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Mitarbeitermotivation: Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis

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Mitarbeitermotivation
Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis

DIPLOMARBEIT
im Studiengang Wirtschaftsrecht des Fachbereichs III: Wirtschaftswissenschaften der Fachhochschule Mainz

Vorgelegt von:

M.F.

Eingereicht am:

31. Januar 2003

Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit „Mitarbeitermotivation- individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis“ selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe. Ich habe dabei nur die in der Arbeit angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt.

31. Januar 2003

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3. PROBLEMSTELLUNG _______________________________________1 2.4 Weitere Ansätze ________________________________________19 2.4.3 Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger ______28 .3.3.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung ____________________12 2.2.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March & Simon ______________19 2.1 Schnittmengenmodell von Kehr __________________24 2.2.4.2 ERG-Theorie von Alderfer _____________________________7 2.4 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland _____________10 2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg _____________________8 2.4.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams _______________________16 2.2.2.-I- INHALTSVERZEICHNIS Seite Inhaltsverzeichnis _____________________________________________ I Abkürzungsverzeichnis _______________________________________ IV Abbildungsverzeichnis________________________________________ V Tabellenverzeichnis __________________________________________ V 1.4 Zieltheorie von Locke ________________________________17 2.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland ____________________23 2.3.2.3.1 VIE -Theorie von Vroom ______________________________13 2.4.4.4.4.2 Typentheorie von Maccoby _____________________21 2.1 XY-Theorie von McGregor ______________________20 2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung ______________________4 2.1 Bedürfnispyramide von Maslow _________________________5 2.1 Der Begriff „Motivation“ ____________________________________3 2.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler ______________15 2.3.2.2 Verhaltenspsychologische Erklärungen ____________26 2.3.2 Menschenbildertheorien______________________________20 2.4. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG ________________3 2.

1.2.2 Beurteilungsgespräche _____________________________64 4.2.1. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL-UND GRUPPENEBENE ________________________________________50 4.2.1 Mitarbeiterbeurteilung _________________________64 4.2.5. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL.2 Kapitalbeteiligung __________________________________45 3.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen _________51 4.3 Komponenten des Leistungsverhaltens __________________34 2.und gruppenorientierte Vergütung _______________42 3.2.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung ___________________________31 2.1 Erfolgsbeteiligung __________________________________44 3.1.5.2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen _63 4.2 Vorgesetztenbeurteilung ______________________65 .3 Kommunikation und Information ______________________57 4.1 Führungskompetenz und Führungsstile _________________51 4.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) _______32 2.1.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen___________43 3.1.2.5.6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel___37 3.4 Cafeteria-Systeme _____________________________________49 4.1 Vergütung und variable Lohn.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) ________33 2.4 Anerkennung und Kritik _____________________________60 4.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit______________________35 2.und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen _______________________________________39 3.1 Leistungsorientierte Vergütung _______________________39 3.UND GRUPPENEBENE ________________________________________38 3.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen ______________47 3.2 Team.-II- 2.2.1.1 Mitarbeitergespräche _______________________________63 4.5.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) __________________56 4.2.1.5 Corporate-Identity-Konzept __________________________62 4.

4.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize _______________88 5.3 Teambeurteilung __________________________________90 5.1 Historische Entwicklung der Teamarbeit _____________________82 5.2.-III- 4.2.und Problemlösungsgruppen____________________93 6.6.6.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen___83 5.2.3 Rolle des Betriebsklimas _________________________________80 5.2.4.2 Lern.6 Organisatorische Anreize ____________________________73 4.5.1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten ________________73 4.3 Arbeitsplatzgestaltung ________________________77 4.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten ______________________91 5.6.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle _________75 4.5 Betriebliches Vorschlagswesen _______________________72 4.2 Gruppenkohäsion__________________________________89 5.3 Personalentwicklung _______________________________67 4.2.2. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ______________________95 Literaturverzeichnis __________________________________________97 Anhangverzeichnis __________________________________________104 Anhang . TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE_____82 5.1 Teambildung _____________________________________88 5.5.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen _____91 5.4.2.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit _______________85 5.4 Mitarbeiterbefragung _______________________________70 4.

z.V. PE QC SMR TAG u. Management by Objectives ohne Verfasser Personalentwicklung Qualitätszirkel Strategic Management Revue Teilautonome Arbeitsgruppe unter anderem zum Beispiel .-IV- ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AG ArbnErfG ArbStättV BetrVerfG BVW CI DAK DM EFA FAZ KonTraG Aktiengesellschaft Arbeitnehmererfindungsgesetz Arbeitsstättenverordnung Betriebsverfassungsgesetz Betriebliches Vorschlagswesen Corporate Identity Deutsche Angestelltenkrankenkasse Deutsche Mark Entwicklung-Förderung-Anerkennung Frankfurter Allgemeine Zeitung Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich MbO o.a.B.

9 Abb.-V- ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 12 Der Motivationsprozeß Bedürfnispyramide nach Maslow Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler Zieltheorie von Locke Erfolgsbeteiligungsformen Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Verhaltensgitter nach Blake und Mouton Management by Objectives als Kreislaufschema Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick Büroformen in der Beliebtheitsskala Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Gruppenformen im Unternehmen TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1 Tabelle 2 Tabelle 3 Typen und Wertantriebe nach Maccoby Chronologie der angesprochenen Motivationskonzepte Themen Mitarbeiterbefragung . 8 Abb. 3 Abb. 2 Abb. 1 Abb. 5 Abb. 7 Abb. 10 Abb. 11 Abb. 6 Abb. 4 Abb.

Gesprächstermine über Motivation in der dortigen Praxis bat. Arbeitszufriedenheit und Leistung aufgezeigt. so dass sich eine Neubeurteilung des Themas Motivation anbietet. Theoretische Ansätze und praktische Umsetzungen sind über lange Jahre ergründet. Die Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Großund Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen und dem öffentlichen Dienst.1 1. zum Großteil zu diesem Thema . Die Vielfalt der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente wird im Hauptteil dargestellt. Zu Beginn der vorliegenden aus Arbeit werden die Grundlagen der und Motivationsforschung psychologischer. bei der ich um Informationen bzw. hinterfragt. getestet. Die Umwelt für Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren komplexer und rascher verändert als jemals zuvor. betriebswirtschaftlicher verhaltensbiologischer Sicht erläutert sowie die Zusammenhänge zwischen Motivation. Dabei stehen im letzten Kapitel die Mitarbeiter im Team und damit die Gruppe oder das Team als Motivationsfaktor selbst im Mittelpunkt. PROBLEMSTELLUNG In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige Themen eine so unumstrittene. Im Zuge der Kontaktaufnahme zu Unternehmen. bei dem man dem Vielen. Die Globalisierung ist rasant und fundamental fortgeschritten. Im Rahmen dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen. machte ich die unterschiedlichsten Erfahrungen. auf Studien verwiesen und es werden Vergleiche angestellt. und diese Tatsache prägt auch den betrieblichen Alltag und somit die Motivation der Mitarbeiter. hohe Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg wie die Motivation der Mitarbeiter. was schon darüber gesagt worden ist. jederzeit Neues hinzufügen kann. Von einigen habe ich bis heute keine Antwort erhalten. die sich immer wieder neu stellt. Motivation ist eine Problematik. verworfen und realisiert worden. und somit ein Thema. einige verwiesen lediglich auf ihre.

Jürgen Höller und Bodo Schäfer . Klaus Kobjoll und Emile Ratelband. 1 Z. und den Vorteil. dass nicht jeder „es schafft“ und nicht jeder „der Größte ist“. unwissenschaftlich zu sein. mich mit dem Thema „Motivation“ näher zu beschäftigen. Wie diese zustande kommen und wie man sie fördern kann. Diese hat den Nachteil. was Du gerade tust?“ ernsthaft durchdacht und ehrlich beantwortet wurde. 1“ 1 ist der beste Beweis für die Fragwürdigkeit der von ihnen (teuer) verkauften Thesen. Ich gelangte damals zu der – den Absichten der Veranstalter sicherlich konträren – Auffassung. Website. gründet in verschiedenen Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Branchen. die ich vor und in meinem Studium gesammelt habe. auch ein persönliches Gespräch zu führen. Jürgen Höller.B.a. geleitet von u. im Jahre 1999 in Frankfurt am Main war der Anstoß zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Thema. Die Insolvenz einiger selbsternannter deutscher „Motivationstrainer Nr.und Bekanntenkreis durchgeführt. Im Verlaufe der Beschäftigung mit dem Thema Motivation habe ich eine schriftliche. bei anderen wiederum stieß ich auf großes Interesse. dass es für die Motivation von Menschen im Allgemeinen und Mitarbeitern im Besonderen kein Patentrezept geben kann.2 aussagelose. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen Kollegen unterschiedlich hohe Leistungsbereitschaften erlebt. hat mich dazu inspiriert. die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben. anonyme und nicht repräsentative Umfrage in meiner Familie. dass meine Eingangsfrage „Warum arbeitest Du das. bei ehemaligen Kollegen. bei Kommilitonen und in meinem Freundes. Mein Besuch eines „Motivationstages“. Die Fragen und Ergebnisse der Umfrage finden sich im Anhang I dieser Arbeit. Meine eigene Motivation.

München 1999. W. wissenschaftlichen Grundlagen der Motivationsforschung mit ihren theoretischen Ansätzen erläutert. N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. W. 3 Diese kann folglich definiert werden als das Zusammenspiel mehrerer über die Anreize aktivierter Motive. S. Die Summe bildet die Motivation. S.: Management. S.1 Der Begriff „Motivation“ Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Verb „movere“ (= bewegen) ab. Die Begriffe Motivation und Motiv gilt es daher zu trennen: Ein Motiv ist ein einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. 208 4 Vgl. Motivation ist die Summe der Beweggründe (Motive) für Handeln und Verhalten. Wünschens oder Strebens verstanden. Thom.4 Der Vorgang des Motivationsprozesses wird an folgendem Grundmodell verdeutlicht: 2 3 Staehle. die das Tun und Lassen eines Menschen auslösen und beeinflussen. 219 Vgl. 2 In der Psychologie werden unter dem Vorgang der Motivation die Gefühle des Begehrens. 2.: Motivation der Mitarbeiter zur Ideenfindung in: Personal Heft 5/90. Motivation soll Antworten „über die Beweggründe des Ha ndelns und Verhaltens eines Menschen“ geben. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG Um die Bedeutung der im Rahmen werden dieser zunächst Arbeit die aufgeführten Begriffe und Motivationsinstrumente aufzuzeigen. Heimann. die das Verhalten der Menschen bestimmen. 61 .3 2.

Darüber hinaus werden im Folgenden Ansätze.Neue Wege zum Erfolg. S.6 Sie setzen sich mit den konkreten Motiven 5 Vgl. 61 6 Vgl. S. 2. 17 Der Wille des Menschen kann demnach auch von außen beeinflusst werden. -J.5 Sie lassen sich in die zwei Hauptgruppen der Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterteilen. Bullinger. Thom. Stuttgart 1996. 36f .: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation-Kreativität-Innovation.4 Abbildung 1: Motivationsprozess Einflussgrößen Einflussgrößen extrinsische Motivation Motivation "Wollen" Mitarbeiter: Bedürfnisbefriedigung. S. H.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. die unterschiedliche Zielsetzungen und Interessen beinhalten.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung Die Inhaltstheorien werden auch als humanistische Theorien bezeichnet. ist Gegenstand verschiedener Motivationstheorien. 1997. teilweise kritische Standpunkte der Mitarbeitermotivation erläutert. Zielvorgabe intrinsische Motivation Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Becker/Hugo-Becker. da der Bereich der Humanwissenschaften zur Entwicklung und Erforschung dieser Ansätze wesentlich beigetragen hat. N. Motivation. die auf die verschiedenen Menschenbilder zurückgehen. sowie weitere neuere. Wie dies erreicht werden kann und wie das Zusammenspiel von Anreizen und aktivierten Motiven verläuft. Belohnung Fähigkeiten "Können" persönliche Gefühlslage + Anreger/Anreize Zufriedenheit MOTIVATION Leistungsverhalten Ziele situative Bedingungen "Dürfen" geprägt durch: Sozialisation Ängste Anpassung Werthaltung Selbstmotivation Selbstverantwortung Initiative/ Eigeninitiative Integrierung Anerkennung Belohnung Unternehmen: Leistungserwartung.

ordnete als einer der ersten der deutsche Professor für Philosophie und Pädagogik Eduard Spranger (1882-1963) in seinem Buch „Lebensformen“ sechs Grundmotive in einer Stufenreihe an. in der alle primären Bedürfnisse an der Basis angeordnet sind und diejenigen. W.h.9 Maslow stellt die These auf. und versuchen zu erklären.1 Bedürfnispyramide von Maslow Der amerikanische Professor für Psychologie Abraham H. an der Spitze.8 Maslows Theorie ist trotz ihrer weiten Verbreitung umstritten. 2. S.: Management. Kritisiert wird vor allem. Stuttgart 1995.7 Die wichtigsten dieser „Human-ResourcesAnsätze“ werden im Folgenden erläutert. sondern dass dieser ein Ergebnis „philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen“ ist und dass Konstrukte wie „Selbstverwirklichung“ schwer messbar sind. Meist wird sie durch eine Pyramide repräsentiert. die das Verhalten eines Menschen steuern. im Jahre 1914. Maslow veröffentlichte 1954 in seinem Buch „Motivation and Personality“ wohl eine der bekanntesten Motivationstheorien. S. W. und machen deutlich. L.2.5 auseinander. Staehle. dass das menschliche Handeln durch fünf Gruppen von Grundbedürfnissen gesteuert wird. Rosenstiel. die Befriedigung eines niedrigeren Bedürfnisses ist die Voraussetzung für das Auftauchen des nächst höheren. welche Bedürfnisse Menschen zu Aktivitäten bewegen. Schon lange vor ihm. d. Vgl. München 1999. S. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. in: Führung von Mitarbeitern. Maslow entwickelte folgende fünf Bedürfnisgruppen mit den zwei Untergruppen Defizit. Staehle. Jede Stufe der Pyramide ist abhängig von der vorherigen Stufe. 222 . München 1999. die die höchsten Potenziale des Menschen betreffen. v.: Management. 169 Vgl. dass er seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen stützte.und Wachstumsbedürfnisse: 7 8 9 Vgl. 166.: Motivation von Mitarbeitern. wonach wir streben.

kooperative 10 Vgl. Macht. Ruhe.6 Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow Selbstverwirklichungsbedürfnisse Wachstumsmotive Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Defizitmotive Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Rosenstiel/Gebert: Organisationspsychologie. 46 Zu den Defizitbedürfnissen zählte er vier Basisbedürfnisse. Zuneigung. Mitbestimmung. S.oder Soziale Bedürfnisse (Liebe. Sexualität. die im folgenden mit Beispielen aus der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur belegt werden: 1. Physiologische Bedürfnisse (Hunger. Schutz vor Krankheit) 3. soziale Kontakte. K./Steinbuch. Zugehörigkeits. Durst. Arbeitsplatzgestaltung) 2. höchste zu erreichende Bedürfnisklasse: 5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Entfaltung. Sicherheitsbedürfnisse (Sicherheit des Arbeitsplatzes und Daseins. Olfert.oder Ich-Bedürfnisse (Anerkennung.A. Selbsterfüllung. Prestige. Führung) 10 Wachstum. Gruppenzugehörigkeit. S.: Personalwirtschaft 2001. Aufstiegsmöglichkeiten) Zu den Wachstumsmotiven zählte er die fünfte. Wertschätzungs. P. Kommunikation) 4. Stuttgart 2002. Bewegung. Achtung durch sich selbst und andere. Status. 34 .

dass unbefriedigte menschliche Bedürfnisse diesen zum Handeln treiben. die Bedürfnisklassen auf die drei folgenden reduzierte: E = Existence needs (Existenzbedürfnisse) R = Relatedness needs (Sozialbedürfnisse) G = Growth needs (Wachstums-/Selbsterfüllungsbedürfnisse) Die Existenzbedürfnisse entsprechen den beiden unteren Kategorien bei Maslow.: Management. S. hat ihre Gültigkeit nicht völlig verloren. Dieser Ablauf wird solange wiederholt. Staehle. Mitarbeiter. W. wird der Bedürfnistheorie von Maslow eine gewisse Dynamik attestiert. als Selbstverwirklichungsbedürfnisse eine immer wichtigere Rolle spielen.2. dass menschliche Motive nicht ausschließlich nebeneinander stehen. die in ihrer beruflichen Arbeit keine Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse erfahren.und 11 12 13 Vgl. sondern es zumindest teilweise eine hierarchische Anordnung gibt. Ist eine Sättigung dieser erreicht. Maslows Pyramide als Grundlage. München 1999.13 Eine auf der massiven Kritik an Maslow basierende Theorie ist die ERG-Theorie von Alderfer. die Sozialbedürfnisse der ERG-Theorie den Zugehörigkeits. L. Da befriedigte Wünsche nicht mehr als Motivationsfaktoren wirken und dann die nächst höhere Stufe angestrebt wird. dass zunächst die Befriedigung der ersten Bedürfnisstufe für das Individuum im Vordergrund steht. 2. 222 Vgl. Rosenstiel. Sein Grundsatz liegt also darin. W. bis die höchste Stufe erreicht ist.2 ERG -Theorie von Alderfer Der amerikanische Psychologie-Professor Clayton P. Staehle.7 Maslow geht davon aus. werden unzufrieden und ihre Arbeitsleistung wird sinken.12 Daraus lassen sich für die heutige Mitarbeiterführung wichtige Anhaltspunkte insofern ableiten. wird nach Befriedigung der nächsten verlangt. 168 Vgl. München 1999.11 Die zentrale Aussage. die. Alderfer stellte 1969 eine Theorie auf. 222 .: Management. v.: Führung von Mitarbeitern. S. S.

S. Aus Befragungsergebnissen nordamerikanischer Arbeitnehmer über besonders positive oder negative Erlebnisse im Berufsleben zog Herzberg die Vermutung. D. dass er diese nicht hierarchisch anordnet.B. 14 15 16 17 18 Vgl. 17 Wenngleich die ERG-Theorie keine Hinweise darauf gibt. Staehle. München 1987. dass im Falle einer Nichtbefriedigung (Frustration) höherrangiger Bedürfnisse das nächst niedrigere Bedürfnis aktiviert wird und als Ausgleich an die Stelle der nicht erreichbaren tritt. W. 376f .15 Die von Alderfer entwickelte „Frustrationshypothese“ geht davon aus. 266f Vgl. Drumm. Damit wird seine Annahme bekräftigt. Weinert.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Lehrbuch der Organisationspsychologie.2. dass nicht erst alle Bedürfnisse der jeweils unteren Stufe befriedigt sein müssen.: Organisationspsychologie. solange sie als Substitut für noch unbefriedigte Bedürfnisse dienen.16 Nicht befriedigte Bedürfnisse wie Scheitern und Misserfolgserlebnisse können nach Alderfer auch zur Reifung der Person beitragen. 224 Vgl. A. Stuttgart 2002. München 1999. v.49 Vgl. München 1987. S.18 2. Damit dienen auch die bereits zufrieden gestellten Bedürfnisse als Motivatoren. Weinert. so kann festgestellt werden: Im Prozess der Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation (Frustration). Heidelberg 1994.14 Neben einer Änderung der Bedürfnisklassen unterscheidet sich Alderfers Theorie auch darin. dass offenbar zwei unterschiedliche Kategorien von Einflussfaktoren auf die Motivation existieren. H. bevor die Bedürfnisse der nächst höheren Klasse Spannungszustände (Wünsche) ausüben können.-J.8 Wertschätzungsbedürfnissen und die Wachstumsbedürfnisse den Selbstverwirklichungsbedürfnissen Maslows. A./Rosenstiel.: Management. wie Menschen individuell motiviert werden können. 267 Vgl. Gebert.B. S.: Personalwirtschaftslehre. L. S.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Die von dem amerikanischen Psychologen und Professor of Management Frederick Herzberg in den 60-er Jahren erstellte „Theorie der zwei Faktoren“ basiert auf empirischen Erhebungen im Rahmen seiner „Pittsburgh-Studie“. S.

nur zur Beseitigung von Unzufriedenheit. Wiesbaden 1991. während sich Unzufriedenheit primär in Abhängigkeit von Unternehmenspolitik. Führungsstil etc. Zufriedenheitsniveau. 20 Herzberg lehnte folglich das klassische Kontinuum von zufrieden bis unzufrieden ab und entwickelte folgende These: Das Gegenteil von Unzufriedenheit sei nicht Zufriedenheit. 22 Diese Auffassung kann durchaus kritisch gesehen werden. da die Wirksamkeit der Hygienefaktoren und der Motivatoren und die spezifische Ausprägung des Leistungsmotivs je nach Bevölkerungsschicht.9 Er differenzierte die ?? „Motivatoren“ („Satisfaktoren“) wie Leistung.226 Vgl. S. Anerkennung und Arbeitsinhalt.19 Zufriedenheit vermittle sich folglich nach seiner Theorie primär über Leistung. Arbeitsinhalt.: Personalmanagement. Auch durch eine überdurchschnittliche Verbesserung dieser Hygienefaktoren ließe sich über das normale Niveau der Zufriedenheit hinaus kein erheblicher Leistungsanreiz bewirken. 21 Das Arbeitsentgelt nimmt nach Herzberg eine Sonderstellung ein./Rosenstiel. einstelle. S. L. sondern das Fehlen von Unzufriedenheit. /Schreyögg. München 2000. Aufstieg. Führungsstil.: Organisationspsychologie. 50 Vgl. W.428 . da es bei einer entsprechenden Erhöhung sehr wohl zu einer kurzfristigen Leistungssteigerung führe. v. Arbeitsbedingungen. D. 882ff Vgl.H. wenn sie positiv bewertet wurden. Steinmann. Stuttgart 2002.: Management. Arbeitsplatzsicherheit und Status. Staehle. Verantwortung. Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen. S. S. Letztere eignen sich nach Herzberg. Selbstverwirklichung und Wachstum und die ?? „Hygienefaktoren“ („Dissatisfaktoren“) wie Unternehmenspolitik und -organisation. C. Anerkennung. Scholz. Die Motivatoren seien dagegen bei optimaler Gestaltung in der Lage. München 1999. G. bei negativer Bewertung bewirkten sie Arbeitsunzufriedenheit. Gebert. die Zufriedenheit unbegrenzt zu erhöhen.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Kultur und den darin gültigen Werten stark schwanken 19 20 21 22 Vgl. Lohn.

Weinert. Schneider. muss verstärktes Augenmerk auf die Motivatoren gerichtet werden. G. die in seinem Buch „Human Motivation“ veröffentlicht sind. S. 23 Herzbergs Ansatz hat dennoch zu wichtigen Anregungen für die Personalarbeit geführt. K.: Kulturabhängigkeit von Anreizsystemen in: Schanz. 23 24 25 Vgl. Stuttgart 1994.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.: Handbuch Anreizsysteme.: Motivation. S. B. Sollen Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft langfristig gesteigert werden. D.24 Seine Theorie wird als Rechtfertigung von Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen und Job Enrichment Programmen eingesetzt. Leistungsstreben (need for achievement) 2. B./Rosenstiel. Die Stärke des Leistungsstrebens wird dabei von der Höhe des Anspruchsniveaus geprägt.2. 50 Vgl. Kumar. v./Schmalt. S. soziales Streben (need for affiliation) 3. welches für das Management einer Organisation mit Abstand am bedeutsamsten ist. Er vermutet.10 dürften.: Organisationspsychologie. steht das Leistungsstreben. München 1987. McClelland wird der Großteil der menschlichen Bedürfnisse im Laufe des Lebens erlernt. da Erfolge von der sozialen Umwelt positiv bewertet werden. dass der Mensch nach Leistung und Erfolg in allen Lebenssituationen strebt. 25 2. L. Vgl. Nicht alle Faktoren rufen überall und in gleichem Maße Zufriedenheit und Unzufriedenheit hervor. 250f Vgl. dass die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden. Stuttgart 1991. Machtstreben (need for power) Im Mittelpunkt seiner Untersuchungen.N. Voraussetzung ist jedoch. 269 . 127 ff. Gebert. Stuttgart 2002. S. A. damit keine Unzufriedenheit entsteht. H-D. Im Zuge seiner Testverfahren kristallisierte er drei Grundmotive heraus: 1. was wiederum in Abhängigkeit zu den Erfahrungen vergangener Misserfolge und Erfolge im Leben des Menschen steht.4 Leistungsmotivationstheorie von McClelland Nach der Theorie des amerikanischen Psychologieprofessors David C.

27 Für die Personalführung bedeutet dies eine Stärkung der Erkenntnis. 30 Innerhalb Europas gibt es ebenso Unterschiede zwischen motivationssteigernden Maßnahmen.28 Japan dagegen befindet sich in einer Rezession.: Personalmanagement. Es besteht eine Vielzahl möglicher Kombinationen aus der jeweiligen Gewichtung der einzelnen Motive.11 McClelland stellte fest. eine Internetrecherche ergab null Treffer. Staehle. München 2000. dass jeder Mitarbeiter seine eigene Persönlichkeit hat und entsprechend individuell geführt und motiviert werden sollte. 3/1983. Sie erfragte z.B. mittelschwere Aufgaben bevorzugten.htm.26 Neben der Erkenntnis über die drei Grundmotive lassen sich aus McClellands Untersuchungen wichtige Schlüsse für die Personalführung ziehen. 4. auch ganze Nationen unterscheiden sich voneinander. Scholz. die Angst vor Misserfolg hatten. so dass man dort von einem neuerlichen Motivationsbedarf sprechen kann. Soziale Bedürfnisse.pl5?nn20011201b3. Die Arbeitnehmer jedoch. C. seit einiger Zeit konjunkturell auf einem steilen Erfolgsweg.smh. in: Sloane Management Review 24. W. 2. wie eine Studie aus London beweist.japantimes. 3. S.html. Aber nicht nur zwischen einzelnen Mitarbeiterpersönlichkeiten bestehen Unterschiede in der Motivstruktur. suchten sich sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben aus. Sicherheitsbedürfnisse. die 26 27 28 29 30 Vgl. Darüber hinaus unterliegen die Motive im Zeitablauf in ihrer Intensität sowohl kurzfristigen Schwankungen als auch langfristigen Veränderungen. dass auch dort Motivationsbedarf besteht. E. 16. 17ff http://www.G. so dass es nicht verwundert.2002 .2002 http://www. Vgl Navis.: Management.co.: Cultural Assumptions and Productivity: The US and China. So ist China z. Nr. 886ff Dort gilt folgende Reihenfolge: 1. S. Physiologische Bedürfnisse.12. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Tatsache. München 1999. dort scheint Motivation im Moment nicht erforderlich. dass Arbeitnehmer.227ff Vgl. 16. die Hoffnung auf Erfolg hatten. 29 In Australien werden laut einer kürzlich erfolgten Untersuchung den meisten Arbeitnehmern keine ihrer im Schnitt acht Überstunden pro Woche bezahlt. Selbstverwirklichungsbedürfnisse.12.au/articles/2002/12/15/1039656297474.B. S.jp/cgi-bin/getarticle.com. dass die Hierarchie der Maslowschen Bedürfnisse in China in der Theorie abgewandelt wird. die sich aus der gesamten individuellen Lebenserfahrung des Menschen ergeben.

56 Vgl.12 Maßnahmen.: Motivation in Großbritannien und Deutschland im Vergleich.a. Rosenstiel. wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. dass der Mensch rational kalkuliert. Es ist aber nicht möglich.: Warum wir arbeiten. München 1999. Staehle. 31 32 33 34 35 Vgl. was. 4/2001. So berichtet Maccoby u. zu einem bestimmten Verhalten beim Individuum führt. S.: Management. Stuttgart 1995. 219 Vgl.: Motivation von Mitarbeitern. S. v. Maccoby. bei der das Produkt aus Nutzen mal Wahrscheinlichkeit besonders hoch ist. aus ihnen zu schließen. 36ff Vgl. Frankfurt 1989. 207. dass sie zwar Hinweise darüber geben. L. S. 33 Zusammengefasst lässt sich aus den Inhaltstheorien folgern. dass jenes Ergebnis erstrebenswert scheint. 35 Der Mensch wird in diesen Theorien als nutzenmaximierendes Individuum (Homo oeconomicus) betrachtet. Daher wurde die motivationstheoretische Forschung um die Prozesstheorien erweitert. Diese Theorien. W. und kommt zu dem Ergebnis.31 Erkenntnisse dieser Art können insbesondere im Zusammenhang mit Firmengründungen im Ausland und sogenannten „cross cultural teams“ von Bedeutung sein. Maccoby. Frankfurt 1989. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. 170 . führten zu der Annahme. 230f Vgl. 34 2. mit denen sich die Psychologie seit den 30-er Jahren beschäftigte. unterschiedlichen Motivationslagen deutscher Angestellter der US-Botschaft in Bonn32 und über die Motivation japanischer Arbeitnehmer im Team. von der für die amerikanischen Arbeitgeber erstaunlichen. in: Führung von Mitarbeitern. Dabringhausen. M. S. M: Warum wir arbeiten. das besagt. welche von etlichen Alternativen ihm die günstigste Option zu sein scheint. S.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung Der Grundgedanke der Prozesstheorien lässt sich auf das Bernoulli-Prinzip zurückführen. P./Lietz. also welches Motiv. dass es durchaus unterschiedliche Auffassungen britischer und deutscher Arbeitnehmer darüber gibt. die sich positiv auf Kundenorientierung. und auch im Inland bietet sich eine Binnendifferenzierung im Hinblick auf die noch bestehende Ost-West-Problematik an. M. Arbeitsmoral und Commitment auswirken. in: Personalführung.

die als Grundvariante der Prozesstheorien gilt. W.3. den der Mensch den nächsten angestrebten Zielen beimisst. Weinert.: Management. 232 . wonach z. Da die Folgen der Zielerreichung angenehm und unangenehm eingeschätzt werden können. wenn damit ein gewünschtes Ziel erreicht werden kann“. die angestrebten Ziele dagegen weitgehend vernachlässigt. mit der dieses Ziel durch eine bestimmte Handlung erreicht werden kann. München 1987. Der Nutzen einer Handlungsalternative ergibt sich aus dem Produkt der Instrumentalität und dem Wert. S. Leistung (Weg) (…) nur dann als erstrebenswert wahrgenommen wird.36 2. Der Prozess. Es soll eine Erklärung geliefert werden. Vroom begründete 196437 seine VIE -Theorie (Valenz-InstrumentalitätsErwartungs-Theorie). dieses Ergebnis zu vermeiden) 36 37 38 Vgl.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.B. Diese Attraktivität des Ergebnisses bezeichnet Vroom als Valenz. Die Überlegung. steht dabei im Mitte lpunkt. wie eine bestimmte Verhaltensweise zustande kommt.13 Bei den Prozesstheorien werden fast ausschließlich kognitive Prozesse beobachtet. dass eine bestimmte Alternative gewählt wird. dass Individuen die Alternativen wählen. München 1999. in ihre Entscheidung einfließen lassen. dass Menschen ihre Ziele in Abhängigkeit der davon ausgehenden Reizstärke auswählen und auch die Wahrscheinlichkeit.1 VIE -Theorie von Vroom Victor H. die eine Maximierung ihrer zu erwartenden Nutzen anstreben („Weg-Ziel-Gedanke“) „beruht auf empirischen Beobachtungen. Vroom stellte fest.B.38 Innerhalb der Prozesstheorien wird dieses Mittel-Zweck-Denken als Instrumentalität bezeichnet. Er entwickelte folgende drei Variablen: 1. Valenz Der Mensch erwartet nach der Zielerreichung einen bestimmten Befriedigungswert. A. 272 Er entwickelte sie im Rahmen seiner Dissertation von 1960 „Some personality determinants of the effects of participation“ Staehle. S. der dazu führt. kann sich eine positive (Streben nach diesem Ereignis) oder eine negative Valenz (Wunsch.

A. München 1987. warum Individuen bestimmte Handlungsalternativen wählen und inwieweit Vorhersagen zum Leistungsverhalten möglich sind. Die Instrumentalität ist individuell abhängig von der Einschätzung des Menschen. Bei einem indifferenten Ergebnis ergibt sich eine Valenz von null. S. S. wie Leistung zustande kommt. Menschliche Handlungen werden durch verschiedene Gedankenprozesse geleitet: ?? Wird die Bemühung wirklich zu einer hohen Arbeitsleistung führen? (Erwartung) ?? Wird eine hohe Arbeitsleistung zur Beförderung oder Lohnerhöhung führen? (Instrumentalität) ?? Wie wichtig sind die Endergebnisse (Beförderung. 273 ff . mit der durch eine bestimmte Anstrengung ein angestrebtes Ziel erreicht werden kann und auch die damit in Verbindung gebrachte Belohnung folgt. Dieses Modell liefert für die Praxis konkrete Erklärungen für das Arbeitsverhalten. München 1999. Erwartung Individuen haben Erwartungen.14 ergeben. Weinert.: Management. 2.275 Vgl.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Weinert. Sie erreicht Werte zwischen 0 und 1. Staehle. Es kann somit auch Instrumente geben. Instrumentalität Mit Instrumentalität bezeichnet Vroom das Verhältnis zwischen Anstrengung und Ergebnis. seinen Erfahrungen und Zielen. 233 ff. W.B. Lohnerhöhung) für mich? (Valenz) 39 Vrooms Modell erklärt demnach. dass ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel durch eine bestimmte Anstrengung erreicht wird. Es erklärt einen erheblichen Teil des unterschiedlichen Mitarbeiterverhaltens am Arbeitsplatz.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. die dem Ziel abträglich sind. Sie wird mit Werten von -1 bis +1 angegeben. 3. 40 39 40 Vgl. A.B. München 1987. S. Dabei wird die subjektive Wahrscheinlichkeit (Erwartung) bewertet.

2. 277ff 43 Vgl.15 Kritisiert wurde an diesem Modell unter anderem. um herauszufinden. 2. A.Neue Wege zum Erfolg. Die subjektive Zielwahrscheinlichkeit. S. Weinert. Auch unterstellt es dem Menschen ein Höchstmaß an individueller Entscheidungsrationalität.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler Anknüpfend an Vroom entwickelten die US-Professoren Lyman W. Dabei ist die Aufteilung der Belohnung in solche 41 Vgl. Die subjektive Weg-Wahrscheinlichkeit. S. Sie wurde durch zahlreiche empirische Studien in den wesentlichen Punkten bestätigt42 und hat folgende drei wichtige Inhalte: 1./Becker. um jedem Einzelnen wirklich Handlungsspielraum zu gewähren. durch erhöhte Bemühungen eine verbesserte Arbeitsleistung bewirken zu könne n. dass keine ausreichenden Forschungen vorgenommen wurden. Lawler III 1968 eine Theorie. A. S. und von welchen Faktoren sie beeinflusst werden.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. 43 Die wichtigen Variablen innerhalb dieses Systems sind: Anstrengung.3. H. 41 Weiterentwickelt wurde diese Theorie durch das nun folgende Modell. München 1987. 44 . Weinert. Porter und Edward E. W. S.B. 235 f. München 1999. 3. indem sie eine Verbindung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter knüpft („Zirkulationsmodell“) und deren individuelle Erfolgserwartungen stärker hervorhebt.: Management. die durch die Organisation in das richtige Verhältnis gesetzt werden sollten. Hugo-Becker. A. durch die erhöhte Arbeitsleistung die angestrebten Ziele (z.B.B. Staehle. Die Valenz von Zielen. München 1987.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. München 1997. Außerdem dürfte im realen Arbeitsleben die Auswahl an Handlungsalternativen nicht derart groß sein. Leistung. Belohnung und Zufriedenheit. die sich aber mehr auf die besonderen Gegebenheiten in industriellen Organisationen konzentriert. die durch entsprechende Leistung erreicht werden können und eine bestimmte Belohnung versprechen. 276ff 42 Vgl. Beförderung) erreichen zu können.: Motivation. wie sich Erwartung und Instrumentalität entwickeln.

dass „alte Meister“ der Motivationsforschung die heutigen Fragestellungen (z. So hat die Organisationsleitung beispielsweise Möglichkeiten. wie z.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams J. dass sie Belohnung an Arbeitsleistung koppelt.B. 45 Vgl. die. die Beziehung zwischen Bemühung und Belohnung dadurch zu beeinflussen. amerikanischer Professor der Psychologie. 45 2. Abbildung 3: Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler 1 Wertigkeit der Belohnung 4 Fähigkeiten und Persönlichkeitszüge 8 Wahrgenommene gerechte Belohnung 7a Intrinsische Belohnung 3 Anstrengung 6 Leistung direkt indirekt 9 Zufriedenheit 7b Extrinsische Belohnung 2 Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung 5 Rollenwahrnehmung Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Staehle: Management. 238 Im Gegensatz zu anderen Modellen. Stacey Adams. 44 Daran lässt sich erkennen. außer bei den Prozesstheorien.B. N. weist das PorterLawlersche also auf präzise Anwendungsbereiche in der Praxis hin.16 intrinsischer (z.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. was folgende Graphik verdeutlichen soll. Bezahlung) beachtenswert. leistungsorientierte Vergütung) konzeptionell schon längst durchdacht haben. S. Erfolgserlebnis) und extrinsischer Art (z. Thom. S. Maslows. 61 .3.B. München 1999. veröffentlichte Anfang der 60-er Jahre seine „Equity-Theory“.B.

: Personalmanagement. 388ff. S. dass das Gerechtigkeitsempfinden immer relativ ist. Es kann daher nicht verallgemeinert formuliert werden. da es je nach gewählter Vergleichsperson variiert.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. 891ff. wird Motivation freigesetzt. A. 48 2.: Grundlagen der Organisationspsychologie. dass ihr ein Austauschprinzip zugrunde liegt.17 auch teilweise in der Literatur unter dem Stichwort „Balancetheorien“ zu finden ist. Dies ist möglich durch eine Veränderung der Belohnung oder 47 des Arbeitseinsatzes oder eine n Wechsel der Vergleichsperson. Vereinfacht kann dies als Formel wie folgt dargestellt werden: Outcome der eigenen Person Input der eigenen Person = Outcome der Vergleichsperson Input der Vergleichsperson Es ist von Bedeutung zu erkennen. L. und dass es immer subjektiv ist. 280 Vgl. wenn sie erkennt. Das sollte jeden Vorgesetzten zu einer Differenzierung im Rahmen der Mitarbeiterführung anleiten. Adams´ Kerngedanke besteht darin.46 Diese Bezeichnung rührt daher.3. München 2000.B. Weinert. Für eine Person ist die Gerechtigkeit gewahrt. Weinert. 281ff Vgl. da es von jedem Mitarbeiter anders empfunden wird. S. S. Rosenstiel. dass Mitarbeiter in ihrem Unternehmen Vergleiche anstellen zwischen ihren eigenen Bemühungen und den dafür erhaltenen Belohnungen einerseits und denen ihrer Kollegen andererseits. A.4 Zieltheorie von Locke/Latham Der amerikanische Psychologieprofessor E. Locke stellte 1968 in seinem Ansatz den möglichen Einfluss der angestrebten Ziele in den Mittelpunkt seiner 46 47 48 Vgl. . Scholz. München 1987. München 1987.B. dass das eigene Bemühungs-Belohnungsverhältnis dem der anderen entspricht. C. die das Gleichgewicht wiederherstellen soll. v. A. S. Besteht eine subjektive Ungleichheit und das kognitive Gleichgewicht ist gestört (durch „Überbelohnung“ oder „Unterbelohnung“). wie Mitarbeiter auf ungerecht empfundene Situationen reagieren.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Stuttgart 1992.

Staehle. 237 Es müssten demnach zumindest folgende vier Bedingungen erfüllt sein: Zielklarheit. Abbildung 4: Zieltheorie von Locke FEEDBACK korrigiert Geld fördert Zielidentifikation Zielakzeptanz fördert Partizipation Zielerreichungsstrategien Richtung Intensität Ausdauer Leistung Wissen über Ergebnisse Zielklarheit Fähigkeiten Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Staehle: Management. eine bestimmte Zielsetzung oder Aufgabe führe zu Spannungen. Locke nimmt an. 1990 entwickelte er diesen gemeinsam mit Gary P. S. Lockes Theorie wurde für diese einfache Charakterisierung kritisiert. Zielschwierigkeit und Feedback über die Zielerreichung. 236ff . deren primäre Aussage es ist. die freigesetzte Leistung verhalte sich zur Schwierigkeit der Aufgabe proportional. Voraussetzung hierfür sei eine Aufgabenidentifikation des Mitarbeiters.: Management. Zielakzeptanz. Vgl. 50 49 50 Sie wurde 1984 als mit G. Solange das abgesteckte Ziel nicht erreicht sei. München 1999. Aufgrund von Studien definierte er die „Zieltheorie der Arbeitsmotivation“ 49. werde der Mensch durch die davon ausgehende Valenz motiviert. S. W. Latham weiterentwickelte Theorie in dem Buch „Goal Setting: a Motivational Technique that Works“ veröffentlicht. da das Setzen und der Umgang mit Zielen heute als eine komplexere Aufgabe zu betrachten sei.18 Forschungen. München 1999. die im Verlaufe der Zielerreichung abgebaut würden. Latham weiter.

de/management/2-2. so sei er möglicherweise nur durch höhere Entlohnung oder sonstige Anreize für das Unternehmen zu halten. Gabler Wirtschaftslexikon. 55 51 Vgl.html. Simon52 1958 entwickelte Balancemodell der „Anreiz-Beitrags-Theorie“53 beinhaltet folgende Kernaussage: In einer Organisation leiste der Mitarbeiter nur Beiträge in der Höhe der gegenübergestellten Anreize. aus denen die Anreize geleistet würden. 159 55 http://www. Weitere Ansätze Neben den aufgezeigten Inhalts. 51 2.nobel. 173 52 Simon erhielt 1978 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften „for his pioneering research into the decision-making process within economic organizations“. die zum Teil der neueren deutschsprachigen Managementliteratur entspringen.02 . Anreize lieferten die Motivation zur Leistung der Beiträge. um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. würden Unternehmen und Arbeitnehmern weiter zusammenarbeiten. 25. Vgl. erbringe er höhere Beiträge. Der Mensch werde somit als „reichlich kopflastig“ beurteilt. 2002 53 Der Grundgedanke geht bereits auf Barnard (1938) zurück und wurde von March und Simon 1958 als „Anreiz-Beitrags-Theorie“ in ihrem Buch „Motivational Constraints: The Decision to Participate“ vervollständigt und veröffentlicht. S.11. Kritiker merken jedoch an. die aus den USA der 50-er und 60-er Jahre stammen. v. Hätten dagegen Arbeitsumfeld und –inhalt wenig Wert für ihn. wie Menschen den Prozess (Weg) beurteilen. lassen sich weitere Motivationsansätze finden.und Prozesstheorien.htm. Nur wenn sich Anreize und Beiträge die Waage hielten. March und Herbert A.se/economics/laureates/1978/simon-autobio.4. L. dass die Vorgänge ausschließlich kognitiv gesehen würden („der Mensch als programmierter Computer“).1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon Das von James G.4. 54 Für den Führungsstil bedeute dies: Sei der Mitarbeiter motiviert und zufrieden. in: Führung von Mitarbeitern. 54 Vgl. Wiesbaden 1997. Stuttgart 1995. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. 2. Die Beiträge seien die Quellen. S. Rosenstiel.ibim. Erklärungen zu liefern. 6.10.: Motivation von Mitarbeitern. http://www.19 Mit Hilfe der Prozesstheorien versucht die Psychologie.

in dem er zwei Menschenbilder unterscheidet. Er habe wenig Ehrgeiz und ein starkes Sicherheitsbedürfnis. unterschiedlich führe. der für das Erbringen überdurchschnittlicher Leistungen von seinem Arbeitgeber „bestochen“ werden muss. auf materielle oder immaterielle Weise. das der „Theorie X“ und das der „Theorie Y“. bevorzuge er es. würden sie . passiv und versuche sich zu drücken. 2. Die „Theorie Y“ im Gegensatz geht davon aus. sei faul. Daher müsste ein solcher Mensch verstärkt kontrolliert werden.1 XY-Theorie von McGregor 1960 veröffentlichte Douglas McGregor in seinem Werk „The Human Side of Enterprise“ einen Führungsansatz. dass sie zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung („Selffulfilling Prophecy“) tendierten. der Mensch habe einen angeborenen Widerwillen gegen die Arbeit. der Meinung. Die „Theorie X“ unterstellt. Für den Y-Menschen seien nicht die finanziellen Anreize entscheidend. Er unterstellt. dass die Führungskraft. Bei Identifikation mit den Unternehmenszielen sei Kontrolle von außen überflüssig. von anderen geführt zu werden. ihre Untergebenen gehörten zum Typ X. Seien Manager z.2 Menschenbildertheorien Die nun aufgezeigten Modelle beschäftigen sich mit den verschiedenen Menschentypen und ihren Verhaltensweisen.2. 2. sondern die Befriedigung seiner Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung.B. je nachdem welchem Typ sie angehöre und übergeordnet sei. Im Vergleich mit Maslow finden sich in der „Theorie X“ eher Individuen mit den unteren Bedürfnisstrukturen.4. Die Dynamik derartiger Persönlichkeitstheorien bestehe darin.20 March und Simon unterstellen bei ihrer Theorie einen Menschentyp. dass Arbeit für den Menschen ein natürliches Verhalten sei und ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung.4. da der Y-Typ Eigeninitiative und Selbstkontrolle entwickele. Da er Verantwortung meiden wolle.

die zur Arbeit motivieren“. Maccoby. 138f. “Selbstverwirklichung. P.: Warum wir arbeiten. S. Hoffnung und Furcht“ bezeichnet er als „die mächtigsten universalen Faktoren. Lust. Verbundenheit. Meisterschaft.2 Typentheorie von Maccoby 1976 entwickelte der amerikanische Psychoanalytiker Michael Maccoby58 ein Modell beruflicher Rollen. 25. 59 Originaltitel: „The Gamesmen“ 60 Maccoby. dass sich die Führungskräfte bewusst machen sollten. 33 57 http://www. geb. Zur Folge werde dies langfristig eine Reaktion haben. Würde und Sinn. Firmenmensch/institutioneller Helfer. 61 Im Gegensatz zu M aslow sieht er diese Antriebe nicht hierarchisch. S. Stuttgart 1992.60 Aus ihnen leitet er acht Kategorien von „Wert-Antrieben“ her: Überleben.2002 58 Maccoby.10. Die Mitarbeiter seien dann zufriedener. M. M. die der Theorie X entspreche. New York 1988) 61 Vgl. S. Olfert. Information.de/~iep/Institutsseite.2. Nur wenn sie den Y-Typen annähmen und sich ihm gegenüber dementsprechend verhielten. was wiederum in Zufriedenheit der Mitarbeiter resultiere. Spiel. v. 1977 veröffentlichte Maccoby in seinem Buch „Gewinner um jeden Preis“ 59 vier Managertypen (Handwerker. eine Unternehmenskultur unter dem Aspekt unterschiedlicher Berufsauffassungen zu analysieren.: Warum wir arbeiten. das es erlaubt. Dschungelkämpfer. werde er im Gegenzug seine Verhaltensweisen in Y-Richtung ändern. 57 2. Spieler). 56 Vgl.56 McGregor plädiert folglich dafür. 22 (Original: Why Work?. war Schüler und Mitarbeiter Erich Fromms und ist heute hauptsächlich beratend tätig. S. 26 . Frankfurt/New York 1989. K. Neu dazugekommen ist der Selbststarter.: Personalwirtschaft 2001. 1933. Rosenstiel. die er 11 Jahre später in „Warum wir arbeiten“ als Unterkategorien der ersten vier Sozialcharaktertypen übernommen hat. der Erfolg des Unternehmens steige.uni-karlsruhe. Frankfurt/New York 1989.4.A. welches Menschenbild sie unterstellen./Steinbuch.: Grundlagen der Organisationspsychologie. L.21 ihnen kaum Verantwortung abgeben und sie eng kontrollieren.

29 . Kontrolle. M. Selbstbewusstsein Kreativität. Veränderung der Regeln Ruhm. Vgl. Dominanz. Leistung. 65 Sie sind also unterschiedlich motiviert und ebenso verschieden zu motivieren. Experimentierfreude. Einhaltung von Regeln. Verteidigung von Wertvorstellungen Kraft. 27 Es kann davon ausgegangen werden. 62 63 64 65 Bis 1981 hielt er diesen Charakter für den „idealen Manager der Zukunft“. vgl. Maccoby. Würde Die Vertreter seiner verschiedenen Sozialcharaktertypen64 unterscheiden sich in Bezug auf ihre He rangehensweise an ihre Arbeit und . Maslow: 63 BEDÜRFNIS Essen.22 Tabelle 1: Typen und Wertantriebe nach Maccoby TYP EXPERTE Handwerker HELFER Firmenmensch/ Institutioneller Helfer VERTEIDIGER Dschungelkämpfer INNOVATOR Gamesman 62 WERTANTRIEBE UND EIGENSCHAFTEN Meisterschaft. Maccoby. Selbstverwirklichung SELBSTARTER Quelle: Maccoby. dass er seinen Sozialcharaktertypen kennt und weiß. kaum Risikobereitschaft Schützen. Konkurrenzgeist. Ruhm WERT NACH MACCOBY Überleben Verbundenheit Meisterschaft.: Warum wir arbeiten. Sex Anhänglichkeit. S. Liebe Leistung. Trinken. Frankfurt/New York 1989. Flexibilität. Teamgeist. d. Disziplin Verbundenheit. Frankfurt 1989. Anerkennung Spitzenleistungen in der Herstellung. Geselligkeit. Harmonie Selbsterhaltung. Vgl. Würde. Wissen und Spaß. danach plädierte er für den Selbststarter. Fachwissen.auf Grund ihrer unterschiedlichen Wert-Antriebe in ihrer Motivation. M. Erfolgreiche Motivierung setzt voraus. Schutz. 9 Zwischen einigen allgemeinen Bedürfnissen und Werten stellt Maccoby eine Beziehung her.: Warum wir arbeiten. Selbstachtung.h. in welcher aktuellen (beruflichen wie privaten) Situation er sich befindet. Geschäftsmann statt Bürokrat. M. S. Ehre. Frankfurt/New York 1989. dass der Motivierende den zu Motivierenden kennt. Autonomie. dass es keine 100% reinen Typen gibt. Begeisterung Gleichgewicht zwischen Disziplin und Spiel. Fürsorglichkeit. S.: Warum wir arbeiten.

„alle Typen müssen dazu angespornt werden. da sie sich über die Arbeitsleistung definierten. oder ein n euer Managertyp „den Ton angeben“ wird. ob der Typ „Gamesman“ auch in Zukunft mit zunehmender Automatisierung und Vertechnisierung eine dominante Rolle spielen wird.: Warum wir arbeiten. Frankfurt/New York 1989. Maccoby postuliert weiter. sämtlich aus den USA stammenden Theorien wird im Folgenden auf Forschungen und Veröffentlichungen aus Deutschland Bezug genommen.: Warum wir arbeiten. Belohnung. Scholz. kooperativ zu arbeiten“. Vgl. C. S.B. 407ff Vgl. S. und eine produktive Motivation entstehe dann. Beziehungen und Begründungen 66. Maccoby. wenn „wir das wollen. 9-21. S. Maccoby. da er ausschließlich Manager der High-Tech-Branche in stark wachsenden amerikanischen Unternehmen untersucht habe und seine Beobachtungen nicht wissenschaftlich belegen könne. Außerdem ist fraglich.: Personalmanagement.68 Laut neueren Aussagen Maccobys gehe der Trend in Richtung „Narcissistic Leader“. Harvard Businessmanager 4/00. Rewards. M. Frankfurt/New York 1989. M. was das Unternehmen braucht“. Selbstwert und Ansehen hingen von der Anerkennung der Arbeit durch andere ab. S.4.67 Kritik erfährt Maccoby. . dass die Individuen ohne Arbeit zugrunde gingen. Relationships. 2003 wird sein Buch „Productive Narcissists“ erscheinen. 21 Vgl. München 1994. z. 52f Vgl. Maccoby postuliert in seinem Werk „Warum wir arbeiten“. werden für die verschiedenen Phasen der Produktentwicklung unterschiedliche Managertypen vorgeschlagen.23 Gerade im strategischen Management erfreut sich dieser Ansatz zunehmender Beachtung. Zur Erhöhung der Motivation stünden den Managern vier operative Werkzeuge zur Verfügung: Verantwortung.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland Neben den bisher erläuterten. 69 2. 66 67 68 69 Er nennt sie die „Four R´s“: Resposibilities. Reasons.

sind bewusst und leicht kommunizierbar. zurück. H.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen.3 dieser Arbeit. S. in: Personalführung 4/2001. Daher entwickelte er ein „Schnittmengenmodell“. Herzberg und Vroom unter anderem folgende Fragen offenlassen: ?? Nach der Diskrepanz zwischen willentlich getroffenen Entscheidungen und psychischen Konflikten bei deren Umsetzung. Kehr 70 bemängelt. die situativ und weitgehend unbewusst aktiviert werden könnten.24 2. die von den im Augenblick verfolgten Zielen und Absichten herrühre und bewusst sei. unbewussten Bereich zugerechnet.1 Schnittmengenmodell von Kehr Hugo M. so Kehr.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. wenn (implizite) Motive und (explizite) Ziele nicht übereinstimmten. Diese sei zu unterscheiden von der Handlungsbereitschaft. Sie sind stark durch die soziale Umgebung geprägt und spiegeln Normen. Implizite Motive 73 werden in diesem Modell dem emotionalen.2. 21 72 Kehr.3. auf McClelland. dass die Theorien von Maslow. S. ergibt sich nur eine kleine „konfliktfreie Zone“. 21 73 Diese Unterscheidung geht. ?? nach den unterschiedlichen Schwierigkeiten gleich kompetenter Menschen bei der Zielverfolgung und ?? nach der anreizbezogenen Verschiedenartigkeit von Reaktionen.4. Legt man beides im Schnittmengenmodell übereinander. Regeln und die Erwartung anderer wieder. das auf zwei Pfeilern steht: den „traditionellen Ansätzen und der aktuellen motivationsbiologischen Forschung“ 71. Motive würden als „überdauernde Dispositionen“ 72 verstanden. siehe Kapitel 2.M. Diese Differenzierung sei dann zweckmäßig. in: Personalführung 4/2001. H. Ziele und Motive unterscheiden sich oft stark voneinander.M. . Kehr. 70 71 Er habilitierte sich mit einer Arbeit über Motivation und Wille. Explizite Ziele werden dem rationa len Bereich zugerechnet. der menschlicher Ratio nur schwer zugänglich ist. das Ergebnis sei Motivation als Verhaltensbereitschaft.

so Kehr. dass auch die von ihnen geführten Mitarbeiter Zielkonflikte und unterschiedliche implizite Motive haben. S. dass nicht bei jedem die gleichen Anreize als „Motivatoren“ bzw. ?? Motivation ist als Zustand angeregter Motive zu verstehen. H.25 Kehr sagt:„Wenn eine Handlung bereits ausreichend motiviert ist.76 Im SMT77 sollen Führungskräfte dafür sensibilisiert werden. Emotions. in: Personalführung 4/2001. . (…) ?? Wille ist ein Sammelbegriff für verschiedene Strategien.M. 24 76 Vgl. Soll jedoch trotz fehlender Motivation gehandelt werden. S.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. 74 Kehr. ?? Die beiden wesentlichen Aufgaben des Willens bestehen darin.M. Kehr. bedürfnisdiskrepante Ziele zu stärken sowie störende Handlungsimpulse zu unterdrücken. (…)“ 75 Vermutlich. Kehr. in: Personalführung 4/2001.M.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. mit denen sich Handlungskonflikte überwinden lassen. vielleicht bereits überkontrolliert sind (und dann eher gebremst werden sollten). sie entsteht im Zusammenspiel von Motiven und situativen Anreizen.und Aufmerksamkeitskontrolle. Defizite im Bereich von Willensstrategien haben können (und dann entsprechende Unterstützung brauchen).“ Diese Art der Motivation wird als intrinsisch bezeichnet. s eien die jeweils unterschiedlichen Motive und Ziele des Menschen dafür verantwortlich. 22 75 Vgl. in: Personalführung 4/2001. 25 77 SMT= Selbstmanagement -Training. „Hygienefaktoren“ wirkten. wovon Kehr drei besonders herausgreift: Motivations-. „ist der Einsatz von Willenskraft oder die Fähigkeit zur Selbstüberlistung“ gefordert 74. H. Hier stehen etliche Willensstrategien zur Verfügung. ist kein Wille erforderlich. S. H. entwickelt von Kehr und von Rosenstiel an der Universität München. die das Erleben und Verhalten beeinflussen.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. Weitere Kernaussagen des Schnittmengenmodells von Kehr sind: ?? „Motive sind überdauernde Dispositionen.

C.78 Dies alles erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion seitens der Führungsperson und. Breiter denkt daran. übersetzt von A..M.D. Der Verhaltensforscher Hans C. die „Daumenschraube“ 81 der Mitarbeiter zu finden? 2. Schopenhauer.26 - die Möglichkeit zur Steigerung von intrinsischer Motivation noch nicht hinreichend nutzen.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. eher nicht artikulierbaren) Motive. - negative Gefühle ignorieren. Breiter. S. die der „Information Backbone“ für die Motivation werden könnten.2 Verhaltensbiologische Erklärungen Auch die Verhaltensbiologie leistet ihren Beitrag zur Erkennung der Motive und Steuerung des Verhaltens des Menschen82. 80 Vgl. M. zumindest im Hinblick auf die impliziten (per definitionem ja weitgehend unbewussten.80 Wird es mehr als 450 Jahre nach Baltasar Gracián gelingen. die er bei seinen Forschungen mittels Kernspin -Tomographie des Gehirns nachgewiesen hat und für das Zentrum der Verhaltenssteuerung hält. einen „Röntgenblick“. in Neuron. den Willen andrer in Bewegung zu setzen. wie man die gezielte Aktivierung von Belohnungs.: Functional Imaging of Neutral Responses to Expectancy and Experience of Monetary Gains and Losses. Insbesondere jüngste Forschungen79 könnten hier Ergebnisse hervorbringen. 26 79 Forschungen eines Teams um Hans Breiter.4. S. H. statt sie als Warnsignal für spätere Handlungsbarrieren aufzufassen und zu nutzen. (…)“. 16 (Ausgabe von 1946) . am Massachusetts General Hospital. H. Heft 30. Klaus Dehner 83 schreibt: „Unserer 78 Vgl. Baltasar Gracián: Hand-Orakel und Kunst der Weltklugheit. S. in: Personalführung 4/2001. Doch auch das letztere Problem scheint einer Lösung zugeführt zu werden. u. 1647. auch in anderen Bereichen nutzen könnte.und Lustsystem. 5/2001. 619ff 81 „Die Daumenschraube eines jeden finden. Dies ist die Kunst. Man muss wissen wo einem jeden beizukommen sei.a. Kehr. was die Mitarbeiter angeht. wenn auch auf einem völlig anderen Wissensgebiet: den Neurowissenschaften. USA.3.

S. in denen die Stärken und Kompetenze n der Menschen lägen.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. 3. Diese Basisgesetzmäßigkeit ließe sich u. zwei soziale (Aggression und Bindung) und den Neugiertrieb. dem Wunsch nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe/einem Team (Bindung). Dehner.“ 84 Als Vorgehensweise schlägt er vor: 1. 2. unsere Ur-Motive und darauf beruhende Verhaltensprogramme. Dehner. Aktivierung der Motive .a. die entsprechenden Anstrengungen aufzubringen. entstehe Lust an Leistung. Dehner. Gestaltung von Beziehungen („Alles beginnt mit der Bindung“). dem Wunsch nach Bewältigung von Herausforderungen in den Bereichen. Cube. und deshalb komme es . K. München 2001 und Lust an Leistung. was Mitarbeiter umtreibt und ihre Motive aktiviert.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung.“ Insbesondere handele es sich hierbei um fünf Triebe: zwei physiologische (Nahrungs. K. sei die Lust der Triebbefriedigung. S.: Fordern statt verwöhnen . K.27 Jahrmillionen dauernden Entwicklung verdanken wir (…) eine einzigartige Antriebsdynamik. Wenn Triebbefriedigung bei der Arbeit möglich sei. Vermittlung von Anerkennung (und Kritik .und Sexualtrieb). 2. v. Das zugrunde liegende Motiv. 28ff Vgl. F.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung.darauf an. dem Streben nach Anerkennung (Aggression). in folgenden Ausprägungen erkennen: 1. 29 Vgl. Allgemein gesprochen suche der Mensch Lust und wolle Unlust vermeiden. München 2002 Vgl. Der Befriedigung dieser Aspekte der Triebe sollten Führungskräfte ihr Augenmerk bei der Organisation von Arbeitsabläufen schenken. die als körpereigene Belohnung für die Anstrengung und Leistung wirke. 85 82 83 84 85 Vgl. „zu verstehen. 3. S.die Erkenntnisse der Verhaltensbiologie in: Erziehung und Führung.„Aggression kann durch Bindung aufgefangen und ausgeglichen werden“). in: Personalführung 1/2002. 30 . in: Personalführung 1/2002. in: Personalführung 1/2002.in Anlehnung an und in Erweiterung von Maslow .

3. Dehner. K. denn sie zeigt. Motivierung ziele in überwiegendem Maße auf die Steigerung der Leistungsbereitschaft ab. S. indem er behauptet.mit vorsichtiger Ausnahme von McGregors Y-Variante .K. 53f Sprenger. und nicht der biologisch erklärbare Rückzug gewählt. Sie fühlten sich also durch Motivierungsbemühungen seitens der Vorgesetzten als Vertrauenspartner nicht ernst genommen. werde durch neue Ereignisse der Neugiertrieb geweckt.: Mythos Motivation. unter welchen Umständen wir Anstrengung mit Lust erleben. S. dieser sei jedoch nach Aussagen der von ihm Befragten ohnehin in den meisten Fällen vorhanden. Sprenger. 42 .: Mythos Motivation. S. jegliche (Fremd-)Motivierung sei kontraproduktiv. Maslow) indirekt an. Sprenger sagt: „Das System der Motivierung ist methodisiertes Misstrauen. Frankfurt/Main 2002.4.28 Als wichtigstes theoretisches Bindeglied nennt er das noch zu behandelnde FlowErleben und dessen Förderung. McGregors X-Theorie. in: Personalführung 1/2002. S. „Diese Erkenntnis ist von zentraler Bedeutung.argumentiert Sprenger. also den Willen zur Leistung. R.: Mythos Motivation.K. 87 Er greift bekannte Motivationstheorien (z.“86 Wenn Unsicherheiten in den Augen der Mitarbeiter zu bewältigen schienen. 12 Vgl. das „Menschenbild der Motivierung“ sei wie folgt: ?? „Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer ?? Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel ?? Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen“ 88 Er behauptet. Frankfurt/Main 2002. Frankfurt/Main 2002.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung.K.“ 89 Werde die Leistung eines Mitarbeiters als nicht ausreichend 86 87 88 89 Vgl. 2. missachte sie doch die vorhandene (Eigen-)Motivation zur grundsätzlichen Erbringung von Leistung: „Alles Motivieren ist Demotivieren“. R. 31 Sprenger. R.B. Der Sinn dieses Triebes bestehe im Gewinn von Sicherheit.3 Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger Im Widerspruch zu den meisten der etablierten Motivationstheorien . und ein Dritter könne sie nur behindern.

Mitarbeiter durch (Fremd-)Motivierung zu höherer Leistungsbereitschaft anzuspornen. R. werde von ihnen als solcher erkannt und begründe den „Mythos Motivation“.: Mythos Motivation. Sprenger. Bedrohen. dass und mit welchen Methoden es möglich ist. vorhandene Motivation nicht zu zerstören. 20 94 Dennoch ist sein Bestseller 10 Jahre nach dem ersten Erscheinen 2002 in 17.: Mythos Motivation.. 210 Vgl. Bestechen.29 beurteilt. Frankfurt/Main 2002. so Sprenger. vgl.B.wie er sagt.2002.2. anstatt zu versuchen. und er sei Hauptgrund für die Demotivation seiner Mitarbeiter.fünf großen B entgegen: „Belohnen. R. S. S. Leistungsmöglichkeit die erfolgversprechenderen Optionen. seien die Erhöhung von dessen Leistungsfähigkeit bzw. 25 .K.4. Frankfurt/Main 2002. in der Praxis angetroffenen .91 Den „Four R´s“ 92 Maccobys als geforderte Motivationsinstrumente setzt Sprenger die . S.2 dieser Arbeit 93 Sprenger. z. Motivation sei Sache des Einzelnen. nach dem Herzberg-Konzept. FAZ vom 4. zu erhöhen.K. Die Thesen und Forderungen Sprengers sind in der Fachwelt umstritten94. Diese Auffassung werde. wonach die Demotivierungskraft des Vorgesetzten als etwas 3-4 Mal höher als die motivierende veranschlagt würde. nicht ausreichend vorhandene durch Motivierungsbemühungen zu begründen bzw. bestätigt. 258 92 siehe Kapitel 2. ihr Freiraum zu geben Sache der Führung. S.11. Eine Schlüsselrolle falle dem direkten Vorgesetzten zu.90 Es gehe also darum. R.: Mythos Motivation. von anderen Forschungen. Sprenger. erweiterter.93 Dies sei ein nicht erwachsenengerechter Umgang mit Erwachsenen. Frankfurt/Main 2002. 90 91 Vgl. Auch vorliegende Arbeit soll zeigen. Belobigen.K. vermeintlich nicht bzw. Auflage erschienen und er ist der Autor der meistverkauften Management-Bücher in deutscher Sprache. Bestrafen“.

Alderfer Vroom/Deci L.Porter & E. F.G.heute 2002 2001 2000 1990-1999 1991 1990 Reinhard K.A. Sprenger Klaus Dehner. Sprenger Mihaly Csikszentmihalyi Mythos Motivation (erw.P.E. March & H. Latham A Theory of Goal Setting and Task Performance 1980-1989 1988 Michael Maccoby Why Work? Motivating the New Work Force 1970-1979 1975 1972 1971 1960-1969 1969 1968 1968 Mihaly Csikszentmihalyi Clayton P.Lawler Clayton P. Locke/G.-Wert-Modell) ERG-Theorie Toward a Theory of Task Motivation and Incentives (Zieltheorie) 1966 1965 1964 1961 1960 1958 Abraham Maslow Frederick Herzberg J. Vroom David C. McClelland Douglas McGregor Korrektur der 1.W.Cube Hugo M. Locke Flow entdeckt Weiterentwicklung der ERG-Theorie Motivation in Management Expectancy Theory (Erw. Alderfer E.Neuauflage) Aspekte der Verhaltensforschung Schnittmengenmodell Mythos Motivation Flow veröffentlicht in „The psychology of Optimal Experience“ 1990 E. Version Work & the Nature of Man Equity Theory Work and Motivation (VIE-Theorie) The Achieving Society The Human Side of Enterprise (XYTheorie) 1950-1959 1959 1958 1954 1954 Frederick Herzberg J.30 Folgende Tabelle zeigt zusammenfassend Veröffentlichungen der in dieser Arbeit behandelten Motivationskonzepte in zeitlicher Erscheinungsfolge: Tabelle 1: Chronologie der in dieser Arbeit angesprochenen Motivationskonzepte 2000.A. Stacey Adams Victor H. Simon Frederick Herzberg Abraham Maslow Two-Factor-Theory Organizations (Anreiz-Beitrags-Theorie) The Motivation to Work Motivation & Personality (Bedürfnispyramide) Quelle: eigene Darstellung .A. Kehr Reinhard K.v.

zitiert in: http://www. passiv und manipulierbar an und propagierte die Rationalisierung und Arbeitsteilung. Roethlisberger 1927 durchgeführten Hawthorne -Experimente. das mechanistische Menschenbild zu überwinden. auch empirische Belege gibt. 98 Vgl. M. Maßgeblich beteiligt an dieser Trendwende waren die von Elton Mayo und F. ?? Zufriedenheit führt zu Leistung (Z ? L) ?? Leistung führt zu Zufriedenheit (L ? Z) ?? Leistung und Zufriedenheit hängen von dritten Faktoren ab (Z? ?? L) 99 95 Vgl. für die es z. Stuttgart 1995.31 2.12.2002 96 Die zweite ist die asketische Lebensführung. die ertragen wurde.: Die protestantische Ethik. v. der durch seinen Ansatz des sogenannten „Scientific Management“. Sie war die Reaktion auf die „Taylorisierung“ 97 der betrieblichen Arbeit und trug dazu bei. Arbeit mit Selbstverwirklichung und Freude in Verbindung zu bringen. dass die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter direkt auf deren Arbeitszufriedenheit zurückgeführt werden kann. L. die den Beginn der „Human Relations Bewegung“ darstellten. man muss sie tun wollen.de/infoschul/projekt/haseluenne/oekonome/weber. 98 Sicherlich ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung bedeutend komplexer. Erst seit den späten 20-er Jahren begann man – zunächst in den USA. Gebert. auch „Taylorismus“ genannt. In der Literatur werden drei Zusammenhänge genannt. Stuttgart 2002. Mayo erkannte.T. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. 97 Zurückgehend auf den Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915).: Organisationspsychologie. in: Führung von Mitarbeitern.htm. sondern als „social man“ betrachtet. Arbeit ist hart und macht (natürlich) keinen Spaß. 96 Die vorherrschende Auffassung scheint damals gewesen zu sein: Arbeit muss sein. v. L.J. Jahrhunderts sah man Arbeit als eine große Last an. Den starken Willen zur Arbeit bezeichnete Max Weber im Jahre 1905 95 als eine von zwei Komponenten der „protestantischen Ethik“. S. 1905. bekannt wurde.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung Noch bis Anfang des 20.kgh-online. D. 30. 662 99 Vgl./Rosenstiel. S. Er sah den Menschen als materialistisch. Weber.: Motivation von Mitarbeitern. Rosenstiel. 88 . um (über)leben zu können. Durch die „Human Relations Bewegung“ wurde der Arbeiter nicht mehr als „homo oeconomicus“.

12f 104 Vgl. H. 405 103 Heckhausen. Selbstvertrauen etc. die SAZ („Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit“) und der ABB („Arbeits-Beschreibungsbogen“). Rosenstiel. Diese dient nicht zur Befriedigung leiblicher Bedürfnisse. Spätestens seit Maslow und Herzberg gilt der Arbeitsinhalt als wesentlicher Motivator und als Quelle der Arbeitszufriedenheit. 102 2.: Grundlagen der Organisationspsychologie. und weisen auf die Existenz intervenierender Variablen hin. ob es überhaupt einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung gibt. Beruf. C. 128 .100 Als wesentliche Modelle der Arbeitszufriedenheit werden neben dem „Human Relations Ansatz“ Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie sowie die von Lawler entwickelte Diskrepanz -Theorie gesehen. Heckhausen spricht bei intrinsisch motiviertem Handeln von „Hingabe an die anliegende Sache“. W. S.: Management. Das Verhalten wird um seiner selbst Willen gezeigt oder zur Erreichung von Zielen. wenn die Motivation ihre Befriedigung in der Arbeit selbst findet. in: Kirchler./Rodler.. Wien 2001./Schüller. Kernkompetenzen: Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht. Solche sind z. v. A.B. S. München 1987.5. sondern solcher nach Selbstentfaltung und persönlichem Wachstum. schriftliche Befragungen und objektive Verfahren. von „völligem Absorbiertwerden des Erlebens der voranschreitenden Handlung“. S. München 1999. Neuere Befragungen von Mitarbeitern führten zu dem Ergebnis. L.103 Spiel. Stuttgart 1996. A.B. Geschlecht. 104 100 101 Staehle.32 Bei letzterem vermeintliche m Zusammenhang hinterfragen dessen Vertreter. E. die mit der Handlung thematisch gleich sind. J. 291ff 102 Vgl. z..: Motivation in Organisationen. 101 Gemessen werden kann sie durch Interviews. Weinert. dass „interessante Aufgaben“ auf Platz 1 der Motivationsfaktoren liegen. künstlerische und wissenschaftliche Arbeiten sind meist intrinsisch motiviert. Strasmann. Sport. S.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) Von intrinsischen Motiven wird gesprochen. 258ff Vgl. Alter. Stuttgart 1992.B: Lehrbuch der Organisationspsychologie. S.

Während der Arbeitszeit können Flow-Erlebnisse auftreten.B. K. to flow = fließen Vgl.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. wenn eine subjektiv bedeutsame Tätigkeit als Herausforderung und die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Herausforderung entsprechend erlebt werden.: Management. wenn die Beanspruchung optimal ist. Anhang I dieser Arbeit. Bezahlung. W. sondern aus deren Folgen oder Begleitumständen (z.107 Auch meine Umfrage ergab. Kirchler. in: Personalführung 1/2002. langfristig kann aber der Effekt eintreten. S. E. 30f Vgl. und im Laufe der 105 106 107 108 109 Engl. 166 . den er als „holistisches Gefühl bei völligem Aufgehen in einer Tätigkeit“ beschreibt.“ 109. Frage 1. weil sie ihnen Freude bereitet.33 Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1975) entdeckte in diesem Zusammenhang den sogenannten „Flow-Effekt“ 105. dass mehr als die Hälfte (31 von 56) der Befragten. vgl. wenn die Tätigkeit selbst zu ihrem eigenen Antrieb wird. wenn die Befriedigung nicht aus der Tätigkeit selbst. Frey/Ostermann in: Staehle. ihrer Arbeit nachgehen. C. dass gewünschtes Verhalten ausschließlich durch extrinsische Anreize gezeigt wird. 106 Flow-Erlebnisse sind dann gegeben.: Motivation in Organisationen. „Externe Belohnungen bringen unter bestimmten Bedingungen intrinsisch bedingtes Verhalten zum Versiegen. Sprengers Auffassung. Nach Csikszentmihalyi entsteht optimales Erleben oder Flow dann. Zunächst unvertraute Aufgaben können durch das In-Aussicht-Stellen einer Belohnung überhaupt erst in Angriff genommen werden. S. Status) erwächst./Rodler.5.108 2. Dehner. 13 Vgl. Nach Staehle funktionieren extrinsische Anreize zwar gemäß dem Verstärkungskonzept und kanalisieren individuelles Verhalten in die gewünschte Richtung. S. Wien 2001. Dagegen können Belohnungen auch manchmal intrinsische Motivation erst erzeugen. München 1999.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) Extrinsische Arbeitsmotivation liegt dann vor. sie also intrinsisch motiviert sind.

34 Ausführung kann sich ein Kompetenzerleben einstellen. R.: Personalmanagement. B. S. hierzu auch Sprenger. 132 . wie sich diese auswirken kann. Wiesbaden 2000. 112 Der folgende Abschnitt zeigt. Eine ergonomisch ungünstige Arbeitsplatzgestaltung z. 110 111 112 Vgl. Die Leistungsbedingungen oder -möglichkeiten beeinflussen die Umsetzung der Leistungsfähigkeit. 2002. C. dass in der Regel nur maximal die den Anforderungen entsprechende Leistungsfähigkeit umgesetzt wird.3 Komponenten des Leistungsverhaltens Die Effizienz der menschlichen Arbeitskraft wird durch die folgenden Komponenten bestimmt 111: Innere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbereitschaft (Motivation) ?? Leistungsfähigkeit Äußere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbedingungen ?? Anforderungen Neben der im Rahmen dieser Arbeit ausführlich behandelten Motivation spielt die Leistungsfähigkeit eine wesentliche Rolle./ Osterloh. S.: Mythos Motivation.K. hängt auch von den entsprechenden Anforderungen ab.B. Inwieweit Leistungsfähigkeit und –bereitschaft zur einer hohen Leistung führen. München 1994. Frey. das die intrinsische Motivation fördert.: Managing Motivation. 39 Vgl. Sie wird gebildet durch die Fähigkeiten. was dauerhaft zu Arbeitsunzufriedenheit führt. Fertigkeiten und Kenntnisse. M.5. Unter dem Leistungsniveau liegende Anforderungen sorgen dafür. Analog gilt für eine weite Überforderung: Sie wird eine negative Motivationswirkung zur Folge haben. führt langfristig zu Ermüdung und folglich mangelhafter Leistung. 110 2. die durch Ausbildung und Persönlichkeit bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich ausgeprägt sind und durch Personalentwicklungsmaßnahmen gesteigert werden können. Scholz. 193 Vgl. S.

: Management. Doukmak 1998 in Scholz./11. B. dass besonders psychische Leiden wie Depressionen und Ängste immer häufiger Folgen von Stress und Überforderung am Arbeitsplatz sind.: Rote Karte für Blaumacher. K1 116 Vgl. Die besten Werte erreichten 1998 Großbritannien (3. ein weit verbreitetes gesellschaftliches Problem und Tabuthema darstellt. Hartmut: Macht die Berufswelt krank?. 1 Mrd. Aktuelle Erhebungen zeigen.1% im Gegensatz zu Italien (7%) relativ gut ab. S. in der sie über 26 Jahre hinweg 800 Arbeitnehmer beobachtet haben. S. W.a.2003 . Aggression. Staehle. psychischer und psychosomatischer Erkrankungen.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit Neben Verhaltenskonsequenzen der Mitarbeiter wie Frustration. schneiden Deutschland mit 5. 22. 23 115 Vgl.35 2. 116 Finnische Forscher kamen in einer aktuellen Studie.1. 708.: Personalmanagement. dass im Zeitraum von 1997 bis 2001 die Krankheitstage wegen psychischer Erkrankungen um 51% zugenommen haben. zu folgendem Ergebnis: Frustration. der Tod oder Freitod durch Überarbeitung. folgende Konsequenzen der Arbeitsunzufriedenheit feststellen: A) Erhöhte Fehlzeiten und Krankenstand (Absentismus) B) Innere Kündigung C) Fluktuation D) Geringere Lebenserwartung und –zufriedenheit A) Unter Fehlzeiten versteht man die aus Arbeitgebersicht ungeplanten Abwesenheiten des Arbeitnehmers. Kuntz. DM. dass in Japan „Karoshi“.5% die Spitzenreiter dar. http://www.6%) und Luxemburg (3.5%). 115 Betrachtet man die relative Höhe der deutschen Fehlzeiten im europäischen Vergleich.1997.de/karoshi/body_karoshi. Allerdings sei an dieser Stelle darauf hingewiesen. Volk. Japan und Korea stellen mit gerade einmal 0. S. Unzufriedenheit steigert auch das Auftreten physischer. Handelsblatt 10.6% und Österreich mit 4. 114 Die Lohn.html. 247 Vgl.5. C. S.1. vgl. München 1999. ausgelöst 113 114 vor allem durch mangelnde Anerkennung und zu wenig Vgl. München 1999.und Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall in Deutschland lag 1997 immerhin bei ca. Rückzug. Eine Studie der DAK ergab. in: FAZ vom 30.2002.12. Unterdrückung und Apathie 113 lassen sich u.workaholics-hilfe.

36 Handlungsspielraum. in: Gablers Magazin.: Die lautlose Erfolgsgefährdung. Hohe Fluktuation ist nicht nur teuer. 46 Vgl. oft schon nach kurzer Betriebszugehörigkeit. 117 B) Das Phänomen der inneren Kündigung ist für Krystek „der bewusste Verzicht von Mitarbeitern auf Er Einsatzbereitschaft hat sich innerlich und schon Eigeninitiative vo n dem in der Unternehmung“. U. Denkbar erscheint aber auch eine umgekehrte Interpretation: Der Kränkliche ist mit seinen Lebensumständen und somit auch seiner Arbeit weniger zufrieden. Dies ist bei Männern meist höher.2002. Wie und mit welchen Instrumenten es das verwirklichen kann. ist Inhalt des dritten Kapitels dieser Arbeit. Daneben besteht jedoch der Vorteil. Die Wissenschaftler halten es daher für notwendig. zufriedenere Bewerber nachfolgen können und zu einem besseren Klima beitragen. sondern führt auch zur Demoralisierung des restlichen Personals. Unzufriedenheit senkt.: Stress erhöht das Infarktrisiko. führ t zu einer Verdoppelung des Risikos tödlicher Herzanfälle. dass Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit in sehr komplexer Weise zusammenhängen. Staehle. weshalb es. N 2 Krystek. im Sinne Herzbergs. laut Forschungsergebnissen. Heft 11-12/1995. 257 .v. Lutterotti. für eine Palette an „Motivatoren“ sorgen sollte. in: FAZ vom 24. der Vermeidung von psychischem Stress am Arbeitsplatz mehr Aufmerksamkeit zu schenken. vermutlich weil die Arbeit noch immer in der Regel für den Mann einen prägenderen Lebensbereich darstellt als für die Frau. auch die Lebenserwartung. resultiert typischerweise aus einer mangelnden Zufriedenheit mit der Arbeit. ist zum Ja-Sager geworden und bringt keine Vorschläge mehr ein.12. C) Auch die Fluktuation. S. 119 All diese Aspekte wirken sich äußerst kostenintensiv für das Unternehmen aus. S. das freiwillige Ausscheiden.: Management. D) Jüngere empirische Befunde deuten an. W. München 1999. S. 117 118 119 Vgl. N. dass kompetentere.118 Unternehmen verabschiedet.

der Leiter des Haupt. am 18. Skript von Prof. aber in der Kommunalverwaltung wird alles von der Politik bestimmt“. die gerne effizienter arbeiten würden. „Die Verwaltung soll zwar wirtschaftlich arbeiten. teilweise unbequeme.121 Auch bezüglich der materiellen Anreizmöglichkeiten gibt es in der Verwaltung Grenzen: Mitarbeiter.12. dass die Zielsetzung in der öffentlichen Verwaltung eine andere ist: Sie arbeitet nicht gewinnorientiert. Werner Jann. Hauptursache dafür ist. zur Fachtagung des Deutschen Instituts für Urbanistik zur Modernisierung der Kommunalverwaltung. so U..und Personalamtes der Stadt Babenhausen/Hessen. sondern erfüllt in erster Linie gesetzliche.R. Prof.6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel Die Motivationssituation im öffentlichen Dienst unterscheidet sich deutlich von der in der freien Wirtschaft. Dies führt zu anderen Anreizbedingungen der Bediensteten. Vgl.37 2. Dr. Die öffentliche Verwaltung ist häufig von der Politik Einzelner geprägt.1994 . Dr. die bessere Leistungen erbringen. was aus Motivation oft Frustration bei den Angestellten macht. die daran gearbeitet haben. Gemäß Bundes- 120 121 Diese Angaben basieren auf einem Interview der Autorin mit Herrn R.2002. Daneben hat die öffentliche Verwaltung noch immer ein schlechtes Image bei der Bevölkerung. Die Tätigkeiten werden nicht nach der Menge. 120 Daher hält er dort die Gabe der Selbstmotivation des Einzelnen für sehr wichtig. Vorgaben. sondern nach der Wertigkeit bezahlt. Werner Jann hält im Rahmen der Modernisierung des öffentlichen Sektors „Motivation statt Alimentation“ für notwendig: Weg von starren Laufbahnen und vom Anciennitätsprinzip hin zu Leistungsanreizen. kann dies zur Demotivation derer führen.-30-11. Wenn Vorhaben in der politischen Arbeit nach langer Vorbereitung verworfen werden. interessanten Aufgaben und Motivation der Beschäftigten. die sich nahezu ausschließlich über ihre Gehaltsgruppe und den Platz in der Hierarchie definieren und deren Motivation entscheidend aus der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und ihrer Identifikation mit den Zielsetzungen und Aufgabenstellungen ihrer Arbeit herrührt. Universität Potsdam. aufgrund gesetzlicher „Verregelungen“ aber daran gehindert sind. erhalten kein zusätzliches Entgelt aufgrund des Bundesangestelltentarifs. Berlin 28.

wie Vorgesetzte (Prinzipale) als Vertreter der Organisation am besten erreichen. Qualifikationsprofile und Krankenstatistiken. B.38 besoldungsordnung (BBO) dürfen nicht mehr als 10% der Beamten einer Behörde eine Leistungszulage erhalten. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL. dass das Personalmanagement nahezu in allen Gemeinden verbesserungsbedürftig ein. Wiesbaden 2000. zu dem Ergebnis. 124 122 123 124 Gesetzliche Grundlage bildet das Gesetz zur Regelung der überörtlichen Prüfung kommunaler Körperschaften in Hessen (ÜPKKG). 122 Diese Prüfung kam u.: Managing Motivation. Den theoretischen Hintergrund („Wie wirkt Lohn auf Leistung?“) bildet dabei die „Prinzipal-Agenten-Theorie“. weshalb mit ihnen begonnen wird. Man ist bereit. Vergleichenden Prüfung „Personalwirtschaft“ auf ihr Personalmanagement hin untersucht. in der Zukunft im öffentlichen Dienst mehr in die Personalentwicklung zu investieren. 10% Keine Gemeinde Konzepte setzte zur wie Personalcontrolling Personalentwicklung verwendeten und personalwirtschaftliche Grunddaten. „und somit mehr für die Motivation ihrer Mitarbeiter tun. Dennoch sind sich die politisch Verantwortlichen einig. So führt die Stadt Babenhausen demnächst die Supervision von Mitarbeitern durch Psychologen ein. „Die Gemeinden könnten die Gestaltungsspielräume der geltenden Vorschriften besser ausschöpfen“. S. nur etwa ist. was für das Unternehmen am besten ist. die sich damit beschäftigt. S./ Osterloh. dass ihre Untergebenen (Agenten) das tun. Dabei stehen in der Fachliteratur in der Regel erstere im Mittelpunkt.a. so der Prüfbericht der Unternehmensberatung Kienbaum.“ 123 3. Elfter zusammenfassender Prüfbericht (liegt der Autorin vor ). M. dass „die Verwaltung geistig umgekrempelt werden muss“. 76 . Im Jahre 1999 wurden 21 hessische Städte und Gemeinden von der Unternehmensberatung Kienbaum in der 67. 63 Frey.UND GRUPPENEBENE Die materiellen Instrumente lassen sich in den finanziellen und nichtfinanziellen Bereich untergliedern.

„Unter Arbeitsentgelt versteht man alle geldlichen Leistungen des Unternehmens an die Arbeitnehmer.und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen Unter den Arbeitsanreizen kommt dem Arbeitsentgelt als zentrale Einkommensquelle. C. N.: Die Kunst der Motivation. als Quelle der Anerkennung der Leistung. Platz der Motivationsfaktoren liegen. „Tätigkeit“ und „Gestaltungsspielraum“ nur auf dem 4. . weshalb dem Arbeitsentgelt nicht weniger Beachtung geschenkt werden sollte als anderen Motivationsfaktoren.“ 125 Dabei ist die Funktion.und Gehaltskomponenten erläutert. 3.127 Obgleich die Einkommenszufriedenheit nur in geringem Maße zur Arbeitszufriedenheit beiträgt. die das Arbeitsentgelt im Rahmen der Motivation spielt. Frage 2a.a.39 3. in: Focus Nr.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. 96 Vgl.1 Vergütung und variable Lohn.1. führt die Unzufriedenheit mit der Vergütung zu massiven Unzufriedenheitspotenzialen (vgl. Im Folgenden werden daher verschiedene Formen der variablen Lohn. Marburg 2000. als Symbol für Erfolg bis hin zum Selbstzweck eine überragende Bedeutung zu. 126 Auch bei meiner Umfrage wurde nur von ca. dass „Gehalt und Sonderleistungen“ mit 16% der Nennungen hinter „netten Kollegen“. E. u. Anhang I dieser Arbeit. Herzbergs Theorie).1 Leistungsorientierte Vergütung Leistungsorientierte Entlohnung („pay per performance“) setzt sich immer mehr in privaten und öffentlichen Unternehmen für Arbeiter. 106 Vgl. 14/2002. Koller. die in unmittelbarem Zusammenhang mit den von ihnen erbrachten Arbeitsleistungen stehen. einem Drittel der Befragten „Geld“ als expliziter Motivationsfaktor genannt. S. S. immer noch umstritten und eine aktuelle Umfrage unter 1007 Befragten zeigt. Angestellte und 125 126 127 Rohleder.

Scholz. 34 . die von Erfindungen oder Verbesserungsvorschlägen im Sinne des ArbnErfG.128 So nutzten im Jahre 2000 bereits 90% der „Fortune 1000“ . Ein besonderes Leistungslohnkonzept der Firma K.40 Führungskräfte durch. Für diese Typen eignen sich Motivatoren wie Lob.: Motivation von Führungskräften durch leistungsorientierte Bezahlung. Partizipation und Autonomie besser.und Bewertungskriterien für die Leistung gefunden werden. Heft 2/2000.und Selektionseffekte. S. Wenn mit variablen Gehaltsanteilen eine höhere Motivation erreicht werden soll.: Personalwirtschaft 2001. S. Heft 1/2002.129 In der Präambel der Betriebsvereinbarung vom 1. v.. C.A. S.: Leistungslohn: Motivations. leistungsorientierte Anreizsysteme. P. 387f Vgl. O. müssen vor allem objektive und durchschaubare Mess.: Personalmanagement. in: zfo. Prämienlohn. F./Tonnesen. München 2000. L. 744 Vgl. S. Olfert. Durch ergebnis. Akkordlohn und Pensumlohn. zwingende Bestandteile der Leistungsbewertung. z. 132 Wissenschaftliche Untersuchungen haben allerdings bei bestimmten Mitarbeitertypen eine negative Wirkung der Leistungsentlohnung herausgefunden: Während bei Einkommensmaximierern und Statusorientierten die Leistung gesteigert wird.und leistungsorientierte Vergütung soll unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter gefördert. entwickelten Teile im Jahre 1986 die zur Geschäftsführer die und Baugruppen Investitionsgüterherstellung zuliefert. auf die im späteren Verlauf näher eingegangen wird.B. formalistische und selbstbestimmte Personen eher negativ und büßen ihre intrinsische Arbeitsmotivation teilweise ein.130 Daneben gibt es Vergütungen besonderer Mitarbeiterleistungen. in: zfo. individuelle Leistung und Leistungsbeiträge honoriert werden. reagieren loyale.10.Unternehmen individuelle./Oberholzer-Gee. K. S. C. Hinz. in: Personalwirtschaft./Rosenstiel.“ Leistungsabhängige Entgelte lassen sich differenzieren in Zeitlohn plus Leistungszulage. I. 70 Bohnet.: Leistungsbezogene Entlohnung mit der Balanced Scorecard. J. 77 Vgl./Steinbuch. Heft 2/2000.133 128 129 130 131 132 Kaschube.2001 der Commerzbank AG mit dem Gesamtbetriebsrat heißt es: „Die Entgeltpolitik soll die Unternehmensziele und –strategie fördern.131 Dabei bilden das Beurteilungsgespräch im Sinne des § 82 Absatz 2 BetrVG und das Führen mit Zielen.

Voraussetzung für ein solches System ist eine aussagefähige Kostenrechnung mit zeitnahen Zahlen. wird er für diese fixe Stundenzahl entlohnt. Zugleich ist sichergestellt. Er ist quasi „Unternehmer im Unternehmen“. Entsprechend groß ist ihr Einfluss auf den Projektdeckungsbeitrag. bei einem Nullergebnis erhalten sie ein Mindestgehalt.41 Es gliedert sich in zwei Untersysteme: Das Leistungs-Gehalts-System (LGS) für die z. dass der Projektmanager im Unternehmensinteresse entscheidet. Nach Angaben der Geschäftsführung „trennt es die Spreu vom Weizen“. Auch das LLS hat den Vorteil. Nimmt er dies an. Bei der Firma K. wenn er eine zweite Maschine laufen lässt und dafür Verantwortung trägt. Sie haben eine komplexe und verantwortungsvolle Aufgabe. die Chance für einen 8-Stunden-Tag 16 Stunden vergütet zu bekommen. da sie von Akquisition. 6 Projektmanager und das Leistungs-Lohn-System (LLS) für die z. Zt. schlechtere verlassen über kurz oder lang das Unternehmen. das Angebot gemacht. Er hat z. einen Auftrag in einer bestimmten Stundenzahl fertig zu stellen. 15 Beschäftigten in der Fertigung.B. Es kommt so zu einer marktorientierten Preisbildung. Diese Art des LGS hat sich dort sehr bewährt und zu höherer Motivation und Vergütung geführt. dass die Mitarbeiter durch mehr . Diese Zahlen bilden dann die Grundlage für die zeit. Beim LLS ist für die Entlohnung des Mitarbeiters in der Fertigung allein ausschlaggebend. einsatzbereite Mitarbeiter bleiben. werden jeweils zwischen dem zehnten und dem fünfzehnten Tag des Folgemonats das Unternehmensergebnis des Vormonats und der Deckungsbeitrag jedes einzelnen Projektmanagers bilanzgenau gerechnet. wie viel der Kunde bereit ist für das Produkt zu bezahlen. Fertigungsplanung bis hin zu Versand und Abrechnung alles in Eigenverantwortung tätigen. Eine Mindestentlohnung ist in jedem Fall garantiert. Zt. unabhängig davon wie lange er benötigt. Bei dem LGS orientiert sich die Entlohnung am erzielten Deckungsbeitrag (DB). Die Projektmanager werden mit 26% des mit ihren Projekten erzielten DB vergütet.und ergebnisnahe Bezahlung der Mitarbeiter. Dem Arbeiter wird. d. Durch die Auszahlung von 26% des DB entsteht ein hoher Hebeleffekt. gute. nach einer Anfrage eines Kunden.h. Preisverhandlung.

Vgl. Studie „Entgeltsysteme bei Team.1. 21 . das Verhältnis zwischen Arbeitern und Geschäftsführern ist entspannter als beim Zeitlohn. kann der Produktivitätsfortschritt.42 Eigenverantwortung und Flexibilität motivierter sind und langfristig die guten Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleiben. Z. Hier kann den Mitgliedern unter Umständen die Verteilung der Prämie selbst überlassen werden.1. bringen laut einer Studie von 1998 auch Anpassungen des Entgeltsystems mit sich. in Form einer Gruppenprämie auf ihre Mitglieder verteilt werden – diese ist Bestandteil von 88% der Entgeltsysteme der in der oben genannten Studie befragten Unternehmen. 100 Unternehmen.: Leistung. sondern auch im Verwaltungssektor wird zunehmend mit gruppenorientierten Vergütungskomponenten gearbeitet. Beteiligung ca. der von der Gruppe erreicht wurde. Troisdorf. bei der erfolgreichen Erledigung eines Projektes eine entsprechende Projektgruppenprämie zu zahlen. In der Praxis existieren verschiedene Varianten. „Teamorientierung“ und „Flexibilität“ erreichen. Fast 90% der Unternehmen der oben genannten Studie wollen neben erhöhter Motivation im Team mit einem ne uen Entgeltsystem „Mitarbeiter aktivieren“ . 134 Daher etablieren sich immer mehr solche Entlohnungssysteme. die die Teamleistung und das Gruppenergebnis in den Mitte lpunkt stellen. „Produktivität erhöhen“. Kapitel 3. 4/1998. Studie liegt der Autorin vor. Team. Motivation und Vergütung in der Team.und Gruppenarbeit“ der K.B.und Gruppenarbeit.und gruppenorientierte Vergütung Die neuen Organisationsformen der Arbeit.2 Team. Daneben kann es Zulagen für Weiterbildungs. N. vom November 1998. Darüber hinaus bleibt es für den Kunden bei einer fix vereinbarten Stundenzahl. und Anlaufverluste von neuen Aufträgen werden vermieden. 135 Bei der Siemens AG gibt es vier solcher Kriterien: 134 135 Vgl. Lurse Personalberatung GmbH. S. für Innovationsarbeit oder Zulagen auf Grund teamorientierter Beurteilungskriterien geben. Nicht nur in der Fertigung. in: Personalführung. 3. da der Arbeiter selbst in dispositiver Verantwortung für seine Projekte zuständig ist. Ueberschaer. die Gruppenleistung als variable Komponente in der Entgeltfindung zu verwenden.und Qualifikationsanstrengungen im Team.und Gruppenarbeit. Eine weitere Möglichkeit besteht darin.

W. S.136 Bereits auf das Jahr 1840 datiert die Bayer AG die ersten Modelle der Mitarbeiterbeteiligung.bzw. Vergütungsaspekt. 48% der befragten Unternehmen zahlen hierfür eine Zulage. Auch die individuelle Leistung ist als wichtigster Bestandteil in den neuen Gruppenentgeltsystemen zu erwähnen. Teamprämie und Teambonus werden in der Regel zusätzlich zum fixen Grundgehalt und den variablen Gehaltsbestandteilen gezahlt. 2. Schneider./Habermann. H. W.-J. Landsberg 1998. Sie kann unterschieden werden in die Erfolgs. in: Personal.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen Mitarbeiterbeteiligung lässt sich untergliedern in eine materielle und immaterielle Komponente.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung.Flexibilität/Arbeitseinstellung. in: Personal./Pakleppa. Die team . D. S. S.Betriebliches Zusammenwirken/Gruppenfähigkeit/Arbeitsdurchführ ung.Problemlösungsfähigkeit und 4.und Kapitalbeteiligung. Sie zeigt auch.138 136 137 138 Vgl.43 1.und gruppenorientierte Vergütung stellt somit einen meiner Einschätzung nach begrüßenswerten Ansatz dar. Lohaus.: Allgemeine Betriebswirtschafts. „Teamfähigkeit“ ist dabei das zentrale Kriterium.Qualitätsverbesserung/Ordnung. 19 Vgl.137 Im Jahre 1998 verfügten laut einer Studie des IABBetriebspanel 5% aller Betriebe in Deutschland über ein Beteiligungsmodell. der die Organisationsform „Team“ positiv unterstützt und die Motivation der Mitglieder durchaus steigern kann. 317 Vgl. 12/2002. 3. Die materielle Kompone nte umfasst den Vermögens.und Managementlehre. Letztere besteht in der Regel in der Einbindung der Mitarbeiter im Rahmen eines partnerschaftlichen Verhältnisses. Hopfenbeck. Heft 11/2002. dass die Produktivität in Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung höher ist als in solchen ohne.: Kosten des Motivationsrückgangs. 22 . S. 3. welches von den Führungskräften bewertet wird.

3. d. Heft 11/2002. Verlust. S. von dem beide Seiten. eine Verlustbeteiligung in Form einer Geldrückforderung durchzusetzen.V.1999.: Beteiligte Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter. bedeuten.44 Unternehmen.)“./Pakleppa. in: FAZ vom 4. Sie kann sich an der erbrachten Leistung.1 Erfolgsbeteiligung Als Erfolgsbeteiligung („profit sharing“) wird die Beteiligung des Mitarbeiters am Erfolg des arbeitgebenden Unternehmens bezeichnet. erzielen Kapitaleinkommen und sichern ihren Wohlstand. den „Mitarbeiter verstärkt zum Mitunternehmer“ zu machen im Mittelpunkt. 140 Die dadurch entstehende Motivation stärkt das Unternehmen (. Erfolg kann auch Misserfolg. 21 o. die ihre Mitarbeiter am Gewinn oder Kapital ihres Unternehmens beteiligen.2.h.. Dabei steht der Grundgedanke. Unternehmen und Arbeitnehmer. S.-J. S. 29 . Schneider. Es lassen sich folgende Formen der Erfolgsbeteiligung unterscheiden: Abbildung 5: Erfolgsbeteiligungsformen 139 140 Vgl.139 Nach Ansicht der Unternehmensberatung McKinsey schafft die Mitarbeiterbeteiligung einen „Mehrwert“. jedoch ist es aus sozialpolitischen Gründen praktisch nicht möglich.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. dem erwirtschafteten Ertrag oder dem erzielten Gewinn orientieren. in: Personal. sind danach produktiver als solche ohne diese Beteiligung. Die Mitarbeiter sind am Unternehmenserfolg beteiligt.1. profitieren. H.

Sie werden dann nicht verteilt.45 Formen der Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer Leistungsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung Unternehmens gewinnbeteiligung Produktionsbeteiligung Umsatzbeteiligung Produktivvitätsbeteiligung Rohertragsbeteiligung Betriebsgewinnbeteiligung Kostenersparnisbeteiligung Wertschöpfungsbeteiligung Ausschüttungsgewinnbeteiligung Nettoertragsbeteiligung Substanzgewinnbeteiligung Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Wöhe. auf der anderen Seite profitieren die Mitarbeiter von höheren Gehältern in wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten. G: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. S. zug ute. G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Im Gegenzug dazu geben sie Belegschaftsaktien oder Genussscheine aus. die Anteile als „kollektive Gewinnbeteiligung“ zu verwenden. die ihre Mitarbeiter beteiligen. München 1996. 302 . sondern kommen betrieblichen Sozialleistungen. z. Kantine oder Sporteinrichtungen. München 1996.2.oder Fremdkapital zur Verfügung stellen. S. Die Erfolgsbeteiligung kann als Barauszahlung (zum Beispiel einmal im Jahr) oder als die im Folgenden dargestellte Kapitalbeteiligung erfolgen. 141 Ebenso gibt es die Möglichkeit.B. ermöglichen stille Beteiligungen 141 Wöhe. 3.2 Kapitalbeteiligung Unternehmen. lassen sich von ihnen Eigen. 301 Aus der Erfolgsbeteiligung ergibt sich für das Unternehmen der positive Effekt einer geringeren Kostenbelastung im Fall einer schlechten Erfolgslage.

143 In den USA war die finanzielle Beteiligung vor allem des Topmanagements schon in den 60-er Jahren besonders in Form von Stock Options (Aktienoptionen) verbreitet. Heft 11/2002.kürzlich einen Auftrieb erhalten. wohingegen Kapitalbeteiligungen die „breite Masse“ ansprechen. in:Personal.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. 19 Vgl.: Personalmanagement. C. in Personal./Pakleppa. S. diese den Beschäftigten oder Vorstandsmitgliedern zu günstigen Bedingungen zum Kauf anzubieten. S.145 Bei der SAP AG zum Beispiel können unternehmenseigene Aktien oder Prämien zusätzlich zu den vom Unternehmen gezahlten Teil dazu genutzt werden. Heft 11/2002. In Großbritannien wurde unter Thatcher in den 80-er Jahren die Kapitalbeteiligung propagiert und steuerlich interessant gemacht.-J. Schneider. 142 143 144 145 Vgl. Schneider. Auch wenn die Mitarbeiterbeteiligung derzeit noch nicht Gegenstand im direkten Sinne eines der Durchführungswege der betrieblichen Altersvorsorge darstellt. in: Personal./Wickert. H-D. S. dass in erster Linie Erfolgsbeteiligungen auf Führungskräfte ausgerichtet sind. Dabei erhalten mit der Ausgabe von Aktienoptionen die begünstigten Führungskräfte die Chance zur Erzielung von Zusatzentgelten. deren Höhe abhängig von der Wertentwicklung der Aktienkurse ihres Unternehmens ist.144 Seit der gesetzlichen Neuregelung des KonTraG im Mai 1998 ist eine zunehmende Verbreitung dieses Anreizinstrumentes auch in Deutschland feststellbar. Somit kann ein Rückkauf eigener Aktien mit der Absicht erfolgen. 21 . H. S. S. Durch § 71 I Nr. Scholz. eigene Aktien bis zu einem bestimmten Nennbetrag des Grundkapitals zu erwerben. In Deutschland hat die Thematik zusätzlich . 757 Vgl.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. H. so ist sie in Kombination mit anderen Absicherungsmöglichkeiten ein geeignetes Modell.-J. 8 AktG wurde die Möglichkeit geschaffen.142 Aus Ergebnissen der oben genannten Studie lässt sich erkennen. H./Pakleppa.: Aktienoptionspläne für Führungskräfte: Effiziente Anreizinstrumente?.bedingt durch die Reform der Altersvorsorge . Hardes.46 (Eigenkapitalbeteiligung) oder gewähren Mitarbeiterdarlehen und Mitarbeiterschuldverschreibungen (Fremdkapitalbeteiligung). 22 Vgl. S. München 2000. Heft 11/2002.

a. sie können auch Arbeitsplätze retten: So wurde es z.: Aufbruchstimmung dank Mitarbeiterbeteiligung.4. Walldorf.M. Personalreferentin bei SAP. in: Handelsblatt.2002. Sonderbeilage Karriere. S. 193 Vgl. H.B.: Von Karl dem Großen Management lernen. Glogowski.1996. Frankfurt 2001. S. vom 19. durch die freiwilligen Sozialleistungen im Unternehmen Rechnung getragen./20. Olfert. S.: Personalwirtschaft 2001.: Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme. Betriebsrente 146 147 148 149 150 Die Angaben basieren auf einem Telefoninterview der Autorin mit A. 24 Vgl.B. ihre Arbeitsplätze am eigenen Unternehmen zu sichern.148 3. Sie sind in der Literatur unter „Sozialzusatzkosten“ zu finden und beruhen meist auf einer Betriebsvereinbarung. Düsseldorf.2002. P. Th. S. am 13. in den neuen Bundesländern bei bevorstehenden Privatisierungen Mitarbeitern durch freiwillige Kapitalbeteiligung ermöglicht.. in: FAZ vom 15. Holler.47 die Altersvorsorge oder die vermögenswirksamen Leistungen mit eigenen Bestandteilen aufzustocken. 396 . Bei ihrer Gestaltung besteht viel Spielraum./Steinbuch.A. und behandle sie anständig!“149.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen Schon Karl der Große (747-814) hatte folgenden Verwaltungsgrundsatz: „Umgebe Dich mit den tüchtigen Leuten.4. E. z. Fahrtkostenzuschuss.11.und Motivationskonzeptes sein. 146 Die Hauptvorteile der Kapitalbeteiligung sind:147 ?? Beteiligtsein wirkt als Leistungsanreiz ?? Entwicklung von Verantwortungsgefühl und Selbstschätzung ?? Ausgleich von Klassengegensätzen: Eigentum ist kein Privileg mehr ?? Abhängig Arbeitende entwickeln als Miteigentümer eine stärkere Bindung Kapitalbeteiligungen können aber nicht nur Teil eines Identifikations. K2 Vgl. Vgl. K. Kressler. Urlaubsgeld. Diesem Grundsatz wird noch heute u. vermögenswirksame Leistungen. weshalb verschiedenste Varianten existieren. Sie können in Anlehnung an Olfert150 folgendermaßen unterteilt werden: ?? Geldliche Leistungen. Jobticket.

z.B. Darin heißt es:„Ziel ist es. bei der Firma D. z.2000 das so genannte „Essen für Zwei“. Auch Betriebsausflüge oder gemeinsame Veranstaltungen gehören zu den freiwilligen Leistungen. verbunden mit einem motivierenden Begleitschreiben. Firmenparkplatz ?? Dienstleistungen. Mitarbeiterdarlehen. Beratung. So bekamen die Mitarbeiter zur Jahreswende 2001/2002 ein Euro-Starter-Kit geschenkt. besondere Leistungen oder und religiöse Grundmotive einzelner Unternehmer- . betreute Kindertagesstätte Die Motive zur Gewährung solcher Leistungen sind dabei vielschichtig: ?? Förderung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ?? Bindung an das Unternehmen ?? Imagepflege und Öffentlichkeitsarbeit ?? Unterstützung besonderer Gruppen. Zuschüsse ?? Sachmittelnutzung. 151 Die Commerzbank AG regelt in ihrer Betriebsvereinbarung vom 15. ein gemeinsames „Adventskranzbinden“ und eine Kinderweihnachtsfeier für den Mitarbeiternachwuchs. z.B.B.B. z. Werksbücherei. durch betriebliche Altersversorgung. Büroausstattung ?? Sachmittelverbilligung. Geburtsbeihilfen) Einige erwähnenswerte Beispiele zur Mitarbeitermotivation durch Zusatzleistungen finden sich z. So veranstaltet D. Sporteinrichtungen. z. Betriebswohnung. Darüber hinaus schafften die Geschäftsführer einen kleinen „Firmenzoo“ an. Betriebsarzt.B. Mitarbeiterrabatte. der die Mitarbeiter in der Pause ins Freie lockt. Geschenke. GmbH. private Nutzung von Dienstwagen.48 ?? Sachmittelversorgung. Mütter ?? Sozialethische persönlichkeiten ?? Ausgleich gesellschaftlicher Mangellagen (z. Werkszeitschrift.B. Arbeitsschutzkleidung.12.B. bei deren Familien am Wochenende großen Anklang findet und so zu einer stärkeren Identifikation mit dem Unternehmen führt. regelmäßig einen Städteausflug.

“154 Charakteristisch für das Verfahren sind dabei folgende Punkte: ?? Die Individualisierung von Entgeltbausteinen entsprechend einem Wahlbudget für den einzelnen Mita rbeiter ?? Eine periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit für die entsprechenden Mitarbeiter 152 153 154 Diese und alle folgenden Angaben über die Commerzbank AG basieren auf einem Interview der Autorin mit A.M.. C. innerhalb eines vorgegebenen Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen analog der Menüwahl in einer Cafeteria auszuwählen. Vgl.2002 Scholz.12.S. am 12. Personalreferentin bei SAP. dass jeder Mitarbeiter entsprechend seiner Bedürfnisstruktur gewährte Leistungen unterschiedlich einschätzt und begehrt.4 Cafeteria-Systeme Dieses System basiert darauf. dass jeder einzelne Mitarbeiter die Möglichkeit hat.: Personalmanagement. Personalentwicklungsberaterin beim Zentralen Stab Personal der Commerzbank AG Frankfurt/ Main. die er (…) in einem Restaurant seiner Wahl genießen kann. S. 753 .49 positives Engagement als Motivation zusätzlich zu den ansonsten üblichen Formen der Leistungshonorierung anzuerkennen.152 Die Firma SAP AG stellt jedem Mitarbeiter ab einer Mindestgehaltsgruppe nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit je nach Leistung (die durch den Vorgesetzten beurteilt wird) einen Firmenwagen zur Verfügung.“ 153 Ein verbreitetes Modell der Mitarbeiterorientierung im Hinblick auf die materiellen Sozialleistungen bilden die sogenannten Cafeteria-Systeme. Bei SAP „fährt fast jeder einen Firmenwagen.. Daher schreibt Scholz: „Die Cafeteria-Idee gründet in der Annahme.2002.11. Telefoninterview mit A. nicht nur die höchsten Bosse. Dem Mitarbeiter wird mit dem „Essen für zwei“ eine Freude gemacht.“ Das Budget pro Mitarbeiter beträgt in der Regel 50 €. Walldorf. am 13. München 2000. 3.

in: Schanz.B. Dieter Wagner: Anreizpotentiale und Gestaltungsmögichkeiten von Cafeteria-Modellen. 156 Die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten zeigen. dass Cafeteria-Systeme ein beträchtliches Anreizpotential haben. Rohleder. G. S. Wagner. da hier viele gesetzliche und tarifvertragliche Restriktionen bestehen. die bereits erwähnte Studie des Focus Nr. 14/2002 . die Periodenfixierung und die Restsummen bzw. 107 158 z. 155 Vgl. und die sich nicht in finanziellen oder materiellen Größen messen lassen. der Zusatzbedarf. die den Antrieb der Mitarbeiter erhöhen. 57 157 Vgl. in: Schanz.2 . E. Stuttgart 1991. die Wahlmöglichkeiten. ob er einer finanzierte n Mitgliedschaft in einem Sportclub den Vorzug vor einem Firmenwagen gibt. S.50 ?? Ein Wahlangebot mit mehreren Alternativen. der Verrechnungsmodus.: Anreizpotentiale und Gestaltungsmöglichkeiten von Cafeteria-Modellen. Der Mitarbeiter kann zum Beispiel statt einer Prämie in einer bestimmten Höhe einen verlängerten Urlaub oder eine verbesserte Altersversorgung wählen oder entscheiden. dass solche nach US-amerikanischem Muster nicht ohne weiteres auf Unternehmen in Deutschland übertragbar sind. bestehend aus monetären oder anderen materiellen oder immateriellen Sozialleistungen. 92 ff 156 siehe Kapitel 3.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. Stuttgart 1991. Vgl. 157 4. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL. den immateriellen wird dagegen noch eine größere Bedeutung zugemessen. spielen monetäre und materielle Motivationsinstrumente zwar eine Rolle bei der Mitarbeitermotivation. N.: Handbuch Anreizsysteme. D. der Wahlturnus.2. Marburg 2000.UND GRUPPENEBENE Wie Studien beweisen158. S.155 Die Gestaltungsparameter eines Cafeteria-Systems sind im Wesentlichen das Leistungsangebot. zur Unternehmenszielerreichung beizutragen. da sie dem Mitarbeiter mehr Flexibilität und Entscheidungsfreiraum geben. Dazu gehören alle Maßnahmen und Mittel. Allerdings bleibt festzustellen. G.: Handbuch Anreizsysteme.

“159 Mit Führung ist in dieser Arbeit die Personalführung gemeint. bestimmte Ziele. Rosenstiel.1.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen Von Rosenstiel versteht unter „Führung“ zielbezogene Einflussnahme. da sie nicht nur als Vorbildfunktion dienen und für ein angenehmes Miteinander mitverantwortlich sind.1 Führungskompetenz und Führungsstile Führungskompetenz beinhaltet ein weites Spektrum an Kompetenzen. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Empathie. Fähigkeit zum lebenslangen Lernen und Vorbildcharakter aufweisen. S. L. Stuttgart 1995. 16f 161 Comelli.ständig gestiegen.51 4. die Fachkompetenz von Führung sei die qualifizierte soziale Management-Skills. die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten. Die Zeiten. kompetenz. zu erreichen. in: Personalführung 7/2001. wobei „die Geführten dazu bewegt werden sollen.: Führung braucht natürliche Autorität. Team. soziale Fähigkeiten und Selbstkontroll- 159 Vgl. 104 . 4. und die Anforderungen an Führungskräfte sind im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte bedingt durch anspruchsvollere Menschenbilder und komplexere Aufgabenstellungen . in denen fachliche Kompetenz eine ausreichende Basis für eine akzeptierte Führung darstellte. M. v. v. Heute geht es vielmehr um „natürliche Autorität“ 160. 161 Persönlichkeitsprofile der Führungskräfte sollten daher mindestens Merkmale wie Eigenständigkeit. S./Rosenstiel. unter Umständen auch senken. Von Cube sagt. München 1995. sind vorbei.: Grundlagen der Führung.: Führung durch Motivation.und Kommunikationsfähigkeit. S. G. sondern auch anhand einer Reihe von Motivationsinstrumenten die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter erhöhen können bzw. 4 160 Lemper-Psychlau. in: Führung von Mitarbeitern. Kompromissbereitschaft. in Abgrenzung zur Unternehmensführung. Die Führungskräfte spielen bei der Motivation ihrer Mitarbeiter die entscheidende Rolle. L.

v. v. P. 166 Hermann Simon. 162 Er spricht von den „drei Gesetzen der Mitarbeiterführung“: Flow organisieren. nach Olfert „die Art und Weise. E. Der kooperative Stil hingegen erwartet Zusammenarbeit. Die klassische Zweiteilung der Führung geht auf die Amerikaner Lewin165. F. N.: Personalmanagement. 163 Der Führungsstil.A. jüdischer Amerikaner. 67ff 167 Vgl. Mitverantwortung und Vertrauen. Rohleder. 167 Die einfachste Klassifikation von eindimensionalen Führungsstilen ist das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958): 168 162 163 Cube. S. H. wenn es um die Grundwerte und Ziele geht. K. partizipativ und Freiräume lassend. Eine gute Führungskraft müsse beides beherrschen.: Die heimlichen Gewinner. Anerkennung verschaffen und Bindung erzeugen. S. fand bei diesen einen ambivalenten Führungsstil: Autoritär. S. Olfert. Marburg 2000. der in seinem Buch „Die heimlichen Gewinner“ nach den Rezepten von besonders erfolgreichen.: Personalwirtschaft 2001. München 2000. 241 168 Vgl.: Lust an Leistung. weltmarktführenden Unternehmen („Hidden Champions“) sucht. Die Aktivität geht vom Führenden und vom Geführte n gleichermaßen aus. wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt“ 164. Dieser Führungsstil ist durch eine stärkere Berücksichtigung sachlicher und persönlicher Ziele motivierender und regt eine größere Bereitschaft des Mitarbeiters zum Mitdenken und Mitgestalten an. die autoritäre und kooperative Führung differenzierten./Steinbuch. München 2002. München 2000. 166 Vgl. F. S. S. Lippet und White (1939) zurück.52 Kompetenz. 301 165 Der Psychologe Kurt Lewin (1890. Simon. S. Der autoritäre Führungsstil ist gekennzeichnet durch unbegrenzte Freiheit des Führenden und einen nicht vorhandenen Spielraum für den Mitarbeiter.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. 111 Cube. Disziplin und häufig eine gespannte Betriebsatmosphäre. sowie durch starke Kontrolle. C. 138 164 Vgl. spielt bei der Motivation der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle. Scholz. 923 .1947) war deutschstämmiger.: Lust an Leistung. wenn Abläufe und Einzelheiten der Durchführung betroffen sind. München 2002.

3. Es enthält auf der Horizontalen die Intensität der Sachorientierung und auf der Vertikalen die Intensität der Ausübung der personenbezogenen Führungsfunktion. Führerzentriert ("autoritär") Gruppenzentriert ("partizipativ") Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Scholz. die Menschenorientierung. entscheidet. "verkauft" ihre Entscheidung sehr diplomatisch. entscheidet und gibt ihre Entscheidung bekannt. präsentiert Probleme. S. München 2000. 1. die Gruppe löst das (vorgegebene) Problem. präsentiert vage Vorschläge und ermuntert zu Verbesserungsvorschlägen. 6. Alternativensuche und Entscheidung. sucht Vorschläge.. setzt Rahmenbedingungen. 7. C.53 Abbildung 6: Führungsstil-Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Die Führungskraft. Mit ihm lassen sich theoretisch 81 Führungsverhalten unterscheiden: . 2. ist Koordinator für Problemdefinition. 5. 923 Ein bekanntes und in der Praxis beliebtes Modell zu den mehrdimensionalen Führungsstilen stellt das von Blake und Mouton entwickelte Verhaltensgitter („Managerial Grid“) dar. präsentiert ihre Ideen und bittet um weitere Vorschläge 4. trifft dann aber trotzdem die Entscheidung.: Personalmanagement..

54 Abbildung 7: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton stark 9 8 7 6 5 4 3 1/9 9/9 Personenzentrierte Führung 5/5 schwach 2 1 1/1 1 2 schwach 3 4 5 6 7 8 9/1 9 stark Aufgabenorientierte Führung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: v. daher auch „Nicht-Führungsstil“) und kann Apathie und Resignation zur Folge haben. Er ähnelt dem Laissez –Faire –Führungsstil (Führen durch Freiheit. die erbrachten Leistungen sind jedoch gering. . Stuttgart 1987. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung. ?? Der 1. S. auf durchschnittliche.9-Stil: Zwischenmenschliche Beziehungen bewirken eine spannungslose.1. freundliche Atmosphäre. 33 Es lassen sich fünf typische Führungsstile ableiten: ?? Der 1.Stil: Er ist weder auf hohe Arbeitsleistung noch auf die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen gerichtet. aber ausreichende Leistungen und durchschnittliche Zufriedenheit der Mitarbeiter gerichtet. ?? Der 5. Konflikte werden vermieden.5-Stil: Er ist konservativ.

6/2001.9-Stil: Er ist nach Blake und Mouton der erstrebenswerte Zustand.: Personalwirtschaft 2001. P.W. K./Steinbuch.: Führen by Walking Around. um keine entgegengesetzte Wirkung. C. Dabei geht es um den „Chef zum Anfassen“.A. Dabei sollten Grüße und ein „Wie geht´s?“ nicht zur Floskel werden. 169 Führungstechniken können nach Ulrich/Fluri „als kombinierter Einsatz bestimmter Leitungssysteme und Führungsstile verstanden werden“. Er entspricht dem autoritären Führungsstil. Konflikte werden unterdrückt. S. steigert dies deren Wertschätzungsgefühl enorm. München 2000. Vgl.Technik genauer beschrieben werden. die wirkungsvoll ist. gar ein Gefühl der Nichtachtung.: Personalmanagement. Der Rundgang der Führungskraft Geschäftsstellen durch hat die Betriebsräume eine und insbesondere Wirkung. um den „Small Talk zwischen Führungskraft und Mitarbeiter“ und die ausgesprochene Anerkennung durch den Vorgesetzten. Stuttgart 1995. Olfert.: Management.171 Im Folgenden soll die weit verbreitete „Management by Objectives“ . 939f. S. abgelegene Wenn die motivational bedeutende Führungskraft die Mitarbeiter persönlich begrüßt und bei seinem „walking around“ für deren Fragen oder Beschwerden zur Verfügung steht.Techniken“ bewährt. ist das „Management by walking around“. Eine Technik. 170 In der Praxis hat sich die Bezeichnung „Management by . S. in: Management & Training.55 ?? Der 9. 27ff . Koeder. da hier der Mitarbeiter bei höchstmöglicher Zufriedenheit sein gesamtes Leistungspotential entfalten kann. K./Fluri. 308f Ulrich. P. Als Beispiele lassen sich „Management by Objectives“ (Führen durch Zielvereinbarung). E. ?? Der 9. S.1-Stil: Es wird eine hohe Arbeitsleistung erwartet. was gerade in Zeiten einer gesteigerten Email-Kommunikation immer wichtiger wird. ohne dabei zwischenmenschliche Beziehungen zu fördern. 169 170 171 Vgl. Gleichzeitig werden die Ziele des Unternehmens verwirklicht und Konflikte gemeinsam gelöst. sich aber noch zu selten in der Praxis findet. zu erzeugen. 322 Vgl. „Management by Delegation“ (Führen durch Delegation) und „Management by Exception“ (Führen durch Ausnahmeregelung) anführen. Scholz.

bei dem Oberziele bis hin zu operationalen Abteilungszielen konkretisiert und akzeptiert werden: Abbildung 8: Management by Objectives als Kreislaufschema 3 Zielvorstellung des Vorgesetzten 2 Anpassung der Organisationsstruktur 3 Zielvorstellung der Mitarbeiter 1 allgemeine Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe 4 Gemeinsam vereinbarte Mitarbeiterziele Rückkopplung und Abstimmung 7 Anpassung des Arbeitsvollzuges 5 Rückkopplung durch Zwischenergebnisse 6 Periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen 5b Aussonderung unangemessener Ziele 5a Neue Impulse Quelle.E. S. Marburg 2000. .3 dieser Arbeit behandelt wird.4. 80 MbO ist zwar primär ein individualisiertes Konzept. was im Kapitel 5. ihren Verantwortungsbereich für bestimmte Ergebnisse abstecken und auf dieser Grundlage ihre Abteilung führen und die Leistungsbeiträge der einzelnen Mitarbeiter bewerten. es können aber auch Gruppen an Zielvereinbarungen mitwirken.: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Rohleder. Der Prozess der Zielvereinbarung erfolgt in folgendem Ablauf. wurde auf die Bedeutung von Zielsetzung und Zielvereinbarung hingewiesen.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. Das Konzept „Management by Objectives“ (MbO) wurde erstmals 1954 von Peter F.1. Es handelt sich um eine Führungstechnik. Drucker vorgestellt.56 4. bei der Vorgesetzte und nachgeordnete Manager gemeinsam Ziele festlegen. insbesondere der von Locke. N.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) Schon bei der Behandlung der Motivationstheorien.

Realistisch. ist ein hohes Potenzial aktivierbar./Rosenstiel. 852ff Comelli. ?? klare Zielformulierung und ?? regelmäßiges Feedback und Kontrolle. Terminiert. München 1999.“ Mit steigender Hierarchie erhöht sich der Kommunikationsanteil an der Arbeitszeit.174 172 173 Staehle.57 Das dem MbO zugrunde liegende Menschenbild ähnelt dem der Y -Theorie von McGregor. 4. 206 .: Führung durch Motivation. in: Führung von Mitarbeitern. S. Wertschätzungsbedürfnisse durch individuell zurechenbare Leistungsergebnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse durch die Einbeziehung persönlicher Entwicklungsziele in den Zielvereinbarungsprozess berücksichtigt. 174 Regnet. aber durch Motivation aktivierungsfähige Potenziale. Mitarbeiter verfügen über nicht ausgenutzte. zur Anerkennung und Kritik. E. G. München 1995. in vielen Managementtrainings heißt es: Ziele sollen SMART sein: Schriftlich. Stuttgart 1995. S. 77ff. Damit wird unmittelbar an Maslow und die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland angeknüpft: Sicherheitsbedürfnisse werden durch Zielvereinbarungen und Ergebniskontrollen befriedigt. beispielsweise zur Lösung von Sachproblemen. zur Gestaltung der Zusammenarbeit.3 Kommunikation und Information Führen bedeutet nach Regnet „in erster Linie miteinander sprechen. ?? zeitliche Zielabgrenzung. 173 Bestandteil eines jeden motivierenden Führungskonzeptes sollte eine verstärkte Kommunikation und Information der Mitarbeiter sein.: Kommunikation als Führungsaufgabe. zur Entscheidungsfindung. Anspruchsvoll. Messbar.1. L. W. S. v. 172 Dabei wird die Leistungsmotivation vor allem gefördert durch ?? realistisch erreichbare. um die Entwicklung steuern zu können.: Management. aber anspruchsvolle Ziele. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. und wenn Aufgabenziele an die individuellen Fähigkeiten und Anspruchsniveaus angepasst werden.

F. Gruppengespräche 5. Klöfer. Cube.175 Von Cube bezeichnet Informationsentzug der Mitarbeiter sogar als „unwürdig und entmündigend“. Personalnachrichten 5. Einzelgespräche 4. Lean Management beispielsweise kann mit uninformierten Untergebenen nicht funktionieren. in: Personalwirtschaft 11/1996. S. 31 .und Mitbestimmungsrechten. v. S. wie sie nach den gesetzlichen Vorschriften Betriebsräten zustehen. 159 Vgl. Klöfer. Mitarbeiterzeitschrift 2. Betriebsrat 4. in: Personalwirtschaft 11/1996.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr. die Betriebsversammlung und die Mitarbeiterzeitschrift. Auf die Frage nach den für die Zwecke der Motivation bevorzugten Kommunikationsmitteln waren dies die fünf häufigsten Antworten: 1. Organisatorische Änderungen 3. F. S. München 2002. die Verantwortung übernehmen. Betriebsvereinbarungen 6. Wichtige Ereignisse. F.58 Neben den rechtlichen Informations . dazu braucht man informierte und mündige Mitarbeiter.: Lust an Leistung. Änderungen im Unternehmen 2. 30 Vgl. Seminare. Allgemeine schriftliche (auch elektronische) Information 3. Unternehmensstrategie Als Kommunikationsmittel dienten vor allem das schwarze Brett. Schulungen und Tagungen 175 176 177 Vgl. spielt insbesondere die Information und Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters eine wichtige Rolle.176 Laut der Studie „Mitarbeiterkommunikation 1996“177 waren in jenem Jahr dies die sechs wichtigsten Themen innerbetrieblicher Medien: 1.

18 . Zürich 2001.180 Es kann festgehalten werden. als die volle Verantwortung zu tragen. Unternehmensentwicklung. kann nichts anderes.: Motivaction.2003. offene Bürotüren oder das „Management by walking around“ tragen zu einer intensiven Kommunikation bei. der alle Informationen hat. Immer mehr setzt sich auch hierzulande das Ansprechen mit dem Vornamen (allerdings mit „Sie“) nach amerikanischem Muster durch alle Hierarchien im Unternehmen durch.B. Bei Hewlett Packard greifen beispielsweise bereits 90 000 Mitarbeiter auf ein weltweit einheitliches Portal zurück. 19 Vgl.1. Es gilt die Philosophie der „offenen Kultur“. o.178 Es soll den offenen und ehrlichen Dialog im Unternehmen fördern. Strategien und Weiterbildungsmöglichkeiten informieren zu können.179 Sie ermöglichen den Mitarbeitern über eine standardisierte und personalisierte Oberfläche den Zugriff auf unternehmensinterne Informationen und Prozesse. Jan Carlzon sagt: „Ein Mitarbeiter. eine Weiterentwicklung des Intranet. wie z. Zunehmend an Popularität gewinnen so genannte „Mitarbeiterportale“. um sich jederzeit über Aktuelles.: Immer mehr Unternehmen setzen auf Mitarbeiterportale.h. die von den Mitarbeitern gewählt werden. Ein Mitarbeiter. Kobjoll.59 In manchen Unternehmen gibt es so genannte „Kommunikationsbeauftragte“. der nicht alle Informationen hat. d. S. Auch die tägliche Kaffeepause der Mitarbeiter. in: FAZ vom 6. kann keine Verantwortung übernehmen. Bei der Siemens AG wird die Mitarbeiterinformation durch das Intranet groß geschrieben. S. Vgl. dass jeder Mitarbeiter Zugriff auf einen Computer mit Intranetzugang hat. dass mehr Wissen um die Zusammenhänge und Organisation im Unternehmen die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter erhöht.V.K. Aber nicht immer ist ein formales Verfahren notwendig.“ 181 178 179 180 181 Zum Beispiel wird dies bei Hewlett Packard in Böblingen praktiziert.

das jederzeit zur Verfügung steht. 298 . 90 184 Vgl. Anerkennung kann sich auf die Leistung. Rosenstiel. S. v. 297 Cube. Sie ist überwiegend sachbezogen und damit auf Arbeitsergebnisse ausgerichtet. Der Tadel hingegen ist vorwiegend personenbezogen. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch.: Personalwirtschaft 2001.: Personalwirtschaft 2001. es handele sich um einen immens wichtigen Steuerungsprozess sozietärer Führung: „Anerkannte Mitarbeiter lassen ihre Aggression nicht an anderen heraus. vor „netten Kollegen“ und „Handlungsspielraum/Verantwortung“. 184 Neben der positiven Kritik erfolgt die negative Kritik bei mangelhaften Leistungen des Mitarbeiters. Lob und Anerkennung sollten zur rechten Zeit. es gibt keine Reibereien und kein Mobbing. Von Cube bezeichnet Anerkennung als „Naturgesetz der Führung“ und „permanente Führungsaufgabe“. Es kann im VierAugen-Gespräch. München 2002. K.: Anerkennung und Kritik als Führungsmittel. P. S. Stuttgart 1995.60 4. den Mitarbeiter zu verstärkten Anstrengungen zu bewegen. am rechten Ort und in angemessener Weise erfolgen. aber auch öffentlich ausgesprochen werden. Lob hingegen bezieht sich lediglich auf die Leistung des Mitarbeiters./Steinbuch. die. bei Mitarbeitern ein Defizitgefühl auslöst. S. eine Übertreibung oder der zu häufige Gebrauch kann unglaubwürdig und sogar demotivierend wirken. 232ff 185 Olfert.A. 185 182 183 Olfert. P. Das Anerkennen diene aber nicht nur der Motivation. in: Führung von Mitarbeitern. Anerkennung und Lob dienen außerdem der Information. Tadel) ausgerichtet sein.A. F. K.“ 183 Bei meiner Umfrage kamen „Lob/Anerkennung“ auf den ersten Platz (15 von 56) der Motivationsfaktoren.1. und dient dazu. dem Feedback und dem Finden eines Selbstbildes des Mitarbeiters. wenn sie ausbleibt. v.: Lust an Leistung.4 Anerkennung und Kritik Unter Kritik versteht Olfert „die sachbezogene Auseinandersetzung des Vorgesetzten mit den Leistungen des Mitarbeiters. Sie stellt das kostengünstigste und flexibelste Motivationsinstrument dar. aber auch auf die Person beziehen. die künftig bessere Leistungen bewirken. L. S./Steinbuch.“ 182 Der positiven Kritik kommt eine hohe Bedeutung in der täglichen Führungsarbeit zu. Sie kann positiv (Anerkennung und Lob) und negativ (Negativkritik.

Pokale für Teams. Er erhielt eine Prämie und sein Foto wurde im Hotelbereich aufgehängt. erhalten Bundesbürger das Bundesverdienstkreuz.und Vollzeit-Mitarbeiter. sondern häufig nur für wenige 186 187 Vgl. S. . Preisgelder. So erhalten z. Einmal im Jahr wurde aus den 12 Mitarbeitern der „Mitarbeiter des Jahres“ gekürt. im Militär Abzeichen.B.61 Negativkritik und Tadel rufen in den meisten Menschen eine Verteidigungshaltung hervor und werden oft als Herabsetzung und Ablehnung der eigenen Persönlichkeit empfunden. Exzellente Arbeit und Leistung wurden und werden immer und überall belohnt. Orden und Beförderungen. 187 Das Prinzip der Anerkennung ist jedoch nichts Neues: Ein staatliches System der Arbeiteranerkennung fand sich in der ehemaligen DDR mit der Auszeichnung „Verdienter Arbeiter des Volkes“. Cube. 186 Daher ist es wichtig. in die Kollegen und Gäste hervorragende Leistungen eines Mitarbeiters eintragen konnten. In den Sitzungen der Führungskräfte wurde dann einmal im Monat der „Mitarbeiter des Monats“ gekürt.B. USA im Sommer 2001. für besondere Verdienste verleihen Monarchen Adelstitel oder Orden. 92 Die Beschreibung resultiert aus eigenen Erfahrungen der Autorin während eines Praktikums in der Personalabteilung des Hilton Hotel Waikoloa Village. auf vielen Gebieten gibt es Titel und Ränge. aber es gibt nicht für alle eine Belohnung. München 2002. Kritikgespräche sorgfältig vorzubereiten und Kritik konstruktiv auszuüben. F. Dabei gilt immer das gleiche Prinzip: Alle sollen zu Höchstleistungen motiviert werden. im Sport gibt es Abzeichen und Urkunden. v.: Lust an Leistung. Oscar) geehrt. Der Aktion war eine hohe motivierende Wirkung zuzuschreiben. Kunstschaffende werden mit Preisen (z. Das Resort beschäftigt rund 1800 Teil. Wissenschaftler (und Politiker) für herausragende Leistungen auf ihrem Gebiet den Nobelpreis. Ein Beispiel zur systematisierten Mitarbeiteranerkennung findet sich in der Hotelkette „Hilton-Hotels“: Dort fand 2001 die Aktion „Catch me at my Best“statt. Adolf-GrimmePreis. Bambi. oft wird die Anerkennung allein oder auch zusammen mit Geld oder Geldwerten ausgedrückt. Medaillen. Im gesamten Hotelbereich lagen Karten aus (siehe Anhang II). Die Karten wurden von der Personalabteilung ausgewertet. Hawaii.

J-P. Wiesbaden. Beim führungsorientierten Ansatz soll sie den Mitarbeitern Zugriff auf gemeinsame Werte gewähren. dort S. 87 Olins in: Hopfenbeck. hilft bei der Durchsetzung von Unternehmensinteressen im sozialen Umfeld und bei der Repräsentation und Imagewerbung des Unternehmens. die Verdienstvollen sollen auf jeden Fall belohnt werden.189 4. Zweck und Zugehörigkeit sind die beiden Aspekte der CI. 146 . um alle anzuspornen. Anweisungen finden sich schon in einem über 2000 Jahre alten Klassiker über die Kriegskunst. 188 189 190 191 192 Es handelt sich dabei um: Sun Tsu: Wahrhaft siegt.: Lust an Leistung. und es solle eine Belohnung für einen einzelnen in Aussicht gestellt werden. Cube. das ihre Angehörigen auch verstehen. v. 592 Thommen. S. S. Es gebe drei verhaltensbiologisch erklärte Bindungsfaktoren: Identifikation. Olins 190 schreibt: “Will sie erfolgreich sein. 188 Dort heißt es. Teamarbeit und permanentes gemeinsames Handeln. 192 Die CI hat neben der internen Wirkung auf die Mitarbeiter auch eine externe: Sie wirkt auf den Absatz von Produkten und Dienstleistungen. wer nicht kämpft – Die Kunst der richtigen Strategie. München 2002.und Managementlehre. braucht jede Organisation ein klares Zweckbewusstsein. die ihm Sicherheit geben und ihn mit seinen Kollegen verbinden.5 Corporate -Identity-Konzept Die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen als Motivationsfaktor wurde schon mehrfach in dieser Arbeit angesprochen. Landsberg 1998.62 oder einen einzelnen. A-K. 69 und S. 1998.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. stößt man unweigerlich auf den Begriff „Corporate Identity“ (CI).1. das dem Unternehmen eine eindeutige Identität geben soll. Diese Menschen brauchen ebenso ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit. S./Achleitner. F. Freiburg 1990 Vgl. W.“ Die CI ist als Leitbild zu verstehen.: Allgemeine Betriebswirtschafts. 838 Vgl. 191 Von Cube spricht von der Wichtigkeit einer „Bindung“ des Mitarbeiters. Beschäftigt man sich mit Identifikation und Kohäsion der Mitarbeiter.

Betriebsversammlungen. 658 . Symbolen.193 4. 4.de“ bei. in folgenden Varianten zu finden sind: ?? Einweisungs. Systematisiert findet sie in Mitarbeitergesprächen statt.1 Mitarbeitergespräche Wie bereits behandelt spielt die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft eine große motivationale Rolle. indem sie dem Mitarbeiter ein Gefühl der Wertschätzung und Arbeitgeberidentifikation vermittelt. bei denen in der Regel fern dem Arbeitsumfeld und in lockerer Freizeitatmosphäre Barrieren überwunden und Zusammenhalt und Wir-Gefühl gefördert werden sollen. sondern glaubwürdig herstellen.. W.63 Neben gemeinsamen Signets. einem Unternehmensleitbild und einer Vision dienen zur internen Wirkung vor allem gemeinsame Veranstaltungen wie Weihnachtsfeiern. Staehle. Zur Identifikation mit dem Unternehmen trägt auch die seit einigen Jahren. die sich eher als formale Bestandteile einer modernen Personalführung einordnen lassen. Sämtliche CI-Bemühungen sind jedoch nur dann erfolgreich.a.2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen Neben den eben behandelten Elementen existieren eine Reihe von Instrumenten. Informations. wenn sie eine Stimmigkeit zwischen den strategischen Komponenten einer Unternehmung nicht nur vortäuschen. die u. S. durch die verstärkte elektronische Kommunikation vermehrt anzutreffende Vergabe von Email-Adressen. z. Sie dient neben praktischen Gründen auch als Motivator.B.2. Betriebsfeste oder sogenannte „Outdoorveranstaltungen“. Die nun folgende Aufführung ist nicht abschließend und enthält nur die meiner Ansicht nach wichtigsten und am meisten verbreiteten. wenn er von Kunden und Kollegen direkt und mit Namen angeschrieben wird. in der Form „VornameNachname@Unternehmen.und Beratungsgespräch ?? Konfliktgespräch 193 Vgl.: Management. München 1999. Produktpräsentationen.

hat weltweit ein.196 4. Stuttgart 1990.2002. Zielsetzungen. S. . Darüber hinaus können sie Personalbeurteilungen. Dabei wird in zwei Bereiche unterschieden: die Mitarbeiterbeurteilung und die Vorgesetztenbeurteilung. Offenheit. am 25. Förderung.2 Beurteilungsgespräche Der Konzern der Siemens AG. „voneinander Lernen“.und Beurteilungsgespräch194 Wesentliche Kennzeichen vieler solcher Gespräche sind Feedback und konstruktiver Dialog./Steinbuch.: Personalwirtschaft 2001.A. Mitarbeitergespräche haben neben einer Informations. der mehr als 400. um so wichtiger ist es.11.2. S.“ Diesem wird durch das EFAKonzept (Entwicklung. und der Personalentwicklerin B.2.2. Zielvereinbarungs. der Siemens VDO Automotive AG.und Handlungsspielraum des Einzelnen ist.F. Arbeitsziele und gewünschte Ergebnisse gemeinsam zu besprechen und auch festzuhalten. die “Zwei-Wege-Kommunikation“ sollte auf Prinzipien wie Verständniswillen.64 ?? Dienstgespräch (Anweisungsgespräch) ?? Kritikgespräch ?? Versetzungsgespräch ?? Beförderungs-. Anerkennung) Rechnung getragen. im Wesentlichen einheitliches Konzept für Beurteilungsgespräche entwickelt. Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters und Gehaltsverhandlungen zum Inhalt haben. 425 Folgende Ausführungen basieren auf einem Interview der Autorin mit dem Personalleiter F. 267f Vgl. K. Aufgaben klar zu definieren.000 Mitarbeiter in rund 190 Ländern beschäftigt. Akzeptanz und Kompromissbereitschaft basieren. Hentzel/Kammel/Lindert: Personalführungslehre. 4. d. Das EFA194 195 196 Vgl.und Motivationsfunktion auch eine Kritikfunktion. 195 Letztere finden sich in dem nun beschriebenen Führungskonzept der Siemens AG.1 Mitarbeiterbeurteilung Im Leitfaden für neue Mitarbeiter der Siemens AG heißt es: „Je größer der Verantwortungs. Olfert. P. Schwalbach/Taunus.S.h.

. und beschließt über vorgeschlagene Bildungsmaßnahmen. Diesem Gespräch folgt die „EFA-Runde“. Gehaltserhöhungen etc. bereits erreichte und neu vereinbarte Ziele. besser Vorgesetzteneinschätzung.2. Es werden ihr vor allem folgende Funktionen zugeschrieben: . Mit dem EFA-Gespräch sollen nicht nur vergangene Erfolge belohnt.a. Dabei gilt immer die Siemens-Kultur : Jeder Mitarbeiter ist selbst der Treiber seiner Entwicklung. der von seiner Führungskraft vertreten ist. Dort kommen die Führungskräfte. Unternehmertum und Flexibilität gefördert werden. 4. sondern zielorientierte Führungsund Verhaltensweisen wie Kundenorientierung. Die Führungskraft füllt gemeinsam mit ihrem Mitarbeiter den EFA- Gesprächsbogen aus . bewerten Mitarbeiter ihre direkten Vorgesetzten im Hinblick auf ihr Führungsverhalten und/oder ihre Fähigkeiten und Kenntnisse. die dafür nötigen Kompetenzen (anhand des Siemens -Kompetenzrahmens). z. den genauen Verantwortungsbereich. Neben einer Stärkung des Verantwortungsbewusstseins und der Eigeninitiative hat ein solches Gespräch hohe motivationale Wirkung. Dieses „Mehr-Augen-Prinzip“ erhöht die Objektivität und ist somit gerechter. Der EFA-Bogen wird von der Personalabteilung protokolliert und diese kontrolliert auch.2.2 Vorgesetztenbeurteilung Bei der Vorgesetztenbeurteilung. Diese Runde behandelt jeden einzelnen Mitarbeiter.B. Gehaltsvorstellungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung enthält. Erst ein in der EFA-Runde gefasster Beschluss ist maßgeblich und wird von dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft in einem Abschlussgespräch unterzeichnet. alle Gruppenleiter mit den Abteilungsleitern der nächst höheren Hierarchiestufe zusammen. ob die Vereinbarungen durchgeführt werden. der u.65 Gespräch wird mit allen Mitarbeitern im übertariflichen Bereich und mit denen der beiden oberen Tarifgruppen einmal im Jahr durchgeführt.

Darauf aufbauend findet einmal jährlich ein „SMR“198 statt. 197 198 Vgl. Mit der Personalbeurteilung eng verbunden ist die Personalentwicklung. 692 SMR = Strategic Management Revue . Steinmann.: Management. gemeinsam mit der Führungskraft möglichst konkrete Verhaltensziele bzw. Das Gespräch findet als Gruppengespräch statt. in denen offensichtlich Optimierungspotenzial in Bezug auf Zusammenarbeit und Führung besteht. w obei sich die Führungskraft selbst einschätzt und von ihren direkt geführten Mitarbeitern beurteilt wird. Wiesbaden 1997. Führungskraft oder Betriebsrat./Schreyögg. Maßgebliche Grundlage für die Beurteilung bildet das Siemens-Leitbild. H. Ziel ist es. Dies dient einer bestmöglichen Positionierung dieser Führungskräfte und steigert deren Motivation. Der von den Mitarbeitern ausgefüllte „10 Basic Aspects Fragebogen“ (siehe Anhang III) dient als Grundlage für das EFA-Gespräch der Führungskräfte. G.66 ?? Motivationsfunktion (der Mitarbeiter und der Führungskraft) ?? Diagnose des Führungsverhaltens. beantragt werden. basiert auf einer Betriebsvereinbarung und kann von jedem. Daher wird es auch als „360-GradFeedback“ bezeichnet. Maßnahmen in den Feldern zu vereinbaren. relevant für den Beurteilten selbst und die Personalabteilung ?? Personalentwicklungsfunktion (Anreiz zur Weiterentwicklung) ?? Kontrollfunktion (Verhaltensänderungen werden festgestellt) ?? Leistungsfunktion (Steigerung im Vorgesetzten-Mitarbeiterbereich) ?? Partizipationsfunktion (wenn Beurteilungen der Mitarbeiter tatsächlich umgesetzt werden) 197 Die jährliche Vorgesetztenbeurteilung der Siemens AG. bei dem dem Vorstand in München alle Potenzialträger („Nuggets“) konzernübergreifend präsentiert werden. begleitet von einem neutralen Moderator. dort „F ührungsgespräch“ oder „upword-feedback“ genannt. S. da sie insbesondere bei der Ermittlung ihrer Inhalte und Ziele auf die Ergebnisse der Beurteilung zurückgreift. Mitarbeiter.

die Stärken des Mitarbeiters zu fördern. H. Die „Hidden Champions“ geben weit mehr dafür aus als andere Unternehmen. dass Unternehmen in Deutschland und Österreich am leichtesten das Engagement ihrer Mitarbeiter verbessern. Von Cube sagt. ob das Unternehmen über ein klares Personalentwicklungskonzept verfügt. Koschik. 200 Die internationale Mitarbeiterumfrage „Attraktive Arbeitgeber 2002“ kam zu dem Ergebnis. 233 ff . 26 Simon. S. außerdem spielt das „Lernen am Arbeitsplatz eine größere Rolle als formale Programme“.2. K.: Die heimlichen Gewinner. 419 Cube. eine der wichtigsten Führungsaufgaben sei es.“ Im engeren Sinne ist sie die Personalbildung oder berufliche Bildung (Ausbildung. Im weitesten Sinne wird der PE mitunter auch die Organisationsentwicklung zugerechnet./Steinbuch. 1/2003. Fortbildung. 199 Bei der Entwicklung von Führungskräften wird von „Management Development“ gesprochen. Als ein Entscheidungskriterium über die „neun Besten“ diente dabei. Nur 27% der deutschen Angestellten sind 199 200 201 202 Olfert.: Personalwirtschaft 2001. P. in: Handelsblatt Junge Karriere.: Motivation mangelhaft. im weiteren Sinne schließt sie die Personalförderung ein. sondern auch für seine optimalen Einsatzmöglichkeiten in der Organisation. 202 Im Durchschnitt gaben laut der Studie deutsche Unternehmen im Jahre 2001 pro Mitarbeiter 909 € (Top-Gruppe 1619 €) für die Weiterbildung aus. München 2000. die sich auf Arbeitsplätze oder Positionen und Arbeitsinhalte bezieht. S. F. München 2002. S.67 4. A.: Lust an Leistung. nicht nur für sein eigenes Ego und Flow-Erleben. S. 85 Vgl. in Österreich waren es 1630 € (Top-Gruppe 2883 €).201 Simon spricht bei der Fähigkeit zur Weiterbildung von einer Kernkompetenz. Umschulung). die vor allem einer Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Humanisierung der Arbeit dient.3 Personalentwicklung „Die Personalentwicklung (PE) umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern. indem sie ihnen bessere berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten.A. v.

PE near-the-job. S. Berücksichtigung individueller und bildungspolitischer Ansprüche 204 Je nach dem Ziel der Maßnahme wird in Erhaltungs-. bei der Siemens AG durch das EFA-Gespräch) und Bestimmung der Ziele und Inhalte der PE ?? Formulierung des Entwicklungsprogramms. der Zufriedenheit und des Betriebsklimas.und Karrierechancen in ihrem Unternehmen zufrieden. Eine immer bedeutsamere Rolle spielt die Weiterbildung per Computer (CBT). Aus wahl geeigneter Methoden der PE ?? Durchführung der Maßnahmen ?? Evaluation des Entwicklungserfolges Als motivational bedeutsame Konsequenz einer Höherqualifizierung durch PEMaßnahmen kann sich für den Mitarbeiter ein Aufstieg in der Hierarchie ergeben. in: Handelsblatt Junge Karriere. Erhöhung der Motivation und Integration (Verbesserung der Arbeitsmotivation. Teamarbeit etc. 874 205 Conradi in: Staehle. 4. S.: Was zählt. Erhöhung der Flexibilität durch Erhöhung der Innovationsfähigkeit.: Management. Je nach der Nähe zum Arbeitsplatz unterscheidet Conradi 205 in PE into -the-job. PE off-the-job. 203 Als Ziele der Personalentwicklung nennt Staehle: 1. S. München 1999. W. Staehle.68 jedoch mit den Weiterbildungs.h. d. Insgesamt kann man vier Phasen einer systematischen Personalentwicklung unterscheiden: ?? Ermittlung des Entwicklungsbedarfs (z. Es bedeutet für ihn also nicht nur. Anpassungs. 12/2002.und 203 204 Vgl. laufbahnbezogene PE und PE out-of-the-job. München 1999. PE on-the-job. 880 . 22 Vgl. A. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch besser qualifizierte Mitarbeiter 3. durch Weiterbildung sein eigenes Wissen .B. Koschik. Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstamms 5. W.: Management. Förderung der Identifikation und der Integration der Mitarbeiter) 2.und Aufstiegsentwicklung unterschieden.

Interview mit Prof. die Deutsche Lufthansa AG. 57 . Zimmerli in: Wir pumpen das notwendige Zukunftswissen ins Unternehmen.2002.11. Für Management-Development-Programme der Siemens AG lassen sich folgende Beispiele anführen: ?? Potenzialabhängige Weiterbildung (abhängig vom EFA-Resultat) wie Führungskräftetrainings. sondern auch Aussicht auf Aufstieg. das die kulturelle Vielfalt und Chancengleichheit erhöhen soll. ?? „Management Diversity Program“: Weltweites Programm. erhalten besondere Weiterbildungsmaßnahmen und einen Mentor. Development Center (Verbesserungsvorschläge für den Mitarbeiter als Ergebnis) und das „Management Learning Program“ (Siemens-weite einjährige Projektarbeit). S. ?? „Leadership Training“: Durch die steigende Bedeutung der Führungsqualitäten erhalten bestimmte leitende Angestellte Führungsqualitätstrainings. verbunden mit einer Gehaltssteigerung.69 Fähigkeitenspektrum zu erhöhen und damit an Selbstbewusstsein zu gewinnen. Frauen. Dr. die in dem Programm sind. Im Herbst 2002 wurde die „AutoUni“ von Volkswagen eröffnet.206 Der Stellenwert der Personalentwicklung in meiner Ansicht nach treffend wiedergegeben in folgendem Sprichwort aus China: 206 Vgl. Als Beispiel für Mitarbeiterförderung im Rahmen der Weiterbildung dienen auch die Finanzierung eines berufsbegleitenden Studiums an der Bankakademie für Angestellte der Commerzbank AG und sogenannte „Corporate Universities“. in der 4000 Mitarbeiter die Möglichkeit haben werden. Walter Ch.a. sich postgradual weiterzubilden. Bei Siemens Deutschland geht es insbesondere um das Positionieren von mehr Frauen in Führungspositionen und technische n Berufe n. die Deutsche Bank AG oder Bertelsmann AG besitzen. wie sie u. in: FAZ vom 16.

S. S. München 2000. der internen Kommunikation sowie der Arbeitsplatz. willst du hundert Jahre Wohlstand. München 2000. München 2000. Sie gehen über simple Meinungsumfragen hinaus und beschreiben einen systematischen Prozess. 434 . Daneben stehen folgende Ziele: ?? Verbesserung der Partizipation und damit der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ?? Verringerung der sozialen Distanz zwischen Leitung und Mitarbeitern ?? Analyse von Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima ?? Verbesserung der Kommunikation ?? Diagnose von Schwachstellen in der Organisation. C. dass etwa die Hälfte der befragten Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durchführen. Scholz.: Personalmanagement. lasse Menschen wachsen.: Personalmanagement. S. Einstellungen und Wünsche von Mitarbeitern im Unternehmen erhoben werden“. 433ff Vgl. C. C. säe Samen.2. pfla nze Bäume. Grundsätzliches Ziel ist die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter an den Verbesserungsprozessen innerhalb des Unternehmens. 433f Vgl. Scholz.und Organisationsentwicklung stammt aus den USA und wird zunehmend seit 1990 auch in Deutschland eingesetzt.und Aufgabengestaltung 208 Hauptsächliche Themenbereiche von Mitarbeiterbefragungen zeigt die Tabelle in Anlehnung an Scholz: 209 207 208 209 Scholz.70 Willst du ein Jahr Wohlstand. der Führung. mit dem Ansichten. 4. Eine 1996 durchgeführte Umfrage bei 71 der umsatzgrößten deutschen Unternehmen zeigte.: Personalmanagement. Dieses Instrument der Personal.4 Mitarbeiterbefragung Unter einer Mitarbeiterbefragung versteht Scholz 207 „ein Verfahren der Unternehmensanalyse. willst du zehn Jahre Wohlstand.

Falsch verwendet kann eine Befragung u.: Der kundenorientierte Mitarbeiter. C.und Bildungsmöglichkeiten z.B. 6. Psychologen und externe Berater umfasst. Unternehmensimage z. mit dem die Meinung der gesamten Belegschaft ermittelt und deren Partizipationsgefühl gestärkt werden kann. im Gegensatz zum individuellen Mitarbeitergespräch. R. Geschlecht. Motivation z. S. 7. Betriebsklima.U. Informationswege 5. gewünschtes und tatsächliches Führungsverhalten. Als Philosophie steckt dahinter: „Betroffene zu Beteiligten machen“ . die gleiche steht auch hinter dem Betrieblichen Vorschlagswesen. Betriebszugehörigkeit. gewünschte und tatsächliche Ausprägung von Motivationen und Frustrationen.B. Führungskraft z. ein Instrument.B. Misstrauen. 210 Vgl.w. weshalb eine optimale Vorbereitung gewährleistet sein sollte.71 Tabelle 2 : Themen Mitarbeiterbefragung 1. organisatorische und zeitliche Aufwand für Mitarbeiterbefragungen ist hoch. Personalentwicklung Entlohnung i.S.a. die einen Querschnitt aller Mitarbeiter darstellt und u. Homburg./Stock. Ermittlung des Rufs des Unternehmens in der Öffentlichkeit 2. Betriebsratsmitglieder. 178 . Die Mitarbeiterbefragung ist. Aufstiegs. Hierarchiestufe Quelle: eigene Darstellung Der finanzielle. Informationsstand und -bedürfnisse. Zynismus sowie Verhärtungen unternehmensinterner Fronten hinterlassen. Statistik z. Eine Befragung erfolgt in der Regel schriftlich und anonym.B. Information z.B.B. Akzeptanz z. Hilfestellung bei Problemen 3. Arbeitsplatzgestaltung 4. 210 Die Vorbereitung geschieht häufig durch eine Projektgruppe. Alter. Wiesbaden 2000.B.

P. Verbesserungsvorschläge sind freiwillige Mitarbeiterleistungen. Vgl.: Personalwirtschaft 2001.: Personalwirtschaft 2001. Bei Verbesserungsvorschlägen. P. die zum Einreichen von Vorschlägen ermuntert. 2.de/~map/nbetriebliches_vorschlagswesen_b.de/arbeitnehmererfindungsrecht. Daher sind häufig in den Tarifverträgen entsprechende Regelungen zur Prämienzahlung geregelt. § 20 ArbNErfG verpflichtet.A. die Leistungen des Unternehmens ständig zu verbessern. 2. eine Unternehmenskultur.html.gollwitzer-natur-tier.215 Als Voraussetzungen für ein funktionierendes BVW gilt vor allem ein innovationsfreundliches Arbeitsklima. Vgl.lbbw.12. dass Verbesserungsvorschläge seitens der Belegschaft dankbar entgegengenommen werden. K. die über deren Aufgabenbereiche hinausgehen.2002 Olfert.5 Betriebliches Vorschlagswesen Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) blickt auf eine lange Tradition zurück: Bereits 1872 hielt Alfred Krupp fest.72 4.de. Außer einer Vergütung hat insbesondere das Lob oder die Veröffentlichung eines Vorschlages in der Mitarbeiterzeitschrift und dessen Aufnahme in die Personalakte motivationsfördernde Wirkung. ein 211 212 213 214 215 Vgl. 213 Daher wird es auch in einigen Unternehmen „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ oder „Ideenmanagement“ genannt.2. die einer Erfindungsvergütung entspricht.214 Immerhin nahezu 60% aller schutzfähigen Erfindungen in Deutschland stammen von Arbeitnehmern. ist dieser gem. dem Mitarbeiter eine Vergütung zu zahlen. eine Sensibilisierung der Mitarbeiter. Vgl. 278 http://www. S. K. Japanische Mitarbeiter 212 erreichen eine um ein Vielfaches höhere Vorschlagsquote. Vgl. 211 Im internationalen Vergleich hat das BVW in Deutschland immer noch beträchtliches Entwicklungspotenzial.uni-karlsruhe.12./Steinbuch. Es ist eine Institution der organisierten Bewertung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen der Arbeitnehmer und dient dem Ziel. 277 Olfert. 2./Steinbuch. Das BVW nutzt gezielt die Kreativität der Mitarbeiter und deren Motivation durch Partizipation. die den Arbeitgeber eine monopolartige Stellung erwerben lassen.2002 .A.2002 http://www. S.12. http://www.

2. eine Gefühlsqualität. nicht alles zentral steuern zu wollen.: Entscheidung gegen Routine und Nachahmung.2. 4.2002.73 BVW-Beauftragter und ein System zur Erfassung und Vergütung erfolg versprechender Vorschläge.“ 216 Unternehmerischer Freiraum für Kreativität fördert demnach die Mitarbeitermotivation. Mut heißt (…) auch den Mut von Führungspersönlichkeiten. münden im Wesentlichen in Maßnahmen zur Umgestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfeldes. 23 . die unter dem Druck der Ereignisse in den letzten Jahren Schaden genommen hat. Neben der wichtigen Bedeutung des Arbeitsinhaltes haben die nun aufgeführten organisatorischen Anreize eine wesentliche Auswirkung auf die Leistungsbereitschaft.6.6 Organisatorische Anreize Versuche. Gerade in den letzten Jahren werden zunehmend auf die Bedeutung des Kreativitätspotentials in Betrieben aufmerksam gemacht und bewährte Techniken wie „Brainstorming“ oder „Brainwriting“ angewandt. Der Kreativitätsexperte Brodbeck sagt dazu: „Kreativität fußt auf Vertrauen.12. sondern Teams und Mitarbeitern eine Chance für die eigene Kreativität zu geben.V. in: FAZ vom 2. o.1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten Zur Erweiterung des Handlungsspielraums sind hauptsächlich folgende arbeitsorganisatorische Maßnahmen in der Diskussion: 216 Vgl. S. 4. aus den bedürfnisorientierten Motivationstheorien Folgerungen für die Praxis zu ziehen.

Im Gegensatz zur Job Rotation kann Job Enlargement u. Job Enlargement Die „Arbeitsvergröße rung“ fügt dem aktuellen Arbeitsfeld des Mitarbeiters qualitativ gleichwertige Aufgaben hinzu.74 Abbildung 9: Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick JOBSHARING (Aufteilung des Arbeitsplatzes auf mehrereTeilzeitarbeitsplätze) TELEARBEIT HEIMARBEIT Arbeitsorganisatorische Modelle Erweiterung der Arbeitsvarietät (horizontal) Arbeitsanreicherung (horizontal und vertikal) JOB ROTATION (Systematischer Arbeitsplatzwechsel) JOB ENLARGEMENT (Arbeitsvergrößerung) JOB ENRICHMENT auf Individualebene Selbststeuernde Arbeitsgruppen (Job Enrichment auf Gruppenebene) Quelle: eigene Darstellung In diesem Abschnitt werden die ersten drei klassischen Varianten der „Personalentwicklung on the job“. Job Rotation Im Rahmen von Job Rotation wechseln die Mitarbeiter nach vorgeschriebenen oder selbst gewählten Reihenfolgen ihre (strukturell gleichartigen) Arbeitsplätze bis hin zu einem Rundumwechsel. Job Enlargement und Job Enrichment.U. dass nur nach Maßgabe der vorhandenen Arbeitsplätze variiert werden kann. wodurch sich sukzessive spezifische Kernkompetenzen in bestimmten Bereichen aufbauen können. dass die beiden nun folgenden Dimensionen des Arbeitsinhalts unberührt bleiben. Man erreicht so ohne gestalterische Eingriffe in die Arbeitsplätze eine Erhöhung der Aufgabenvielfalt. Eine Beschränkung dieses Modells liegt darin. erläutert. ein Mehr an Ganzheitlichkeit einschließen. die sich positiv auf die Motivation auswirkt. Job Rotation. Hinzu kommt. .

S./Steinbuch. 515.B.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle In der betrieblichen Praxis ist die Diskussion zum Thema Arbeitszeitflexibilisierung. Olfert.und Kontrollspielraum vor.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. S. Steinmann.1. 83 Vgl. F. anspruchsvolleren Aufgabeninhalte wirken dabei als Motivatoren im Sinne der Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs. in Anlehnung an Csikszentmihalyis „FlowErlebnis“. aktueller denn je. 16 . Bereits 85% aller Erwerbstätigen in Deutschland üben eine Tätigkeit mit flexibler Arbeitszeit aus.A. Frischmuth.: Personalmanagement.6. K. insbesondere im Zusammenhang mit dem Problem der Massenarbeitslosigkeit. Freizeit und Familienleben. /Schreyögg.: Lebensarbeitszeitkonten als Instrument zur Steuerung des Arbeitseinsatzes. Auch die Schaffung des „Gesetzes über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge“ vom 1. C. Scholz.H. S. Jahrhunderts in den Zeiss-Werken 217 218 219 Vgl.75 Job Enrichment Die Arbeitsanreicherung stößt in den Entscheidungs. 219 Neben den Vorteilen für das Unternehmen ergeben sich für den Mitarbeiter größere Freiräume in der Gestaltung von Arbeit. Spätestens seit den ersten psychotechnischen Untersuchungen und der Einführung des 8-Stunden-Tages Ende des 19.2. München 2002. durch eine Senkung der Unfallrate im Betrieb. und dient damit allgemein einer Höherqualifizierung und Weiterentwicklung durch Übernahme neuer Verantwortung. Die neuen. in: Personal.218 4.: Personalwirtschaft 2001.500 ff. G. Auch gesundheitlich wirkt sich eine Anpassung an den individuellen Biorhythmus positiv aus.: Lust an Leistung. somit steigt seine (Lebens-)Zufriedenheit und Identifikation mit dem Arbeitgeber. P. 203ff Cube. S.2001 unterstreicht dies. v. München 2000. S. Wiesbaden 1991. R. Sie beinhaltet eine vertikale Ausweitung der Arbeitsinhalte von Mitarbeitern. z.217 Von Cube bezeichnet den durch Job Enrichment erreichbaren motivierenden Gefühlszustand als „Breiten-Flow“. Heft 9/2002.

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ist der Einfluss der Arbeitszeit (Länge und Lage) auf die Arbeitsleistung und – zufriedenheit bekannt.220

Neben der Teilung eines Arbeitsplatzes (Job Sharing), einer damit verbundenen Teilzeitarbeit und dem seit den 70-er Jahren praktizierten Prinzip der Gleitenden Arbeitszeit (Kernzeit als Pflichtanwesenheitszeit) spielen Arbeitszeitkonten in verschiedenen Varianten eine immer größere Rolle in deutschen Betrieben. Es werden nun das Jahresarbeitszeitkonto, das Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto, das Zeitwertkonto und die Vertrauensarbeitszeit näher beleuchtet.

Jahresarbeitszeitkonto In dieser verbreiteten Variante wird vertraglich vereinbart, ein bestimmtes Arbeitszeitvolumen innerhalb eines Jahres zu erbringen. Die festgelegte wöchentliche Arbeitszeit wird dabei erst im Jahresdurchschnitt erreicht. Der Ausgleich der Regelarbeitszeit erfolgt üblicherweise in Form von einzelnen freien Tagen oder Freizeitblöcken. Damit wird ein hohes Maß an Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit möglich. In einigen Tarifverträgen, z.B. in der chemischen Industrie, wurde der Gedanke des Jahresarbeitszeitkontos bereits aufgenommen.221

Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto Ziel von Langzeitkonten ist ein längerfristiger Zeitausgleich bis hin zum Vorziehen des Ruhestandseintritts. Das angesparte Guthaben kann z.B. auch für längerfristige Weiterbildungsmaßnahmen, zusätzliche Erziehungszeiten oder einem „Sabbatical“ (Sabbatjahr) genutzt werden. Voraussetzung ist eine vertraglich festgeschriebene Regelarbeitszeit. Insbesondere durch Möglichkeiten wie Freizeitausgleich oder Sabbatzeiten kann das Unternehmen gezielt Mitarbeiter an sich binden und deren Leistungsbereitschaft fördern. Die Rechtsgrundlage schafft das „Gesetz zur sozialrechtlichen Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen“ von 1998.

220 221

Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 830 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 8

77

Zeitwertkonto Noch weitergehend sind die vermehrt praktizierten Zeitwertkonten, insbesondere seit der erfolgreichen Einführung bei der Volkswagen AG im Jahre 1998, die als „Zeitexperimentierer Nr. 1“ gilt. 222 Neben Überstunden- und Mehrarbeitsvergütungen können die begünstigten Mitarbeiter auch jährliche Sonderzahlungen oder einen regelmäßigen Betrag in das Zeitwertkonto einstellen. Angesparte Guthaben werden für den Kauf von „Zeitwertpapieren“ ve rwendet, mit denen die Mitarbeiter praktisch Anteile an Investmentfonds erwerben. Das verzinste Kapital kann nach Eintritt in den Ruhestand zur Absicherung der Altersvorsorge dienen. Dieses Modell geht über ein reines Arbeitszeitmodell hinaus und schlägt eine Brücke zwischen modernen Vergütungssystemen und der sozialen (Alters-)Absicherung.223

Vertrauensarbeitszeit Bei der Vertrauensarbeitszeit, werden Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit grundsätzlich nicht geregelt. Vorgegeben wird nur ein täglicher Zeitrahmen, an dem gearbeitet werden kann. Es erfolgen weder Zeiterfassung noch

Zeitkontrollen. Dem Mitarbeiter wird somit ein großer Vertrauensvorschuss und Flexibilität seitens des Unternehmens gewährt, wobei das Arbeitsergebnis zu einem bestimmten Termi n in den Mittelpunkt rückt. 224

4.2.6.3 Arbeitsplatzgestaltung

Auch die Gestaltung des Arbeitsplatzes und Arbeitsumfeldes kann sich motivationsfördernd oder demotivierend auswirken. Man kann den Arbeitsplatz unterscheiden nach seiner Art, also der Art des Büros oder der Fertigung, und nach der Art seiner Gestaltung.

222 223

Vgl. o.V.: Arbeitszeiten im Wandel, in: Personalführung, Heft 6/2001, S. 15 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 9 224 Vgl. Stumper, K.: Eine vermeintlich gewonnene Freiheit?, in: Management & Training, 2/2002, S. 22f

78

Bei den Büros können verschiedenen Unterarten unterschieden werden, die nach der aktuellen Studie „Office Performance“ des Fraunhofer Instituts für

Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in fo lgender Reihenfolge als besonders motivierend bzw. demotivierend empfunden wurden:

Abbildung 10: Büroformen in der Beliebtheitsskala

Motivierend und produktionsfördernd 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Büroformenmix Einzelbüro Kombibüro Großraumbüro Gruppenbüro Mehrpersonenbüro Zweipersonenbüro Doppelkombibüro Demotivierend und produktionshemmend

Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Fraunhofer IAO in: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25

Die zentrale Erkenntnis der Studie ist demnach: Eine aus verschiedenen Büroformen zusammengestellte Arbeitsumgebung motiviert am meisten. Dies galt bisher als experimentelle Konzepte von Werbe - und IT-Unternehmen, wird nun aber auch für traditionelle Bereiche empfohlen. Flexible Arbeitsumgebungen, in denen sich der Angestellte nach seinen Bedürfnissen bewegen kann, sind, vor allem bei Angestellten, die viel außerhalb des Hauses und an wechselnden Orten im Haus arbeiten, zunehmend gefragt. Für Teamarbeit geht der Mitarbeiter ins Gruppenbüro, zur konzentrierten Einzelarbeit zieht er seinen Rollcontainer in ein Einzelbüro.225

Die Gestaltung des einzelnen Arbeitsplatzes dient nach Olfert vor allem zwei Zielen: ?? „Die Tätigkeit soll bestmöglich ausgeführt werden und ?? Bedingungen sollen menschengerecht sein.“226 die

225 226

Vgl. o.V.: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25 Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 209

Pflanzen etc. 228 Auch Pflanzen und persönliche Gegenstände am Arbeitsplatz.: Personalmanagement. 227 Aus dem chinesischen Kulturraum wird teilweise auch in Europa Feng Shui („Wind und Wasser“) als traditionelle Methode der individuumsorientierten Arbeitsplatzgestaltung übernommen. können sich positiv auf das Wohlbefinden von Mitarbeitern auswirken. gegenüberliegende Schreibtische sind Stressauslöser etc. Scholz. München 2000.B. z.) Psychologische Arbeitsplatzgestaltung (Farbgestaltung. Dabei herrschen Prinzipien wie: Fenster ermöglichen einen stimulierenden Naturbezug. 210ff Teilweise sind gestalterische Maßnahmen des Arbeitgebers auch gesetzlich geregelt. S. Musik. Lärm. dass Arbeitnehmer den ganzen Arbeitstag abgeschottet vom Tageslicht verbringen.) Physiologische Arbeitsplatzgestaltung (Klima. 227 228 Diese Aussage stützt sich auf eigenes Erleben der Autorin während zweier Praktika in den USA. im Gegensatz zu den USA. Räume nahe am Lift sind wegen der Sogwirkung zu vermeiden. Fotos. S. Dies wirkt sich stark auf die Befindlichkeit und Leistungsbereitschaft und-fähigkeit aus. In den USA kommt es durchaus vor.) Sicherheitstechnische Arbeitsplatzgestaltung (Unfallvermeidende Gestaltung) *) Anthropometrie= Lehre von durchschnittlichen menschlichen Körpermaßen und Bewegungsbereichen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Olfert/Steinbuch. gemäß § 7 I ArbStättV jedes Büro grundsätzlich ein Fenster besitzen.79 Er unterscheidet folgende Varianten der Arbeitsplatzgestaltung: Abbildung 11: Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Arbeitsplatzgestaltung Anthropometrische * Arbeitsplatzgestaltung (Höhe. Ludwigshafen 2001. Griffbereich. 681f . Vgl. So muss in Deutschland. C. Beleuchtung etc. Eng verwandt mit der Arbeitsplatzgestaltung und –umgebung ist das Betriebsklima. Gesichtsfeld etc.

binden viel Kraft auf beiden Seiten.12. S. die sich oft bis zum sogenannten „Mobbing“ steigern können. 486 http://www. psychologische.de/beitraege/pf01_0203. die die Arbeitsbedingungen beeinflussen. 230 Betriebsklima bezeichnet also die Kombination einer Reihe von Faktoren (soziale. Die Auswirkungen eines schlechten Betriebsklimas sind unter anderem: ?? Es führt zu demotivierten Mitarbeitern. ?? Dadurch bedingte Angst und Spannungen führen zu höheren Fehlzeiten und Fluktuation ?? Es bleibt der Kundschaft nicht verborgen und schädigt das Image des Unternehmens ?? Reibereien.: Management.wba. Staehle. die eine wesentlich geringere Arbeitsproduktivität erreichen.3 Rolle des Betriebsklimas Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Betriebsklima. nicht fassbarer Zustand der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mehrheit der Betriebsangehörigen mit spezifischen Merkmalen der betrieblichen Situation und zwar gegenüber dem Betrieb und den sozialen Beziehungen untereinander.“229 In Deutschland beschäftigte sich als erster 1934 G.). Nach dem 2. W.iww. 546 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon.html. synonym auch Arbeitsklima genannt. 4. schlechtes Klima zu ziehen.a.2002 . teilweise weniger als die Hälfte der möglichen Produktivität. wie folgt: „Überindividueller. S. Es kann als Teil der objektiven Arbeitssituationsbedingungen und als Folge dieser Bedingungen aufgefasst werden. 231 229 230 231 Vgl. zu Vorgesetzten und Betriebsleitung. organisatorische u.80 4. Briefs unter dem Stichwort „Betriebsatmosphäre“ mit der Thematik. Es wird versucht. Weltkrieg wendete sich die Industriesoziologie unter dem Einfluss der Human Relations Bewegung wieder verstärkt den sozialen Beziehungen im Unternehmen zu. von objektiven Daten (…) Rückschlüsse auf ein gutes bzw. München 1999. Wiesbaden 1997.

81 Das Problem des „Mobbing“ entsteht sehr oft. Nach einem Kriterienkatalog zeichnet sie im Rahmen der Aktion „Fair Work“ Unternehmen aus. 6/2001. W. 233 Für ein gutes Betriebsklima ist neben den bereits erwähnten Faktoren der Arbeitsplatzgestaltung eine gesunde und konstruktive Kommunikationsstruktur unerlässlich. München 1999. siehe Kapitel 4. weil Führungspersonen sich zu wenig darum kümmern. wie ihre Mitarbeiter miteinander zurechtkommen. Diese 232 233 234 235 236 Vgl. denen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter in überprüfbarer Weise ein Anliegen ist. 236 Die Bedeutung des Arbeitsklimas für den Erfolg eines Unternehmens zeigt die Schaffung eines „Zertifikates fürs Betriebsklima“ in Österreich durch die Arbeiterkammer Steiermark. S. D.: Kosten des Motivationsrückgangs. ein Instrument zur Erfassung des Organisationsklimas.a. dass schlechtes Betriebsklima die häufigste Fluktuationsursache ist. In einem vierstufigen Zertifizierungsverfahren werden u. dass Mobbing für immerhin 45% der Beschäftigen in Deutschland ein Thema ist. die jedoch bei vorhandenen Missständen auch zur Umsetzung von Verbesserungen führen sollten. S. Firmenleitung. 1982 entwickelte n Rosenstiel u. d. in: Personalführung. Lohaus.232 In meinem Bekanntenkreis nannten immerhin 2 von 56 Personen Mobbing als Demotivationsfaktor. in. 6 Vgl. S. Personal. Staehle. Anhang I dieser Arbeit. 21% stufen es als sehr relevant ein. Eine Umfrage unter 1041 Arbeitnehmern aus dem Jahre 2001 ergab.: Management.3 dieser Arbeit Vgl./Habermann. Reliabilität und Validität orientiert ist. o. 234 Untersuchungen zeigen. 24 Vgl. es müssen ein intensiver Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und funktionierende Kommunikationswege der Mitarbeiter untereinander gewährleistet sein. 12/2002. 494 .1.a. 235 Zur Ermittlung des Betriebsklimas eignen sich Mitarbeiterbefragungen. Betriebsrat und die Mitarbeiter anonym nach der Bewertung des Klimas in ihrem Unternehmen gefragt.V. Frage 2b. Bei den Gründen für einen Wechsel rangiert es mit 48% deutlich vor dem zweitgenannten Faktor „geringe Bezahlung“ mit 35%.: 45% beklagen Mobbing.h. W. das an Hauptgütekriterien sozialwissenschaftlicher Tests wie Objektivität.

: Schlüsselqualifikationen. 1998. In den 60-er Jahren des 20. war die Gruppe keine neue Arbeitsform. http://www. dass bereits in der Steinzeit eine (Jäger-)Horde aus 8-12 Mitgliedern bestand. 237 Die Zusammenarbeit und der Austausch zwischen den Menschen und damit auch das soziale Geschehen gewinnen an Bedeutung in der Arbeitswelt. und der Blick nach Japan führte zur Entwicklung neuer Managementkonzepte . S. 5. was zu einem Imagegewinn beitragen kann. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE Neben den bereits behandelten Gruppenvergütungskonzepten werden zur Motivierung von Teams auch immaterielle Instrumente eingesetzt. es gibt kaum eine Stellenanzeige. Frankfurt/Main. Auch Gruppenarbeitskonzepte und Teamarbeit haben daher Konjunktur. H. dem Lean Magagement. Historische Entwicklung der Teamarbeit Neue Organisationsformen.1. 4. in den 70-er Jahren begann der japanische Wirtschaftserfolg . Aber bereits als Peter F.at/korso/wirtschaft/akzert.12.238 In der Wirtschaft ist Teamarbeit somit sehr aktuell. Wirtz.2002 Vgl. 5. in der nicht Teamfähigkeit gefordert wird. die ein gemeinsames Ziel hatten und unter denen die Aufgaben klar verteilt waren. die flache Hierarchien. Drucker vor gut 25 Jahren die Abkehr vom autoritären Führungsstil hin zum Team „hoffähig“ machte. z. Entscheidungsfindungs. Gruppenarbeit hat eine lange Tradition: Anhand von Höhlenzeichnungen weiß man. 257 .B. Mitverantwortung.und Meinungsbildungsprozesse von 237 238 Vgl. Teamarbeit schien dabei die geeignetste Methode Konzepte umzusetzen. daraus abgeleitet veränderte Führungskonzepte sowie die zunehmende Komplexität und Dynamik von Aufgaben machen einen steigenden Einsatz von Teamarbeit unerlässlich.htm. Jahrhunderts wurde Gruppenarbeit in der schwedischen Autoindustrie eingeführt.korso.82 können das ihnen zuerkannte Prädikat „Fair work“ im Geschäftsverkehr mitführen.

: Motivaction. K.diakonie. 14. 5. 257 241 Er spricht zumindest von den Teams seines erfolgreichen Unternehmens. werden in dieser Arbeit die Begriffe synonym verwendet. wenn ?? mehrere Personen „face-to-face“ in direktem Kontakt ?? unterschiedlichen Rollen in ?? Erreichung eines gemeinsamen Ziels zur ?? gemeinsamen Normen und einem „Wir-Gefühl“ mit ?? gleichzeitig 239 240 Vgl.“240 Im Team entsteht nach einiger Zeit ein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“.htm. 25.239 Das in Industrieunternehmen lange Zeit herrschende tayloristische Arbeitsprinzip gerät zunehmend in den Hintergrund und Teamarbeit gilt als wesentlicher Unternehmenserfolgs. In Theorie und Praxis spricht man dann vom sogenannten „Synergie-Effekt“. Wirtz. Daher und da sich eine Gruppe im Rahmen der Teamentwicklung zu einem Team nach Geyers Definition entwickeln kann. Die Leistung des Teams ist jedoch viel größer als die Summe dieser Einzelleistungen. Es lässt sich von Gruppenarbeit sprechen. http://www. S. 1999 . Besuch der Autorin bei einem Vortrag von Herrn Kobjoll im Rahmen des großen „Motivationstages 1999“ in der Festhalle Frankfurt am Main am 1. 242 Vgl. die ohne Zutun des Unternehmers erfolgreich arbeiten. Der Unternehmer und Trainer Klaus Kobjoll geht sogar so weit. 242 Lediglich auf formale Kriterien bezogen unterscheidet sich der Begriff des Teams nicht von dem einer sonstigen formellen Arbeitsgruppe. der sich besonders im Team auswirkt. Frankfurt/Main.und Motivationsfaktor. Jedoch definiert Geyer: „Als Gruppenleistung bezeichnet die Kreativitätstheorie die Summe der Einzelleistungen. des Hotels „Schindlerhof“bei Nürnberg.: Schlüsselqualifikationen.10.5. Kobjoll.83 unten nach oben vorsahen. 1998. wenn alle Mitarbeiter zielorientiert an einem Strang ziehen. In Deutschland erlebte die Teamarbeit in den 80.de/publikationen/diakonie_report/2001-5/teamarbeit. dass er funktionierende Teams 241 als „perpetuum mobile“ bezeichnet.er Jahren einen Popularitätsschub.er und 90. H.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen Die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ werden vielfach synonym verwendet.2002 Vgl. Zürich 2001. S.

Scholz unterscheidet Teams im Unternehmen wie folgt: Abbildung 12: Gruppenformen im Unternehmen Stabilität des Bestandes Bezug zur Arbeitsorganisation kontinuierlich-terminiert (Traditionelle Formen) temporär-flexibel (neue Formen und Problemlösegruppen) integrierter Bestandteil Teilautonome Arbeitsgruppen virtuelle Büros und Abteilungen parallel Projektgruppen Qualitätszirkel Lernstatt Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Scholz. S. München 2000. 243 an Teams werden in der Regel dann gebildet. Steinmann.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. 243 Vgl. Fahrgemeinschaften etc.518 . Wiesbaden 1991.: Personalmanagement. wenn eine bestimmte Aufgabe erledigt werden muss.H. C.84 ?? über eine gewissen Zeitdauer ?? einem Gegenstand oder Projekt arbeiten. wenn eine homogene Arbeitsgruppe kontinuierlich Probleme ihres Arbeitsvollzugs gemeinschaftlich angeht. Je nach Funktion. /Schreyögg. Entstehungsgeschichte und Arbeitsweise gibt es verschiedene Arten von Gruppen. die eine Zusammenarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Wissensgebieten verlangt. bzw. S. 616 Alle Formen haben eines gemeinsam: Sie können zur Motivation. Auf die Existenz von informellen Gruppen in Organisationen (Freundschaften. bestehen dann. aber auch zur Demotivation ihrer Mitglieder beitragen. G.) sei an dieser Stelle nur hingewiesen.

Gruppenarbeit kann auch bei relativ anspruchslosen Arbeiten die Motivation steigern. Frankfurt/New York 1989. So können soziale Bedürfnisse auf ganz neue Art am Arbeitsplatz erfüllt werden. 247 Sonst kann Motivation schnell in Demotivation umschlagen. Auch die interne Urlaubsregelung. Feiern und Bildungsveranstaltungen im Team unterstützt werden. Kunden. v.und Arbeitsverteilung können von der Gruppe übernommen werden und somit durch gesteigerte Autonomie motivationsfördernd wirken. Lieferanten etc. S. sie kann in jedem Mitarbeiter neue Flow-Erlebnisse („Gruppenflow“) hervorrufen. Cube. F. Gruppenarbeit führt allerdings nur dann zum Flow-Erlebnis./ Osterloh. S.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit Rensis Likert untersuchte in den 60-er Jahren als einer der ersten Forscher den Zusammenhang von Organisationsstrukturen und (intrinsisch) motivierter Arbeit und entwickelte sein „Modell der Gruppenorganisation“. wenn die Angst erzeugende Abhängigkeit von den anderen zu einem festen Vertrauensverhältnis geworden ist. die sich positiv auf die Leistungsbereitschaft auswirken. Das „Wir-Gefühl“ kann durch gemeinsame Ausflüge. Kollegen. 170 zu Vorgesetzten. 85ff . Maccoby. Frey.: Managing Motivation. In der Gruppe erbringt der einzelne nicht nur seine spezielle fachliche Leistung. Maccoby spricht von „Beziehungen“ 245. die mit „Anerkennung und Flow“ ein vernetztes System der Mitarbeiterführung im Sinne der Erzeugung von Lust an Leistung bildet. Vgl. B. M. er muss diese mit anderen koordinieren und mit ihnen kommunizieren. Pausen. M. 244 Motivation durch Teamarbeit entsteht vor allem durch das „Wir-Gefühl“ und den damit verbundenen engen Zusammenhalt der Teammitglieder. Vgl. Von Cube beschreibt vor allem drei Fehler.85 5.: Warum wir arbeiten. S. 61f Vgl. dass sich durch arbeitsteiliges Vorgehen der Erfolg insgesamt steigern lässt. München 2002. und man sich auf Kompetenz und Zuverlässigkeit der Mitglieder (weitgehend) verlassen kann. 246 Von Cube nennt es „Lust am gemeinsamen Handeln“ und die „Bindung“.: Lust an Leistung. Gruppenarbeit hat für ihn nicht nur den Vorteil. wenn innerhalb der Gruppe weitgehend eigenverantwortlich gearbeitet werden darf. die zu Demotivation führen: 244 245 246 247 Vgl. Wiesbaden 2000.

Dr. Meredith Belbin. und sie resignieren. 637 Vergleichbar mit den heutigen „high potentials“ oder „nuggets“ .: Personalmanagement. Starke und erfolgreiche Teams müssen diese Prozesse durchlaufen und die Konflikte aus.: Lust an Leistung. 248 249 250 Vgl. in der es gar keine Unsicherheit zu bewältigen gibt. Cube. besteht Programmierung auf Dauerkonkurrenz. Es kann so bei ihnen ein Leistungshemmnis entstehen. 249 Demotivation kann entstehen. S.B. und ihre persönliche Belohnung daher der Gruppenbelohnung unterzuordnen ist. kann es zu Ausgrenzungen und Spannungen kommen. dass Gruppenleistung vor Individualleistung stehen muss. München 2002. werden beim „Management-by-conflict“ kleine Konflikte provoziert. Jedoch wurden auch positive Aspekte von Konflikten entdeckt. und sie nicht überzeugt sind.86 ?? Ein Mangel an Flow: Eine Gruppe. und bezeichnete dieses Phänomen als das „Apollo Syndrom“. um größere durch Spannungsabbau zu verhindern. 160ff Vgl. reibt sich die Sozietät im wörtlichen Sinne auf. durch zu starke Gängelung. S. einer der ersten „Gurus of Team Building“ berichtete 1981 von den unerwartet schlechten Ergebnissen von Teams. z. C.B.schwächere Mitglieder gibt. deren Mitglieder sich alle durch scharfen analytischen Verstand und sehr hohe geistige Fähigkeiten250 auszeichneten. ?? Aus ?? Es einem potentiell flowhaften Aufgabenbereich wird der Flow nachträglich. wenn Leistungsträger erwarten. v. dass ihre Leistung in der Gruppe für ihre persönliche Entwicklung honoriert wird.und überleben. München 2000. Nur bei einem besonderen Teamführungsstil und bei Abwesenheit von sehr dominanten Personen waren solche Teams erfolgreich. z. fehlt ein zentrales Motiv. weggenommen. hoher interner Wettbewerb: Wenn mehrere Personen dauerhaft um dieselbe Position „rangeln“ . 248 Da es in jeder Gruppe leistungsstärkere und . F. deren Arbeit keinen Flow enthält. Scholz. Konflikte auf Gruppenebene sind Gegenstand vieler Untersuchungen und häufig auf Rollenkonflikte zurückzuführen. die Arbeit vermittelt keine Lust.

87 In den meisten dieser Teams jedoch ?? wurde zu viel Zeit für nutzlose oder destruktive Debatten verwendet.B. 251 Diese Erkenntnisse legen den Schluss nahe.“.und Kompetenzzuschreibungen (Einfluss statushoher Personen) ?? Einfluss des „Vielredners“ ?? Spannungen zwischen Sach. 46f Vgl.a. Weitere Gefahren der Teamarbeit liegen u. dass Teambildung nicht in jedem Fall. zu höherer Leistung fähig und bereit sind. 142ff . ist zu bedenken.252 251 252 Vgl. und es zu Zielkonflikte n kommen kann. Im Team sollte auf eine ausschließlich individuelle Leistungsentgeltung verzichtet werden. Kompromissfähigkeit. da dadurch die gegenseitige Unterstützung untergraben werden. dass nicht in jedem Menschen ein „Teamwesen“ steckt. S. in folgendem: ?? Gruppendruck bei Entscheidungen („Group-Think“) ?? Überhöhte Risikobereitschaft („risky shift“) ?? Prestige. 2/2000. Zuhörbereitschaft. Schmid. z. in: viadukt. als „Einzelkämpfer“.und Beziehungsebene ?? Sprach.uk/h-artic/apollo.und Kulturunterschiede der Mitglieder ?? Mangelnde soziale Kompetenz. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung. 12.htm.12. welches sich gerne zu Klumpen ballt.auch abgesehen vom Apollo -Syndrom manche Menschen in Einzelverantwortung. http://www.2002 . nicht bei jeder Aufgabe und nicht bei jedem Personenkreis das beste Mittel ist.teamtechnology. Auch wenn Tucholsky einmal sagte: „Der Mensch ist ein politisches Wesen.: Wie zuviel Harmonie Projekte gefährdet. und . Stuttgart 1987.co. S. ?? gab es Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung und waren die Entscheidungen wenig kohärent und ?? neigten die einzelnen Mitglieder zu „Einzelkämpfergebaren“. S.

253 Die Obergrenze ist dort. da erst ab dieser Größe gruppendynamische Phänomene denkbar werden. L. S.: Teamentwicklung. die während der Teamarbeit auf die Leistungsbereitschaft der Mitglieder Einfluss nehmen.1 Teambildung Um Teamerfolg zu gewä hrleisten. 63/1994 Nr. Rosenstiel.v.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize Neben der Motivation durch das Team an sich gibt es viele Faktoren. dass bereits bei maximal sieben Mitgliedern bei der Bewältigung komplexer Aufgaben die Reibungsverluste und Spannungen den Zugewinn an Produktivität durch mehr Personen übersteigen. München 2002. so homogen wie nötig. 254 Bei der Zusammensetzung spielen in der Regel die fachlichen Qualifikationen der einzelnen Personen die zentrale Rolle.“ 255 Heute geht man davon aus. dass ein Team sich nicht aus Qualifikationen. Empirische Studien zeigen.Der effektive Weg zum Wir. dass ein neu gebildetes Team einen Entwicklungsprozess durchläuft. zusammensetzt. Als Untergrenze der Mitgliederanzahl wird meist drei genannt. Vgl. Das häufig genannte Modell ist das „Vier-Phasen-Modell“ oder „Maturity-Konzept“ von Tuckman: 253 254 255 Die Erforschung der Gruppendynamik wurde wesentlich von Kurt Lewin geprägt. 78 Bender. 24 .4. Hier soll auf die Teambildung. S. sondern aus Menschen mit verschiedenen Persönlichkeiten.: Teamentwicklung. Dabei sollte aber nicht vergessen werden. 5. 2. bevor es seine volle Leistungsfähigkeit erreicht. sollte auf die Größe und Zusammensetzung der Gruppe geachtet werden. die Gruppenkohäsion und Gruppenziele eingegangen werden. S. in: io Management Zeitschrift. wo die Möglichkeiten des unmittelbaren Kontaktes eines jeden mit jedem erschöpft werden. Für die Zusammensetzung von Fachwissen und Persönlichkeiten gilt daher: „So heterogen wie möglich.88 5.

a . ist eine hoch kohäsive Gruppe besonders geneigt. Vgl. G. die Geschlossenheit und Festigkeit einer Gruppe.H. München 2002.524f . Forming (Formierungs. 5. Steinmann. 74f Vgl.2 Gruppenkohäsion Gruppenkohäsion bezeichnet den Zusammenhalt.oder Orientierungsphase) 2. /Schreyögg.89 1. Performing (Arbeits.oder Reifephase).257 256 257 Vgl. Storming (Konflikt.oder Integrationsphase) 4. S. Norming (Normierungs.oder Differenzierungsphase) 3. Ergänzend kann als fünfter Punkt die Trennung des Teams als letzte Phase genannt werden. desto hö her ist die Gruppenkohäsion. es zurückzuweisen. Sie war Gegenstand zahlreicher Studien.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Bender. ?? Kohäsive Gruppen zeigen eine höhere Kommunikationsdichte und je häufiger die Mitglieder in Interaktion treten (müssen).4. Wiesbaden 1991. 256 Ein Teambildungsprozess kann durch Team-Coaching unterstützend begleitet werden. S. ?? attraktiver eine Gruppe für ihre Mitglieder ist. um so größer ist die Je Wahrscheinlichkeit. S. dass die Gruppenmitglieder ihre Meinungen. die u. folgende Ergebnisse hatten: ?? Homogen zusammengesetzte Gruppen entwickeln eine höhere Kohäsion als heterogene.: Teamentwicklung. ?? Mitglieder von hochkohäsiven Gruppen äußern sich zufriedener über ihre Arbeit als solche schwachkohäsiver und erreichen im Durchschnitt geringere Fehlzeiten. Ziele und Normen an die Gruppe angleichen. Für eine dauerhafte Bindung innerhalb eines Teams ist daher ein hohes Maß an Kohäsion gefordert.Der effektive Weg zum Wir. ?? Zeigt ein Individuum nicht die erforderliche Konformität.

Berlin 1994. Gruppenprämien dagegen für Gruppenziele und das Teamergebnis vereinbart werden.: Management. beinhalten: ?? Die Flexibilität des Arbeitseinsatzes der Gruppenmitglieder ?? Die Anzahl neuer Ideen und Verbesserungsvorschläge des Teams ?? Das Qualitätsniveau der Gruppearbeit ?? Die Arbeitssicherheit (Anzahl der Unfälle). H. S. die gekennzeichnet sind durch Verdrängung individueller Zweifel. 357 Vgl. München 1999. Abteilungsebene wichtig sind. W. Ohne Zielvereinbarungen ist es schwierig.-K. Rosenstiel. bewirkt vor allem zweierlei: Hohe Zufriedenheit und striktere Einhaltung der für die Gruppe wichtigen Normen.258 Eine andere Meinung vertritt Wahren.und Teamarbeit in Unternehmen.1. Kapitel 4. S. In allen Fällen sollten quantitative Messgrößen und Zielvorgaben vereinbart werden. orientiert an den strategischen Zielvorgaben des Unternehmens. Staehle.3 Teambeurteilung Wie auf der Individualebene 260 haben Zielvorgaben und Leistungsbeurteilung auch auf der Teamebene eine Motivationsfunktion.B. eine hohe Kohäsion der Gruppe. dass Zielvereinbarungen auf Gruppenbzw. d. standardisierte.: Gruppen. v.4. Stuttgart 1995.2 und 4. S. L. 1975 entwickelten French und Hollmann ihr sogenanntes „Team-MbO-Modell“.2. der ihren Gedanken untermauert. 259 Somit scheint die Notwendigkeit einer „optimalen Kohäsion“ zu existieren. Überschätzung der Einheitlichkeit der Gruppenmeinung und Abschirmung gegen Informationen und Kritik von außen. 969 . durchschaubare Leistungszulagen zu gestalten. Individuelle Leistungszulagen müssen für individuelle Ziele. 141 Vgl. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Er warnt vor den negativen Folgen hochkohäsiver Teams. in: Führung von Mitarbeitern.2 dieser Arbeit Vgl.h.90 Ein ausgeprägtes Wir-Gefühl.: Motivation von Mitarbeitern. Die Gruppen geben sich in der Regel solche Zielgrößen selbst vor. Wahren. 5. um die Gratwanderung zwischen Motivation und Demotivation durch Teamarbeit zu bestehen. 258 259 260 261 Vgl.261 Zielvorgaben können z.

Die Projektarbeit ist somit eine zielorientierte. Projektgruppen sind in der Regel außerhalb der betrieblichen Hierarchie angesiedelt.ehrlich und ohne Konflikte ausgetragen wird.: Personalmanagement. Der Projektablauf lässt sich nach Scholz in Planung. die in den 70-er Jahren unter diesem Namen bekannt wurde.2 skizziert.B. 5. Ebenfalls eine traditionelle Form ist die Projektgruppe. Kontrolle der Teilprozesse und Zusammenführung unterteilen. da diese interdisziplinäre Problemstellungen behandeln. das Abteilungsteam.5. fachübergreifender Vorhaben. dass die unmittelbaren Teammitglieder die Leistung der anderen deutlicher analysieren können. C. z. Kollegenbeurteilung kann.91 Entscheidend bei der Beurteilung ist. München 2000. Danben entwickelten sich Gruppenformen. zeitlich befristete Durchführung komplexer.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen Die traditionelle Gruppenform ist die permanente Arbeitsgruppe. 262 262 Vgl. Vorteil dabei ist. wie bereits in 5.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten Eine Unterscheidungsmöglichkeit von Gruppenorganisationsformen besteht. S. Realisierung. Scholz. in der Abgrenzung traditioneller und neuerer Formen von Arbeitsgruppen von Lern. nachvollziehbar und motivierend sind. wenn sie offen. zu mehr Offenheit und einem besseren Arbeitsklima führen. die beeinflussbar. 5. aber auch eine gegenseitige Kollegenbeurteilung ist möglich.und Problemlösegruppen. Das Team kann durch den Vorgesetzten beurteilt werden. Sie bestehen meist aus Spezialisten verschiedener Bereiche . 623 . dass Kriterien gewählt werden. die sich von ihr hinsichtlich ihrer organisatorischen Einbindung sowie der Stabilität unterscheiden. Als Beispiele lassen sich die Senkung der Reklamationsquote im Handel oder die Verkürzung von OP-Zeiten im Krankenhaus anführen.

Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung. ihre Selbständigkeit und Initiative nahmen zu. Damalige Umfragen ergaben. 264 Ein Nachteil im Hinblick auf die Motivation der Teammitglieder besteht meiner Meinung nach darin. C. und sie eine große Flexibilität aufweist. dass die Motivationswirkung durch Bindung. 624 . bedingt durch die weltweite Vernetzung durch Internet-Technologien. Videokonferenz. als sie Büroflächen einspart. ist die in sogenannten „virtuellen“ Teams. dass Mitarbeiter in TAGs die Arbeit in den Gruppen ansprechender und abwechslungsreicher empfanden. es wurde jedoch in den 80-er Jahren zunächst wieder aufgegeben.B. S. und diese Mitarbeiter bewältigen ihre Aufgaben in relativer Autonomie hinsichtlich der Arbeitsverteilung und der Wahl der Methoden. Einer Gruppe von Mitarbeitern wird die Erstellung eines Produkts oder Teilprodukts übertragen. per wird mit Hilfe einer Fax. München 2000. Daher sind auch bei virtuellen Teams „Kick-OffTreffen“ sinnvoll. da zwar die Fehlzeiten und die Fluktuation deutlich abna hmen. Daher sind virtuelle Teams aufgrund der „Arbeit auf Distanz“ in einem anderen Licht als herkömmliche Arbeitsgruppen zu sehen.U. Deren Besonderheit besteht im Gegensatz zur Projektbildung in dem Verzicht auf räumliche Verbindung. Erst im Zuge der Entstehung von Fertigungsinseln in den 80-er Jahren wurde das Konzept der TAG wieder aktualisiert.: Personalmanagement.92 Eine in der Fertigung anzutreffende Gruppe ist die „Teilautonome Arbeitsgruppe“ (TAG). Jahrhunderts bei Volvo und Saab in Skandinavien realisiert. Sie sprachen somit auf die ihnen gebotenen intrinsischen Befriedigungswerte durch Teamarbeit an. multimedialen Email und Kommunikationsstruktur. Scholz. persönlichen Kontakt und soziale Beziehungen möglicherweise nicht so stark ist wie bei klassischen „Präsenzteams“. 70 Vgl. Telefon (-konferenz). Kontakt gehalten und kommuniziert z. S. Vorteile hat diese Form insofern. von zuhause aus arbeiten können. den geringen Produktivitätszuwächsen jedoch hohe Investitionskosten entgegenstanden. Das Konzept wurde in den 70-er Jahren des 20. die Mitglieder u. um einen erforderlichen Grad an Vertrautheit und Bindung zu 263 264 Vgl. 263 Eine neuere Form der Teamarbeit. Stuttgart 1987.

265 Die Leistungsfähigkeit der Unternehmung soll durch eine verstärkte Einbeziehung des Personals verbessert werden. Wiesbaden 2000.: Personalmanagement. 622 . München 2000. Scholz. B.2 Lern.93 erreichen. Die Lernstatt. entstand aber bereits ca. 266 Anlass zur Schaffung dieses Modells bei der BMW AG in München war die Notwendigkeit der Integration ausländischer Mitarbeiter Anfang der 70-er Jahre. entstanden als Kunstwort aus Lernen und Werkstatt./ Osterloh. Frey. M. S. 215 Vgl. C. Ziel war es. 5. Eng verwandt ist es daher mit dem Betrieblichen Vorschlagswesen.und Problemlösegruppen Zu den Lern. Die ihnen zuzuschreibende innovations und motivationsfördernde Wirkung entsteht. QC verstehen sich als „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“. Sie stellen eine weitere Form „ergänzender“ Teamarbeit in Unternehmen dar und wurden zu Beginn der 80-er Jahre im Zuge der Erfolge japanischer Qualitätskonzepte vor allem in der Automobilindustrie populär. S.und Problemlösegruppen zählen in erster Linie der Qualitätszirkel (QC) oder Vorschlagsgruppe und die Lernstatt. wenn sich Mitarbeiter eines Bereiches ?? regelmäßig ?? freiwilliger Basis auf ?? unter einer professionellen Leitung (Moderation) und ?? einer kreativitätsfreundlichen Atmosphäre in treffen. Ein persönlicher Kontakt und ein Kennenlernen untereinander bildet eine unbedingte Voraussetzung für ein effektiv arbeitendes virtuelles „Hochleistungsteam“. um über Ansatzpunkte und Maßnahmen für Verbesserungen in ihrem Arbeitsbereich oder in anderen Bereichen zu diskutieren. wird auch als „deutsche Alternative“ zum QC bezeichnet.: Managing Motivation.5. 10 Jahre zuvor. denen das japanische Kaizen-Konzept zugrunde liegt. Vgl. auf möglichst effiziente Weise „ausländischen Arbeitnehmern 265 266 Vgl.

dass die Arbeiter die von ihnen erworbenen Erfahrungs. Kommunikationsverbesserung. 267 268 Seifert. Speyer 1992. Lernstatt: Mitarbeiter-Gruppen.: Quality Circle und Lernstatt. Selbstbewusstsein und Bindung die Motivation der Gruppenmitglieder zu erhöhen.“267 Später war auch ein Ziel. Deppe.und Improvisationstechniken untereinander austauschen.87ff . S. 10 Vgl. Als Merkmale der Lernstatt dienen vor allem: ?? zeitliche Begrenzung ?? Teilnehmerzahl zwischen 8 und 12 Mitgliedern ?? regelmäßige und freiwillige Treffen ?? Versammlung am unmittelbaren Arbeitsort ?? Ziele: Wissensvermittlung./Kraus. gesteigertes Wissen.W. QC und Lernstatt haben ein Ziel gemeinsam: Durch Erfolge.268 Beide Konzepte.: Qualitätszirkel. J. J. R. S.94 verschiedener Nationalitäten in möglichst kurzer Zeit betriebsnahe Deutschkenntnisse zu vermitteln. zu erreichen. Erfahrungsaustausch. Wiesbaden 1989.

es muss vor allem die Freude an der Arbeit selbst ermöglicht. „Leistungsentlohnung“ alleine reicht nicht. Das Ziel der Mehrzahl der heute 16. Die vorliegende Arbeit verdeutlicht. die in dieser Arbeit behandelt werden. in einer leistungsorientierten Gesellschaft erfolgreich zu sein. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter: eine alte Forderung. im Bedarfsfall geweckt und auf jeden Fall erhalten werden. Heute werden Mitarbeiter häufig mittels Geldanreizen zu motivieren versucht. Das Bewirken intrinsischer Motivation gestaltet sich allerdings schwieriger als das Bereitstellen extrinisischer Instrumente. Sie werden als „selbstbewusste Macher“ und „pragmatische Idealisten“ . Sie zeigt einen Wertewandel der Heranwachsenden. ohne zu berücksichtigen. Einen Ausblick auf die Arbeitnehmer der Zukunft in Deutschland gibt die ShellStudie 2002. die heute nach dem Motto „Aufstieg statt Ausstieg“ leben und der „No-Future-Generation“ der 80er Jahre endgültig den Rücken kehren. und M itarbeiter lassen sich nicht ohne weiteres auf die Ziele der Unternehmung programmieren. dass intrinsische und extrinsische Motivation gleichermaßen wichtig sind.95 6. die das Unternehmen vor sich ständig wandelnden Herausforderungen stellt. In unserer heutigen Wissensgesellschaft gewinnen zunehmend Aufgaben an Bedeutung.bis 25-Jährigen ist es. welch hohe motivationsfördernde Wirkung immaterielle Instrumente haben. die Freude an der Arbeit entstehen lassen und eine Identifizierung des Mitarbeiters mit seiner Tätigkeit erfordern. Intrinsische Motivation kann nicht erzwungen werden. um den Mitarbeiter individuell und in der Gruppe zu motivieren . Es können jedoch günstige Voraussetzungen für ihr Entstehen geschaffen werden. denn Situationen und Menschen ändern sich. sie ist ihrer Natur nach immer freiwillig.

http://www.2002 Vgl.12. 22. 9-21 .Ausspruch von Antoine de St.shell-jugendstudie. gegebenenfalls seine Verwirklichung. Dieses nicht in seiner freien Entfaltung zu behindern. bzw. nicht unähnlich den von Maccoby in den USA ausgemachten „narcissistic leaders“. dass viele der künftigen Mitarbeiter intrinsisches Motivationspotential mitbringen.htm.de/hauptergebnisse. sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten. insbesondere ihrer unmittelbaren Vorgesetzten. Meine Ansicht zum Thema Motivation finde ich besonders treffend wiedergegeben in dem . um Holz zu beschaffen.den Idealfall zum Ausdruck bringenden . dann trommle nicht Männer zusammen. Harvard Businessmanager 4/00. Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen. 270 Diese Umfrageergebnisse zeigen. die dem Leistungswettbewerb positiv gegenüber stehen269. zu fördern wird jedoch immer eine herausfordernde Aufgabe ihrer Arbeitgeber. endlosen Meer. sein.“ 269 270 Vgl. S. Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst.96 bezeichnet.

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104 ANHANGVERZEICHNIS Anhang I Anhang II Anhang III Umfrage der Autorin zum Thema Motivation Beurteilungskarte des Hilton Hotel Waikoloa Village. Hawaii 10-Aspects-Fragebogen der Siemens AG 105 108 109 .

was Du gerade tust? Freude/Spaß daran Geld Arbeit sinnvoll/wichtig Nichts anderes bekommen Zusammenarbeit mit Menschen Darauf hingearbeitet Reputative Gründe Sonstiges 3 Anzahl der Nennungen 31 12 10 5 4 4 4 2a) Was empfindest Du auf der Arbeit als besonders motivierend? nette Kollegen 13 Handlungsspielraum/Verantwortung 12 gutes Betriebsklima 10 Erfolge bei anspruchsvollen Aufgaben 8 Geld 6 fähige und menschliche Vorgesetzte 5 ansprechender Arbeitsplatz 4 Beförderung/Perspektiven/Weiterbildung 4 Sonstiges 1 Anzahl der Nennungen .105 Anhang I Die bei meiner Umfrage 56 Personen im Alter von 18 – 63 Jahren mit den unterschiedlichsten Tätigkeiten gestellten vier Fragen ergaben folgende Ergebnisse: (Mehrfachnennungen möglich) 1) Warum arbeitest Du das.

106

2b) Was empfindest Du als besonders demotivierend?

schlechtes Betriebsklima kein Feedback/kein Lob zu wenig Entgelt/unbezahlte Überstunden unkollegiale Kollegen mangelnde Informationen durch Unternehmensleitung eintönige Arbeit schlechte Organisation zu wenig Arbeit Gefühl, ausgenutzt zu werden Mobbing unfreundliche Kunden keine Aufstiegs-/Entwicklungsaussichten Sonstiges 2 2 2 2 2 Anzahl der Nennungen 4 4 4 4 7 11 13

21

3) Wenn Du schon einmal eine besonders stressbehaftete Arbeit hattest: Was waren Deine Motivatoren, die Dich dazu veranlasst haben, bei dieser Tätigkeit/ auf dieser Arbeitsstelle zu bleiben?
Erfolg zu sehen Eigener Ehrgeiz/Verantwortung Geld Reputative Gründe/Erfahrung sammeln Arbeiten im Team Anerkennung durch Vorgesetzte und Kunden begrenzte Zeit Hatte nie solche Arbeiten Urlaub, Freizeit 1 Anzahl der Nennungen 2 2 3 4 8 11 16 21

107

4) Was motiviert Dich bei uninteressanten und besonders schwierigen Aufgaben?

Herausforderung zu bewältigen Ziel vor Augen Gedanke ans Geld Selbstmotivation Gedanke an die Freizeit Gar nichts hilft! 2
Anzahl der Nennungen

20 19 6 5 4

108

Anhang II

109 Anhang III .