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Mitarbeitermotivation: Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis

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Mitarbeitermotivation
Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis

DIPLOMARBEIT
im Studiengang Wirtschaftsrecht des Fachbereichs III: Wirtschaftswissenschaften der Fachhochschule Mainz

Vorgelegt von:

M.F.

Eingereicht am:

31. Januar 2003

Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit „Mitarbeitermotivation- individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis“ selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe. Ich habe dabei nur die in der Arbeit angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt.

31. Januar 2003

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3.-I- INHALTSVERZEICHNIS Seite Inhaltsverzeichnis _____________________________________________ I Abkürzungsverzeichnis _______________________________________ IV Abbildungsverzeichnis________________________________________ V Tabellenverzeichnis __________________________________________ V 1.1 VIE -Theorie von Vroom ______________________________13 2.3.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler ______________15 2.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland ____________________23 2.1 Schnittmengenmodell von Kehr __________________24 2.2.4. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG ________________3 2.4.2.4.1 Bedürfnispyramide von Maslow _________________________5 2.2 Typentheorie von Maccoby _____________________21 2.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung ____________________12 2.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March & Simon ______________19 2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg _____________________8 2.2 Verhaltenspsychologische Erklärungen ____________26 2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung ______________________4 2.2 Menschenbildertheorien______________________________20 2. PROBLEMSTELLUNG _______________________________________1 2.3.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams _______________________16 2.4.3.2.4.4.4 Zieltheorie von Locke ________________________________17 2.3.3.2.2 ERG-Theorie von Alderfer _____________________________7 2.1 XY-Theorie von McGregor ______________________20 2.3.2.2.4.4.4 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland _____________10 2.1 Der Begriff „Motivation“ ____________________________________3 2.4 Weitere Ansätze ________________________________________19 2.3 Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger ______28 .

2 Beurteilungsgespräche _____________________________64 4.-II- 2.2 Kapitalbeteiligung __________________________________45 3.4 Anerkennung und Kritik _____________________________60 4.UND GRUPPENEBENE ________________________________________38 3.2.1. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL-UND GRUPPENEBENE ________________________________________50 4.4 Cafeteria-Systeme _____________________________________49 4.2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen _63 4.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung ___________________________31 2.2.5 Corporate-Identity-Konzept __________________________62 4.1.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit______________________35 2.2 Vorgesetztenbeurteilung ______________________65 .2.1 Leistungsorientierte Vergütung _______________________39 3.3 Komponenten des Leistungsverhaltens __________________34 2.2.2.3 Kommunikation und Information ______________________57 4.und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen _______________________________________39 3.1 Mitarbeitergespräche _______________________________63 4.1.1 Mitarbeiterbeurteilung _________________________64 4.2.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen___________43 3.5.und gruppenorientierte Vergütung _______________42 3.6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel___37 3.5.1.1.1.1 Vergütung und variable Lohn.1 Erfolgsbeteiligung __________________________________44 3.2.1.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) __________________56 4.5. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) _______32 2.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen ______________47 3.1 Führungskompetenz und Führungsstile _________________51 4.2.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen _________51 4.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) ________33 2.5.2 Team.

3 Arbeitsplatzgestaltung ________________________77 4.6.-III- 4.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit _______________85 5.1 Historische Entwicklung der Teamarbeit _____________________82 5.6.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize _______________88 5.5 Betriebliches Vorschlagswesen _______________________72 4.6.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen _____91 5.2 Lern.5.2 Gruppenkohäsion__________________________________89 5.4.3 Personalentwicklung _______________________________67 4.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle _________75 4.1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten ________________73 4.1 Teambildung _____________________________________88 5.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten ______________________91 5.und Problemlösungsgruppen____________________93 6.3 Teambeurteilung __________________________________90 5. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ______________________95 Literaturverzeichnis __________________________________________97 Anhangverzeichnis __________________________________________104 Anhang .2.2.4 Mitarbeiterbefragung _______________________________70 4.4.6 Organisatorische Anreize ____________________________73 4.2. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE_____82 5.2.2.4.3 Rolle des Betriebsklimas _________________________________80 5.2.5.2.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen___83 5.

V.a. Management by Objectives ohne Verfasser Personalentwicklung Qualitätszirkel Strategic Management Revue Teilautonome Arbeitsgruppe unter anderem zum Beispiel .-IV- ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AG ArbnErfG ArbStättV BetrVerfG BVW CI DAK DM EFA FAZ KonTraG Aktiengesellschaft Arbeitnehmererfindungsgesetz Arbeitsstättenverordnung Betriebsverfassungsgesetz Betriebliches Vorschlagswesen Corporate Identity Deutsche Angestelltenkrankenkasse Deutsche Mark Entwicklung-Förderung-Anerkennung Frankfurter Allgemeine Zeitung Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich MbO o. PE QC SMR TAG u.B. z.

-V- ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 3 Abb. 12 Der Motivationsprozeß Bedürfnispyramide nach Maslow Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler Zieltheorie von Locke Erfolgsbeteiligungsformen Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Verhaltensgitter nach Blake und Mouton Management by Objectives als Kreislaufschema Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick Büroformen in der Beliebtheitsskala Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Gruppenformen im Unternehmen TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1 Tabelle 2 Tabelle 3 Typen und Wertantriebe nach Maccoby Chronologie der angesprochenen Motivationskonzepte Themen Mitarbeiterbefragung . 11 Abb. 6 Abb. 2 Abb. 9 Abb. 7 Abb. 4 Abb. 8 Abb. 10 Abb. 1 Abb. 5 Abb.

einige verwiesen lediglich auf ihre. bei der ich um Informationen bzw. machte ich die unterschiedlichsten Erfahrungen. Die Umwelt für Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren komplexer und rascher verändert als jemals zuvor. verworfen und realisiert worden. und somit ein Thema. hinterfragt. Im Rahmen dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen. Die Vielfalt der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente wird im Hauptteil dargestellt. Die Globalisierung ist rasant und fundamental fortgeschritten. und diese Tatsache prägt auch den betrieblichen Alltag und somit die Motivation der Mitarbeiter. Zu Beginn der vorliegenden aus Arbeit werden die Grundlagen der und Motivationsforschung psychologischer.1 1. getestet. PROBLEMSTELLUNG In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige Themen eine so unumstrittene. Im Zuge der Kontaktaufnahme zu Unternehmen. Gesprächstermine über Motivation in der dortigen Praxis bat. betriebswirtschaftlicher verhaltensbiologischer Sicht erläutert sowie die Zusammenhänge zwischen Motivation. die sich immer wieder neu stellt. was schon darüber gesagt worden ist. Theoretische Ansätze und praktische Umsetzungen sind über lange Jahre ergründet. hohe Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg wie die Motivation der Mitarbeiter. Von einigen habe ich bis heute keine Antwort erhalten. zum Großteil zu diesem Thema . Arbeitszufriedenheit und Leistung aufgezeigt. Die Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Großund Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen und dem öffentlichen Dienst. bei dem man dem Vielen. Dabei stehen im letzten Kapitel die Mitarbeiter im Team und damit die Gruppe oder das Team als Motivationsfaktor selbst im Mittelpunkt. Motivation ist eine Problematik. so dass sich eine Neubeurteilung des Themas Motivation anbietet. jederzeit Neues hinzufügen kann. auf Studien verwiesen und es werden Vergleiche angestellt.

Mein Besuch eines „Motivationstages“. anonyme und nicht repräsentative Umfrage in meiner Familie. Jürgen Höller und Bodo Schäfer . Wie diese zustande kommen und wie man sie fördern kann.und Bekanntenkreis durchgeführt. bei ehemaligen Kollegen. die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben. Klaus Kobjoll und Emile Ratelband. mich mit dem Thema „Motivation“ näher zu beschäftigen. im Jahre 1999 in Frankfurt am Main war der Anstoß zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Thema. auch ein persönliches Gespräch zu führen. dass nicht jeder „es schafft“ und nicht jeder „der Größte ist“. unwissenschaftlich zu sein. dass meine Eingangsfrage „Warum arbeitest Du das.a.2 aussagelose. Jürgen Höller. Ich gelangte damals zu der – den Absichten der Veranstalter sicherlich konträren – Auffassung. bei Kommilitonen und in meinem Freundes.B. geleitet von u. Die Insolvenz einiger selbsternannter deutscher „Motivationstrainer Nr. Diese hat den Nachteil. 1 Z. die ich vor und in meinem Studium gesammelt habe. 1“ 1 ist der beste Beweis für die Fragwürdigkeit der von ihnen (teuer) verkauften Thesen. Im Verlaufe der Beschäftigung mit dem Thema Motivation habe ich eine schriftliche. Website. was Du gerade tust?“ ernsthaft durchdacht und ehrlich beantwortet wurde. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen Kollegen unterschiedlich hohe Leistungsbereitschaften erlebt. Meine eigene Motivation. hat mich dazu inspiriert. gründet in verschiedenen Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Branchen. bei anderen wiederum stieß ich auf großes Interesse. Die Fragen und Ergebnisse der Umfrage finden sich im Anhang I dieser Arbeit. und den Vorteil. dass es für die Motivation von Menschen im Allgemeinen und Mitarbeitern im Besonderen kein Patentrezept geben kann.

Motivation soll Antworten „über die Beweggründe des Ha ndelns und Verhaltens eines Menschen“ geben. 208 4 Vgl. N. wissenschaftlichen Grundlagen der Motivationsforschung mit ihren theoretischen Ansätzen erläutert. S. 3 Diese kann folglich definiert werden als das Zusammenspiel mehrerer über die Anreize aktivierter Motive.1 Der Begriff „Motivation“ Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Verb „movere“ (= bewegen) ab.: Motivation der Mitarbeiter zur Ideenfindung in: Personal Heft 5/90. 2 In der Psychologie werden unter dem Vorgang der Motivation die Gefühle des Begehrens. 2.: Management. die das Verhalten der Menschen bestimmen. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG Um die Bedeutung der im Rahmen werden dieser zunächst Arbeit die aufgeführten Begriffe und Motivationsinstrumente aufzuzeigen. S. 61 .4 Der Vorgang des Motivationsprozesses wird an folgendem Grundmodell verdeutlicht: 2 3 Staehle. Motivation ist die Summe der Beweggründe (Motive) für Handeln und Verhalten. die das Tun und Lassen eines Menschen auslösen und beeinflussen. Thom. Die Summe bildet die Motivation. W. Die Begriffe Motivation und Motiv gilt es daher zu trennen: Ein Motiv ist ein einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. Heimann. W. S.3 2. 219 Vgl.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. München 1999. Wünschens oder Strebens verstanden.

S. 2. 36f . 61 6 Vgl. ist Gegenstand verschiedener Motivationstheorien.Neue Wege zum Erfolg. die auf die verschiedenen Menschenbilder zurückgehen. 1997.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. 17 Der Wille des Menschen kann demnach auch von außen beeinflusst werden. Wie dies erreicht werden kann und wie das Zusammenspiel von Anreizen und aktivierten Motiven verläuft. Bullinger. S. N. die unterschiedliche Zielsetzungen und Interessen beinhalten. S. Motivation. Zielvorgabe intrinsische Motivation Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Becker/Hugo-Becker.4 Abbildung 1: Motivationsprozess Einflussgrößen Einflussgrößen extrinsische Motivation Motivation "Wollen" Mitarbeiter: Bedürfnisbefriedigung. Belohnung Fähigkeiten "Können" persönliche Gefühlslage + Anreger/Anreize Zufriedenheit MOTIVATION Leistungsverhalten Ziele situative Bedingungen "Dürfen" geprägt durch: Sozialisation Ängste Anpassung Werthaltung Selbstmotivation Selbstverantwortung Initiative/ Eigeninitiative Integrierung Anerkennung Belohnung Unternehmen: Leistungserwartung.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung Die Inhaltstheorien werden auch als humanistische Theorien bezeichnet.6 Sie setzen sich mit den konkreten Motiven 5 Vgl. -J. Stuttgart 1996. sowie weitere neuere. H.: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation-Kreativität-Innovation. Thom. Darüber hinaus werden im Folgenden Ansätze. teilweise kritische Standpunkte der Mitarbeitermotivation erläutert.5 Sie lassen sich in die zwei Hauptgruppen der Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterteilen. da der Bereich der Humanwissenschaften zur Entwicklung und Erforschung dieser Ansätze wesentlich beigetragen hat.

169 Vgl.7 Die wichtigsten dieser „Human-ResourcesAnsätze“ werden im Folgenden erläutert.und Wachstumsbedürfnisse: 7 8 9 Vgl. München 1999.: Motivation von Mitarbeitern. L. Kritisiert wird vor allem. und machen deutlich. S. S. die die höchsten Potenziale des Menschen betreffen. Vgl. Maslow veröffentlichte 1954 in seinem Buch „Motivation and Personality“ wohl eine der bekanntesten Motivationstheorien. im Jahre 1914. Meist wird sie durch eine Pyramide repräsentiert.9 Maslow stellt die These auf. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Schon lange vor ihm. die Befriedigung eines niedrigeren Bedürfnisses ist die Voraussetzung für das Auftauchen des nächst höheren. Rosenstiel. die das Verhalten eines Menschen steuern.: Management.h. Staehle. München 1999. 166. und versuchen zu erklären.: Management.5 auseinander. Jede Stufe der Pyramide ist abhängig von der vorherigen Stufe.2. 2. S. Maslow entwickelte folgende fünf Bedürfnisgruppen mit den zwei Untergruppen Defizit. ordnete als einer der ersten der deutsche Professor für Philosophie und Pädagogik Eduard Spranger (1882-1963) in seinem Buch „Lebensformen“ sechs Grundmotive in einer Stufenreihe an. dass das menschliche Handeln durch fünf Gruppen von Grundbedürfnissen gesteuert wird. in der alle primären Bedürfnisse an der Basis angeordnet sind und diejenigen. v. dass er seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen stützte. Stuttgart 1995. Staehle. welche Bedürfnisse Menschen zu Aktivitäten bewegen. in: Führung von Mitarbeitern.1 Bedürfnispyramide von Maslow Der amerikanische Professor für Psychologie Abraham H. d.8 Maslows Theorie ist trotz ihrer weiten Verbreitung umstritten. 222 . sondern dass dieser ein Ergebnis „philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen“ ist und dass Konstrukte wie „Selbstverwirklichung“ schwer messbar sind. W. wonach wir streben. W. an der Spitze.

Macht. Status. Olfert. Führung) 10 Wachstum. Durst. Physiologische Bedürfnisse (Hunger. Wertschätzungs. kooperative 10 Vgl. Ruhe. Mitbestimmung. S./Steinbuch. soziale Kontakte. Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Entfaltung. Aufstiegsmöglichkeiten) Zu den Wachstumsmotiven zählte er die fünfte. Zuneigung. Schutz vor Krankheit) 3.6 Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow Selbstverwirklichungsbedürfnisse Wachstumsmotive Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Defizitmotive Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Rosenstiel/Gebert: Organisationspsychologie. Sexualität. Bewegung. Stuttgart 2002. 34 . Prestige. 46 Zu den Defizitbedürfnissen zählte er vier Basisbedürfnisse. Achtung durch sich selbst und andere. K.A. Sicherheitsbedürfnisse (Sicherheit des Arbeitsplatzes und Daseins. höchste zu erreichende Bedürfnisklasse: 5. S. Kommunikation) 4. Zugehörigkeits. P. Arbeitsplatzgestaltung) 2. Selbsterfüllung. Gruppenzugehörigkeit. die im folgenden mit Beispielen aus der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur belegt werden: 1.oder Soziale Bedürfnisse (Liebe.oder Ich-Bedürfnisse (Anerkennung.: Personalwirtschaft 2001.

11 Die zentrale Aussage. W. Alderfer stellte 1969 eine Theorie auf. die Sozialbedürfnisse der ERG-Theorie den Zugehörigkeits.: Management. dass menschliche Motive nicht ausschließlich nebeneinander stehen. 2. wird der Bedürfnistheorie von Maslow eine gewisse Dynamik attestiert. v. die in ihrer beruflichen Arbeit keine Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse erfahren. wird nach Befriedigung der nächsten verlangt. Staehle.12 Daraus lassen sich für die heutige Mitarbeiterführung wichtige Anhaltspunkte insofern ableiten. S.und 11 12 13 Vgl. Staehle.2. Dieser Ablauf wird solange wiederholt. München 1999. S. Maslows Pyramide als Grundlage. München 1999.: Führung von Mitarbeitern. Ist eine Sättigung dieser erreicht.: Management. Da befriedigte Wünsche nicht mehr als Motivationsfaktoren wirken und dann die nächst höhere Stufe angestrebt wird. die Bedürfnisklassen auf die drei folgenden reduzierte: E = Existence needs (Existenzbedürfnisse) R = Relatedness needs (Sozialbedürfnisse) G = Growth needs (Wachstums-/Selbsterfüllungsbedürfnisse) Die Existenzbedürfnisse entsprechen den beiden unteren Kategorien bei Maslow. Rosenstiel. hat ihre Gültigkeit nicht völlig verloren.13 Eine auf der massiven Kritik an Maslow basierende Theorie ist die ERG-Theorie von Alderfer. L. dass unbefriedigte menschliche Bedürfnisse diesen zum Handeln treiben. 222 Vgl.2 ERG -Theorie von Alderfer Der amerikanische Psychologie-Professor Clayton P. S. Mitarbeiter.7 Maslow geht davon aus. bis die höchste Stufe erreicht ist. die. dass zunächst die Befriedigung der ersten Bedürfnisstufe für das Individuum im Vordergrund steht. werden unzufrieden und ihre Arbeitsleistung wird sinken. 168 Vgl. sondern es zumindest teilweise eine hierarchische Anordnung gibt. als Selbstverwirklichungsbedürfnisse eine immer wichtigere Rolle spielen. Sein Grundsatz liegt also darin. 222 . W.

15 Die von Alderfer entwickelte „Frustrationshypothese“ geht davon aus. dass er diese nicht hierarchisch anordnet. Heidelberg 1994.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.49 Vgl.8 Wertschätzungsbedürfnissen und die Wachstumsbedürfnisse den Selbstverwirklichungsbedürfnissen Maslows. v. S.-J. solange sie als Substitut für noch unbefriedigte Bedürfnisse dienen.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Die von dem amerikanischen Psychologen und Professor of Management Frederick Herzberg in den 60-er Jahren erstellte „Theorie der zwei Faktoren“ basiert auf empirischen Erhebungen im Rahmen seiner „Pittsburgh-Studie“. S./Rosenstiel. Gebert. so kann festgestellt werden: Im Prozess der Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation (Frustration). Weinert. bevor die Bedürfnisse der nächst höheren Klasse Spannungszustände (Wünsche) ausüben können. S.: Personalwirtschaftslehre.: Management. 266f Vgl. Lehrbuch der Organisationspsychologie. S.B. 17 Wenngleich die ERG-Theorie keine Hinweise darauf gibt. 14 15 16 17 18 Vgl.2. 267 Vgl.16 Nicht befriedigte Bedürfnisse wie Scheitern und Misserfolgserlebnisse können nach Alderfer auch zur Reifung der Person beitragen.14 Neben einer Änderung der Bedürfnisklassen unterscheidet sich Alderfers Theorie auch darin. Damit wird seine Annahme bekräftigt. dass nicht erst alle Bedürfnisse der jeweils unteren Stufe befriedigt sein müssen.18 2. D. L. Aus Befragungsergebnissen nordamerikanischer Arbeitnehmer über besonders positive oder negative Erlebnisse im Berufsleben zog Herzberg die Vermutung. Weinert. S. München 1999. W. 376f . Drumm. dass im Falle einer Nichtbefriedigung (Frustration) höherrangiger Bedürfnisse das nächst niedrigere Bedürfnis aktiviert wird und als Ausgleich an die Stelle der nicht erreichbaren tritt.B. 224 Vgl. A. Stuttgart 2002. München 1987. Damit dienen auch die bereits zufrieden gestellten Bedürfnisse als Motivatoren. A. dass offenbar zwei unterschiedliche Kategorien von Einflussfaktoren auf die Motivation existieren. H. wie Menschen individuell motiviert werden können. Staehle.: Organisationspsychologie. München 1987.

W. Anerkennung und Arbeitsinhalt. nur zur Beseitigung von Unzufriedenheit.226 Vgl. S. Arbeitsbedingungen. Auch durch eine überdurchschnittliche Verbesserung dieser Hygienefaktoren ließe sich über das normale Niveau der Zufriedenheit hinaus kein erheblicher Leistungsanreiz bewirken. G.: Management. Selbstverwirklichung und Wachstum und die ?? „Hygienefaktoren“ („Dissatisfaktoren“) wie Unternehmenspolitik und -organisation. bei negativer Bewertung bewirkten sie Arbeitsunzufriedenheit. Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen.19 Zufriedenheit vermittle sich folglich nach seiner Theorie primär über Leistung. die Zufriedenheit unbegrenzt zu erhöhen. S. München 1999. München 2000. Letztere eignen sich nach Herzberg. Arbeitsinhalt. 50 Vgl. Führungsstil etc. da die Wirksamkeit der Hygienefaktoren und der Motivatoren und die spezifische Ausprägung des Leistungsmotivs je nach Bevölkerungsschicht. v. Anerkennung. D.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung./Rosenstiel. 22 Diese Auffassung kann durchaus kritisch gesehen werden. einstelle. S. Scholz. Verantwortung.: Personalmanagement. Aufstieg. C. sondern das Fehlen von Unzufriedenheit. Die Motivatoren seien dagegen bei optimaler Gestaltung in der Lage. Führungsstil. Gebert. Kultur und den darin gültigen Werten stark schwanken 19 20 21 22 Vgl.9 Er differenzierte die ?? „Motivatoren“ („Satisfaktoren“) wie Leistung. wenn sie positiv bewertet wurden. 882ff Vgl. 20 Herzberg lehnte folglich das klassische Kontinuum von zufrieden bis unzufrieden ab und entwickelte folgende These: Das Gegenteil von Unzufriedenheit sei nicht Zufriedenheit. /Schreyögg.428 . während sich Unzufriedenheit primär in Abhängigkeit von Unternehmenspolitik. da es bei einer entsprechenden Erhöhung sehr wohl zu einer kurzfristigen Leistungssteigerung führe. Arbeitsplatzsicherheit und Status. Stuttgart 2002. 21 Das Arbeitsentgelt nimmt nach Herzberg eine Sonderstellung ein. L. Zufriedenheitsniveau.H.: Organisationspsychologie. Lohn. Staehle. S. Steinmann. Wiesbaden 1991.

G. welches für das Management einer Organisation mit Abstand am bedeutsamsten ist. Er vermutet. München 1987.: Handbuch Anreizsysteme. Die Stärke des Leistungsstrebens wird dabei von der Höhe des Anspruchsniveaus geprägt.: Motivation. da Erfolge von der sozialen Umwelt positiv bewertet werden. 23 24 25 Vgl. Im Zuge seiner Testverfahren kristallisierte er drei Grundmotive heraus: 1. B.N. D.4 Leistungsmotivationstheorie von McClelland Nach der Theorie des amerikanischen Psychologieprofessors David C. Stuttgart 1994. McClelland wird der Großteil der menschlichen Bedürfnisse im Laufe des Lebens erlernt. Vgl. Stuttgart 1991. Gebert. muss verstärktes Augenmerk auf die Motivatoren gerichtet werden. S. Schneider. was wiederum in Abhängigkeit zu den Erfahrungen vergangener Misserfolge und Erfolge im Leben des Menschen steht.: Organisationspsychologie. H-D. 25 2.10 dürften. B. 127 ff. S. v. 250f Vgl. 269 . dass die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden. L. dass der Mensch nach Leistung und Erfolg in allen Lebenssituationen strebt. Stuttgart 2002. Sollen Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft langfristig gesteigert werden. Nicht alle Faktoren rufen überall und in gleichem Maße Zufriedenheit und Unzufriedenheit hervor. 23 Herzbergs Ansatz hat dennoch zu wichtigen Anregungen für die Personalarbeit geführt. Kumar. damit keine Unzufriedenheit entsteht. Weinert. Machtstreben (need for power) Im Mittelpunkt seiner Untersuchungen. S. die in seinem Buch „Human Motivation“ veröffentlicht sind. Leistungsstreben (need for achievement) 2. steht das Leistungsstreben. soziales Streben (need for affiliation) 3.2.24 Seine Theorie wird als Rechtfertigung von Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen und Job Enrichment Programmen eingesetzt. K./Rosenstiel. 50 Vgl.: Kulturabhängigkeit von Anreizsystemen in: Schanz. A. Voraussetzung ist jedoch./Schmalt.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. S.

dass die Hierarchie der Maslowschen Bedürfnisse in China in der Theorie abgewandelt wird. 2. 17ff http://www.jp/cgi-bin/getarticle. Staehle. in: Sloane Management Review 24. auch ganze Nationen unterscheiden sich voneinander. Nr. 3. 16.2002 . suchten sich sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben aus. seit einiger Zeit konjunkturell auf einem steilen Erfolgsweg.com. eine Internetrecherche ergab null Treffer. S.G. so dass es nicht verwundert.227ff Vgl. 29 In Australien werden laut einer kürzlich erfolgten Untersuchung den meisten Arbeitnehmern keine ihrer im Schnitt acht Überstunden pro Woche bezahlt.12. Darüber hinaus unterliegen die Motive im Zeitablauf in ihrer Intensität sowohl kurzfristigen Schwankungen als auch langfristigen Veränderungen. 16. 886ff Dort gilt folgende Reihenfolge: 1.co.smh.27 Für die Personalführung bedeutet dies eine Stärkung der Erkenntnis. Aber nicht nur zwischen einzelnen Mitarbeiterpersönlichkeiten bestehen Unterschiede in der Motivstruktur. S.B. die 26 27 28 29 30 Vgl.: Management. E. 4.26 Neben der Erkenntnis über die drei Grundmotive lassen sich aus McClellands Untersuchungen wichtige Schlüsse für die Personalführung ziehen. wie eine Studie aus London beweist. Sicherheitsbedürfnisse. die Angst vor Misserfolg hatten.: Personalmanagement. Soziale Bedürfnisse.12. C. Es besteht eine Vielzahl möglicher Kombinationen aus der jeweiligen Gewichtung der einzelnen Motive. Die Arbeitnehmer jedoch. So ist China z. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Tatsache.28 Japan dagegen befindet sich in einer Rezession.: Cultural Assumptions and Productivity: The US and China. München 2000. Physiologische Bedürfnisse.pl5?nn20011201b3.htm. so dass man dort von einem neuerlichen Motivationsbedarf sprechen kann.2002 http://www. mittelschwere Aufgaben bevorzugten.html. 30 Innerhalb Europas gibt es ebenso Unterschiede zwischen motivationssteigernden Maßnahmen. dass auch dort Motivationsbedarf besteht. dass Arbeitnehmer. S. Scholz.japantimes. die sich aus der gesamten individuellen Lebenserfahrung des Menschen ergeben.B. die Hoffnung auf Erfolg hatten. Selbstverwirklichungsbedürfnisse. dass jeder Mitarbeiter seine eigene Persönlichkeit hat und entsprechend individuell geführt und motiviert werden sollte. dort scheint Motivation im Moment nicht erforderlich.au/articles/2002/12/15/1039656297474. Vgl Navis. 3/1983. Sie erfragte z. W. München 1999.11 McClelland stellte fest.

33 Zusammengefasst lässt sich aus den Inhaltstheorien folgern. S. S. zu einem bestimmten Verhalten beim Individuum führt. Maccoby.: Management. welche von etlichen Alternativen ihm die günstigste Option zu sein scheint. 170 . führten zu der Annahme. und auch im Inland bietet sich eine Binnendifferenzierung im Hinblick auf die noch bestehende Ost-West-Problematik an. S. P. 230f Vgl. 31 32 33 34 35 Vgl. also welches Motiv. das besagt. in: Führung von Mitarbeitern. L. v. und kommt zu dem Ergebnis. was. 35 Der Mensch wird in diesen Theorien als nutzenmaximierendes Individuum (Homo oeconomicus) betrachtet. Arbeitsmoral und Commitment auswirken. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung Der Grundgedanke der Prozesstheorien lässt sich auf das Bernoulli-Prinzip zurückführen. S.: Motivation in Großbritannien und Deutschland im Vergleich. 4/2001. von der für die amerikanischen Arbeitgeber erstaunlichen./Lietz. unterschiedlichen Motivationslagen deutscher Angestellter der US-Botschaft in Bonn32 und über die Motivation japanischer Arbeitnehmer im Team. Diese Theorien. Stuttgart 1995. 56 Vgl. M. W. Frankfurt 1989. wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. die sich positiv auf Kundenorientierung. Daher wurde die motivationstheoretische Forschung um die Prozesstheorien erweitert. Staehle. dass es durchaus unterschiedliche Auffassungen britischer und deutscher Arbeitnehmer darüber gibt. 219 Vgl. Frankfurt 1989.12 Maßnahmen. München 1999. Maccoby. Dabringhausen.: Motivation von Mitarbeitern. in: Personalführung. M. M: Warum wir arbeiten. So berichtet Maccoby u.31 Erkenntnisse dieser Art können insbesondere im Zusammenhang mit Firmengründungen im Ausland und sogenannten „cross cultural teams“ von Bedeutung sein. mit denen sich die Psychologie seit den 30-er Jahren beschäftigte. Es ist aber nicht möglich. 34 2. bei der das Produkt aus Nutzen mal Wahrscheinlichkeit besonders hoch ist. dass sie zwar Hinweise darüber geben. S. dass der Mensch rational kalkuliert.a. 36ff Vgl. 207.: Warum wir arbeiten. Rosenstiel. dass jenes Ergebnis erstrebenswert scheint. aus ihnen zu schließen.

232 .: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Da die Folgen der Zielerreichung angenehm und unangenehm eingeschätzt werden können. dass Individuen die Alternativen wählen.36 2. mit der dieses Ziel durch eine bestimmte Handlung erreicht werden kann.13 Bei den Prozesstheorien werden fast ausschließlich kognitive Prozesse beobachtet. Die Überlegung. Valenz Der Mensch erwartet nach der Zielerreichung einen bestimmten Befriedigungswert. dass eine bestimmte Alternative gewählt wird. dass Menschen ihre Ziele in Abhängigkeit der davon ausgehenden Reizstärke auswählen und auch die Wahrscheinlichkeit. Der Prozess. Diese Attraktivität des Ergebnisses bezeichnet Vroom als Valenz. kann sich eine positive (Streben nach diesem Ereignis) oder eine negative Valenz (Wunsch. in ihre Entscheidung einfließen lassen. die eine Maximierung ihrer zu erwartenden Nutzen anstreben („Weg-Ziel-Gedanke“) „beruht auf empirischen Beobachtungen. Leistung (Weg) (…) nur dann als erstrebenswert wahrgenommen wird. S. Er entwickelte folgende drei Variablen: 1. wenn damit ein gewünschtes Ziel erreicht werden kann“.: Management.38 Innerhalb der Prozesstheorien wird dieses Mittel-Zweck-Denken als Instrumentalität bezeichnet. München 1999. W.B. 272 Er entwickelte sie im Rahmen seiner Dissertation von 1960 „Some personality determinants of the effects of participation“ Staehle. Es soll eine Erklärung geliefert werden.B. Vroom begründete 196437 seine VIE -Theorie (Valenz-InstrumentalitätsErwartungs-Theorie). den der Mensch den nächsten angestrebten Zielen beimisst. die angestrebten Ziele dagegen weitgehend vernachlässigt. die als Grundvariante der Prozesstheorien gilt. wie eine bestimmte Verhaltensweise zustande kommt. wonach z. S. steht dabei im Mitte lpunkt. dieses Ergebnis zu vermeiden) 36 37 38 Vgl. A.3. Weinert. Der Nutzen einer Handlungsalternative ergibt sich aus dem Produkt der Instrumentalität und dem Wert.1 VIE -Theorie von Vroom Victor H. Vroom stellte fest. München 1987. der dazu führt.

B. Sie wird mit Werten von -1 bis +1 angegeben.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Die Instrumentalität ist individuell abhängig von der Einschätzung des Menschen. Instrumentalität Mit Instrumentalität bezeichnet Vroom das Verhältnis zwischen Anstrengung und Ergebnis. 40 39 40 Vgl. Es kann somit auch Instrumente geben. Dieses Modell liefert für die Praxis konkrete Erklärungen für das Arbeitsverhalten. Staehle.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Dabei wird die subjektive Wahrscheinlichkeit (Erwartung) bewertet.B. München 1987. A. dass ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel durch eine bestimmte Anstrengung erreicht wird. S. seinen Erfahrungen und Zielen. Sie erreicht Werte zwischen 0 und 1. 2. wie Leistung zustande kommt. Es erklärt einen erheblichen Teil des unterschiedlichen Mitarbeiterverhaltens am Arbeitsplatz.: Management. die dem Ziel abträglich sind.275 Vgl. München 1999. A.14 ergeben. Menschliche Handlungen werden durch verschiedene Gedankenprozesse geleitet: ?? Wird die Bemühung wirklich zu einer hohen Arbeitsleistung führen? (Erwartung) ?? Wird eine hohe Arbeitsleistung zur Beförderung oder Lohnerhöhung führen? (Instrumentalität) ?? Wie wichtig sind die Endergebnisse (Beförderung. 233 ff. Bei einem indifferenten Ergebnis ergibt sich eine Valenz von null. Weinert. Weinert. Lohnerhöhung) für mich? (Valenz) 39 Vrooms Modell erklärt demnach. S. 273 ff . W. München 1987. Erwartung Individuen haben Erwartungen. 3. mit der durch eine bestimmte Anstrengung ein angestrebtes Ziel erreicht werden kann und auch die damit in Verbindung gebrachte Belohnung folgt. S. warum Individuen bestimmte Handlungsalternativen wählen und inwieweit Vorhersagen zum Leistungsverhalten möglich sind.

Staehle. W.B.15 Kritisiert wurde an diesem Modell unter anderem. die durch die Organisation in das richtige Verhältnis gesetzt werden sollten. Lawler III 1968 eine Theorie. die durch entsprechende Leistung erreicht werden können und eine bestimmte Belohnung versprechen. 43 Die wichtigen Variablen innerhalb dieses Systems sind: Anstrengung.: Motivation. Die Valenz von Zielen. 276ff 42 Vgl. Die subjektive Zielwahrscheinlichkeit. die sich aber mehr auf die besonderen Gegebenheiten in industriellen Organisationen konzentriert.Neue Wege zum Erfolg. 41 Weiterentwickelt wurde diese Theorie durch das nun folgende Modell. H.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Auch unterstellt es dem Menschen ein Höchstmaß an individueller Entscheidungsrationalität./Becker.3. durch erhöhte Bemühungen eine verbesserte Arbeitsleistung bewirken zu könne n.: Management. S. dass keine ausreichenden Forschungen vorgenommen wurden. und von welchen Faktoren sie beeinflusst werden. Weinert. Außerdem dürfte im realen Arbeitsleben die Auswahl an Handlungsalternativen nicht derart groß sein. München 1999. Hugo-Becker. Sie wurde durch zahlreiche empirische Studien in den wesentlichen Punkten bestätigt42 und hat folgende drei wichtige Inhalte: 1. Die subjektive Weg-Wahrscheinlichkeit. 235 f.B.B. Leistung. Belohnung und Zufriedenheit. Porter und Edward E. indem sie eine Verbindung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter knüpft („Zirkulationsmodell“) und deren individuelle Erfolgserwartungen stärker hervorhebt. S. A. S. Weinert. 277ff 43 Vgl. München 1987. wie sich Erwartung und Instrumentalität entwickeln. 44 . München 1987. S. 3. 2. A. um herauszufinden.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Beförderung) erreichen zu können. 2. Dabei ist die Aufteilung der Belohnung in solche 41 Vgl. München 1997. um jedem Einzelnen wirklich Handlungsspielraum zu gewähren. durch die erhöhte Arbeitsleistung die angestrebten Ziele (z.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler Anknüpfend an Vroom entwickelten die US-Professoren Lyman W. A.

Thom. Bezahlung) beachtenswert. veröffentlichte Anfang der 60-er Jahre seine „Equity-Theory“. was folgende Graphik verdeutlichen soll. Stacey Adams. München 1999. Maslows. wie z. N. 61 . So hat die Organisationsleitung beispielsweise Möglichkeiten. Abbildung 3: Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler 1 Wertigkeit der Belohnung 4 Fähigkeiten und Persönlichkeitszüge 8 Wahrgenommene gerechte Belohnung 7a Intrinsische Belohnung 3 Anstrengung 6 Leistung direkt indirekt 9 Zufriedenheit 7b Extrinsische Belohnung 2 Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung 5 Rollenwahrnehmung Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Staehle: Management.B. die Beziehung zwischen Bemühung und Belohnung dadurch zu beeinflussen. außer bei den Prozesstheorien.16 intrinsischer (z. 45 Vgl.B. S. S.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. 44 Daran lässt sich erkennen.B. die.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams J. amerikanischer Professor der Psychologie. Erfolgserlebnis) und extrinsischer Art (z.B. weist das PorterLawlersche also auf präzise Anwendungsbereiche in der Praxis hin. 45 2. dass sie Belohnung an Arbeitsleistung koppelt. 238 Im Gegensatz zu anderen Modellen.3. dass „alte Meister“ der Motivationsforschung die heutigen Fragestellungen (z. leistungsorientierte Vergütung) konzeptionell schon längst durchdacht haben.

3. v. L. Es kann daher nicht verallgemeinert formuliert werden.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. 280 Vgl. Rosenstiel. dass ihr ein Austauschprinzip zugrunde liegt. 388ff. Dies ist möglich durch eine Veränderung der Belohnung oder 47 des Arbeitseinsatzes oder eine n Wechsel der Vergleichsperson. da es von jedem Mitarbeiter anders empfunden wird.17 auch teilweise in der Literatur unter dem Stichwort „Balancetheorien“ zu finden ist. Locke stellte 1968 in seinem Ansatz den möglichen Einfluss der angestrebten Ziele in den Mittelpunkt seiner 46 47 48 Vgl. 281ff Vgl. die das Gleichgewicht wiederherstellen soll. A. München 1987.: Grundlagen der Organisationspsychologie. München 2000. 48 2. wenn sie erkennt. Weinert.: Personalmanagement.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.B.4 Zieltheorie von Locke/Latham Der amerikanische Psychologieprofessor E. dass das eigene Bemühungs-Belohnungsverhältnis dem der anderen entspricht. 891ff. A. S.B. . München 1987. wird Motivation freigesetzt. Scholz. Das sollte jeden Vorgesetzten zu einer Differenzierung im Rahmen der Mitarbeiterführung anleiten. S. Stuttgart 1992. da es je nach gewählter Vergleichsperson variiert. Besteht eine subjektive Ungleichheit und das kognitive Gleichgewicht ist gestört (durch „Überbelohnung“ oder „Unterbelohnung“). Adams´ Kerngedanke besteht darin. Vereinfacht kann dies als Formel wie folgt dargestellt werden: Outcome der eigenen Person Input der eigenen Person = Outcome der Vergleichsperson Input der Vergleichsperson Es ist von Bedeutung zu erkennen. dass das Gerechtigkeitsempfinden immer relativ ist. Für eine Person ist die Gerechtigkeit gewahrt. C. S. Weinert. wie Mitarbeiter auf ungerecht empfundene Situationen reagieren. A. und dass es immer subjektiv ist.46 Diese Bezeichnung rührt daher. S. dass Mitarbeiter in ihrem Unternehmen Vergleiche anstellen zwischen ihren eigenen Bemühungen und den dafür erhaltenen Belohnungen einerseits und denen ihrer Kollegen andererseits.

deren primäre Aussage es ist. 237 Es müssten demnach zumindest folgende vier Bedingungen erfüllt sein: Zielklarheit. Latham weiter. Latham weiterentwickelte Theorie in dem Buch „Goal Setting: a Motivational Technique that Works“ veröffentlicht. die im Verlaufe der Zielerreichung abgebaut würden. da das Setzen und der Umgang mit Zielen heute als eine komplexere Aufgabe zu betrachten sei. Staehle. Abbildung 4: Zieltheorie von Locke FEEDBACK korrigiert Geld fördert Zielidentifikation Zielakzeptanz fördert Partizipation Zielerreichungsstrategien Richtung Intensität Ausdauer Leistung Wissen über Ergebnisse Zielklarheit Fähigkeiten Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Staehle: Management. Voraussetzung hierfür sei eine Aufgabenidentifikation des Mitarbeiters. 236ff . Aufgrund von Studien definierte er die „Zieltheorie der Arbeitsmotivation“ 49. Vgl. München 1999. eine bestimmte Zielsetzung oder Aufgabe führe zu Spannungen. München 1999. Zielakzeptanz. S.: Management. Solange das abgesteckte Ziel nicht erreicht sei. werde der Mensch durch die davon ausgehende Valenz motiviert.18 Forschungen. 50 49 50 Sie wurde 1984 als mit G. Lockes Theorie wurde für diese einfache Charakterisierung kritisiert. 1990 entwickelte er diesen gemeinsam mit Gary P. Zielschwierigkeit und Feedback über die Zielerreichung. die freigesetzte Leistung verhalte sich zur Schwierigkeit der Aufgabe proportional. W. S. Locke nimmt an.

L. 2.02 . wie Menschen den Prozess (Weg) beurteilen.19 Mit Hilfe der Prozesstheorien versucht die Psychologie. 51 2.11. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Vgl.10. 6. Gabler Wirtschaftslexikon. so sei er möglicherweise nur durch höhere Entlohnung oder sonstige Anreize für das Unternehmen zu halten. 2002 53 Der Grundgedanke geht bereits auf Barnard (1938) zurück und wurde von March und Simon 1958 als „Anreiz-Beitrags-Theorie“ in ihrem Buch „Motivational Constraints: The Decision to Participate“ vervollständigt und veröffentlicht.se/economics/laureates/1978/simon-autobio. 54 Für den Führungsstil bedeute dies: Sei der Mitarbeiter motiviert und zufrieden. dass die Vorgänge ausschließlich kognitiv gesehen würden („der Mensch als programmierter Computer“).html. erbringe er höhere Beiträge. 25. Wiesbaden 1997. Weitere Ansätze Neben den aufgezeigten Inhalts. Simon52 1958 entwickelte Balancemodell der „Anreiz-Beitrags-Theorie“53 beinhaltet folgende Kernaussage: In einer Organisation leiste der Mitarbeiter nur Beiträge in der Höhe der gegenübergestellten Anreize. aus denen die Anreize geleistet würden. S.ibim. March und Herbert A.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon Das von James G. Die Beiträge seien die Quellen. 54 Vgl. in: Führung von Mitarbeitern.und Prozesstheorien. Erklärungen zu liefern.de/management/2-2. 159 55 http://www. die aus den USA der 50-er und 60-er Jahre stammen. würden Unternehmen und Arbeitnehmern weiter zusammenarbeiten. Rosenstiel. um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.4.nobel. Anreize lieferten die Motivation zur Leistung der Beiträge. lassen sich weitere Motivationsansätze finden. die zum Teil der neueren deutschsprachigen Managementliteratur entspringen. v. http://www. Der Mensch werde somit als „reichlich kopflastig“ beurteilt. Hätten dagegen Arbeitsumfeld und –inhalt wenig Wert für ihn. Stuttgart 1995.htm. Nur wenn sich Anreize und Beiträge die Waage hielten. 55 51 Vgl. Kritiker merken jedoch an.4.: Motivation von Mitarbeitern. S. 173 52 Simon erhielt 1978 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften „for his pioneering research into the decision-making process within economic organizations“.

der Meinung. dass sie zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung („Selffulfilling Prophecy“) tendierten. Er unterstellt. dass Arbeit für den Menschen ein natürliches Verhalten sei und ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung. Im Vergleich mit Maslow finden sich in der „Theorie X“ eher Individuen mit den unteren Bedürfnisstrukturen. da der Y-Typ Eigeninitiative und Selbstkontrolle entwickele. von anderen geführt zu werden. Seien Manager z. Er habe wenig Ehrgeiz und ein starkes Sicherheitsbedürfnis. in dem er zwei Menschenbilder unterscheidet. Die „Theorie Y“ im Gegensatz geht davon aus. sondern die Befriedigung seiner Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung. 2. das der „Theorie X“ und das der „Theorie Y“. unterschiedlich führe.1 XY-Theorie von McGregor 1960 veröffentlichte Douglas McGregor in seinem Werk „The Human Side of Enterprise“ einen Führungsansatz. passiv und versuche sich zu drücken.20 March und Simon unterstellen bei ihrer Theorie einen Menschentyp. Für den Y-Menschen seien nicht die finanziellen Anreize entscheidend. Die „Theorie X“ unterstellt.B. der für das Erbringen überdurchschnittlicher Leistungen von seinem Arbeitgeber „bestochen“ werden muss. auf materielle oder immaterielle Weise. der Mensch habe einen angeborenen Widerwillen gegen die Arbeit. 2. Bei Identifikation mit den Unternehmenszielen sei Kontrolle von außen überflüssig.4.4. ihre Untergebenen gehörten zum Typ X. dass die Führungskraft. bevorzuge er es. Die Dynamik derartiger Persönlichkeitstheorien bestehe darin. Da er Verantwortung meiden wolle.2 Menschenbildertheorien Die nun aufgezeigten Modelle beschäftigen sich mit den verschiedenen Menschentypen und ihren Verhaltensweisen. sei faul. Daher müsste ein solcher Mensch verstärkt kontrolliert werden. je nachdem welchem Typ sie angehöre und übergeordnet sei.2. würden sie .

New York 1988) 61 Vgl. die der Theorie X entspreche. M.de/~iep/Institutsseite. die er 11 Jahre später in „Warum wir arbeiten“ als Unterkategorien der ersten vier Sozialcharaktertypen übernommen hat. v. welches Menschenbild sie unterstellen. der Erfolg des Unternehmens steige. P. dass sich die Führungskräfte bewusst machen sollten.21 ihnen kaum Verantwortung abgeben und sie eng kontrollieren. Die Mitarbeiter seien dann zufriedener. S. 57 2.2002 58 Maccoby. war Schüler und Mitarbeiter Erich Fromms und ist heute hauptsächlich beratend tätig. 26 . 59 Originaltitel: „The Gamesmen“ 60 Maccoby. L. was wiederum in Zufriedenheit der Mitarbeiter resultiere. 22 (Original: Why Work?. 33 57 http://www.60 Aus ihnen leitet er acht Kategorien von „Wert-Antrieben“ her: Überleben. Lust. M.: Personalwirtschaft 2001. Dschungelkämpfer. 56 Vgl. 138f. eine Unternehmenskultur unter dem Aspekt unterschiedlicher Berufsauffassungen zu analysieren. Maccoby. S. Meisterschaft. Firmenmensch/institutioneller Helfer.10. 1977 veröffentlichte Maccoby in seinem Buch „Gewinner um jeden Preis“ 59 vier Managertypen (Handwerker. Verbundenheit. Zur Folge werde dies langfristig eine Reaktion haben.4. 1933. Würde und Sinn. die zur Arbeit motivieren“. Neu dazugekommen ist der Selbststarter. Stuttgart 1992.: Warum wir arbeiten.uni-karlsruhe. Hoffnung und Furcht“ bezeichnet er als „die mächtigsten universalen Faktoren. Rosenstiel. werde er im Gegenzug seine Verhaltensweisen in Y-Richtung ändern.: Warum wir arbeiten. das es erlaubt. S.2 Typentheorie von Maccoby 1976 entwickelte der amerikanische Psychoanalytiker Michael Maccoby58 ein Modell beruflicher Rollen. geb. Nur wenn sie den Y-Typen annähmen und sich ihm gegenüber dementsprechend verhielten. Olfert. Frankfurt/New York 1989. K. Frankfurt/New York 1989. Spiel.56 McGregor plädiert folglich dafür./Steinbuch. Spieler). Information.2. 61 Im Gegensatz zu M aslow sieht er diese Antriebe nicht hierarchisch.: Grundlagen der Organisationspsychologie.A. S. 25. “Selbstverwirklichung.

Würde. M.h. kaum Risikobereitschaft Schützen. S. dass er seinen Sozialcharaktertypen kennt und weiß. 9 Zwischen einigen allgemeinen Bedürfnissen und Werten stellt Maccoby eine Beziehung her.auf Grund ihrer unterschiedlichen Wert-Antriebe in ihrer Motivation. Liebe Leistung. Frankfurt/New York 1989. dass es keine 100% reinen Typen gibt. Kontrolle.: Warum wir arbeiten. Frankfurt 1989. 62 63 64 65 Bis 1981 hielt er diesen Charakter für den „idealen Manager der Zukunft“. M. Maslow: 63 BEDÜRFNIS Essen.22 Tabelle 1: Typen und Wertantriebe nach Maccoby TYP EXPERTE Handwerker HELFER Firmenmensch/ Institutioneller Helfer VERTEIDIGER Dschungelkämpfer INNOVATOR Gamesman 62 WERTANTRIEBE UND EIGENSCHAFTEN Meisterschaft. Fürsorglichkeit. Konkurrenzgeist. Flexibilität. S. Teamgeist. Erfolgreiche Motivierung setzt voraus. Einhaltung von Regeln. dass der Motivierende den zu Motivierenden kennt. Selbstverwirklichung SELBSTARTER Quelle: Maccoby. 29 . 27 Es kann davon ausgegangen werden. danach plädierte er für den Selbststarter. Dominanz. Maccoby. Leistung.: Warum wir arbeiten. Sex Anhänglichkeit. Veränderung der Regeln Ruhm. Geschäftsmann statt Bürokrat. 65 Sie sind also unterschiedlich motiviert und ebenso verschieden zu motivieren. Selbstachtung. Ruhm WERT NACH MACCOBY Überleben Verbundenheit Meisterschaft. Frankfurt/New York 1989. vgl. Wissen und Spaß. Disziplin Verbundenheit. Maccoby. Vgl. Vgl. Begeisterung Gleichgewicht zwischen Disziplin und Spiel. Verteidigung von Wertvorstellungen Kraft. d. Geselligkeit.: Warum wir arbeiten. Selbstbewusstsein Kreativität. in welcher aktuellen (beruflichen wie privaten) Situation er sich befindet. S. Experimentierfreude. Anerkennung Spitzenleistungen in der Herstellung. Würde Die Vertreter seiner verschiedenen Sozialcharaktertypen64 unterscheiden sich in Bezug auf ihre He rangehensweise an ihre Arbeit und . Ehre. Autonomie. Schutz. M. Trinken. Fachwissen. Harmonie Selbsterhaltung.

Außerdem ist fraglich. ob der Typ „Gamesman“ auch in Zukunft mit zunehmender Automatisierung und Vertechnisierung eine dominante Rolle spielen wird. werden für die verschiedenen Phasen der Produktentwicklung unterschiedliche Managertypen vorgeschlagen. oder ein n euer Managertyp „den Ton angeben“ wird. 66 67 68 69 Er nennt sie die „Four R´s“: Resposibilities. Beziehungen und Begründungen 66. da sie sich über die Arbeitsleistung definierten.: Personalmanagement. Zur Erhöhung der Motivation stünden den Managern vier operative Werkzeuge zur Verfügung: Verantwortung. kooperativ zu arbeiten“. Vgl. und eine produktive Motivation entstehe dann. wenn „wir das wollen. 21 Vgl. dass die Individuen ohne Arbeit zugrunde gingen. M.4. M. Reasons. Maccoby postuliert in seinem Werk „Warum wir arbeiten“.23 Gerade im strategischen Management erfreut sich dieser Ansatz zunehmender Beachtung. Rewards. Frankfurt/New York 1989. Selbstwert und Ansehen hingen von der Anerkennung der Arbeit durch andere ab.67 Kritik erfährt Maccoby.: Warum wir arbeiten.B. S. Belohnung. Maccoby. da er ausschließlich Manager der High-Tech-Branche in stark wachsenden amerikanischen Unternehmen untersucht habe und seine Beobachtungen nicht wissenschaftlich belegen könne. Scholz.68 Laut neueren Aussagen Maccobys gehe der Trend in Richtung „Narcissistic Leader“. München 1994. „alle Typen müssen dazu angespornt werden. 52f Vgl. Relationships. S. Maccoby postuliert weiter. sämtlich aus den USA stammenden Theorien wird im Folgenden auf Forschungen und Veröffentlichungen aus Deutschland Bezug genommen. Harvard Businessmanager 4/00. S. 407ff Vgl. z. Frankfurt/New York 1989. 9-21. 69 2. S.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland Neben den bisher erläuterten. was das Unternehmen braucht“. Maccoby. 2003 wird sein Buch „Productive Narcissists“ erscheinen.: Warum wir arbeiten. . C.

der menschlicher Ratio nur schwer zugänglich ist. Ziele und Motive unterscheiden sich oft stark voneinander. . Legt man beides im Schnittmengenmodell übereinander. H. in: Personalführung 4/2001. Regeln und die Erwartung anderer wieder. ergibt sich nur eine kleine „konfliktfreie Zone“. ?? nach den unterschiedlichen Schwierigkeiten gleich kompetenter Menschen bei der Zielverfolgung und ?? nach der anreizbezogenen Verschiedenartigkeit von Reaktionen. wenn (implizite) Motive und (explizite) Ziele nicht übereinstimmten.M. Daher entwickelte er ein „Schnittmengenmodell“.24 2. Diese Differenzierung sei dann zweckmäßig. Herzberg und Vroom unter anderem folgende Fragen offenlassen: ?? Nach der Diskrepanz zwischen willentlich getroffenen Entscheidungen und psychischen Konflikten bei deren Umsetzung. dass die Theorien von Maslow.1 Schnittmengenmodell von Kehr Hugo M. S. Diese sei zu unterscheiden von der Handlungsbereitschaft. Sie sind stark durch die soziale Umgebung geprägt und spiegeln Normen.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. H. zurück.M. die situativ und weitgehend unbewusst aktiviert werden könnten. die von den im Augenblick verfolgten Zielen und Absichten herrühre und bewusst sei. 21 72 Kehr. Implizite Motive 73 werden in diesem Modell dem emotionalen.2. Kehr 70 bemängelt. sind bewusst und leicht kommunizierbar. unbewussten Bereich zugerechnet. das auf zwei Pfeilern steht: den „traditionellen Ansätzen und der aktuellen motivationsbiologischen Forschung“ 71. S. Motive würden als „überdauernde Dispositionen“ 72 verstanden. das Ergebnis sei Motivation als Verhaltensbereitschaft.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. Kehr.4. so Kehr.3 dieser Arbeit. 21 73 Diese Unterscheidung geht. siehe Kapitel 2. Explizite Ziele werden dem rationa len Bereich zugerechnet.3. auf McClelland. in: Personalführung 4/2001. 70 71 Er habilitierte sich mit einer Arbeit über Motivation und Wille.

Soll jedoch trotz fehlender Motivation gehandelt werden. Hier stehen etliche Willensstrategien zur Verfügung. H.25 Kehr sagt:„Wenn eine Handlung bereits ausreichend motiviert ist. H.76 Im SMT77 sollen Führungskräfte dafür sensibilisiert werden. 22 75 Vgl. vielleicht bereits überkontrolliert sind (und dann eher gebremst werden sollten). 74 Kehr. so Kehr. s eien die jeweils unterschiedlichen Motive und Ziele des Menschen dafür verantwortlich. 24 76 Vgl.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. H. Weitere Kernaussagen des Schnittmengenmodells von Kehr sind: ?? „Motive sind überdauernde Dispositionen. Kehr. die das Erleben und Verhalten beeinflussen. Emotions. bedürfnisdiskrepante Ziele zu stärken sowie störende Handlungsimpulse zu unterdrücken. wovon Kehr drei besonders herausgreift: Motivations-. entwickelt von Kehr und von Rosenstiel an der Universität München. in: Personalführung 4/2001.M. „ist der Einsatz von Willenskraft oder die Fähigkeit zur Selbstüberlistung“ gefordert 74.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen.“ Diese Art der Motivation wird als intrinsisch bezeichnet. 25 77 SMT= Selbstmanagement -Training.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen.M. in: Personalführung 4/2001.und Aufmerksamkeitskontrolle. „Hygienefaktoren“ wirkten. Kehr. in: Personalführung 4/2001. ?? Die beiden wesentlichen Aufgaben des Willens bestehen darin. (…) ?? Wille ist ein Sammelbegriff für verschiedene Strategien. mit denen sich Handlungskonflikte überwinden lassen. ist kein Wille erforderlich. S. Defizite im Bereich von Willensstrategien haben können (und dann entsprechende Unterstützung brauchen). S. S. . dass auch die von ihnen geführten Mitarbeiter Zielkonflikte und unterschiedliche implizite Motive haben. dass nicht bei jedem die gleichen Anreize als „Motivatoren“ bzw. (…)“ 75 Vermutlich. ?? Motivation ist als Zustand angeregter Motive zu verstehen.M. sie entsteht im Zusammenspiel von Motiven und situativen Anreizen.

2 Verhaltensbiologische Erklärungen Auch die Verhaltensbiologie leistet ihren Beitrag zur Erkennung der Motive und Steuerung des Verhaltens des Menschen82. S. die „Daumenschraube“ 81 der Mitarbeiter zu finden? 2. S. wenn auch auf einem völlig anderen Wissensgebiet: den Neurowissenschaften.M. den Willen andrer in Bewegung zu setzen. Der Verhaltensforscher Hans C. Breiter.: Functional Imaging of Neutral Responses to Expectancy and Experience of Monetary Gains and Losses. Doch auch das letztere Problem scheint einer Lösung zugeführt zu werden. 80 Vgl. in Neuron.und Lustsystem.. S. 16 (Ausgabe von 1946) . 26 79 Forschungen eines Teams um Hans Breiter. einen „Röntgenblick“. wie man die gezielte Aktivierung von Belohnungs.80 Wird es mehr als 450 Jahre nach Baltasar Gracián gelingen. was die Mitarbeiter angeht. USA. am Massachusetts General Hospital. 1647. u. eher nicht artikulierbaren) Motive. Heft 30.a.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. statt sie als Warnsignal für spätere Handlungsbarrieren aufzufassen und zu nutzen. auch in anderen Bereichen nutzen könnte.26 - die Möglichkeit zur Steigerung von intrinsischer Motivation noch nicht hinreichend nutzen. die er bei seinen Forschungen mittels Kernspin -Tomographie des Gehirns nachgewiesen hat und für das Zentrum der Verhaltenssteuerung hält. Schopenhauer. Klaus Dehner 83 schreibt: „Unserer 78 Vgl. 5/2001. Breiter denkt daran. Kehr. Insbesondere jüngste Forschungen79 könnten hier Ergebnisse hervorbringen. (…)“.C. übersetzt von A.4. in: Personalführung 4/2001. M. - negative Gefühle ignorieren. H. 619ff 81 „Die Daumenschraube eines jeden finden.D. zumindest im Hinblick auf die impliziten (per definitionem ja weitgehend unbewussten. Baltasar Gracián: Hand-Orakel und Kunst der Weltklugheit. Man muss wissen wo einem jeden beizukommen sei. Dies ist die Kunst.78 Dies alles erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion seitens der Führungsperson und. die der „Information Backbone“ für die Motivation werden könnten. H.3.

München 2002 Vgl. 29 Vgl.und Sexualtrieb). zwei soziale (Aggression und Bindung) und den Neugiertrieb.darauf an. München 2001 und Lust an Leistung. v.in Anlehnung an und in Erweiterung von Maslow . Allgemein gesprochen suche der Mensch Lust und wolle Unlust vermeiden. S.“ 84 Als Vorgehensweise schlägt er vor: 1. sei die Lust der Triebbefriedigung.a. S. 30 .27 Jahrmillionen dauernden Entwicklung verdanken wir (…) eine einzigartige Antriebsdynamik. „zu verstehen. die entsprechenden Anstrengungen aufzubringen. 3. Dehner. dem Wunsch nach Bewältigung von Herausforderungen in den Bereichen. K. Diese Basisgesetzmäßigkeit ließe sich u. S. K. Der Befriedigung dieser Aspekte der Triebe sollten Führungskräfte ihr Augenmerk bei der Organisation von Arbeitsabläufen schenken.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. 28ff Vgl. 2.“ Insbesondere handele es sich hierbei um fünf Triebe: zwei physiologische (Nahrungs. was Mitarbeiter umtreibt und ihre Motive aktiviert. Cube. Dehner.„Aggression kann durch Bindung aufgefangen und ausgeglichen werden“). Das zugrunde liegende Motiv. entstehe Lust an Leistung. in denen die Stärken und Kompetenze n der Menschen lägen. in: Personalführung 1/2002. K. die als körpereigene Belohnung für die Anstrengung und Leistung wirke. unsere Ur-Motive und darauf beruhende Verhaltensprogramme.: Fordern statt verwöhnen . 85 82 83 84 85 Vgl. 3. Aktivierung der Motive . Gestaltung von Beziehungen („Alles beginnt mit der Bindung“). und deshalb komme es . in: Personalführung 1/2002. dem Wunsch nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe/einem Team (Bindung). Dehner. Vermittlung von Anerkennung (und Kritik .: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung.die Erkenntnisse der Verhaltensbiologie in: Erziehung und Führung. F. Wenn Triebbefriedigung bei der Arbeit möglich sei. in: Personalführung 1/2002.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. in folgenden Ausprägungen erkennen: 1. 2. dem Streben nach Anerkennung (Aggression).

also den Willen zur Leistung.: Mythos Motivation. missachte sie doch die vorhandene (Eigen-)Motivation zur grundsätzlichen Erbringung von Leistung: „Alles Motivieren ist Demotivieren“.argumentiert Sprenger. das „Menschenbild der Motivierung“ sei wie folgt: ?? „Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer ?? Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel ?? Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen“ 88 Er behauptet. Sie fühlten sich also durch Motivierungsbemühungen seitens der Vorgesetzten als Vertrauenspartner nicht ernst genommen.K. R. in: Personalführung 1/2002. denn sie zeigt. Dehner. 87 Er greift bekannte Motivationstheorien (z.“ 89 Werde die Leistung eines Mitarbeiters als nicht ausreichend 86 87 88 89 Vgl.K. Frankfurt/Main 2002. Sprenger. Der Sinn dieses Triebes bestehe im Gewinn von Sicherheit.: Mythos Motivation. S. „Diese Erkenntnis ist von zentraler Bedeutung. und nicht der biologisch erklärbare Rückzug gewählt. R.B. unter welchen Umständen wir Anstrengung mit Lust erleben. jegliche (Fremd-)Motivierung sei kontraproduktiv. und ein Dritter könne sie nur behindern. S. werde durch neue Ereignisse der Neugiertrieb geweckt.3 Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger Im Widerspruch zu den meisten der etablierten Motivationstheorien . 53f Sprenger. K.3. S. 12 Vgl. Sprenger sagt: „Das System der Motivierung ist methodisiertes Misstrauen.“86 Wenn Unsicherheiten in den Augen der Mitarbeiter zu bewältigen schienen. indem er behauptet.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung.4. R.: Mythos Motivation. Maslow) indirekt an. dieser sei jedoch nach Aussagen der von ihm Befragten ohnehin in den meisten Fällen vorhanden. S. Frankfurt/Main 2002. 42 .K. Frankfurt/Main 2002. 2. McGregors X-Theorie. Motivierung ziele in überwiegendem Maße auf die Steigerung der Leistungsbereitschaft ab.mit vorsichtiger Ausnahme von McGregors Y-Variante .28 Als wichtigstes theoretisches Bindeglied nennt er das noch zu behandelnde FlowErleben und dessen Förderung. 31 Sprenger.

25 . Bestrafen“. von anderen Forschungen.90 Es gehe also darum. seien die Erhöhung von dessen Leistungsfähigkeit bzw.. nach dem Herzberg-Konzept.K. erweiterter. S.93 Dies sei ein nicht erwachsenengerechter Umgang mit Erwachsenen. Bedrohen. Leistungsmöglichkeit die erfolgversprechenderen Optionen. Die Thesen und Forderungen Sprengers sind in der Fachwelt umstritten94. so Sprenger.: Mythos Motivation. Sprenger. vorhandene Motivation nicht zu zerstören. FAZ vom 4. dass und mit welchen Methoden es möglich ist. 90 91 Vgl.wie er sagt. Belobigen.2 dieser Arbeit 93 Sprenger. 258 92 siehe Kapitel 2. Eine Schlüsselrolle falle dem direkten Vorgesetzten zu.91 Den „Four R´s“ 92 Maccobys als geforderte Motivationsinstrumente setzt Sprenger die . Frankfurt/Main 2002. nicht ausreichend vorhandene durch Motivierungsbemühungen zu begründen bzw. z. vgl. S. 20 94 Dennoch ist sein Bestseller 10 Jahre nach dem ersten Erscheinen 2002 in 17. 210 Vgl. Mitarbeiter durch (Fremd-)Motivierung zu höherer Leistungsbereitschaft anzuspornen. Bestechen.2. Sprenger. vermeintlich nicht bzw. Diese Auffassung werde. S.fünf großen B entgegen: „Belohnen.29 beurteilt. wonach die Demotivierungskraft des Vorgesetzten als etwas 3-4 Mal höher als die motivierende veranschlagt würde. und er sei Hauptgrund für die Demotivation seiner Mitarbeiter. zu erhöhen. ihr Freiraum zu geben Sache der Führung.B.: Mythos Motivation.: Mythos Motivation. werde von ihnen als solcher erkannt und begründe den „Mythos Motivation“. Frankfurt/Main 2002.11.K. bestätigt. R. Auch vorliegende Arbeit soll zeigen.2002. Motivation sei Sache des Einzelnen. R. in der Praxis angetroffenen . Frankfurt/Main 2002. anstatt zu versuchen.4. R. S.K. Auflage erschienen und er ist der Autor der meistverkauften Management-Bücher in deutscher Sprache.

Kehr Reinhard K. Version Work & the Nature of Man Equity Theory Work and Motivation (VIE-Theorie) The Achieving Society The Human Side of Enterprise (XYTheorie) 1950-1959 1959 1958 1954 1954 Frederick Herzberg J. Locke/G. Vroom David C. Locke Flow entdeckt Weiterentwicklung der ERG-Theorie Motivation in Management Expectancy Theory (Erw. March & H. Latham A Theory of Goal Setting and Task Performance 1980-1989 1988 Michael Maccoby Why Work? Motivating the New Work Force 1970-1979 1975 1972 1971 1960-1969 1969 1968 1968 Mihaly Csikszentmihalyi Clayton P.A.Neuauflage) Aspekte der Verhaltensforschung Schnittmengenmodell Mythos Motivation Flow veröffentlicht in „The psychology of Optimal Experience“ 1990 E.Cube Hugo M.Lawler Clayton P. Stacey Adams Victor H.Porter & E.A. McClelland Douglas McGregor Korrektur der 1. Simon Frederick Herzberg Abraham Maslow Two-Factor-Theory Organizations (Anreiz-Beitrags-Theorie) The Motivation to Work Motivation & Personality (Bedürfnispyramide) Quelle: eigene Darstellung . Sprenger Mihaly Csikszentmihalyi Mythos Motivation (erw.P.30 Folgende Tabelle zeigt zusammenfassend Veröffentlichungen der in dieser Arbeit behandelten Motivationskonzepte in zeitlicher Erscheinungsfolge: Tabelle 1: Chronologie der in dieser Arbeit angesprochenen Motivationskonzepte 2000. Sprenger Klaus Dehner.v.-Wert-Modell) ERG-Theorie Toward a Theory of Task Motivation and Incentives (Zieltheorie) 1966 1965 1964 1961 1960 1958 Abraham Maslow Frederick Herzberg J.G. F.E.A. Alderfer Vroom/Deci L.W.heute 2002 2001 2000 1990-1999 1991 1990 Reinhard K. Alderfer E.

Gebert. Maßgeblich beteiligt an dieser Trendwende waren die von Elton Mayo und F. 98 Vgl. Roethlisberger 1927 durchgeführten Hawthorne -Experimente. D. 662 99 Vgl. in: Führung von Mitarbeitern. dass die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter direkt auf deren Arbeitszufriedenheit zurückgeführt werden kann. L. Er sah den Menschen als materialistisch. 1905. das mechanistische Menschenbild zu überwinden. Mayo erkannte. v. sondern als „social man“ betrachtet. Weber. für die es z. Jahrhunderts sah man Arbeit als eine große Last an. der durch seinen Ansatz des sogenannten „Scientific Management“. L. Stuttgart 1995.12. passiv und manipulierbar an und propagierte die Rationalisierung und Arbeitsteilung. auch empirische Belege gibt.: Organisationspsychologie. In der Literatur werden drei Zusammenhänge genannt.: Die protestantische Ethik.2002 96 Die zweite ist die asketische Lebensführung. um (über)leben zu können. Rosenstiel. 30. Sie war die Reaktion auf die „Taylorisierung“ 97 der betrieblichen Arbeit und trug dazu bei. S. Durch die „Human Relations Bewegung“ wurde der Arbeiter nicht mehr als „homo oeconomicus“./Rosenstiel. S. auch „Taylorismus“ genannt. zitiert in: http://www. Stuttgart 2002. Den starken Willen zur Arbeit bezeichnete Max Weber im Jahre 1905 95 als eine von zwei Komponenten der „protestantischen Ethik“. die den Beginn der „Human Relations Bewegung“ darstellten.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung Noch bis Anfang des 20.31 2. die ertragen wurde.J. man muss sie tun wollen.T.htm.kgh-online. ?? Zufriedenheit führt zu Leistung (Z ? L) ?? Leistung führt zu Zufriedenheit (L ? Z) ?? Leistung und Zufriedenheit hängen von dritten Faktoren ab (Z? ?? L) 99 95 Vgl. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Erst seit den späten 20-er Jahren begann man – zunächst in den USA. v. 88 . 96 Die vorherrschende Auffassung scheint damals gewesen zu sein: Arbeit muss sein. M.: Motivation von Mitarbeitern. 97 Zurückgehend auf den Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915). 98 Sicherlich ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung bedeutend komplexer. bekannt wurde. Arbeit mit Selbstverwirklichung und Freude in Verbindung zu bringen.de/infoschul/projekt/haseluenne/oekonome/weber. Arbeit ist hart und macht (natürlich) keinen Spaß.

B: Lehrbuch der Organisationspsychologie. die SAZ („Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit“) und der ABB („Arbeits-Beschreibungsbogen“).B./Rodler. v. S. W. Das Verhalten wird um seiner selbst Willen gezeigt oder zur Erreichung von Zielen.103 Spiel. Rosenstiel. München 1987. H. in: Kirchler. J. L.: Management. 12f 104 Vgl.. Beruf. Wien 2001./Schüller. S.: Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart 1992. künstlerische und wissenschaftliche Arbeiten sind meist intrinsisch motiviert. Weinert.: Motivation in Organisationen. 405 103 Heckhausen. sondern solcher nach Selbstentfaltung und persönlichem Wachstum. Strasmann. S. Neuere Befragungen von Mitarbeitern führten zu dem Ergebnis. S. von „völligem Absorbiertwerden des Erlebens der voranschreitenden Handlung“. 258ff Vgl. A.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) Von intrinsischen Motiven wird gesprochen. Spätestens seit Maslow und Herzberg gilt der Arbeitsinhalt als wesentlicher Motivator und als Quelle der Arbeitszufriedenheit. Kernkompetenzen: Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht.B.32 Bei letzterem vermeintliche m Zusammenhang hinterfragen dessen Vertreter.. München 1999. C. ob es überhaupt einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung gibt. Heckhausen spricht bei intrinsisch motiviertem Handeln von „Hingabe an die anliegende Sache“. 291ff 102 Vgl.100 Als wesentliche Modelle der Arbeitszufriedenheit werden neben dem „Human Relations Ansatz“ Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie sowie die von Lawler entwickelte Diskrepanz -Theorie gesehen.5. S. z. schriftliche Befragungen und objektive Verfahren. 104 100 101 Staehle. 102 2. wenn die Motivation ihre Befriedigung in der Arbeit selbst findet. Solche sind z. Diese dient nicht zur Befriedigung leiblicher Bedürfnisse. E. Sport. Alter. 101 Gemessen werden kann sie durch Interviews. dass „interessante Aufgaben“ auf Platz 1 der Motivationsfaktoren liegen. Selbstvertrauen etc. 128 . Geschlecht. A. und weisen auf die Existenz intervenierender Variablen hin. die mit der Handlung thematisch gleich sind. Stuttgart 1996.

Sprengers Auffassung. den er als „holistisches Gefühl bei völligem Aufgehen in einer Tätigkeit“ beschreibt. S.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) Extrinsische Arbeitsmotivation liegt dann vor. weil sie ihnen Freude bereitet. 166 .5. S. C./Rodler.108 2. Zunächst unvertraute Aufgaben können durch das In-Aussicht-Stellen einer Belohnung überhaupt erst in Angriff genommen werden. wenn die Befriedigung nicht aus der Tätigkeit selbst. sondern aus deren Folgen oder Begleitumständen (z. Anhang I dieser Arbeit. 106 Flow-Erlebnisse sind dann gegeben.33 Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1975) entdeckte in diesem Zusammenhang den sogenannten „Flow-Effekt“ 105.: Management. dass mehr als die Hälfte (31 von 56) der Befragten. wenn die Tätigkeit selbst zu ihrem eigenen Antrieb wird. S. Status) erwächst. Nach Staehle funktionieren extrinsische Anreize zwar gemäß dem Verstärkungskonzept und kanalisieren individuelles Verhalten in die gewünschte Richtung. Während der Arbeitszeit können Flow-Erlebnisse auftreten. und im Laufe der 105 106 107 108 109 Engl. 30f Vgl.: Motivation in Organisationen. vgl. E. wenn die Beanspruchung optimal ist. Dehner. Bezahlung.B. dass gewünschtes Verhalten ausschließlich durch extrinsische Anreize gezeigt wird. Dagegen können Belohnungen auch manchmal intrinsische Motivation erst erzeugen. sie also intrinsisch motiviert sind. Nach Csikszentmihalyi entsteht optimales Erleben oder Flow dann.“ 109. K. Frey/Ostermann in: Staehle. wenn eine subjektiv bedeutsame Tätigkeit als Herausforderung und die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Herausforderung entsprechend erlebt werden. ihrer Arbeit nachgehen. in: Personalführung 1/2002. langfristig kann aber der Effekt eintreten. Frage 1. 13 Vgl. to flow = fließen Vgl. München 1999.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. Wien 2001. W. Kirchler. „Externe Belohnungen bringen unter bestimmten Bedingungen intrinsisch bedingtes Verhalten zum Versiegen.107 Auch meine Umfrage ergab.

: Personalmanagement.34 Ausführung kann sich ein Kompetenzerleben einstellen. Eine ergonomisch ungünstige Arbeitsplatzgestaltung z. Sie wird gebildet durch die Fähigkeiten.: Managing Motivation. 110 111 112 Vgl. Inwieweit Leistungsfähigkeit und –bereitschaft zur einer hohen Leistung führen. M. Die Leistungsbedingungen oder -möglichkeiten beeinflussen die Umsetzung der Leistungsfähigkeit. 132 .K. B. R. 2002. S. die durch Ausbildung und Persönlichkeit bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich ausgeprägt sind und durch Personalentwicklungsmaßnahmen gesteigert werden können. C. Fertigkeiten und Kenntnisse.5. Unter dem Leistungsniveau liegende Anforderungen sorgen dafür. dass in der Regel nur maximal die den Anforderungen entsprechende Leistungsfähigkeit umgesetzt wird. was dauerhaft zu Arbeitsunzufriedenheit führt. Analog gilt für eine weite Überforderung: Sie wird eine negative Motivationswirkung zur Folge haben. 193 Vgl. Frey. das die intrinsische Motivation fördert. S. wie sich diese auswirken kann. führt langfristig zu Ermüdung und folglich mangelhafter Leistung. 112 Der folgende Abschnitt zeigt. Scholz.B. 110 2. München 1994. S. hängt auch von den entsprechenden Anforderungen ab.3 Komponenten des Leistungsverhaltens Die Effizienz der menschlichen Arbeitskraft wird durch die folgenden Komponenten bestimmt 111: Innere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbereitschaft (Motivation) ?? Leistungsfähigkeit Äußere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbedingungen ?? Anforderungen Neben der im Rahmen dieser Arbeit ausführlich behandelten Motivation spielt die Leistungsfähigkeit eine wesentliche Rolle. hierzu auch Sprenger./ Osterloh.: Mythos Motivation. 39 Vgl. Wiesbaden 2000.

12. http://www.1. Aggression. Allerdings sei an dieser Stelle darauf hingewiesen. Staehle. Unzufriedenheit steigert auch das Auftreten physischer. Unterdrückung und Apathie 113 lassen sich u. DM.2002. Aktuelle Erhebungen zeigen.a. Volk.1. in: FAZ vom 30. 247 Vgl. B.und Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall in Deutschland lag 1997 immerhin bei ca. 116 Finnische Forscher kamen in einer aktuellen Studie.1% im Gegensatz zu Italien (7%) relativ gut ab.: Management. Kuntz. S. München 1999. Hartmut: Macht die Berufswelt krank?.35 2.workaholics-hilfe. psychischer und psychosomatischer Erkrankungen. zu folgendem Ergebnis: Frustration. dass in Japan „Karoshi“.: Rote Karte für Blaumacher. K1 116 Vgl. W. 23 115 Vgl./11.2003 . C. Japan und Korea stellen mit gerade einmal 0. Die besten Werte erreichten 1998 Großbritannien (3. 1 Mrd.6% und Österreich mit 4.5% die Spitzenreiter dar. dass besonders psychische Leiden wie Depressionen und Ängste immer häufiger Folgen von Stress und Überforderung am Arbeitsplatz sind. Doukmak 1998 in Scholz. 115 Betrachtet man die relative Höhe der deutschen Fehlzeiten im europäischen Vergleich.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit Neben Verhaltenskonsequenzen der Mitarbeiter wie Frustration. Rückzug. S. 22.5. ein weit verbreitetes gesellschaftliches Problem und Tabuthema darstellt.6%) und Luxemburg (3. folgende Konsequenzen der Arbeitsunzufriedenheit feststellen: A) Erhöhte Fehlzeiten und Krankenstand (Absentismus) B) Innere Kündigung C) Fluktuation D) Geringere Lebenserwartung und –zufriedenheit A) Unter Fehlzeiten versteht man die aus Arbeitgebersicht ungeplanten Abwesenheiten des Arbeitnehmers. schneiden Deutschland mit 5. Eine Studie der DAK ergab. in der sie über 26 Jahre hinweg 800 Arbeitnehmer beobachtet haben.html. vgl. S.: Personalmanagement.de/karoshi/body_karoshi. 708. der Tod oder Freitod durch Überarbeitung. ausgelöst 113 114 vor allem durch mangelnde Anerkennung und zu wenig Vgl. dass im Zeitraum von 1997 bis 2001 die Krankheitstage wegen psychischer Erkrankungen um 51% zugenommen haben.1997. 114 Die Lohn. Handelsblatt 10. S.5%). München 1999.

: Stress erhöht das Infarktrisiko. W. S. Lutterotti. C) Auch die Fluktuation. für eine Palette an „Motivatoren“ sorgen sollte. D) Jüngere empirische Befunde deuten an. dass kompetentere. im Sinne Herzbergs. in: Gablers Magazin. ist Inhalt des dritten Kapitels dieser Arbeit. weshalb es.118 Unternehmen verabschiedet. 46 Vgl. das freiwillige Ausscheiden. U. 117 B) Das Phänomen der inneren Kündigung ist für Krystek „der bewusste Verzicht von Mitarbeitern auf Er Einsatzbereitschaft hat sich innerlich und schon Eigeninitiative vo n dem in der Unternehmung“. oft schon nach kurzer Betriebszugehörigkeit. Staehle. Dies ist bei Männern meist höher. 117 118 119 Vgl. 119 All diese Aspekte wirken sich äußerst kostenintensiv für das Unternehmen aus. 257 . N 2 Krystek. zufriedenere Bewerber nachfolgen können und zu einem besseren Klima beitragen. führ t zu einer Verdoppelung des Risikos tödlicher Herzanfälle. Die Wissenschaftler halten es daher für notwendig. München 1999.2002. auch die Lebenserwartung.: Die lautlose Erfolgsgefährdung. ist zum Ja-Sager geworden und bringt keine Vorschläge mehr ein. sondern führt auch zur Demoralisierung des restlichen Personals. Unzufriedenheit senkt.36 Handlungsspielraum. in: FAZ vom 24. der Vermeidung von psychischem Stress am Arbeitsplatz mehr Aufmerksamkeit zu schenken. S. Wie und mit welchen Instrumenten es das verwirklichen kann. Heft 11-12/1995.12. Daneben besteht jedoch der Vorteil.v. dass Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit in sehr komplexer Weise zusammenhängen. Denkbar erscheint aber auch eine umgekehrte Interpretation: Der Kränkliche ist mit seinen Lebensumständen und somit auch seiner Arbeit weniger zufrieden. vermutlich weil die Arbeit noch immer in der Regel für den Mann einen prägenderen Lebensbereich darstellt als für die Frau. resultiert typischerweise aus einer mangelnden Zufriedenheit mit der Arbeit. laut Forschungsergebnissen. N.: Management. S. Hohe Fluktuation ist nicht nur teuer.

Die öffentliche Verwaltung ist häufig von der Politik Einzelner geprägt. Dr.121 Auch bezüglich der materiellen Anreizmöglichkeiten gibt es in der Verwaltung Grenzen: Mitarbeiter.6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel Die Motivationssituation im öffentlichen Dienst unterscheidet sich deutlich von der in der freien Wirtschaft.37 2. der Leiter des Haupt. Dies führt zu anderen Anreizbedingungen der Bediensteten. Werner Jann hält im Rahmen der Modernisierung des öffentlichen Sektors „Motivation statt Alimentation“ für notwendig: Weg von starren Laufbahnen und vom Anciennitätsprinzip hin zu Leistungsanreizen. Hauptursache dafür ist. Skript von Prof. erhalten kein zusätzliches Entgelt aufgrund des Bundesangestelltentarifs. die gerne effizienter arbeiten würden.1994 . die daran gearbeitet haben. Prof. 120 Daher hält er dort die Gabe der Selbstmotivation des Einzelnen für sehr wichtig. die sich nahezu ausschließlich über ihre Gehaltsgruppe und den Platz in der Hierarchie definieren und deren Motivation entscheidend aus der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und ihrer Identifikation mit den Zielsetzungen und Aufgabenstellungen ihrer Arbeit herrührt. Daneben hat die öffentliche Verwaltung noch immer ein schlechtes Image bei der Bevölkerung. aufgrund gesetzlicher „Verregelungen“ aber daran gehindert sind.. kann dies zur Demotivation derer führen. „Die Verwaltung soll zwar wirtschaftlich arbeiten. Vorgaben. dass die Zielsetzung in der öffentlichen Verwaltung eine andere ist: Sie arbeitet nicht gewinnorientiert. Gemäß Bundes- 120 121 Diese Angaben basieren auf einem Interview der Autorin mit Herrn R. Berlin 28. so U. Werner Jann. sondern nach der Wertigkeit bezahlt.12.und Personalamtes der Stadt Babenhausen/Hessen. Die Tätigkeiten werden nicht nach der Menge. interessanten Aufgaben und Motivation der Beschäftigten. zur Fachtagung des Deutschen Instituts für Urbanistik zur Modernisierung der Kommunalverwaltung. sondern erfüllt in erster Linie gesetzliche. was aus Motivation oft Frustration bei den Angestellten macht. am 18. Universität Potsdam.R. Wenn Vorhaben in der politischen Arbeit nach langer Vorbereitung verworfen werden. die bessere Leistungen erbringen. aber in der Kommunalverwaltung wird alles von der Politik bestimmt“.-30-11.2002. Vgl. teilweise unbequeme. Dr.

nur etwa ist. Qualifikationsprofile und Krankenstatistiken. Dabei stehen in der Fachliteratur in der Regel erstere im Mittelpunkt. 76 . 63 Frey. Den theoretischen Hintergrund („Wie wirkt Lohn auf Leistung?“) bildet dabei die „Prinzipal-Agenten-Theorie“. „Die Gemeinden könnten die Gestaltungsspielräume der geltenden Vorschriften besser ausschöpfen“. Dennoch sind sich die politisch Verantwortlichen einig. was für das Unternehmen am besten ist. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL. zu dem Ergebnis.“ 123 3. dass das Personalmanagement nahezu in allen Gemeinden verbesserungsbedürftig ein. Elfter zusammenfassender Prüfbericht (liegt der Autorin vor ).38 besoldungsordnung (BBO) dürfen nicht mehr als 10% der Beamten einer Behörde eine Leistungszulage erhalten.a. S. So führt die Stadt Babenhausen demnächst die Supervision von Mitarbeitern durch Psychologen ein. B. in der Zukunft im öffentlichen Dienst mehr in die Personalentwicklung zu investieren.UND GRUPPENEBENE Die materiellen Instrumente lassen sich in den finanziellen und nichtfinanziellen Bereich untergliedern. Man ist bereit. 122 Diese Prüfung kam u. Wiesbaden 2000. S. so der Prüfbericht der Unternehmensberatung Kienbaum. wie Vorgesetzte (Prinzipale) als Vertreter der Organisation am besten erreichen. Im Jahre 1999 wurden 21 hessische Städte und Gemeinden von der Unternehmensberatung Kienbaum in der 67. die sich damit beschäftigt. weshalb mit ihnen begonnen wird. M.: Managing Motivation. Vergleichenden Prüfung „Personalwirtschaft“ auf ihr Personalmanagement hin untersucht. 124 122 123 124 Gesetzliche Grundlage bildet das Gesetz zur Regelung der überörtlichen Prüfung kommunaler Körperschaften in Hessen (ÜPKKG). dass ihre Untergebenen (Agenten) das tun. 10% Keine Gemeinde Konzepte setzte zur wie Personalcontrolling Personalentwicklung verwendeten und personalwirtschaftliche Grunddaten. dass „die Verwaltung geistig umgekrempelt werden muss“. „und somit mehr für die Motivation ihrer Mitarbeiter tun./ Osterloh.

: Die Kunst der Motivation. . „Unter Arbeitsentgelt versteht man alle geldlichen Leistungen des Unternehmens an die Arbeitnehmer. C. Frage 2a. weshalb dem Arbeitsentgelt nicht weniger Beachtung geschenkt werden sollte als anderen Motivationsfaktoren. Marburg 2000. Im Folgenden werden daher verschiedene Formen der variablen Lohn. u. einem Drittel der Befragten „Geld“ als expliziter Motivationsfaktor genannt. 126 Auch bei meiner Umfrage wurde nur von ca.1 Leistungsorientierte Vergütung Leistungsorientierte Entlohnung („pay per performance“) setzt sich immer mehr in privaten und öffentlichen Unternehmen für Arbeiter. „Tätigkeit“ und „Gestaltungsspielraum“ nur auf dem 4. E.“ 125 Dabei ist die Funktion.127 Obgleich die Einkommenszufriedenheit nur in geringem Maße zur Arbeitszufriedenheit beiträgt. Anhang I dieser Arbeit. dass „Gehalt und Sonderleistungen“ mit 16% der Nennungen hinter „netten Kollegen“.und Gehaltskomponenten erläutert. 96 Vgl. als Symbol für Erfolg bis hin zum Selbstzweck eine überragende Bedeutung zu. 14/2002. 3. die in unmittelbarem Zusammenhang mit den von ihnen erbrachten Arbeitsleistungen stehen. Angestellte und 125 126 127 Rohleder. als Quelle der Anerkennung der Leistung. immer noch umstritten und eine aktuelle Umfrage unter 1007 Befragten zeigt. führt die Unzufriedenheit mit der Vergütung zu massiven Unzufriedenheitspotenzialen (vgl. Platz der Motivationsfaktoren liegen. Herzbergs Theorie). in: Focus Nr.und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen Unter den Arbeitsanreizen kommt dem Arbeitsentgelt als zentrale Einkommensquelle. 106 Vgl. S.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. S.1 Vergütung und variable Lohn. Koller. die das Arbeitsentgelt im Rahmen der Motivation spielt. N.39 3.a.1.

J. 387f Vgl. S.130 Daneben gibt es Vergütungen besonderer Mitarbeiterleistungen. individuelle Leistung und Leistungsbeiträge honoriert werden.und leistungsorientierte Vergütung soll unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter gefördert. v. Für diese Typen eignen sich Motivatoren wie Lob. auf die im späteren Verlauf näher eingegangen wird.: Personalwirtschaft 2001. Olfert. 70 Bohnet. Heft 2/2000. die von Erfindungen oder Verbesserungsvorschlägen im Sinne des ArbnErfG.B. Ein besonderes Leistungslohnkonzept der Firma K.“ Leistungsabhängige Entgelte lassen sich differenzieren in Zeitlohn plus Leistungszulage. S. L.: Personalmanagement.40 Führungskräfte durch.133 128 129 130 131 132 Kaschube. 77 Vgl. 34 . formalistische und selbstbestimmte Personen eher negativ und büßen ihre intrinsische Arbeitsmotivation teilweise ein./Rosenstiel. leistungsorientierte Anreizsysteme. z. in: zfo. P.: Motivation von Führungskräften durch leistungsorientierte Bezahlung. C. I. 132 Wissenschaftliche Untersuchungen haben allerdings bei bestimmten Mitarbeitertypen eine negative Wirkung der Leistungsentlohnung herausgefunden: Während bei Einkommensmaximierern und Statusorientierten die Leistung gesteigert wird.129 In der Präambel der Betriebsvereinbarung vom 1. zwingende Bestandteile der Leistungsbewertung.128 So nutzten im Jahre 2000 bereits 90% der „Fortune 1000“ . S. in: zfo. Wenn mit variablen Gehaltsanteilen eine höhere Motivation erreicht werden soll./Oberholzer-Gee. Prämienlohn. Heft 1/2002. O. in: Personalwirtschaft./Steinbuch.und Bewertungskriterien für die Leistung gefunden werden. Hinz.131 Dabei bilden das Beurteilungsgespräch im Sinne des § 82 Absatz 2 BetrVG und das Führen mit Zielen. 744 Vgl.10.2001 der Commerzbank AG mit dem Gesamtbetriebsrat heißt es: „Die Entgeltpolitik soll die Unternehmensziele und –strategie fördern. entwickelten Teile im Jahre 1986 die zur Geschäftsführer die und Baugruppen Investitionsgüterherstellung zuliefert. Durch ergebnis. München 2000. K. C. Partizipation und Autonomie besser.und Selektionseffekte.A.Unternehmen individuelle. reagieren loyale.: Leistungsbezogene Entlohnung mit der Balanced Scorecard. Heft 2/2000.: Leistungslohn: Motivations. Scholz. S. F.. Akkordlohn und Pensumlohn. müssen vor allem objektive und durchschaubare Mess. S./Tonnesen.

Bei der Firma K. einen Auftrag in einer bestimmten Stundenzahl fertig zu stellen. werden jeweils zwischen dem zehnten und dem fünfzehnten Tag des Folgemonats das Unternehmensergebnis des Vormonats und der Deckungsbeitrag jedes einzelnen Projektmanagers bilanzgenau gerechnet. d. Diese Zahlen bilden dann die Grundlage für die zeit. Entsprechend groß ist ihr Einfluss auf den Projektdeckungsbeitrag. Zt. Sie haben eine komplexe und verantwortungsvolle Aufgabe. Zt. da sie von Akquisition. dass der Projektmanager im Unternehmensinteresse entscheidet.B. wie viel der Kunde bereit ist für das Produkt zu bezahlen. die Chance für einen 8-Stunden-Tag 16 Stunden vergütet zu bekommen. Eine Mindestentlohnung ist in jedem Fall garantiert. schlechtere verlassen über kurz oder lang das Unternehmen. 15 Beschäftigten in der Fertigung. Er ist quasi „Unternehmer im Unternehmen“. nach einer Anfrage eines Kunden. Nach Angaben der Geschäftsführung „trennt es die Spreu vom Weizen“. Die Projektmanager werden mit 26% des mit ihren Projekten erzielten DB vergütet. Zugleich ist sichergestellt. das Angebot gemacht. wird er für diese fixe Stundenzahl entlohnt. gute. Dem Arbeiter wird. Voraussetzung für ein solches System ist eine aussagefähige Kostenrechnung mit zeitnahen Zahlen. Durch die Auszahlung von 26% des DB entsteht ein hoher Hebeleffekt. bei einem Nullergebnis erhalten sie ein Mindestgehalt. Bei dem LGS orientiert sich die Entlohnung am erzielten Deckungsbeitrag (DB). Preisverhandlung. Es kommt so zu einer marktorientierten Preisbildung. einsatzbereite Mitarbeiter bleiben. Auch das LLS hat den Vorteil. dass die Mitarbeiter durch mehr .41 Es gliedert sich in zwei Untersysteme: Das Leistungs-Gehalts-System (LGS) für die z. Nimmt er dies an. 6 Projektmanager und das Leistungs-Lohn-System (LLS) für die z. Fertigungsplanung bis hin zu Versand und Abrechnung alles in Eigenverantwortung tätigen. Er hat z. Diese Art des LGS hat sich dort sehr bewährt und zu höherer Motivation und Vergütung geführt.und ergebnisnahe Bezahlung der Mitarbeiter. Beim LLS ist für die Entlohnung des Mitarbeiters in der Fertigung allein ausschlaggebend. unabhängig davon wie lange er benötigt.h. wenn er eine zweite Maschine laufen lässt und dafür Verantwortung trägt.

Lurse Personalberatung GmbH. N. und Anlaufverluste von neuen Aufträgen werden vermieden. Z. für Innovationsarbeit oder Zulagen auf Grund teamorientierter Beurteilungskriterien geben. Studie „Entgeltsysteme bei Team. die die Teamleistung und das Gruppenergebnis in den Mitte lpunkt stellen. Daneben kann es Zulagen für Weiterbildungs. Vgl. bringen laut einer Studie von 1998 auch Anpassungen des Entgeltsystems mit sich.und Gruppenarbeit.: Leistung.42 Eigenverantwortung und Flexibilität motivierter sind und langfristig die guten Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleiben. S.und gruppenorientierte Vergütung Die neuen Organisationsformen der Arbeit. Nicht nur in der Fertigung. die Gruppenleistung als variable Komponente in der Entgeltfindung zu verwenden.und Gruppenarbeit“ der K. Hier kann den Mitgliedern unter Umständen die Verteilung der Prämie selbst überlassen werden.und Qualifikationsanstrengungen im Team. Studie liegt der Autorin vor. in: Personalführung. Ueberschaer.B.2 Team. bei der erfolgreichen Erledigung eines Projektes eine entsprechende Projektgruppenprämie zu zahlen. „Produktivität erhöhen“. da der Arbeiter selbst in dispositiver Verantwortung für seine Projekte zuständig ist. 135 Bei der Siemens AG gibt es vier solcher Kriterien: 134 135 Vgl. 134 Daher etablieren sich immer mehr solche Entlohnungssysteme. Kapitel 3.und Gruppenarbeit. kann der Produktivitätsfortschritt. Fast 90% der Unternehmen der oben genannten Studie wollen neben erhöhter Motivation im Team mit einem ne uen Entgeltsystem „Mitarbeiter aktivieren“ . Darüber hinaus bleibt es für den Kunden bei einer fix vereinbarten Stundenzahl. Motivation und Vergütung in der Team. Troisdorf. 21 . 4/1998. 3. sondern auch im Verwaltungssektor wird zunehmend mit gruppenorientierten Vergütungskomponenten gearbeitet. Beteiligung ca. Team. In der Praxis existieren verschiedene Varianten. vom November 1998. der von der Gruppe erreicht wurde. das Verhältnis zwischen Arbeitern und Geschäftsführern ist entspannter als beim Zeitlohn.1. 100 Unternehmen.1. „Teamorientierung“ und „Flexibilität“ erreichen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin. in Form einer Gruppenprämie auf ihre Mitglieder verteilt werden – diese ist Bestandteil von 88% der Entgeltsysteme der in der oben genannten Studie befragten Unternehmen.

W. D. „Teamfähigkeit“ ist dabei das zentrale Kriterium. Schneider. der die Organisationsform „Team“ positiv unterstützt und die Motivation der Mitglieder durchaus steigern kann. H. W. Landsberg 1998.43 1. Letztere besteht in der Regel in der Einbindung der Mitarbeiter im Rahmen eines partnerschaftlichen Verhältnisses.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen Mitarbeiterbeteiligung lässt sich untergliedern in eine materielle und immaterielle Komponente. 22 . 2.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. in: Personal. Heft 11/2002./Pakleppa. Hopfenbeck.Qualitätsverbesserung/Ordnung.137 Im Jahre 1998 verfügten laut einer Studie des IABBetriebspanel 5% aller Betriebe in Deutschland über ein Beteiligungsmodell.138 136 137 138 Vgl.136 Bereits auf das Jahr 1840 datiert die Bayer AG die ersten Modelle der Mitarbeiterbeteiligung. 3. 3.bzw.und Kapitalbeteiligung. Teamprämie und Teambonus werden in der Regel zusätzlich zum fixen Grundgehalt und den variablen Gehaltsbestandteilen gezahlt.: Kosten des Motivationsrückgangs.Flexibilität/Arbeitseinstellung. dass die Produktivität in Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung höher ist als in solchen ohne./Habermann. welches von den Führungskräften bewertet wird. S. Vergütungsaspekt.Betriebliches Zusammenwirken/Gruppenfähigkeit/Arbeitsdurchführ ung. Die team . Sie zeigt auch. in: Personal.Problemlösungsfähigkeit und 4. 48% der befragten Unternehmen zahlen hierfür eine Zulage. Auch die individuelle Leistung ist als wichtigster Bestandteil in den neuen Gruppenentgeltsystemen zu erwähnen. S. 12/2002. Sie kann unterschieden werden in die Erfolgs. Lohaus. S. S. 19 Vgl.: Allgemeine Betriebswirtschafts.und gruppenorientierte Vergütung stellt somit einen meiner Einschätzung nach begrüßenswerten Ansatz dar.-J. Die materielle Kompone nte umfasst den Vermögens. 317 Vgl.und Managementlehre.

von dem beide Seiten. in: FAZ vom 4.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. Es lassen sich folgende Formen der Erfolgsbeteiligung unterscheiden: Abbildung 5: Erfolgsbeteiligungsformen 139 140 Vgl. bedeuten. in: Personal. S.1. profitieren. Unternehmen und Arbeitnehmer. S. den „Mitarbeiter verstärkt zum Mitunternehmer“ zu machen im Mittelpunkt. die ihre Mitarbeiter am Gewinn oder Kapital ihres Unternehmens beteiligen. Dabei steht der Grundgedanke..139 Nach Ansicht der Unternehmensberatung McKinsey schafft die Mitarbeiterbeteiligung einen „Mehrwert“.: Beteiligte Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter.1 Erfolgsbeteiligung Als Erfolgsbeteiligung („profit sharing“) wird die Beteiligung des Mitarbeiters am Erfolg des arbeitgebenden Unternehmens bezeichnet. Schneider. jedoch ist es aus sozialpolitischen Gründen praktisch nicht möglich. sind danach produktiver als solche ohne diese Beteiligung.1999.44 Unternehmen.h./Pakleppa.-J. 29 . 140 Die dadurch entstehende Motivation stärkt das Unternehmen (. eine Verlustbeteiligung in Form einer Geldrückforderung durchzusetzen. Erfolg kann auch Misserfolg. d. 21 o. erzielen Kapitaleinkommen und sichern ihren Wohlstand. S. Sie kann sich an der erbrachten Leistung. Die Mitarbeiter sind am Unternehmenserfolg beteiligt. Heft 11/2002. Verlust. dem erwirtschafteten Ertrag oder dem erzielten Gewinn orientieren.V.)“. 3. H.2.

G. zug ute. München 1996. 141 Ebenso gibt es die Möglichkeit. 3.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.oder Fremdkapital zur Verfügung stellen. G: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. die ihre Mitarbeiter beteiligen. Sie werden dann nicht verteilt. die Anteile als „kollektive Gewinnbeteiligung“ zu verwenden. ermöglichen stille Beteiligungen 141 Wöhe.2 Kapitalbeteiligung Unternehmen.2. Im Gegenzug dazu geben sie Belegschaftsaktien oder Genussscheine aus. 302 .45 Formen der Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer Leistungsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung Unternehmens gewinnbeteiligung Produktionsbeteiligung Umsatzbeteiligung Produktivvitätsbeteiligung Rohertragsbeteiligung Betriebsgewinnbeteiligung Kostenersparnisbeteiligung Wertschöpfungsbeteiligung Ausschüttungsgewinnbeteiligung Nettoertragsbeteiligung Substanzgewinnbeteiligung Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Wöhe. S. München 1996.B. lassen sich von ihnen Eigen. sondern kommen betrieblichen Sozialleistungen. 301 Aus der Erfolgsbeteiligung ergibt sich für das Unternehmen der positive Effekt einer geringeren Kostenbelastung im Fall einer schlechten Erfolgslage. z. S. Kantine oder Sporteinrichtungen. Die Erfolgsbeteiligung kann als Barauszahlung (zum Beispiel einmal im Jahr) oder als die im Folgenden dargestellte Kapitalbeteiligung erfolgen. auf der anderen Seite profitieren die Mitarbeiter von höheren Gehältern in wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten.

Scholz. Durch § 71 I Nr. H-D. München 2000./Pakleppa. 19 Vgl. In Deutschland hat die Thematik zusätzlich . in:Personal. S. 8 AktG wurde die Möglichkeit geschaffen.: Aktienoptionspläne für Führungskräfte: Effiziente Anreizinstrumente?. S. Heft 11/2002./Pakleppa. so ist sie in Kombination mit anderen Absicherungsmöglichkeiten ein geeignetes Modell. H. dass in erster Linie Erfolgsbeteiligungen auf Führungskräfte ausgerichtet sind. S.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung.-J. 757 Vgl. 143 In den USA war die finanzielle Beteiligung vor allem des Topmanagements schon in den 60-er Jahren besonders in Form von Stock Options (Aktienoptionen) verbreitet. Dabei erhalten mit der Ausgabe von Aktienoptionen die begünstigten Führungskräfte die Chance zur Erzielung von Zusatzentgelten. S. diese den Beschäftigten oder Vorstandsmitgliedern zu günstigen Bedingungen zum Kauf anzubieten.46 (Eigenkapitalbeteiligung) oder gewähren Mitarbeiterdarlehen und Mitarbeiterschuldverschreibungen (Fremdkapitalbeteiligung). 22 Vgl. Auch wenn die Mitarbeiterbeteiligung derzeit noch nicht Gegenstand im direkten Sinne eines der Durchführungswege der betrieblichen Altersvorsorge darstellt. Somit kann ein Rückkauf eigener Aktien mit der Absicht erfolgen.kürzlich einen Auftrieb erhalten. 21 .142 Aus Ergebnissen der oben genannten Studie lässt sich erkennen. wohingegen Kapitalbeteiligungen die „breite Masse“ ansprechen. deren Höhe abhängig von der Wertentwicklung der Aktienkurse ihres Unternehmens ist./Wickert. in: Personal. C. S.144 Seit der gesetzlichen Neuregelung des KonTraG im Mai 1998 ist eine zunehmende Verbreitung dieses Anreizinstrumentes auch in Deutschland feststellbar. H. H. in Personal. eigene Aktien bis zu einem bestimmten Nennbetrag des Grundkapitals zu erwerben. Schneider.-J.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung.: Personalmanagement. Hardes. 142 143 144 145 Vgl.bedingt durch die Reform der Altersvorsorge . Heft 11/2002. In Großbritannien wurde unter Thatcher in den 80-er Jahren die Kapitalbeteiligung propagiert und steuerlich interessant gemacht.145 Bei der SAP AG zum Beispiel können unternehmenseigene Aktien oder Prämien zusätzlich zu den vom Unternehmen gezahlten Teil dazu genutzt werden. S. Schneider. Heft 11/2002.

Fahrtkostenzuschuss. Walldorf. Personalreferentin bei SAP. weshalb verschiedenste Varianten existieren. S. Diesem Grundsatz wird noch heute u. Düsseldorf.2002. K2 Vgl. Frankfurt 2001. und behandle sie anständig!“149. E. 396 .4. Vgl. Kressler.: Personalwirtschaft 2001. sie können auch Arbeitsplätze retten: So wurde es z. vermögenswirksame Leistungen. Glogowski. Sie können in Anlehnung an Olfert150 folgendermaßen unterteilt werden: ?? Geldliche Leistungen. 146 Die Hauptvorteile der Kapitalbeteiligung sind:147 ?? Beteiligtsein wirkt als Leistungsanreiz ?? Entwicklung von Verantwortungsgefühl und Selbstschätzung ?? Ausgleich von Klassengegensätzen: Eigentum ist kein Privileg mehr ?? Abhängig Arbeitende entwickeln als Miteigentümer eine stärkere Bindung Kapitalbeteiligungen können aber nicht nur Teil eines Identifikations.A.11. 193 Vgl. K. Urlaubsgeld.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen Schon Karl der Große (747-814) hatte folgenden Verwaltungsgrundsatz: „Umgebe Dich mit den tüchtigen Leuten. S.: Aufbruchstimmung dank Mitarbeiterbeteiligung.148 3. z./20. Jobticket. in: Handelsblatt.und Motivationskonzeptes sein.M. durch die freiwilligen Sozialleistungen im Unternehmen Rechnung getragen. P. 24 Vgl./Steinbuch.: Von Karl dem Großen Management lernen.47 die Altersvorsorge oder die vermögenswirksamen Leistungen mit eigenen Bestandteilen aufzustocken. am 13. in: FAZ vom 15. Holler. Sie sind in der Literatur unter „Sozialzusatzkosten“ zu finden und beruhen meist auf einer Betriebsvereinbarung. ihre Arbeitsplätze am eigenen Unternehmen zu sichern. S. in den neuen Bundesländern bei bevorstehenden Privatisierungen Mitarbeitern durch freiwillige Kapitalbeteiligung ermöglicht.: Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme.B.4.a. Sonderbeilage Karriere. Betriebsrente 146 147 148 149 150 Die Angaben basieren auf einem Telefoninterview der Autorin mit A.1996.2002.B. vom 19.. Th. S. H. Bei ihrer Gestaltung besteht viel Spielraum. Olfert.

B. z. z. 151 Die Commerzbank AG regelt in ihrer Betriebsvereinbarung vom 15. GmbH. ein gemeinsames „Adventskranzbinden“ und eine Kinderweihnachtsfeier für den Mitarbeiternachwuchs. verbunden mit einem motivierenden Begleitschreiben. Mütter ?? Sozialethische persönlichkeiten ?? Ausgleich gesellschaftlicher Mangellagen (z. Arbeitsschutzkleidung. Werksbücherei. z. bei deren Familien am Wochenende großen Anklang findet und so zu einer stärkeren Identifikation mit dem Unternehmen führt. So bekamen die Mitarbeiter zur Jahreswende 2001/2002 ein Euro-Starter-Kit geschenkt. Darüber hinaus schafften die Geschäftsführer einen kleinen „Firmenzoo“ an. regelmäßig einen Städteausflug. z.12.B. Zuschüsse ?? Sachmittelnutzung. Firmenparkplatz ?? Dienstleistungen.B. Beratung. Geburtsbeihilfen) Einige erwähnenswerte Beispiele zur Mitarbeitermotivation durch Zusatzleistungen finden sich z. Büroausstattung ?? Sachmittelverbilligung.2000 das so genannte „Essen für Zwei“. durch betriebliche Altersversorgung. bei der Firma D. Mitarbeiterrabatte.48 ?? Sachmittelversorgung.B. Betriebswohnung. Mitarbeiterdarlehen. betreute Kindertagesstätte Die Motive zur Gewährung solcher Leistungen sind dabei vielschichtig: ?? Förderung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ?? Bindung an das Unternehmen ?? Imagepflege und Öffentlichkeitsarbeit ?? Unterstützung besonderer Gruppen. besondere Leistungen oder und religiöse Grundmotive einzelner Unternehmer- . Betriebsarzt. z. Geschenke. Auch Betriebsausflüge oder gemeinsame Veranstaltungen gehören zu den freiwilligen Leistungen. Werkszeitschrift.B. der die Mitarbeiter in der Pause ins Freie lockt.B. Darin heißt es:„Ziel ist es. Sporteinrichtungen.B. private Nutzung von Dienstwagen. So veranstaltet D.

4 Cafeteria-Systeme Dieses System basiert darauf. dass jeder einzelne Mitarbeiter die Möglichkeit hat. 3. Dem Mitarbeiter wird mit dem „Essen für zwei“ eine Freude gemacht.“ Das Budget pro Mitarbeiter beträgt in der Regel 50 €. S. nicht nur die höchsten Bosse. Personalentwicklungsberaterin beim Zentralen Stab Personal der Commerzbank AG Frankfurt/ Main. die er (…) in einem Restaurant seiner Wahl genießen kann. Bei SAP „fährt fast jeder einen Firmenwagen.49 positives Engagement als Motivation zusätzlich zu den ansonsten üblichen Formen der Leistungshonorierung anzuerkennen.12. dass jeder Mitarbeiter entsprechend seiner Bedürfnisstruktur gewährte Leistungen unterschiedlich einschätzt und begehrt.S. Vgl.“ 153 Ein verbreitetes Modell der Mitarbeiterorientierung im Hinblick auf die materiellen Sozialleistungen bilden die sogenannten Cafeteria-Systeme.“154 Charakteristisch für das Verfahren sind dabei folgende Punkte: ?? Die Individualisierung von Entgeltbausteinen entsprechend einem Wahlbudget für den einzelnen Mita rbeiter ?? Eine periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit für die entsprechenden Mitarbeiter 152 153 154 Diese und alle folgenden Angaben über die Commerzbank AG basieren auf einem Interview der Autorin mit A. Daher schreibt Scholz: „Die Cafeteria-Idee gründet in der Annahme.: Personalmanagement. C.M. innerhalb eines vorgegebenen Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen analog der Menüwahl in einer Cafeteria auszuwählen. Telefoninterview mit A.. Personalreferentin bei SAP.11.. München 2000.2002. 753 . Walldorf. am 12.2002 Scholz.152 Die Firma SAP AG stellt jedem Mitarbeiter ab einer Mindestgehaltsgruppe nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit je nach Leistung (die durch den Vorgesetzten beurteilt wird) einen Firmenwagen zur Verfügung. am 13.

Wagner. der Wahlturnus. G.: Handbuch Anreizsysteme. N. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL. Dazu gehören alle Maßnahmen und Mittel. Rohleder. D. 14/2002 . ob er einer finanzierte n Mitgliedschaft in einem Sportclub den Vorzug vor einem Firmenwagen gibt.B. in: Schanz.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. die bereits erwähnte Studie des Focus Nr.155 Die Gestaltungsparameter eines Cafeteria-Systems sind im Wesentlichen das Leistungsangebot. und die sich nicht in finanziellen oder materiellen Größen messen lassen. 107 158 z. die Periodenfixierung und die Restsummen bzw. da hier viele gesetzliche und tarifvertragliche Restriktionen bestehen. 156 Die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten zeigen. S. Stuttgart 1991. die den Antrieb der Mitarbeiter erhöhen.2. E. 57 157 Vgl. 92 ff 156 siehe Kapitel 3. Dieter Wagner: Anreizpotentiale und Gestaltungsmögichkeiten von Cafeteria-Modellen.: Anreizpotentiale und Gestaltungsmöglichkeiten von Cafeteria-Modellen. die Wahlmöglichkeiten.2 . S. da sie dem Mitarbeiter mehr Flexibilität und Entscheidungsfreiraum geben. den immateriellen wird dagegen noch eine größere Bedeutung zugemessen. der Verrechnungsmodus. dass Cafeteria-Systeme ein beträchtliches Anreizpotential haben. 155 Vgl. bestehend aus monetären oder anderen materiellen oder immateriellen Sozialleistungen. G. zur Unternehmenszielerreichung beizutragen.50 ?? Ein Wahlangebot mit mehreren Alternativen. S.: Handbuch Anreizsysteme. Allerdings bleibt festzustellen. Marburg 2000. Stuttgart 1991.UND GRUPPENEBENE Wie Studien beweisen158. Der Mitarbeiter kann zum Beispiel statt einer Prämie in einer bestimmten Höhe einen verlängerten Urlaub oder eine verbesserte Altersversorgung wählen oder entscheiden. Vgl. 157 4. spielen monetäre und materielle Motivationsinstrumente zwar eine Rolle bei der Mitarbeitermotivation. in: Schanz. dass solche nach US-amerikanischem Muster nicht ohne weiteres auf Unternehmen in Deutschland übertragbar sind. der Zusatzbedarf.

v. die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten./Rosenstiel. M. in: Personalführung 7/2001. sind vorbei. Team. zu erreichen. München 1995. soziale Fähigkeiten und Selbstkontroll- 159 Vgl. Die Zeiten. bestimmte Ziele.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen Von Rosenstiel versteht unter „Führung“ zielbezogene Einflussnahme.1 Führungskompetenz und Führungsstile Führungskompetenz beinhaltet ein weites Spektrum an Kompetenzen.51 4. in denen fachliche Kompetenz eine ausreichende Basis für eine akzeptierte Führung darstellte. in: Führung von Mitarbeitern. 161 Persönlichkeitsprofile der Führungskräfte sollten daher mindestens Merkmale wie Eigenständigkeit. Stuttgart 1995. S. Empathie. die Fachkompetenz von Führung sei die qualifizierte soziale Management-Skills. sondern auch anhand einer Reihe von Motivationsinstrumenten die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter erhöhen können bzw.ständig gestiegen. S. S. in Abgrenzung zur Unternehmensführung. 4. und die Anforderungen an Führungskräfte sind im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte bedingt durch anspruchsvollere Menschenbilder und komplexere Aufgabenstellungen . Von Cube sagt. kompetenz. Heute geht es vielmehr um „natürliche Autorität“ 160. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch.und Kommunikationsfähigkeit. 16f 161 Comelli. Fähigkeit zum lebenslangen Lernen und Vorbildcharakter aufweisen. Rosenstiel.1. wobei „die Geführten dazu bewegt werden sollen. Die Führungskräfte spielen bei der Motivation ihrer Mitarbeiter die entscheidende Rolle.: Führung braucht natürliche Autorität. L.“159 Mit Führung ist in dieser Arbeit die Personalführung gemeint. Kompromissbereitschaft.: Grundlagen der Führung.: Führung durch Motivation. v. 4 160 Lemper-Psychlau. unter Umständen auch senken. L. G. da sie nicht nur als Vorbildfunktion dienen und für ein angenehmes Miteinander mitverantwortlich sind. 104 .

F. 111 Cube. Simon. N. P.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft.1947) war deutschstämmiger. Disziplin und häufig eine gespannte Betriebsatmosphäre. v. wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt“ 164. K. 162 Er spricht von den „drei Gesetzen der Mitarbeiterführung“: Flow organisieren. München 2000. 163 Der Führungsstil. Die Aktivität geht vom Führenden und vom Geführte n gleichermaßen aus. v. Scholz. wenn es um die Grundwerte und Ziele geht. Die klassische Zweiteilung der Führung geht auf die Amerikaner Lewin165. München 2002. F.: Lust an Leistung. E. partizipativ und Freiräume lassend. fand bei diesen einen ambivalenten Führungsstil: Autoritär. C. München 2002./Steinbuch.52 Kompetenz. Rohleder. Lippet und White (1939) zurück. 166 Vgl. S. Mitverantwortung und Vertrauen. 241 168 Vgl. die autoritäre und kooperative Führung differenzierten. Marburg 2000. 166 Hermann Simon. S. spielt bei der Motivation der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle. 301 165 Der Psychologe Kurt Lewin (1890.: Die heimlichen Gewinner.: Personalmanagement. Olfert. S. S. Der autoritäre Führungsstil ist gekennzeichnet durch unbegrenzte Freiheit des Führenden und einen nicht vorhandenen Spielraum für den Mitarbeiter. sowie durch starke Kontrolle. 67ff 167 Vgl. S. 923 .A. Eine gute Führungskraft müsse beides beherrschen. weltmarktführenden Unternehmen („Hidden Champions“) sucht. 167 Die einfachste Klassifikation von eindimensionalen Führungsstilen ist das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958): 168 162 163 Cube. Der kooperative Stil hingegen erwartet Zusammenarbeit. H. nach Olfert „die Art und Weise.: Lust an Leistung. S. wenn Abläufe und Einzelheiten der Durchführung betroffen sind. 138 164 Vgl. Dieser Führungsstil ist durch eine stärkere Berücksichtigung sachlicher und persönlicher Ziele motivierender und regt eine größere Bereitschaft des Mitarbeiters zum Mitdenken und Mitgestalten an. der in seinem Buch „Die heimlichen Gewinner“ nach den Rezepten von besonders erfolgreichen. jüdischer Amerikaner.: Personalwirtschaft 2001. München 2000. Anerkennung verschaffen und Bindung erzeugen.

präsentiert Probleme. die Menschenorientierung.53 Abbildung 6: Führungsstil-Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Die Führungskraft. "verkauft" ihre Entscheidung sehr diplomatisch. die Gruppe löst das (vorgegebene) Problem. C. S. 2. 6. entscheidet und gibt ihre Entscheidung bekannt. präsentiert vage Vorschläge und ermuntert zu Verbesserungsvorschlägen. 3. Mit ihm lassen sich theoretisch 81 Führungsverhalten unterscheiden: . 923 Ein bekanntes und in der Praxis beliebtes Modell zu den mehrdimensionalen Führungsstilen stellt das von Blake und Mouton entwickelte Verhaltensgitter („Managerial Grid“) dar. 1. Es enthält auf der Horizontalen die Intensität der Sachorientierung und auf der Vertikalen die Intensität der Ausübung der personenbezogenen Führungsfunktion. sucht Vorschläge.. 5. entscheidet.: Personalmanagement. setzt Rahmenbedingungen. präsentiert ihre Ideen und bittet um weitere Vorschläge 4. Alternativensuche und Entscheidung. München 2000. trifft dann aber trotzdem die Entscheidung. Führerzentriert ("autoritär") Gruppenzentriert ("partizipativ") Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Scholz. 7. ist Koordinator für Problemdefinition..

9-Stil: Zwischenmenschliche Beziehungen bewirken eine spannungslose. daher auch „Nicht-Führungsstil“) und kann Apathie und Resignation zur Folge haben. auf durchschnittliche.5-Stil: Er ist konservativ. die erbrachten Leistungen sind jedoch gering. freundliche Atmosphäre. aber ausreichende Leistungen und durchschnittliche Zufriedenheit der Mitarbeiter gerichtet. Konflikte werden vermieden. Stuttgart 1987. .54 Abbildung 7: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton stark 9 8 7 6 5 4 3 1/9 9/9 Personenzentrierte Führung 5/5 schwach 2 1 1/1 1 2 schwach 3 4 5 6 7 8 9/1 9 stark Aufgabenorientierte Führung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: v. ?? Der 1.Stil: Er ist weder auf hohe Arbeitsleistung noch auf die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen gerichtet. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung. Er ähnelt dem Laissez –Faire –Führungsstil (Führen durch Freiheit.1. S. 33 Es lassen sich fünf typische Führungsstile ableiten: ?? Der 1. ?? Der 5.

ist das „Management by walking around“. um keine entgegengesetzte Wirkung. Vgl.A. E. gar ein Gefühl der Nichtachtung. K. was gerade in Zeiten einer gesteigerten Email-Kommunikation immer wichtiger wird. „Management by Delegation“ (Führen durch Delegation) und „Management by Exception“ (Führen durch Ausnahmeregelung) anführen.1-Stil: Es wird eine hohe Arbeitsleistung erwartet. die wirkungsvoll ist. 170 In der Praxis hat sich die Bezeichnung „Management by . Koeder. Scholz. 169 Führungstechniken können nach Ulrich/Fluri „als kombinierter Einsatz bestimmter Leitungssysteme und Führungsstile verstanden werden“. S. Konflikte werden unterdrückt. steigert dies deren Wertschätzungsgefühl enorm. Dabei sollten Grüße und ein „Wie geht´s?“ nicht zur Floskel werden. P. Als Beispiele lassen sich „Management by Objectives“ (Führen durch Zielvereinbarung). Er entspricht dem autoritären Führungsstil. 322 Vgl. zu erzeugen.Technik genauer beschrieben werden. sich aber noch zu selten in der Praxis findet. 308f Ulrich.: Personalmanagement.Techniken“ bewährt. P./Fluri.: Führen by Walking Around. 27ff .9-Stil: Er ist nach Blake und Mouton der erstrebenswerte Zustand. S. um den „Small Talk zwischen Führungskraft und Mitarbeiter“ und die ausgesprochene Anerkennung durch den Vorgesetzten. Eine Technik. in: Management & Training.171 Im Folgenden soll die weit verbreitete „Management by Objectives“ . 939f. München 2000. Gleichzeitig werden die Ziele des Unternehmens verwirklicht und Konflikte gemeinsam gelöst. Dabei geht es um den „Chef zum Anfassen“. 169 170 171 Vgl. Der Rundgang der Führungskraft Geschäftsstellen durch hat die Betriebsräume eine und insbesondere Wirkung. ?? Der 9. Olfert. da hier der Mitarbeiter bei höchstmöglicher Zufriedenheit sein gesamtes Leistungspotential entfalten kann.W. abgelegene Wenn die motivational bedeutende Führungskraft die Mitarbeiter persönlich begrüßt und bei seinem „walking around“ für deren Fragen oder Beschwerden zur Verfügung steht.: Management. K. C./Steinbuch. ohne dabei zwischenmenschliche Beziehungen zu fördern.55 ?? Der 9. S.: Personalwirtschaft 2001. Stuttgart 1995. S. 6/2001.

80 MbO ist zwar primär ein individualisiertes Konzept.56 4. Der Prozess der Zielvereinbarung erfolgt in folgendem Ablauf. bei der Vorgesetzte und nachgeordnete Manager gemeinsam Ziele festlegen.1. . insbesondere der von Locke.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. S. Marburg 2000.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) Schon bei der Behandlung der Motivationstheorien.3 dieser Arbeit behandelt wird. es können aber auch Gruppen an Zielvereinbarungen mitwirken. Das Konzept „Management by Objectives“ (MbO) wurde erstmals 1954 von Peter F. was im Kapitel 5.: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Rohleder.4. ihren Verantwortungsbereich für bestimmte Ergebnisse abstecken und auf dieser Grundlage ihre Abteilung führen und die Leistungsbeiträge der einzelnen Mitarbeiter bewerten. wurde auf die Bedeutung von Zielsetzung und Zielvereinbarung hingewiesen.E. N. Es handelt sich um eine Führungstechnik. bei dem Oberziele bis hin zu operationalen Abteilungszielen konkretisiert und akzeptiert werden: Abbildung 8: Management by Objectives als Kreislaufschema 3 Zielvorstellung des Vorgesetzten 2 Anpassung der Organisationsstruktur 3 Zielvorstellung der Mitarbeiter 1 allgemeine Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe 4 Gemeinsam vereinbarte Mitarbeiterziele Rückkopplung und Abstimmung 7 Anpassung des Arbeitsvollzuges 5 Rückkopplung durch Zwischenergebnisse 6 Periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen 5b Aussonderung unangemessener Ziele 5a Neue Impulse Quelle. Drucker vorgestellt.

Messbar. aber durch Motivation aktivierungsfähige Potenziale. Stuttgart 1995.3 Kommunikation und Information Führen bedeutet nach Regnet „in erster Linie miteinander sprechen. G./Rosenstiel. Damit wird unmittelbar an Maslow und die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland angeknüpft: Sicherheitsbedürfnisse werden durch Zielvereinbarungen und Ergebniskontrollen befriedigt.“ Mit steigender Hierarchie erhöht sich der Kommunikationsanteil an der Arbeitszeit. aber anspruchsvolle Ziele. um die Entwicklung steuern zu können.1. München 1995. zur Gestaltung der Zusammenarbeit. 77ff.174 172 173 Staehle.: Management. S. und wenn Aufgabenziele an die individuellen Fähigkeiten und Anspruchsniveaus angepasst werden. München 1999. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. 4. Mitarbeiter verfügen über nicht ausgenutzte. ?? zeitliche Zielabgrenzung. S. 174 Regnet. E. Anspruchsvoll. S. zur Entscheidungsfindung.: Kommunikation als Führungsaufgabe. ist ein hohes Potenzial aktivierbar. Terminiert. Wertschätzungsbedürfnisse durch individuell zurechenbare Leistungsergebnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse durch die Einbeziehung persönlicher Entwicklungsziele in den Zielvereinbarungsprozess berücksichtigt. W. Realistisch. in: Führung von Mitarbeitern. beispielsweise zur Lösung von Sachproblemen.: Führung durch Motivation. ?? klare Zielformulierung und ?? regelmäßiges Feedback und Kontrolle. 206 . v. in vielen Managementtrainings heißt es: Ziele sollen SMART sein: Schriftlich. 173 Bestandteil eines jeden motivierenden Führungskonzeptes sollte eine verstärkte Kommunikation und Information der Mitarbeiter sein.57 Das dem MbO zugrunde liegende Menschenbild ähnelt dem der Y -Theorie von McGregor. L. zur Anerkennung und Kritik. 172 Dabei wird die Leistungsmotivation vor allem gefördert durch ?? realistisch erreichbare. 852ff Comelli.

159 Vgl. Einzelgespräche 4. S. F. Betriebsvereinbarungen 6. Personalnachrichten 5. in: Personalwirtschaft 11/1996. 31 . Mitarbeiterzeitschrift 2.58 Neben den rechtlichen Informations . in: Personalwirtschaft 11/1996. F. Wichtige Ereignisse. F.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr. Klöfer. Cube. Betriebsrat 4. Auf die Frage nach den für die Zwecke der Motivation bevorzugten Kommunikationsmitteln waren dies die fünf häufigsten Antworten: 1.und Mitbestimmungsrechten. 30 Vgl. Schulungen und Tagungen 175 176 177 Vgl. die Betriebsversammlung und die Mitarbeiterzeitschrift. die Verantwortung übernehmen.: Lust an Leistung. wie sie nach den gesetzlichen Vorschriften Betriebsräten zustehen. Klöfer. München 2002. v. Organisatorische Änderungen 3. dazu braucht man informierte und mündige Mitarbeiter. Seminare. Gruppengespräche 5. S.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr.176 Laut der Studie „Mitarbeiterkommunikation 1996“177 waren in jenem Jahr dies die sechs wichtigsten Themen innerbetrieblicher Medien: 1. Änderungen im Unternehmen 2. spielt insbesondere die Information und Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters eine wichtige Rolle. S. Lean Management beispielsweise kann mit uninformierten Untergebenen nicht funktionieren. Unternehmensstrategie Als Kommunikationsmittel dienten vor allem das schwarze Brett. Allgemeine schriftliche (auch elektronische) Information 3.175 Von Cube bezeichnet Informationsentzug der Mitarbeiter sogar als „unwürdig und entmündigend“.

: Motivaction. Bei der Siemens AG wird die Mitarbeiterinformation durch das Intranet groß geschrieben. Immer mehr setzt sich auch hierzulande das Ansprechen mit dem Vornamen (allerdings mit „Sie“) nach amerikanischem Muster durch alle Hierarchien im Unternehmen durch. Zürich 2001. Bei Hewlett Packard greifen beispielsweise bereits 90 000 Mitarbeiter auf ein weltweit einheitliches Portal zurück.178 Es soll den offenen und ehrlichen Dialog im Unternehmen fördern. Zunehmend an Popularität gewinnen so genannte „Mitarbeiterportale“. offene Bürotüren oder das „Management by walking around“ tragen zu einer intensiven Kommunikation bei. 18 . 19 Vgl.180 Es kann festgehalten werden. wie z. in: FAZ vom 6.K.V. Aber nicht immer ist ein formales Verfahren notwendig. Auch die tägliche Kaffeepause der Mitarbeiter. um sich jederzeit über Aktuelles. Unternehmensentwicklung. S. dass mehr Wissen um die Zusammenhänge und Organisation im Unternehmen die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter erhöht.1.59 In manchen Unternehmen gibt es so genannte „Kommunikationsbeauftragte“.“ 181 178 179 180 181 Zum Beispiel wird dies bei Hewlett Packard in Böblingen praktiziert. der nicht alle Informationen hat. Vgl.B. eine Weiterentwicklung des Intranet.h. Ein Mitarbeiter. die von den Mitarbeitern gewählt werden. Es gilt die Philosophie der „offenen Kultur“. Kobjoll. kann keine Verantwortung übernehmen. kann nichts anderes. Jan Carlzon sagt: „Ein Mitarbeiter. Strategien und Weiterbildungsmöglichkeiten informieren zu können. o. d. S.2003.: Immer mehr Unternehmen setzen auf Mitarbeiterportale.179 Sie ermöglichen den Mitarbeitern über eine standardisierte und personalisierte Oberfläche den Zugriff auf unternehmensinterne Informationen und Prozesse. dass jeder Mitarbeiter Zugriff auf einen Computer mit Intranetzugang hat. als die volle Verantwortung zu tragen. der alle Informationen hat.

Tadel) ausgerichtet sein.A. Rosenstiel. 297 Cube. K. das jederzeit zur Verfügung steht. Lob und Anerkennung sollten zur rechten Zeit. vor „netten Kollegen“ und „Handlungsspielraum/Verantwortung“. S. aber auch auf die Person beziehen.60 4. wenn sie ausbleibt. es gibt keine Reibereien und kein Mobbing. und dient dazu. S. Das Anerkennen diene aber nicht nur der Motivation. aber auch öffentlich ausgesprochen werden.4 Anerkennung und Kritik Unter Kritik versteht Olfert „die sachbezogene Auseinandersetzung des Vorgesetzten mit den Leistungen des Mitarbeiters. am rechten Ort und in angemessener Weise erfolgen. K. Lob hingegen bezieht sich lediglich auf die Leistung des Mitarbeiters. die künftig bessere Leistungen bewirken. in: Führung von Mitarbeitern. die. bei Mitarbeitern ein Defizitgefühl auslöst. S. Anerkennung und Lob dienen außerdem der Information. Sie ist überwiegend sachbezogen und damit auf Arbeitsergebnisse ausgerichtet./Steinbuch. München 2002. L. P.: Anerkennung und Kritik als Führungsmittel. den Mitarbeiter zu verstärkten Anstrengungen zu bewegen. Der Tadel hingegen ist vorwiegend personenbezogen. S. F. 185 182 183 Olfert.1. Von Cube bezeichnet Anerkennung als „Naturgesetz der Führung“ und „permanente Führungsaufgabe“.: Lust an Leistung. es handele sich um einen immens wichtigen Steuerungsprozess sozietärer Führung: „Anerkannte Mitarbeiter lassen ihre Aggression nicht an anderen heraus. eine Übertreibung oder der zu häufige Gebrauch kann unglaubwürdig und sogar demotivierend wirken.A. Anerkennung kann sich auf die Leistung. Stuttgart 1995. Es kann im VierAugen-Gespräch. Sie stellt das kostengünstigste und flexibelste Motivationsinstrument dar.“ 183 Bei meiner Umfrage kamen „Lob/Anerkennung“ auf den ersten Platz (15 von 56) der Motivationsfaktoren. P. 90 184 Vgl. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. 298 . 232ff 185 Olfert./Steinbuch.: Personalwirtschaft 2001. v. Sie kann positiv (Anerkennung und Lob) und negativ (Negativkritik. 184 Neben der positiven Kritik erfolgt die negative Kritik bei mangelhaften Leistungen des Mitarbeiters. dem Feedback und dem Finden eines Selbstbildes des Mitarbeiters.: Personalwirtschaft 2001.“ 182 Der positiven Kritik kommt eine hohe Bedeutung in der täglichen Führungsarbeit zu. v.

Bambi. Die Karten wurden von der Personalabteilung ausgewertet. Cube. München 2002. Hawaii. F. für besondere Verdienste verleihen Monarchen Adelstitel oder Orden. Oscar) geehrt. im Sport gibt es Abzeichen und Urkunden. Kritikgespräche sorgfältig vorzubereiten und Kritik konstruktiv auszuüben.61 Negativkritik und Tadel rufen in den meisten Menschen eine Verteidigungshaltung hervor und werden oft als Herabsetzung und Ablehnung der eigenen Persönlichkeit empfunden. Ein Beispiel zur systematisierten Mitarbeiteranerkennung findet sich in der Hotelkette „Hilton-Hotels“: Dort fand 2001 die Aktion „Catch me at my Best“statt. oft wird die Anerkennung allein oder auch zusammen mit Geld oder Geldwerten ausgedrückt. im Militär Abzeichen. erhalten Bundesbürger das Bundesverdienstkreuz. Der Aktion war eine hohe motivierende Wirkung zuzuschreiben. sondern häufig nur für wenige 186 187 Vgl.B. Medaillen. Er erhielt eine Prämie und sein Foto wurde im Hotelbereich aufgehängt. In den Sitzungen der Führungskräfte wurde dann einmal im Monat der „Mitarbeiter des Monats“ gekürt. v. Im gesamten Hotelbereich lagen Karten aus (siehe Anhang II). Adolf-GrimmePreis. Wissenschaftler (und Politiker) für herausragende Leistungen auf ihrem Gebiet den Nobelpreis. Kunstschaffende werden mit Preisen (z. Orden und Beförderungen. Preisgelder. in die Kollegen und Gäste hervorragende Leistungen eines Mitarbeiters eintragen konnten. 186 Daher ist es wichtig.und Vollzeit-Mitarbeiter. Einmal im Jahr wurde aus den 12 Mitarbeitern der „Mitarbeiter des Jahres“ gekürt.: Lust an Leistung. aber es gibt nicht für alle eine Belohnung. So erhalten z. Exzellente Arbeit und Leistung wurden und werden immer und überall belohnt. 92 Die Beschreibung resultiert aus eigenen Erfahrungen der Autorin während eines Praktikums in der Personalabteilung des Hilton Hotel Waikoloa Village. Pokale für Teams. . Das Resort beschäftigt rund 1800 Teil.B. auf vielen Gebieten gibt es Titel und Ränge. Dabei gilt immer das gleiche Prinzip: Alle sollen zu Höchstleistungen motiviert werden. 187 Das Prinzip der Anerkennung ist jedoch nichts Neues: Ein staatliches System der Arbeiteranerkennung fand sich in der ehemaligen DDR mit der Auszeichnung „Verdienter Arbeiter des Volkes“. S. USA im Sommer 2001.

S. braucht jede Organisation ein klares Zweckbewusstsein. Wiesbaden. 192 Die CI hat neben der internen Wirkung auf die Mitarbeiter auch eine externe: Sie wirkt auf den Absatz von Produkten und Dienstleistungen. S.: Allgemeine Betriebswirtschafts. dort S. Beschäftigt man sich mit Identifikation und Kohäsion der Mitarbeiter. 191 Von Cube spricht von der Wichtigkeit einer „Bindung“ des Mitarbeiters. 1998. F. Anweisungen finden sich schon in einem über 2000 Jahre alten Klassiker über die Kriegskunst. um alle anzuspornen. 87 Olins in: Hopfenbeck. W. 188 189 190 191 192 Es handelt sich dabei um: Sun Tsu: Wahrhaft siegt. Diese Menschen brauchen ebenso ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit. wer nicht kämpft – Die Kunst der richtigen Strategie. Cube.1. 69 und S. und es solle eine Belohnung für einen einzelnen in Aussicht gestellt werden.189 4. das ihre Angehörigen auch verstehen. Freiburg 1990 Vgl.: Lust an Leistung.und Managementlehre./Achleitner. Es gebe drei verhaltensbiologisch erklärte Bindungsfaktoren: Identifikation. stößt man unweigerlich auf den Begriff „Corporate Identity“ (CI). v. Beim führungsorientierten Ansatz soll sie den Mitarbeitern Zugriff auf gemeinsame Werte gewähren. Olins 190 schreibt: “Will sie erfolgreich sein. 188 Dort heißt es. 146 . S. hilft bei der Durchsetzung von Unternehmensinteressen im sozialen Umfeld und bei der Repräsentation und Imagewerbung des Unternehmens.5 Corporate -Identity-Konzept Die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen als Motivationsfaktor wurde schon mehrfach in dieser Arbeit angesprochen. das dem Unternehmen eine eindeutige Identität geben soll.“ Die CI ist als Leitbild zu verstehen.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. Landsberg 1998. Teamarbeit und permanentes gemeinsames Handeln. die ihm Sicherheit geben und ihn mit seinen Kollegen verbinden. Zweck und Zugehörigkeit sind die beiden Aspekte der CI. A-K. München 2002. 592 Thommen. 838 Vgl. J-P.62 oder einen einzelnen. die Verdienstvollen sollen auf jeden Fall belohnt werden.

Informations.a. Produktpräsentationen. die u. 658 . Betriebsfeste oder sogenannte „Outdoorveranstaltungen“. wenn sie eine Stimmigkeit zwischen den strategischen Komponenten einer Unternehmung nicht nur vortäuschen. Sie dient neben praktischen Gründen auch als Motivator. Zur Identifikation mit dem Unternehmen trägt auch die seit einigen Jahren. wenn er von Kunden und Kollegen direkt und mit Namen angeschrieben wird. einem Unternehmensleitbild und einer Vision dienen zur internen Wirkung vor allem gemeinsame Veranstaltungen wie Weihnachtsfeiern. 4.1 Mitarbeitergespräche Wie bereits behandelt spielt die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft eine große motivationale Rolle.: Management. München 1999. in der Form „VornameNachname@Unternehmen. Betriebsversammlungen. W. indem sie dem Mitarbeiter ein Gefühl der Wertschätzung und Arbeitgeberidentifikation vermittelt.. durch die verstärkte elektronische Kommunikation vermehrt anzutreffende Vergabe von Email-Adressen.und Beratungsgespräch ?? Konfliktgespräch 193 Vgl. Symbolen. Systematisiert findet sie in Mitarbeitergesprächen statt.193 4.de“ bei. sondern glaubwürdig herstellen.63 Neben gemeinsamen Signets.B.2.2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen Neben den eben behandelten Elementen existieren eine Reihe von Instrumenten. Staehle. Sämtliche CI-Bemühungen sind jedoch nur dann erfolgreich. S. z. Die nun folgende Aufführung ist nicht abschließend und enthält nur die meiner Ansicht nach wichtigsten und am meisten verbreiteten. die sich eher als formale Bestandteile einer modernen Personalführung einordnen lassen. in folgenden Varianten zu finden sind: ?? Einweisungs. bei denen in der Regel fern dem Arbeitsumfeld und in lockerer Freizeitatmosphäre Barrieren überwunden und Zusammenhalt und Wir-Gefühl gefördert werden sollen.

und der Personalentwicklerin B.64 ?? Dienstgespräch (Anweisungsgespräch) ?? Kritikgespräch ?? Versetzungsgespräch ?? Beförderungs-.A. Akzeptanz und Kompromissbereitschaft basieren. um so wichtiger ist es. S. Hentzel/Kammel/Lindert: Personalführungslehre.2.1 Mitarbeiterbeurteilung Im Leitfaden für neue Mitarbeiter der Siemens AG heißt es: „Je größer der Verantwortungs. hat weltweit ein. Das EFA194 195 196 Vgl.2002. . 4. Arbeitsziele und gewünschte Ergebnisse gemeinsam zu besprechen und auch festzuhalten.h. Zielsetzungen. 425 Folgende Ausführungen basieren auf einem Interview der Autorin mit dem Personalleiter F. Förderung. am 25.und Motivationsfunktion auch eine Kritikfunktion.196 4. der mehr als 400. Mitarbeitergespräche haben neben einer Informations. Zielvereinbarungs. Anerkennung) Rechnung getragen./Steinbuch. Dabei wird in zwei Bereiche unterschieden: die Mitarbeiterbeurteilung und die Vorgesetztenbeurteilung. 195 Letztere finden sich in dem nun beschriebenen Führungskonzept der Siemens AG. die “Zwei-Wege-Kommunikation“ sollte auf Prinzipien wie Verständniswillen.“ Diesem wird durch das EFAKonzept (Entwicklung.und Handlungsspielraum des Einzelnen ist.F. K.000 Mitarbeiter in rund 190 Ländern beschäftigt. P. 267f Vgl. Darüber hinaus können sie Personalbeurteilungen. Schwalbach/Taunus.2.2 Beurteilungsgespräche Der Konzern der Siemens AG. „voneinander Lernen“. Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters und Gehaltsverhandlungen zum Inhalt haben. Offenheit. der Siemens VDO Automotive AG. S.2.: Personalwirtschaft 2001. Olfert. im Wesentlichen einheitliches Konzept für Beurteilungsgespräche entwickelt.S.11. d.und Beurteilungsgespräch194 Wesentliche Kennzeichen vieler solcher Gespräche sind Feedback und konstruktiver Dialog. Aufgaben klar zu definieren. Stuttgart 1990.

Dort kommen die Führungskräfte. den genauen Verantwortungsbereich. besser Vorgesetzteneinschätzung. der u. der von seiner Führungskraft vertreten ist.2. Unternehmertum und Flexibilität gefördert werden. Dabei gilt immer die Siemens-Kultur : Jeder Mitarbeiter ist selbst der Treiber seiner Entwicklung. bereits erreichte und neu vereinbarte Ziele. Erst ein in der EFA-Runde gefasster Beschluss ist maßgeblich und wird von dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft in einem Abschlussgespräch unterzeichnet. Diesem Gespräch folgt die „EFA-Runde“.2 Vorgesetztenbeurteilung Bei der Vorgesetztenbeurteilung. die dafür nötigen Kompetenzen (anhand des Siemens -Kompetenzrahmens). Dieses „Mehr-Augen-Prinzip“ erhöht die Objektivität und ist somit gerechter.. Die Führungskraft füllt gemeinsam mit ihrem Mitarbeiter den EFA- Gesprächsbogen aus . ob die Vereinbarungen durchgeführt werden. 4. Der EFA-Bogen wird von der Personalabteilung protokolliert und diese kontrolliert auch.a. Gehaltserhöhungen etc. bewerten Mitarbeiter ihre direkten Vorgesetzten im Hinblick auf ihr Führungsverhalten und/oder ihre Fähigkeiten und Kenntnisse. sondern zielorientierte Führungsund Verhaltensweisen wie Kundenorientierung. Mit dem EFA-Gespräch sollen nicht nur vergangene Erfolge belohnt. Es werden ihr vor allem folgende Funktionen zugeschrieben: . und beschließt über vorgeschlagene Bildungsmaßnahmen. Neben einer Stärkung des Verantwortungsbewusstseins und der Eigeninitiative hat ein solches Gespräch hohe motivationale Wirkung. z. Gehaltsvorstellungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung enthält.B. alle Gruppenleiter mit den Abteilungsleitern der nächst höheren Hierarchiestufe zusammen.65 Gespräch wird mit allen Mitarbeitern im übertariflichen Bereich und mit denen der beiden oberen Tarifgruppen einmal im Jahr durchgeführt. Diese Runde behandelt jeden einzelnen Mitarbeiter.2.

H. S. Ziel ist es. G. Wiesbaden 1997. Darauf aufbauend findet einmal jährlich ein „SMR“198 statt. dort „F ührungsgespräch“ oder „upword-feedback“ genannt. Daher wird es auch als „360-GradFeedback“ bezeichnet./Schreyögg. relevant für den Beurteilten selbst und die Personalabteilung ?? Personalentwicklungsfunktion (Anreiz zur Weiterentwicklung) ?? Kontrollfunktion (Verhaltensänderungen werden festgestellt) ?? Leistungsfunktion (Steigerung im Vorgesetzten-Mitarbeiterbereich) ?? Partizipationsfunktion (wenn Beurteilungen der Mitarbeiter tatsächlich umgesetzt werden) 197 Die jährliche Vorgesetztenbeurteilung der Siemens AG. Führungskraft oder Betriebsrat. Mitarbeiter. 692 SMR = Strategic Management Revue .66 ?? Motivationsfunktion (der Mitarbeiter und der Führungskraft) ?? Diagnose des Führungsverhaltens. 197 198 Vgl. Mit der Personalbeurteilung eng verbunden ist die Personalentwicklung. basiert auf einer Betriebsvereinbarung und kann von jedem. Dies dient einer bestmöglichen Positionierung dieser Führungskräfte und steigert deren Motivation. Maßnahmen in den Feldern zu vereinbaren. Steinmann.: Management. gemeinsam mit der Führungskraft möglichst konkrete Verhaltensziele bzw. da sie insbesondere bei der Ermittlung ihrer Inhalte und Ziele auf die Ergebnisse der Beurteilung zurückgreift. beantragt werden. w obei sich die Führungskraft selbst einschätzt und von ihren direkt geführten Mitarbeitern beurteilt wird. Maßgebliche Grundlage für die Beurteilung bildet das Siemens-Leitbild. bei dem dem Vorstand in München alle Potenzialträger („Nuggets“) konzernübergreifend präsentiert werden. Der von den Mitarbeitern ausgefüllte „10 Basic Aspects Fragebogen“ (siehe Anhang III) dient als Grundlage für das EFA-Gespräch der Führungskräfte. Das Gespräch findet als Gruppengespräch statt. begleitet von einem neutralen Moderator. in denen offensichtlich Optimierungspotenzial in Bezug auf Zusammenarbeit und Führung besteht.

im weiteren Sinne schließt sie die Personalförderung ein. Von Cube sagt. indem sie ihnen bessere berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten.A. 199 Bei der Entwicklung von Führungskräften wird von „Management Development“ gesprochen. Umschulung). Als ein Entscheidungskriterium über die „neun Besten“ diente dabei.2. die Stärken des Mitarbeiters zu fördern. 202 Im Durchschnitt gaben laut der Studie deutsche Unternehmen im Jahre 2001 pro Mitarbeiter 909 € (Top-Gruppe 1619 €) für die Weiterbildung aus. ob das Unternehmen über ein klares Personalentwicklungskonzept verfügt./Steinbuch. Die „Hidden Champions“ geben weit mehr dafür aus als andere Unternehmen.: Lust an Leistung. dass Unternehmen in Deutschland und Österreich am leichtesten das Engagement ihrer Mitarbeiter verbessern. S. 26 Simon.67 4. sondern auch für seine optimalen Einsatzmöglichkeiten in der Organisation.“ Im engeren Sinne ist sie die Personalbildung oder berufliche Bildung (Ausbildung. außerdem spielt das „Lernen am Arbeitsplatz eine größere Rolle als formale Programme“. 233 ff . eine der wichtigsten Führungsaufgaben sei es.3 Personalentwicklung „Die Personalentwicklung (PE) umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern. S.: Personalwirtschaft 2001. nicht nur für sein eigenes Ego und Flow-Erleben.201 Simon spricht bei der Fähigkeit zur Weiterbildung von einer Kernkompetenz. S. 85 Vgl. A. in Österreich waren es 1630 € (Top-Gruppe 2883 €). in: Handelsblatt Junge Karriere.: Motivation mangelhaft.: Die heimlichen Gewinner. München 2000. P. S. v. 1/2003. Koschik. Im weitesten Sinne wird der PE mitunter auch die Organisationsentwicklung zugerechnet. die vor allem einer Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Humanisierung der Arbeit dient. 200 Die internationale Mitarbeiterumfrage „Attraktive Arbeitgeber 2002“ kam zu dem Ergebnis. H. die sich auf Arbeitsplätze oder Positionen und Arbeitsinhalte bezieht. K. F. 419 Cube. Fortbildung. München 2002. Nur 27% der deutschen Angestellten sind 199 200 201 202 Olfert.

Je nach der Nähe zum Arbeitsplatz unterscheidet Conradi 205 in PE into -the-job. W. 203 Als Ziele der Personalentwicklung nennt Staehle: 1. 880 .und 203 204 Vgl.: Management. PE near-the-job. Anpassungs.: Management.h. d. PE off-the-job.und Karrierechancen in ihrem Unternehmen zufrieden. Erhöhung der Motivation und Integration (Verbesserung der Arbeitsmotivation. A. Förderung der Identifikation und der Integration der Mitarbeiter) 2. 874 205 Conradi in: Staehle. Staehle. München 1999. Insgesamt kann man vier Phasen einer systematischen Personalentwicklung unterscheiden: ?? Ermittlung des Entwicklungsbedarfs (z. laufbahnbezogene PE und PE out-of-the-job. Eine immer bedeutsamere Rolle spielt die Weiterbildung per Computer (CBT).: Was zählt. der Zufriedenheit und des Betriebsklimas. Teamarbeit etc. bei der Siemens AG durch das EFA-Gespräch) und Bestimmung der Ziele und Inhalte der PE ?? Formulierung des Entwicklungsprogramms. S. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch besser qualifizierte Mitarbeiter 3.B. in: Handelsblatt Junge Karriere. 12/2002. Aus wahl geeigneter Methoden der PE ?? Durchführung der Maßnahmen ?? Evaluation des Entwicklungserfolges Als motivational bedeutsame Konsequenz einer Höherqualifizierung durch PEMaßnahmen kann sich für den Mitarbeiter ein Aufstieg in der Hierarchie ergeben. München 1999. W. Berücksichtigung individueller und bildungspolitischer Ansprüche 204 Je nach dem Ziel der Maßnahme wird in Erhaltungs-. 22 Vgl. PE on-the-job. S.und Aufstiegsentwicklung unterschieden. S. Erhöhung der Flexibilität durch Erhöhung der Innovationsfähigkeit. Es bedeutet für ihn also nicht nur. Koschik. Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstamms 5. durch Weiterbildung sein eigenes Wissen .68 jedoch mit den Weiterbildungs. 4.

die Deutsche Lufthansa AG.69 Fähigkeitenspektrum zu erhöhen und damit an Selbstbewusstsein zu gewinnen. die in dem Programm sind. Walter Ch. das die kulturelle Vielfalt und Chancengleichheit erhöhen soll. Interview mit Prof. Development Center (Verbesserungsvorschläge für den Mitarbeiter als Ergebnis) und das „Management Learning Program“ (Siemens-weite einjährige Projektarbeit). Bei Siemens Deutschland geht es insbesondere um das Positionieren von mehr Frauen in Führungspositionen und technische n Berufe n. ?? „Management Diversity Program“: Weltweites Programm. Für Management-Development-Programme der Siemens AG lassen sich folgende Beispiele anführen: ?? Potenzialabhängige Weiterbildung (abhängig vom EFA-Resultat) wie Führungskräftetrainings. Als Beispiel für Mitarbeiterförderung im Rahmen der Weiterbildung dienen auch die Finanzierung eines berufsbegleitenden Studiums an der Bankakademie für Angestellte der Commerzbank AG und sogenannte „Corporate Universities“. ?? „Leadership Training“: Durch die steigende Bedeutung der Führungsqualitäten erhalten bestimmte leitende Angestellte Führungsqualitätstrainings. die Deutsche Bank AG oder Bertelsmann AG besitzen.2002. in: FAZ vom 16. Frauen. erhalten besondere Weiterbildungsmaßnahmen und einen Mentor. sondern auch Aussicht auf Aufstieg. sich postgradual weiterzubilden.11. Zimmerli in: Wir pumpen das notwendige Zukunftswissen ins Unternehmen. 57 . verbunden mit einer Gehaltssteigerung. Im Herbst 2002 wurde die „AutoUni“ von Volkswagen eröffnet. Dr. S. in der 4000 Mitarbeiter die Möglichkeit haben werden.206 Der Stellenwert der Personalentwicklung in meiner Ansicht nach treffend wiedergegeben in folgendem Sprichwort aus China: 206 Vgl.a. wie sie u.

Sie gehen über simple Meinungsumfragen hinaus und beschreiben einen systematischen Prozess.und Aufgabengestaltung 208 Hauptsächliche Themenbereiche von Mitarbeiterbefragungen zeigt die Tabelle in Anlehnung an Scholz: 209 207 208 209 Scholz.2.: Personalmanagement. Grundsätzliches Ziel ist die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter an den Verbesserungsprozessen innerhalb des Unternehmens. 433f Vgl. 433ff Vgl. 4.: Personalmanagement. C. der internen Kommunikation sowie der Arbeitsplatz. willst du zehn Jahre Wohlstand. dass etwa die Hälfte der befragten Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durchführen. Eine 1996 durchgeführte Umfrage bei 71 der umsatzgrößten deutschen Unternehmen zeigte. der Führung.4 Mitarbeiterbefragung Unter einer Mitarbeiterbefragung versteht Scholz 207 „ein Verfahren der Unternehmensanalyse. willst du hundert Jahre Wohlstand. säe Samen. München 2000. Scholz. lasse Menschen wachsen. pfla nze Bäume. S.: Personalmanagement.70 Willst du ein Jahr Wohlstand. mit dem Ansichten. S.und Organisationsentwicklung stammt aus den USA und wird zunehmend seit 1990 auch in Deutschland eingesetzt. S. C. Daneben stehen folgende Ziele: ?? Verbesserung der Partizipation und damit der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ?? Verringerung der sozialen Distanz zwischen Leitung und Mitarbeitern ?? Analyse von Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima ?? Verbesserung der Kommunikation ?? Diagnose von Schwachstellen in der Organisation. Scholz. München 2000. C. München 2000. 434 . Einstellungen und Wünsche von Mitarbeitern im Unternehmen erhoben werden“. Dieses Instrument der Personal.

und Bildungsmöglichkeiten z. Als Philosophie steckt dahinter: „Betroffene zu Beteiligten machen“ . Arbeitsplatzgestaltung 4./Stock. Eine Befragung erfolgt in der Regel schriftlich und anonym. Informationsstand und -bedürfnisse.U. Aufstiegs. ein Instrument. Betriebsratsmitglieder. Akzeptanz z. Motivation z. Betriebsklima. Personalentwicklung Entlohnung i.B.B. Homburg. Wiesbaden 2000. Hilfestellung bei Problemen 3. Ermittlung des Rufs des Unternehmens in der Öffentlichkeit 2. weshalb eine optimale Vorbereitung gewährleistet sein sollte. C.B.B. S. mit dem die Meinung der gesamten Belegschaft ermittelt und deren Partizipationsgefühl gestärkt werden kann. Alter. gewünschtes und tatsächliches Führungsverhalten. 210 Die Vorbereitung geschieht häufig durch eine Projektgruppe.a. Informationswege 5. Psychologen und externe Berater umfasst.S.: Der kundenorientierte Mitarbeiter. 7.B. Führungskraft z. Falsch verwendet kann eine Befragung u. im Gegensatz zum individuellen Mitarbeitergespräch. 210 Vgl. Statistik z. organisatorische und zeitliche Aufwand für Mitarbeiterbefragungen ist hoch. Hierarchiestufe Quelle: eigene Darstellung Der finanzielle. Die Mitarbeiterbefragung ist. Unternehmensimage z.71 Tabelle 2 : Themen Mitarbeiterbefragung 1. Geschlecht. gewünschte und tatsächliche Ausprägung von Motivationen und Frustrationen. 6. die einen Querschnitt aller Mitarbeiter darstellt und u. Information z. Zynismus sowie Verhärtungen unternehmensinterner Fronten hinterlassen. Misstrauen. die gleiche steht auch hinter dem Betrieblichen Vorschlagswesen. 178 . R.B.w. Betriebszugehörigkeit.B.

Außer einer Vergütung hat insbesondere das Lob oder die Veröffentlichung eines Vorschlages in der Mitarbeiterzeitschrift und dessen Aufnahme in die Personalakte motivationsfördernde Wirkung.12. eine Unternehmenskultur. P. S. Japanische Mitarbeiter 212 erreichen eine um ein Vielfaches höhere Vorschlagsquote. Es ist eine Institution der organisierten Bewertung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen der Arbeitnehmer und dient dem Ziel. P.: Personalwirtschaft 2001./Steinbuch.2./Steinbuch.lbbw.72 4. die über deren Aufgabenbereiche hinausgehen. ist dieser gem. 213 Daher wird es auch in einigen Unternehmen „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ oder „Ideenmanagement“ genannt. § 20 ArbNErfG verpflichtet. http://www.12. Vgl. 2.de. eine Sensibilisierung der Mitarbeiter. die einer Erfindungsvergütung entspricht. 278 http://www. Vgl. 211 Im internationalen Vergleich hat das BVW in Deutschland immer noch beträchtliches Entwicklungspotenzial.gollwitzer-natur-tier.de/arbeitnehmererfindungsrecht. S. ein 211 212 213 214 215 Vgl. Vgl.A.de/~map/nbetriebliches_vorschlagswesen_b. Bei Verbesserungsvorschlägen. K.html. dem Mitarbeiter eine Vergütung zu zahlen. Verbesserungsvorschläge sind freiwillige Mitarbeiterleistungen.2002 Olfert.12. 277 Olfert. 2.: Personalwirtschaft 2001.5 Betriebliches Vorschlagswesen Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) blickt auf eine lange Tradition zurück: Bereits 1872 hielt Alfred Krupp fest.A.2002 http://www. Vgl. Daher sind häufig in den Tarifverträgen entsprechende Regelungen zur Prämienzahlung geregelt. Das BVW nutzt gezielt die Kreativität der Mitarbeiter und deren Motivation durch Partizipation.2002 . die zum Einreichen von Vorschlägen ermuntert. 2. die Leistungen des Unternehmens ständig zu verbessern.uni-karlsruhe. die den Arbeitgeber eine monopolartige Stellung erwerben lassen.215 Als Voraussetzungen für ein funktionierendes BVW gilt vor allem ein innovationsfreundliches Arbeitsklima. K.214 Immerhin nahezu 60% aller schutzfähigen Erfindungen in Deutschland stammen von Arbeitnehmern. dass Verbesserungsvorschläge seitens der Belegschaft dankbar entgegengenommen werden.

münden im Wesentlichen in Maßnahmen zur Umgestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfeldes.2.2. eine Gefühlsqualität.2002. Der Kreativitätsexperte Brodbeck sagt dazu: „Kreativität fußt auf Vertrauen.: Entscheidung gegen Routine und Nachahmung.V. S. o.“ 216 Unternehmerischer Freiraum für Kreativität fördert demnach die Mitarbeitermotivation. Mut heißt (…) auch den Mut von Führungspersönlichkeiten.6 Organisatorische Anreize Versuche. aus den bedürfnisorientierten Motivationstheorien Folgerungen für die Praxis zu ziehen. 4.12. Neben der wichtigen Bedeutung des Arbeitsinhaltes haben die nun aufgeführten organisatorischen Anreize eine wesentliche Auswirkung auf die Leistungsbereitschaft.6.73 BVW-Beauftragter und ein System zur Erfassung und Vergütung erfolg versprechender Vorschläge. in: FAZ vom 2. 23 .1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten Zur Erweiterung des Handlungsspielraums sind hauptsächlich folgende arbeitsorganisatorische Maßnahmen in der Diskussion: 216 Vgl. die unter dem Druck der Ereignisse in den letzten Jahren Schaden genommen hat. Gerade in den letzten Jahren werden zunehmend auf die Bedeutung des Kreativitätspotentials in Betrieben aufmerksam gemacht und bewährte Techniken wie „Brainstorming“ oder „Brainwriting“ angewandt. 4. sondern Teams und Mitarbeitern eine Chance für die eigene Kreativität zu geben. nicht alles zentral steuern zu wollen.

erläutert. Job Rotation. Eine Beschränkung dieses Modells liegt darin. wodurch sich sukzessive spezifische Kernkompetenzen in bestimmten Bereichen aufbauen können. dass nur nach Maßgabe der vorhandenen Arbeitsplätze variiert werden kann. . ein Mehr an Ganzheitlichkeit einschließen. dass die beiden nun folgenden Dimensionen des Arbeitsinhalts unberührt bleiben. Job Enlargement und Job Enrichment. Im Gegensatz zur Job Rotation kann Job Enlargement u. Job Enlargement Die „Arbeitsvergröße rung“ fügt dem aktuellen Arbeitsfeld des Mitarbeiters qualitativ gleichwertige Aufgaben hinzu. Job Rotation Im Rahmen von Job Rotation wechseln die Mitarbeiter nach vorgeschriebenen oder selbst gewählten Reihenfolgen ihre (strukturell gleichartigen) Arbeitsplätze bis hin zu einem Rundumwechsel. Man erreicht so ohne gestalterische Eingriffe in die Arbeitsplätze eine Erhöhung der Aufgabenvielfalt. Hinzu kommt.U.74 Abbildung 9: Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick JOBSHARING (Aufteilung des Arbeitsplatzes auf mehrereTeilzeitarbeitsplätze) TELEARBEIT HEIMARBEIT Arbeitsorganisatorische Modelle Erweiterung der Arbeitsvarietät (horizontal) Arbeitsanreicherung (horizontal und vertikal) JOB ROTATION (Systematischer Arbeitsplatzwechsel) JOB ENLARGEMENT (Arbeitsvergrößerung) JOB ENRICHMENT auf Individualebene Selbststeuernde Arbeitsgruppen (Job Enrichment auf Gruppenebene) Quelle: eigene Darstellung In diesem Abschnitt werden die ersten drei klassischen Varianten der „Personalentwicklung on the job“. die sich positiv auf die Motivation auswirkt.

6. Auch gesundheitlich wirkt sich eine Anpassung an den individuellen Biorhythmus positiv aus.: Personalmanagement. S. S. C. Heft 9/2002. Frischmuth. v. insbesondere im Zusammenhang mit dem Problem der Massenarbeitslosigkeit. P. G.1. Scholz. S. /Schreyögg.2001 unterstreicht dies. aktueller denn je. Olfert. und dient damit allgemein einer Höherqualifizierung und Weiterentwicklung durch Übernahme neuer Verantwortung.218 4.: Lebensarbeitszeitkonten als Instrument zur Steuerung des Arbeitseinsatzes. in Anlehnung an Csikszentmihalyis „FlowErlebnis“. somit steigt seine (Lebens-)Zufriedenheit und Identifikation mit dem Arbeitgeber.75 Job Enrichment Die Arbeitsanreicherung stößt in den Entscheidungs. z. Spätestens seit den ersten psychotechnischen Untersuchungen und der Einführung des 8-Stunden-Tages Ende des 19.: Personalwirtschaft 2001.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. 219 Neben den Vorteilen für das Unternehmen ergeben sich für den Mitarbeiter größere Freiräume in der Gestaltung von Arbeit. 83 Vgl.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle In der betrieblichen Praxis ist die Diskussion zum Thema Arbeitszeitflexibilisierung. Sie beinhaltet eine vertikale Ausweitung der Arbeitsinhalte von Mitarbeitern.217 Von Cube bezeichnet den durch Job Enrichment erreichbaren motivierenden Gefühlszustand als „Breiten-Flow“.A. Freizeit und Familienleben.B. 203ff Cube.500 ff. F. Die neuen. R. Wiesbaden 1991. München 2002. anspruchsvolleren Aufgabeninhalte wirken dabei als Motivatoren im Sinne der Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs. 515. Auch die Schaffung des „Gesetzes über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge“ vom 1. K. Bereits 85% aller Erwerbstätigen in Deutschland üben eine Tätigkeit mit flexibler Arbeitszeit aus.H. durch eine Senkung der Unfallrate im Betrieb. Jahrhunderts in den Zeiss-Werken 217 218 219 Vgl./Steinbuch. S. S. Steinmann.: Lust an Leistung. in: Personal.und Kontrollspielraum vor.2. München 2000. 16 .

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ist der Einfluss der Arbeitszeit (Länge und Lage) auf die Arbeitsleistung und – zufriedenheit bekannt.220

Neben der Teilung eines Arbeitsplatzes (Job Sharing), einer damit verbundenen Teilzeitarbeit und dem seit den 70-er Jahren praktizierten Prinzip der Gleitenden Arbeitszeit (Kernzeit als Pflichtanwesenheitszeit) spielen Arbeitszeitkonten in verschiedenen Varianten eine immer größere Rolle in deutschen Betrieben. Es werden nun das Jahresarbeitszeitkonto, das Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto, das Zeitwertkonto und die Vertrauensarbeitszeit näher beleuchtet.

Jahresarbeitszeitkonto In dieser verbreiteten Variante wird vertraglich vereinbart, ein bestimmtes Arbeitszeitvolumen innerhalb eines Jahres zu erbringen. Die festgelegte wöchentliche Arbeitszeit wird dabei erst im Jahresdurchschnitt erreicht. Der Ausgleich der Regelarbeitszeit erfolgt üblicherweise in Form von einzelnen freien Tagen oder Freizeitblöcken. Damit wird ein hohes Maß an Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit möglich. In einigen Tarifverträgen, z.B. in der chemischen Industrie, wurde der Gedanke des Jahresarbeitszeitkontos bereits aufgenommen.221

Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto Ziel von Langzeitkonten ist ein längerfristiger Zeitausgleich bis hin zum Vorziehen des Ruhestandseintritts. Das angesparte Guthaben kann z.B. auch für längerfristige Weiterbildungsmaßnahmen, zusätzliche Erziehungszeiten oder einem „Sabbatical“ (Sabbatjahr) genutzt werden. Voraussetzung ist eine vertraglich festgeschriebene Regelarbeitszeit. Insbesondere durch Möglichkeiten wie Freizeitausgleich oder Sabbatzeiten kann das Unternehmen gezielt Mitarbeiter an sich binden und deren Leistungsbereitschaft fördern. Die Rechtsgrundlage schafft das „Gesetz zur sozialrechtlichen Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen“ von 1998.

220 221

Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 830 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 8

77

Zeitwertkonto Noch weitergehend sind die vermehrt praktizierten Zeitwertkonten, insbesondere seit der erfolgreichen Einführung bei der Volkswagen AG im Jahre 1998, die als „Zeitexperimentierer Nr. 1“ gilt. 222 Neben Überstunden- und Mehrarbeitsvergütungen können die begünstigten Mitarbeiter auch jährliche Sonderzahlungen oder einen regelmäßigen Betrag in das Zeitwertkonto einstellen. Angesparte Guthaben werden für den Kauf von „Zeitwertpapieren“ ve rwendet, mit denen die Mitarbeiter praktisch Anteile an Investmentfonds erwerben. Das verzinste Kapital kann nach Eintritt in den Ruhestand zur Absicherung der Altersvorsorge dienen. Dieses Modell geht über ein reines Arbeitszeitmodell hinaus und schlägt eine Brücke zwischen modernen Vergütungssystemen und der sozialen (Alters-)Absicherung.223

Vertrauensarbeitszeit Bei der Vertrauensarbeitszeit, werden Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit grundsätzlich nicht geregelt. Vorgegeben wird nur ein täglicher Zeitrahmen, an dem gearbeitet werden kann. Es erfolgen weder Zeiterfassung noch

Zeitkontrollen. Dem Mitarbeiter wird somit ein großer Vertrauensvorschuss und Flexibilität seitens des Unternehmens gewährt, wobei das Arbeitsergebnis zu einem bestimmten Termi n in den Mittelpunkt rückt. 224

4.2.6.3 Arbeitsplatzgestaltung

Auch die Gestaltung des Arbeitsplatzes und Arbeitsumfeldes kann sich motivationsfördernd oder demotivierend auswirken. Man kann den Arbeitsplatz unterscheiden nach seiner Art, also der Art des Büros oder der Fertigung, und nach der Art seiner Gestaltung.

222 223

Vgl. o.V.: Arbeitszeiten im Wandel, in: Personalführung, Heft 6/2001, S. 15 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 9 224 Vgl. Stumper, K.: Eine vermeintlich gewonnene Freiheit?, in: Management & Training, 2/2002, S. 22f

78

Bei den Büros können verschiedenen Unterarten unterschieden werden, die nach der aktuellen Studie „Office Performance“ des Fraunhofer Instituts für

Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in fo lgender Reihenfolge als besonders motivierend bzw. demotivierend empfunden wurden:

Abbildung 10: Büroformen in der Beliebtheitsskala

Motivierend und produktionsfördernd 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Büroformenmix Einzelbüro Kombibüro Großraumbüro Gruppenbüro Mehrpersonenbüro Zweipersonenbüro Doppelkombibüro Demotivierend und produktionshemmend

Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Fraunhofer IAO in: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25

Die zentrale Erkenntnis der Studie ist demnach: Eine aus verschiedenen Büroformen zusammengestellte Arbeitsumgebung motiviert am meisten. Dies galt bisher als experimentelle Konzepte von Werbe - und IT-Unternehmen, wird nun aber auch für traditionelle Bereiche empfohlen. Flexible Arbeitsumgebungen, in denen sich der Angestellte nach seinen Bedürfnissen bewegen kann, sind, vor allem bei Angestellten, die viel außerhalb des Hauses und an wechselnden Orten im Haus arbeiten, zunehmend gefragt. Für Teamarbeit geht der Mitarbeiter ins Gruppenbüro, zur konzentrierten Einzelarbeit zieht er seinen Rollcontainer in ein Einzelbüro.225

Die Gestaltung des einzelnen Arbeitsplatzes dient nach Olfert vor allem zwei Zielen: ?? „Die Tätigkeit soll bestmöglich ausgeführt werden und ?? Bedingungen sollen menschengerecht sein.“226 die

225 226

Vgl. o.V.: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25 Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 209

Eng verwandt mit der Arbeitsplatzgestaltung und –umgebung ist das Betriebsklima. Ludwigshafen 2001. So muss in Deutschland. z. Musik. dass Arbeitnehmer den ganzen Arbeitstag abgeschottet vom Tageslicht verbringen.B. 227 Aus dem chinesischen Kulturraum wird teilweise auch in Europa Feng Shui („Wind und Wasser“) als traditionelle Methode der individuumsorientierten Arbeitsplatzgestaltung übernommen. 681f . In den USA kommt es durchaus vor.) Physiologische Arbeitsplatzgestaltung (Klima. Dies wirkt sich stark auf die Befindlichkeit und Leistungsbereitschaft und-fähigkeit aus. Lärm. Räume nahe am Lift sind wegen der Sogwirkung zu vermeiden. können sich positiv auf das Wohlbefinden von Mitarbeitern auswirken. im Gegensatz zu den USA.) Psychologische Arbeitsplatzgestaltung (Farbgestaltung. Griffbereich. Pflanzen etc.) Sicherheitstechnische Arbeitsplatzgestaltung (Unfallvermeidende Gestaltung) *) Anthropometrie= Lehre von durchschnittlichen menschlichen Körpermaßen und Bewegungsbereichen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Olfert/Steinbuch. C. gegenüberliegende Schreibtische sind Stressauslöser etc.79 Er unterscheidet folgende Varianten der Arbeitsplatzgestaltung: Abbildung 11: Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Arbeitsplatzgestaltung Anthropometrische * Arbeitsplatzgestaltung (Höhe. gemäß § 7 I ArbStättV jedes Büro grundsätzlich ein Fenster besitzen. Beleuchtung etc. S. Dabei herrschen Prinzipien wie: Fenster ermöglichen einen stimulierenden Naturbezug. Scholz. Fotos. S.: Personalmanagement. Vgl. 228 Auch Pflanzen und persönliche Gegenstände am Arbeitsplatz. München 2000. Gesichtsfeld etc. 227 228 Diese Aussage stützt sich auf eigenes Erleben der Autorin während zweier Praktika in den USA. 210ff Teilweise sind gestalterische Maßnahmen des Arbeitgebers auch gesetzlich geregelt.

). synonym auch Arbeitsklima genannt. Es kann als Teil der objektiven Arbeitssituationsbedingungen und als Folge dieser Bedingungen aufgefasst werden. die eine wesentlich geringere Arbeitsproduktivität erreichen. wie folgt: „Überindividueller. teilweise weniger als die Hälfte der möglichen Produktivität.wba. zu Vorgesetzten und Betriebsleitung.html. Nach dem 2.“229 In Deutschland beschäftigte sich als erster 1934 G.iww. S. Es wird versucht. 546 Vgl. 486 http://www. die die Arbeitsbedingungen beeinflussen.2002 . die sich oft bis zum sogenannten „Mobbing“ steigern können. S. 230 Betriebsklima bezeichnet also die Kombination einer Reihe von Faktoren (soziale. schlechtes Klima zu ziehen. 231 229 230 231 Vgl. von objektiven Daten (…) Rückschlüsse auf ein gutes bzw. ?? Dadurch bedingte Angst und Spannungen führen zu höheren Fehlzeiten und Fluktuation ?? Es bleibt der Kundschaft nicht verborgen und schädigt das Image des Unternehmens ?? Reibereien. binden viel Kraft auf beiden Seiten. nicht fassbarer Zustand der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mehrheit der Betriebsangehörigen mit spezifischen Merkmalen der betrieblichen Situation und zwar gegenüber dem Betrieb und den sozialen Beziehungen untereinander.a. Die Auswirkungen eines schlechten Betriebsklimas sind unter anderem: ?? Es führt zu demotivierten Mitarbeitern.12.de/beitraege/pf01_0203. Briefs unter dem Stichwort „Betriebsatmosphäre“ mit der Thematik. W. Weltkrieg wendete sich die Industriesoziologie unter dem Einfluss der Human Relations Bewegung wieder verstärkt den sozialen Beziehungen im Unternehmen zu.: Management.3 Rolle des Betriebsklimas Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Betriebsklima. psychologische. organisatorische u. München 1999. Wiesbaden 1997. 4.80 4. Gabler Wirtschaftslexikon. Staehle.

es müssen ein intensiver Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und funktionierende Kommunikationswege der Mitarbeiter untereinander gewährleistet sein. das an Hauptgütekriterien sozialwissenschaftlicher Tests wie Objektivität. Diese 232 233 234 235 236 Vgl. In einem vierstufigen Zertifizierungsverfahren werden u. siehe Kapitel 4. wie ihre Mitarbeiter miteinander zurechtkommen.h. dass Mobbing für immerhin 45% der Beschäftigen in Deutschland ein Thema ist.a. 494 . W. S.232 In meinem Bekanntenkreis nannten immerhin 2 von 56 Personen Mobbing als Demotivationsfaktor. S.: Kosten des Motivationsrückgangs. weil Führungspersonen sich zu wenig darum kümmern. 24 Vgl. Lohaus. d. Eine Umfrage unter 1041 Arbeitnehmern aus dem Jahre 2001 ergab. die jedoch bei vorhandenen Missständen auch zur Umsetzung von Verbesserungen führen sollten./Habermann. Personal. 234 Untersuchungen zeigen. S. 1982 entwickelte n Rosenstiel u. 21% stufen es als sehr relevant ein. Betriebsrat und die Mitarbeiter anonym nach der Bewertung des Klimas in ihrem Unternehmen gefragt. denen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter in überprüfbarer Weise ein Anliegen ist. Firmenleitung. D. o. in: Personalführung. dass schlechtes Betriebsklima die häufigste Fluktuationsursache ist. Reliabilität und Validität orientiert ist.81 Das Problem des „Mobbing“ entsteht sehr oft. Nach einem Kriterienkatalog zeichnet sie im Rahmen der Aktion „Fair Work“ Unternehmen aus.V.: 45% beklagen Mobbing. W. 235 Zur Ermittlung des Betriebsklimas eignen sich Mitarbeiterbefragungen. Staehle. 6 Vgl.: Management.1. 6/2001. ein Instrument zur Erfassung des Organisationsklimas. Anhang I dieser Arbeit. München 1999.a. Bei den Gründen für einen Wechsel rangiert es mit 48% deutlich vor dem zweitgenannten Faktor „geringe Bezahlung“ mit 35%. in. 233 Für ein gutes Betriebsklima ist neben den bereits erwähnten Faktoren der Arbeitsplatzgestaltung eine gesunde und konstruktive Kommunikationsstruktur unerlässlich. Frage 2b.3 dieser Arbeit Vgl. 236 Die Bedeutung des Arbeitsklimas für den Erfolg eines Unternehmens zeigt die Schaffung eines „Zertifikates fürs Betriebsklima“ in Österreich durch die Arbeiterkammer Steiermark. 12/2002.

und Meinungsbildungsprozesse von 237 238 Vgl. war die Gruppe keine neue Arbeitsform.at/korso/wirtschaft/akzert. H. es gibt kaum eine Stellenanzeige. Frankfurt/Main. und der Blick nach Japan führte zur Entwicklung neuer Managementkonzepte . Auch Gruppenarbeitskonzepte und Teamarbeit haben daher Konjunktur. Wirtz. 1998. in den 70-er Jahren begann der japanische Wirtschaftserfolg . 5. daraus abgeleitet veränderte Führungskonzepte sowie die zunehmende Komplexität und Dynamik von Aufgaben machen einen steigenden Einsatz von Teamarbeit unerlässlich. In den 60-er Jahren des 20.htm.2002 Vgl. Historische Entwicklung der Teamarbeit Neue Organisationsformen.238 In der Wirtschaft ist Teamarbeit somit sehr aktuell. Aber bereits als Peter F.12. Teamarbeit schien dabei die geeignetste Methode Konzepte umzusetzen.1. Entscheidungsfindungs.82 können das ihnen zuerkannte Prädikat „Fair work“ im Geschäftsverkehr mitführen. Mitverantwortung. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE Neben den bereits behandelten Gruppenvergütungskonzepten werden zur Motivierung von Teams auch immaterielle Instrumente eingesetzt. Drucker vor gut 25 Jahren die Abkehr vom autoritären Führungsstil hin zum Team „hoffähig“ machte. die flache Hierarchien. Gruppenarbeit hat eine lange Tradition: Anhand von Höhlenzeichnungen weiß man. was zu einem Imagegewinn beitragen kann. dem Lean Magagement. 237 Die Zusammenarbeit und der Austausch zwischen den Menschen und damit auch das soziale Geschehen gewinnen an Bedeutung in der Arbeitswelt. die ein gemeinsames Ziel hatten und unter denen die Aufgaben klar verteilt waren. dass bereits in der Steinzeit eine (Jäger-)Horde aus 8-12 Mitgliedern bestand. 4. http://www. in der nicht Teamfähigkeit gefordert wird. Jahrhunderts wurde Gruppenarbeit in der schwedischen Autoindustrie eingeführt. 257 .korso. z.: Schlüsselqualifikationen. 5.B. S.

htm.10. wenn alle Mitarbeiter zielorientiert an einem Strang ziehen.83 unten nach oben vorsahen.de/publikationen/diakonie_report/2001-5/teamarbeit. H.2002 Vgl. der sich besonders im Team auswirkt. Wirtz. die ohne Zutun des Unternehmers erfolgreich arbeiten. 25. 242 Vgl. 1999 . wenn ?? mehrere Personen „face-to-face“ in direktem Kontakt ?? unterschiedlichen Rollen in ?? Erreichung eines gemeinsamen Ziels zur ?? gemeinsamen Normen und einem „Wir-Gefühl“ mit ?? gleichzeitig 239 240 Vgl. Es lässt sich von Gruppenarbeit sprechen.er Jahren einen Popularitätsschub. Frankfurt/Main.“240 Im Team entsteht nach einiger Zeit ein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“. K. Daher und da sich eine Gruppe im Rahmen der Teamentwicklung zu einem Team nach Geyers Definition entwickeln kann. 1998.239 Das in Industrieunternehmen lange Zeit herrschende tayloristische Arbeitsprinzip gerät zunehmend in den Hintergrund und Teamarbeit gilt als wesentlicher Unternehmenserfolgs. Jedoch definiert Geyer: „Als Gruppenleistung bezeichnet die Kreativitätstheorie die Summe der Einzelleistungen. S.diakonie. des Hotels „Schindlerhof“bei Nürnberg. S.: Motivaction.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen Die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ werden vielfach synonym verwendet.5. 242 Lediglich auf formale Kriterien bezogen unterscheidet sich der Begriff des Teams nicht von dem einer sonstigen formellen Arbeitsgruppe. dass er funktionierende Teams 241 als „perpetuum mobile“ bezeichnet.und Motivationsfaktor.: Schlüsselqualifikationen. Kobjoll. Der Unternehmer und Trainer Klaus Kobjoll geht sogar so weit. In Theorie und Praxis spricht man dann vom sogenannten „Synergie-Effekt“. 5. Besuch der Autorin bei einem Vortrag von Herrn Kobjoll im Rahmen des großen „Motivationstages 1999“ in der Festhalle Frankfurt am Main am 1. In Deutschland erlebte die Teamarbeit in den 80. werden in dieser Arbeit die Begriffe synonym verwendet. 257 241 Er spricht zumindest von den Teams seines erfolgreichen Unternehmens. Zürich 2001. Die Leistung des Teams ist jedoch viel größer als die Summe dieser Einzelleistungen. http://www. 14.er und 90.

Steinmann. 616 Alle Formen haben eines gemeinsam: Sie können zur Motivation. Je nach Funktion. Wiesbaden 1991. Entstehungsgeschichte und Arbeitsweise gibt es verschiedene Arten von Gruppen. C.518 . S. Auf die Existenz von informellen Gruppen in Organisationen (Freundschaften. bestehen dann. 243 Vgl. wenn eine bestimmte Aufgabe erledigt werden muss. /Schreyögg. S. Fahrgemeinschaften etc.84 ?? über eine gewissen Zeitdauer ?? einem Gegenstand oder Projekt arbeiten.H.) sei an dieser Stelle nur hingewiesen. bzw. 243 an Teams werden in der Regel dann gebildet. wenn eine homogene Arbeitsgruppe kontinuierlich Probleme ihres Arbeitsvollzugs gemeinschaftlich angeht. G. aber auch zur Demotivation ihrer Mitglieder beitragen. die eine Zusammenarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Wissensgebieten verlangt. Scholz unterscheidet Teams im Unternehmen wie folgt: Abbildung 12: Gruppenformen im Unternehmen Stabilität des Bestandes Bezug zur Arbeitsorganisation kontinuierlich-terminiert (Traditionelle Formen) temporär-flexibel (neue Formen und Problemlösegruppen) integrierter Bestandteil Teilautonome Arbeitsgruppen virtuelle Büros und Abteilungen parallel Projektgruppen Qualitätszirkel Lernstatt Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Scholz. München 2000.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung.: Personalmanagement.

So können soziale Bedürfnisse auf ganz neue Art am Arbeitsplatz erfüllt werden.: Lust an Leistung.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit Rensis Likert untersuchte in den 60-er Jahren als einer der ersten Forscher den Zusammenhang von Organisationsstrukturen und (intrinsisch) motivierter Arbeit und entwickelte sein „Modell der Gruppenorganisation“. 244 Motivation durch Teamarbeit entsteht vor allem durch das „Wir-Gefühl“ und den damit verbundenen engen Zusammenhalt der Teammitglieder. sie kann in jedem Mitarbeiter neue Flow-Erlebnisse („Gruppenflow“) hervorrufen. M. Das „Wir-Gefühl“ kann durch gemeinsame Ausflüge. Maccoby spricht von „Beziehungen“ 245. die mit „Anerkennung und Flow“ ein vernetztes System der Mitarbeiterführung im Sinne der Erzeugung von Lust an Leistung bildet. wenn die Angst erzeugende Abhängigkeit von den anderen zu einem festen Vertrauensverhältnis geworden ist. Vgl. Feiern und Bildungsveranstaltungen im Team unterstützt werden. Vgl. Frey. Gruppenarbeit kann auch bei relativ anspruchslosen Arbeiten die Motivation steigern. und man sich auf Kompetenz und Zuverlässigkeit der Mitglieder (weitgehend) verlassen kann. 170 zu Vorgesetzten. 247 Sonst kann Motivation schnell in Demotivation umschlagen. die sich positiv auf die Leistungsbereitschaft auswirken.und Arbeitsverteilung können von der Gruppe übernommen werden und somit durch gesteigerte Autonomie motivationsfördernd wirken. Pausen. Von Cube beschreibt vor allem drei Fehler. Kollegen. Auch die interne Urlaubsregelung. München 2002. Cube. v. Wiesbaden 2000. 85ff . S. F. S. B. 61f Vgl. Lieferanten etc. dass sich durch arbeitsteiliges Vorgehen der Erfolg insgesamt steigern lässt. M. Frankfurt/New York 1989. er muss diese mit anderen koordinieren und mit ihnen kommunizieren. wenn innerhalb der Gruppe weitgehend eigenverantwortlich gearbeitet werden darf. Gruppenarbeit hat für ihn nicht nur den Vorteil. Kunden./ Osterloh. 246 Von Cube nennt es „Lust am gemeinsamen Handeln“ und die „Bindung“. S.85 5.: Warum wir arbeiten. Maccoby. In der Gruppe erbringt der einzelne nicht nur seine spezielle fachliche Leistung.: Managing Motivation. Gruppenarbeit führt allerdings nur dann zum Flow-Erlebnis. die zu Demotivation führen: 244 245 246 247 Vgl.

kann es zu Ausgrenzungen und Spannungen kommen. Nur bei einem besonderen Teamführungsstil und bei Abwesenheit von sehr dominanten Personen waren solche Teams erfolgreich. 249 Demotivation kann entstehen. reibt sich die Sozietät im wörtlichen Sinne auf.schwächere Mitglieder gibt. C. die Arbeit vermittelt keine Lust. weggenommen. München 2000. in der es gar keine Unsicherheit zu bewältigen gibt. Jedoch wurden auch positive Aspekte von Konflikten entdeckt. einer der ersten „Gurus of Team Building“ berichtete 1981 von den unerwartet schlechten Ergebnissen von Teams.: Personalmanagement. und sie resignieren. München 2002. durch zu starke Gängelung. S. um größere durch Spannungsabbau zu verhindern.B. und ihre persönliche Belohnung daher der Gruppenbelohnung unterzuordnen ist. z. und sie nicht überzeugt sind. fehlt ein zentrales Motiv. z. werden beim „Management-by-conflict“ kleine Konflikte provoziert. Scholz.und überleben. dass Gruppenleistung vor Individualleistung stehen muss. deren Arbeit keinen Flow enthält.B. deren Mitglieder sich alle durch scharfen analytischen Verstand und sehr hohe geistige Fähigkeiten250 auszeichneten. F.86 ?? Ein Mangel an Flow: Eine Gruppe. Starke und erfolgreiche Teams müssen diese Prozesse durchlaufen und die Konflikte aus. 637 Vergleichbar mit den heutigen „high potentials“ oder „nuggets“ . Dr. Konflikte auf Gruppenebene sind Gegenstand vieler Untersuchungen und häufig auf Rollenkonflikte zurückzuführen. und bezeichnete dieses Phänomen als das „Apollo Syndrom“. S. 160ff Vgl. dass ihre Leistung in der Gruppe für ihre persönliche Entwicklung honoriert wird. v. Cube. 248 249 250 Vgl. Meredith Belbin. wenn Leistungsträger erwarten. Es kann so bei ihnen ein Leistungshemmnis entstehen.: Lust an Leistung. 248 Da es in jeder Gruppe leistungsstärkere und . ?? Aus ?? Es einem potentiell flowhaften Aufgabenbereich wird der Flow nachträglich. besteht Programmierung auf Dauerkonkurrenz. hoher interner Wettbewerb: Wenn mehrere Personen dauerhaft um dieselbe Position „rangeln“ .

und es zu Zielkonflikte n kommen kann.12.und Beziehungsebene ?? Sprach. Weitere Gefahren der Teamarbeit liegen u.teamtechnology. ist zu bedenken. welches sich gerne zu Klumpen ballt.a. http://www. Zuhörbereitschaft. da dadurch die gegenseitige Unterstützung untergraben werden.“. 251 Diese Erkenntnisse legen den Schluss nahe.und Kulturunterschiede der Mitglieder ?? Mangelnde soziale Kompetenz. Stuttgart 1987.B. S. als „Einzelkämpfer“. S.2002 . zu höherer Leistung fähig und bereit sind.co.uk/h-artic/apollo. Auch wenn Tucholsky einmal sagte: „Der Mensch ist ein politisches Wesen.252 251 252 Vgl. in: viadukt.: Wie zuviel Harmonie Projekte gefährdet. z.87 In den meisten dieser Teams jedoch ?? wurde zu viel Zeit für nutzlose oder destruktive Debatten verwendet. 12. Im Team sollte auf eine ausschließlich individuelle Leistungsentgeltung verzichtet werden. und . Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung. 142ff . 46f Vgl.auch abgesehen vom Apollo -Syndrom manche Menschen in Einzelverantwortung. dass nicht in jedem Menschen ein „Teamwesen“ steckt.htm. 2/2000. S. nicht bei jeder Aufgabe und nicht bei jedem Personenkreis das beste Mittel ist. Kompromissfähigkeit. dass Teambildung nicht in jedem Fall. ?? gab es Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung und waren die Entscheidungen wenig kohärent und ?? neigten die einzelnen Mitglieder zu „Einzelkämpfergebaren“.und Kompetenzzuschreibungen (Einfluss statushoher Personen) ?? Einfluss des „Vielredners“ ?? Spannungen zwischen Sach. Schmid. in folgendem: ?? Gruppendruck bei Entscheidungen („Group-Think“) ?? Überhöhte Risikobereitschaft („risky shift“) ?? Prestige.

63/1994 Nr.1 Teambildung Um Teamerfolg zu gewä hrleisten. in: io Management Zeitschrift. S. Rosenstiel. 5. München 2002. S. 78 Bender.4. Das häufig genannte Modell ist das „Vier-Phasen-Modell“ oder „Maturity-Konzept“ von Tuckman: 253 254 255 Die Erforschung der Gruppendynamik wurde wesentlich von Kurt Lewin geprägt. 24 . sondern aus Menschen mit verschiedenen Persönlichkeiten. 254 Bei der Zusammensetzung spielen in der Regel die fachlichen Qualifikationen der einzelnen Personen die zentrale Rolle. 2.: Teamentwicklung. Empirische Studien zeigen. die während der Teamarbeit auf die Leistungsbereitschaft der Mitglieder Einfluss nehmen.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize Neben der Motivation durch das Team an sich gibt es viele Faktoren.v. zusammensetzt. Dabei sollte aber nicht vergessen werden. 253 Die Obergrenze ist dort. S. dass ein neu gebildetes Team einen Entwicklungsprozess durchläuft. so homogen wie nötig. die Gruppenkohäsion und Gruppenziele eingegangen werden. bevor es seine volle Leistungsfähigkeit erreicht. da erst ab dieser Größe gruppendynamische Phänomene denkbar werden. dass ein Team sich nicht aus Qualifikationen.“ 255 Heute geht man davon aus. Als Untergrenze der Mitgliederanzahl wird meist drei genannt. wo die Möglichkeiten des unmittelbaren Kontaktes eines jeden mit jedem erschöpft werden.88 5. dass bereits bei maximal sieben Mitgliedern bei der Bewältigung komplexer Aufgaben die Reibungsverluste und Spannungen den Zugewinn an Produktivität durch mehr Personen übersteigen.Der effektive Weg zum Wir. Hier soll auf die Teambildung.: Teamentwicklung. sollte auf die Größe und Zusammensetzung der Gruppe geachtet werden. L. Für die Zusammensetzung von Fachwissen und Persönlichkeiten gilt daher: „So heterogen wie möglich. Vgl.

folgende Ergebnisse hatten: ?? Homogen zusammengesetzte Gruppen entwickeln eine höhere Kohäsion als heterogene.89 1. Vgl. 5. Wiesbaden 1991. ist eine hoch kohäsive Gruppe besonders geneigt. S.2 Gruppenkohäsion Gruppenkohäsion bezeichnet den Zusammenhalt. desto hö her ist die Gruppenkohäsion.524f . um so größer ist die Je Wahrscheinlichkeit. /Schreyögg. es zurückzuweisen. Für eine dauerhafte Bindung innerhalb eines Teams ist daher ein hohes Maß an Kohäsion gefordert. Performing (Arbeits. 256 Ein Teambildungsprozess kann durch Team-Coaching unterstützend begleitet werden. ?? Kohäsive Gruppen zeigen eine höhere Kommunikationsdichte und je häufiger die Mitglieder in Interaktion treten (müssen). ?? attraktiver eine Gruppe für ihre Mitglieder ist. Forming (Formierungs. Norming (Normierungs. G.Der effektive Weg zum Wir. Storming (Konflikt.oder Integrationsphase) 4.a . die u. S.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung.oder Reifephase).H. ?? Mitglieder von hochkohäsiven Gruppen äußern sich zufriedener über ihre Arbeit als solche schwachkohäsiver und erreichen im Durchschnitt geringere Fehlzeiten.4.257 256 257 Vgl.oder Differenzierungsphase) 3.oder Orientierungsphase) 2. dass die Gruppenmitglieder ihre Meinungen. Ziele und Normen an die Gruppe angleichen.: Teamentwicklung. Steinmann. ?? Zeigt ein Individuum nicht die erforderliche Konformität. München 2002. Bender. Sie war Gegenstand zahlreicher Studien. die Geschlossenheit und Festigkeit einer Gruppe. S. Ergänzend kann als fünfter Punkt die Trennung des Teams als letzte Phase genannt werden. 74f Vgl.

Stuttgart 1995. Überschätzung der Einheitlichkeit der Gruppenmeinung und Abschirmung gegen Informationen und Kritik von außen.und Teamarbeit in Unternehmen.2 und 4. Gruppenprämien dagegen für Gruppenziele und das Teamergebnis vereinbart werden. orientiert an den strategischen Zielvorgaben des Unternehmens.4.B. Berlin 1994. H. bewirkt vor allem zweierlei: Hohe Zufriedenheit und striktere Einhaltung der für die Gruppe wichtigen Normen.2 dieser Arbeit Vgl.: Management. Abteilungsebene wichtig sind. In allen Fällen sollten quantitative Messgrößen und Zielvorgaben vereinbart werden. Kapitel 4. 259 Somit scheint die Notwendigkeit einer „optimalen Kohäsion“ zu existieren.1.261 Zielvorgaben können z. S. durchschaubare Leistungszulagen zu gestalten. 357 Vgl.-K. eine hohe Kohäsion der Gruppe. W. v. in: Führung von Mitarbeitern. S. Wahren.258 Eine andere Meinung vertritt Wahren.: Motivation von Mitarbeitern. Er warnt vor den negativen Folgen hochkohäsiver Teams. 969 . Ohne Zielvereinbarungen ist es schwierig. 1975 entwickelten French und Hollmann ihr sogenanntes „Team-MbO-Modell“. Staehle. beinhalten: ?? Die Flexibilität des Arbeitseinsatzes der Gruppenmitglieder ?? Die Anzahl neuer Ideen und Verbesserungsvorschläge des Teams ?? Das Qualitätsniveau der Gruppearbeit ?? Die Arbeitssicherheit (Anzahl der Unfälle).3 Teambeurteilung Wie auf der Individualebene 260 haben Zielvorgaben und Leistungsbeurteilung auch auf der Teamebene eine Motivationsfunktion.h. 141 Vgl. 5. die gekennzeichnet sind durch Verdrängung individueller Zweifel.: Gruppen. dass Zielvereinbarungen auf Gruppenbzw. Die Gruppen geben sich in der Regel solche Zielgrößen selbst vor. Rosenstiel. 258 259 260 261 Vgl. München 1999. um die Gratwanderung zwischen Motivation und Demotivation durch Teamarbeit zu bestehen. d.2. der ihren Gedanken untermauert.90 Ein ausgeprägtes Wir-Gefühl. L. Individuelle Leistungszulagen müssen für individuelle Ziele. S. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. standardisierte.

Projektgruppen sind in der Regel außerhalb der betrieblichen Hierarchie angesiedelt. die beeinflussbar. fachübergreifender Vorhaben. in der Abgrenzung traditioneller und neuerer Formen von Arbeitsgruppen von Lern. nachvollziehbar und motivierend sind. z.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen Die traditionelle Gruppenform ist die permanente Arbeitsgruppe. da diese interdisziplinäre Problemstellungen behandeln.91 Entscheidend bei der Beurteilung ist.2 skizziert. 5. Der Projektablauf lässt sich nach Scholz in Planung. zu mehr Offenheit und einem besseren Arbeitsklima führen.ehrlich und ohne Konflikte ausgetragen wird. aber auch eine gegenseitige Kollegenbeurteilung ist möglich. wenn sie offen. Realisierung. Das Team kann durch den Vorgesetzten beurteilt werden. München 2000. Sie bestehen meist aus Spezialisten verschiedener Bereiche . 262 262 Vgl.B. zeitlich befristete Durchführung komplexer. 5. Die Projektarbeit ist somit eine zielorientierte. Scholz. S. Vorteil dabei ist. die sich von ihr hinsichtlich ihrer organisatorischen Einbindung sowie der Stabilität unterscheiden. Kollegenbeurteilung kann. dass Kriterien gewählt werden. das Abteilungsteam. die in den 70-er Jahren unter diesem Namen bekannt wurde. Als Beispiele lassen sich die Senkung der Reklamationsquote im Handel oder die Verkürzung von OP-Zeiten im Krankenhaus anführen. Danben entwickelten sich Gruppenformen. dass die unmittelbaren Teammitglieder die Leistung der anderen deutlicher analysieren können. Ebenfalls eine traditionelle Form ist die Projektgruppe. wie bereits in 5. Kontrolle der Teilprozesse und Zusammenführung unterteilen.und Problemlösegruppen. C.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten Eine Unterscheidungsmöglichkeit von Gruppenorganisationsformen besteht.5. 623 .: Personalmanagement.

Einer Gruppe von Mitarbeitern wird die Erstellung eines Produkts oder Teilprodukts übertragen. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung. München 2000. da zwar die Fehlzeiten und die Fluktuation deutlich abna hmen. als sie Büroflächen einspart. es wurde jedoch in den 80-er Jahren zunächst wieder aufgegeben. persönlichen Kontakt und soziale Beziehungen möglicherweise nicht so stark ist wie bei klassischen „Präsenzteams“. Sie sprachen somit auf die ihnen gebotenen intrinsischen Befriedigungswerte durch Teamarbeit an. dass Mitarbeiter in TAGs die Arbeit in den Gruppen ansprechender und abwechslungsreicher empfanden. Jahrhunderts bei Volvo und Saab in Skandinavien realisiert. Das Konzept wurde in den 70-er Jahren des 20.B. Scholz. und diese Mitarbeiter bewältigen ihre Aufgaben in relativer Autonomie hinsichtlich der Arbeitsverteilung und der Wahl der Methoden.92 Eine in der Fertigung anzutreffende Gruppe ist die „Teilautonome Arbeitsgruppe“ (TAG). 624 . Deren Besonderheit besteht im Gegensatz zur Projektbildung in dem Verzicht auf räumliche Verbindung. den geringen Produktivitätszuwächsen jedoch hohe Investitionskosten entgegenstanden. um einen erforderlichen Grad an Vertrautheit und Bindung zu 263 264 Vgl. Stuttgart 1987.: Personalmanagement. Damalige Umfragen ergaben.U. multimedialen Email und Kommunikationsstruktur. und sie eine große Flexibilität aufweist. Vorteile hat diese Form insofern. bedingt durch die weltweite Vernetzung durch Internet-Technologien. 70 Vgl. Videokonferenz. C. von zuhause aus arbeiten können. Kontakt gehalten und kommuniziert z. S. 264 Ein Nachteil im Hinblick auf die Motivation der Teammitglieder besteht meiner Meinung nach darin. 263 Eine neuere Form der Teamarbeit. ihre Selbständigkeit und Initiative nahmen zu. Daher sind auch bei virtuellen Teams „Kick-OffTreffen“ sinnvoll. S. Telefon (-konferenz). ist die in sogenannten „virtuellen“ Teams. die Mitglieder u. dass die Motivationswirkung durch Bindung. Erst im Zuge der Entstehung von Fertigungsinseln in den 80-er Jahren wurde das Konzept der TAG wieder aktualisiert. per wird mit Hilfe einer Fax. Daher sind virtuelle Teams aufgrund der „Arbeit auf Distanz“ in einem anderen Licht als herkömmliche Arbeitsgruppen zu sehen.

265 Die Leistungsfähigkeit der Unternehmung soll durch eine verstärkte Einbeziehung des Personals verbessert werden. QC verstehen sich als „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“. 622 . Sie stellen eine weitere Form „ergänzender“ Teamarbeit in Unternehmen dar und wurden zu Beginn der 80-er Jahre im Zuge der Erfolge japanischer Qualitätskonzepte vor allem in der Automobilindustrie populär.und Problemlösegruppen Zu den Lern. S. Vgl. um über Ansatzpunkte und Maßnahmen für Verbesserungen in ihrem Arbeitsbereich oder in anderen Bereichen zu diskutieren. 266 Anlass zur Schaffung dieses Modells bei der BMW AG in München war die Notwendigkeit der Integration ausländischer Mitarbeiter Anfang der 70-er Jahre. Die Lernstatt. S.2 Lern. Ein persönlicher Kontakt und ein Kennenlernen untereinander bildet eine unbedingte Voraussetzung für ein effektiv arbeitendes virtuelles „Hochleistungsteam“. wird auch als „deutsche Alternative“ zum QC bezeichnet. auf möglichst effiziente Weise „ausländischen Arbeitnehmern 265 266 Vgl. Wiesbaden 2000. Frey. C. Ziel war es. Die ihnen zuzuschreibende innovations und motivationsfördernde Wirkung entsteht. 10 Jahre zuvor. Scholz.: Personalmanagement. entstanden als Kunstwort aus Lernen und Werkstatt.: Managing Motivation./ Osterloh. B. wenn sich Mitarbeiter eines Bereiches ?? regelmäßig ?? freiwilliger Basis auf ?? unter einer professionellen Leitung (Moderation) und ?? einer kreativitätsfreundlichen Atmosphäre in treffen.und Problemlösegruppen zählen in erster Linie der Qualitätszirkel (QC) oder Vorschlagsgruppe und die Lernstatt. M. München 2000. 215 Vgl.5. 5. denen das japanische Kaizen-Konzept zugrunde liegt. entstand aber bereits ca.93 erreichen. Eng verwandt ist es daher mit dem Betrieblichen Vorschlagswesen.

Als Merkmale der Lernstatt dienen vor allem: ?? zeitliche Begrenzung ?? Teilnehmerzahl zwischen 8 und 12 Mitgliedern ?? regelmäßige und freiwillige Treffen ?? Versammlung am unmittelbaren Arbeitsort ?? Ziele: Wissensvermittlung./Kraus. S. Deppe.268 Beide Konzepte.: Quality Circle und Lernstatt. Speyer 1992.87ff . 267 268 Seifert. Erfahrungsaustausch. QC und Lernstatt haben ein Ziel gemeinsam: Durch Erfolge. gesteigertes Wissen.W. J. J.: Qualitätszirkel. R. 10 Vgl. Selbstbewusstsein und Bindung die Motivation der Gruppenmitglieder zu erhöhen. zu erreichen. dass die Arbeiter die von ihnen erworbenen Erfahrungs.und Improvisationstechniken untereinander austauschen.94 verschiedener Nationalitäten in möglichst kurzer Zeit betriebsnahe Deutschkenntnisse zu vermitteln. Lernstatt: Mitarbeiter-Gruppen. Wiesbaden 1989. S.“267 Später war auch ein Ziel. Kommunikationsverbesserung.

im Bedarfsfall geweckt und auf jeden Fall erhalten werden. die heute nach dem Motto „Aufstieg statt Ausstieg“ leben und der „No-Future-Generation“ der 80er Jahre endgültig den Rücken kehren. dass intrinsische und extrinsische Motivation gleichermaßen wichtig sind.95 6. Intrinsische Motivation kann nicht erzwungen werden. denn Situationen und Menschen ändern sich. die in dieser Arbeit behandelt werden. Sie werden als „selbstbewusste Macher“ und „pragmatische Idealisten“ . Sie zeigt einen Wertewandel der Heranwachsenden. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter: eine alte Forderung. in einer leistungsorientierten Gesellschaft erfolgreich zu sein.es muss vor allem die Freude an der Arbeit selbst ermöglicht. „Leistungsentlohnung“ alleine reicht nicht. um den Mitarbeiter individuell und in der Gruppe zu motivieren . welch hohe motivationsfördernde Wirkung immaterielle Instrumente haben. Heute werden Mitarbeiter häufig mittels Geldanreizen zu motivieren versucht. Das Ziel der Mehrzahl der heute 16. In unserer heutigen Wissensgesellschaft gewinnen zunehmend Aufgaben an Bedeutung. Einen Ausblick auf die Arbeitnehmer der Zukunft in Deutschland gibt die ShellStudie 2002. und M itarbeiter lassen sich nicht ohne weiteres auf die Ziele der Unternehmung programmieren. ohne zu berücksichtigen. Das Bewirken intrinsischer Motivation gestaltet sich allerdings schwieriger als das Bereitstellen extrinisischer Instrumente. sie ist ihrer Natur nach immer freiwillig. die Freude an der Arbeit entstehen lassen und eine Identifizierung des Mitarbeiters mit seiner Tätigkeit erfordern. die das Unternehmen vor sich ständig wandelnden Herausforderungen stellt.bis 25-Jährigen ist es. Es können jedoch günstige Voraussetzungen für ihr Entstehen geschaffen werden. Die vorliegende Arbeit verdeutlicht.

2002 Vgl. S. endlosen Meer. zu fördern wird jedoch immer eine herausfordernde Aufgabe ihrer Arbeitgeber.den Idealfall zum Ausdruck bringenden .Ausspruch von Antoine de St. dass viele der künftigen Mitarbeiter intrinsisches Motivationspotential mitbringen. Meine Ansicht zum Thema Motivation finde ich besonders treffend wiedergegeben in dem .“ 269 270 Vgl. Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst.96 bezeichnet. http://www.htm. Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen. insbesondere ihrer unmittelbaren Vorgesetzten. sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten. sein. nicht unähnlich den von Maccoby in den USA ausgemachten „narcissistic leaders“. gegebenenfalls seine Verwirklichung. 22. 9-21 . 270 Diese Umfrageergebnisse zeigen.de/hauptergebnisse.12. Harvard Businessmanager 4/00. Dieses nicht in seiner freien Entfaltung zu behindern. die dem Leistungswettbewerb positiv gegenüber stehen269. um Holz zu beschaffen.shell-jugendstudie. dann trommle nicht Männer zusammen. bzw.

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104 ANHANGVERZEICHNIS Anhang I Anhang II Anhang III Umfrage der Autorin zum Thema Motivation Beurteilungskarte des Hilton Hotel Waikoloa Village. Hawaii 10-Aspects-Fragebogen der Siemens AG 105 108 109 .

105 Anhang I Die bei meiner Umfrage 56 Personen im Alter von 18 – 63 Jahren mit den unterschiedlichsten Tätigkeiten gestellten vier Fragen ergaben folgende Ergebnisse: (Mehrfachnennungen möglich) 1) Warum arbeitest Du das. was Du gerade tust? Freude/Spaß daran Geld Arbeit sinnvoll/wichtig Nichts anderes bekommen Zusammenarbeit mit Menschen Darauf hingearbeitet Reputative Gründe Sonstiges 3 Anzahl der Nennungen 31 12 10 5 4 4 4 2a) Was empfindest Du auf der Arbeit als besonders motivierend? nette Kollegen 13 Handlungsspielraum/Verantwortung 12 gutes Betriebsklima 10 Erfolge bei anspruchsvollen Aufgaben 8 Geld 6 fähige und menschliche Vorgesetzte 5 ansprechender Arbeitsplatz 4 Beförderung/Perspektiven/Weiterbildung 4 Sonstiges 1 Anzahl der Nennungen .

106

2b) Was empfindest Du als besonders demotivierend?

schlechtes Betriebsklima kein Feedback/kein Lob zu wenig Entgelt/unbezahlte Überstunden unkollegiale Kollegen mangelnde Informationen durch Unternehmensleitung eintönige Arbeit schlechte Organisation zu wenig Arbeit Gefühl, ausgenutzt zu werden Mobbing unfreundliche Kunden keine Aufstiegs-/Entwicklungsaussichten Sonstiges 2 2 2 2 2 Anzahl der Nennungen 4 4 4 4 7 11 13

21

3) Wenn Du schon einmal eine besonders stressbehaftete Arbeit hattest: Was waren Deine Motivatoren, die Dich dazu veranlasst haben, bei dieser Tätigkeit/ auf dieser Arbeitsstelle zu bleiben?
Erfolg zu sehen Eigener Ehrgeiz/Verantwortung Geld Reputative Gründe/Erfahrung sammeln Arbeiten im Team Anerkennung durch Vorgesetzte und Kunden begrenzte Zeit Hatte nie solche Arbeiten Urlaub, Freizeit 1 Anzahl der Nennungen 2 2 3 4 8 11 16 21

107

4) Was motiviert Dich bei uninteressanten und besonders schwierigen Aufgaben?

Herausforderung zu bewältigen Ziel vor Augen Gedanke ans Geld Selbstmotivation Gedanke an die Freizeit Gar nichts hilft! 2
Anzahl der Nennungen

20 19 6 5 4

108

Anhang II

109 Anhang III .

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