempfinden immer relativ ist. v. A. S. . da es von jedem Mitarbeiter anders empfunden wird. 280 Vgl.B. S.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.

236ff . die im Verlaufe der Zielerreichung abgebaut würden. Abbildung 4: Zieltheorie von Locke FEEDBACK korrigiert Geld fördert Zielidentifikation Zielakzeptanz fördert Partizipation Zielerreichungsstrategien Richtung Intensität Ausdauer Leistung Wissen über Ergebnisse Zielklarheit Fähigkeiten Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Staehle: Management.18 Forschungen. München 1999.: Management. Latham weiterentwickelte Theorie in dem Buch „Goal Setting: a Motivational Technique that Works“ veröffentlicht. W. Lockes Theorie wurde für diese einfache Charakterisierung kritisiert. S. 237 Es müssten demnach zumindest folgende vier Bedingungen erfüllt sein: Zielklarheit. Aufgrund von Studien definierte er die „Zieltheorie der Arbeitsmotivation“ 49. deren primäre Aussage es ist. da das Setzen und der Umgang mit Zielen heute als eine komplexere Aufgabe zu betrachten sei. S. die freigesetzte Leistung verhalte sich zur Schwierigkeit der Aufgabe proportional. Latham weiter. Solange das abgesteckte Ziel nicht erreicht sei. 50 49 50 Sie wurde 1984 als mit G. München 1999. Locke nimmt an. eine bestimmte Zielsetzung oder Aufgabe führe zu Spannungen. Vgl. Zielschwierigkeit und Feedback über die Zielerreichung. Zielakzeptanz. Voraussetzung hierfür sei eine Aufgabenidentifikation des Mitarbeiters. Staehle. werde der Mensch durch die davon ausgehende Valenz motiviert. 1990 entwickelte er diesen gemeinsam mit Gary P.

51 2.nobel.ibim. Der Mensch werde somit als „reichlich kopflastig“ beurteilt. die zum Teil der neueren deutschsprachigen Managementliteratur entspringen. Stuttgart 1995. 2002 53 Der Grundgedanke geht bereits auf Barnard (1938) zurück und wurde von March und Simon 1958 als „Anreiz-Beitrags-Theorie“ in ihrem Buch „Motivational Constraints: The Decision to Participate“ vervollständigt und veröffentlicht.4. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. erbringe er höhere Beiträge.de/management/2-2. Simon52 1958 entwickelte Balancemodell der „Anreiz-Beitrags-Theorie“53 beinhaltet folgende Kernaussage: In einer Organisation leiste der Mitarbeiter nur Beiträge in der Höhe der gegenübergestellten Anreize. Weitere Ansätze Neben den aufgezeigten Inhalts. Die Beiträge seien die Quellen.10. dass die Vorgänge ausschließlich kognitiv gesehen würden („der Mensch als programmierter Computer“). v. S. Nur wenn sich Anreize und Beiträge die Waage hielten. lassen sich weitere Motivationsansätze finden. die aus den USA der 50-er und 60-er Jahre stammen.02 . Anreize lieferten die Motivation zur Leistung der Beiträge.und Prozesstheorien. 54 Für den Führungsstil bedeute dies: Sei der Mitarbeiter motiviert und zufrieden.11. 54 Vgl. Wiesbaden 1997. wie Menschen den Prozess (Weg) beurteilen. Erklärungen zu liefern.se/economics/laureates/1978/simon-autobio.html. L. Kritiker merken jedoch an. 2. aus denen die Anreize geleistet würden. Hätten dagegen Arbeitsumfeld und –inhalt wenig Wert für ihn. so sei er möglicherweise nur durch höhere Entlohnung oder sonstige Anreize für das Unternehmen zu halten. in: Führung von Mitarbeitern.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon Das von James G. http://www. Rosenstiel.htm. 55 51 Vgl.19 Mit Hilfe der Prozesstheorien versucht die Psychologie. 159 55 http://www. um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.: Motivation von Mitarbeitern. würden Unternehmen und Arbeitnehmern weiter zusammenarbeiten. Vgl. 6. March und Herbert A. 25. 173 52 Simon erhielt 1978 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften „for his pioneering research into the decision-making process within economic organizations“. Gabler Wirtschaftslexikon.4. S.

der Meinung. Die „Theorie Y“ im Gegensatz geht davon aus. Er habe wenig Ehrgeiz und ein starkes Sicherheitsbedürfnis. ihre Untergebenen gehörten zum Typ X. 2. in dem er zwei Menschenbilder unterscheidet. dass die Führungskraft. sei faul. der Mensch habe einen angeborenen Widerwillen gegen die Arbeit. dass Arbeit für den Menschen ein natürliches Verhalten sei und ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung. Die Dynamik derartiger Persönlichkeitstheorien bestehe darin. dass sie zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung („Selffulfilling Prophecy“) tendierten. würden sie .1 XY-Theorie von McGregor 1960 veröffentlichte Douglas McGregor in seinem Werk „The Human Side of Enterprise“ einen Führungsansatz. Im Vergleich mit Maslow finden sich in der „Theorie X“ eher Individuen mit den unteren Bedürfnisstrukturen. auf materielle oder immaterielle Weise.B. Seien Manager z. passiv und versuche sich zu drücken. 2. bevorzuge er es.2 Menschenbildertheorien Die nun aufgezeigten Modelle beschäftigen sich mit den verschiedenen Menschentypen und ihren Verhaltensweisen. Da er Verantwortung meiden wolle. Für den Y-Menschen seien nicht die finanziellen Anreize entscheidend. Daher müsste ein solcher Mensch verstärkt kontrolliert werden. unterschiedlich führe.4. sondern die Befriedigung seiner Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung. Bei Identifikation mit den Unternehmenszielen sei Kontrolle von außen überflüssig. das der „Theorie X“ und das der „Theorie Y“. Die „Theorie X“ unterstellt. von anderen geführt zu werden.20 March und Simon unterstellen bei ihrer Theorie einen Menschentyp. der für das Erbringen überdurchschnittlicher Leistungen von seinem Arbeitgeber „bestochen“ werden muss. je nachdem welchem Typ sie angehöre und übergeordnet sei.4. da der Y-Typ Eigeninitiative und Selbstkontrolle entwickele.2. Er unterstellt.

M. Olfert. Stuttgart 1992. welches Menschenbild sie unterstellen.2002 58 Maccoby. Dschungelkämpfer. Neu dazugekommen ist der Selbststarter. Frankfurt/New York 1989.: Grundlagen der Organisationspsychologie. Rosenstiel.de/~iep/Institutsseite. Nur wenn sie den Y-Typen annähmen und sich ihm gegenüber dementsprechend verhielten. S. P. S. 56 Vgl.21 ihnen kaum Verantwortung abgeben und sie eng kontrollieren. 1933. K. dass sich die Führungskräfte bewusst machen sollten. S. L. “Selbstverwirklichung. Lust. 22 (Original: Why Work?. Firmenmensch/institutioneller Helfer.60 Aus ihnen leitet er acht Kategorien von „Wert-Antrieben“ her: Überleben. werde er im Gegenzug seine Verhaltensweisen in Y-Richtung ändern.: Personalwirtschaft 2001.: Warum wir arbeiten. v./Steinbuch. Würde und Sinn. 61 Im Gegensatz zu M aslow sieht er diese Antriebe nicht hierarchisch. die zur Arbeit motivieren“. S. 33 57 http://www. Spiel.A. Hoffnung und Furcht“ bezeichnet er als „die mächtigsten universalen Faktoren. Maccoby.4. die er 11 Jahre später in „Warum wir arbeiten“ als Unterkategorien der ersten vier Sozialcharaktertypen übernommen hat. New York 1988) 61 Vgl. 26 .: Warum wir arbeiten. der Erfolg des Unternehmens steige.2 Typentheorie von Maccoby 1976 entwickelte der amerikanische Psychoanalytiker Michael Maccoby58 ein Modell beruflicher Rollen. 1977 veröffentlichte Maccoby in seinem Buch „Gewinner um jeden Preis“ 59 vier Managertypen (Handwerker.56 McGregor plädiert folglich dafür. 57 2. 138f. das es erlaubt. Information. Die Mitarbeiter seien dann zufriedener.uni-karlsruhe. 25. eine Unternehmenskultur unter dem Aspekt unterschiedlicher Berufsauffassungen zu analysieren. 59 Originaltitel: „The Gamesmen“ 60 Maccoby. Spieler). Zur Folge werde dies langfristig eine Reaktion haben. geb. die der Theorie X entspreche. M. was wiederum in Zufriedenheit der Mitarbeiter resultiere. Verbundenheit. Meisterschaft.10.2. Frankfurt/New York 1989. war Schüler und Mitarbeiter Erich Fromms und ist heute hauptsächlich beratend tätig.

Vgl. Trinken. Schutz. kaum Risikobereitschaft Schützen. Konkurrenzgeist. Experimentierfreude. M. Anerkennung Spitzenleistungen in der Herstellung. Einhaltung von Regeln. Maslow: 63 BEDÜRFNIS Essen. Würde.h. Flexibilität. M. Teamgeist. Autonomie. Dominanz.22 Tabelle 1: Typen und Wertantriebe nach Maccoby TYP EXPERTE Handwerker HELFER Firmenmensch/ Institutioneller Helfer VERTEIDIGER Dschungelkämpfer INNOVATOR Gamesman 62 WERTANTRIEBE UND EIGENSCHAFTEN Meisterschaft. 62 63 64 65 Bis 1981 hielt er diesen Charakter für den „idealen Manager der Zukunft“. Harmonie Selbsterhaltung.: Warum wir arbeiten. dass der Motivierende den zu Motivierenden kennt. Vgl. S. Ehre. 29 .auf Grund ihrer unterschiedlichen Wert-Antriebe in ihrer Motivation. Erfolgreiche Motivierung setzt voraus.: Warum wir arbeiten. Selbstachtung. Ruhm WERT NACH MACCOBY Überleben Verbundenheit Meisterschaft. Frankfurt 1989. Geschäftsmann statt Bürokrat. Disziplin Verbundenheit. Maccoby. Begeisterung Gleichgewicht zwischen Disziplin und Spiel. Selbstbewusstsein Kreativität. dass er seinen Sozialcharaktertypen kennt und weiß.: Warum wir arbeiten. Sex Anhänglichkeit. Wissen und Spaß. 9 Zwischen einigen allgemeinen Bedürfnissen und Werten stellt Maccoby eine Beziehung her. Maccoby. 65 Sie sind also unterschiedlich motiviert und ebenso verschieden zu motivieren. 27 Es kann davon ausgegangen werden. Fachwissen. S. danach plädierte er für den Selbststarter. d. in welcher aktuellen (beruflichen wie privaten) Situation er sich befindet. Frankfurt/New York 1989. Kontrolle. Frankfurt/New York 1989. M. Leistung. Liebe Leistung. vgl. Geselligkeit. Veränderung der Regeln Ruhm. Fürsorglichkeit. dass es keine 100% reinen Typen gibt. Würde Die Vertreter seiner verschiedenen Sozialcharaktertypen64 unterscheiden sich in Bezug auf ihre He rangehensweise an ihre Arbeit und . Selbstverwirklichung SELBSTARTER Quelle: Maccoby. S. Verteidigung von Wertvorstellungen Kraft.

21 Vgl. C. Maccoby. Vgl. S. Frankfurt/New York 1989. werden für die verschiedenen Phasen der Produktentwicklung unterschiedliche Managertypen vorgeschlagen. „alle Typen müssen dazu angespornt werden. S. Maccoby. oder ein n euer Managertyp „den Ton angeben“ wird. da er ausschließlich Manager der High-Tech-Branche in stark wachsenden amerikanischen Unternehmen untersucht habe und seine Beobachtungen nicht wissenschaftlich belegen könne. 9-21. 52f Vgl. S. dass die Individuen ohne Arbeit zugrunde gingen. kooperativ zu arbeiten“. Zur Erhöhung der Motivation stünden den Managern vier operative Werkzeuge zur Verfügung: Verantwortung. 66 67 68 69 Er nennt sie die „Four R´s“: Resposibilities. Rewards. Reasons. Selbstwert und Ansehen hingen von der Anerkennung der Arbeit durch andere ab. . z. sämtlich aus den USA stammenden Theorien wird im Folgenden auf Forschungen und Veröffentlichungen aus Deutschland Bezug genommen. Frankfurt/New York 1989. M. was das Unternehmen braucht“. Belohnung.4. Maccoby postuliert weiter.23 Gerade im strategischen Management erfreut sich dieser Ansatz zunehmender Beachtung. Relationships. da sie sich über die Arbeitsleistung definierten.67 Kritik erfährt Maccoby. Außerdem ist fraglich. 2003 wird sein Buch „Productive Narcissists“ erscheinen. Scholz. München 1994. S. wenn „wir das wollen.: Warum wir arbeiten. ob der Typ „Gamesman“ auch in Zukunft mit zunehmender Automatisierung und Vertechnisierung eine dominante Rolle spielen wird.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland Neben den bisher erläuterten. 69 2.: Warum wir arbeiten.68 Laut neueren Aussagen Maccobys gehe der Trend in Richtung „Narcissistic Leader“. Harvard Businessmanager 4/00. und eine produktive Motivation entstehe dann. Maccoby postuliert in seinem Werk „Warum wir arbeiten“. 407ff Vgl.B.: Personalmanagement. Beziehungen und Begründungen 66. M.

ergibt sich nur eine kleine „konfliktfreie Zone“.M. das auf zwei Pfeilern steht: den „traditionellen Ansätzen und der aktuellen motivationsbiologischen Forschung“ 71. Herzberg und Vroom unter anderem folgende Fragen offenlassen: ?? Nach der Diskrepanz zwischen willentlich getroffenen Entscheidungen und psychischen Konflikten bei deren Umsetzung. in: Personalführung 4/2001. dass die Theorien von Maslow.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. 21 73 Diese Unterscheidung geht. Ziele und Motive unterscheiden sich oft stark voneinander.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen.24 2. ?? nach den unterschiedlichen Schwierigkeiten gleich kompetenter Menschen bei der Zielverfolgung und ?? nach der anreizbezogenen Verschiedenartigkeit von Reaktionen. 21 72 Kehr. Sie sind stark durch die soziale Umgebung geprägt und spiegeln Normen. 70 71 Er habilitierte sich mit einer Arbeit über Motivation und Wille.4. . in: Personalführung 4/2001.3 dieser Arbeit. Regeln und die Erwartung anderer wieder. Diese Differenzierung sei dann zweckmäßig. Explizite Ziele werden dem rationa len Bereich zugerechnet. Daher entwickelte er ein „Schnittmengenmodell“. Diese sei zu unterscheiden von der Handlungsbereitschaft. siehe Kapitel 2. Kehr 70 bemängelt. wenn (implizite) Motive und (explizite) Ziele nicht übereinstimmten.3. H. sind bewusst und leicht kommunizierbar.M. Motive würden als „überdauernde Dispositionen“ 72 verstanden. die von den im Augenblick verfolgten Zielen und Absichten herrühre und bewusst sei. unbewussten Bereich zugerechnet. die situativ und weitgehend unbewusst aktiviert werden könnten. Implizite Motive 73 werden in diesem Modell dem emotionalen. der menschlicher Ratio nur schwer zugänglich ist. das Ergebnis sei Motivation als Verhaltensbereitschaft. Legt man beides im Schnittmengenmodell übereinander.2. zurück. so Kehr. Kehr. S. auf McClelland.1 Schnittmengenmodell von Kehr Hugo M. S. H.

S.25 Kehr sagt:„Wenn eine Handlung bereits ausreichend motiviert ist. Weitere Kernaussagen des Schnittmengenmodells von Kehr sind: ?? „Motive sind überdauernde Dispositionen. Emotions. Defizite im Bereich von Willensstrategien haben können (und dann entsprechende Unterstützung brauchen).M. S. Soll jedoch trotz fehlender Motivation gehandelt werden.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen.M. (…) ?? Wille ist ein Sammelbegriff für verschiedene Strategien. ?? Die beiden wesentlichen Aufgaben des Willens bestehen darin. vielleicht bereits überkontrolliert sind (und dann eher gebremst werden sollten).und Aufmerksamkeitskontrolle. die das Erleben und Verhalten beeinflussen. Kehr. in: Personalführung 4/2001.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen.“ Diese Art der Motivation wird als intrinsisch bezeichnet. dass nicht bei jedem die gleichen Anreize als „Motivatoren“ bzw. 24 76 Vgl. (…)“ 75 Vermutlich. s eien die jeweils unterschiedlichen Motive und Ziele des Menschen dafür verantwortlich. H. S.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. wovon Kehr drei besonders herausgreift: Motivations-. ist kein Wille erforderlich. H. ?? Motivation ist als Zustand angeregter Motive zu verstehen. dass auch die von ihnen geführten Mitarbeiter Zielkonflikte und unterschiedliche implizite Motive haben. . „ist der Einsatz von Willenskraft oder die Fähigkeit zur Selbstüberlistung“ gefordert 74. bedürfnisdiskrepante Ziele zu stärken sowie störende Handlungsimpulse zu unterdrücken. 22 75 Vgl. in: Personalführung 4/2001. entwickelt von Kehr und von Rosenstiel an der Universität München.76 Im SMT77 sollen Führungskräfte dafür sensibilisiert werden. 74 Kehr. sie entsteht im Zusammenspiel von Motiven und situativen Anreizen. H. mit denen sich Handlungskonflikte überwinden lassen. in: Personalführung 4/2001. Hier stehen etliche Willensstrategien zur Verfügung. 25 77 SMT= Selbstmanagement -Training.M. Kehr. „Hygienefaktoren“ wirkten. so Kehr.

S. Man muss wissen wo einem jeden beizukommen sei. am Massachusetts General Hospital. statt sie als Warnsignal für spätere Handlungsbarrieren aufzufassen und zu nutzen. 26 79 Forschungen eines Teams um Hans Breiter.80 Wird es mehr als 450 Jahre nach Baltasar Gracián gelingen. 16 (Ausgabe von 1946) . auch in anderen Bereichen nutzen könnte..78 Dies alles erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion seitens der Führungsperson und. 5/2001. wie man die gezielte Aktivierung von Belohnungs. in Neuron. die „Daumenschraube“ 81 der Mitarbeiter zu finden? 2.2 Verhaltensbiologische Erklärungen Auch die Verhaltensbiologie leistet ihren Beitrag zur Erkennung der Motive und Steuerung des Verhaltens des Menschen82. die der „Information Backbone“ für die Motivation werden könnten. zumindest im Hinblick auf die impliziten (per definitionem ja weitgehend unbewussten.3. Insbesondere jüngste Forschungen79 könnten hier Ergebnisse hervorbringen.und Lustsystem. Breiter denkt daran. (…)“. Kehr. Der Verhaltensforscher Hans C. u. H. M. H.M.26 - die Möglichkeit zur Steigerung von intrinsischer Motivation noch nicht hinreichend nutzen.: Functional Imaging of Neutral Responses to Expectancy and Experience of Monetary Gains and Losses. USA. 80 Vgl. einen „Röntgenblick“. die er bei seinen Forschungen mittels Kernspin -Tomographie des Gehirns nachgewiesen hat und für das Zentrum der Verhaltenssteuerung hält. 619ff 81 „Die Daumenschraube eines jeden finden. Klaus Dehner 83 schreibt: „Unserer 78 Vgl. wenn auch auf einem völlig anderen Wissensgebiet: den Neurowissenschaften. den Willen andrer in Bewegung zu setzen.4. S. 1647. was die Mitarbeiter angeht.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. - negative Gefühle ignorieren. Breiter. Dies ist die Kunst.D. übersetzt von A. Baltasar Gracián: Hand-Orakel und Kunst der Weltklugheit. Doch auch das letztere Problem scheint einer Lösung zugeführt zu werden. eher nicht artikulierbaren) Motive.a. Schopenhauer. Heft 30.C. in: Personalführung 4/2001. S.

: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. Diese Basisgesetzmäßigkeit ließe sich u. unsere Ur-Motive und darauf beruhende Verhaltensprogramme. in: Personalführung 1/2002.27 Jahrmillionen dauernden Entwicklung verdanken wir (…) eine einzigartige Antriebsdynamik.die Erkenntnisse der Verhaltensbiologie in: Erziehung und Führung. zwei soziale (Aggression und Bindung) und den Neugiertrieb. Dehner.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. in denen die Stärken und Kompetenze n der Menschen lägen.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. Dehner. S. 3. v. München 2002 Vgl. Der Befriedigung dieser Aspekte der Triebe sollten Führungskräfte ihr Augenmerk bei der Organisation von Arbeitsabläufen schenken.“ 84 Als Vorgehensweise schlägt er vor: 1. dem Wunsch nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe/einem Team (Bindung). in folgenden Ausprägungen erkennen: 1. K. in: Personalführung 1/2002.in Anlehnung an und in Erweiterung von Maslow . 28ff Vgl. dem Wunsch nach Bewältigung von Herausforderungen in den Bereichen. 29 Vgl. Gestaltung von Beziehungen („Alles beginnt mit der Bindung“). dem Streben nach Anerkennung (Aggression). entstehe Lust an Leistung. K. Dehner.„Aggression kann durch Bindung aufgefangen und ausgeglichen werden“). F. 85 82 83 84 85 Vgl. Aktivierung der Motive . und deshalb komme es . 30 . 2. „zu verstehen. S. 3. die als körpereigene Belohnung für die Anstrengung und Leistung wirke. K.darauf an. Vermittlung von Anerkennung (und Kritik . Wenn Triebbefriedigung bei der Arbeit möglich sei.a.: Fordern statt verwöhnen . die entsprechenden Anstrengungen aufzubringen. S.und Sexualtrieb). Cube. Das zugrunde liegende Motiv. sei die Lust der Triebbefriedigung. München 2001 und Lust an Leistung. 2.“ Insbesondere handele es sich hierbei um fünf Triebe: zwei physiologische (Nahrungs. Allgemein gesprochen suche der Mensch Lust und wolle Unlust vermeiden. was Mitarbeiter umtreibt und ihre Motive aktiviert. in: Personalführung 1/2002.

: Mythos Motivation. R. Sprenger sagt: „Das System der Motivierung ist methodisiertes Misstrauen.28 Als wichtigstes theoretisches Bindeglied nennt er das noch zu behandelnde FlowErleben und dessen Förderung. 31 Sprenger. Frankfurt/Main 2002. „Diese Erkenntnis ist von zentraler Bedeutung.“86 Wenn Unsicherheiten in den Augen der Mitarbeiter zu bewältigen schienen. 53f Sprenger. denn sie zeigt. also den Willen zur Leistung. Frankfurt/Main 2002.“ 89 Werde die Leistung eines Mitarbeiters als nicht ausreichend 86 87 88 89 Vgl. K. S.: Mythos Motivation.K.B. Dehner. 12 Vgl. und nicht der biologisch erklärbare Rückzug gewählt.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. und ein Dritter könne sie nur behindern. missachte sie doch die vorhandene (Eigen-)Motivation zur grundsätzlichen Erbringung von Leistung: „Alles Motivieren ist Demotivieren“. unter welchen Umständen wir Anstrengung mit Lust erleben.K. 42 . Maslow) indirekt an. indem er behauptet. 87 Er greift bekannte Motivationstheorien (z. R. jegliche (Fremd-)Motivierung sei kontraproduktiv.argumentiert Sprenger.mit vorsichtiger Ausnahme von McGregors Y-Variante . Motivierung ziele in überwiegendem Maße auf die Steigerung der Leistungsbereitschaft ab. 2. S. Frankfurt/Main 2002. S. Sie fühlten sich also durch Motivierungsbemühungen seitens der Vorgesetzten als Vertrauenspartner nicht ernst genommen. in: Personalführung 1/2002. werde durch neue Ereignisse der Neugiertrieb geweckt. Sprenger.K.: Mythos Motivation. dieser sei jedoch nach Aussagen der von ihm Befragten ohnehin in den meisten Fällen vorhanden. Der Sinn dieses Triebes bestehe im Gewinn von Sicherheit.4.3 Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger Im Widerspruch zu den meisten der etablierten Motivationstheorien . das „Menschenbild der Motivierung“ sei wie folgt: ?? „Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer ?? Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel ?? Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen“ 88 Er behauptet. S. McGregors X-Theorie.3. R.

Frankfurt/Main 2002. Sprenger. Belobigen. Die Thesen und Forderungen Sprengers sind in der Fachwelt umstritten94.: Mythos Motivation. Frankfurt/Main 2002. R. anstatt zu versuchen. und er sei Hauptgrund für die Demotivation seiner Mitarbeiter. 90 91 Vgl. Motivation sei Sache des Einzelnen. R. vgl. 258 92 siehe Kapitel 2. von anderen Forschungen. zu erhöhen. in der Praxis angetroffenen .: Mythos Motivation. nicht ausreichend vorhandene durch Motivierungsbemühungen zu begründen bzw. dass und mit welchen Methoden es möglich ist. ihr Freiraum zu geben Sache der Führung. vorhandene Motivation nicht zu zerstören. Bestrafen“.wie er sagt.11. 25 .B. FAZ vom 4. so Sprenger. S. Bedrohen.90 Es gehe also darum.K.2. bestätigt. vermeintlich nicht bzw. Auflage erschienen und er ist der Autor der meistverkauften Management-Bücher in deutscher Sprache. 210 Vgl..2002. S.29 beurteilt.K. wonach die Demotivierungskraft des Vorgesetzten als etwas 3-4 Mal höher als die motivierende veranschlagt würde.2 dieser Arbeit 93 Sprenger. Diese Auffassung werde. Bestechen. werde von ihnen als solcher erkannt und begründe den „Mythos Motivation“. seien die Erhöhung von dessen Leistungsfähigkeit bzw.4. Leistungsmöglichkeit die erfolgversprechenderen Optionen. erweiterter. 20 94 Dennoch ist sein Bestseller 10 Jahre nach dem ersten Erscheinen 2002 in 17. nach dem Herzberg-Konzept. Auch vorliegende Arbeit soll zeigen. Eine Schlüsselrolle falle dem direkten Vorgesetzten zu.: Mythos Motivation.93 Dies sei ein nicht erwachsenengerechter Umgang mit Erwachsenen.K. Frankfurt/Main 2002.91 Den „Four R´s“ 92 Maccobys als geforderte Motivationsinstrumente setzt Sprenger die . z. Mitarbeiter durch (Fremd-)Motivierung zu höherer Leistungsbereitschaft anzuspornen. R. S. Sprenger.fünf großen B entgegen: „Belohnen. S.

Cube Hugo M. Alderfer Vroom/Deci L.E. Sprenger Mihaly Csikszentmihalyi Mythos Motivation (erw.v. Stacey Adams Victor H.heute 2002 2001 2000 1990-1999 1991 1990 Reinhard K.A. Kehr Reinhard K. Version Work & the Nature of Man Equity Theory Work and Motivation (VIE-Theorie) The Achieving Society The Human Side of Enterprise (XYTheorie) 1950-1959 1959 1958 1954 1954 Frederick Herzberg J. F.-Wert-Modell) ERG-Theorie Toward a Theory of Task Motivation and Incentives (Zieltheorie) 1966 1965 1964 1961 1960 1958 Abraham Maslow Frederick Herzberg J. Sprenger Klaus Dehner.Porter & E.G. Locke Flow entdeckt Weiterentwicklung der ERG-Theorie Motivation in Management Expectancy Theory (Erw. McClelland Douglas McGregor Korrektur der 1.P. Vroom David C. Locke/G.30 Folgende Tabelle zeigt zusammenfassend Veröffentlichungen der in dieser Arbeit behandelten Motivationskonzepte in zeitlicher Erscheinungsfolge: Tabelle 1: Chronologie der in dieser Arbeit angesprochenen Motivationskonzepte 2000.A.Lawler Clayton P. Latham A Theory of Goal Setting and Task Performance 1980-1989 1988 Michael Maccoby Why Work? Motivating the New Work Force 1970-1979 1975 1972 1971 1960-1969 1969 1968 1968 Mihaly Csikszentmihalyi Clayton P.A. Simon Frederick Herzberg Abraham Maslow Two-Factor-Theory Organizations (Anreiz-Beitrags-Theorie) The Motivation to Work Motivation & Personality (Bedürfnispyramide) Quelle: eigene Darstellung .Neuauflage) Aspekte der Verhaltensforschung Schnittmengenmodell Mythos Motivation Flow veröffentlicht in „The psychology of Optimal Experience“ 1990 E. March & H. Alderfer E.W.

T. dass die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter direkt auf deren Arbeitszufriedenheit zurückgeführt werden kann.: Motivation von Mitarbeitern. Durch die „Human Relations Bewegung“ wurde der Arbeiter nicht mehr als „homo oeconomicus“. M. Erst seit den späten 20-er Jahren begann man – zunächst in den USA. passiv und manipulierbar an und propagierte die Rationalisierung und Arbeitsteilung. v. in: Führung von Mitarbeitern. Den starken Willen zur Arbeit bezeichnete Max Weber im Jahre 1905 95 als eine von zwei Komponenten der „protestantischen Ethik“. 98 Vgl. Jahrhunderts sah man Arbeit als eine große Last an. Rosenstiel.de/infoschul/projekt/haseluenne/oekonome/weber. Roethlisberger 1927 durchgeführten Hawthorne -Experimente.2002 96 Die zweite ist die asketische Lebensführung. bekannt wurde. L.J./Rosenstiel.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung Noch bis Anfang des 20. S. der durch seinen Ansatz des sogenannten „Scientific Management“. die ertragen wurde. das mechanistische Menschenbild zu überwinden. Maßgeblich beteiligt an dieser Trendwende waren die von Elton Mayo und F.: Organisationspsychologie.: Die protestantische Ethik. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Weber. zitiert in: http://www. für die es z. Gebert. 88 . Stuttgart 1995. 96 Die vorherrschende Auffassung scheint damals gewesen zu sein: Arbeit muss sein. v. 97 Zurückgehend auf den Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Mayo erkannte. Arbeit mit Selbstverwirklichung und Freude in Verbindung zu bringen. Sie war die Reaktion auf die „Taylorisierung“ 97 der betrieblichen Arbeit und trug dazu bei. L. auch empirische Belege gibt.kgh-online. Er sah den Menschen als materialistisch. Arbeit ist hart und macht (natürlich) keinen Spaß. 1905. man muss sie tun wollen. um (über)leben zu können. Stuttgart 2002. S. auch „Taylorismus“ genannt.31 2.htm. ?? Zufriedenheit führt zu Leistung (Z ? L) ?? Leistung führt zu Zufriedenheit (L ? Z) ?? Leistung und Zufriedenheit hängen von dritten Faktoren ab (Z? ?? L) 99 95 Vgl. 30. In der Literatur werden drei Zusammenhänge genannt. 662 99 Vgl. 98 Sicherlich ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung bedeutend komplexer.12. die den Beginn der „Human Relations Bewegung“ darstellten. D. sondern als „social man“ betrachtet.

Solche sind z. C. S. schriftliche Befragungen und objektive Verfahren. die SAZ („Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit“) und der ABB („Arbeits-Beschreibungsbogen“).1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) Von intrinsischen Motiven wird gesprochen..B.: Motivation in Organisationen. Sport. und weisen auf die Existenz intervenierender Variablen hin. Rosenstiel. 291ff 102 Vgl. 12f 104 Vgl. Neuere Befragungen von Mitarbeitern führten zu dem Ergebnis. künstlerische und wissenschaftliche Arbeiten sind meist intrinsisch motiviert./Schüller. E. J. Spätestens seit Maslow und Herzberg gilt der Arbeitsinhalt als wesentlicher Motivator und als Quelle der Arbeitszufriedenheit. Selbstvertrauen etc. S. 405 103 Heckhausen. Weinert. W. Beruf. Geschlecht. H. 258ff Vgl.100 Als wesentliche Modelle der Arbeitszufriedenheit werden neben dem „Human Relations Ansatz“ Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie sowie die von Lawler entwickelte Diskrepanz -Theorie gesehen. sondern solcher nach Selbstentfaltung und persönlichem Wachstum. 104 100 101 Staehle.103 Spiel. 102 2. wenn die Motivation ihre Befriedigung in der Arbeit selbst findet. Stuttgart 1996. von „völligem Absorbiertwerden des Erlebens der voranschreitenden Handlung“. Alter.B: Lehrbuch der Organisationspsychologie. dass „interessante Aufgaben“ auf Platz 1 der Motivationsfaktoren liegen. in: Kirchler.. Kernkompetenzen: Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. L. Strasmann. A. München 1999. A. 128 . München 1987. Das Verhalten wird um seiner selbst Willen gezeigt oder zur Erreichung von Zielen. ob es überhaupt einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung gibt.B.5. Wien 2001./Rodler.: Grundlagen der Organisationspsychologie. S. 101 Gemessen werden kann sie durch Interviews. die mit der Handlung thematisch gleich sind.32 Bei letzterem vermeintliche m Zusammenhang hinterfragen dessen Vertreter. Stuttgart 1992. Heckhausen spricht bei intrinsisch motiviertem Handeln von „Hingabe an die anliegende Sache“. z. Diese dient nicht zur Befriedigung leiblicher Bedürfnisse.: Management. S. S. v.

106 Flow-Erlebnisse sind dann gegeben.“ 109.: Motivation in Organisationen. Nach Csikszentmihalyi entsteht optimales Erleben oder Flow dann. wenn die Tätigkeit selbst zu ihrem eigenen Antrieb wird. E. Wien 2001.: Management. 166 . langfristig kann aber der Effekt eintreten. C.107 Auch meine Umfrage ergab. wenn die Beanspruchung optimal ist. Kirchler. W. den er als „holistisches Gefühl bei völligem Aufgehen in einer Tätigkeit“ beschreibt. K. weil sie ihnen Freude bereitet. und im Laufe der 105 106 107 108 109 Engl. S. Frey/Ostermann in: Staehle. Frage 1. sondern aus deren Folgen oder Begleitumständen (z./Rodler.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. Bezahlung. Nach Staehle funktionieren extrinsische Anreize zwar gemäß dem Verstärkungskonzept und kanalisieren individuelles Verhalten in die gewünschte Richtung. vgl. ihrer Arbeit nachgehen. S.B. Dagegen können Belohnungen auch manchmal intrinsische Motivation erst erzeugen. München 1999. dass gewünschtes Verhalten ausschließlich durch extrinsische Anreize gezeigt wird. sie also intrinsisch motiviert sind.5. dass mehr als die Hälfte (31 von 56) der Befragten. S. 13 Vgl. Anhang I dieser Arbeit. to flow = fließen Vgl. Status) erwächst. in: Personalführung 1/2002. wenn die Befriedigung nicht aus der Tätigkeit selbst. Zunächst unvertraute Aufgaben können durch das In-Aussicht-Stellen einer Belohnung überhaupt erst in Angriff genommen werden. 30f Vgl. „Externe Belohnungen bringen unter bestimmten Bedingungen intrinsisch bedingtes Verhalten zum Versiegen.108 2.33 Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1975) entdeckte in diesem Zusammenhang den sogenannten „Flow-Effekt“ 105. wenn eine subjektiv bedeutsame Tätigkeit als Herausforderung und die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Herausforderung entsprechend erlebt werden. Sprengers Auffassung. Während der Arbeitszeit können Flow-Erlebnisse auftreten.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) Extrinsische Arbeitsmotivation liegt dann vor. Dehner.

/ Osterloh. 110 111 112 Vgl. München 1994. 2002. 110 2.3 Komponenten des Leistungsverhaltens Die Effizienz der menschlichen Arbeitskraft wird durch die folgenden Komponenten bestimmt 111: Innere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbereitschaft (Motivation) ?? Leistungsfähigkeit Äußere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbedingungen ?? Anforderungen Neben der im Rahmen dieser Arbeit ausführlich behandelten Motivation spielt die Leistungsfähigkeit eine wesentliche Rolle. Fertigkeiten und Kenntnisse.B. R. die durch Ausbildung und Persönlichkeit bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich ausgeprägt sind und durch Personalentwicklungsmaßnahmen gesteigert werden können. dass in der Regel nur maximal die den Anforderungen entsprechende Leistungsfähigkeit umgesetzt wird. Eine ergonomisch ungünstige Arbeitsplatzgestaltung z. S. hierzu auch Sprenger. Inwieweit Leistungsfähigkeit und –bereitschaft zur einer hohen Leistung führen. führt langfristig zu Ermüdung und folglich mangelhafter Leistung.: Mythos Motivation. Scholz. 132 . C.5. M. Analog gilt für eine weite Überforderung: Sie wird eine negative Motivationswirkung zur Folge haben. B. Frey. das die intrinsische Motivation fördert. 39 Vgl. hängt auch von den entsprechenden Anforderungen ab. was dauerhaft zu Arbeitsunzufriedenheit führt. 112 Der folgende Abschnitt zeigt. Die Leistungsbedingungen oder -möglichkeiten beeinflussen die Umsetzung der Leistungsfähigkeit. Wiesbaden 2000.: Managing Motivation. 193 Vgl.K. S. wie sich diese auswirken kann. Sie wird gebildet durch die Fähigkeiten. S. Unter dem Leistungsniveau liegende Anforderungen sorgen dafür.: Personalmanagement.34 Ausführung kann sich ein Kompetenzerleben einstellen.

Aktuelle Erhebungen zeigen. Handelsblatt 10.6% und Österreich mit 4. http://www.a. ausgelöst 113 114 vor allem durch mangelnde Anerkennung und zu wenig Vgl. Hartmut: Macht die Berufswelt krank?. Rückzug. Die besten Werte erreichten 1998 Großbritannien (3. 22. B. dass im Zeitraum von 1997 bis 2001 die Krankheitstage wegen psychischer Erkrankungen um 51% zugenommen haben.6%) und Luxemburg (3. 116 Finnische Forscher kamen in einer aktuellen Studie. in: FAZ vom 30. Doukmak 1998 in Scholz.2002. in der sie über 26 Jahre hinweg 800 Arbeitnehmer beobachtet haben.5. DM. vgl. K1 116 Vgl. psychischer und psychosomatischer Erkrankungen. W.1997. Unterdrückung und Apathie 113 lassen sich u.de/karoshi/body_karoshi. München 1999. zu folgendem Ergebnis: Frustration.workaholics-hilfe. Staehle.und Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall in Deutschland lag 1997 immerhin bei ca.1.: Personalmanagement. Kuntz. 708. 23 115 Vgl. Allerdings sei an dieser Stelle darauf hingewiesen. dass in Japan „Karoshi“.1% im Gegensatz zu Italien (7%) relativ gut ab. Aggression. C.35 2.5%). 115 Betrachtet man die relative Höhe der deutschen Fehlzeiten im europäischen Vergleich.2003 ./11. ein weit verbreitetes gesellschaftliches Problem und Tabuthema darstellt.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit Neben Verhaltenskonsequenzen der Mitarbeiter wie Frustration. schneiden Deutschland mit 5.: Rote Karte für Blaumacher.: Management. 1 Mrd. Unzufriedenheit steigert auch das Auftreten physischer. München 1999.5% die Spitzenreiter dar. dass besonders psychische Leiden wie Depressionen und Ängste immer häufiger Folgen von Stress und Überforderung am Arbeitsplatz sind.html. Volk. 247 Vgl. S. S. 114 Die Lohn. Japan und Korea stellen mit gerade einmal 0. folgende Konsequenzen der Arbeitsunzufriedenheit feststellen: A) Erhöhte Fehlzeiten und Krankenstand (Absentismus) B) Innere Kündigung C) Fluktuation D) Geringere Lebenserwartung und –zufriedenheit A) Unter Fehlzeiten versteht man die aus Arbeitgebersicht ungeplanten Abwesenheiten des Arbeitnehmers.1.12. S. der Tod oder Freitod durch Überarbeitung. S. Eine Studie der DAK ergab.

: Die lautlose Erfolgsgefährdung. 119 All diese Aspekte wirken sich äußerst kostenintensiv für das Unternehmen aus. Daneben besteht jedoch der Vorteil. 257 . Heft 11-12/1995. S. der Vermeidung von psychischem Stress am Arbeitsplatz mehr Aufmerksamkeit zu schenken. das freiwillige Ausscheiden. 117 118 119 Vgl. Lutterotti. Hohe Fluktuation ist nicht nur teuer. vermutlich weil die Arbeit noch immer in der Regel für den Mann einen prägenderen Lebensbereich darstellt als für die Frau. in: FAZ vom 24. München 1999. dass kompetentere.v. D) Jüngere empirische Befunde deuten an. Wie und mit welchen Instrumenten es das verwirklichen kann. in: Gablers Magazin. S.118 Unternehmen verabschiedet. im Sinne Herzbergs.12. Unzufriedenheit senkt. ist Inhalt des dritten Kapitels dieser Arbeit. U. auch die Lebenserwartung. 117 B) Das Phänomen der inneren Kündigung ist für Krystek „der bewusste Verzicht von Mitarbeitern auf Er Einsatzbereitschaft hat sich innerlich und schon Eigeninitiative vo n dem in der Unternehmung“. zufriedenere Bewerber nachfolgen können und zu einem besseren Klima beitragen. sondern führt auch zur Demoralisierung des restlichen Personals. Dies ist bei Männern meist höher. Staehle.: Stress erhöht das Infarktrisiko. weshalb es. laut Forschungsergebnissen.36 Handlungsspielraum. Denkbar erscheint aber auch eine umgekehrte Interpretation: Der Kränkliche ist mit seinen Lebensumständen und somit auch seiner Arbeit weniger zufrieden. für eine Palette an „Motivatoren“ sorgen sollte.2002. ist zum Ja-Sager geworden und bringt keine Vorschläge mehr ein. N 2 Krystek. resultiert typischerweise aus einer mangelnden Zufriedenheit mit der Arbeit.: Management. W. Die Wissenschaftler halten es daher für notwendig. dass Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit in sehr komplexer Weise zusammenhängen. oft schon nach kurzer Betriebszugehörigkeit. S. N. C) Auch die Fluktuation. 46 Vgl. führ t zu einer Verdoppelung des Risikos tödlicher Herzanfälle.

Skript von Prof.2002. die bessere Leistungen erbringen. Werner Jann. teilweise unbequeme.und Personalamtes der Stadt Babenhausen/Hessen. Prof. die gerne effizienter arbeiten würden. interessanten Aufgaben und Motivation der Beschäftigten. Die öffentliche Verwaltung ist häufig von der Politik Einzelner geprägt. erhalten kein zusätzliches Entgelt aufgrund des Bundesangestelltentarifs. Werner Jann hält im Rahmen der Modernisierung des öffentlichen Sektors „Motivation statt Alimentation“ für notwendig: Weg von starren Laufbahnen und vom Anciennitätsprinzip hin zu Leistungsanreizen. die daran gearbeitet haben. „Die Verwaltung soll zwar wirtschaftlich arbeiten.. sondern erfüllt in erster Linie gesetzliche.12. Dr. 120 Daher hält er dort die Gabe der Selbstmotivation des Einzelnen für sehr wichtig. aber in der Kommunalverwaltung wird alles von der Politik bestimmt“. was aus Motivation oft Frustration bei den Angestellten macht. am 18.1994 . die sich nahezu ausschließlich über ihre Gehaltsgruppe und den Platz in der Hierarchie definieren und deren Motivation entscheidend aus der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und ihrer Identifikation mit den Zielsetzungen und Aufgabenstellungen ihrer Arbeit herrührt. aufgrund gesetzlicher „Verregelungen“ aber daran gehindert sind. Vorgaben.121 Auch bezüglich der materiellen Anreizmöglichkeiten gibt es in der Verwaltung Grenzen: Mitarbeiter. Die Tätigkeiten werden nicht nach der Menge.-30-11.6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel Die Motivationssituation im öffentlichen Dienst unterscheidet sich deutlich von der in der freien Wirtschaft.R. Wenn Vorhaben in der politischen Arbeit nach langer Vorbereitung verworfen werden. kann dies zur Demotivation derer führen. Vgl. zur Fachtagung des Deutschen Instituts für Urbanistik zur Modernisierung der Kommunalverwaltung. Gemäß Bundes- 120 121 Diese Angaben basieren auf einem Interview der Autorin mit Herrn R. Dr. dass die Zielsetzung in der öffentlichen Verwaltung eine andere ist: Sie arbeitet nicht gewinnorientiert. Hauptursache dafür ist. Dies führt zu anderen Anreizbedingungen der Bediensteten. Daneben hat die öffentliche Verwaltung noch immer ein schlechtes Image bei der Bevölkerung.37 2. sondern nach der Wertigkeit bezahlt. so U. Universität Potsdam. der Leiter des Haupt. Berlin 28.

122 Diese Prüfung kam u. Wiesbaden 2000. was für das Unternehmen am besten ist. zu dem Ergebnis.“ 123 3. Vergleichenden Prüfung „Personalwirtschaft“ auf ihr Personalmanagement hin untersucht.38 besoldungsordnung (BBO) dürfen nicht mehr als 10% der Beamten einer Behörde eine Leistungszulage erhalten.: Managing Motivation. Im Jahre 1999 wurden 21 hessische Städte und Gemeinden von der Unternehmensberatung Kienbaum in der 67. M. wie Vorgesetzte (Prinzipale) als Vertreter der Organisation am besten erreichen. dass „die Verwaltung geistig umgekrempelt werden muss“. die sich damit beschäftigt. 63 Frey. weshalb mit ihnen begonnen wird. Den theoretischen Hintergrund („Wie wirkt Lohn auf Leistung?“) bildet dabei die „Prinzipal-Agenten-Theorie“. Man ist bereit.UND GRUPPENEBENE Die materiellen Instrumente lassen sich in den finanziellen und nichtfinanziellen Bereich untergliedern. 76 . 124 122 123 124 Gesetzliche Grundlage bildet das Gesetz zur Regelung der überörtlichen Prüfung kommunaler Körperschaften in Hessen (ÜPKKG). Dennoch sind sich die politisch Verantwortlichen einig. dass ihre Untergebenen (Agenten) das tun. Elfter zusammenfassender Prüfbericht (liegt der Autorin vor ). so der Prüfbericht der Unternehmensberatung Kienbaum. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL. Dabei stehen in der Fachliteratur in der Regel erstere im Mittelpunkt. in der Zukunft im öffentlichen Dienst mehr in die Personalentwicklung zu investieren. Qualifikationsprofile und Krankenstatistiken.a. nur etwa ist. S. „und somit mehr für die Motivation ihrer Mitarbeiter tun. 10% Keine Gemeinde Konzepte setzte zur wie Personalcontrolling Personalentwicklung verwendeten und personalwirtschaftliche Grunddaten. S. dass das Personalmanagement nahezu in allen Gemeinden verbesserungsbedürftig ein./ Osterloh. B. „Die Gemeinden könnten die Gestaltungsspielräume der geltenden Vorschriften besser ausschöpfen“. So führt die Stadt Babenhausen demnächst die Supervision von Mitarbeitern durch Psychologen ein.

. Koller. N.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. S. weshalb dem Arbeitsentgelt nicht weniger Beachtung geschenkt werden sollte als anderen Motivationsfaktoren. u. Im Folgenden werden daher verschiedene Formen der variablen Lohn. immer noch umstritten und eine aktuelle Umfrage unter 1007 Befragten zeigt. „Unter Arbeitsentgelt versteht man alle geldlichen Leistungen des Unternehmens an die Arbeitnehmer. Frage 2a. Marburg 2000. Angestellte und 125 126 127 Rohleder. 14/2002. Anhang I dieser Arbeit. die in unmittelbarem Zusammenhang mit den von ihnen erbrachten Arbeitsleistungen stehen. 3. 106 Vgl. einem Drittel der Befragten „Geld“ als expliziter Motivationsfaktor genannt.1 Vergütung und variable Lohn. als Quelle der Anerkennung der Leistung. E.a. als Symbol für Erfolg bis hin zum Selbstzweck eine überragende Bedeutung zu. die das Arbeitsentgelt im Rahmen der Motivation spielt.127 Obgleich die Einkommenszufriedenheit nur in geringem Maße zur Arbeitszufriedenheit beiträgt. „Tätigkeit“ und „Gestaltungsspielraum“ nur auf dem 4. Platz der Motivationsfaktoren liegen. dass „Gehalt und Sonderleistungen“ mit 16% der Nennungen hinter „netten Kollegen“. C.und Gehaltskomponenten erläutert.1 Leistungsorientierte Vergütung Leistungsorientierte Entlohnung („pay per performance“) setzt sich immer mehr in privaten und öffentlichen Unternehmen für Arbeiter. S.“ 125 Dabei ist die Funktion.: Die Kunst der Motivation. in: Focus Nr. führt die Unzufriedenheit mit der Vergütung zu massiven Unzufriedenheitspotenzialen (vgl. Herzbergs Theorie).39 3.und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen Unter den Arbeitsanreizen kommt dem Arbeitsentgelt als zentrale Einkommensquelle. 96 Vgl. 126 Auch bei meiner Umfrage wurde nur von ca.1.

Ein besonderes Leistungslohnkonzept der Firma K. Partizipation und Autonomie besser. entwickelten Teile im Jahre 1986 die zur Geschäftsführer die und Baugruppen Investitionsgüterherstellung zuliefert. 70 Bohnet.: Leistungslohn: Motivations. 132 Wissenschaftliche Untersuchungen haben allerdings bei bestimmten Mitarbeitertypen eine negative Wirkung der Leistungsentlohnung herausgefunden: Während bei Einkommensmaximierern und Statusorientierten die Leistung gesteigert wird.128 So nutzten im Jahre 2000 bereits 90% der „Fortune 1000“ . 744 Vgl.und Selektionseffekte. Heft 2/2000./Rosenstiel.: Personalmanagement.B. zwingende Bestandteile der Leistungsbewertung. 77 Vgl. auf die im späteren Verlauf näher eingegangen wird. München 2000. S.2001 der Commerzbank AG mit dem Gesamtbetriebsrat heißt es: „Die Entgeltpolitik soll die Unternehmensziele und –strategie fördern. Heft 1/2002. Hinz. S. Akkordlohn und Pensumlohn. F. K.A. Für diese Typen eignen sich Motivatoren wie Lob. P. in: zfo.131 Dabei bilden das Beurteilungsgespräch im Sinne des § 82 Absatz 2 BetrVG und das Führen mit Zielen.: Personalwirtschaft 2001.133 128 129 130 131 132 Kaschube./Steinbuch. Wenn mit variablen Gehaltsanteilen eine höhere Motivation erreicht werden soll. Durch ergebnis. C. die von Erfindungen oder Verbesserungsvorschlägen im Sinne des ArbnErfG. individuelle Leistung und Leistungsbeiträge honoriert werden. in: Personalwirtschaft.130 Daneben gibt es Vergütungen besonderer Mitarbeiterleistungen. S.und leistungsorientierte Vergütung soll unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter gefördert. J. 387f Vgl. v. I..und Bewertungskriterien für die Leistung gefunden werden./Tonnesen.: Motivation von Führungskräften durch leistungsorientierte Bezahlung. O. S.10. in: zfo. leistungsorientierte Anreizsysteme. z.: Leistungsbezogene Entlohnung mit der Balanced Scorecard.40 Führungskräfte durch. formalistische und selbstbestimmte Personen eher negativ und büßen ihre intrinsische Arbeitsmotivation teilweise ein./Oberholzer-Gee. 34 . müssen vor allem objektive und durchschaubare Mess. Scholz.129 In der Präambel der Betriebsvereinbarung vom 1.“ Leistungsabhängige Entgelte lassen sich differenzieren in Zeitlohn plus Leistungszulage.Unternehmen individuelle. reagieren loyale. L. Olfert. S. Prämienlohn. C. Heft 2/2000.

Beim LLS ist für die Entlohnung des Mitarbeiters in der Fertigung allein ausschlaggebend. Voraussetzung für ein solches System ist eine aussagefähige Kostenrechnung mit zeitnahen Zahlen. Durch die Auszahlung von 26% des DB entsteht ein hoher Hebeleffekt. Bei dem LGS orientiert sich die Entlohnung am erzielten Deckungsbeitrag (DB). die Chance für einen 8-Stunden-Tag 16 Stunden vergütet zu bekommen.und ergebnisnahe Bezahlung der Mitarbeiter. Zugleich ist sichergestellt. Er ist quasi „Unternehmer im Unternehmen“.41 Es gliedert sich in zwei Untersysteme: Das Leistungs-Gehalts-System (LGS) für die z.B. Eine Mindestentlohnung ist in jedem Fall garantiert. schlechtere verlassen über kurz oder lang das Unternehmen.h. Zt. Entsprechend groß ist ihr Einfluss auf den Projektdeckungsbeitrag. Dem Arbeiter wird. Sie haben eine komplexe und verantwortungsvolle Aufgabe. Bei der Firma K. Es kommt so zu einer marktorientierten Preisbildung. Die Projektmanager werden mit 26% des mit ihren Projekten erzielten DB vergütet. Zt. Auch das LLS hat den Vorteil. Diese Zahlen bilden dann die Grundlage für die zeit. unabhängig davon wie lange er benötigt. Preisverhandlung. wird er für diese fixe Stundenzahl entlohnt. gute. nach einer Anfrage eines Kunden. 15 Beschäftigten in der Fertigung. Fertigungsplanung bis hin zu Versand und Abrechnung alles in Eigenverantwortung tätigen. einen Auftrag in einer bestimmten Stundenzahl fertig zu stellen. Diese Art des LGS hat sich dort sehr bewährt und zu höherer Motivation und Vergütung geführt. Er hat z. einsatzbereite Mitarbeiter bleiben. d. da sie von Akquisition. Nach Angaben der Geschäftsführung „trennt es die Spreu vom Weizen“. dass der Projektmanager im Unternehmensinteresse entscheidet. bei einem Nullergebnis erhalten sie ein Mindestgehalt. dass die Mitarbeiter durch mehr . werden jeweils zwischen dem zehnten und dem fünfzehnten Tag des Folgemonats das Unternehmensergebnis des Vormonats und der Deckungsbeitrag jedes einzelnen Projektmanagers bilanzgenau gerechnet. das Angebot gemacht. wenn er eine zweite Maschine laufen lässt und dafür Verantwortung trägt. 6 Projektmanager und das Leistungs-Lohn-System (LLS) für die z. Nimmt er dies an. wie viel der Kunde bereit ist für das Produkt zu bezahlen.

3. Ueberschaer.und Gruppenarbeit“ der K. N.1.und gruppenorientierte Vergütung Die neuen Organisationsformen der Arbeit. für Innovationsarbeit oder Zulagen auf Grund teamorientierter Beurteilungskriterien geben. Vgl. Fast 90% der Unternehmen der oben genannten Studie wollen neben erhöhter Motivation im Team mit einem ne uen Entgeltsystem „Mitarbeiter aktivieren“ . Darüber hinaus bleibt es für den Kunden bei einer fix vereinbarten Stundenzahl. Nicht nur in der Fertigung. Z. 100 Unternehmen. Daneben kann es Zulagen für Weiterbildungs. da der Arbeiter selbst in dispositiver Verantwortung für seine Projekte zuständig ist. der von der Gruppe erreicht wurde.und Qualifikationsanstrengungen im Team.und Gruppenarbeit. Lurse Personalberatung GmbH. In der Praxis existieren verschiedene Varianten. Eine weitere Möglichkeit besteht darin. vom November 1998.42 Eigenverantwortung und Flexibilität motivierter sind und langfristig die guten Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleiben. 4/1998.und Gruppenarbeit. Studie „Entgeltsysteme bei Team.1. S. Hier kann den Mitgliedern unter Umständen die Verteilung der Prämie selbst überlassen werden. Motivation und Vergütung in der Team.B. Studie liegt der Autorin vor. bringen laut einer Studie von 1998 auch Anpassungen des Entgeltsystems mit sich. Troisdorf. „Produktivität erhöhen“. 135 Bei der Siemens AG gibt es vier solcher Kriterien: 134 135 Vgl. die die Teamleistung und das Gruppenergebnis in den Mitte lpunkt stellen. 134 Daher etablieren sich immer mehr solche Entlohnungssysteme.2 Team.: Leistung. sondern auch im Verwaltungssektor wird zunehmend mit gruppenorientierten Vergütungskomponenten gearbeitet. in Form einer Gruppenprämie auf ihre Mitglieder verteilt werden – diese ist Bestandteil von 88% der Entgeltsysteme der in der oben genannten Studie befragten Unternehmen. in: Personalführung. 21 . die Gruppenleistung als variable Komponente in der Entgeltfindung zu verwenden. Kapitel 3. Beteiligung ca. „Teamorientierung“ und „Flexibilität“ erreichen. kann der Produktivitätsfortschritt. Team. und Anlaufverluste von neuen Aufträgen werden vermieden. bei der erfolgreichen Erledigung eines Projektes eine entsprechende Projektgruppenprämie zu zahlen. das Verhältnis zwischen Arbeitern und Geschäftsführern ist entspannter als beim Zeitlohn.

12/2002. „Teamfähigkeit“ ist dabei das zentrale Kriterium.: Kosten des Motivationsrückgangs. Landsberg 1998. Die materielle Kompone nte umfasst den Vermögens. 3.und Kapitalbeteiligung.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. Vergütungsaspekt. Schneider. in: Personal.Betriebliches Zusammenwirken/Gruppenfähigkeit/Arbeitsdurchführ ung. 19 Vgl.137 Im Jahre 1998 verfügten laut einer Studie des IABBetriebspanel 5% aller Betriebe in Deutschland über ein Beteiligungsmodell.Flexibilität/Arbeitseinstellung. der die Organisationsform „Team“ positiv unterstützt und die Motivation der Mitglieder durchaus steigern kann. S. Auch die individuelle Leistung ist als wichtigster Bestandteil in den neuen Gruppenentgeltsystemen zu erwähnen.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen Mitarbeiterbeteiligung lässt sich untergliedern in eine materielle und immaterielle Komponente. welches von den Führungskräften bewertet wird. Teamprämie und Teambonus werden in der Regel zusätzlich zum fixen Grundgehalt und den variablen Gehaltsbestandteilen gezahlt.136 Bereits auf das Jahr 1840 datiert die Bayer AG die ersten Modelle der Mitarbeiterbeteiligung.und Managementlehre. Heft 11/2002.Qualitätsverbesserung/Ordnung.: Allgemeine Betriebswirtschafts. S. Letztere besteht in der Regel in der Einbindung der Mitarbeiter im Rahmen eines partnerschaftlichen Verhältnisses. S. Sie kann unterschieden werden in die Erfolgs./Pakleppa. W.Problemlösungsfähigkeit und 4. Sie zeigt auch. D. in: Personal. 3. dass die Produktivität in Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung höher ist als in solchen ohne. Hopfenbeck.und gruppenorientierte Vergütung stellt somit einen meiner Einschätzung nach begrüßenswerten Ansatz dar. 2.138 136 137 138 Vgl.bzw. Die team . 22 .-J. 48% der befragten Unternehmen zahlen hierfür eine Zulage. W. S. 317 Vgl.43 1. H./Habermann. Lohaus.

den „Mitarbeiter verstärkt zum Mitunternehmer“ zu machen im Mittelpunkt.1999. 140 Die dadurch entstehende Motivation stärkt das Unternehmen (. Die Mitarbeiter sind am Unternehmenserfolg beteiligt. d. in: Personal.-J.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung.44 Unternehmen.139 Nach Ansicht der Unternehmensberatung McKinsey schafft die Mitarbeiterbeteiligung einen „Mehrwert“. S. von dem beide Seiten. 21 o. Schneider. Verlust. eine Verlustbeteiligung in Form einer Geldrückforderung durchzusetzen. bedeuten.h.V. Heft 11/2002.1 Erfolgsbeteiligung Als Erfolgsbeteiligung („profit sharing“) wird die Beteiligung des Mitarbeiters am Erfolg des arbeitgebenden Unternehmens bezeichnet. sind danach produktiver als solche ohne diese Beteiligung. S. die ihre Mitarbeiter am Gewinn oder Kapital ihres Unternehmens beteiligen. Unternehmen und Arbeitnehmer.: Beteiligte Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter. Es lassen sich folgende Formen der Erfolgsbeteiligung unterscheiden: Abbildung 5: Erfolgsbeteiligungsformen 139 140 Vgl.1./Pakleppa. H.2. Dabei steht der Grundgedanke. 3. dem erwirtschafteten Ertrag oder dem erzielten Gewinn orientieren. Erfolg kann auch Misserfolg.. 29 . erzielen Kapitaleinkommen und sichern ihren Wohlstand. S. in: FAZ vom 4. profitieren. Sie kann sich an der erbrachten Leistung.)“. jedoch ist es aus sozialpolitischen Gründen praktisch nicht möglich.

3. München 1996.2 Kapitalbeteiligung Unternehmen. die Anteile als „kollektive Gewinnbeteiligung“ zu verwenden. z. Sie werden dann nicht verteilt. Kantine oder Sporteinrichtungen. ermöglichen stille Beteiligungen 141 Wöhe.oder Fremdkapital zur Verfügung stellen. die ihre Mitarbeiter beteiligen.2. auf der anderen Seite profitieren die Mitarbeiter von höheren Gehältern in wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten. lassen sich von ihnen Eigen. Die Erfolgsbeteiligung kann als Barauszahlung (zum Beispiel einmal im Jahr) oder als die im Folgenden dargestellte Kapitalbeteiligung erfolgen. Im Gegenzug dazu geben sie Belegschaftsaktien oder Genussscheine aus. zug ute. S. 302 . sondern kommen betrieblichen Sozialleistungen.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. G: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. S. 301 Aus der Erfolgsbeteiligung ergibt sich für das Unternehmen der positive Effekt einer geringeren Kostenbelastung im Fall einer schlechten Erfolgslage. München 1996. G. 141 Ebenso gibt es die Möglichkeit.B.45 Formen der Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer Leistungsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung Unternehmens gewinnbeteiligung Produktionsbeteiligung Umsatzbeteiligung Produktivvitätsbeteiligung Rohertragsbeteiligung Betriebsgewinnbeteiligung Kostenersparnisbeteiligung Wertschöpfungsbeteiligung Ausschüttungsgewinnbeteiligung Nettoertragsbeteiligung Substanzgewinnbeteiligung Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Wöhe.

Hardes. Heft 11/2002. S. C. H-D. München 2000. in: Personal. S. 143 In den USA war die finanzielle Beteiligung vor allem des Topmanagements schon in den 60-er Jahren besonders in Form von Stock Options (Aktienoptionen) verbreitet. so ist sie in Kombination mit anderen Absicherungsmöglichkeiten ein geeignetes Modell.145 Bei der SAP AG zum Beispiel können unternehmenseigene Aktien oder Prämien zusätzlich zu den vom Unternehmen gezahlten Teil dazu genutzt werden. S. S. H. 19 Vgl. S. Durch § 71 I Nr. Heft 11/2002. H. In Deutschland hat die Thematik zusätzlich . in Personal.: Aktienoptionspläne für Führungskräfte: Effiziente Anreizinstrumente?. deren Höhe abhängig von der Wertentwicklung der Aktienkurse ihres Unternehmens ist. dass in erster Linie Erfolgsbeteiligungen auf Führungskräfte ausgerichtet sind. 8 AktG wurde die Möglichkeit geschaffen. Schneider. Auch wenn die Mitarbeiterbeteiligung derzeit noch nicht Gegenstand im direkten Sinne eines der Durchführungswege der betrieblichen Altersvorsorge darstellt.142 Aus Ergebnissen der oben genannten Studie lässt sich erkennen./Wickert.-J.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung./Pakleppa.-J. 757 Vgl. In Großbritannien wurde unter Thatcher in den 80-er Jahren die Kapitalbeteiligung propagiert und steuerlich interessant gemacht. S.: Personalmanagement.46 (Eigenkapitalbeteiligung) oder gewähren Mitarbeiterdarlehen und Mitarbeiterschuldverschreibungen (Fremdkapitalbeteiligung). 21 . Heft 11/2002. wohingegen Kapitalbeteiligungen die „breite Masse“ ansprechen. diese den Beschäftigten oder Vorstandsmitgliedern zu günstigen Bedingungen zum Kauf anzubieten. 22 Vgl. Dabei erhalten mit der Ausgabe von Aktienoptionen die begünstigten Führungskräfte die Chance zur Erzielung von Zusatzentgelten. 142 143 144 145 Vgl.144 Seit der gesetzlichen Neuregelung des KonTraG im Mai 1998 ist eine zunehmende Verbreitung dieses Anreizinstrumentes auch in Deutschland feststellbar. in:Personal. eigene Aktien bis zu einem bestimmten Nennbetrag des Grundkapitals zu erwerben. Scholz. H. Schneider.bedingt durch die Reform der Altersvorsorge ./Pakleppa. Somit kann ein Rückkauf eigener Aktien mit der Absicht erfolgen.kürzlich einen Auftrieb erhalten.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung.

durch die freiwilligen Sozialleistungen im Unternehmen Rechnung getragen. Kressler. Bei ihrer Gestaltung besteht viel Spielraum. E. Personalreferentin bei SAP./20. Sie können in Anlehnung an Olfert150 folgendermaßen unterteilt werden: ?? Geldliche Leistungen. weshalb verschiedenste Varianten existieren.148 3. 193 Vgl.: Von Karl dem Großen Management lernen. ihre Arbeitsplätze am eigenen Unternehmen zu sichern. in den neuen Bundesländern bei bevorstehenden Privatisierungen Mitarbeitern durch freiwillige Kapitalbeteiligung ermöglicht.a. z.und Motivationskonzeptes sein.M. S.B.: Personalwirtschaft 2001. K./Steinbuch.: Aufbruchstimmung dank Mitarbeiterbeteiligung. in: Handelsblatt. Sie sind in der Literatur unter „Sozialzusatzkosten“ zu finden und beruhen meist auf einer Betriebsvereinbarung. und behandle sie anständig!“149. vom 19. 24 Vgl..2002. Betriebsrente 146 147 148 149 150 Die Angaben basieren auf einem Telefoninterview der Autorin mit A.A. S. Vgl.B. am 13. Olfert.47 die Altersvorsorge oder die vermögenswirksamen Leistungen mit eigenen Bestandteilen aufzustocken.2002. sie können auch Arbeitsplätze retten: So wurde es z. 146 Die Hauptvorteile der Kapitalbeteiligung sind:147 ?? Beteiligtsein wirkt als Leistungsanreiz ?? Entwicklung von Verantwortungsgefühl und Selbstschätzung ?? Ausgleich von Klassengegensätzen: Eigentum ist kein Privileg mehr ?? Abhängig Arbeitende entwickeln als Miteigentümer eine stärkere Bindung Kapitalbeteiligungen können aber nicht nur Teil eines Identifikations. Urlaubsgeld.1996. S.: Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme. 396 . H. K2 Vgl.4. Holler. Diesem Grundsatz wird noch heute u.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen Schon Karl der Große (747-814) hatte folgenden Verwaltungsgrundsatz: „Umgebe Dich mit den tüchtigen Leuten. Th. S. Walldorf. in: FAZ vom 15.11. Jobticket. Fahrtkostenzuschuss. vermögenswirksame Leistungen.4. Glogowski. Frankfurt 2001. Sonderbeilage Karriere. P. Düsseldorf.

12. Auch Betriebsausflüge oder gemeinsame Veranstaltungen gehören zu den freiwilligen Leistungen. So bekamen die Mitarbeiter zur Jahreswende 2001/2002 ein Euro-Starter-Kit geschenkt.2000 das so genannte „Essen für Zwei“. besondere Leistungen oder und religiöse Grundmotive einzelner Unternehmer- . Firmenparkplatz ?? Dienstleistungen. Mitarbeiterrabatte.B. Werkszeitschrift. z. Darin heißt es:„Ziel ist es.B. z. Darüber hinaus schafften die Geschäftsführer einen kleinen „Firmenzoo“ an. Beratung. der die Mitarbeiter in der Pause ins Freie lockt.B. Arbeitsschutzkleidung. 151 Die Commerzbank AG regelt in ihrer Betriebsvereinbarung vom 15. Mütter ?? Sozialethische persönlichkeiten ?? Ausgleich gesellschaftlicher Mangellagen (z. z. regelmäßig einen Städteausflug. So veranstaltet D. betreute Kindertagesstätte Die Motive zur Gewährung solcher Leistungen sind dabei vielschichtig: ?? Förderung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ?? Bindung an das Unternehmen ?? Imagepflege und Öffentlichkeitsarbeit ?? Unterstützung besonderer Gruppen.B. private Nutzung von Dienstwagen.48 ?? Sachmittelversorgung. bei deren Familien am Wochenende großen Anklang findet und so zu einer stärkeren Identifikation mit dem Unternehmen führt. Sporteinrichtungen. durch betriebliche Altersversorgung. Betriebsarzt. Zuschüsse ?? Sachmittelnutzung. Geschenke. Mitarbeiterdarlehen.B.B. verbunden mit einem motivierenden Begleitschreiben. Geburtsbeihilfen) Einige erwähnenswerte Beispiele zur Mitarbeitermotivation durch Zusatzleistungen finden sich z. Werksbücherei. GmbH. Büroausstattung ?? Sachmittelverbilligung. bei der Firma D. z.B. Betriebswohnung. z. ein gemeinsames „Adventskranzbinden“ und eine Kinderweihnachtsfeier für den Mitarbeiternachwuchs.

Personalentwicklungsberaterin beim Zentralen Stab Personal der Commerzbank AG Frankfurt/ Main.152 Die Firma SAP AG stellt jedem Mitarbeiter ab einer Mindestgehaltsgruppe nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit je nach Leistung (die durch den Vorgesetzten beurteilt wird) einen Firmenwagen zur Verfügung.M.2002 Scholz.2002. 753 . München 2000. Personalreferentin bei SAP. Telefoninterview mit A.11.“ 153 Ein verbreitetes Modell der Mitarbeiterorientierung im Hinblick auf die materiellen Sozialleistungen bilden die sogenannten Cafeteria-Systeme. dass jeder einzelne Mitarbeiter die Möglichkeit hat. Bei SAP „fährt fast jeder einen Firmenwagen.S.: Personalmanagement..49 positives Engagement als Motivation zusätzlich zu den ansonsten üblichen Formen der Leistungshonorierung anzuerkennen.“154 Charakteristisch für das Verfahren sind dabei folgende Punkte: ?? Die Individualisierung von Entgeltbausteinen entsprechend einem Wahlbudget für den einzelnen Mita rbeiter ?? Eine periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit für die entsprechenden Mitarbeiter 152 153 154 Diese und alle folgenden Angaben über die Commerzbank AG basieren auf einem Interview der Autorin mit A. 3. S.12. Vgl. Walldorf. die er (…) in einem Restaurant seiner Wahl genießen kann. dass jeder Mitarbeiter entsprechend seiner Bedürfnisstruktur gewährte Leistungen unterschiedlich einschätzt und begehrt..4 Cafeteria-Systeme Dieses System basiert darauf. innerhalb eines vorgegebenen Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen analog der Menüwahl in einer Cafeteria auszuwählen. am 12.“ Das Budget pro Mitarbeiter beträgt in der Regel 50 €. C. am 13. nicht nur die höchsten Bosse. Daher schreibt Scholz: „Die Cafeteria-Idee gründet in der Annahme. Dem Mitarbeiter wird mit dem „Essen für zwei“ eine Freude gemacht.

57 157 Vgl. 14/2002 . dass Cafeteria-Systeme ein beträchtliches Anreizpotential haben.: Handbuch Anreizsysteme. der Zusatzbedarf. Allerdings bleibt festzustellen. Dazu gehören alle Maßnahmen und Mittel. S. Vgl. spielen monetäre und materielle Motivationsinstrumente zwar eine Rolle bei der Mitarbeitermotivation.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft.: Handbuch Anreizsysteme. die den Antrieb der Mitarbeiter erhöhen. den immateriellen wird dagegen noch eine größere Bedeutung zugemessen. die Periodenfixierung und die Restsummen bzw. bestehend aus monetären oder anderen materiellen oder immateriellen Sozialleistungen. zur Unternehmenszielerreichung beizutragen. D. Der Mitarbeiter kann zum Beispiel statt einer Prämie in einer bestimmten Höhe einen verlängerten Urlaub oder eine verbesserte Altersversorgung wählen oder entscheiden. G. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL.: Anreizpotentiale und Gestaltungsmöglichkeiten von Cafeteria-Modellen. in: Schanz. die bereits erwähnte Studie des Focus Nr. 156 Die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten zeigen.50 ?? Ein Wahlangebot mit mehreren Alternativen. in: Schanz. dass solche nach US-amerikanischem Muster nicht ohne weiteres auf Unternehmen in Deutschland übertragbar sind.B. Rohleder. da hier viele gesetzliche und tarifvertragliche Restriktionen bestehen. der Wahlturnus. der Verrechnungsmodus. da sie dem Mitarbeiter mehr Flexibilität und Entscheidungsfreiraum geben.UND GRUPPENEBENE Wie Studien beweisen158. G. N. ob er einer finanzierte n Mitgliedschaft in einem Sportclub den Vorzug vor einem Firmenwagen gibt. die Wahlmöglichkeiten. Stuttgart 1991. S. E. 157 4. 107 158 z. S. Dieter Wagner: Anreizpotentiale und Gestaltungsmögichkeiten von Cafeteria-Modellen. Marburg 2000.2.155 Die Gestaltungsparameter eines Cafeteria-Systems sind im Wesentlichen das Leistungsangebot. 92 ff 156 siehe Kapitel 3. und die sich nicht in finanziellen oder materiellen Größen messen lassen.2 . Stuttgart 1991. Wagner. 155 Vgl.

1 Führungskompetenz und Führungsstile Führungskompetenz beinhaltet ein weites Spektrum an Kompetenzen. Empathie. sondern auch anhand einer Reihe von Motivationsinstrumenten die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter erhöhen können bzw. und die Anforderungen an Führungskräfte sind im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte bedingt durch anspruchsvollere Menschenbilder und komplexere Aufgabenstellungen . in denen fachliche Kompetenz eine ausreichende Basis für eine akzeptierte Führung darstellte. kompetenz.51 4. 161 Persönlichkeitsprofile der Führungskräfte sollten daher mindestens Merkmale wie Eigenständigkeit.: Führung durch Motivation.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen Von Rosenstiel versteht unter „Führung“ zielbezogene Einflussnahme. L. Stuttgart 1995. 4. 16f 161 Comelli. Rosenstiel. Team. v. bestimmte Ziele. da sie nicht nur als Vorbildfunktion dienen und für ein angenehmes Miteinander mitverantwortlich sind.: Führung braucht natürliche Autorität. Fähigkeit zum lebenslangen Lernen und Vorbildcharakter aufweisen. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. S. S. Die Führungskräfte spielen bei der Motivation ihrer Mitarbeiter die entscheidende Rolle. Heute geht es vielmehr um „natürliche Autorität“ 160. Die Zeiten.und Kommunikationsfähigkeit. soziale Fähigkeiten und Selbstkontroll- 159 Vgl. wobei „die Geführten dazu bewegt werden sollen.“159 Mit Führung ist in dieser Arbeit die Personalführung gemeint. 104 . Kompromissbereitschaft. G. zu erreichen.: Grundlagen der Führung. 4 160 Lemper-Psychlau. München 1995. M. in: Führung von Mitarbeitern. sind vorbei. unter Umständen auch senken. S. die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten. v. in: Personalführung 7/2001. die Fachkompetenz von Führung sei die qualifizierte soziale Management-Skills.ständig gestiegen./Rosenstiel. Von Cube sagt. in Abgrenzung zur Unternehmensführung.1. L.

C. spielt bei der Motivation der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle. Rohleder. 138 164 Vgl. S. nach Olfert „die Art und Weise. München 2002.: Personalwirtschaft 2001. 162 Er spricht von den „drei Gesetzen der Mitarbeiterführung“: Flow organisieren.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. die autoritäre und kooperative Führung differenzierten. Scholz. S. Disziplin und häufig eine gespannte Betriebsatmosphäre. München 2000. Marburg 2000. N./Steinbuch. München 2000. Dieser Führungsstil ist durch eine stärkere Berücksichtigung sachlicher und persönlicher Ziele motivierender und regt eine größere Bereitschaft des Mitarbeiters zum Mitdenken und Mitgestalten an. wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt“ 164. wenn Abläufe und Einzelheiten der Durchführung betroffen sind. 167 Die einfachste Klassifikation von eindimensionalen Führungsstilen ist das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958): 168 162 163 Cube. Eine gute Führungskraft müsse beides beherrschen. K.A. F. F. H. Der kooperative Stil hingegen erwartet Zusammenarbeit. weltmarktführenden Unternehmen („Hidden Champions“) sucht.52 Kompetenz. S. sowie durch starke Kontrolle. 166 Hermann Simon. Mitverantwortung und Vertrauen. Anerkennung verschaffen und Bindung erzeugen.: Lust an Leistung. 163 Der Führungsstil.: Lust an Leistung. S. Simon. Die Aktivität geht vom Führenden und vom Geführte n gleichermaßen aus. S.: Die heimlichen Gewinner. Der autoritäre Führungsstil ist gekennzeichnet durch unbegrenzte Freiheit des Führenden und einen nicht vorhandenen Spielraum für den Mitarbeiter. München 2002. 301 165 Der Psychologe Kurt Lewin (1890. P. S. Die klassische Zweiteilung der Führung geht auf die Amerikaner Lewin165. v. 241 168 Vgl. E. 111 Cube. Olfert. v. 166 Vgl.1947) war deutschstämmiger. 923 . jüdischer Amerikaner. Lippet und White (1939) zurück.: Personalmanagement. 67ff 167 Vgl. partizipativ und Freiräume lassend. wenn es um die Grundwerte und Ziele geht. fand bei diesen einen ambivalenten Führungsstil: Autoritär. der in seinem Buch „Die heimlichen Gewinner“ nach den Rezepten von besonders erfolgreichen.

3. Führerzentriert ("autoritär") Gruppenzentriert ("partizipativ") Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Scholz. sucht Vorschläge.: Personalmanagement. setzt Rahmenbedingungen. die Menschenorientierung. C. entscheidet. Es enthält auf der Horizontalen die Intensität der Sachorientierung und auf der Vertikalen die Intensität der Ausübung der personenbezogenen Führungsfunktion. Mit ihm lassen sich theoretisch 81 Führungsverhalten unterscheiden: . präsentiert Probleme. 2. trifft dann aber trotzdem die Entscheidung.53 Abbildung 6: Führungsstil-Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Die Führungskraft... "verkauft" ihre Entscheidung sehr diplomatisch. entscheidet und gibt ihre Entscheidung bekannt. 7. die Gruppe löst das (vorgegebene) Problem. Alternativensuche und Entscheidung. ist Koordinator für Problemdefinition. 6. München 2000. 5. präsentiert ihre Ideen und bittet um weitere Vorschläge 4. 1. S. 923 Ein bekanntes und in der Praxis beliebtes Modell zu den mehrdimensionalen Führungsstilen stellt das von Blake und Mouton entwickelte Verhaltensgitter („Managerial Grid“) dar. präsentiert vage Vorschläge und ermuntert zu Verbesserungsvorschlägen.

aber ausreichende Leistungen und durchschnittliche Zufriedenheit der Mitarbeiter gerichtet. 33 Es lassen sich fünf typische Führungsstile ableiten: ?? Der 1.1. ?? Der 5. Stuttgart 1987.Stil: Er ist weder auf hohe Arbeitsleistung noch auf die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen gerichtet.54 Abbildung 7: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton stark 9 8 7 6 5 4 3 1/9 9/9 Personenzentrierte Führung 5/5 schwach 2 1 1/1 1 2 schwach 3 4 5 6 7 8 9/1 9 stark Aufgabenorientierte Führung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: v.9-Stil: Zwischenmenschliche Beziehungen bewirken eine spannungslose. auf durchschnittliche.5-Stil: Er ist konservativ. ?? Der 1. die erbrachten Leistungen sind jedoch gering. S. freundliche Atmosphäre. Konflikte werden vermieden. daher auch „Nicht-Führungsstil“) und kann Apathie und Resignation zur Folge haben. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung. Er ähnelt dem Laissez –Faire –Führungsstil (Führen durch Freiheit. .

„Management by Delegation“ (Führen durch Delegation) und „Management by Exception“ (Führen durch Ausnahmeregelung) anführen. München 2000.Technik genauer beschrieben werden. 322 Vgl.: Führen by Walking Around. zu erzeugen. Dabei sollten Grüße und ein „Wie geht´s?“ nicht zur Floskel werden. Gleichzeitig werden die Ziele des Unternehmens verwirklicht und Konflikte gemeinsam gelöst. Scholz. Koeder. sich aber noch zu selten in der Praxis findet. S. S. Er entspricht dem autoritären Führungsstil. Olfert.: Management.171 Im Folgenden soll die weit verbreitete „Management by Objectives“ .A. was gerade in Zeiten einer gesteigerten Email-Kommunikation immer wichtiger wird.W.: Personalmanagement. Eine Technik. abgelegene Wenn die motivational bedeutende Führungskraft die Mitarbeiter persönlich begrüßt und bei seinem „walking around“ für deren Fragen oder Beschwerden zur Verfügung steht.Techniken“ bewährt. die wirkungsvoll ist. K. E. 169 170 171 Vgl. K. 169 Führungstechniken können nach Ulrich/Fluri „als kombinierter Einsatz bestimmter Leitungssysteme und Führungsstile verstanden werden“. gar ein Gefühl der Nichtachtung. ?? Der 9. 170 In der Praxis hat sich die Bezeichnung „Management by . Als Beispiele lassen sich „Management by Objectives“ (Führen durch Zielvereinbarung). Vgl. steigert dies deren Wertschätzungsgefühl enorm.55 ?? Der 9. 308f Ulrich.: Personalwirtschaft 2001. Der Rundgang der Führungskraft Geschäftsstellen durch hat die Betriebsräume eine und insbesondere Wirkung. Dabei geht es um den „Chef zum Anfassen“. S.1-Stil: Es wird eine hohe Arbeitsleistung erwartet. um den „Small Talk zwischen Führungskraft und Mitarbeiter“ und die ausgesprochene Anerkennung durch den Vorgesetzten. 6/2001.9-Stil: Er ist nach Blake und Mouton der erstrebenswerte Zustand. 939f. ist das „Management by walking around“. Stuttgart 1995. 27ff . ohne dabei zwischenmenschliche Beziehungen zu fördern. P. S. Konflikte werden unterdrückt. in: Management & Training./Steinbuch./Fluri. C. um keine entgegengesetzte Wirkung. P. da hier der Mitarbeiter bei höchstmöglicher Zufriedenheit sein gesamtes Leistungspotential entfalten kann.

Marburg 2000.: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Rohleder.1. es können aber auch Gruppen an Zielvereinbarungen mitwirken. Das Konzept „Management by Objectives“ (MbO) wurde erstmals 1954 von Peter F.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) Schon bei der Behandlung der Motivationstheorien.4. . 80 MbO ist zwar primär ein individualisiertes Konzept.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft.56 4.E.3 dieser Arbeit behandelt wird. S. ihren Verantwortungsbereich für bestimmte Ergebnisse abstecken und auf dieser Grundlage ihre Abteilung führen und die Leistungsbeiträge der einzelnen Mitarbeiter bewerten. Drucker vorgestellt. Es handelt sich um eine Führungstechnik. bei der Vorgesetzte und nachgeordnete Manager gemeinsam Ziele festlegen. bei dem Oberziele bis hin zu operationalen Abteilungszielen konkretisiert und akzeptiert werden: Abbildung 8: Management by Objectives als Kreislaufschema 3 Zielvorstellung des Vorgesetzten 2 Anpassung der Organisationsstruktur 3 Zielvorstellung der Mitarbeiter 1 allgemeine Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe 4 Gemeinsam vereinbarte Mitarbeiterziele Rückkopplung und Abstimmung 7 Anpassung des Arbeitsvollzuges 5 Rückkopplung durch Zwischenergebnisse 6 Periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen 5b Aussonderung unangemessener Ziele 5a Neue Impulse Quelle. N. insbesondere der von Locke. was im Kapitel 5. wurde auf die Bedeutung von Zielsetzung und Zielvereinbarung hingewiesen. Der Prozess der Zielvereinbarung erfolgt in folgendem Ablauf.

?? klare Zielformulierung und ?? regelmäßiges Feedback und Kontrolle. 174 Regnet. in vielen Managementtrainings heißt es: Ziele sollen SMART sein: Schriftlich. G. zur Gestaltung der Zusammenarbeit. v. Stuttgart 1995. aber durch Motivation aktivierungsfähige Potenziale. München 1999. in: Führung von Mitarbeitern. 77ff. 173 Bestandteil eines jeden motivierenden Führungskonzeptes sollte eine verstärkte Kommunikation und Information der Mitarbeiter sein. Anspruchsvoll. 852ff Comelli. ?? zeitliche Zielabgrenzung.: Management. aber anspruchsvolle Ziele. S. Mitarbeiter verfügen über nicht ausgenutzte. S. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch.174 172 173 Staehle. E.: Führung durch Motivation.: Kommunikation als Führungsaufgabe.3 Kommunikation und Information Führen bedeutet nach Regnet „in erster Linie miteinander sprechen. beispielsweise zur Lösung von Sachproblemen. 206 . zur Anerkennung und Kritik. S. Wertschätzungsbedürfnisse durch individuell zurechenbare Leistungsergebnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse durch die Einbeziehung persönlicher Entwicklungsziele in den Zielvereinbarungsprozess berücksichtigt.57 Das dem MbO zugrunde liegende Menschenbild ähnelt dem der Y -Theorie von McGregor. Terminiert.“ Mit steigender Hierarchie erhöht sich der Kommunikationsanteil an der Arbeitszeit./Rosenstiel. ist ein hohes Potenzial aktivierbar. um die Entwicklung steuern zu können. L. Damit wird unmittelbar an Maslow und die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland angeknüpft: Sicherheitsbedürfnisse werden durch Zielvereinbarungen und Ergebniskontrollen befriedigt. W. und wenn Aufgabenziele an die individuellen Fähigkeiten und Anspruchsniveaus angepasst werden.1. 4. München 1995. Realistisch. Messbar. zur Entscheidungsfindung. 172 Dabei wird die Leistungsmotivation vor allem gefördert durch ?? realistisch erreichbare.

58 Neben den rechtlichen Informations . 159 Vgl. die Betriebsversammlung und die Mitarbeiterzeitschrift. Organisatorische Änderungen 3. spielt insbesondere die Information und Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters eine wichtige Rolle. wie sie nach den gesetzlichen Vorschriften Betriebsräten zustehen.: Lust an Leistung. Allgemeine schriftliche (auch elektronische) Information 3. Betriebsvereinbarungen 6. Einzelgespräche 4. Seminare.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr. Auf die Frage nach den für die Zwecke der Motivation bevorzugten Kommunikationsmitteln waren dies die fünf häufigsten Antworten: 1. F. 31 . München 2002. F. Betriebsrat 4. Personalnachrichten 5. Klöfer. Gruppengespräche 5.176 Laut der Studie „Mitarbeiterkommunikation 1996“177 waren in jenem Jahr dies die sechs wichtigsten Themen innerbetrieblicher Medien: 1. 30 Vgl. S. Mitarbeiterzeitschrift 2. die Verantwortung übernehmen. Unternehmensstrategie Als Kommunikationsmittel dienten vor allem das schwarze Brett. Änderungen im Unternehmen 2. F. Klöfer. Lean Management beispielsweise kann mit uninformierten Untergebenen nicht funktionieren.175 Von Cube bezeichnet Informationsentzug der Mitarbeiter sogar als „unwürdig und entmündigend“.und Mitbestimmungsrechten. dazu braucht man informierte und mündige Mitarbeiter.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr. S. Wichtige Ereignisse. in: Personalwirtschaft 11/1996. Schulungen und Tagungen 175 176 177 Vgl. in: Personalwirtschaft 11/1996. v. Cube. S.

Jan Carlzon sagt: „Ein Mitarbeiter. Bei Hewlett Packard greifen beispielsweise bereits 90 000 Mitarbeiter auf ein weltweit einheitliches Portal zurück. in: FAZ vom 6. wie z. dass mehr Wissen um die Zusammenhänge und Organisation im Unternehmen die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter erhöht. kann keine Verantwortung übernehmen.K. 19 Vgl. d.B. als die volle Verantwortung zu tragen.1. kann nichts anderes.180 Es kann festgehalten werden.h. Immer mehr setzt sich auch hierzulande das Ansprechen mit dem Vornamen (allerdings mit „Sie“) nach amerikanischem Muster durch alle Hierarchien im Unternehmen durch. Auch die tägliche Kaffeepause der Mitarbeiter.59 In manchen Unternehmen gibt es so genannte „Kommunikationsbeauftragte“. Es gilt die Philosophie der „offenen Kultur“.“ 181 178 179 180 181 Zum Beispiel wird dies bei Hewlett Packard in Böblingen praktiziert. o. S.: Motivaction. Zunehmend an Popularität gewinnen so genannte „Mitarbeiterportale“.: Immer mehr Unternehmen setzen auf Mitarbeiterportale. um sich jederzeit über Aktuelles. Ein Mitarbeiter. der alle Informationen hat.V.178 Es soll den offenen und ehrlichen Dialog im Unternehmen fördern. eine Weiterentwicklung des Intranet. die von den Mitarbeitern gewählt werden. der nicht alle Informationen hat. dass jeder Mitarbeiter Zugriff auf einen Computer mit Intranetzugang hat. 18 . Vgl. offene Bürotüren oder das „Management by walking around“ tragen zu einer intensiven Kommunikation bei. Aber nicht immer ist ein formales Verfahren notwendig.179 Sie ermöglichen den Mitarbeitern über eine standardisierte und personalisierte Oberfläche den Zugriff auf unternehmensinterne Informationen und Prozesse.2003. Kobjoll. Unternehmensentwicklung. Bei der Siemens AG wird die Mitarbeiterinformation durch das Intranet groß geschrieben. Zürich 2001. Strategien und Weiterbildungsmöglichkeiten informieren zu können. S.

in: Führung von Mitarbeitern. Anerkennung und Lob dienen außerdem der Information. dem Feedback und dem Finden eines Selbstbildes des Mitarbeiters.A.4 Anerkennung und Kritik Unter Kritik versteht Olfert „die sachbezogene Auseinandersetzung des Vorgesetzten mit den Leistungen des Mitarbeiters. Es kann im VierAugen-Gespräch.“ 182 Der positiven Kritik kommt eine hohe Bedeutung in der täglichen Führungsarbeit zu. Lob hingegen bezieht sich lediglich auf die Leistung des Mitarbeiters. 232ff 185 Olfert. S.60 4.: Personalwirtschaft 2001. die künftig bessere Leistungen bewirken. München 2002. es gibt keine Reibereien und kein Mobbing. S.: Lust an Leistung. Anerkennung kann sich auf die Leistung. die. 298 . P./Steinbuch. K. K. am rechten Ort und in angemessener Weise erfolgen. S.A.: Anerkennung und Kritik als Führungsmittel. S. P. und dient dazu. Rosenstiel. 90 184 Vgl. v. 185 182 183 Olfert./Steinbuch. eine Übertreibung oder der zu häufige Gebrauch kann unglaubwürdig und sogar demotivierend wirken. bei Mitarbeitern ein Defizitgefühl auslöst. Der Tadel hingegen ist vorwiegend personenbezogen. Von Cube bezeichnet Anerkennung als „Naturgesetz der Führung“ und „permanente Führungsaufgabe“.“ 183 Bei meiner Umfrage kamen „Lob/Anerkennung“ auf den ersten Platz (15 von 56) der Motivationsfaktoren. v. F. Das Anerkennen diene aber nicht nur der Motivation. Sie stellt das kostengünstigste und flexibelste Motivationsinstrument dar. aber auch öffentlich ausgesprochen werden. 184 Neben der positiven Kritik erfolgt die negative Kritik bei mangelhaften Leistungen des Mitarbeiters. Tadel) ausgerichtet sein. Lob und Anerkennung sollten zur rechten Zeit. den Mitarbeiter zu verstärkten Anstrengungen zu bewegen. 297 Cube. das jederzeit zur Verfügung steht.: Personalwirtschaft 2001. Sie ist überwiegend sachbezogen und damit auf Arbeitsergebnisse ausgerichtet. aber auch auf die Person beziehen. Sie kann positiv (Anerkennung und Lob) und negativ (Negativkritik. es handele sich um einen immens wichtigen Steuerungsprozess sozietärer Führung: „Anerkannte Mitarbeiter lassen ihre Aggression nicht an anderen heraus. vor „netten Kollegen“ und „Handlungsspielraum/Verantwortung“.1. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. wenn sie ausbleibt. L. Stuttgart 1995.

Ein Beispiel zur systematisierten Mitarbeiteranerkennung findet sich in der Hotelkette „Hilton-Hotels“: Dort fand 2001 die Aktion „Catch me at my Best“statt.: Lust an Leistung. v. S. in die Kollegen und Gäste hervorragende Leistungen eines Mitarbeiters eintragen konnten. Hawaii. USA im Sommer 2001. Oscar) geehrt. sondern häufig nur für wenige 186 187 Vgl. Dabei gilt immer das gleiche Prinzip: Alle sollen zu Höchstleistungen motiviert werden.B. Bambi.und Vollzeit-Mitarbeiter. Einmal im Jahr wurde aus den 12 Mitarbeitern der „Mitarbeiter des Jahres“ gekürt. 187 Das Prinzip der Anerkennung ist jedoch nichts Neues: Ein staatliches System der Arbeiteranerkennung fand sich in der ehemaligen DDR mit der Auszeichnung „Verdienter Arbeiter des Volkes“. auf vielen Gebieten gibt es Titel und Ränge. Medaillen. Preisgelder. Kunstschaffende werden mit Preisen (z. im Militär Abzeichen. In den Sitzungen der Führungskräfte wurde dann einmal im Monat der „Mitarbeiter des Monats“ gekürt. Im gesamten Hotelbereich lagen Karten aus (siehe Anhang II). Pokale für Teams. für besondere Verdienste verleihen Monarchen Adelstitel oder Orden. . 92 Die Beschreibung resultiert aus eigenen Erfahrungen der Autorin während eines Praktikums in der Personalabteilung des Hilton Hotel Waikoloa Village. Das Resort beschäftigt rund 1800 Teil. erhalten Bundesbürger das Bundesverdienstkreuz. Die Karten wurden von der Personalabteilung ausgewertet. aber es gibt nicht für alle eine Belohnung. Der Aktion war eine hohe motivierende Wirkung zuzuschreiben. Cube. Er erhielt eine Prämie und sein Foto wurde im Hotelbereich aufgehängt. Kritikgespräche sorgfältig vorzubereiten und Kritik konstruktiv auszuüben.61 Negativkritik und Tadel rufen in den meisten Menschen eine Verteidigungshaltung hervor und werden oft als Herabsetzung und Ablehnung der eigenen Persönlichkeit empfunden. Orden und Beförderungen. Wissenschaftler (und Politiker) für herausragende Leistungen auf ihrem Gebiet den Nobelpreis.B. Exzellente Arbeit und Leistung wurden und werden immer und überall belohnt. im Sport gibt es Abzeichen und Urkunden. München 2002. F. oft wird die Anerkennung allein oder auch zusammen mit Geld oder Geldwerten ausgedrückt. 186 Daher ist es wichtig. Adolf-GrimmePreis. So erhalten z.

Beschäftigt man sich mit Identifikation und Kohäsion der Mitarbeiter. S. die Verdienstvollen sollen auf jeden Fall belohnt werden. 188 Dort heißt es. um alle anzuspornen. 146 . Landsberg 1998. A-K. 69 und S. v.1. 192 Die CI hat neben der internen Wirkung auf die Mitarbeiter auch eine externe: Sie wirkt auf den Absatz von Produkten und Dienstleistungen. 838 Vgl. Anweisungen finden sich schon in einem über 2000 Jahre alten Klassiker über die Kriegskunst. Es gebe drei verhaltensbiologisch erklärte Bindungsfaktoren: Identifikation. 592 Thommen. dort S. 87 Olins in: Hopfenbeck. wer nicht kämpft – Die Kunst der richtigen Strategie. S.5 Corporate -Identity-Konzept Die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen als Motivationsfaktor wurde schon mehrfach in dieser Arbeit angesprochen. und es solle eine Belohnung für einen einzelnen in Aussicht gestellt werden. Olins 190 schreibt: “Will sie erfolgreich sein. stößt man unweigerlich auf den Begriff „Corporate Identity“ (CI). Teamarbeit und permanentes gemeinsames Handeln. München 2002.62 oder einen einzelnen. Diese Menschen brauchen ebenso ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit. Zweck und Zugehörigkeit sind die beiden Aspekte der CI. 188 189 190 191 192 Es handelt sich dabei um: Sun Tsu: Wahrhaft siegt. J-P.: Allgemeine Betriebswirtschafts. S.189 4. Freiburg 1990 Vgl.“ Die CI ist als Leitbild zu verstehen. Cube. F. hilft bei der Durchsetzung von Unternehmensinteressen im sozialen Umfeld und bei der Repräsentation und Imagewerbung des Unternehmens. das dem Unternehmen eine eindeutige Identität geben soll. 1998. braucht jede Organisation ein klares Zweckbewusstsein. das ihre Angehörigen auch verstehen. Beim führungsorientierten Ansatz soll sie den Mitarbeitern Zugriff auf gemeinsame Werte gewähren. W./Achleitner. 191 Von Cube spricht von der Wichtigkeit einer „Bindung“ des Mitarbeiters.und Managementlehre. Wiesbaden. die ihm Sicherheit geben und ihn mit seinen Kollegen verbinden.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht.: Lust an Leistung.

2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen Neben den eben behandelten Elementen existieren eine Reihe von Instrumenten.193 4. Sie dient neben praktischen Gründen auch als Motivator. Betriebsversammlungen.: Management. Staehle. wenn sie eine Stimmigkeit zwischen den strategischen Komponenten einer Unternehmung nicht nur vortäuschen. München 1999. die u..1 Mitarbeitergespräche Wie bereits behandelt spielt die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft eine große motivationale Rolle. Produktpräsentationen. in folgenden Varianten zu finden sind: ?? Einweisungs. einem Unternehmensleitbild und einer Vision dienen zur internen Wirkung vor allem gemeinsame Veranstaltungen wie Weihnachtsfeiern. 658 . wenn er von Kunden und Kollegen direkt und mit Namen angeschrieben wird. Zur Identifikation mit dem Unternehmen trägt auch die seit einigen Jahren. Sämtliche CI-Bemühungen sind jedoch nur dann erfolgreich. Informations.B. z. 4. sondern glaubwürdig herstellen. S. Die nun folgende Aufführung ist nicht abschließend und enthält nur die meiner Ansicht nach wichtigsten und am meisten verbreiteten. bei denen in der Regel fern dem Arbeitsumfeld und in lockerer Freizeitatmosphäre Barrieren überwunden und Zusammenhalt und Wir-Gefühl gefördert werden sollen. die sich eher als formale Bestandteile einer modernen Personalführung einordnen lassen. durch die verstärkte elektronische Kommunikation vermehrt anzutreffende Vergabe von Email-Adressen. Systematisiert findet sie in Mitarbeitergesprächen statt.und Beratungsgespräch ?? Konfliktgespräch 193 Vgl.63 Neben gemeinsamen Signets.a.de“ bei. W. Betriebsfeste oder sogenannte „Outdoorveranstaltungen“.2. indem sie dem Mitarbeiter ein Gefühl der Wertschätzung und Arbeitgeberidentifikation vermittelt. in der Form „VornameNachname@Unternehmen. Symbolen.

Das EFA194 195 196 Vgl.64 ?? Dienstgespräch (Anweisungsgespräch) ?? Kritikgespräch ?? Versetzungsgespräch ?? Beförderungs-. Aufgaben klar zu definieren. Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters und Gehaltsverhandlungen zum Inhalt haben. 267f Vgl. Anerkennung) Rechnung getragen. .A.1 Mitarbeiterbeurteilung Im Leitfaden für neue Mitarbeiter der Siemens AG heißt es: „Je größer der Verantwortungs. und der Personalentwicklerin B.h.2002.2.2. 4.und Beurteilungsgespräch194 Wesentliche Kennzeichen vieler solcher Gespräche sind Feedback und konstruktiver Dialog./Steinbuch. Stuttgart 1990.F.S.11. Offenheit. Zielsetzungen.196 4. d. P. Schwalbach/Taunus. Dabei wird in zwei Bereiche unterschieden: die Mitarbeiterbeurteilung und die Vorgesetztenbeurteilung.: Personalwirtschaft 2001. der Siemens VDO Automotive AG. Förderung.und Handlungsspielraum des Einzelnen ist. im Wesentlichen einheitliches Konzept für Beurteilungsgespräche entwickelt.2. Hentzel/Kammel/Lindert: Personalführungslehre. Mitarbeitergespräche haben neben einer Informations. die “Zwei-Wege-Kommunikation“ sollte auf Prinzipien wie Verständniswillen.und Motivationsfunktion auch eine Kritikfunktion. „voneinander Lernen“.000 Mitarbeiter in rund 190 Ländern beschäftigt.“ Diesem wird durch das EFAKonzept (Entwicklung. Darüber hinaus können sie Personalbeurteilungen. S. Olfert. 195 Letztere finden sich in dem nun beschriebenen Führungskonzept der Siemens AG. um so wichtiger ist es. Zielvereinbarungs. S. K. Akzeptanz und Kompromissbereitschaft basieren.2 Beurteilungsgespräche Der Konzern der Siemens AG. der mehr als 400. Arbeitsziele und gewünschte Ergebnisse gemeinsam zu besprechen und auch festzuhalten. hat weltweit ein. 425 Folgende Ausführungen basieren auf einem Interview der Autorin mit dem Personalleiter F. am 25.

Der EFA-Bogen wird von der Personalabteilung protokolliert und diese kontrolliert auch. Neben einer Stärkung des Verantwortungsbewusstseins und der Eigeninitiative hat ein solches Gespräch hohe motivationale Wirkung. der von seiner Führungskraft vertreten ist. bereits erreichte und neu vereinbarte Ziele. bewerten Mitarbeiter ihre direkten Vorgesetzten im Hinblick auf ihr Führungsverhalten und/oder ihre Fähigkeiten und Kenntnisse. 4.2.2. Es werden ihr vor allem folgende Funktionen zugeschrieben: . Gehaltserhöhungen etc. die dafür nötigen Kompetenzen (anhand des Siemens -Kompetenzrahmens).B. Erst ein in der EFA-Runde gefasster Beschluss ist maßgeblich und wird von dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft in einem Abschlussgespräch unterzeichnet. Dort kommen die Führungskräfte. Mit dem EFA-Gespräch sollen nicht nur vergangene Erfolge belohnt. der u. ob die Vereinbarungen durchgeführt werden. Dabei gilt immer die Siemens-Kultur : Jeder Mitarbeiter ist selbst der Treiber seiner Entwicklung. besser Vorgesetzteneinschätzung. Diesem Gespräch folgt die „EFA-Runde“.. Dieses „Mehr-Augen-Prinzip“ erhöht die Objektivität und ist somit gerechter.a. alle Gruppenleiter mit den Abteilungsleitern der nächst höheren Hierarchiestufe zusammen. und beschließt über vorgeschlagene Bildungsmaßnahmen. Die Führungskraft füllt gemeinsam mit ihrem Mitarbeiter den EFA- Gesprächsbogen aus .65 Gespräch wird mit allen Mitarbeitern im übertariflichen Bereich und mit denen der beiden oberen Tarifgruppen einmal im Jahr durchgeführt. Unternehmertum und Flexibilität gefördert werden. Diese Runde behandelt jeden einzelnen Mitarbeiter. z. sondern zielorientierte Führungsund Verhaltensweisen wie Kundenorientierung.2 Vorgesetztenbeurteilung Bei der Vorgesetztenbeurteilung. Gehaltsvorstellungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung enthält. den genauen Verantwortungsbereich.

basiert auf einer Betriebsvereinbarung und kann von jedem. Das Gespräch findet als Gruppengespräch statt. Der von den Mitarbeitern ausgefüllte „10 Basic Aspects Fragebogen“ (siehe Anhang III) dient als Grundlage für das EFA-Gespräch der Führungskräfte. G.: Management. begleitet von einem neutralen Moderator. dort „F ührungsgespräch“ oder „upword-feedback“ genannt. Führungskraft oder Betriebsrat. da sie insbesondere bei der Ermittlung ihrer Inhalte und Ziele auf die Ergebnisse der Beurteilung zurückgreift. w obei sich die Führungskraft selbst einschätzt und von ihren direkt geführten Mitarbeitern beurteilt wird. bei dem dem Vorstand in München alle Potenzialträger („Nuggets“) konzernübergreifend präsentiert werden. Darauf aufbauend findet einmal jährlich ein „SMR“198 statt. Daher wird es auch als „360-GradFeedback“ bezeichnet. Wiesbaden 1997. 692 SMR = Strategic Management Revue . 197 198 Vgl. Ziel ist es. gemeinsam mit der Führungskraft möglichst konkrete Verhaltensziele bzw. Steinmann. Dies dient einer bestmöglichen Positionierung dieser Führungskräfte und steigert deren Motivation. Mitarbeiter. in denen offensichtlich Optimierungspotenzial in Bezug auf Zusammenarbeit und Führung besteht./Schreyögg. Mit der Personalbeurteilung eng verbunden ist die Personalentwicklung. Maßnahmen in den Feldern zu vereinbaren. beantragt werden. relevant für den Beurteilten selbst und die Personalabteilung ?? Personalentwicklungsfunktion (Anreiz zur Weiterentwicklung) ?? Kontrollfunktion (Verhaltensänderungen werden festgestellt) ?? Leistungsfunktion (Steigerung im Vorgesetzten-Mitarbeiterbereich) ?? Partizipationsfunktion (wenn Beurteilungen der Mitarbeiter tatsächlich umgesetzt werden) 197 Die jährliche Vorgesetztenbeurteilung der Siemens AG. H. S.66 ?? Motivationsfunktion (der Mitarbeiter und der Führungskraft) ?? Diagnose des Führungsverhaltens. Maßgebliche Grundlage für die Beurteilung bildet das Siemens-Leitbild.

: Personalwirtschaft 2001. außerdem spielt das „Lernen am Arbeitsplatz eine größere Rolle als formale Programme“. die Stärken des Mitarbeiters zu fördern. 199 Bei der Entwicklung von Führungskräften wird von „Management Development“ gesprochen. 200 Die internationale Mitarbeiterumfrage „Attraktive Arbeitgeber 2002“ kam zu dem Ergebnis. S. F. Im weitesten Sinne wird der PE mitunter auch die Organisationsentwicklung zugerechnet. 85 Vgl. 26 Simon. S. S. indem sie ihnen bessere berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten. 202 Im Durchschnitt gaben laut der Studie deutsche Unternehmen im Jahre 2001 pro Mitarbeiter 909 € (Top-Gruppe 1619 €) für die Weiterbildung aus. Umschulung).3 Personalentwicklung „Die Personalentwicklung (PE) umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern. v. 233 ff . Die „Hidden Champions“ geben weit mehr dafür aus als andere Unternehmen. die vor allem einer Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Humanisierung der Arbeit dient.: Lust an Leistung. P.67 4. in Österreich waren es 1630 € (Top-Gruppe 2883 €). Als ein Entscheidungskriterium über die „neun Besten“ diente dabei.A. Fortbildung. ob das Unternehmen über ein klares Personalentwicklungskonzept verfügt.“ Im engeren Sinne ist sie die Personalbildung oder berufliche Bildung (Ausbildung. sondern auch für seine optimalen Einsatzmöglichkeiten in der Organisation. nicht nur für sein eigenes Ego und Flow-Erleben. K. A./Steinbuch. München 2000. S. Nur 27% der deutschen Angestellten sind 199 200 201 202 Olfert. dass Unternehmen in Deutschland und Österreich am leichtesten das Engagement ihrer Mitarbeiter verbessern.2. Von Cube sagt. im weiteren Sinne schließt sie die Personalförderung ein.: Motivation mangelhaft. eine der wichtigsten Führungsaufgaben sei es. die sich auf Arbeitsplätze oder Positionen und Arbeitsinhalte bezieht.201 Simon spricht bei der Fähigkeit zur Weiterbildung von einer Kernkompetenz. H.: Die heimlichen Gewinner. Koschik. 1/2003. in: Handelsblatt Junge Karriere. München 2002. 419 Cube.

Eine immer bedeutsamere Rolle spielt die Weiterbildung per Computer (CBT). 12/2002. W. Insgesamt kann man vier Phasen einer systematischen Personalentwicklung unterscheiden: ?? Ermittlung des Entwicklungsbedarfs (z.: Management.68 jedoch mit den Weiterbildungs. Aus wahl geeigneter Methoden der PE ?? Durchführung der Maßnahmen ?? Evaluation des Entwicklungserfolges Als motivational bedeutsame Konsequenz einer Höherqualifizierung durch PEMaßnahmen kann sich für den Mitarbeiter ein Aufstieg in der Hierarchie ergeben. S. Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstamms 5.und Aufstiegsentwicklung unterschieden. Es bedeutet für ihn also nicht nur. München 1999. PE off-the-job. A. Teamarbeit etc. Förderung der Identifikation und der Integration der Mitarbeiter) 2. PE on-the-job. Staehle. durch Weiterbildung sein eigenes Wissen . 880 . in: Handelsblatt Junge Karriere. 22 Vgl. Anpassungs. W.und 203 204 Vgl. München 1999. der Zufriedenheit und des Betriebsklimas. bei der Siemens AG durch das EFA-Gespräch) und Bestimmung der Ziele und Inhalte der PE ?? Formulierung des Entwicklungsprogramms. 203 Als Ziele der Personalentwicklung nennt Staehle: 1. PE near-the-job. Berücksichtigung individueller und bildungspolitischer Ansprüche 204 Je nach dem Ziel der Maßnahme wird in Erhaltungs-. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch besser qualifizierte Mitarbeiter 3.: Management. d.h. Koschik. S.: Was zählt. Erhöhung der Flexibilität durch Erhöhung der Innovationsfähigkeit. Je nach der Nähe zum Arbeitsplatz unterscheidet Conradi 205 in PE into -the-job.und Karrierechancen in ihrem Unternehmen zufrieden. 874 205 Conradi in: Staehle. laufbahnbezogene PE und PE out-of-the-job. Erhöhung der Motivation und Integration (Verbesserung der Arbeitsmotivation.B. S. 4.

Zimmerli in: Wir pumpen das notwendige Zukunftswissen ins Unternehmen. ?? „Leadership Training“: Durch die steigende Bedeutung der Führungsqualitäten erhalten bestimmte leitende Angestellte Führungsqualitätstrainings. sich postgradual weiterzubilden. Dr. in: FAZ vom 16. Im Herbst 2002 wurde die „AutoUni“ von Volkswagen eröffnet. das die kulturelle Vielfalt und Chancengleichheit erhöhen soll. Interview mit Prof. Walter Ch. Als Beispiel für Mitarbeiterförderung im Rahmen der Weiterbildung dienen auch die Finanzierung eines berufsbegleitenden Studiums an der Bankakademie für Angestellte der Commerzbank AG und sogenannte „Corporate Universities“. S.206 Der Stellenwert der Personalentwicklung in meiner Ansicht nach treffend wiedergegeben in folgendem Sprichwort aus China: 206 Vgl. erhalten besondere Weiterbildungsmaßnahmen und einen Mentor. verbunden mit einer Gehaltssteigerung. Development Center (Verbesserungsvorschläge für den Mitarbeiter als Ergebnis) und das „Management Learning Program“ (Siemens-weite einjährige Projektarbeit). Bei Siemens Deutschland geht es insbesondere um das Positionieren von mehr Frauen in Führungspositionen und technische n Berufe n.11. 57 . die Deutsche Bank AG oder Bertelsmann AG besitzen.a. in der 4000 Mitarbeiter die Möglichkeit haben werden. Frauen. die in dem Programm sind. wie sie u. sondern auch Aussicht auf Aufstieg. die Deutsche Lufthansa AG. ?? „Management Diversity Program“: Weltweites Programm.69 Fähigkeitenspektrum zu erhöhen und damit an Selbstbewusstsein zu gewinnen.2002. Für Management-Development-Programme der Siemens AG lassen sich folgende Beispiele anführen: ?? Potenzialabhängige Weiterbildung (abhängig vom EFA-Resultat) wie Führungskräftetrainings.

C. 434 . Sie gehen über simple Meinungsumfragen hinaus und beschreiben einen systematischen Prozess. mit dem Ansichten.2. Scholz. C. Scholz. München 2000. Einstellungen und Wünsche von Mitarbeitern im Unternehmen erhoben werden“. Eine 1996 durchgeführte Umfrage bei 71 der umsatzgrößten deutschen Unternehmen zeigte. der Führung. S.: Personalmanagement. S. pfla nze Bäume.und Aufgabengestaltung 208 Hauptsächliche Themenbereiche von Mitarbeiterbefragungen zeigt die Tabelle in Anlehnung an Scholz: 209 207 208 209 Scholz. 433ff Vgl. 433f Vgl.70 Willst du ein Jahr Wohlstand.und Organisationsentwicklung stammt aus den USA und wird zunehmend seit 1990 auch in Deutschland eingesetzt.: Personalmanagement. dass etwa die Hälfte der befragten Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durchführen. C. München 2000. S. Dieses Instrument der Personal. lasse Menschen wachsen. willst du hundert Jahre Wohlstand. Daneben stehen folgende Ziele: ?? Verbesserung der Partizipation und damit der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ?? Verringerung der sozialen Distanz zwischen Leitung und Mitarbeitern ?? Analyse von Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima ?? Verbesserung der Kommunikation ?? Diagnose von Schwachstellen in der Organisation. München 2000. der internen Kommunikation sowie der Arbeitsplatz.4 Mitarbeiterbefragung Unter einer Mitarbeiterbefragung versteht Scholz 207 „ein Verfahren der Unternehmensanalyse. willst du zehn Jahre Wohlstand. Grundsätzliches Ziel ist die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter an den Verbesserungsprozessen innerhalb des Unternehmens.: Personalmanagement. 4. säe Samen.

/Stock.B. Informationswege 5. gewünschte und tatsächliche Ausprägung von Motivationen und Frustrationen. S.B. mit dem die Meinung der gesamten Belegschaft ermittelt und deren Partizipationsgefühl gestärkt werden kann.B. 210 Vgl. Statistik z. Betriebsklima. Homburg. die einen Querschnitt aller Mitarbeiter darstellt und u. gewünschtes und tatsächliches Führungsverhalten. Informationsstand und -bedürfnisse.w. Alter.B. organisatorische und zeitliche Aufwand für Mitarbeiterbefragungen ist hoch. R. Akzeptanz z. Misstrauen. im Gegensatz zum individuellen Mitarbeitergespräch. Information z. C. Zynismus sowie Verhärtungen unternehmensinterner Fronten hinterlassen.B.und Bildungsmöglichkeiten z.U. Betriebsratsmitglieder. Ermittlung des Rufs des Unternehmens in der Öffentlichkeit 2. Wiesbaden 2000. Arbeitsplatzgestaltung 4. die gleiche steht auch hinter dem Betrieblichen Vorschlagswesen.a. Als Philosophie steckt dahinter: „Betroffene zu Beteiligten machen“ . Personalentwicklung Entlohnung i. Motivation z. Psychologen und externe Berater umfasst. Aufstiegs.B. Unternehmensimage z. Hilfestellung bei Problemen 3. 210 Die Vorbereitung geschieht häufig durch eine Projektgruppe. 7. 178 . Hierarchiestufe Quelle: eigene Darstellung Der finanzielle. Falsch verwendet kann eine Befragung u.71 Tabelle 2 : Themen Mitarbeiterbefragung 1. Geschlecht.: Der kundenorientierte Mitarbeiter. Betriebszugehörigkeit. Führungskraft z.S. Die Mitarbeiterbefragung ist.B. ein Instrument. Eine Befragung erfolgt in der Regel schriftlich und anonym. 6. weshalb eine optimale Vorbereitung gewährleistet sein sollte.

2. Vgl. K. die einer Erfindungsvergütung entspricht. Vgl.: Personalwirtschaft 2001.de.html.: Personalwirtschaft 2001.A. Das BVW nutzt gezielt die Kreativität der Mitarbeiter und deren Motivation durch Partizipation.2002 . § 20 ArbNErfG verpflichtet. Verbesserungsvorschläge sind freiwillige Mitarbeiterleistungen.2002 Olfert. S. Außer einer Vergütung hat insbesondere das Lob oder die Veröffentlichung eines Vorschlages in der Mitarbeiterzeitschrift und dessen Aufnahme in die Personalakte motivationsfördernde Wirkung. Vgl. 2.12.A. die zum Einreichen von Vorschlägen ermuntert. 213 Daher wird es auch in einigen Unternehmen „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ oder „Ideenmanagement“ genannt. http://www.12. ein 211 212 213 214 215 Vgl. Vgl. die Leistungen des Unternehmens ständig zu verbessern. ist dieser gem. Japanische Mitarbeiter 212 erreichen eine um ein Vielfaches höhere Vorschlagsquote.12. 277 Olfert.de/~map/nbetriebliches_vorschlagswesen_b. K. 2. Es ist eine Institution der organisierten Bewertung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen der Arbeitnehmer und dient dem Ziel. P.uni-karlsruhe./Steinbuch. dass Verbesserungsvorschläge seitens der Belegschaft dankbar entgegengenommen werden. P.de/arbeitnehmererfindungsrecht.gollwitzer-natur-tier.lbbw. eine Sensibilisierung der Mitarbeiter. 211 Im internationalen Vergleich hat das BVW in Deutschland immer noch beträchtliches Entwicklungspotenzial. 278 http://www.214 Immerhin nahezu 60% aller schutzfähigen Erfindungen in Deutschland stammen von Arbeitnehmern. eine Unternehmenskultur.72 4. Bei Verbesserungsvorschlägen. 2./Steinbuch. die über deren Aufgabenbereiche hinausgehen. die den Arbeitgeber eine monopolartige Stellung erwerben lassen. S.215 Als Voraussetzungen für ein funktionierendes BVW gilt vor allem ein innovationsfreundliches Arbeitsklima. Daher sind häufig in den Tarifverträgen entsprechende Regelungen zur Prämienzahlung geregelt.5 Betriebliches Vorschlagswesen Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) blickt auf eine lange Tradition zurück: Bereits 1872 hielt Alfred Krupp fest.2002 http://www. dem Mitarbeiter eine Vergütung zu zahlen.

Gerade in den letzten Jahren werden zunehmend auf die Bedeutung des Kreativitätspotentials in Betrieben aufmerksam gemacht und bewährte Techniken wie „Brainstorming“ oder „Brainwriting“ angewandt.1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten Zur Erweiterung des Handlungsspielraums sind hauptsächlich folgende arbeitsorganisatorische Maßnahmen in der Diskussion: 216 Vgl.2. 4.73 BVW-Beauftragter und ein System zur Erfassung und Vergütung erfolg versprechender Vorschläge. die unter dem Druck der Ereignisse in den letzten Jahren Schaden genommen hat. Der Kreativitätsexperte Brodbeck sagt dazu: „Kreativität fußt auf Vertrauen. nicht alles zentral steuern zu wollen.6. 23 . in: FAZ vom 2. aus den bedürfnisorientierten Motivationstheorien Folgerungen für die Praxis zu ziehen. S.2002.2. 4. sondern Teams und Mitarbeitern eine Chance für die eigene Kreativität zu geben.“ 216 Unternehmerischer Freiraum für Kreativität fördert demnach die Mitarbeitermotivation. münden im Wesentlichen in Maßnahmen zur Umgestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfeldes. o.12.: Entscheidung gegen Routine und Nachahmung. Neben der wichtigen Bedeutung des Arbeitsinhaltes haben die nun aufgeführten organisatorischen Anreize eine wesentliche Auswirkung auf die Leistungsbereitschaft.6 Organisatorische Anreize Versuche. Mut heißt (…) auch den Mut von Führungspersönlichkeiten.V. eine Gefühlsqualität.

Man erreicht so ohne gestalterische Eingriffe in die Arbeitsplätze eine Erhöhung der Aufgabenvielfalt. die sich positiv auf die Motivation auswirkt. dass nur nach Maßgabe der vorhandenen Arbeitsplätze variiert werden kann. Job Enlargement und Job Enrichment.74 Abbildung 9: Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick JOBSHARING (Aufteilung des Arbeitsplatzes auf mehrereTeilzeitarbeitsplätze) TELEARBEIT HEIMARBEIT Arbeitsorganisatorische Modelle Erweiterung der Arbeitsvarietät (horizontal) Arbeitsanreicherung (horizontal und vertikal) JOB ROTATION (Systematischer Arbeitsplatzwechsel) JOB ENLARGEMENT (Arbeitsvergrößerung) JOB ENRICHMENT auf Individualebene Selbststeuernde Arbeitsgruppen (Job Enrichment auf Gruppenebene) Quelle: eigene Darstellung In diesem Abschnitt werden die ersten drei klassischen Varianten der „Personalentwicklung on the job“. Job Rotation Im Rahmen von Job Rotation wechseln die Mitarbeiter nach vorgeschriebenen oder selbst gewählten Reihenfolgen ihre (strukturell gleichartigen) Arbeitsplätze bis hin zu einem Rundumwechsel. Job Rotation. wodurch sich sukzessive spezifische Kernkompetenzen in bestimmten Bereichen aufbauen können. . Job Enlargement Die „Arbeitsvergröße rung“ fügt dem aktuellen Arbeitsfeld des Mitarbeiters qualitativ gleichwertige Aufgaben hinzu. Im Gegensatz zur Job Rotation kann Job Enlargement u. Hinzu kommt. dass die beiden nun folgenden Dimensionen des Arbeitsinhalts unberührt bleiben. Eine Beschränkung dieses Modells liegt darin. ein Mehr an Ganzheitlichkeit einschließen. erläutert.U.

und dient damit allgemein einer Höherqualifizierung und Weiterentwicklung durch Übernahme neuer Verantwortung. anspruchsvolleren Aufgabeninhalte wirken dabei als Motivatoren im Sinne der Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs. aktueller denn je. somit steigt seine (Lebens-)Zufriedenheit und Identifikation mit dem Arbeitgeber.: Personalwirtschaft 2001. Auch gesundheitlich wirkt sich eine Anpassung an den individuellen Biorhythmus positiv aus. Freizeit und Familienleben.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. in: Personal.B.2001 unterstreicht dies. S.218 4. C. Spätestens seit den ersten psychotechnischen Untersuchungen und der Einführung des 8-Stunden-Tages Ende des 19. /Schreyögg. K.: Lust an Leistung.A. S. P.217 Von Cube bezeichnet den durch Job Enrichment erreichbaren motivierenden Gefühlszustand als „Breiten-Flow“.und Kontrollspielraum vor. München 2000. insbesondere im Zusammenhang mit dem Problem der Massenarbeitslosigkeit. Frischmuth.H. München 2002./Steinbuch. v. Scholz. in Anlehnung an Csikszentmihalyis „FlowErlebnis“.6. S. G. z. Bereits 85% aller Erwerbstätigen in Deutschland üben eine Tätigkeit mit flexibler Arbeitszeit aus. durch eine Senkung der Unfallrate im Betrieb.75 Job Enrichment Die Arbeitsanreicherung stößt in den Entscheidungs. 203ff Cube. Olfert.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle In der betrieblichen Praxis ist die Diskussion zum Thema Arbeitszeitflexibilisierung. S. 83 Vgl. 515.2.500 ff.: Personalmanagement. S.: Lebensarbeitszeitkonten als Instrument zur Steuerung des Arbeitseinsatzes. Sie beinhaltet eine vertikale Ausweitung der Arbeitsinhalte von Mitarbeitern. 219 Neben den Vorteilen für das Unternehmen ergeben sich für den Mitarbeiter größere Freiräume in der Gestaltung von Arbeit. Wiesbaden 1991. 16 . Heft 9/2002. Auch die Schaffung des „Gesetzes über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge“ vom 1. Jahrhunderts in den Zeiss-Werken 217 218 219 Vgl. Die neuen. F. R.1. Steinmann.

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ist der Einfluss der Arbeitszeit (Länge und Lage) auf die Arbeitsleistung und – zufriedenheit bekannt.220

Neben der Teilung eines Arbeitsplatzes (Job Sharing), einer damit verbundenen Teilzeitarbeit und dem seit den 70-er Jahren praktizierten Prinzip der Gleitenden Arbeitszeit (Kernzeit als Pflichtanwesenheitszeit) spielen Arbeitszeitkonten in verschiedenen Varianten eine immer größere Rolle in deutschen Betrieben. Es werden nun das Jahresarbeitszeitkonto, das Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto, das Zeitwertkonto und die Vertrauensarbeitszeit näher beleuchtet.

Jahresarbeitszeitkonto In dieser verbreiteten Variante wird vertraglich vereinbart, ein bestimmtes Arbeitszeitvolumen innerhalb eines Jahres zu erbringen. Die festgelegte wöchentliche Arbeitszeit wird dabei erst im Jahresdurchschnitt erreicht. Der Ausgleich der Regelarbeitszeit erfolgt üblicherweise in Form von einzelnen freien Tagen oder Freizeitblöcken. Damit wird ein hohes Maß an Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit möglich. In einigen Tarifverträgen, z.B. in der chemischen Industrie, wurde der Gedanke des Jahresarbeitszeitkontos bereits aufgenommen.221

Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto Ziel von Langzeitkonten ist ein längerfristiger Zeitausgleich bis hin zum Vorziehen des Ruhestandseintritts. Das angesparte Guthaben kann z.B. auch für längerfristige Weiterbildungsmaßnahmen, zusätzliche Erziehungszeiten oder einem „Sabbatical“ (Sabbatjahr) genutzt werden. Voraussetzung ist eine vertraglich festgeschriebene Regelarbeitszeit. Insbesondere durch Möglichkeiten wie Freizeitausgleich oder Sabbatzeiten kann das Unternehmen gezielt Mitarbeiter an sich binden und deren Leistungsbereitschaft fördern. Die Rechtsgrundlage schafft das „Gesetz zur sozialrechtlichen Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen“ von 1998.

220 221

Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 830 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 8

77

Zeitwertkonto Noch weitergehend sind die vermehrt praktizierten Zeitwertkonten, insbesondere seit der erfolgreichen Einführung bei der Volkswagen AG im Jahre 1998, die als „Zeitexperimentierer Nr. 1“ gilt. 222 Neben Überstunden- und Mehrarbeitsvergütungen können die begünstigten Mitarbeiter auch jährliche Sonderzahlungen oder einen regelmäßigen Betrag in das Zeitwertkonto einstellen. Angesparte Guthaben werden für den Kauf von „Zeitwertpapieren“ ve rwendet, mit denen die Mitarbeiter praktisch Anteile an Investmentfonds erwerben. Das verzinste Kapital kann nach Eintritt in den Ruhestand zur Absicherung der Altersvorsorge dienen. Dieses Modell geht über ein reines Arbeitszeitmodell hinaus und schlägt eine Brücke zwischen modernen Vergütungssystemen und der sozialen (Alters-)Absicherung.223

Vertrauensarbeitszeit Bei der Vertrauensarbeitszeit, werden Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit grundsätzlich nicht geregelt. Vorgegeben wird nur ein täglicher Zeitrahmen, an dem gearbeitet werden kann. Es erfolgen weder Zeiterfassung noch

Zeitkontrollen. Dem Mitarbeiter wird somit ein großer Vertrauensvorschuss und Flexibilität seitens des Unternehmens gewährt, wobei das Arbeitsergebnis zu einem bestimmten Termi n in den Mittelpunkt rückt. 224

4.2.6.3 Arbeitsplatzgestaltung

Auch die Gestaltung des Arbeitsplatzes und Arbeitsumfeldes kann sich motivationsfördernd oder demotivierend auswirken. Man kann den Arbeitsplatz unterscheiden nach seiner Art, also der Art des Büros oder der Fertigung, und nach der Art seiner Gestaltung.

222 223

Vgl. o.V.: Arbeitszeiten im Wandel, in: Personalführung, Heft 6/2001, S. 15 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 9 224 Vgl. Stumper, K.: Eine vermeintlich gewonnene Freiheit?, in: Management & Training, 2/2002, S. 22f

78

Bei den Büros können verschiedenen Unterarten unterschieden werden, die nach der aktuellen Studie „Office Performance“ des Fraunhofer Instituts für

Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in fo lgender Reihenfolge als besonders motivierend bzw. demotivierend empfunden wurden:

Abbildung 10: Büroformen in der Beliebtheitsskala

Motivierend und produktionsfördernd 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Büroformenmix Einzelbüro Kombibüro Großraumbüro Gruppenbüro Mehrpersonenbüro Zweipersonenbüro Doppelkombibüro Demotivierend und produktionshemmend

Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Fraunhofer IAO in: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25

Die zentrale Erkenntnis der Studie ist demnach: Eine aus verschiedenen Büroformen zusammengestellte Arbeitsumgebung motiviert am meisten. Dies galt bisher als experimentelle Konzepte von Werbe - und IT-Unternehmen, wird nun aber auch für traditionelle Bereiche empfohlen. Flexible Arbeitsumgebungen, in denen sich der Angestellte nach seinen Bedürfnissen bewegen kann, sind, vor allem bei Angestellten, die viel außerhalb des Hauses und an wechselnden Orten im Haus arbeiten, zunehmend gefragt. Für Teamarbeit geht der Mitarbeiter ins Gruppenbüro, zur konzentrierten Einzelarbeit zieht er seinen Rollcontainer in ein Einzelbüro.225

Die Gestaltung des einzelnen Arbeitsplatzes dient nach Olfert vor allem zwei Zielen: ?? „Die Tätigkeit soll bestmöglich ausgeführt werden und ?? Bedingungen sollen menschengerecht sein.“226 die

225 226

Vgl. o.V.: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25 Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 209

gegenüberliegende Schreibtische sind Stressauslöser etc. In den USA kommt es durchaus vor. C. z. können sich positiv auf das Wohlbefinden von Mitarbeitern auswirken. Lärm. Vgl. 228 Auch Pflanzen und persönliche Gegenstände am Arbeitsplatz. Musik. 210ff Teilweise sind gestalterische Maßnahmen des Arbeitgebers auch gesetzlich geregelt. Fotos. S. dass Arbeitnehmer den ganzen Arbeitstag abgeschottet vom Tageslicht verbringen.: Personalmanagement.) Physiologische Arbeitsplatzgestaltung (Klima. 681f . Gesichtsfeld etc. So muss in Deutschland. Griffbereich.B. Pflanzen etc. München 2000. Dies wirkt sich stark auf die Befindlichkeit und Leistungsbereitschaft und-fähigkeit aus.) Sicherheitstechnische Arbeitsplatzgestaltung (Unfallvermeidende Gestaltung) *) Anthropometrie= Lehre von durchschnittlichen menschlichen Körpermaßen und Bewegungsbereichen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Olfert/Steinbuch. Ludwigshafen 2001. Dabei herrschen Prinzipien wie: Fenster ermöglichen einen stimulierenden Naturbezug. gemäß § 7 I ArbStättV jedes Büro grundsätzlich ein Fenster besitzen.) Psychologische Arbeitsplatzgestaltung (Farbgestaltung. 227 228 Diese Aussage stützt sich auf eigenes Erleben der Autorin während zweier Praktika in den USA. 227 Aus dem chinesischen Kulturraum wird teilweise auch in Europa Feng Shui („Wind und Wasser“) als traditionelle Methode der individuumsorientierten Arbeitsplatzgestaltung übernommen. Scholz. Eng verwandt mit der Arbeitsplatzgestaltung und –umgebung ist das Betriebsklima. im Gegensatz zu den USA.79 Er unterscheidet folgende Varianten der Arbeitsplatzgestaltung: Abbildung 11: Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Arbeitsplatzgestaltung Anthropometrische * Arbeitsplatzgestaltung (Höhe. S. Räume nahe am Lift sind wegen der Sogwirkung zu vermeiden. Beleuchtung etc.

wie folgt: „Überindividueller. teilweise weniger als die Hälfte der möglichen Produktivität. Die Auswirkungen eines schlechten Betriebsklimas sind unter anderem: ?? Es führt zu demotivierten Mitarbeitern. von objektiven Daten (…) Rückschlüsse auf ein gutes bzw. Nach dem 2.“229 In Deutschland beschäftigte sich als erster 1934 G. die die Arbeitsbedingungen beeinflussen. die sich oft bis zum sogenannten „Mobbing“ steigern können. schlechtes Klima zu ziehen. Es wird versucht.2002 .). 231 229 230 231 Vgl. die eine wesentlich geringere Arbeitsproduktivität erreichen. binden viel Kraft auf beiden Seiten. München 1999. Staehle. Wiesbaden 1997.12. S. Briefs unter dem Stichwort „Betriebsatmosphäre“ mit der Thematik. 486 http://www.html.3 Rolle des Betriebsklimas Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Betriebsklima.80 4. zu Vorgesetzten und Betriebsleitung. synonym auch Arbeitsklima genannt. W.wba.de/beitraege/pf01_0203. S. Es kann als Teil der objektiven Arbeitssituationsbedingungen und als Folge dieser Bedingungen aufgefasst werden. 4. nicht fassbarer Zustand der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mehrheit der Betriebsangehörigen mit spezifischen Merkmalen der betrieblichen Situation und zwar gegenüber dem Betrieb und den sozialen Beziehungen untereinander. 546 Vgl. Weltkrieg wendete sich die Industriesoziologie unter dem Einfluss der Human Relations Bewegung wieder verstärkt den sozialen Beziehungen im Unternehmen zu. Gabler Wirtschaftslexikon.a. ?? Dadurch bedingte Angst und Spannungen führen zu höheren Fehlzeiten und Fluktuation ?? Es bleibt der Kundschaft nicht verborgen und schädigt das Image des Unternehmens ?? Reibereien.: Management.iww. 230 Betriebsklima bezeichnet also die Kombination einer Reihe von Faktoren (soziale. psychologische. organisatorische u.

das an Hauptgütekriterien sozialwissenschaftlicher Tests wie Objektivität. Reliabilität und Validität orientiert ist. Staehle./Habermann. siehe Kapitel 4. 1982 entwickelte n Rosenstiel u. Betriebsrat und die Mitarbeiter anonym nach der Bewertung des Klimas in ihrem Unternehmen gefragt. 21% stufen es als sehr relevant ein. die jedoch bei vorhandenen Missständen auch zur Umsetzung von Verbesserungen führen sollten. in: Personalführung. dass Mobbing für immerhin 45% der Beschäftigen in Deutschland ein Thema ist. München 1999.a. weil Führungspersonen sich zu wenig darum kümmern.81 Das Problem des „Mobbing“ entsteht sehr oft. Bei den Gründen für einen Wechsel rangiert es mit 48% deutlich vor dem zweitgenannten Faktor „geringe Bezahlung“ mit 35%. Firmenleitung.: Kosten des Motivationsrückgangs. Frage 2b. 6 Vgl. Personal.V. Lohaus.: Management. wie ihre Mitarbeiter miteinander zurechtkommen.h. 233 Für ein gutes Betriebsklima ist neben den bereits erwähnten Faktoren der Arbeitsplatzgestaltung eine gesunde und konstruktive Kommunikationsstruktur unerlässlich. 236 Die Bedeutung des Arbeitsklimas für den Erfolg eines Unternehmens zeigt die Schaffung eines „Zertifikates fürs Betriebsklima“ in Österreich durch die Arbeiterkammer Steiermark. d. In einem vierstufigen Zertifizierungsverfahren werden u. W. 235 Zur Ermittlung des Betriebsklimas eignen sich Mitarbeiterbefragungen. S. o. W.1. ein Instrument zur Erfassung des Organisationsklimas. Anhang I dieser Arbeit. S. Diese 232 233 234 235 236 Vgl. 234 Untersuchungen zeigen. 24 Vgl.232 In meinem Bekanntenkreis nannten immerhin 2 von 56 Personen Mobbing als Demotivationsfaktor. 6/2001. es müssen ein intensiver Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und funktionierende Kommunikationswege der Mitarbeiter untereinander gewährleistet sein. S.: 45% beklagen Mobbing. Eine Umfrage unter 1041 Arbeitnehmern aus dem Jahre 2001 ergab. dass schlechtes Betriebsklima die häufigste Fluktuationsursache ist.3 dieser Arbeit Vgl. Nach einem Kriterienkatalog zeichnet sie im Rahmen der Aktion „Fair Work“ Unternehmen aus. denen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter in überprüfbarer Weise ein Anliegen ist.a. in. D. 494 . 12/2002.

at/korso/wirtschaft/akzert. z. Drucker vor gut 25 Jahren die Abkehr vom autoritären Führungsstil hin zum Team „hoffähig“ machte. in der nicht Teamfähigkeit gefordert wird. Historische Entwicklung der Teamarbeit Neue Organisationsformen.korso. daraus abgeleitet veränderte Führungskonzepte sowie die zunehmende Komplexität und Dynamik von Aufgaben machen einen steigenden Einsatz von Teamarbeit unerlässlich. Aber bereits als Peter F.238 In der Wirtschaft ist Teamarbeit somit sehr aktuell. was zu einem Imagegewinn beitragen kann. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE Neben den bereits behandelten Gruppenvergütungskonzepten werden zur Motivierung von Teams auch immaterielle Instrumente eingesetzt. und der Blick nach Japan führte zur Entwicklung neuer Managementkonzepte . 1998. Teamarbeit schien dabei die geeignetste Methode Konzepte umzusetzen. Jahrhunderts wurde Gruppenarbeit in der schwedischen Autoindustrie eingeführt.: Schlüsselqualifikationen. Frankfurt/Main. Gruppenarbeit hat eine lange Tradition: Anhand von Höhlenzeichnungen weiß man. 4. die flache Hierarchien. Mitverantwortung. in den 70-er Jahren begann der japanische Wirtschaftserfolg . die ein gemeinsames Ziel hatten und unter denen die Aufgaben klar verteilt waren. 5.2002 Vgl. H. es gibt kaum eine Stellenanzeige.B.und Meinungsbildungsprozesse von 237 238 Vgl. dem Lean Magagement. 237 Die Zusammenarbeit und der Austausch zwischen den Menschen und damit auch das soziale Geschehen gewinnen an Bedeutung in der Arbeitswelt. Entscheidungsfindungs. http://www. In den 60-er Jahren des 20. 5. 257 .82 können das ihnen zuerkannte Prädikat „Fair work“ im Geschäftsverkehr mitführen.12. S. war die Gruppe keine neue Arbeitsform. Wirtz. Auch Gruppenarbeitskonzepte und Teamarbeit haben daher Konjunktur.htm.1. dass bereits in der Steinzeit eine (Jäger-)Horde aus 8-12 Mitgliedern bestand.

htm. Jedoch definiert Geyer: „Als Gruppenleistung bezeichnet die Kreativitätstheorie die Summe der Einzelleistungen. K. 257 241 Er spricht zumindest von den Teams seines erfolgreichen Unternehmens. Der Unternehmer und Trainer Klaus Kobjoll geht sogar so weit. Kobjoll.“240 Im Team entsteht nach einiger Zeit ein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“. In Theorie und Praxis spricht man dann vom sogenannten „Synergie-Effekt“. In Deutschland erlebte die Teamarbeit in den 80.diakonie. S. S.83 unten nach oben vorsahen. wenn alle Mitarbeiter zielorientiert an einem Strang ziehen. der sich besonders im Team auswirkt.2002 Vgl. 1999 . 14.5. wenn ?? mehrere Personen „face-to-face“ in direktem Kontakt ?? unterschiedlichen Rollen in ?? Erreichung eines gemeinsamen Ziels zur ?? gemeinsamen Normen und einem „Wir-Gefühl“ mit ?? gleichzeitig 239 240 Vgl.239 Das in Industrieunternehmen lange Zeit herrschende tayloristische Arbeitsprinzip gerät zunehmend in den Hintergrund und Teamarbeit gilt als wesentlicher Unternehmenserfolgs.er Jahren einen Popularitätsschub.: Motivaction.10. des Hotels „Schindlerhof“bei Nürnberg. 25. Besuch der Autorin bei einem Vortrag von Herrn Kobjoll im Rahmen des großen „Motivationstages 1999“ in der Festhalle Frankfurt am Main am 1.de/publikationen/diakonie_report/2001-5/teamarbeit. Frankfurt/Main. 5.: Schlüsselqualifikationen. http://www. Daher und da sich eine Gruppe im Rahmen der Teamentwicklung zu einem Team nach Geyers Definition entwickeln kann. 242 Lediglich auf formale Kriterien bezogen unterscheidet sich der Begriff des Teams nicht von dem einer sonstigen formellen Arbeitsgruppe. Zürich 2001. dass er funktionierende Teams 241 als „perpetuum mobile“ bezeichnet.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen Die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ werden vielfach synonym verwendet. Es lässt sich von Gruppenarbeit sprechen. die ohne Zutun des Unternehmers erfolgreich arbeiten.und Motivationsfaktor. Wirtz.er und 90. werden in dieser Arbeit die Begriffe synonym verwendet. 1998. 242 Vgl. H. Die Leistung des Teams ist jedoch viel größer als die Summe dieser Einzelleistungen.

) sei an dieser Stelle nur hingewiesen. bzw. wenn eine bestimmte Aufgabe erledigt werden muss. C. aber auch zur Demotivation ihrer Mitglieder beitragen. wenn eine homogene Arbeitsgruppe kontinuierlich Probleme ihres Arbeitsvollzugs gemeinschaftlich angeht. Fahrgemeinschaften etc. Scholz unterscheidet Teams im Unternehmen wie folgt: Abbildung 12: Gruppenformen im Unternehmen Stabilität des Bestandes Bezug zur Arbeitsorganisation kontinuierlich-terminiert (Traditionelle Formen) temporär-flexibel (neue Formen und Problemlösegruppen) integrierter Bestandteil Teilautonome Arbeitsgruppen virtuelle Büros und Abteilungen parallel Projektgruppen Qualitätszirkel Lernstatt Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Scholz. Auf die Existenz von informellen Gruppen in Organisationen (Freundschaften.84 ?? über eine gewissen Zeitdauer ?? einem Gegenstand oder Projekt arbeiten.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Entstehungsgeschichte und Arbeitsweise gibt es verschiedene Arten von Gruppen.H. die eine Zusammenarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Wissensgebieten verlangt.518 . München 2000. Steinmann. Wiesbaden 1991. 243 an Teams werden in der Regel dann gebildet. 243 Vgl. /Schreyögg. S. 616 Alle Formen haben eines gemeinsam: Sie können zur Motivation. G. bestehen dann.: Personalmanagement. Je nach Funktion. S.

M. München 2002. die zu Demotivation führen: 244 245 246 247 Vgl. wenn innerhalb der Gruppe weitgehend eigenverantwortlich gearbeitet werden darf. Pausen. dass sich durch arbeitsteiliges Vorgehen der Erfolg insgesamt steigern lässt. Lieferanten etc. B. Gruppenarbeit hat für ihn nicht nur den Vorteil. Maccoby spricht von „Beziehungen“ 245. wenn die Angst erzeugende Abhängigkeit von den anderen zu einem festen Vertrauensverhältnis geworden ist. Kunden. F. Gruppenarbeit kann auch bei relativ anspruchslosen Arbeiten die Motivation steigern. Feiern und Bildungsveranstaltungen im Team unterstützt werden. Vgl. Frey. S.: Lust an Leistung. Kollegen. S. er muss diese mit anderen koordinieren und mit ihnen kommunizieren. die mit „Anerkennung und Flow“ ein vernetztes System der Mitarbeiterführung im Sinne der Erzeugung von Lust an Leistung bildet. Gruppenarbeit führt allerdings nur dann zum Flow-Erlebnis./ Osterloh. Vgl. v. 244 Motivation durch Teamarbeit entsteht vor allem durch das „Wir-Gefühl“ und den damit verbundenen engen Zusammenhalt der Teammitglieder. 246 Von Cube nennt es „Lust am gemeinsamen Handeln“ und die „Bindung“. 61f Vgl. und man sich auf Kompetenz und Zuverlässigkeit der Mitglieder (weitgehend) verlassen kann.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit Rensis Likert untersuchte in den 60-er Jahren als einer der ersten Forscher den Zusammenhang von Organisationsstrukturen und (intrinsisch) motivierter Arbeit und entwickelte sein „Modell der Gruppenorganisation“. Cube. So können soziale Bedürfnisse auf ganz neue Art am Arbeitsplatz erfüllt werden. 85ff . Das „Wir-Gefühl“ kann durch gemeinsame Ausflüge. sie kann in jedem Mitarbeiter neue Flow-Erlebnisse („Gruppenflow“) hervorrufen. Auch die interne Urlaubsregelung. 170 zu Vorgesetzten. S.und Arbeitsverteilung können von der Gruppe übernommen werden und somit durch gesteigerte Autonomie motivationsfördernd wirken. Von Cube beschreibt vor allem drei Fehler. M.85 5.: Managing Motivation. Maccoby. die sich positiv auf die Leistungsbereitschaft auswirken. Frankfurt/New York 1989.: Warum wir arbeiten. In der Gruppe erbringt der einzelne nicht nur seine spezielle fachliche Leistung. Wiesbaden 2000. 247 Sonst kann Motivation schnell in Demotivation umschlagen.

dass Gruppenleistung vor Individualleistung stehen muss. um größere durch Spannungsabbau zu verhindern. einer der ersten „Gurus of Team Building“ berichtete 1981 von den unerwartet schlechten Ergebnissen von Teams. reibt sich die Sozietät im wörtlichen Sinne auf. weggenommen. Dr. 160ff Vgl. Es kann so bei ihnen ein Leistungshemmnis entstehen. S. die Arbeit vermittelt keine Lust. dass ihre Leistung in der Gruppe für ihre persönliche Entwicklung honoriert wird.und überleben. hoher interner Wettbewerb: Wenn mehrere Personen dauerhaft um dieselbe Position „rangeln“ . ?? Aus ?? Es einem potentiell flowhaften Aufgabenbereich wird der Flow nachträglich. Starke und erfolgreiche Teams müssen diese Prozesse durchlaufen und die Konflikte aus. deren Mitglieder sich alle durch scharfen analytischen Verstand und sehr hohe geistige Fähigkeiten250 auszeichneten. besteht Programmierung auf Dauerkonkurrenz.B.: Personalmanagement.B. fehlt ein zentrales Motiv. durch zu starke Gängelung. und sie resignieren. 637 Vergleichbar mit den heutigen „high potentials“ oder „nuggets“ . und ihre persönliche Belohnung daher der Gruppenbelohnung unterzuordnen ist. 248 249 250 Vgl. Jedoch wurden auch positive Aspekte von Konflikten entdeckt. 249 Demotivation kann entstehen. z. München 2002. und sie nicht überzeugt sind. werden beim „Management-by-conflict“ kleine Konflikte provoziert. Konflikte auf Gruppenebene sind Gegenstand vieler Untersuchungen und häufig auf Rollenkonflikte zurückzuführen. Meredith Belbin. kann es zu Ausgrenzungen und Spannungen kommen. Nur bei einem besonderen Teamführungsstil und bei Abwesenheit von sehr dominanten Personen waren solche Teams erfolgreich. F. wenn Leistungsträger erwarten. v. 248 Da es in jeder Gruppe leistungsstärkere und . S. C.schwächere Mitglieder gibt.86 ?? Ein Mangel an Flow: Eine Gruppe. in der es gar keine Unsicherheit zu bewältigen gibt. und bezeichnete dieses Phänomen als das „Apollo Syndrom“. Scholz. München 2000. Cube. deren Arbeit keinen Flow enthält.: Lust an Leistung. z.

zu höherer Leistung fähig und bereit sind.auch abgesehen vom Apollo -Syndrom manche Menschen in Einzelverantwortung. z. nicht bei jeder Aufgabe und nicht bei jedem Personenkreis das beste Mittel ist.12. dass Teambildung nicht in jedem Fall. S. und es zu Zielkonflikte n kommen kann. 46f Vgl.B. da dadurch die gegenseitige Unterstützung untergraben werden. Schmid. Auch wenn Tucholsky einmal sagte: „Der Mensch ist ein politisches Wesen. ist zu bedenken. Zuhörbereitschaft.252 251 252 Vgl. Kompromissfähigkeit. Im Team sollte auf eine ausschließlich individuelle Leistungsentgeltung verzichtet werden.2002 . als „Einzelkämpfer“.“.87 In den meisten dieser Teams jedoch ?? wurde zu viel Zeit für nutzlose oder destruktive Debatten verwendet.htm. Weitere Gefahren der Teamarbeit liegen u. Stuttgart 1987. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung.und Kompetenzzuschreibungen (Einfluss statushoher Personen) ?? Einfluss des „Vielredners“ ?? Spannungen zwischen Sach. ?? gab es Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung und waren die Entscheidungen wenig kohärent und ?? neigten die einzelnen Mitglieder zu „Einzelkämpfergebaren“. in: viadukt. 2/2000. 12.und Kulturunterschiede der Mitglieder ?? Mangelnde soziale Kompetenz.teamtechnology. 142ff . dass nicht in jedem Menschen ein „Teamwesen“ steckt. 251 Diese Erkenntnisse legen den Schluss nahe.a. und .uk/h-artic/apollo.und Beziehungsebene ?? Sprach. in folgendem: ?? Gruppendruck bei Entscheidungen („Group-Think“) ?? Überhöhte Risikobereitschaft („risky shift“) ?? Prestige. http://www.co. S.: Wie zuviel Harmonie Projekte gefährdet. S. welches sich gerne zu Klumpen ballt.

dass ein neu gebildetes Team einen Entwicklungsprozess durchläuft. 24 . dass bereits bei maximal sieben Mitgliedern bei der Bewältigung komplexer Aufgaben die Reibungsverluste und Spannungen den Zugewinn an Produktivität durch mehr Personen übersteigen. sollte auf die Größe und Zusammensetzung der Gruppe geachtet werden. 63/1994 Nr.“ 255 Heute geht man davon aus. Vgl.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize Neben der Motivation durch das Team an sich gibt es viele Faktoren. Dabei sollte aber nicht vergessen werden.Der effektive Weg zum Wir.: Teamentwicklung.1 Teambildung Um Teamerfolg zu gewä hrleisten. in: io Management Zeitschrift.: Teamentwicklung. 78 Bender. zusammensetzt. L. sondern aus Menschen mit verschiedenen Persönlichkeiten. 253 Die Obergrenze ist dort. S. dass ein Team sich nicht aus Qualifikationen. Für die Zusammensetzung von Fachwissen und Persönlichkeiten gilt daher: „So heterogen wie möglich. wo die Möglichkeiten des unmittelbaren Kontaktes eines jeden mit jedem erschöpft werden. da erst ab dieser Größe gruppendynamische Phänomene denkbar werden. Hier soll auf die Teambildung.88 5. Rosenstiel. S.v. München 2002. 5. bevor es seine volle Leistungsfähigkeit erreicht. Empirische Studien zeigen. so homogen wie nötig. Als Untergrenze der Mitgliederanzahl wird meist drei genannt. S. 254 Bei der Zusammensetzung spielen in der Regel die fachlichen Qualifikationen der einzelnen Personen die zentrale Rolle. die Gruppenkohäsion und Gruppenziele eingegangen werden.4. 2. die während der Teamarbeit auf die Leistungsbereitschaft der Mitglieder Einfluss nehmen. Das häufig genannte Modell ist das „Vier-Phasen-Modell“ oder „Maturity-Konzept“ von Tuckman: 253 254 255 Die Erforschung der Gruppendynamik wurde wesentlich von Kurt Lewin geprägt.

S. München 2002.524f . die Geschlossenheit und Festigkeit einer Gruppe. Vgl.89 1. Performing (Arbeits. die u. Für eine dauerhafte Bindung innerhalb eines Teams ist daher ein hohes Maß an Kohäsion gefordert. dass die Gruppenmitglieder ihre Meinungen. /Schreyögg. um so größer ist die Je Wahrscheinlichkeit.oder Orientierungsphase) 2.2 Gruppenkohäsion Gruppenkohäsion bezeichnet den Zusammenhalt. Storming (Konflikt. es zurückzuweisen. Sie war Gegenstand zahlreicher Studien.oder Reifephase). Norming (Normierungs. folgende Ergebnisse hatten: ?? Homogen zusammengesetzte Gruppen entwickeln eine höhere Kohäsion als heterogene.257 256 257 Vgl. 256 Ein Teambildungsprozess kann durch Team-Coaching unterstützend begleitet werden. G.oder Integrationsphase) 4.4. ?? Zeigt ein Individuum nicht die erforderliche Konformität. S. ist eine hoch kohäsive Gruppe besonders geneigt. Wiesbaden 1991. Ergänzend kann als fünfter Punkt die Trennung des Teams als letzte Phase genannt werden.: Teamentwicklung.Der effektive Weg zum Wir. 74f Vgl.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Ziele und Normen an die Gruppe angleichen. Steinmann.a . S.H. ?? attraktiver eine Gruppe für ihre Mitglieder ist. ?? Mitglieder von hochkohäsiven Gruppen äußern sich zufriedener über ihre Arbeit als solche schwachkohäsiver und erreichen im Durchschnitt geringere Fehlzeiten. Forming (Formierungs. desto hö her ist die Gruppenkohäsion. Bender. 5.oder Differenzierungsphase) 3. ?? Kohäsive Gruppen zeigen eine höhere Kommunikationsdichte und je häufiger die Mitglieder in Interaktion treten (müssen).

Individuelle Leistungszulagen müssen für individuelle Ziele. Überschätzung der Einheitlichkeit der Gruppenmeinung und Abschirmung gegen Informationen und Kritik von außen. die gekennzeichnet sind durch Verdrängung individueller Zweifel. standardisierte. 969 .261 Zielvorgaben können z. Wahren. orientiert an den strategischen Zielvorgaben des Unternehmens. Gruppenprämien dagegen für Gruppenziele und das Teamergebnis vereinbart werden. bewirkt vor allem zweierlei: Hohe Zufriedenheit und striktere Einhaltung der für die Gruppe wichtigen Normen. 1975 entwickelten French und Hollmann ihr sogenanntes „Team-MbO-Modell“. Abteilungsebene wichtig sind.: Motivation von Mitarbeitern. In allen Fällen sollten quantitative Messgrößen und Zielvorgaben vereinbart werden.2 und 4.B. W. S.3 Teambeurteilung Wie auf der Individualebene 260 haben Zielvorgaben und Leistungsbeurteilung auch auf der Teamebene eine Motivationsfunktion.1. dass Zielvereinbarungen auf Gruppenbzw. um die Gratwanderung zwischen Motivation und Demotivation durch Teamarbeit zu bestehen. der ihren Gedanken untermauert. 5. L. beinhalten: ?? Die Flexibilität des Arbeitseinsatzes der Gruppenmitglieder ?? Die Anzahl neuer Ideen und Verbesserungsvorschläge des Teams ?? Das Qualitätsniveau der Gruppearbeit ?? Die Arbeitssicherheit (Anzahl der Unfälle).90 Ein ausgeprägtes Wir-Gefühl.2 dieser Arbeit Vgl. in: Führung von Mitarbeitern. d. Er warnt vor den negativen Folgen hochkohäsiver Teams. H. 258 259 260 261 Vgl. S. 141 Vgl. Die Gruppen geben sich in der Regel solche Zielgrößen selbst vor. München 1999. Staehle. Rosenstiel. Berlin 1994.258 Eine andere Meinung vertritt Wahren. v. Kapitel 4.: Management.2. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Ohne Zielvereinbarungen ist es schwierig.-K. Stuttgart 1995.h. 259 Somit scheint die Notwendigkeit einer „optimalen Kohäsion“ zu existieren.und Teamarbeit in Unternehmen. S.4. 357 Vgl. eine hohe Kohäsion der Gruppe. durchschaubare Leistungszulagen zu gestalten.: Gruppen.

1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen Die traditionelle Gruppenform ist die permanente Arbeitsgruppe. Realisierung. Der Projektablauf lässt sich nach Scholz in Planung. fachübergreifender Vorhaben. 623 . Scholz. 262 262 Vgl. zeitlich befristete Durchführung komplexer. das Abteilungsteam.2 skizziert. wie bereits in 5.B. Kontrolle der Teilprozesse und Zusammenführung unterteilen.91 Entscheidend bei der Beurteilung ist. wenn sie offen. die sich von ihr hinsichtlich ihrer organisatorischen Einbindung sowie der Stabilität unterscheiden. 5. die beeinflussbar. S. München 2000. dass die unmittelbaren Teammitglieder die Leistung der anderen deutlicher analysieren können. Sie bestehen meist aus Spezialisten verschiedener Bereiche . zu mehr Offenheit und einem besseren Arbeitsklima führen.5. aber auch eine gegenseitige Kollegenbeurteilung ist möglich. Die Projektarbeit ist somit eine zielorientierte. dass Kriterien gewählt werden. 5. C. z.ehrlich und ohne Konflikte ausgetragen wird. Vorteil dabei ist. die in den 70-er Jahren unter diesem Namen bekannt wurde. Als Beispiele lassen sich die Senkung der Reklamationsquote im Handel oder die Verkürzung von OP-Zeiten im Krankenhaus anführen.und Problemlösegruppen. Ebenfalls eine traditionelle Form ist die Projektgruppe. Kollegenbeurteilung kann. in der Abgrenzung traditioneller und neuerer Formen von Arbeitsgruppen von Lern. da diese interdisziplinäre Problemstellungen behandeln.: Personalmanagement. Das Team kann durch den Vorgesetzten beurteilt werden. nachvollziehbar und motivierend sind.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten Eine Unterscheidungsmöglichkeit von Gruppenorganisationsformen besteht. Danben entwickelten sich Gruppenformen. Projektgruppen sind in der Regel außerhalb der betrieblichen Hierarchie angesiedelt.

Vorteile hat diese Form insofern. Kontakt gehalten und kommuniziert z. Erst im Zuge der Entstehung von Fertigungsinseln in den 80-er Jahren wurde das Konzept der TAG wieder aktualisiert. den geringen Produktivitätszuwächsen jedoch hohe Investitionskosten entgegenstanden.U. 624 . Deren Besonderheit besteht im Gegensatz zur Projektbildung in dem Verzicht auf räumliche Verbindung. S. dass die Motivationswirkung durch Bindung.92 Eine in der Fertigung anzutreffende Gruppe ist die „Teilautonome Arbeitsgruppe“ (TAG). Einer Gruppe von Mitarbeitern wird die Erstellung eines Produkts oder Teilprodukts übertragen. persönlichen Kontakt und soziale Beziehungen möglicherweise nicht so stark ist wie bei klassischen „Präsenzteams“. 263 Eine neuere Form der Teamarbeit. ist die in sogenannten „virtuellen“ Teams. Scholz. Jahrhunderts bei Volvo und Saab in Skandinavien realisiert. Sie sprachen somit auf die ihnen gebotenen intrinsischen Befriedigungswerte durch Teamarbeit an. multimedialen Email und Kommunikationsstruktur.B. und diese Mitarbeiter bewältigen ihre Aufgaben in relativer Autonomie hinsichtlich der Arbeitsverteilung und der Wahl der Methoden. 264 Ein Nachteil im Hinblick auf die Motivation der Teammitglieder besteht meiner Meinung nach darin. und sie eine große Flexibilität aufweist. Telefon (-konferenz). per wird mit Hilfe einer Fax. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung. S. als sie Büroflächen einspart.: Personalmanagement. Videokonferenz. Damalige Umfragen ergaben. da zwar die Fehlzeiten und die Fluktuation deutlich abna hmen. C. Das Konzept wurde in den 70-er Jahren des 20. um einen erforderlichen Grad an Vertrautheit und Bindung zu 263 264 Vgl. ihre Selbständigkeit und Initiative nahmen zu. die Mitglieder u. Daher sind auch bei virtuellen Teams „Kick-OffTreffen“ sinnvoll. 70 Vgl. München 2000. es wurde jedoch in den 80-er Jahren zunächst wieder aufgegeben. bedingt durch die weltweite Vernetzung durch Internet-Technologien. von zuhause aus arbeiten können. Stuttgart 1987. Daher sind virtuelle Teams aufgrund der „Arbeit auf Distanz“ in einem anderen Licht als herkömmliche Arbeitsgruppen zu sehen. dass Mitarbeiter in TAGs die Arbeit in den Gruppen ansprechender und abwechslungsreicher empfanden.

10 Jahre zuvor. Ein persönlicher Kontakt und ein Kennenlernen untereinander bildet eine unbedingte Voraussetzung für ein effektiv arbeitendes virtuelles „Hochleistungsteam“. S.und Problemlösegruppen zählen in erster Linie der Qualitätszirkel (QC) oder Vorschlagsgruppe und die Lernstatt. Die ihnen zuzuschreibende innovations und motivationsfördernde Wirkung entsteht. wenn sich Mitarbeiter eines Bereiches ?? regelmäßig ?? freiwilliger Basis auf ?? unter einer professionellen Leitung (Moderation) und ?? einer kreativitätsfreundlichen Atmosphäre in treffen. Wiesbaden 2000. wird auch als „deutsche Alternative“ zum QC bezeichnet. Ziel war es. 215 Vgl. S. 265 Die Leistungsfähigkeit der Unternehmung soll durch eine verstärkte Einbeziehung des Personals verbessert werden. denen das japanische Kaizen-Konzept zugrunde liegt. 266 Anlass zur Schaffung dieses Modells bei der BMW AG in München war die Notwendigkeit der Integration ausländischer Mitarbeiter Anfang der 70-er Jahre. Sie stellen eine weitere Form „ergänzender“ Teamarbeit in Unternehmen dar und wurden zu Beginn der 80-er Jahre im Zuge der Erfolge japanischer Qualitätskonzepte vor allem in der Automobilindustrie populär. C. entstanden als Kunstwort aus Lernen und Werkstatt. um über Ansatzpunkte und Maßnahmen für Verbesserungen in ihrem Arbeitsbereich oder in anderen Bereichen zu diskutieren. Vgl. Scholz.: Personalmanagement. 622 . entstand aber bereits ca.: Managing Motivation. Eng verwandt ist es daher mit dem Betrieblichen Vorschlagswesen. B.2 Lern. M. QC verstehen sich als „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“. Frey.93 erreichen.5.und Problemlösegruppen Zu den Lern. München 2000. 5. Die Lernstatt./ Osterloh. auf möglichst effiziente Weise „ausländischen Arbeitnehmern 265 266 Vgl.

dass die Arbeiter die von ihnen erworbenen Erfahrungs.87ff . S.W.und Improvisationstechniken untereinander austauschen. QC und Lernstatt haben ein Ziel gemeinsam: Durch Erfolge. R. Kommunikationsverbesserung.: Quality Circle und Lernstatt. S. Lernstatt: Mitarbeiter-Gruppen. gesteigertes Wissen.268 Beide Konzepte. Wiesbaden 1989.“267 Später war auch ein Ziel./Kraus.94 verschiedener Nationalitäten in möglichst kurzer Zeit betriebsnahe Deutschkenntnisse zu vermitteln. Speyer 1992. zu erreichen. 267 268 Seifert. Deppe. Selbstbewusstsein und Bindung die Motivation der Gruppenmitglieder zu erhöhen. J.: Qualitätszirkel. Als Merkmale der Lernstatt dienen vor allem: ?? zeitliche Begrenzung ?? Teilnehmerzahl zwischen 8 und 12 Mitgliedern ?? regelmäßige und freiwillige Treffen ?? Versammlung am unmittelbaren Arbeitsort ?? Ziele: Wissensvermittlung. Erfahrungsaustausch. J. 10 Vgl.

Es können jedoch günstige Voraussetzungen für ihr Entstehen geschaffen werden.95 6. „Leistungsentlohnung“ alleine reicht nicht. die in dieser Arbeit behandelt werden. welch hohe motivationsfördernde Wirkung immaterielle Instrumente haben. ohne zu berücksichtigen. In unserer heutigen Wissensgesellschaft gewinnen zunehmend Aufgaben an Bedeutung. sie ist ihrer Natur nach immer freiwillig.bis 25-Jährigen ist es. dass intrinsische und extrinsische Motivation gleichermaßen wichtig sind. Intrinsische Motivation kann nicht erzwungen werden. Heute werden Mitarbeiter häufig mittels Geldanreizen zu motivieren versucht. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter: eine alte Forderung. Einen Ausblick auf die Arbeitnehmer der Zukunft in Deutschland gibt die ShellStudie 2002. Sie zeigt einen Wertewandel der Heranwachsenden. Das Ziel der Mehrzahl der heute 16. die das Unternehmen vor sich ständig wandelnden Herausforderungen stellt. im Bedarfsfall geweckt und auf jeden Fall erhalten werden. und M itarbeiter lassen sich nicht ohne weiteres auf die Ziele der Unternehmung programmieren.es muss vor allem die Freude an der Arbeit selbst ermöglicht. um den Mitarbeiter individuell und in der Gruppe zu motivieren . in einer leistungsorientierten Gesellschaft erfolgreich zu sein. die heute nach dem Motto „Aufstieg statt Ausstieg“ leben und der „No-Future-Generation“ der 80er Jahre endgültig den Rücken kehren. Sie werden als „selbstbewusste Macher“ und „pragmatische Idealisten“ . die Freude an der Arbeit entstehen lassen und eine Identifizierung des Mitarbeiters mit seiner Tätigkeit erfordern. Die vorliegende Arbeit verdeutlicht. denn Situationen und Menschen ändern sich. Das Bewirken intrinsischer Motivation gestaltet sich allerdings schwieriger als das Bereitstellen extrinisischer Instrumente.

um Holz zu beschaffen. sein. 22. nicht unähnlich den von Maccoby in den USA ausgemachten „narcissistic leaders“. sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten.12. gegebenenfalls seine Verwirklichung. Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen. dann trommle nicht Männer zusammen.htm. 9-21 . dass viele der künftigen Mitarbeiter intrinsisches Motivationspotential mitbringen. insbesondere ihrer unmittelbaren Vorgesetzten.den Idealfall zum Ausdruck bringenden . S. Harvard Businessmanager 4/00. Meine Ansicht zum Thema Motivation finde ich besonders treffend wiedergegeben in dem . Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst.shell-jugendstudie.Ausspruch von Antoine de St. Dieses nicht in seiner freien Entfaltung zu behindern.de/hauptergebnisse. endlosen Meer.“ 269 270 Vgl. die dem Leistungswettbewerb positiv gegenüber stehen269. bzw.2002 Vgl. zu fördern wird jedoch immer eine herausfordernde Aufgabe ihrer Arbeitgeber. http://www.96 bezeichnet. 270 Diese Umfrageergebnisse zeigen.

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Hawaii 10-Aspects-Fragebogen der Siemens AG 105 108 109 .104 ANHANGVERZEICHNIS Anhang I Anhang II Anhang III Umfrage der Autorin zum Thema Motivation Beurteilungskarte des Hilton Hotel Waikoloa Village.

105 Anhang I Die bei meiner Umfrage 56 Personen im Alter von 18 – 63 Jahren mit den unterschiedlichsten Tätigkeiten gestellten vier Fragen ergaben folgende Ergebnisse: (Mehrfachnennungen möglich) 1) Warum arbeitest Du das. was Du gerade tust? Freude/Spaß daran Geld Arbeit sinnvoll/wichtig Nichts anderes bekommen Zusammenarbeit mit Menschen Darauf hingearbeitet Reputative Gründe Sonstiges 3 Anzahl der Nennungen 31 12 10 5 4 4 4 2a) Was empfindest Du auf der Arbeit als besonders motivierend? nette Kollegen 13 Handlungsspielraum/Verantwortung 12 gutes Betriebsklima 10 Erfolge bei anspruchsvollen Aufgaben 8 Geld 6 fähige und menschliche Vorgesetzte 5 ansprechender Arbeitsplatz 4 Beförderung/Perspektiven/Weiterbildung 4 Sonstiges 1 Anzahl der Nennungen .

106

2b) Was empfindest Du als besonders demotivierend?

schlechtes Betriebsklima kein Feedback/kein Lob zu wenig Entgelt/unbezahlte Überstunden unkollegiale Kollegen mangelnde Informationen durch Unternehmensleitung eintönige Arbeit schlechte Organisation zu wenig Arbeit Gefühl, ausgenutzt zu werden Mobbing unfreundliche Kunden keine Aufstiegs-/Entwicklungsaussichten Sonstiges 2 2 2 2 2 Anzahl der Nennungen 4 4 4 4 7 11 13

21

3) Wenn Du schon einmal eine besonders stressbehaftete Arbeit hattest: Was waren Deine Motivatoren, die Dich dazu veranlasst haben, bei dieser Tätigkeit/ auf dieser Arbeitsstelle zu bleiben?
Erfolg zu sehen Eigener Ehrgeiz/Verantwortung Geld Reputative Gründe/Erfahrung sammeln Arbeiten im Team Anerkennung durch Vorgesetzte und Kunden begrenzte Zeit Hatte nie solche Arbeiten Urlaub, Freizeit 1 Anzahl der Nennungen 2 2 3 4 8 11 16 21

107

4) Was motiviert Dich bei uninteressanten und besonders schwierigen Aufgaben?

Herausforderung zu bewältigen Ziel vor Augen Gedanke ans Geld Selbstmotivation Gedanke an die Freizeit Gar nichts hilft! 2
Anzahl der Nennungen

20 19 6 5 4

108

Anhang II

109 Anhang III .