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Mitarbeitermotivation: Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis

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Mitarbeitermotivation
Individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis

DIPLOMARBEIT
im Studiengang Wirtschaftsrecht des Fachbereichs III: Wirtschaftswissenschaften der Fachhochschule Mainz

Vorgelegt von:

M.F.

Eingereicht am:

31. Januar 2003

Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit „Mitarbeitermotivation- individuelle und teamorientierte Instrumente unter Berücksichtigung von Beispielen aus der Praxis“ selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe. Ich habe dabei nur die in der Arbeit angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt.

31. Januar 2003

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4.1 VIE -Theorie von Vroom ______________________________13 2.4 Weitere Ansätze ________________________________________19 2.2 Menschenbildertheorien______________________________20 2.1 Der Begriff „Motivation“ ____________________________________3 2.-I- INHALTSVERZEICHNIS Seite Inhaltsverzeichnis _____________________________________________ I Abkürzungsverzeichnis _______________________________________ IV Abbildungsverzeichnis________________________________________ V Tabellenverzeichnis __________________________________________ V 1. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG ________________3 2.4 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland _____________10 2.4.3 Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger ______28 .1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March & Simon ______________19 2.2.2.4.4 Zieltheorie von Locke ________________________________17 2.4.3.3.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg _____________________8 2.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland ____________________23 2.2.2 Typentheorie von Maccoby _____________________21 2.1 Schnittmengenmodell von Kehr __________________24 2.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams _______________________16 2. PROBLEMSTELLUNG _______________________________________1 2.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung ____________________12 2.2.2 Verhaltenspsychologische Erklärungen ____________26 2.4.2.1 Bedürfnispyramide von Maslow _________________________5 2.3.4.3.4.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung ______________________4 2.3.3.4.2.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter & Lawler ______________15 2.1 XY-Theorie von McGregor ______________________20 2.2 ERG-Theorie von Alderfer _____________________________7 2.

2.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen ______________47 3.1.2.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen _________51 4.1.1 Führungskompetenz und Führungsstile _________________51 4.4 Anerkennung und Kritik _____________________________60 4.1 Mitarbeiterbeurteilung _________________________64 4.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) __________________56 4.und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen _______________________________________39 3.2 Vorgesetztenbeurteilung ______________________65 .4 Cafeteria-Systeme _____________________________________49 4.5.6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel___37 3.5.2.und gruppenorientierte Vergütung _______________42 3.3 Komponenten des Leistungsverhaltens __________________34 2.5.1.1 Vergütung und variable Lohn.2. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL-UND GRUPPENEBENE ________________________________________50 4.5 Corporate-Identity-Konzept __________________________62 4.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) ________33 2.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit______________________35 2.2.2 Beurteilungsgespräche _____________________________64 4.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung ___________________________31 2.1 Mitarbeitergespräche _______________________________63 4.2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen _63 4.1.5.3 Kommunikation und Information ______________________57 4.1. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL.2 Team.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen___________43 3.2.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) _______32 2.1 Leistungsorientierte Vergütung _______________________39 3.1.2.2 Kapitalbeteiligung __________________________________45 3.UND GRUPPENEBENE ________________________________________38 3.1.2.1 Erfolgsbeteiligung __________________________________44 3.-II- 2.

2 Lern.2.2 Gruppenkohäsion__________________________________89 5.2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen___83 5.2.5 Betriebliches Vorschlagswesen _______________________72 4.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle _________75 4.3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit _______________85 5.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen _____91 5.4 Mitarbeiterbefragung _______________________________70 4.1 Historische Entwicklung der Teamarbeit _____________________82 5.2.2.6.und Problemlösungsgruppen____________________93 6.4.2.3 Arbeitsplatzgestaltung ________________________77 4.6 Organisatorische Anreize ____________________________73 4. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE_____82 5.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize _______________88 5.5.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten ______________________91 5.-III- 4. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ______________________95 Literaturverzeichnis __________________________________________97 Anhangverzeichnis __________________________________________104 Anhang .5.3 Teambeurteilung __________________________________90 5.6.1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten ________________73 4.2.6.3 Personalentwicklung _______________________________67 4.2.3 Rolle des Betriebsklimas _________________________________80 5.4.4.1 Teambildung _____________________________________88 5.

PE QC SMR TAG u.B.-IV- ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AG ArbnErfG ArbStättV BetrVerfG BVW CI DAK DM EFA FAZ KonTraG Aktiengesellschaft Arbeitnehmererfindungsgesetz Arbeitsstättenverordnung Betriebsverfassungsgesetz Betriebliches Vorschlagswesen Corporate Identity Deutsche Angestelltenkrankenkasse Deutsche Mark Entwicklung-Förderung-Anerkennung Frankfurter Allgemeine Zeitung Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich MbO o. Management by Objectives ohne Verfasser Personalentwicklung Qualitätszirkel Strategic Management Revue Teilautonome Arbeitsgruppe unter anderem zum Beispiel . z.a.V.

12 Der Motivationsprozeß Bedürfnispyramide nach Maslow Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler Zieltheorie von Locke Erfolgsbeteiligungsformen Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Verhaltensgitter nach Blake und Mouton Management by Objectives als Kreislaufschema Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick Büroformen in der Beliebtheitsskala Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Gruppenformen im Unternehmen TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1 Tabelle 2 Tabelle 3 Typen und Wertantriebe nach Maccoby Chronologie der angesprochenen Motivationskonzepte Themen Mitarbeiterbefragung . 5 Abb. 2 Abb. 11 Abb. 7 Abb. 1 Abb. 10 Abb. 3 Abb. 9 Abb.-V- ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 6 Abb. 8 Abb. 4 Abb.

einige verwiesen lediglich auf ihre. Theoretische Ansätze und praktische Umsetzungen sind über lange Jahre ergründet. Im Rahmen dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen. bei dem man dem Vielen. Von einigen habe ich bis heute keine Antwort erhalten. Im Zuge der Kontaktaufnahme zu Unternehmen. Die Vielfalt der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente wird im Hauptteil dargestellt. Die Globalisierung ist rasant und fundamental fortgeschritten. hohe Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg wie die Motivation der Mitarbeiter. Die Umwelt für Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren komplexer und rascher verändert als jemals zuvor. Arbeitszufriedenheit und Leistung aufgezeigt. jederzeit Neues hinzufügen kann. bei der ich um Informationen bzw. zum Großteil zu diesem Thema . Dabei stehen im letzten Kapitel die Mitarbeiter im Team und damit die Gruppe oder das Team als Motivationsfaktor selbst im Mittelpunkt. und diese Tatsache prägt auch den betrieblichen Alltag und somit die Motivation der Mitarbeiter. betriebswirtschaftlicher verhaltensbiologischer Sicht erläutert sowie die Zusammenhänge zwischen Motivation.1 1. Gesprächstermine über Motivation in der dortigen Praxis bat. und somit ein Thema. Die Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Großund Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen und dem öffentlichen Dienst. so dass sich eine Neubeurteilung des Themas Motivation anbietet. Zu Beginn der vorliegenden aus Arbeit werden die Grundlagen der und Motivationsforschung psychologischer. Motivation ist eine Problematik. die sich immer wieder neu stellt. auf Studien verwiesen und es werden Vergleiche angestellt. was schon darüber gesagt worden ist. machte ich die unterschiedlichsten Erfahrungen. PROBLEMSTELLUNG In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige Themen eine so unumstrittene. hinterfragt. verworfen und realisiert worden. getestet.

bei anderen wiederum stieß ich auf großes Interesse. Website. dass nicht jeder „es schafft“ und nicht jeder „der Größte ist“. bei Kommilitonen und in meinem Freundes. anonyme und nicht repräsentative Umfrage in meiner Familie. auch ein persönliches Gespräch zu führen. Im Verlaufe der Beschäftigung mit dem Thema Motivation habe ich eine schriftliche. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen Kollegen unterschiedlich hohe Leistungsbereitschaften erlebt.2 aussagelose. unwissenschaftlich zu sein. Meine eigene Motivation. Ich gelangte damals zu der – den Absichten der Veranstalter sicherlich konträren – Auffassung. gründet in verschiedenen Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Branchen. und den Vorteil. die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben. hat mich dazu inspiriert. dass meine Eingangsfrage „Warum arbeitest Du das. Die Insolvenz einiger selbsternannter deutscher „Motivationstrainer Nr. Wie diese zustande kommen und wie man sie fördern kann. bei ehemaligen Kollegen. Diese hat den Nachteil. Jürgen Höller und Bodo Schäfer . Jürgen Höller. dass es für die Motivation von Menschen im Allgemeinen und Mitarbeitern im Besonderen kein Patentrezept geben kann. im Jahre 1999 in Frankfurt am Main war der Anstoß zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Thema. die ich vor und in meinem Studium gesammelt habe. geleitet von u. Die Fragen und Ergebnisse der Umfrage finden sich im Anhang I dieser Arbeit.B. mich mit dem Thema „Motivation“ näher zu beschäftigen.a. Mein Besuch eines „Motivationstages“. was Du gerade tust?“ ernsthaft durchdacht und ehrlich beantwortet wurde. Klaus Kobjoll und Emile Ratelband.und Bekanntenkreis durchgeführt. 1“ 1 ist der beste Beweis für die Fragwürdigkeit der von ihnen (teuer) verkauften Thesen. 1 Z.

wissenschaftlichen Grundlagen der Motivationsforschung mit ihren theoretischen Ansätzen erläutert. W. Die Begriffe Motivation und Motiv gilt es daher zu trennen: Ein Motiv ist ein einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. 2.3 2. Motivation ist die Summe der Beweggründe (Motive) für Handeln und Verhalten. Thom. 3 Diese kann folglich definiert werden als das Zusammenspiel mehrerer über die Anreize aktivierter Motive. W. 208 4 Vgl.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. Die Summe bildet die Motivation. die das Tun und Lassen eines Menschen auslösen und beeinflussen. S. 2 In der Psychologie werden unter dem Vorgang der Motivation die Gefühle des Begehrens. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG Um die Bedeutung der im Rahmen werden dieser zunächst Arbeit die aufgeführten Begriffe und Motivationsinstrumente aufzuzeigen. S.4 Der Vorgang des Motivationsprozesses wird an folgendem Grundmodell verdeutlicht: 2 3 Staehle. Heimann. Wünschens oder Strebens verstanden.1 Der Begriff „Motivation“ Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Verb „movere“ (= bewegen) ab. München 1999.: Motivation der Mitarbeiter zur Ideenfindung in: Personal Heft 5/90. die das Verhalten der Menschen bestimmen. 61 . 219 Vgl. Motivation soll Antworten „über die Beweggründe des Ha ndelns und Verhaltens eines Menschen“ geben.: Management. N. S.

Motivation. 2. S. teilweise kritische Standpunkte der Mitarbeitermotivation erläutert.Neue Wege zum Erfolg.5 Sie lassen sich in die zwei Hauptgruppen der Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterteilen.6 Sie setzen sich mit den konkreten Motiven 5 Vgl. H. Stuttgart 1996. ist Gegenstand verschiedener Motivationstheorien. 36f . Belohnung Fähigkeiten "Können" persönliche Gefühlslage + Anreger/Anreize Zufriedenheit MOTIVATION Leistungsverhalten Ziele situative Bedingungen "Dürfen" geprägt durch: Sozialisation Ängste Anpassung Werthaltung Selbstmotivation Selbstverantwortung Initiative/ Eigeninitiative Integrierung Anerkennung Belohnung Unternehmen: Leistungserwartung. Thom. die auf die verschiedenen Menschenbilder zurückgehen. sowie weitere neuere. Darüber hinaus werden im Folgenden Ansätze. Wie dies erreicht werden kann und wie das Zusammenspiel von Anreizen und aktivierten Motiven verläuft. die unterschiedliche Zielsetzungen und Interessen beinhalten.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000. S. N.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung Die Inhaltstheorien werden auch als humanistische Theorien bezeichnet. -J. Bullinger. da der Bereich der Humanwissenschaften zur Entwicklung und Erforschung dieser Ansätze wesentlich beigetragen hat. 61 6 Vgl.4 Abbildung 1: Motivationsprozess Einflussgrößen Einflussgrößen extrinsische Motivation Motivation "Wollen" Mitarbeiter: Bedürfnisbefriedigung.: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation-Kreativität-Innovation. 1997. 17 Der Wille des Menschen kann demnach auch von außen beeinflusst werden. Zielvorgabe intrinsische Motivation Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Becker/Hugo-Becker. S.

dass er seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen stützte. 2. S. München 1999. welche Bedürfnisse Menschen zu Aktivitäten bewegen. Meist wird sie durch eine Pyramide repräsentiert. Staehle. Schon lange vor ihm. Vgl. und versuchen zu erklären. S. die das Verhalten eines Menschen steuern. Stuttgart 1995. in der alle primären Bedürfnisse an der Basis angeordnet sind und diejenigen.9 Maslow stellt die These auf. an der Spitze. im Jahre 1914.: Management.: Motivation von Mitarbeitern. Kritisiert wird vor allem. die die höchsten Potenziale des Menschen betreffen. d. wonach wir streben. v.: Management. 166. in: Führung von Mitarbeitern. S.8 Maslows Theorie ist trotz ihrer weiten Verbreitung umstritten. Maslow entwickelte folgende fünf Bedürfnisgruppen mit den zwei Untergruppen Defizit. Maslow veröffentlichte 1954 in seinem Buch „Motivation and Personality“ wohl eine der bekanntesten Motivationstheorien.2. die Befriedigung eines niedrigeren Bedürfnisses ist die Voraussetzung für das Auftauchen des nächst höheren. München 1999. W.und Wachstumsbedürfnisse: 7 8 9 Vgl. W. Rosenstiel.5 auseinander. dass das menschliche Handeln durch fünf Gruppen von Grundbedürfnissen gesteuert wird.h. sondern dass dieser ein Ergebnis „philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen“ ist und dass Konstrukte wie „Selbstverwirklichung“ schwer messbar sind. Jede Stufe der Pyramide ist abhängig von der vorherigen Stufe. ordnete als einer der ersten der deutsche Professor für Philosophie und Pädagogik Eduard Spranger (1882-1963) in seinem Buch „Lebensformen“ sechs Grundmotive in einer Stufenreihe an.1 Bedürfnispyramide von Maslow Der amerikanische Professor für Psychologie Abraham H. und machen deutlich. 169 Vgl. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. 222 . L. Staehle.7 Die wichtigsten dieser „Human-ResourcesAnsätze“ werden im Folgenden erläutert.

Durst. Sicherheitsbedürfnisse (Sicherheit des Arbeitsplatzes und Daseins./Steinbuch. Achtung durch sich selbst und andere. Stuttgart 2002. kooperative 10 Vgl. höchste zu erreichende Bedürfnisklasse: 5. Führung) 10 Wachstum.A. S. Arbeitsplatzgestaltung) 2. P. die im folgenden mit Beispielen aus der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur belegt werden: 1.: Personalwirtschaft 2001. Kommunikation) 4. Mitbestimmung. 46 Zu den Defizitbedürfnissen zählte er vier Basisbedürfnisse. Zugehörigkeits. Zuneigung. Bewegung.6 Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow Selbstverwirklichungsbedürfnisse Wachstumsmotive Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Defizitmotive Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Rosenstiel/Gebert: Organisationspsychologie. soziale Kontakte. Sexualität. Prestige. Schutz vor Krankheit) 3. K. Gruppenzugehörigkeit. S.oder Ich-Bedürfnisse (Anerkennung. Olfert. Aufstiegsmöglichkeiten) Zu den Wachstumsmotiven zählte er die fünfte. Physiologische Bedürfnisse (Hunger. Macht.oder Soziale Bedürfnisse (Liebe. 34 . Selbsterfüllung. Wertschätzungs. Status. Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Entfaltung. Ruhe.

wird der Bedürfnistheorie von Maslow eine gewisse Dynamik attestiert. werden unzufrieden und ihre Arbeitsleistung wird sinken. München 1999.und 11 12 13 Vgl. 222 Vgl. hat ihre Gültigkeit nicht völlig verloren. Rosenstiel. dass menschliche Motive nicht ausschließlich nebeneinander stehen. Dieser Ablauf wird solange wiederholt. 168 Vgl.11 Die zentrale Aussage.2 ERG -Theorie von Alderfer Der amerikanische Psychologie-Professor Clayton P. Ist eine Sättigung dieser erreicht. Staehle. S.: Management.2.12 Daraus lassen sich für die heutige Mitarbeiterführung wichtige Anhaltspunkte insofern ableiten.13 Eine auf der massiven Kritik an Maslow basierende Theorie ist die ERG-Theorie von Alderfer. die Sozialbedürfnisse der ERG-Theorie den Zugehörigkeits. Staehle. Alderfer stellte 1969 eine Theorie auf. Maslows Pyramide als Grundlage. 222 . Mitarbeiter. wird nach Befriedigung der nächsten verlangt. S. München 1999. W. 2. die Bedürfnisklassen auf die drei folgenden reduzierte: E = Existence needs (Existenzbedürfnisse) R = Relatedness needs (Sozialbedürfnisse) G = Growth needs (Wachstums-/Selbsterfüllungsbedürfnisse) Die Existenzbedürfnisse entsprechen den beiden unteren Kategorien bei Maslow. dass zunächst die Befriedigung der ersten Bedürfnisstufe für das Individuum im Vordergrund steht. Da befriedigte Wünsche nicht mehr als Motivationsfaktoren wirken und dann die nächst höhere Stufe angestrebt wird. sondern es zumindest teilweise eine hierarchische Anordnung gibt. L.7 Maslow geht davon aus. als Selbstverwirklichungsbedürfnisse eine immer wichtigere Rolle spielen. die. bis die höchste Stufe erreicht ist. dass unbefriedigte menschliche Bedürfnisse diesen zum Handeln treiben.: Management.: Führung von Mitarbeitern. Sein Grundsatz liegt also darin. S. v. die in ihrer beruflichen Arbeit keine Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse erfahren. W.

H. S. solange sie als Substitut für noch unbefriedigte Bedürfnisse dienen. Lehrbuch der Organisationspsychologie. 266f Vgl. München 1999. D. 267 Vgl. A.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. wie Menschen individuell motiviert werden können. 224 Vgl. bevor die Bedürfnisse der nächst höheren Klasse Spannungszustände (Wünsche) ausüben können.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Die von dem amerikanischen Psychologen und Professor of Management Frederick Herzberg in den 60-er Jahren erstellte „Theorie der zwei Faktoren“ basiert auf empirischen Erhebungen im Rahmen seiner „Pittsburgh-Studie“. dass im Falle einer Nichtbefriedigung (Frustration) höherrangiger Bedürfnisse das nächst niedrigere Bedürfnis aktiviert wird und als Ausgleich an die Stelle der nicht erreichbaren tritt. Weinert.: Organisationspsychologie. A. 17 Wenngleich die ERG-Theorie keine Hinweise darauf gibt. v.49 Vgl.: Management. Damit wird seine Annahme bekräftigt.B. S. München 1987. S.18 2.2.16 Nicht befriedigte Bedürfnisse wie Scheitern und Misserfolgserlebnisse können nach Alderfer auch zur Reifung der Person beitragen. 14 15 16 17 18 Vgl. München 1987. Weinert.-J. Stuttgart 2002. Damit dienen auch die bereits zufrieden gestellten Bedürfnisse als Motivatoren. so kann festgestellt werden: Im Prozess der Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation (Frustration).B. W. S. S. Drumm. L. dass offenbar zwei unterschiedliche Kategorien von Einflussfaktoren auf die Motivation existieren.: Personalwirtschaftslehre.8 Wertschätzungsbedürfnissen und die Wachstumsbedürfnisse den Selbstverwirklichungsbedürfnissen Maslows./Rosenstiel. Gebert.14 Neben einer Änderung der Bedürfnisklassen unterscheidet sich Alderfers Theorie auch darin. Heidelberg 1994. Staehle. 376f . Aus Befragungsergebnissen nordamerikanischer Arbeitnehmer über besonders positive oder negative Erlebnisse im Berufsleben zog Herzberg die Vermutung. dass nicht erst alle Bedürfnisse der jeweils unteren Stufe befriedigt sein müssen. dass er diese nicht hierarchisch anordnet.15 Die von Alderfer entwickelte „Frustrationshypothese“ geht davon aus.

S./Rosenstiel. nur zur Beseitigung von Unzufriedenheit. sondern das Fehlen von Unzufriedenheit. während sich Unzufriedenheit primär in Abhängigkeit von Unternehmenspolitik. S.H. Führungsstil etc. da es bei einer entsprechenden Erhöhung sehr wohl zu einer kurzfristigen Leistungssteigerung führe. C. München 2000. die Zufriedenheit unbegrenzt zu erhöhen. da die Wirksamkeit der Hygienefaktoren und der Motivatoren und die spezifische Ausprägung des Leistungsmotivs je nach Bevölkerungsschicht. Anerkennung. Verantwortung. Die Motivatoren seien dagegen bei optimaler Gestaltung in der Lage. wenn sie positiv bewertet wurden. Selbstverwirklichung und Wachstum und die ?? „Hygienefaktoren“ („Dissatisfaktoren“) wie Unternehmenspolitik und -organisation.226 Vgl. Wiesbaden 1991. 50 Vgl. Arbeitsplatzsicherheit und Status. 20 Herzberg lehnte folglich das klassische Kontinuum von zufrieden bis unzufrieden ab und entwickelte folgende These: Das Gegenteil von Unzufriedenheit sei nicht Zufriedenheit. /Schreyögg.9 Er differenzierte die ?? „Motivatoren“ („Satisfaktoren“) wie Leistung.: Organisationspsychologie. S. v. Staehle. Scholz. bei negativer Bewertung bewirkten sie Arbeitsunzufriedenheit. Zufriedenheitsniveau.19 Zufriedenheit vermittle sich folglich nach seiner Theorie primär über Leistung. Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen. Führungsstil. Anerkennung und Arbeitsinhalt. 21 Das Arbeitsentgelt nimmt nach Herzberg eine Sonderstellung ein.428 .: Management: Grundlagen der Unternehmensführung.: Personalmanagement. 882ff Vgl. München 1999. Kultur und den darin gültigen Werten stark schwanken 19 20 21 22 Vgl. W. Steinmann. Lohn. 22 Diese Auffassung kann durchaus kritisch gesehen werden.: Management. S. G. L. Stuttgart 2002. D. Aufstieg. Arbeitsinhalt. Arbeitsbedingungen. Auch durch eine überdurchschnittliche Verbesserung dieser Hygienefaktoren ließe sich über das normale Niveau der Zufriedenheit hinaus kein erheblicher Leistungsanreiz bewirken. einstelle. Letztere eignen sich nach Herzberg. Gebert.

S. 250f Vgl. 269 . K. Stuttgart 1994. B. S.: Motivation. dass der Mensch nach Leistung und Erfolg in allen Lebenssituationen strebt.2. 23 24 25 Vgl. Sollen Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft langfristig gesteigert werden.: Organisationspsychologie. welches für das Management einer Organisation mit Abstand am bedeutsamsten ist.N. B. v. dass die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden.: Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart 2002. Machtstreben (need for power) Im Mittelpunkt seiner Untersuchungen. H-D.4 Leistungsmotivationstheorie von McClelland Nach der Theorie des amerikanischen Psychologieprofessors David C. muss verstärktes Augenmerk auf die Motivatoren gerichtet werden. Er vermutet. da Erfolge von der sozialen Umwelt positiv bewertet werden. damit keine Unzufriedenheit entsteht. was wiederum in Abhängigkeit zu den Erfahrungen vergangener Misserfolge und Erfolge im Leben des Menschen steht./Schmalt. G. Nicht alle Faktoren rufen überall und in gleichem Maße Zufriedenheit und Unzufriedenheit hervor. D. die in seinem Buch „Human Motivation“ veröffentlicht sind. Gebert. Weinert.10 dürften. S. 50 Vgl. Kumar. Die Stärke des Leistungsstrebens wird dabei von der Höhe des Anspruchsniveaus geprägt. steht das Leistungsstreben.24 Seine Theorie wird als Rechtfertigung von Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen und Job Enrichment Programmen eingesetzt. Stuttgart 1991./Rosenstiel. 127 ff. 23 Herzbergs Ansatz hat dennoch zu wichtigen Anregungen für die Personalarbeit geführt. 25 2. S. Schneider. soziales Streben (need for affiliation) 3.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Im Zuge seiner Testverfahren kristallisierte er drei Grundmotive heraus: 1. Leistungsstreben (need for achievement) 2.: Kulturabhängigkeit von Anreizsystemen in: Schanz. McClelland wird der Großteil der menschlichen Bedürfnisse im Laufe des Lebens erlernt. München 1987. Vgl. Voraussetzung ist jedoch. A. L.

Aber nicht nur zwischen einzelnen Mitarbeiterpersönlichkeiten bestehen Unterschiede in der Motivstruktur. 3/1983. in: Sloane Management Review 24. E. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Tatsache. dass Arbeitnehmer. W. Darüber hinaus unterliegen die Motive im Zeitablauf in ihrer Intensität sowohl kurzfristigen Schwankungen als auch langfristigen Veränderungen. dass auch dort Motivationsbedarf besteht. Soziale Bedürfnisse. S.smh. auch ganze Nationen unterscheiden sich voneinander. wie eine Studie aus London beweist. so dass man dort von einem neuerlichen Motivationsbedarf sprechen kann.co.: Management. Staehle.227ff Vgl. So ist China z. die Angst vor Misserfolg hatten.G. eine Internetrecherche ergab null Treffer.pl5?nn20011201b3. mittelschwere Aufgaben bevorzugten. seit einiger Zeit konjunkturell auf einem steilen Erfolgsweg. 2. dass jeder Mitarbeiter seine eigene Persönlichkeit hat und entsprechend individuell geführt und motiviert werden sollte. Es besteht eine Vielzahl möglicher Kombinationen aus der jeweiligen Gewichtung der einzelnen Motive. 16. München 2000. die sich aus der gesamten individuellen Lebenserfahrung des Menschen ergeben. 4. 29 In Australien werden laut einer kürzlich erfolgten Untersuchung den meisten Arbeitnehmern keine ihrer im Schnitt acht Überstunden pro Woche bezahlt.jp/cgi-bin/getarticle. dass die Hierarchie der Maslowschen Bedürfnisse in China in der Theorie abgewandelt wird. Nr.B.28 Japan dagegen befindet sich in einer Rezession. 17ff http://www.htm. Sicherheitsbedürfnisse.html. suchten sich sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben aus.com.26 Neben der Erkenntnis über die drei Grundmotive lassen sich aus McClellands Untersuchungen wichtige Schlüsse für die Personalführung ziehen.27 Für die Personalführung bedeutet dies eine Stärkung der Erkenntnis. Selbstverwirklichungsbedürfnisse.11 McClelland stellte fest. 3. 30 Innerhalb Europas gibt es ebenso Unterschiede zwischen motivationssteigernden Maßnahmen.japantimes. C. Sie erfragte z.B. Vgl Navis.au/articles/2002/12/15/1039656297474. Die Arbeitnehmer jedoch. dort scheint Motivation im Moment nicht erforderlich. die 26 27 28 29 30 Vgl. S.12. die Hoffnung auf Erfolg hatten. Physiologische Bedürfnisse.2002 .: Cultural Assumptions and Productivity: The US and China. so dass es nicht verwundert. S.: Personalmanagement. Scholz. München 1999.2002 http://www. 886ff Dort gilt folgende Reihenfolge: 1. 16.12.

dass es durchaus unterschiedliche Auffassungen britischer und deutscher Arbeitnehmer darüber gibt. 34 2. W. 31 32 33 34 35 Vgl.: Management. Stuttgart 1995. Arbeitsmoral und Commitment auswirken. in: Führung von Mitarbeitern. 219 Vgl. also welches Motiv. L. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch.31 Erkenntnisse dieser Art können insbesondere im Zusammenhang mit Firmengründungen im Ausland und sogenannten „cross cultural teams“ von Bedeutung sein.: Motivation in Großbritannien und Deutschland im Vergleich. Dabringhausen. P. München 1999. 33 Zusammengefasst lässt sich aus den Inhaltstheorien folgern. So berichtet Maccoby u. Staehle. 207. bei der das Produkt aus Nutzen mal Wahrscheinlichkeit besonders hoch ist. dass sie zwar Hinweise darüber geben. S. M. Es ist aber nicht möglich. 170 . M: Warum wir arbeiten. Daher wurde die motivationstheoretische Forschung um die Prozesstheorien erweitert. das besagt. und kommt zu dem Ergebnis. und auch im Inland bietet sich eine Binnendifferenzierung im Hinblick auf die noch bestehende Ost-West-Problematik an. wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung Der Grundgedanke der Prozesstheorien lässt sich auf das Bernoulli-Prinzip zurückführen. welche von etlichen Alternativen ihm die günstigste Option zu sein scheint. unterschiedlichen Motivationslagen deutscher Angestellter der US-Botschaft in Bonn32 und über die Motivation japanischer Arbeitnehmer im Team. mit denen sich die Psychologie seit den 30-er Jahren beschäftigte. 230f Vgl. was./Lietz.: Motivation von Mitarbeitern. S. 35 Der Mensch wird in diesen Theorien als nutzenmaximierendes Individuum (Homo oeconomicus) betrachtet. Frankfurt 1989. M. 4/2001. führten zu der Annahme. die sich positiv auf Kundenorientierung. Maccoby. Maccoby.a. in: Personalführung. Diese Theorien. 36ff Vgl. S. von der für die amerikanischen Arbeitgeber erstaunlichen. Frankfurt 1989. S. 56 Vgl.12 Maßnahmen. aus ihnen zu schließen.: Warum wir arbeiten. dass jenes Ergebnis erstrebenswert scheint. S. Rosenstiel. zu einem bestimmten Verhalten beim Individuum führt. v. dass der Mensch rational kalkuliert.

Da die Folgen der Zielerreichung angenehm und unangenehm eingeschätzt werden können. der dazu führt. wie eine bestimmte Verhaltensweise zustande kommt. dass Individuen die Alternativen wählen. W. die als Grundvariante der Prozesstheorien gilt. Die Überlegung. Valenz Der Mensch erwartet nach der Zielerreichung einen bestimmten Befriedigungswert. dass Menschen ihre Ziele in Abhängigkeit der davon ausgehenden Reizstärke auswählen und auch die Wahrscheinlichkeit. 232 . Es soll eine Erklärung geliefert werden. steht dabei im Mitte lpunkt. München 1987. Leistung (Weg) (…) nur dann als erstrebenswert wahrgenommen wird.1 VIE -Theorie von Vroom Victor H.3. Er entwickelte folgende drei Variablen: 1.13 Bei den Prozesstheorien werden fast ausschließlich kognitive Prozesse beobachtet. den der Mensch den nächsten angestrebten Zielen beimisst. Vroom begründete 196437 seine VIE -Theorie (Valenz-InstrumentalitätsErwartungs-Theorie). A.36 2. in ihre Entscheidung einfließen lassen. wenn damit ein gewünschtes Ziel erreicht werden kann“. Der Nutzen einer Handlungsalternative ergibt sich aus dem Produkt der Instrumentalität und dem Wert. Vroom stellte fest. Diese Attraktivität des Ergebnisses bezeichnet Vroom als Valenz. kann sich eine positive (Streben nach diesem Ereignis) oder eine negative Valenz (Wunsch. dass eine bestimmte Alternative gewählt wird. die angestrebten Ziele dagegen weitgehend vernachlässigt.: Management. Weinert. wonach z. S. S. dieses Ergebnis zu vermeiden) 36 37 38 Vgl.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. die eine Maximierung ihrer zu erwartenden Nutzen anstreben („Weg-Ziel-Gedanke“) „beruht auf empirischen Beobachtungen.B.B. 272 Er entwickelte sie im Rahmen seiner Dissertation von 1960 „Some personality determinants of the effects of participation“ Staehle. München 1999.38 Innerhalb der Prozesstheorien wird dieses Mittel-Zweck-Denken als Instrumentalität bezeichnet. Der Prozess. mit der dieses Ziel durch eine bestimmte Handlung erreicht werden kann.

: Lehrbuch der Organisationspsychologie. A. München 1987. Staehle. S. S.275 Vgl. Dabei wird die subjektive Wahrscheinlichkeit (Erwartung) bewertet. Es erklärt einen erheblichen Teil des unterschiedlichen Mitarbeiterverhaltens am Arbeitsplatz. mit der durch eine bestimmte Anstrengung ein angestrebtes Ziel erreicht werden kann und auch die damit in Verbindung gebrachte Belohnung folgt. Erwartung Individuen haben Erwartungen. Instrumentalität Mit Instrumentalität bezeichnet Vroom das Verhältnis zwischen Anstrengung und Ergebnis. W. Weinert. Lohnerhöhung) für mich? (Valenz) 39 Vrooms Modell erklärt demnach. dass ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel durch eine bestimmte Anstrengung erreicht wird. die dem Ziel abträglich sind. Bei einem indifferenten Ergebnis ergibt sich eine Valenz von null.B. Weinert. 233 ff. Menschliche Handlungen werden durch verschiedene Gedankenprozesse geleitet: ?? Wird die Bemühung wirklich zu einer hohen Arbeitsleistung führen? (Erwartung) ?? Wird eine hohe Arbeitsleistung zur Beförderung oder Lohnerhöhung führen? (Instrumentalität) ?? Wie wichtig sind die Endergebnisse (Beförderung. 273 ff . wie Leistung zustande kommt. S.: Management. Die Instrumentalität ist individuell abhängig von der Einschätzung des Menschen.14 ergeben. Sie erreicht Werte zwischen 0 und 1. Dieses Modell liefert für die Praxis konkrete Erklärungen für das Arbeitsverhalten. Es kann somit auch Instrumente geben. München 1999. seinen Erfahrungen und Zielen. München 1987. 2. 3. 40 39 40 Vgl. Sie wird mit Werten von -1 bis +1 angegeben.: Lehrbuch der Organisationspsychologie.B. warum Individuen bestimmte Handlungsalternativen wählen und inwieweit Vorhersagen zum Leistungsverhalten möglich sind. A.

Staehle. S. Die subjektive Zielwahrscheinlichkeit. Hugo-Becker. Dabei ist die Aufteilung der Belohnung in solche 41 Vgl. die durch entsprechende Leistung erreicht werden können und eine bestimmte Belohnung versprechen. 3. wie sich Erwartung und Instrumentalität entwickeln. Lawler III 1968 eine Theorie. 41 Weiterentwickelt wurde diese Theorie durch das nun folgende Modell. A. Die Valenz von Zielen.3.B. 276ff 42 Vgl. Beförderung) erreichen zu können.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. die durch die Organisation in das richtige Verhältnis gesetzt werden sollten. Auch unterstellt es dem Menschen ein Höchstmaß an individueller Entscheidungsrationalität. dass keine ausreichenden Forschungen vorgenommen wurden./Becker. und von welchen Faktoren sie beeinflusst werden. 43 Die wichtigen Variablen innerhalb dieses Systems sind: Anstrengung. A. Weinert. um herauszufinden. durch erhöhte Bemühungen eine verbesserte Arbeitsleistung bewirken zu könne n. Belohnung und Zufriedenheit.: Motivation.B.15 Kritisiert wurde an diesem Modell unter anderem.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. Außerdem dürfte im realen Arbeitsleben die Auswahl an Handlungsalternativen nicht derart groß sein. Leistung. Weinert. München 1999.: Management. Die subjektive Weg-Wahrscheinlichkeit. Sie wurde durch zahlreiche empirische Studien in den wesentlichen Punkten bestätigt42 und hat folgende drei wichtige Inhalte: 1. Porter und Edward E. A. durch die erhöhte Arbeitsleistung die angestrebten Ziele (z. 2.Neue Wege zum Erfolg. indem sie eine Verbindung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter knüpft („Zirkulationsmodell“) und deren individuelle Erfolgserwartungen stärker hervorhebt. um jedem Einzelnen wirklich Handlungsspielraum zu gewähren. S. München 1997. S. die sich aber mehr auf die besonderen Gegebenheiten in industriellen Organisationen konzentriert. 277ff 43 Vgl. W.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler Anknüpfend an Vroom entwickelten die US-Professoren Lyman W.B. S. 44 . München 1987. 235 f. H. München 1987. 2.

die Beziehung zwischen Bemühung und Belohnung dadurch zu beeinflussen. veröffentlichte Anfang der 60-er Jahre seine „Equity-Theory“. 45 2. dass „alte Meister“ der Motivationsforschung die heutigen Fragestellungen (z. 44 Daran lässt sich erkennen.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams J. Thom.B. weist das PorterLawlersche also auf präzise Anwendungsbereiche in der Praxis hin. Maslows. N. 238 Im Gegensatz zu anderen Modellen. amerikanischer Professor der Psychologie. Abbildung 3: Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler 1 Wertigkeit der Belohnung 4 Fähigkeiten und Persönlichkeitszüge 8 Wahrgenommene gerechte Belohnung 7a Intrinsische Belohnung 3 Anstrengung 6 Leistung direkt indirekt 9 Zufriedenheit 7b Extrinsische Belohnung 2 Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung 5 Rollenwahrnehmung Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Staehle: Management. So hat die Organisationsleitung beispielsweise Möglichkeiten. was folgende Graphik verdeutlichen soll. 61 . 45 Vgl. die.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000.16 intrinsischer (z.B.3. dass sie Belohnung an Arbeitsleistung koppelt. leistungsorientierte Vergütung) konzeptionell schon längst durchdacht haben. S.B. München 1999. Bezahlung) beachtenswert. Erfolgserlebnis) und extrinsischer Art (z. S. außer bei den Prozesstheorien.B. wie z. Stacey Adams.

Es kann daher nicht verallgemeinert formuliert werden. S. Weinert. wie Mitarbeiter auf ungerecht empfundene Situationen reagieren.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 280 Vgl. München 2000.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. S. dass das Gerechtigkeitsempfinden immer relativ ist. Das sollte jeden Vorgesetzten zu einer Differenzierung im Rahmen der Mitarbeiterführung anleiten. A. Scholz. Rosenstiel. Locke stellte 1968 in seinem Ansatz den möglichen Einfluss der angestrebten Ziele in den Mittelpunkt seiner 46 47 48 Vgl. wird Motivation freigesetzt. dass ihr ein Austauschprinzip zugrunde liegt. L. S. 891ff.4 Zieltheorie von Locke/Latham Der amerikanische Psychologieprofessor E.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. S. A. Stuttgart 1992. Für eine Person ist die Gerechtigkeit gewahrt. Adams´ Kerngedanke besteht darin. München 1987. dass Mitarbeiter in ihrem Unternehmen Vergleiche anstellen zwischen ihren eigenen Bemühungen und den dafür erhaltenen Belohnungen einerseits und denen ihrer Kollegen andererseits. v. Vereinfacht kann dies als Formel wie folgt dargestellt werden: Outcome der eigenen Person Input der eigenen Person = Outcome der Vergleichsperson Input der Vergleichsperson Es ist von Bedeutung zu erkennen. 281ff Vgl. da es je nach gewählter Vergleichsperson variiert. dass das eigene Bemühungs-Belohnungsverhältnis dem der anderen entspricht.B. und dass es immer subjektiv ist. München 1987.: Personalmanagement.17 auch teilweise in der Literatur unter dem Stichwort „Balancetheorien“ zu finden ist. da es von jedem Mitarbeiter anders empfunden wird.3. die das Gleichgewicht wiederherstellen soll. . C. Dies ist möglich durch eine Veränderung der Belohnung oder 47 des Arbeitseinsatzes oder eine n Wechsel der Vergleichsperson. Weinert. 48 2.46 Diese Bezeichnung rührt daher. 388ff. Besteht eine subjektive Ungleichheit und das kognitive Gleichgewicht ist gestört (durch „Überbelohnung“ oder „Unterbelohnung“). wenn sie erkennt. A.B.

werde der Mensch durch die davon ausgehende Valenz motiviert. 237 Es müssten demnach zumindest folgende vier Bedingungen erfüllt sein: Zielklarheit. 236ff . Latham weiterentwickelte Theorie in dem Buch „Goal Setting: a Motivational Technique that Works“ veröffentlicht. S. Solange das abgesteckte Ziel nicht erreicht sei.: Management. 1990 entwickelte er diesen gemeinsam mit Gary P. die im Verlaufe der Zielerreichung abgebaut würden. Voraussetzung hierfür sei eine Aufgabenidentifikation des Mitarbeiters. München 1999. W. München 1999. Staehle. eine bestimmte Zielsetzung oder Aufgabe führe zu Spannungen. 50 49 50 Sie wurde 1984 als mit G. Lockes Theorie wurde für diese einfache Charakterisierung kritisiert. die freigesetzte Leistung verhalte sich zur Schwierigkeit der Aufgabe proportional. Latham weiter. Zielschwierigkeit und Feedback über die Zielerreichung. da das Setzen und der Umgang mit Zielen heute als eine komplexere Aufgabe zu betrachten sei. S. Locke nimmt an. Abbildung 4: Zieltheorie von Locke FEEDBACK korrigiert Geld fördert Zielidentifikation Zielakzeptanz fördert Partizipation Zielerreichungsstrategien Richtung Intensität Ausdauer Leistung Wissen über Ergebnisse Zielklarheit Fähigkeiten Quelle: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an Staehle: Management. Zielakzeptanz. Vgl. deren primäre Aussage es ist. Aufgrund von Studien definierte er die „Zieltheorie der Arbeitsmotivation“ 49.18 Forschungen.

so sei er möglicherweise nur durch höhere Entlohnung oder sonstige Anreize für das Unternehmen zu halten. Wiesbaden 1997. die aus den USA der 50-er und 60-er Jahre stammen. würden Unternehmen und Arbeitnehmern weiter zusammenarbeiten. S. 51 2. 55 51 Vgl. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. dass die Vorgänge ausschließlich kognitiv gesehen würden („der Mensch als programmierter Computer“). aus denen die Anreize geleistet würden. http://www. 54 Für den Führungsstil bedeute dies: Sei der Mitarbeiter motiviert und zufrieden.4. 54 Vgl.: Motivation von Mitarbeitern.10. Gabler Wirtschaftslexikon.html. L. in: Führung von Mitarbeitern.nobel. Stuttgart 1995. 173 52 Simon erhielt 1978 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften „for his pioneering research into the decision-making process within economic organizations“.4. v.se/economics/laureates/1978/simon-autobio.de/management/2-2. 2002 53 Der Grundgedanke geht bereits auf Barnard (1938) zurück und wurde von March und Simon 1958 als „Anreiz-Beitrags-Theorie“ in ihrem Buch „Motivational Constraints: The Decision to Participate“ vervollständigt und veröffentlicht. Rosenstiel. lassen sich weitere Motivationsansätze finden.htm. Simon52 1958 entwickelte Balancemodell der „Anreiz-Beitrags-Theorie“53 beinhaltet folgende Kernaussage: In einer Organisation leiste der Mitarbeiter nur Beiträge in der Höhe der gegenübergestellten Anreize. 2. 159 55 http://www. die zum Teil der neueren deutschsprachigen Managementliteratur entspringen. March und Herbert A. Erklärungen zu liefern. Der Mensch werde somit als „reichlich kopflastig“ beurteilt. Die Beiträge seien die Quellen.19 Mit Hilfe der Prozesstheorien versucht die Psychologie.ibim. 25. Vgl. Nur wenn sich Anreize und Beiträge die Waage hielten.02 . erbringe er höhere Beiträge. um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.11. wie Menschen den Prozess (Weg) beurteilen. Anreize lieferten die Motivation zur Leistung der Beiträge. S. 6. Weitere Ansätze Neben den aufgezeigten Inhalts.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon Das von James G.und Prozesstheorien. Hätten dagegen Arbeitsumfeld und –inhalt wenig Wert für ihn. Kritiker merken jedoch an.

von anderen geführt zu werden. Daher müsste ein solcher Mensch verstärkt kontrolliert werden.1 XY-Theorie von McGregor 1960 veröffentlichte Douglas McGregor in seinem Werk „The Human Side of Enterprise“ einen Führungsansatz. Für den Y-Menschen seien nicht die finanziellen Anreize entscheidend. in dem er zwei Menschenbilder unterscheidet.B. Bei Identifikation mit den Unternehmenszielen sei Kontrolle von außen überflüssig.20 March und Simon unterstellen bei ihrer Theorie einen Menschentyp. Er unterstellt. Da er Verantwortung meiden wolle.2 Menschenbildertheorien Die nun aufgezeigten Modelle beschäftigen sich mit den verschiedenen Menschentypen und ihren Verhaltensweisen. der für das Erbringen überdurchschnittlicher Leistungen von seinem Arbeitgeber „bestochen“ werden muss. 2.2. Er habe wenig Ehrgeiz und ein starkes Sicherheitsbedürfnis. dass die Führungskraft. sei faul. 2. dass sie zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung („Selffulfilling Prophecy“) tendierten. dass Arbeit für den Menschen ein natürliches Verhalten sei und ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung. bevorzuge er es. Die Dynamik derartiger Persönlichkeitstheorien bestehe darin. Im Vergleich mit Maslow finden sich in der „Theorie X“ eher Individuen mit den unteren Bedürfnisstrukturen. sondern die Befriedigung seiner Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung. je nachdem welchem Typ sie angehöre und übergeordnet sei.4. Die „Theorie Y“ im Gegensatz geht davon aus.4. unterschiedlich führe. Seien Manager z. das der „Theorie X“ und das der „Theorie Y“. ihre Untergebenen gehörten zum Typ X. Die „Theorie X“ unterstellt. würden sie . der Mensch habe einen angeborenen Widerwillen gegen die Arbeit. passiv und versuche sich zu drücken. der Meinung. da der Y-Typ Eigeninitiative und Selbstkontrolle entwickele. auf materielle oder immaterielle Weise.

L. werde er im Gegenzug seine Verhaltensweisen in Y-Richtung ändern. Dschungelkämpfer. S. was wiederum in Zufriedenheit der Mitarbeiter resultiere. Verbundenheit. 138f.: Warum wir arbeiten.56 McGregor plädiert folglich dafür. v. Neu dazugekommen ist der Selbststarter. Spiel. die er 11 Jahre später in „Warum wir arbeiten“ als Unterkategorien der ersten vier Sozialcharaktertypen übernommen hat. M. Meisterschaft.2 Typentheorie von Maccoby 1976 entwickelte der amerikanische Psychoanalytiker Michael Maccoby58 ein Modell beruflicher Rollen.21 ihnen kaum Verantwortung abgeben und sie eng kontrollieren. die zur Arbeit motivieren“.60 Aus ihnen leitet er acht Kategorien von „Wert-Antrieben“ her: Überleben. K. Maccoby. 1977 veröffentlichte Maccoby in seinem Buch „Gewinner um jeden Preis“ 59 vier Managertypen (Handwerker./Steinbuch. Frankfurt/New York 1989.2002 58 Maccoby.uni-karlsruhe.: Grundlagen der Organisationspsychologie. P. 25. Information. Spieler). Nur wenn sie den Y-Typen annähmen und sich ihm gegenüber dementsprechend verhielten. Firmenmensch/institutioneller Helfer. 1933. Zur Folge werde dies langfristig eine Reaktion haben. S. Rosenstiel.10. Lust. S. Würde und Sinn.: Warum wir arbeiten. M. die der Theorie X entspreche. 33 57 http://www. Die Mitarbeiter seien dann zufriedener. Olfert. “Selbstverwirklichung. 56 Vgl.4.A. das es erlaubt. 61 Im Gegensatz zu M aslow sieht er diese Antriebe nicht hierarchisch. 26 . welches Menschenbild sie unterstellen. 22 (Original: Why Work?. 59 Originaltitel: „The Gamesmen“ 60 Maccoby. war Schüler und Mitarbeiter Erich Fromms und ist heute hauptsächlich beratend tätig. S.2. New York 1988) 61 Vgl. Hoffnung und Furcht“ bezeichnet er als „die mächtigsten universalen Faktoren.: Personalwirtschaft 2001. 57 2. dass sich die Führungskräfte bewusst machen sollten. eine Unternehmenskultur unter dem Aspekt unterschiedlicher Berufsauffassungen zu analysieren. geb.de/~iep/Institutsseite. Stuttgart 1992. der Erfolg des Unternehmens steige. Frankfurt/New York 1989.

M. Vgl. Disziplin Verbundenheit.auf Grund ihrer unterschiedlichen Wert-Antriebe in ihrer Motivation. Konkurrenzgeist. S. Selbstbewusstsein Kreativität.22 Tabelle 1: Typen und Wertantriebe nach Maccoby TYP EXPERTE Handwerker HELFER Firmenmensch/ Institutioneller Helfer VERTEIDIGER Dschungelkämpfer INNOVATOR Gamesman 62 WERTANTRIEBE UND EIGENSCHAFTEN Meisterschaft. Harmonie Selbsterhaltung. Maccoby. 62 63 64 65 Bis 1981 hielt er diesen Charakter für den „idealen Manager der Zukunft“. Maccoby. Veränderung der Regeln Ruhm. Frankfurt 1989. Geschäftsmann statt Bürokrat. vgl. Würde. Selbstverwirklichung SELBSTARTER Quelle: Maccoby. Kontrolle. Trinken. kaum Risikobereitschaft Schützen. Experimentierfreude. in welcher aktuellen (beruflichen wie privaten) Situation er sich befindet. Liebe Leistung. Selbstachtung. Sex Anhänglichkeit. dass es keine 100% reinen Typen gibt. Dominanz. 9 Zwischen einigen allgemeinen Bedürfnissen und Werten stellt Maccoby eine Beziehung her.h. M. Erfolgreiche Motivierung setzt voraus. Verteidigung von Wertvorstellungen Kraft.: Warum wir arbeiten. Fachwissen. Autonomie. Ruhm WERT NACH MACCOBY Überleben Verbundenheit Meisterschaft. Ehre. Frankfurt/New York 1989. d. S. S. Begeisterung Gleichgewicht zwischen Disziplin und Spiel. 65 Sie sind also unterschiedlich motiviert und ebenso verschieden zu motivieren. Geselligkeit. dass er seinen Sozialcharaktertypen kennt und weiß. Flexibilität.: Warum wir arbeiten. Anerkennung Spitzenleistungen in der Herstellung. Schutz.: Warum wir arbeiten. dass der Motivierende den zu Motivierenden kennt. Fürsorglichkeit. M. danach plädierte er für den Selbststarter. Maslow: 63 BEDÜRFNIS Essen. Frankfurt/New York 1989. Leistung. 29 . Vgl. 27 Es kann davon ausgegangen werden. Einhaltung von Regeln. Teamgeist. Würde Die Vertreter seiner verschiedenen Sozialcharaktertypen64 unterscheiden sich in Bezug auf ihre He rangehensweise an ihre Arbeit und . Wissen und Spaß.

: Personalmanagement. C. Scholz. Maccoby. Frankfurt/New York 1989. Belohnung. 66 67 68 69 Er nennt sie die „Four R´s“: Resposibilities. S. Beziehungen und Begründungen 66. was das Unternehmen braucht“. 21 Vgl. 2003 wird sein Buch „Productive Narcissists“ erscheinen. Selbstwert und Ansehen hingen von der Anerkennung der Arbeit durch andere ab. 407ff Vgl. „alle Typen müssen dazu angespornt werden. M. . Außerdem ist fraglich. 52f Vgl.4.23 Gerade im strategischen Management erfreut sich dieser Ansatz zunehmender Beachtung. M. werden für die verschiedenen Phasen der Produktentwicklung unterschiedliche Managertypen vorgeschlagen. Frankfurt/New York 1989.B.: Warum wir arbeiten. Maccoby postuliert in seinem Werk „Warum wir arbeiten“. Vgl. 69 2. Maccoby. da er ausschließlich Manager der High-Tech-Branche in stark wachsenden amerikanischen Unternehmen untersucht habe und seine Beobachtungen nicht wissenschaftlich belegen könne. S. wenn „wir das wollen. und eine produktive Motivation entstehe dann. Maccoby postuliert weiter. S.67 Kritik erfährt Maccoby. dass die Individuen ohne Arbeit zugrunde gingen.: Warum wir arbeiten. kooperativ zu arbeiten“. Relationships. München 1994. 9-21. da sie sich über die Arbeitsleistung definierten. oder ein n euer Managertyp „den Ton angeben“ wird. Reasons. S. Zur Erhöhung der Motivation stünden den Managern vier operative Werkzeuge zur Verfügung: Verantwortung.68 Laut neueren Aussagen Maccobys gehe der Trend in Richtung „Narcissistic Leader“. z. sämtlich aus den USA stammenden Theorien wird im Folgenden auf Forschungen und Veröffentlichungen aus Deutschland Bezug genommen. Harvard Businessmanager 4/00. ob der Typ „Gamesman“ auch in Zukunft mit zunehmender Automatisierung und Vertechnisierung eine dominante Rolle spielen wird. Rewards.3 Aktuelle Entwicklung in Deutschland Neben den bisher erläuterten.

Explizite Ziele werden dem rationa len Bereich zugerechnet. S. die von den im Augenblick verfolgten Zielen und Absichten herrühre und bewusst sei.1 Schnittmengenmodell von Kehr Hugo M.M. Herzberg und Vroom unter anderem folgende Fragen offenlassen: ?? Nach der Diskrepanz zwischen willentlich getroffenen Entscheidungen und psychischen Konflikten bei deren Umsetzung. die situativ und weitgehend unbewusst aktiviert werden könnten. S. Daher entwickelte er ein „Schnittmengenmodell“.4.3 dieser Arbeit. in: Personalführung 4/2001.2. siehe Kapitel 2.24 2. Motive würden als „überdauernde Dispositionen“ 72 verstanden. in: Personalführung 4/2001. Kehr 70 bemängelt. so Kehr. H. unbewussten Bereich zugerechnet. Ziele und Motive unterscheiden sich oft stark voneinander. Kehr.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. Implizite Motive 73 werden in diesem Modell dem emotionalen. Diese Differenzierung sei dann zweckmäßig. H. 21 72 Kehr. auf McClelland. ?? nach den unterschiedlichen Schwierigkeiten gleich kompetenter Menschen bei der Zielverfolgung und ?? nach der anreizbezogenen Verschiedenartigkeit von Reaktionen.M. wenn (implizite) Motive und (explizite) Ziele nicht übereinstimmten. das auf zwei Pfeilern steht: den „traditionellen Ansätzen und der aktuellen motivationsbiologischen Forschung“ 71. der menschlicher Ratio nur schwer zugänglich ist. . ergibt sich nur eine kleine „konfliktfreie Zone“.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. zurück. 70 71 Er habilitierte sich mit einer Arbeit über Motivation und Wille. Legt man beides im Schnittmengenmodell übereinander. dass die Theorien von Maslow. sind bewusst und leicht kommunizierbar. Regeln und die Erwartung anderer wieder. das Ergebnis sei Motivation als Verhaltensbereitschaft.3. Sie sind stark durch die soziale Umgebung geprägt und spiegeln Normen. 21 73 Diese Unterscheidung geht. Diese sei zu unterscheiden von der Handlungsbereitschaft.

Kehr. „ist der Einsatz von Willenskraft oder die Fähigkeit zur Selbstüberlistung“ gefordert 74. . H. ?? Die beiden wesentlichen Aufgaben des Willens bestehen darin. s eien die jeweils unterschiedlichen Motive und Ziele des Menschen dafür verantwortlich.und Aufmerksamkeitskontrolle.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. 74 Kehr.M. in: Personalführung 4/2001. 22 75 Vgl. ?? Motivation ist als Zustand angeregter Motive zu verstehen.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. entwickelt von Kehr und von Rosenstiel an der Universität München. ist kein Wille erforderlich. Weitere Kernaussagen des Schnittmengenmodells von Kehr sind: ?? „Motive sind überdauernde Dispositionen. S. mit denen sich Handlungskonflikte überwinden lassen. sie entsteht im Zusammenspiel von Motiven und situativen Anreizen.“ Diese Art der Motivation wird als intrinsisch bezeichnet. S. wovon Kehr drei besonders herausgreift: Motivations-. in: Personalführung 4/2001. (…)“ 75 Vermutlich. (…) ?? Wille ist ein Sammelbegriff für verschiedene Strategien. „Hygienefaktoren“ wirkten. in: Personalführung 4/2001. Emotions. Soll jedoch trotz fehlender Motivation gehandelt werden.25 Kehr sagt:„Wenn eine Handlung bereits ausreichend motiviert ist. die das Erleben und Verhalten beeinflussen. dass auch die von ihnen geführten Mitarbeiter Zielkonflikte und unterschiedliche implizite Motive haben.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. H. vielleicht bereits überkontrolliert sind (und dann eher gebremst werden sollten).M.M. so Kehr. Defizite im Bereich von Willensstrategien haben können (und dann entsprechende Unterstützung brauchen). bedürfnisdiskrepante Ziele zu stärken sowie störende Handlungsimpulse zu unterdrücken. Hier stehen etliche Willensstrategien zur Verfügung. Kehr. S. dass nicht bei jedem die gleichen Anreize als „Motivatoren“ bzw.76 Im SMT77 sollen Führungskräfte dafür sensibilisiert werden. 24 76 Vgl. H. 25 77 SMT= Selbstmanagement -Training.

(…)“. wenn auch auf einem völlig anderen Wissensgebiet: den Neurowissenschaften. in Neuron. 619ff 81 „Die Daumenschraube eines jeden finden. 80 Vgl. 5/2001. den Willen andrer in Bewegung zu setzen. 26 79 Forschungen eines Teams um Hans Breiter.: Functional Imaging of Neutral Responses to Expectancy and Experience of Monetary Gains and Losses. Der Verhaltensforscher Hans C.: Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. S.4. Baltasar Gracián: Hand-Orakel und Kunst der Weltklugheit. Heft 30. Dies ist die Kunst. auch in anderen Bereichen nutzen könnte. wie man die gezielte Aktivierung von Belohnungs. die der „Information Backbone“ für die Motivation werden könnten. S. Insbesondere jüngste Forschungen79 könnten hier Ergebnisse hervorbringen.2 Verhaltensbiologische Erklärungen Auch die Verhaltensbiologie leistet ihren Beitrag zur Erkennung der Motive und Steuerung des Verhaltens des Menschen82. in: Personalführung 4/2001.a.und Lustsystem.78 Dies alles erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion seitens der Führungsperson und. zumindest im Hinblick auf die impliziten (per definitionem ja weitgehend unbewussten.80 Wird es mehr als 450 Jahre nach Baltasar Gracián gelingen. was die Mitarbeiter angeht.D. USA. einen „Röntgenblick“. Kehr. Doch auch das letztere Problem scheint einer Lösung zugeführt zu werden. - negative Gefühle ignorieren. die „Daumenschraube“ 81 der Mitarbeiter zu finden? 2. S. die er bei seinen Forschungen mittels Kernspin -Tomographie des Gehirns nachgewiesen hat und für das Zentrum der Verhaltenssteuerung hält. Klaus Dehner 83 schreibt: „Unserer 78 Vgl. Schopenhauer. übersetzt von A. statt sie als Warnsignal für spätere Handlungsbarrieren aufzufassen und zu nutzen.26 - die Möglichkeit zur Steigerung von intrinsischer Motivation noch nicht hinreichend nutzen. H.M. u. 16 (Ausgabe von 1946) . Man muss wissen wo einem jeden beizukommen sei. 1647.C. eher nicht artikulierbaren) Motive.. Breiter. H. M. am Massachusetts General Hospital.3. Breiter denkt daran.

“ 84 Als Vorgehensweise schlägt er vor: 1.und Sexualtrieb).„Aggression kann durch Bindung aufgefangen und ausgeglichen werden“). die als körpereigene Belohnung für die Anstrengung und Leistung wirke. K. S.darauf an.in Anlehnung an und in Erweiterung von Maslow . München 2001 und Lust an Leistung. Wenn Triebbefriedigung bei der Arbeit möglich sei. und deshalb komme es . Das zugrunde liegende Motiv. dem Streben nach Anerkennung (Aggression).a. Aktivierung der Motive . was Mitarbeiter umtreibt und ihre Motive aktiviert. Dehner. unsere Ur-Motive und darauf beruhende Verhaltensprogramme. S. in: Personalführung 1/2002.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. Gestaltung von Beziehungen („Alles beginnt mit der Bindung“).: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. K.die Erkenntnisse der Verhaltensbiologie in: Erziehung und Führung. dem Wunsch nach Bewältigung von Herausforderungen in den Bereichen. Diese Basisgesetzmäßigkeit ließe sich u. 28ff Vgl. Dehner. 3. Dehner.: Fordern statt verwöhnen .27 Jahrmillionen dauernden Entwicklung verdanken wir (…) eine einzigartige Antriebsdynamik. S. „zu verstehen. 85 82 83 84 85 Vgl. 2. München 2002 Vgl. 30 . 3. Cube.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung.“ Insbesondere handele es sich hierbei um fünf Triebe: zwei physiologische (Nahrungs. sei die Lust der Triebbefriedigung. 2. in denen die Stärken und Kompetenze n der Menschen lägen. in folgenden Ausprägungen erkennen: 1. in: Personalführung 1/2002. v. in: Personalführung 1/2002. F. dem Wunsch nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe/einem Team (Bindung). Allgemein gesprochen suche der Mensch Lust und wolle Unlust vermeiden. zwei soziale (Aggression und Bindung) und den Neugiertrieb. Der Befriedigung dieser Aspekte der Triebe sollten Führungskräfte ihr Augenmerk bei der Organisation von Arbeitsabläufen schenken. K. Vermittlung von Anerkennung (und Kritik . entstehe Lust an Leistung. 29 Vgl. die entsprechenden Anstrengungen aufzubringen.

S. jegliche (Fremd-)Motivierung sei kontraproduktiv.K.K. Sie fühlten sich also durch Motivierungsbemühungen seitens der Vorgesetzten als Vertrauenspartner nicht ernst genommen. 12 Vgl. Maslow) indirekt an.: Mythos Motivation. und nicht der biologisch erklärbare Rückzug gewählt. 53f Sprenger. Frankfurt/Main 2002. in: Personalführung 1/2002. S. Frankfurt/Main 2002. S. „Diese Erkenntnis ist von zentraler Bedeutung. Sprenger. indem er behauptet.3 Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger Im Widerspruch zu den meisten der etablierten Motivationstheorien . R. werde durch neue Ereignisse der Neugiertrieb geweckt.B. und ein Dritter könne sie nur behindern. 42 .“86 Wenn Unsicherheiten in den Augen der Mitarbeiter zu bewältigen schienen. dieser sei jedoch nach Aussagen der von ihm Befragten ohnehin in den meisten Fällen vorhanden. also den Willen zur Leistung. Motivierung ziele in überwiegendem Maße auf die Steigerung der Leistungsbereitschaft ab. Frankfurt/Main 2002. S.: Mythos Motivation.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. 31 Sprenger. missachte sie doch die vorhandene (Eigen-)Motivation zur grundsätzlichen Erbringung von Leistung: „Alles Motivieren ist Demotivieren“.“ 89 Werde die Leistung eines Mitarbeiters als nicht ausreichend 86 87 88 89 Vgl. R. denn sie zeigt. unter welchen Umständen wir Anstrengung mit Lust erleben. 87 Er greift bekannte Motivationstheorien (z. Sprenger sagt: „Das System der Motivierung ist methodisiertes Misstrauen. Der Sinn dieses Triebes bestehe im Gewinn von Sicherheit.K.: Mythos Motivation. R.3.4.argumentiert Sprenger. K.mit vorsichtiger Ausnahme von McGregors Y-Variante . das „Menschenbild der Motivierung“ sei wie folgt: ?? „Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer ?? Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel ?? Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen“ 88 Er behauptet. Dehner. 2. McGregors X-Theorie.28 Als wichtigstes theoretisches Bindeglied nennt er das noch zu behandelnde FlowErleben und dessen Förderung.

: Mythos Motivation. nach dem Herzberg-Konzept. Frankfurt/Main 2002. zu erhöhen. vorhandene Motivation nicht zu zerstören. so Sprenger. Bestechen. wonach die Demotivierungskraft des Vorgesetzten als etwas 3-4 Mal höher als die motivierende veranschlagt würde. S. R.2 dieser Arbeit 93 Sprenger. Sprenger. FAZ vom 4. S. Diese Auffassung werde. R. Auch vorliegende Arbeit soll zeigen. Bestrafen“.4. Bedrohen.wie er sagt.K.K. von anderen Forschungen. Leistungsmöglichkeit die erfolgversprechenderen Optionen. vermeintlich nicht bzw. S. Belobigen. R.91 Den „Four R´s“ 92 Maccobys als geforderte Motivationsinstrumente setzt Sprenger die . 90 91 Vgl.93 Dies sei ein nicht erwachsenengerechter Umgang mit Erwachsenen. 25 . Auflage erschienen und er ist der Autor der meistverkauften Management-Bücher in deutscher Sprache..11. 20 94 Dennoch ist sein Bestseller 10 Jahre nach dem ersten Erscheinen 2002 in 17. und er sei Hauptgrund für die Demotivation seiner Mitarbeiter. seien die Erhöhung von dessen Leistungsfähigkeit bzw.29 beurteilt. z. Die Thesen und Forderungen Sprengers sind in der Fachwelt umstritten94.90 Es gehe also darum. vgl. 210 Vgl.: Mythos Motivation. werde von ihnen als solcher erkannt und begründe den „Mythos Motivation“. Motivation sei Sache des Einzelnen. in der Praxis angetroffenen . ihr Freiraum zu geben Sache der Führung.B. S.2. Sprenger.fünf großen B entgegen: „Belohnen. Frankfurt/Main 2002. bestätigt. dass und mit welchen Methoden es möglich ist. erweiterter. Frankfurt/Main 2002.K. 258 92 siehe Kapitel 2. anstatt zu versuchen. Mitarbeiter durch (Fremd-)Motivierung zu höherer Leistungsbereitschaft anzuspornen. nicht ausreichend vorhandene durch Motivierungsbemühungen zu begründen bzw. Eine Schlüsselrolle falle dem direkten Vorgesetzten zu.: Mythos Motivation.2002.

A. Version Work & the Nature of Man Equity Theory Work and Motivation (VIE-Theorie) The Achieving Society The Human Side of Enterprise (XYTheorie) 1950-1959 1959 1958 1954 1954 Frederick Herzberg J.E.-Wert-Modell) ERG-Theorie Toward a Theory of Task Motivation and Incentives (Zieltheorie) 1966 1965 1964 1961 1960 1958 Abraham Maslow Frederick Herzberg J. Sprenger Klaus Dehner. Alderfer E. Sprenger Mihaly Csikszentmihalyi Mythos Motivation (erw.Cube Hugo M.P.G. Latham A Theory of Goal Setting and Task Performance 1980-1989 1988 Michael Maccoby Why Work? Motivating the New Work Force 1970-1979 1975 1972 1971 1960-1969 1969 1968 1968 Mihaly Csikszentmihalyi Clayton P.Lawler Clayton P.Neuauflage) Aspekte der Verhaltensforschung Schnittmengenmodell Mythos Motivation Flow veröffentlicht in „The psychology of Optimal Experience“ 1990 E. March & H.A.A. Stacey Adams Victor H.v. Simon Frederick Herzberg Abraham Maslow Two-Factor-Theory Organizations (Anreiz-Beitrags-Theorie) The Motivation to Work Motivation & Personality (Bedürfnispyramide) Quelle: eigene Darstellung . McClelland Douglas McGregor Korrektur der 1. F.W.30 Folgende Tabelle zeigt zusammenfassend Veröffentlichungen der in dieser Arbeit behandelten Motivationskonzepte in zeitlicher Erscheinungsfolge: Tabelle 1: Chronologie der in dieser Arbeit angesprochenen Motivationskonzepte 2000.Porter & E. Kehr Reinhard K. Alderfer Vroom/Deci L. Locke Flow entdeckt Weiterentwicklung der ERG-Theorie Motivation in Management Expectancy Theory (Erw. Locke/G. Vroom David C.heute 2002 2001 2000 1990-1999 1991 1990 Reinhard K.

Stuttgart 2002.2002 96 Die zweite ist die asketische Lebensführung. Er sah den Menschen als materialistisch. passiv und manipulierbar an und propagierte die Rationalisierung und Arbeitsteilung. L. sondern als „social man“ betrachtet. Maßgeblich beteiligt an dieser Trendwende waren die von Elton Mayo und F. in: Führung von Mitarbeitern. dass die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter direkt auf deren Arbeitszufriedenheit zurückgeführt werden kann.31 2. Den starken Willen zur Arbeit bezeichnete Max Weber im Jahre 1905 95 als eine von zwei Komponenten der „protestantischen Ethik“. die ertragen wurde. Weber. man muss sie tun wollen. für die es z. Rosenstiel. D.T. v.: Die protestantische Ethik. 97 Zurückgehend auf den Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915)./Rosenstiel. L.htm. das mechanistische Menschenbild zu überwinden. Sie war die Reaktion auf die „Taylorisierung“ 97 der betrieblichen Arbeit und trug dazu bei. 98 Sicherlich ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung bedeutend komplexer. Arbeit ist hart und macht (natürlich) keinen Spaß. um (über)leben zu können. 662 99 Vgl. die den Beginn der „Human Relations Bewegung“ darstellten. S. Roethlisberger 1927 durchgeführten Hawthorne -Experimente. Erst seit den späten 20-er Jahren begann man – zunächst in den USA. 1905. bekannt wurde. v.kgh-online. M. Mayo erkannte. 88 . ?? Zufriedenheit führt zu Leistung (Z ? L) ?? Leistung führt zu Zufriedenheit (L ? Z) ?? Leistung und Zufriedenheit hängen von dritten Faktoren ab (Z? ?? L) 99 95 Vgl. Gebert. Jahrhunderts sah man Arbeit als eine große Last an. In der Literatur werden drei Zusammenhänge genannt. Arbeit mit Selbstverwirklichung und Freude in Verbindung zu bringen. auch empirische Belege gibt.de/infoschul/projekt/haseluenne/oekonome/weber.: Motivation von Mitarbeitern.J. 30. Durch die „Human Relations Bewegung“ wurde der Arbeiter nicht mehr als „homo oeconomicus“. zitiert in: http://www. 98 Vgl. 96 Die vorherrschende Auffassung scheint damals gewesen zu sein: Arbeit muss sein.: Organisationspsychologie. der durch seinen Ansatz des sogenannten „Scientific Management“. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. Stuttgart 1995.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung Noch bis Anfang des 20. auch „Taylorismus“ genannt. S.12.

v. München 1999. Neuere Befragungen von Mitarbeitern führten zu dem Ergebnis.5. schriftliche Befragungen und objektive Verfahren. C. ob es überhaupt einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung gibt. Diese dient nicht zur Befriedigung leiblicher Bedürfnisse. 104 100 101 Staehle. S. Rosenstiel. J. 128 . W. Weinert. S. München 1987. und weisen auf die Existenz intervenierender Variablen hin. 405 103 Heckhausen.B: Lehrbuch der Organisationspsychologie.103 Spiel. Strasmann.: Motivation in Organisationen. S. A.. künstlerische und wissenschaftliche Arbeiten sind meist intrinsisch motiviert. 258ff Vgl. die SAZ („Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit“) und der ABB („Arbeits-Beschreibungsbogen“). S. sondern solcher nach Selbstentfaltung und persönlichem Wachstum. Heckhausen spricht bei intrinsisch motiviertem Handeln von „Hingabe an die anliegende Sache“. wenn die Motivation ihre Befriedigung in der Arbeit selbst findet. Stuttgart 1996. Stuttgart 1992. Beruf. Spätestens seit Maslow und Herzberg gilt der Arbeitsinhalt als wesentlicher Motivator und als Quelle der Arbeitszufriedenheit. S. z.1 Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch) Von intrinsischen Motiven wird gesprochen.100 Als wesentliche Modelle der Arbeitszufriedenheit werden neben dem „Human Relations Ansatz“ Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie sowie die von Lawler entwickelte Diskrepanz -Theorie gesehen. Kernkompetenzen: Was Unternehmen wirklich erfolgreich macht.B. Alter./Schüller. L. E. dass „interessante Aufgaben“ auf Platz 1 der Motivationsfaktoren liegen. 12f 104 Vgl. in: Kirchler./Rodler. Geschlecht. Selbstvertrauen etc.32 Bei letzterem vermeintliche m Zusammenhang hinterfragen dessen Vertreter.: Grundlagen der Organisationspsychologie. von „völligem Absorbiertwerden des Erlebens der voranschreitenden Handlung“. 102 2. die mit der Handlung thematisch gleich sind. A. 101 Gemessen werden kann sie durch Interviews.B. 291ff 102 Vgl. Das Verhalten wird um seiner selbst Willen gezeigt oder zur Erreichung von Zielen.. H. Wien 2001. Solche sind z. Sport.: Management.

S. Anhang I dieser Arbeit. sondern aus deren Folgen oder Begleitumständen (z.5. S. Frage 1. „Externe Belohnungen bringen unter bestimmten Bedingungen intrinsisch bedingtes Verhalten zum Versiegen. Zunächst unvertraute Aufgaben können durch das In-Aussicht-Stellen einer Belohnung überhaupt erst in Angriff genommen werden.108 2.: Motivation in Organisationen. W. in: Personalführung 1/2002. S. und im Laufe der 105 106 107 108 109 Engl. ihrer Arbeit nachgehen. C. sie also intrinsisch motiviert sind. Dehner. vgl. wenn die Tätigkeit selbst zu ihrem eigenen Antrieb wird.: Impulse der Verhaltensbiologie für eine Bio-Logik der Führung. 13 Vgl. weil sie ihnen Freude bereitet. Dagegen können Belohnungen auch manchmal intrinsische Motivation erst erzeugen. Kirchler. K.B. wenn die Beanspruchung optimal ist. München 1999./Rodler. den er als „holistisches Gefühl bei völligem Aufgehen in einer Tätigkeit“ beschreibt. dass mehr als die Hälfte (31 von 56) der Befragten.“ 109. Bezahlung.107 Auch meine Umfrage ergab. Während der Arbeitszeit können Flow-Erlebnisse auftreten. Sprengers Auffassung. langfristig kann aber der Effekt eintreten.33 Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1975) entdeckte in diesem Zusammenhang den sogenannten „Flow-Effekt“ 105.2 Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch) Extrinsische Arbeitsmotivation liegt dann vor. Wien 2001. 30f Vgl. to flow = fließen Vgl. Nach Csikszentmihalyi entsteht optimales Erleben oder Flow dann.: Management. 166 . E. 106 Flow-Erlebnisse sind dann gegeben. Nach Staehle funktionieren extrinsische Anreize zwar gemäß dem Verstärkungskonzept und kanalisieren individuelles Verhalten in die gewünschte Richtung. Frey/Ostermann in: Staehle. wenn eine subjektiv bedeutsame Tätigkeit als Herausforderung und die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Herausforderung entsprechend erlebt werden. dass gewünschtes Verhalten ausschließlich durch extrinsische Anreize gezeigt wird. wenn die Befriedigung nicht aus der Tätigkeit selbst. Status) erwächst.

wie sich diese auswirken kann. 110 2. 39 Vgl. C. Inwieweit Leistungsfähigkeit und –bereitschaft zur einer hohen Leistung führen. S. Wiesbaden 2000.34 Ausführung kann sich ein Kompetenzerleben einstellen.3 Komponenten des Leistungsverhaltens Die Effizienz der menschlichen Arbeitskraft wird durch die folgenden Komponenten bestimmt 111: Innere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbereitschaft (Motivation) ?? Leistungsfähigkeit Äußere Leistungsfaktoren: ?? Leistungsbedingungen ?? Anforderungen Neben der im Rahmen dieser Arbeit ausführlich behandelten Motivation spielt die Leistungsfähigkeit eine wesentliche Rolle. Eine ergonomisch ungünstige Arbeitsplatzgestaltung z. dass in der Regel nur maximal die den Anforderungen entsprechende Leistungsfähigkeit umgesetzt wird.B. hängt auch von den entsprechenden Anforderungen ab. 132 . Analog gilt für eine weite Überforderung: Sie wird eine negative Motivationswirkung zur Folge haben.5. Die Leistungsbedingungen oder -möglichkeiten beeinflussen die Umsetzung der Leistungsfähigkeit. 2002.: Personalmanagement. das die intrinsische Motivation fördert. München 1994. S. die durch Ausbildung und Persönlichkeit bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich ausgeprägt sind und durch Personalentwicklungsmaßnahmen gesteigert werden können.K.: Managing Motivation. 110 111 112 Vgl. 112 Der folgende Abschnitt zeigt. Scholz.: Mythos Motivation. führt langfristig zu Ermüdung und folglich mangelhafter Leistung. B. Fertigkeiten und Kenntnisse./ Osterloh. Unter dem Leistungsniveau liegende Anforderungen sorgen dafür. Frey. was dauerhaft zu Arbeitsunzufriedenheit führt. hierzu auch Sprenger. 193 Vgl. R. Sie wird gebildet durch die Fähigkeiten. S. M.

5.: Personalmanagement. Kuntz. W.4 Folgen von Arbeitsunzufriedenheit Neben Verhaltenskonsequenzen der Mitarbeiter wie Frustration.: Management. Doukmak 1998 in Scholz. psychischer und psychosomatischer Erkrankungen. München 1999./11. Die besten Werte erreichten 1998 Großbritannien (3.6% und Österreich mit 4. 115 Betrachtet man die relative Höhe der deutschen Fehlzeiten im europäischen Vergleich. http://www. Allerdings sei an dieser Stelle darauf hingewiesen. Eine Studie der DAK ergab.35 2. der Tod oder Freitod durch Überarbeitung. Aggression.workaholics-hilfe. 708. dass besonders psychische Leiden wie Depressionen und Ängste immer häufiger Folgen von Stress und Überforderung am Arbeitsplatz sind.: Rote Karte für Blaumacher. DM.de/karoshi/body_karoshi.5% die Spitzenreiter dar. zu folgendem Ergebnis: Frustration.5%). dass in Japan „Karoshi“. 114 Die Lohn. folgende Konsequenzen der Arbeitsunzufriedenheit feststellen: A) Erhöhte Fehlzeiten und Krankenstand (Absentismus) B) Innere Kündigung C) Fluktuation D) Geringere Lebenserwartung und –zufriedenheit A) Unter Fehlzeiten versteht man die aus Arbeitgebersicht ungeplanten Abwesenheiten des Arbeitnehmers. 1 Mrd. S.1. Unterdrückung und Apathie 113 lassen sich u. Japan und Korea stellen mit gerade einmal 0. ausgelöst 113 114 vor allem durch mangelnde Anerkennung und zu wenig Vgl. 116 Finnische Forscher kamen in einer aktuellen Studie. S.a. S. München 1999. 23 115 Vgl. Volk.2003 .2002. Hartmut: Macht die Berufswelt krank?. Handelsblatt 10. vgl. B. Rückzug. Aktuelle Erhebungen zeigen. schneiden Deutschland mit 5. ein weit verbreitetes gesellschaftliches Problem und Tabuthema darstellt.und Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall in Deutschland lag 1997 immerhin bei ca. Staehle. in: FAZ vom 30. dass im Zeitraum von 1997 bis 2001 die Krankheitstage wegen psychischer Erkrankungen um 51% zugenommen haben. Unzufriedenheit steigert auch das Auftreten physischer.6%) und Luxemburg (3. 247 Vgl. C. in der sie über 26 Jahre hinweg 800 Arbeitnehmer beobachtet haben.1% im Gegensatz zu Italien (7%) relativ gut ab.1.1997.html. K1 116 Vgl. S. 22.12.

Heft 11-12/1995. N 2 Krystek. für eine Palette an „Motivatoren“ sorgen sollte. zufriedenere Bewerber nachfolgen können und zu einem besseren Klima beitragen. laut Forschungsergebnissen. dass Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit in sehr komplexer Weise zusammenhängen. dass kompetentere. vermutlich weil die Arbeit noch immer in der Regel für den Mann einen prägenderen Lebensbereich darstellt als für die Frau.2002. U. weshalb es.v. Hohe Fluktuation ist nicht nur teuer. ist zum Ja-Sager geworden und bringt keine Vorschläge mehr ein. D) Jüngere empirische Befunde deuten an.36 Handlungsspielraum. Die Wissenschaftler halten es daher für notwendig. in: FAZ vom 24. Daneben besteht jedoch der Vorteil. auch die Lebenserwartung. resultiert typischerweise aus einer mangelnden Zufriedenheit mit der Arbeit. im Sinne Herzbergs. der Vermeidung von psychischem Stress am Arbeitsplatz mehr Aufmerksamkeit zu schenken. S. 257 . Staehle. C) Auch die Fluktuation. S. W. Wie und mit welchen Instrumenten es das verwirklichen kann. Dies ist bei Männern meist höher. ist Inhalt des dritten Kapitels dieser Arbeit.: Die lautlose Erfolgsgefährdung. oft schon nach kurzer Betriebszugehörigkeit. 117 B) Das Phänomen der inneren Kündigung ist für Krystek „der bewusste Verzicht von Mitarbeitern auf Er Einsatzbereitschaft hat sich innerlich und schon Eigeninitiative vo n dem in der Unternehmung“. in: Gablers Magazin. Denkbar erscheint aber auch eine umgekehrte Interpretation: Der Kränkliche ist mit seinen Lebensumständen und somit auch seiner Arbeit weniger zufrieden. 46 Vgl.118 Unternehmen verabschiedet.: Stress erhöht das Infarktrisiko. N. 119 All diese Aspekte wirken sich äußerst kostenintensiv für das Unternehmen aus. sondern führt auch zur Demoralisierung des restlichen Personals. Lutterotti.12. 117 118 119 Vgl. S. führ t zu einer Verdoppelung des Risikos tödlicher Herzanfälle.: Management. München 1999. Unzufriedenheit senkt. das freiwillige Ausscheiden.

Wenn Vorhaben in der politischen Arbeit nach langer Vorbereitung verworfen werden. Skript von Prof. Vgl. die sich nahezu ausschließlich über ihre Gehaltsgruppe und den Platz in der Hierarchie definieren und deren Motivation entscheidend aus der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und ihrer Identifikation mit den Zielsetzungen und Aufgabenstellungen ihrer Arbeit herrührt. Gemäß Bundes- 120 121 Diese Angaben basieren auf einem Interview der Autorin mit Herrn R. Die Tätigkeiten werden nicht nach der Menge. am 18. Daneben hat die öffentliche Verwaltung noch immer ein schlechtes Image bei der Bevölkerung. Dies führt zu anderen Anreizbedingungen der Bediensteten. Vorgaben. aber in der Kommunalverwaltung wird alles von der Politik bestimmt“.12. dass die Zielsetzung in der öffentlichen Verwaltung eine andere ist: Sie arbeitet nicht gewinnorientiert. die gerne effizienter arbeiten würden. die bessere Leistungen erbringen. was aus Motivation oft Frustration bei den Angestellten macht. erhalten kein zusätzliches Entgelt aufgrund des Bundesangestelltentarifs. die daran gearbeitet haben. 120 Daher hält er dort die Gabe der Selbstmotivation des Einzelnen für sehr wichtig. Dr. interessanten Aufgaben und Motivation der Beschäftigten..6 Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel Die Motivationssituation im öffentlichen Dienst unterscheidet sich deutlich von der in der freien Wirtschaft.121 Auch bezüglich der materiellen Anreizmöglichkeiten gibt es in der Verwaltung Grenzen: Mitarbeiter. sondern erfüllt in erster Linie gesetzliche. zur Fachtagung des Deutschen Instituts für Urbanistik zur Modernisierung der Kommunalverwaltung.2002. der Leiter des Haupt.-30-11. Werner Jann hält im Rahmen der Modernisierung des öffentlichen Sektors „Motivation statt Alimentation“ für notwendig: Weg von starren Laufbahnen und vom Anciennitätsprinzip hin zu Leistungsanreizen. Prof.1994 . Werner Jann.37 2. Universität Potsdam.und Personalamtes der Stadt Babenhausen/Hessen. aufgrund gesetzlicher „Verregelungen“ aber daran gehindert sind. teilweise unbequeme. so U. Hauptursache dafür ist. kann dies zur Demotivation derer führen. „Die Verwaltung soll zwar wirtschaftlich arbeiten. sondern nach der Wertigkeit bezahlt.R. Dr. Berlin 28. Die öffentliche Verwaltung ist häufig von der Politik Einzelner geprägt.

B. Den theoretischen Hintergrund („Wie wirkt Lohn auf Leistung?“) bildet dabei die „Prinzipal-Agenten-Theorie“. dass ihre Untergebenen (Agenten) das tun. wie Vorgesetzte (Prinzipale) als Vertreter der Organisation am besten erreichen. Dennoch sind sich die politisch Verantwortlichen einig. MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL./ Osterloh. was für das Unternehmen am besten ist.a. die sich damit beschäftigt. Elfter zusammenfassender Prüfbericht (liegt der Autorin vor ). zu dem Ergebnis.: Managing Motivation.38 besoldungsordnung (BBO) dürfen nicht mehr als 10% der Beamten einer Behörde eine Leistungszulage erhalten. Qualifikationsprofile und Krankenstatistiken. 10% Keine Gemeinde Konzepte setzte zur wie Personalcontrolling Personalentwicklung verwendeten und personalwirtschaftliche Grunddaten. Wiesbaden 2000. dass „die Verwaltung geistig umgekrempelt werden muss“.UND GRUPPENEBENE Die materiellen Instrumente lassen sich in den finanziellen und nichtfinanziellen Bereich untergliedern. Dabei stehen in der Fachliteratur in der Regel erstere im Mittelpunkt. Im Jahre 1999 wurden 21 hessische Städte und Gemeinden von der Unternehmensberatung Kienbaum in der 67. S. in der Zukunft im öffentlichen Dienst mehr in die Personalentwicklung zu investieren. „und somit mehr für die Motivation ihrer Mitarbeiter tun. Man ist bereit. S. M. dass das Personalmanagement nahezu in allen Gemeinden verbesserungsbedürftig ein. 76 . So führt die Stadt Babenhausen demnächst die Supervision von Mitarbeitern durch Psychologen ein. „Die Gemeinden könnten die Gestaltungsspielräume der geltenden Vorschriften besser ausschöpfen“. 124 122 123 124 Gesetzliche Grundlage bildet das Gesetz zur Regelung der überörtlichen Prüfung kommunaler Körperschaften in Hessen (ÜPKKG). weshalb mit ihnen begonnen wird. Vergleichenden Prüfung „Personalwirtschaft“ auf ihr Personalmanagement hin untersucht. 122 Diese Prüfung kam u. 63 Frey.“ 123 3. nur etwa ist. so der Prüfbericht der Unternehmensberatung Kienbaum.

Anhang I dieser Arbeit.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. S. führt die Unzufriedenheit mit der Vergütung zu massiven Unzufriedenheitspotenzialen (vgl. u. einem Drittel der Befragten „Geld“ als expliziter Motivationsfaktor genannt. 126 Auch bei meiner Umfrage wurde nur von ca.1. N. „Tätigkeit“ und „Gestaltungsspielraum“ nur auf dem 4.127 Obgleich die Einkommenszufriedenheit nur in geringem Maße zur Arbeitszufriedenheit beiträgt. S. die das Arbeitsentgelt im Rahmen der Motivation spielt. weshalb dem Arbeitsentgelt nicht weniger Beachtung geschenkt werden sollte als anderen Motivationsfaktoren. 96 Vgl.1 Vergütung und variable Lohn.“ 125 Dabei ist die Funktion.und Gehaltskomponenten erläutert. als Symbol für Erfolg bis hin zum Selbstzweck eine überragende Bedeutung zu. Koller. Im Folgenden werden daher verschiedene Formen der variablen Lohn. 106 Vgl. 14/2002. E. Herzbergs Theorie). Frage 2a. Marburg 2000. C. Angestellte und 125 126 127 Rohleder.und Gehaltskomponenten mit Praxisbeispielen Unter den Arbeitsanreizen kommt dem Arbeitsentgelt als zentrale Einkommensquelle. „Unter Arbeitsentgelt versteht man alle geldlichen Leistungen des Unternehmens an die Arbeitnehmer. . dass „Gehalt und Sonderleistungen“ mit 16% der Nennungen hinter „netten Kollegen“. als Quelle der Anerkennung der Leistung. Platz der Motivationsfaktoren liegen.39 3.: Die Kunst der Motivation.a. 3. in: Focus Nr. immer noch umstritten und eine aktuelle Umfrage unter 1007 Befragten zeigt. die in unmittelbarem Zusammenhang mit den von ihnen erbrachten Arbeitsleistungen stehen.1 Leistungsorientierte Vergütung Leistungsorientierte Entlohnung („pay per performance“) setzt sich immer mehr in privaten und öffentlichen Unternehmen für Arbeiter.

Hinz. entwickelten Teile im Jahre 1986 die zur Geschäftsführer die und Baugruppen Investitionsgüterherstellung zuliefert. müssen vor allem objektive und durchschaubare Mess.: Leistungsbezogene Entlohnung mit der Balanced Scorecard.: Personalmanagement. Für diese Typen eignen sich Motivatoren wie Lob./Rosenstiel. S. C. v.: Motivation von Führungskräften durch leistungsorientierte Bezahlung. zwingende Bestandteile der Leistungsbewertung. C.A. 744 Vgl. auf die im späteren Verlauf näher eingegangen wird. Wenn mit variablen Gehaltsanteilen eine höhere Motivation erreicht werden soll./Oberholzer-Gee.B.133 128 129 130 131 132 Kaschube. Olfert. Partizipation und Autonomie besser.: Leistungslohn: Motivations. 70 Bohnet.: Personalwirtschaft 2001.und leistungsorientierte Vergütung soll unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter gefördert. P.130 Daneben gibt es Vergütungen besonderer Mitarbeiterleistungen./Steinbuch.2001 der Commerzbank AG mit dem Gesamtbetriebsrat heißt es: „Die Entgeltpolitik soll die Unternehmensziele und –strategie fördern. S. in: zfo. S. formalistische und selbstbestimmte Personen eher negativ und büßen ihre intrinsische Arbeitsmotivation teilweise ein.. O. München 2000.und Selektionseffekte. J. reagieren loyale.und Bewertungskriterien für die Leistung gefunden werden. K. S.10. 34 . I.131 Dabei bilden das Beurteilungsgespräch im Sinne des § 82 Absatz 2 BetrVG und das Führen mit Zielen. Prämienlohn.Unternehmen individuelle. L. Heft 2/2000. z.40 Führungskräfte durch.“ Leistungsabhängige Entgelte lassen sich differenzieren in Zeitlohn plus Leistungszulage.129 In der Präambel der Betriebsvereinbarung vom 1. Scholz. Heft 2/2000. 132 Wissenschaftliche Untersuchungen haben allerdings bei bestimmten Mitarbeitertypen eine negative Wirkung der Leistungsentlohnung herausgefunden: Während bei Einkommensmaximierern und Statusorientierten die Leistung gesteigert wird. S. 77 Vgl. 387f Vgl.128 So nutzten im Jahre 2000 bereits 90% der „Fortune 1000“ . Durch ergebnis. in: Personalwirtschaft. Ein besonderes Leistungslohnkonzept der Firma K. die von Erfindungen oder Verbesserungsvorschlägen im Sinne des ArbnErfG. Heft 1/2002. Akkordlohn und Pensumlohn. F. in: zfo. individuelle Leistung und Leistungsbeiträge honoriert werden./Tonnesen. leistungsorientierte Anreizsysteme.

Nach Angaben der Geschäftsführung „trennt es die Spreu vom Weizen“. da sie von Akquisition. Auch das LLS hat den Vorteil. Es kommt so zu einer marktorientierten Preisbildung. die Chance für einen 8-Stunden-Tag 16 Stunden vergütet zu bekommen. nach einer Anfrage eines Kunden. bei einem Nullergebnis erhalten sie ein Mindestgehalt. d. dass der Projektmanager im Unternehmensinteresse entscheidet. wird er für diese fixe Stundenzahl entlohnt.und ergebnisnahe Bezahlung der Mitarbeiter. Er ist quasi „Unternehmer im Unternehmen“. wenn er eine zweite Maschine laufen lässt und dafür Verantwortung trägt. 15 Beschäftigten in der Fertigung. Sie haben eine komplexe und verantwortungsvolle Aufgabe. Durch die Auszahlung von 26% des DB entsteht ein hoher Hebeleffekt. schlechtere verlassen über kurz oder lang das Unternehmen.h. unabhängig davon wie lange er benötigt. wie viel der Kunde bereit ist für das Produkt zu bezahlen. einen Auftrag in einer bestimmten Stundenzahl fertig zu stellen. Diese Art des LGS hat sich dort sehr bewährt und zu höherer Motivation und Vergütung geführt. 6 Projektmanager und das Leistungs-Lohn-System (LLS) für die z.41 Es gliedert sich in zwei Untersysteme: Das Leistungs-Gehalts-System (LGS) für die z. Preisverhandlung. Voraussetzung für ein solches System ist eine aussagefähige Kostenrechnung mit zeitnahen Zahlen. werden jeweils zwischen dem zehnten und dem fünfzehnten Tag des Folgemonats das Unternehmensergebnis des Vormonats und der Deckungsbeitrag jedes einzelnen Projektmanagers bilanzgenau gerechnet. Eine Mindestentlohnung ist in jedem Fall garantiert. Die Projektmanager werden mit 26% des mit ihren Projekten erzielten DB vergütet. Beim LLS ist für die Entlohnung des Mitarbeiters in der Fertigung allein ausschlaggebend. das Angebot gemacht. Dem Arbeiter wird. Zt. Er hat z. Nimmt er dies an. Fertigungsplanung bis hin zu Versand und Abrechnung alles in Eigenverantwortung tätigen. Bei der Firma K. Bei dem LGS orientiert sich die Entlohnung am erzielten Deckungsbeitrag (DB). Diese Zahlen bilden dann die Grundlage für die zeit. Zugleich ist sichergestellt.B. dass die Mitarbeiter durch mehr . gute. Entsprechend groß ist ihr Einfluss auf den Projektdeckungsbeitrag. Zt. einsatzbereite Mitarbeiter bleiben.

21 .1. Z. Lurse Personalberatung GmbH. bringen laut einer Studie von 1998 auch Anpassungen des Entgeltsystems mit sich. für Innovationsarbeit oder Zulagen auf Grund teamorientierter Beurteilungskriterien geben. Vgl. Darüber hinaus bleibt es für den Kunden bei einer fix vereinbarten Stundenzahl.und Qualifikationsanstrengungen im Team. Studie „Entgeltsysteme bei Team.und gruppenorientierte Vergütung Die neuen Organisationsformen der Arbeit. „Teamorientierung“ und „Flexibilität“ erreichen. Nicht nur in der Fertigung. Beteiligung ca. N. kann der Produktivitätsfortschritt. vom November 1998. sondern auch im Verwaltungssektor wird zunehmend mit gruppenorientierten Vergütungskomponenten gearbeitet. die die Teamleistung und das Gruppenergebnis in den Mitte lpunkt stellen. der von der Gruppe erreicht wurde. Team. Hier kann den Mitgliedern unter Umständen die Verteilung der Prämie selbst überlassen werden.1. die Gruppenleistung als variable Komponente in der Entgeltfindung zu verwenden.und Gruppenarbeit“ der K. Daneben kann es Zulagen für Weiterbildungs. „Produktivität erhöhen“. das Verhältnis zwischen Arbeitern und Geschäftsführern ist entspannter als beim Zeitlohn. 4/1998. In der Praxis existieren verschiedene Varianten. Troisdorf. Eine weitere Möglichkeit besteht darin. Fast 90% der Unternehmen der oben genannten Studie wollen neben erhöhter Motivation im Team mit einem ne uen Entgeltsystem „Mitarbeiter aktivieren“ . S. in: Personalführung. Ueberschaer.B. da der Arbeiter selbst in dispositiver Verantwortung für seine Projekte zuständig ist.42 Eigenverantwortung und Flexibilität motivierter sind und langfristig die guten Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleiben. 3. Studie liegt der Autorin vor. 134 Daher etablieren sich immer mehr solche Entlohnungssysteme.2 Team. Kapitel 3. und Anlaufverluste von neuen Aufträgen werden vermieden.: Leistung. bei der erfolgreichen Erledigung eines Projektes eine entsprechende Projektgruppenprämie zu zahlen. 100 Unternehmen. Motivation und Vergütung in der Team.und Gruppenarbeit.und Gruppenarbeit. 135 Bei der Siemens AG gibt es vier solcher Kriterien: 134 135 Vgl. in Form einer Gruppenprämie auf ihre Mitglieder verteilt werden – diese ist Bestandteil von 88% der Entgeltsysteme der in der oben genannten Studie befragten Unternehmen.

Qualitätsverbesserung/Ordnung.: Kosten des Motivationsrückgangs. Letztere besteht in der Regel in der Einbindung der Mitarbeiter im Rahmen eines partnerschaftlichen Verhältnisses. dass die Produktivität in Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung höher ist als in solchen ohne. S. 3. 12/2002.und Kapitalbeteiligung. Sie kann unterschieden werden in die Erfolgs. welches von den Führungskräften bewertet wird.138 136 137 138 Vgl. 22 . Die team .136 Bereits auf das Jahr 1840 datiert die Bayer AG die ersten Modelle der Mitarbeiterbeteiligung.und gruppenorientierte Vergütung stellt somit einen meiner Einschätzung nach begrüßenswerten Ansatz dar. 19 Vgl.Betriebliches Zusammenwirken/Gruppenfähigkeit/Arbeitsdurchführ ung. „Teamfähigkeit“ ist dabei das zentrale Kriterium. S.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. 48% der befragten Unternehmen zahlen hierfür eine Zulage.: Allgemeine Betriebswirtschafts. Teamprämie und Teambonus werden in der Regel zusätzlich zum fixen Grundgehalt und den variablen Gehaltsbestandteilen gezahlt. Schneider. S.und Managementlehre. Sie zeigt auch.-J. W. Heft 11/2002. Landsberg 1998.137 Im Jahre 1998 verfügten laut einer Studie des IABBetriebspanel 5% aller Betriebe in Deutschland über ein Beteiligungsmodell.bzw. 2./Habermann. in: Personal.Flexibilität/Arbeitseinstellung. Die materielle Kompone nte umfasst den Vermögens./Pakleppa. 317 Vgl.Problemlösungsfähigkeit und 4. Auch die individuelle Leistung ist als wichtigster Bestandteil in den neuen Gruppenentgeltsystemen zu erwähnen.43 1. Vergütungsaspekt. 3. in: Personal. der die Organisationsform „Team“ positiv unterstützt und die Motivation der Mitglieder durchaus steigern kann. Lohaus.2 Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen Mitarbeiterbeteiligung lässt sich untergliedern in eine materielle und immaterielle Komponente. W. Hopfenbeck. D. H. S.

Verlust. Schneider.. S.: Beteiligte Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter.1999. S. in: FAZ vom 4. eine Verlustbeteiligung in Form einer Geldrückforderung durchzusetzen. Sie kann sich an der erbrachten Leistung. Heft 11/2002. dem erwirtschafteten Ertrag oder dem erzielten Gewinn orientieren.139 Nach Ansicht der Unternehmensberatung McKinsey schafft die Mitarbeiterbeteiligung einen „Mehrwert“. erzielen Kapitaleinkommen und sichern ihren Wohlstand. jedoch ist es aus sozialpolitischen Gründen praktisch nicht möglich. 21 o.-J.)“.44 Unternehmen. in: Personal. profitieren.h. die ihre Mitarbeiter am Gewinn oder Kapital ihres Unternehmens beteiligen. 140 Die dadurch entstehende Motivation stärkt das Unternehmen (.1.2. Unternehmen und Arbeitnehmer. 29 ./Pakleppa. H. bedeuten.V. Es lassen sich folgende Formen der Erfolgsbeteiligung unterscheiden: Abbildung 5: Erfolgsbeteiligungsformen 139 140 Vgl. den „Mitarbeiter verstärkt zum Mitunternehmer“ zu machen im Mittelpunkt. von dem beide Seiten.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung.1 Erfolgsbeteiligung Als Erfolgsbeteiligung („profit sharing“) wird die Beteiligung des Mitarbeiters am Erfolg des arbeitgebenden Unternehmens bezeichnet. S. Erfolg kann auch Misserfolg. 3. Die Mitarbeiter sind am Unternehmenserfolg beteiligt. sind danach produktiver als solche ohne diese Beteiligung. d. Dabei steht der Grundgedanke.

Kantine oder Sporteinrichtungen.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. zug ute. die Anteile als „kollektive Gewinnbeteiligung“ zu verwenden. Sie werden dann nicht verteilt. 301 Aus der Erfolgsbeteiligung ergibt sich für das Unternehmen der positive Effekt einer geringeren Kostenbelastung im Fall einer schlechten Erfolgslage. G: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. lassen sich von ihnen Eigen. München 1996. Im Gegenzug dazu geben sie Belegschaftsaktien oder Genussscheine aus.45 Formen der Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer Leistungsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung Unternehmens gewinnbeteiligung Produktionsbeteiligung Umsatzbeteiligung Produktivvitätsbeteiligung Rohertragsbeteiligung Betriebsgewinnbeteiligung Kostenersparnisbeteiligung Wertschöpfungsbeteiligung Ausschüttungsgewinnbeteiligung Nettoertragsbeteiligung Substanzgewinnbeteiligung Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Wöhe.oder Fremdkapital zur Verfügung stellen. S. 3.2 Kapitalbeteiligung Unternehmen. auf der anderen Seite profitieren die Mitarbeiter von höheren Gehältern in wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten. ermöglichen stille Beteiligungen 141 Wöhe. 141 Ebenso gibt es die Möglichkeit. G. sondern kommen betrieblichen Sozialleistungen. S. 302 .B. Die Erfolgsbeteiligung kann als Barauszahlung (zum Beispiel einmal im Jahr) oder als die im Folgenden dargestellte Kapitalbeteiligung erfolgen. die ihre Mitarbeiter beteiligen. München 1996.2. z.

in:Personal./Wickert.kürzlich einen Auftrieb erhalten. Schneider. dass in erster Linie Erfolgsbeteiligungen auf Führungskräfte ausgerichtet sind. Scholz.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung. S. Somit kann ein Rückkauf eigener Aktien mit der Absicht erfolgen./Pakleppa. S. Heft 11/2002. 19 Vgl. 21 . in Personal.145 Bei der SAP AG zum Beispiel können unternehmenseigene Aktien oder Prämien zusätzlich zu den vom Unternehmen gezahlten Teil dazu genutzt werden.142 Aus Ergebnissen der oben genannten Studie lässt sich erkennen.: Aktienoptionspläne für Führungskräfte: Effiziente Anreizinstrumente?. 142 143 144 145 Vgl. H. Auch wenn die Mitarbeiterbeteiligung derzeit noch nicht Gegenstand im direkten Sinne eines der Durchführungswege der betrieblichen Altersvorsorge darstellt. C. 757 Vgl. wohingegen Kapitalbeteiligungen die „breite Masse“ ansprechen. 8 AktG wurde die Möglichkeit geschaffen. Dabei erhalten mit der Ausgabe von Aktienoptionen die begünstigten Führungskräfte die Chance zur Erzielung von Zusatzentgelten. Schneider.bedingt durch die Reform der Altersvorsorge .144 Seit der gesetzlichen Neuregelung des KonTraG im Mai 1998 ist eine zunehmende Verbreitung dieses Anreizinstrumentes auch in Deutschland feststellbar. so ist sie in Kombination mit anderen Absicherungsmöglichkeiten ein geeignetes Modell. in: Personal. Heft 11/2002.: Personalmanagement. Heft 11/2002. S. S.-J. In Großbritannien wurde unter Thatcher in den 80-er Jahren die Kapitalbeteiligung propagiert und steuerlich interessant gemacht.: Neue Impulse für die Mitarbeiter-Beteiligung.46 (Eigenkapitalbeteiligung) oder gewähren Mitarbeiterdarlehen und Mitarbeiterschuldverschreibungen (Fremdkapitalbeteiligung). 22 Vgl. In Deutschland hat die Thematik zusätzlich . H-D. S. deren Höhe abhängig von der Wertentwicklung der Aktienkurse ihres Unternehmens ist./Pakleppa. Durch § 71 I Nr. Hardes. 143 In den USA war die finanzielle Beteiligung vor allem des Topmanagements schon in den 60-er Jahren besonders in Form von Stock Options (Aktienoptionen) verbreitet. eigene Aktien bis zu einem bestimmten Nennbetrag des Grundkapitals zu erwerben.-J. H. diese den Beschäftigten oder Vorstandsmitgliedern zu günstigen Bedingungen zum Kauf anzubieten. S. H. München 2000.

S.11. Glogowski. in den neuen Bundesländern bei bevorstehenden Privatisierungen Mitarbeitern durch freiwillige Kapitalbeteiligung ermöglicht. Frankfurt 2001.a.: Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme. E. Olfert. Th.und Motivationskonzeptes sein. Bei ihrer Gestaltung besteht viel Spielraum. S. Diesem Grundsatz wird noch heute u. Sie sind in der Literatur unter „Sozialzusatzkosten“ zu finden und beruhen meist auf einer Betriebsvereinbarung. 193 Vgl. P. Urlaubsgeld. Fahrtkostenzuschuss. in: FAZ vom 15. vermögenswirksame Leistungen. ihre Arbeitsplätze am eigenen Unternehmen zu sichern./Steinbuch.: Aufbruchstimmung dank Mitarbeiterbeteiligung. K2 Vgl. S. 24 Vgl.: Personalwirtschaft 2001. weshalb verschiedenste Varianten existieren.B.A.: Von Karl dem Großen Management lernen. in: Handelsblatt.2002. sie können auch Arbeitsplätze retten: So wurde es z. Vgl. Kressler. K.47 die Altersvorsorge oder die vermögenswirksamen Leistungen mit eigenen Bestandteilen aufzustocken. Düsseldorf.. und behandle sie anständig!“149.148 3. am 13. Sonderbeilage Karriere.B. Sie können in Anlehnung an Olfert150 folgendermaßen unterteilt werden: ?? Geldliche Leistungen.3 Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen Schon Karl der Große (747-814) hatte folgenden Verwaltungsgrundsatz: „Umgebe Dich mit den tüchtigen Leuten. Walldorf. Holler. H. durch die freiwilligen Sozialleistungen im Unternehmen Rechnung getragen. z. Betriebsrente 146 147 148 149 150 Die Angaben basieren auf einem Telefoninterview der Autorin mit A.4.2002.4. S. Jobticket.1996. vom 19.M. 146 Die Hauptvorteile der Kapitalbeteiligung sind:147 ?? Beteiligtsein wirkt als Leistungsanreiz ?? Entwicklung von Verantwortungsgefühl und Selbstschätzung ?? Ausgleich von Klassengegensätzen: Eigentum ist kein Privileg mehr ?? Abhängig Arbeitende entwickeln als Miteigentümer eine stärkere Bindung Kapitalbeteiligungen können aber nicht nur Teil eines Identifikations./20. 396 . Personalreferentin bei SAP.

Zuschüsse ?? Sachmittelnutzung. Büroausstattung ?? Sachmittelverbilligung.12. verbunden mit einem motivierenden Begleitschreiben. Mütter ?? Sozialethische persönlichkeiten ?? Ausgleich gesellschaftlicher Mangellagen (z. 151 Die Commerzbank AG regelt in ihrer Betriebsvereinbarung vom 15. GmbH.B. z. Geschenke.B. ein gemeinsames „Adventskranzbinden“ und eine Kinderweihnachtsfeier für den Mitarbeiternachwuchs. Darüber hinaus schafften die Geschäftsführer einen kleinen „Firmenzoo“ an. private Nutzung von Dienstwagen. betreute Kindertagesstätte Die Motive zur Gewährung solcher Leistungen sind dabei vielschichtig: ?? Förderung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ?? Bindung an das Unternehmen ?? Imagepflege und Öffentlichkeitsarbeit ?? Unterstützung besonderer Gruppen. durch betriebliche Altersversorgung. der die Mitarbeiter in der Pause ins Freie lockt. Betriebswohnung. Werksbücherei. Firmenparkplatz ?? Dienstleistungen. besondere Leistungen oder und religiöse Grundmotive einzelner Unternehmer- . z. Geburtsbeihilfen) Einige erwähnenswerte Beispiele zur Mitarbeitermotivation durch Zusatzleistungen finden sich z. Auch Betriebsausflüge oder gemeinsame Veranstaltungen gehören zu den freiwilligen Leistungen.B. bei deren Familien am Wochenende großen Anklang findet und so zu einer stärkeren Identifikation mit dem Unternehmen führt. bei der Firma D.B. Arbeitsschutzkleidung.B. z. So veranstaltet D. Mitarbeiterrabatte. So bekamen die Mitarbeiter zur Jahreswende 2001/2002 ein Euro-Starter-Kit geschenkt.2000 das so genannte „Essen für Zwei“.48 ?? Sachmittelversorgung. z. Beratung.B. Darin heißt es:„Ziel ist es. Mitarbeiterdarlehen.B. regelmäßig einen Städteausflug. Betriebsarzt. Sporteinrichtungen. z. Werkszeitschrift.

dass jeder Mitarbeiter entsprechend seiner Bedürfnisstruktur gewährte Leistungen unterschiedlich einschätzt und begehrt. 3.12. 753 . nicht nur die höchsten Bosse.. Dem Mitarbeiter wird mit dem „Essen für zwei“ eine Freude gemacht. Telefoninterview mit A. innerhalb eines vorgegebenen Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen analog der Menüwahl in einer Cafeteria auszuwählen.M.“154 Charakteristisch für das Verfahren sind dabei folgende Punkte: ?? Die Individualisierung von Entgeltbausteinen entsprechend einem Wahlbudget für den einzelnen Mita rbeiter ?? Eine periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit für die entsprechenden Mitarbeiter 152 153 154 Diese und alle folgenden Angaben über die Commerzbank AG basieren auf einem Interview der Autorin mit A. dass jeder einzelne Mitarbeiter die Möglichkeit hat.. Personalentwicklungsberaterin beim Zentralen Stab Personal der Commerzbank AG Frankfurt/ Main. Vgl.4 Cafeteria-Systeme Dieses System basiert darauf. Personalreferentin bei SAP.“ 153 Ein verbreitetes Modell der Mitarbeiterorientierung im Hinblick auf die materiellen Sozialleistungen bilden die sogenannten Cafeteria-Systeme. am 13.49 positives Engagement als Motivation zusätzlich zu den ansonsten üblichen Formen der Leistungshonorierung anzuerkennen.11.152 Die Firma SAP AG stellt jedem Mitarbeiter ab einer Mindestgehaltsgruppe nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit je nach Leistung (die durch den Vorgesetzten beurteilt wird) einen Firmenwagen zur Verfügung. München 2000.“ Das Budget pro Mitarbeiter beträgt in der Regel 50 €. S.S. Bei SAP „fährt fast jeder einen Firmenwagen.2002 Scholz.: Personalmanagement. am 12.2002. Daher schreibt Scholz: „Die Cafeteria-Idee gründet in der Annahme. Walldorf. die er (…) in einem Restaurant seiner Wahl genießen kann. C.

Marburg 2000. Allerdings bleibt festzustellen. da hier viele gesetzliche und tarifvertragliche Restriktionen bestehen. Vgl.: Handbuch Anreizsysteme.50 ?? Ein Wahlangebot mit mehreren Alternativen. 14/2002 . 157 4. G. 92 ff 156 siehe Kapitel 3. bestehend aus monetären oder anderen materiellen oder immateriellen Sozialleistungen. 107 158 z. IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL. in: Schanz. die bereits erwähnte Studie des Focus Nr. der Zusatzbedarf.: Anreizpotentiale und Gestaltungsmöglichkeiten von Cafeteria-Modellen. Stuttgart 1991. G. N.: Handbuch Anreizsysteme. die den Antrieb der Mitarbeiter erhöhen. S.B. Stuttgart 1991. spielen monetäre und materielle Motivationsinstrumente zwar eine Rolle bei der Mitarbeitermotivation. Wagner. ob er einer finanzierte n Mitgliedschaft in einem Sportclub den Vorzug vor einem Firmenwagen gibt. Dieter Wagner: Anreizpotentiale und Gestaltungsmögichkeiten von Cafeteria-Modellen. Dazu gehören alle Maßnahmen und Mittel. zur Unternehmenszielerreichung beizutragen. in: Schanz. S. den immateriellen wird dagegen noch eine größere Bedeutung zugemessen. der Wahlturnus. da sie dem Mitarbeiter mehr Flexibilität und Entscheidungsfreiraum geben.UND GRUPPENEBENE Wie Studien beweisen158. die Wahlmöglichkeiten. und die sich nicht in finanziellen oder materiellen Größen messen lassen. D. 155 Vgl. der Verrechnungsmodus. Der Mitarbeiter kann zum Beispiel statt einer Prämie in einer bestimmten Höhe einen verlängerten Urlaub oder eine verbesserte Altersversorgung wählen oder entscheiden. Rohleder. dass solche nach US-amerikanischem Muster nicht ohne weiteres auf Unternehmen in Deutschland übertragbar sind.155 Die Gestaltungsparameter eines Cafeteria-Systems sind im Wesentlichen das Leistungsangebot. die Periodenfixierung und die Restsummen bzw. dass Cafeteria-Systeme ein beträchtliches Anreizpotential haben.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. S. 156 Die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten zeigen.2 . 57 157 Vgl.2. E.

: Grundlagen der Führung. und die Anforderungen an Führungskräfte sind im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte bedingt durch anspruchsvollere Menschenbilder und komplexere Aufgabenstellungen . M. München 1995. Rosenstiel. in Abgrenzung zur Unternehmensführung.und Kommunikationsfähigkeit. soziale Fähigkeiten und Selbstkontroll- 159 Vgl. Team. Fähigkeit zum lebenslangen Lernen und Vorbildcharakter aufweisen. Empathie. 104 . 4. Die Zeiten. die Fachkompetenz von Führung sei die qualifizierte soziale Management-Skills. L. sondern auch anhand einer Reihe von Motivationsinstrumenten die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter erhöhen können bzw. bestimmte Ziele. S.: Führung braucht natürliche Autorität. Heute geht es vielmehr um „natürliche Autorität“ 160.51 4. Von Cube sagt. da sie nicht nur als Vorbildfunktion dienen und für ein angenehmes Miteinander mitverantwortlich sind. Die Führungskräfte spielen bei der Motivation ihrer Mitarbeiter die entscheidende Rolle. in: Führung von Mitarbeitern. in denen fachliche Kompetenz eine ausreichende Basis für eine akzeptierte Führung darstellte. S. L.: Führung durch Motivation. G. zu erreichen. v. kompetenz. in: Personalführung 7/2001.1. die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten. 4 160 Lemper-Psychlau. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. v. S. sind vorbei.1 Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen Von Rosenstiel versteht unter „Führung“ zielbezogene Einflussnahme. Kompromissbereitschaft. unter Umständen auch senken. 16f 161 Comelli./Rosenstiel. wobei „die Geführten dazu bewegt werden sollen.1 Führungskompetenz und Führungsstile Führungskompetenz beinhaltet ein weites Spektrum an Kompetenzen. 161 Persönlichkeitsprofile der Führungskräfte sollten daher mindestens Merkmale wie Eigenständigkeit. Stuttgart 1995.“159 Mit Führung ist in dieser Arbeit die Personalführung gemeint.ständig gestiegen.

166 Hermann Simon. Disziplin und häufig eine gespannte Betriebsatmosphäre. Die klassische Zweiteilung der Führung geht auf die Amerikaner Lewin165. die autoritäre und kooperative Führung differenzierten. S. S.A. S. partizipativ und Freiräume lassend. Anerkennung verschaffen und Bindung erzeugen. 111 Cube. 923 .52 Kompetenz. München 2000.: Lust an Leistung. Rohleder. Olfert. 163 Der Führungsstil. F. 166 Vgl. Die Aktivität geht vom Führenden und vom Geführte n gleichermaßen aus. sowie durch starke Kontrolle. München 2000. Mitverantwortung und Vertrauen. wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt“ 164. wenn es um die Grundwerte und Ziele geht. F. K. München 2002. Marburg 2000. E. C. fand bei diesen einen ambivalenten Führungsstil: Autoritär. Lippet und White (1939) zurück. S. 241 168 Vgl. H. wenn Abläufe und Einzelheiten der Durchführung betroffen sind. 162 Er spricht von den „drei Gesetzen der Mitarbeiterführung“: Flow organisieren. der in seinem Buch „Die heimlichen Gewinner“ nach den Rezepten von besonders erfolgreichen.: Lust an Leistung. Eine gute Führungskraft müsse beides beherrschen./Steinbuch. 138 164 Vgl.: Personalmanagement. 167 Die einfachste Klassifikation von eindimensionalen Führungsstilen ist das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958): 168 162 163 Cube. P. spielt bei der Motivation der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle. Scholz. weltmarktführenden Unternehmen („Hidden Champions“) sucht.: Personalwirtschaft 2001.1947) war deutschstämmiger. 67ff 167 Vgl. S.: Die heimlichen Gewinner.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. jüdischer Amerikaner. N. nach Olfert „die Art und Weise. v. v. S. München 2002. Der autoritäre Führungsstil ist gekennzeichnet durch unbegrenzte Freiheit des Führenden und einen nicht vorhandenen Spielraum für den Mitarbeiter. 301 165 Der Psychologe Kurt Lewin (1890. Dieser Führungsstil ist durch eine stärkere Berücksichtigung sachlicher und persönlicher Ziele motivierender und regt eine größere Bereitschaft des Mitarbeiters zum Mitdenken und Mitgestalten an. Simon. Der kooperative Stil hingegen erwartet Zusammenarbeit.

Mit ihm lassen sich theoretisch 81 Führungsverhalten unterscheiden: . C. S.: Personalmanagement. die Menschenorientierung. 3. Es enthält auf der Horizontalen die Intensität der Sachorientierung und auf der Vertikalen die Intensität der Ausübung der personenbezogenen Führungsfunktion. präsentiert vage Vorschläge und ermuntert zu Verbesserungsvorschlägen. entscheidet.. sucht Vorschläge. "verkauft" ihre Entscheidung sehr diplomatisch. 7. setzt Rahmenbedingungen.53 Abbildung 6: Führungsstil-Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Die Führungskraft. trifft dann aber trotzdem die Entscheidung. 2. die Gruppe löst das (vorgegebene) Problem. entscheidet und gibt ihre Entscheidung bekannt. 1. 6. präsentiert ihre Ideen und bittet um weitere Vorschläge 4. München 2000. Führerzentriert ("autoritär") Gruppenzentriert ("partizipativ") Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Scholz. präsentiert Probleme. ist Koordinator für Problemdefinition. Alternativensuche und Entscheidung. 923 Ein bekanntes und in der Praxis beliebtes Modell zu den mehrdimensionalen Führungsstilen stellt das von Blake und Mouton entwickelte Verhaltensgitter („Managerial Grid“) dar.. 5.

. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung.1. freundliche Atmosphäre. aber ausreichende Leistungen und durchschnittliche Zufriedenheit der Mitarbeiter gerichtet.9-Stil: Zwischenmenschliche Beziehungen bewirken eine spannungslose. 33 Es lassen sich fünf typische Führungsstile ableiten: ?? Der 1.54 Abbildung 7: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton stark 9 8 7 6 5 4 3 1/9 9/9 Personenzentrierte Führung 5/5 schwach 2 1 1/1 1 2 schwach 3 4 5 6 7 8 9/1 9 stark Aufgabenorientierte Führung Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: v. daher auch „Nicht-Führungsstil“) und kann Apathie und Resignation zur Folge haben. auf durchschnittliche. ?? Der 1. Er ähnelt dem Laissez –Faire –Führungsstil (Führen durch Freiheit. ?? Der 5. die erbrachten Leistungen sind jedoch gering.Stil: Er ist weder auf hohe Arbeitsleistung noch auf die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen gerichtet.5-Stil: Er ist konservativ. Stuttgart 1987. S. Konflikte werden vermieden.

/Steinbuch. Dabei sollten Grüße und ein „Wie geht´s?“ nicht zur Floskel werden.: Management. abgelegene Wenn die motivational bedeutende Führungskraft die Mitarbeiter persönlich begrüßt und bei seinem „walking around“ für deren Fragen oder Beschwerden zur Verfügung steht.Techniken“ bewährt.1-Stil: Es wird eine hohe Arbeitsleistung erwartet. gar ein Gefühl der Nichtachtung.W. die wirkungsvoll ist. P. Vgl. 169 Führungstechniken können nach Ulrich/Fluri „als kombinierter Einsatz bestimmter Leitungssysteme und Führungsstile verstanden werden“. 322 Vgl. Stuttgart 1995. Er entspricht dem autoritären Führungsstil.: Führen by Walking Around. Gleichzeitig werden die Ziele des Unternehmens verwirklicht und Konflikte gemeinsam gelöst. ?? Der 9. ohne dabei zwischenmenschliche Beziehungen zu fördern. C. Als Beispiele lassen sich „Management by Objectives“ (Führen durch Zielvereinbarung). S. S. München 2000. Scholz. Der Rundgang der Führungskraft Geschäftsstellen durch hat die Betriebsräume eine und insbesondere Wirkung. 6/2001. Olfert. 169 170 171 Vgl. K. 308f Ulrich. S. Koeder. Konflikte werden unterdrückt. S.171 Im Folgenden soll die weit verbreitete „Management by Objectives“ .55 ?? Der 9.Technik genauer beschrieben werden. 939f.: Personalmanagement./Fluri. steigert dies deren Wertschätzungsgefühl enorm. 170 In der Praxis hat sich die Bezeichnung „Management by . Dabei geht es um den „Chef zum Anfassen“.9-Stil: Er ist nach Blake und Mouton der erstrebenswerte Zustand. sich aber noch zu selten in der Praxis findet. K. 27ff . „Management by Delegation“ (Führen durch Delegation) und „Management by Exception“ (Führen durch Ausnahmeregelung) anführen.A. um keine entgegengesetzte Wirkung. E. P. ist das „Management by walking around“. zu erzeugen.: Personalwirtschaft 2001. was gerade in Zeiten einer gesteigerten Email-Kommunikation immer wichtiger wird. in: Management & Training. Eine Technik. um den „Small Talk zwischen Führungskraft und Mitarbeiter“ und die ausgesprochene Anerkennung durch den Vorgesetzten. da hier der Mitarbeiter bei höchstmöglicher Zufriedenheit sein gesamtes Leistungspotential entfalten kann.

bei dem Oberziele bis hin zu operationalen Abteilungszielen konkretisiert und akzeptiert werden: Abbildung 8: Management by Objectives als Kreislaufschema 3 Zielvorstellung des Vorgesetzten 2 Anpassung der Organisationsstruktur 3 Zielvorstellung der Mitarbeiter 1 allgemeine Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe 4 Gemeinsam vereinbarte Mitarbeiterziele Rückkopplung und Abstimmung 7 Anpassung des Arbeitsvollzuges 5 Rückkopplung durch Zwischenergebnisse 6 Periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen 5b Aussonderung unangemessener Ziele 5a Neue Impulse Quelle.: Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft. . N. 80 MbO ist zwar primär ein individualisiertes Konzept. S. ihren Verantwortungsbereich für bestimmte Ergebnisse abstecken und auf dieser Grundlage ihre Abteilung führen und die Leistungsbeiträge der einzelnen Mitarbeiter bewerten. insbesondere der von Locke.1. es können aber auch Gruppen an Zielvereinbarungen mitwirken. bei der Vorgesetzte und nachgeordnete Manager gemeinsam Ziele festlegen. Drucker vorgestellt. wurde auf die Bedeutung von Zielsetzung und Zielvereinbarung hingewiesen. Marburg 2000.E.4. Das Konzept „Management by Objectives“ (MbO) wurde erstmals 1954 von Peter F.: selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Rohleder.2 Führen durch Zielvereinbarung (MbO) Schon bei der Behandlung der Motivationstheorien. Der Prozess der Zielvereinbarung erfolgt in folgendem Ablauf.3 dieser Arbeit behandelt wird. was im Kapitel 5. Es handelt sich um eine Führungstechnik.56 4.

um die Entwicklung steuern zu können. Wertschätzungsbedürfnisse durch individuell zurechenbare Leistungsergebnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse durch die Einbeziehung persönlicher Entwicklungsziele in den Zielvereinbarungsprozess berücksichtigt. Terminiert.: Management. W. ?? klare Zielformulierung und ?? regelmäßiges Feedback und Kontrolle. S. zur Anerkennung und Kritik. zur Entscheidungsfindung. ist ein hohes Potenzial aktivierbar.3 Kommunikation und Information Führen bedeutet nach Regnet „in erster Linie miteinander sprechen. 174 Regnet. zur Gestaltung der Zusammenarbeit. München 1995. beispielsweise zur Lösung von Sachproblemen. Realistisch./Rosenstiel. L.“ Mit steigender Hierarchie erhöht sich der Kommunikationsanteil an der Arbeitszeit. und wenn Aufgabenziele an die individuellen Fähigkeiten und Anspruchsniveaus angepasst werden. E. G.57 Das dem MbO zugrunde liegende Menschenbild ähnelt dem der Y -Theorie von McGregor. S.: Kommunikation als Führungsaufgabe. Anspruchsvoll. aber durch Motivation aktivierungsfähige Potenziale. aber anspruchsvolle Ziele. 206 . 77ff. Stuttgart 1995. 173 Bestandteil eines jeden motivierenden Führungskonzeptes sollte eine verstärkte Kommunikation und Information der Mitarbeiter sein. Damit wird unmittelbar an Maslow und die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland angeknüpft: Sicherheitsbedürfnisse werden durch Zielvereinbarungen und Ergebniskontrollen befriedigt. in: Führung von Mitarbeitern. v. S.174 172 173 Staehle. 172 Dabei wird die Leistungsmotivation vor allem gefördert durch ?? realistisch erreichbare.: Führung durch Motivation. 852ff Comelli. 4. ?? zeitliche Zielabgrenzung.1. München 1999. Messbar. Mitarbeiter verfügen über nicht ausgenutzte. in vielen Managementtrainings heißt es: Ziele sollen SMART sein: Schriftlich. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch.

in: Personalwirtschaft 11/1996. F. spielt insbesondere die Information und Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters eine wichtige Rolle. die Betriebsversammlung und die Mitarbeiterzeitschrift. Klöfer. v.176 Laut der Studie „Mitarbeiterkommunikation 1996“177 waren in jenem Jahr dies die sechs wichtigsten Themen innerbetrieblicher Medien: 1. Mitarbeiterzeitschrift 2. Gruppengespräche 5. F. Unternehmensstrategie Als Kommunikationsmittel dienten vor allem das schwarze Brett.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr. S. die Verantwortung übernehmen. Auf die Frage nach den für die Zwecke der Motivation bevorzugten Kommunikationsmitteln waren dies die fünf häufigsten Antworten: 1. 31 . Personalnachrichten 5. in: Personalwirtschaft 11/1996.: Informierte Mitarbeiter leisten mehr. Schulungen und Tagungen 175 176 177 Vgl. Wichtige Ereignisse. Lean Management beispielsweise kann mit uninformierten Untergebenen nicht funktionieren. S.175 Von Cube bezeichnet Informationsentzug der Mitarbeiter sogar als „unwürdig und entmündigend“. F. Allgemeine schriftliche (auch elektronische) Information 3. Änderungen im Unternehmen 2. 30 Vgl. Organisatorische Änderungen 3. 159 Vgl.: Lust an Leistung. S. Seminare. Cube. Betriebsrat 4. Klöfer. Einzelgespräche 4.58 Neben den rechtlichen Informations .und Mitbestimmungsrechten. Betriebsvereinbarungen 6. München 2002. dazu braucht man informierte und mündige Mitarbeiter. wie sie nach den gesetzlichen Vorschriften Betriebsräten zustehen.

K. kann nichts anderes. Auch die tägliche Kaffeepause der Mitarbeiter. kann keine Verantwortung übernehmen.2003. d. als die volle Verantwortung zu tragen. Zürich 2001. der nicht alle Informationen hat. in: FAZ vom 6. S.59 In manchen Unternehmen gibt es so genannte „Kommunikationsbeauftragte“. eine Weiterentwicklung des Intranet.178 Es soll den offenen und ehrlichen Dialog im Unternehmen fördern.h. die von den Mitarbeitern gewählt werden. o. Kobjoll. Unternehmensentwicklung.: Motivaction. Aber nicht immer ist ein formales Verfahren notwendig. Strategien und Weiterbildungsmöglichkeiten informieren zu können.“ 181 178 179 180 181 Zum Beispiel wird dies bei Hewlett Packard in Böblingen praktiziert. wie z. der alle Informationen hat. dass mehr Wissen um die Zusammenhänge und Organisation im Unternehmen die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter erhöht. dass jeder Mitarbeiter Zugriff auf einen Computer mit Intranetzugang hat.B. Zunehmend an Popularität gewinnen so genannte „Mitarbeiterportale“. um sich jederzeit über Aktuelles.179 Sie ermöglichen den Mitarbeitern über eine standardisierte und personalisierte Oberfläche den Zugriff auf unternehmensinterne Informationen und Prozesse. Vgl. S. 19 Vgl. 18 . Bei Hewlett Packard greifen beispielsweise bereits 90 000 Mitarbeiter auf ein weltweit einheitliches Portal zurück. Bei der Siemens AG wird die Mitarbeiterinformation durch das Intranet groß geschrieben. Es gilt die Philosophie der „offenen Kultur“.1.: Immer mehr Unternehmen setzen auf Mitarbeiterportale. Ein Mitarbeiter. Immer mehr setzt sich auch hierzulande das Ansprechen mit dem Vornamen (allerdings mit „Sie“) nach amerikanischem Muster durch alle Hierarchien im Unternehmen durch.180 Es kann festgehalten werden.V. offene Bürotüren oder das „Management by walking around“ tragen zu einer intensiven Kommunikation bei. Jan Carlzon sagt: „Ein Mitarbeiter.

A. v. die künftig bessere Leistungen bewirken.: Personalwirtschaft 2001. v. Lob und Anerkennung sollten zur rechten Zeit. S.4 Anerkennung und Kritik Unter Kritik versteht Olfert „die sachbezogene Auseinandersetzung des Vorgesetzten mit den Leistungen des Mitarbeiters.60 4. Das Anerkennen diene aber nicht nur der Motivation./Steinbuch. Tadel) ausgerichtet sein. Stuttgart 1995. F. das jederzeit zur Verfügung steht.: Personalwirtschaft 2001. dem Feedback und dem Finden eines Selbstbildes des Mitarbeiters. Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. L. P. Anerkennung kann sich auf die Leistung.1. Lob hingegen bezieht sich lediglich auf die Leistung des Mitarbeiters. S. in: Führung von Mitarbeitern. Von Cube bezeichnet Anerkennung als „Naturgesetz der Führung“ und „permanente Führungsaufgabe“. den Mitarbeiter zu verstärkten Anstrengungen zu bewegen. Anerkennung und Lob dienen außerdem der Information.: Lust an Leistung. Sie kann positiv (Anerkennung und Lob) und negativ (Negativkritik. aber auch öffentlich ausgesprochen werden.“ 183 Bei meiner Umfrage kamen „Lob/Anerkennung“ auf den ersten Platz (15 von 56) der Motivationsfaktoren. vor „netten Kollegen“ und „Handlungsspielraum/Verantwortung“. am rechten Ort und in angemessener Weise erfolgen.“ 182 Der positiven Kritik kommt eine hohe Bedeutung in der täglichen Führungsarbeit zu. S. K. eine Übertreibung oder der zu häufige Gebrauch kann unglaubwürdig und sogar demotivierend wirken. 90 184 Vgl. die. 185 182 183 Olfert. Sie stellt das kostengünstigste und flexibelste Motivationsinstrument dar. 297 Cube. aber auch auf die Person beziehen. es handele sich um einen immens wichtigen Steuerungsprozess sozietärer Führung: „Anerkannte Mitarbeiter lassen ihre Aggression nicht an anderen heraus.: Anerkennung und Kritik als Führungsmittel. es gibt keine Reibereien und kein Mobbing. bei Mitarbeitern ein Defizitgefühl auslöst. 184 Neben der positiven Kritik erfolgt die negative Kritik bei mangelhaften Leistungen des Mitarbeiters. 232ff 185 Olfert. Sie ist überwiegend sachbezogen und damit auf Arbeitsergebnisse ausgerichtet. wenn sie ausbleibt. und dient dazu. 298 . P. Rosenstiel. Der Tadel hingegen ist vorwiegend personenbezogen. K. S. Es kann im VierAugen-Gespräch.A./Steinbuch. München 2002.

F. . Im gesamten Hotelbereich lagen Karten aus (siehe Anhang II). 187 Das Prinzip der Anerkennung ist jedoch nichts Neues: Ein staatliches System der Arbeiteranerkennung fand sich in der ehemaligen DDR mit der Auszeichnung „Verdienter Arbeiter des Volkes“. Pokale für Teams. 186 Daher ist es wichtig. Medaillen. Wissenschaftler (und Politiker) für herausragende Leistungen auf ihrem Gebiet den Nobelpreis. In den Sitzungen der Führungskräfte wurde dann einmal im Monat der „Mitarbeiter des Monats“ gekürt. Dabei gilt immer das gleiche Prinzip: Alle sollen zu Höchstleistungen motiviert werden. S. sondern häufig nur für wenige 186 187 Vgl. Das Resort beschäftigt rund 1800 Teil. Orden und Beförderungen. Exzellente Arbeit und Leistung wurden und werden immer und überall belohnt. Die Karten wurden von der Personalabteilung ausgewertet. Bambi. für besondere Verdienste verleihen Monarchen Adelstitel oder Orden. USA im Sommer 2001. Adolf-GrimmePreis. 92 Die Beschreibung resultiert aus eigenen Erfahrungen der Autorin während eines Praktikums in der Personalabteilung des Hilton Hotel Waikoloa Village. erhalten Bundesbürger das Bundesverdienstkreuz. München 2002.B. Einmal im Jahr wurde aus den 12 Mitarbeitern der „Mitarbeiter des Jahres“ gekürt.: Lust an Leistung. in die Kollegen und Gäste hervorragende Leistungen eines Mitarbeiters eintragen konnten. auf vielen Gebieten gibt es Titel und Ränge. Der Aktion war eine hohe motivierende Wirkung zuzuschreiben.und Vollzeit-Mitarbeiter. aber es gibt nicht für alle eine Belohnung.61 Negativkritik und Tadel rufen in den meisten Menschen eine Verteidigungshaltung hervor und werden oft als Herabsetzung und Ablehnung der eigenen Persönlichkeit empfunden. So erhalten z. Er erhielt eine Prämie und sein Foto wurde im Hotelbereich aufgehängt. Kunstschaffende werden mit Preisen (z. Oscar) geehrt. Hawaii.B. Kritikgespräche sorgfältig vorzubereiten und Kritik konstruktiv auszuüben. im Militär Abzeichen. im Sport gibt es Abzeichen und Urkunden. oft wird die Anerkennung allein oder auch zusammen mit Geld oder Geldwerten ausgedrückt. v. Preisgelder. Ein Beispiel zur systematisierten Mitarbeiteranerkennung findet sich in der Hotelkette „Hilton-Hotels“: Dort fand 2001 die Aktion „Catch me at my Best“statt. Cube.

: Allgemeine Betriebswirtschafts. Diese Menschen brauchen ebenso ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit./Achleitner. Anweisungen finden sich schon in einem über 2000 Jahre alten Klassiker über die Kriegskunst. 191 Von Cube spricht von der Wichtigkeit einer „Bindung“ des Mitarbeiters. um alle anzuspornen. München 2002. das ihre Angehörigen auch verstehen. 87 Olins in: Hopfenbeck. S. Beim führungsorientierten Ansatz soll sie den Mitarbeitern Zugriff auf gemeinsame Werte gewähren. Olins 190 schreibt: “Will sie erfolgreich sein.189 4.und Managementlehre. 1998. wer nicht kämpft – Die Kunst der richtigen Strategie.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. dort S. Beschäftigt man sich mit Identifikation und Kohäsion der Mitarbeiter. 188 189 190 191 192 Es handelt sich dabei um: Sun Tsu: Wahrhaft siegt. 146 . 592 Thommen. die Verdienstvollen sollen auf jeden Fall belohnt werden. Wiesbaden. v. Zweck und Zugehörigkeit sind die beiden Aspekte der CI. 838 Vgl. Teamarbeit und permanentes gemeinsames Handeln. braucht jede Organisation ein klares Zweckbewusstsein. J-P. 188 Dort heißt es.5 Corporate -Identity-Konzept Die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen als Motivationsfaktor wurde schon mehrfach in dieser Arbeit angesprochen.62 oder einen einzelnen. F. S. und es solle eine Belohnung für einen einzelnen in Aussicht gestellt werden. W. Freiburg 1990 Vgl. 192 Die CI hat neben der internen Wirkung auf die Mitarbeiter auch eine externe: Sie wirkt auf den Absatz von Produkten und Dienstleistungen. stößt man unweigerlich auf den Begriff „Corporate Identity“ (CI). Cube. A-K.1. das dem Unternehmen eine eindeutige Identität geben soll. Landsberg 1998. hilft bei der Durchsetzung von Unternehmensinteressen im sozialen Umfeld und bei der Repräsentation und Imagewerbung des Unternehmens.: Lust an Leistung. Es gebe drei verhaltensbiologisch erklärte Bindungsfaktoren: Identifikation. S. 69 und S.“ Die CI ist als Leitbild zu verstehen. die ihm Sicherheit geben und ihn mit seinen Kollegen verbinden.

indem sie dem Mitarbeiter ein Gefühl der Wertschätzung und Arbeitgeberidentifikation vermittelt. München 1999. bei denen in der Regel fern dem Arbeitsumfeld und in lockerer Freizeitatmosphäre Barrieren überwunden und Zusammenhalt und Wir-Gefühl gefördert werden sollen.B. Zur Identifikation mit dem Unternehmen trägt auch die seit einigen Jahren. Staehle. Sie dient neben praktischen Gründen auch als Motivator. wenn er von Kunden und Kollegen direkt und mit Namen angeschrieben wird. 4. in der Form „VornameNachname@Unternehmen.2 Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen Neben den eben behandelten Elementen existieren eine Reihe von Instrumenten. z.63 Neben gemeinsamen Signets.de“ bei. die u. S. W.1 Mitarbeitergespräche Wie bereits behandelt spielt die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft eine große motivationale Rolle.2.und Beratungsgespräch ?? Konfliktgespräch 193 Vgl.a. sondern glaubwürdig herstellen. Sämtliche CI-Bemühungen sind jedoch nur dann erfolgreich. die sich eher als formale Bestandteile einer modernen Personalführung einordnen lassen. in folgenden Varianten zu finden sind: ?? Einweisungs. Die nun folgende Aufführung ist nicht abschließend und enthält nur die meiner Ansicht nach wichtigsten und am meisten verbreiteten. durch die verstärkte elektronische Kommunikation vermehrt anzutreffende Vergabe von Email-Adressen. Systematisiert findet sie in Mitarbeitergesprächen statt.193 4..: Management. Informations. wenn sie eine Stimmigkeit zwischen den strategischen Komponenten einer Unternehmung nicht nur vortäuschen. Produktpräsentationen. Symbolen. einem Unternehmensleitbild und einer Vision dienen zur internen Wirkung vor allem gemeinsame Veranstaltungen wie Weihnachtsfeiern. Betriebsfeste oder sogenannte „Outdoorveranstaltungen“. 658 . Betriebsversammlungen.

hat weltweit ein. K.und Beurteilungsgespräch194 Wesentliche Kennzeichen vieler solcher Gespräche sind Feedback und konstruktiver Dialog. Zielvereinbarungs. S./Steinbuch. um so wichtiger ist es. im Wesentlichen einheitliches Konzept für Beurteilungsgespräche entwickelt. 4.2. Anerkennung) Rechnung getragen.2. Darüber hinaus können sie Personalbeurteilungen. 425 Folgende Ausführungen basieren auf einem Interview der Autorin mit dem Personalleiter F.2002. die “Zwei-Wege-Kommunikation“ sollte auf Prinzipien wie Verständniswillen.und Motivationsfunktion auch eine Kritikfunktion. Arbeitsziele und gewünschte Ergebnisse gemeinsam zu besprechen und auch festzuhalten.196 4.2 Beurteilungsgespräche Der Konzern der Siemens AG. der Siemens VDO Automotive AG.“ Diesem wird durch das EFAKonzept (Entwicklung. Zielsetzungen. Stuttgart 1990.2. . Förderung.h. S. Hentzel/Kammel/Lindert: Personalführungslehre. Dabei wird in zwei Bereiche unterschieden: die Mitarbeiterbeurteilung und die Vorgesetztenbeurteilung. und der Personalentwicklerin B.1 Mitarbeiterbeurteilung Im Leitfaden für neue Mitarbeiter der Siemens AG heißt es: „Je größer der Verantwortungs. Mitarbeitergespräche haben neben einer Informations. der mehr als 400.: Personalwirtschaft 2001. Das EFA194 195 196 Vgl.11.A.64 ?? Dienstgespräch (Anweisungsgespräch) ?? Kritikgespräch ?? Versetzungsgespräch ?? Beförderungs-. 195 Letztere finden sich in dem nun beschriebenen Führungskonzept der Siemens AG. 267f Vgl.und Handlungsspielraum des Einzelnen ist.000 Mitarbeiter in rund 190 Ländern beschäftigt.F. d. „voneinander Lernen“. am 25. Schwalbach/Taunus. Olfert. Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters und Gehaltsverhandlungen zum Inhalt haben.S. Aufgaben klar zu definieren. Akzeptanz und Kompromissbereitschaft basieren. Offenheit. P.

Dort kommen die Führungskräfte. Gehaltserhöhungen etc. bereits erreichte und neu vereinbarte Ziele.2. die dafür nötigen Kompetenzen (anhand des Siemens -Kompetenzrahmens).65 Gespräch wird mit allen Mitarbeitern im übertariflichen Bereich und mit denen der beiden oberen Tarifgruppen einmal im Jahr durchgeführt. ob die Vereinbarungen durchgeführt werden. alle Gruppenleiter mit den Abteilungsleitern der nächst höheren Hierarchiestufe zusammen.. Der EFA-Bogen wird von der Personalabteilung protokolliert und diese kontrolliert auch. und beschließt über vorgeschlagene Bildungsmaßnahmen.2. Unternehmertum und Flexibilität gefördert werden. Dabei gilt immer die Siemens-Kultur : Jeder Mitarbeiter ist selbst der Treiber seiner Entwicklung. den genauen Verantwortungsbereich. Diesem Gespräch folgt die „EFA-Runde“. besser Vorgesetzteneinschätzung. der von seiner Führungskraft vertreten ist.a. Diese Runde behandelt jeden einzelnen Mitarbeiter. Neben einer Stärkung des Verantwortungsbewusstseins und der Eigeninitiative hat ein solches Gespräch hohe motivationale Wirkung. Gehaltsvorstellungen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung enthält. Es werden ihr vor allem folgende Funktionen zugeschrieben: . sondern zielorientierte Führungsund Verhaltensweisen wie Kundenorientierung. z. 4. Die Führungskraft füllt gemeinsam mit ihrem Mitarbeiter den EFA- Gesprächsbogen aus . Mit dem EFA-Gespräch sollen nicht nur vergangene Erfolge belohnt. der u.B. Dieses „Mehr-Augen-Prinzip“ erhöht die Objektivität und ist somit gerechter. Erst ein in der EFA-Runde gefasster Beschluss ist maßgeblich und wird von dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft in einem Abschlussgespräch unterzeichnet.2 Vorgesetztenbeurteilung Bei der Vorgesetztenbeurteilung. bewerten Mitarbeiter ihre direkten Vorgesetzten im Hinblick auf ihr Führungsverhalten und/oder ihre Fähigkeiten und Kenntnisse.

bei dem dem Vorstand in München alle Potenzialträger („Nuggets“) konzernübergreifend präsentiert werden. Ziel ist es. beantragt werden.66 ?? Motivationsfunktion (der Mitarbeiter und der Führungskraft) ?? Diagnose des Führungsverhaltens. Mit der Personalbeurteilung eng verbunden ist die Personalentwicklung. H. basiert auf einer Betriebsvereinbarung und kann von jedem. Darauf aufbauend findet einmal jährlich ein „SMR“198 statt. Daher wird es auch als „360-GradFeedback“ bezeichnet. Führungskraft oder Betriebsrat. Maßnahmen in den Feldern zu vereinbaren. 692 SMR = Strategic Management Revue . Wiesbaden 1997. begleitet von einem neutralen Moderator. Das Gespräch findet als Gruppengespräch statt. Steinmann.: Management. w obei sich die Führungskraft selbst einschätzt und von ihren direkt geführten Mitarbeitern beurteilt wird. relevant für den Beurteilten selbst und die Personalabteilung ?? Personalentwicklungsfunktion (Anreiz zur Weiterentwicklung) ?? Kontrollfunktion (Verhaltensänderungen werden festgestellt) ?? Leistungsfunktion (Steigerung im Vorgesetzten-Mitarbeiterbereich) ?? Partizipationsfunktion (wenn Beurteilungen der Mitarbeiter tatsächlich umgesetzt werden) 197 Die jährliche Vorgesetztenbeurteilung der Siemens AG. G. 197 198 Vgl. Dies dient einer bestmöglichen Positionierung dieser Führungskräfte und steigert deren Motivation. S. dort „F ührungsgespräch“ oder „upword-feedback“ genannt./Schreyögg. Maßgebliche Grundlage für die Beurteilung bildet das Siemens-Leitbild. Der von den Mitarbeitern ausgefüllte „10 Basic Aspects Fragebogen“ (siehe Anhang III) dient als Grundlage für das EFA-Gespräch der Führungskräfte. da sie insbesondere bei der Ermittlung ihrer Inhalte und Ziele auf die Ergebnisse der Beurteilung zurückgreift. in denen offensichtlich Optimierungspotenzial in Bezug auf Zusammenarbeit und Führung besteht. gemeinsam mit der Führungskraft möglichst konkrete Verhaltensziele bzw. Mitarbeiter.

199 Bei der Entwicklung von Führungskräften wird von „Management Development“ gesprochen. ob das Unternehmen über ein klares Personalentwicklungskonzept verfügt.67 4. München 2000. dass Unternehmen in Deutschland und Österreich am leichtesten das Engagement ihrer Mitarbeiter verbessern.A. S. Von Cube sagt. S. v. eine der wichtigsten Führungsaufgaben sei es. außerdem spielt das „Lernen am Arbeitsplatz eine größere Rolle als formale Programme“. 233 ff . 202 Im Durchschnitt gaben laut der Studie deutsche Unternehmen im Jahre 2001 pro Mitarbeiter 909 € (Top-Gruppe 1619 €) für die Weiterbildung aus. die sich auf Arbeitsplätze oder Positionen und Arbeitsinhalte bezieht. nicht nur für sein eigenes Ego und Flow-Erleben. Im weitesten Sinne wird der PE mitunter auch die Organisationsentwicklung zugerechnet. 419 Cube. 1/2003. Die „Hidden Champions“ geben weit mehr dafür aus als andere Unternehmen.2. 200 Die internationale Mitarbeiterumfrage „Attraktive Arbeitgeber 2002“ kam zu dem Ergebnis.201 Simon spricht bei der Fähigkeit zur Weiterbildung von einer Kernkompetenz. 26 Simon. 85 Vgl.“ Im engeren Sinne ist sie die Personalbildung oder berufliche Bildung (Ausbildung.: Personalwirtschaft 2001. Fortbildung. K. die vor allem einer Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Humanisierung der Arbeit dient.: Motivation mangelhaft.3 Personalentwicklung „Die Personalentwicklung (PE) umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern. in Österreich waren es 1630 € (Top-Gruppe 2883 €). F. die Stärken des Mitarbeiters zu fördern. im weiteren Sinne schließt sie die Personalförderung ein./Steinbuch. sondern auch für seine optimalen Einsatzmöglichkeiten in der Organisation. Umschulung). in: Handelsblatt Junge Karriere. Als ein Entscheidungskriterium über die „neun Besten“ diente dabei.: Die heimlichen Gewinner. S. Nur 27% der deutschen Angestellten sind 199 200 201 202 Olfert. München 2002.: Lust an Leistung. S. Koschik. P. indem sie ihnen bessere berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten. H. A.

W. laufbahnbezogene PE und PE out-of-the-job. 880 . d. durch Weiterbildung sein eigenes Wissen . Förderung der Identifikation und der Integration der Mitarbeiter) 2. PE off-the-job. 874 205 Conradi in: Staehle. S. 22 Vgl. Eine immer bedeutsamere Rolle spielt die Weiterbildung per Computer (CBT). 12/2002. Anpassungs. Je nach der Nähe zum Arbeitsplatz unterscheidet Conradi 205 in PE into -the-job.und Karrierechancen in ihrem Unternehmen zufrieden. S. Erhöhung der Motivation und Integration (Verbesserung der Arbeitsmotivation. Berücksichtigung individueller und bildungspolitischer Ansprüche 204 Je nach dem Ziel der Maßnahme wird in Erhaltungs-. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch besser qualifizierte Mitarbeiter 3. S.und 203 204 Vgl. München 1999. 203 Als Ziele der Personalentwicklung nennt Staehle: 1. Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstamms 5. PE near-the-job. der Zufriedenheit und des Betriebsklimas.: Management. Insgesamt kann man vier Phasen einer systematischen Personalentwicklung unterscheiden: ?? Ermittlung des Entwicklungsbedarfs (z.: Management. Es bedeutet für ihn also nicht nur. 4. bei der Siemens AG durch das EFA-Gespräch) und Bestimmung der Ziele und Inhalte der PE ?? Formulierung des Entwicklungsprogramms.68 jedoch mit den Weiterbildungs.h. PE on-the-job. Aus wahl geeigneter Methoden der PE ?? Durchführung der Maßnahmen ?? Evaluation des Entwicklungserfolges Als motivational bedeutsame Konsequenz einer Höherqualifizierung durch PEMaßnahmen kann sich für den Mitarbeiter ein Aufstieg in der Hierarchie ergeben. A. in: Handelsblatt Junge Karriere.B. Koschik. W. München 1999. Staehle. Erhöhung der Flexibilität durch Erhöhung der Innovationsfähigkeit.und Aufstiegsentwicklung unterschieden. Teamarbeit etc.: Was zählt.

die in dem Programm sind.69 Fähigkeitenspektrum zu erhöhen und damit an Selbstbewusstsein zu gewinnen. verbunden mit einer Gehaltssteigerung. sich postgradual weiterzubilden. in: FAZ vom 16. Für Management-Development-Programme der Siemens AG lassen sich folgende Beispiele anführen: ?? Potenzialabhängige Weiterbildung (abhängig vom EFA-Resultat) wie Führungskräftetrainings. Dr.2002. Im Herbst 2002 wurde die „AutoUni“ von Volkswagen eröffnet. Als Beispiel für Mitarbeiterförderung im Rahmen der Weiterbildung dienen auch die Finanzierung eines berufsbegleitenden Studiums an der Bankakademie für Angestellte der Commerzbank AG und sogenannte „Corporate Universities“. 57 . Walter Ch.a. ?? „Leadership Training“: Durch die steigende Bedeutung der Führungsqualitäten erhalten bestimmte leitende Angestellte Führungsqualitätstrainings.11. erhalten besondere Weiterbildungsmaßnahmen und einen Mentor. ?? „Management Diversity Program“: Weltweites Programm. Frauen. sondern auch Aussicht auf Aufstieg. Zimmerli in: Wir pumpen das notwendige Zukunftswissen ins Unternehmen. in der 4000 Mitarbeiter die Möglichkeit haben werden. die Deutsche Lufthansa AG. wie sie u. Interview mit Prof. S. das die kulturelle Vielfalt und Chancengleichheit erhöhen soll. die Deutsche Bank AG oder Bertelsmann AG besitzen. Development Center (Verbesserungsvorschläge für den Mitarbeiter als Ergebnis) und das „Management Learning Program“ (Siemens-weite einjährige Projektarbeit). Bei Siemens Deutschland geht es insbesondere um das Positionieren von mehr Frauen in Führungspositionen und technische n Berufe n.206 Der Stellenwert der Personalentwicklung in meiner Ansicht nach treffend wiedergegeben in folgendem Sprichwort aus China: 206 Vgl.

München 2000. Scholz.70 Willst du ein Jahr Wohlstand.und Aufgabengestaltung 208 Hauptsächliche Themenbereiche von Mitarbeiterbefragungen zeigt die Tabelle in Anlehnung an Scholz: 209 207 208 209 Scholz. pfla nze Bäume. der Führung. Scholz. lasse Menschen wachsen. München 2000. mit dem Ansichten. der internen Kommunikation sowie der Arbeitsplatz. C. Einstellungen und Wünsche von Mitarbeitern im Unternehmen erhoben werden“. Sie gehen über simple Meinungsumfragen hinaus und beschreiben einen systematischen Prozess. Daneben stehen folgende Ziele: ?? Verbesserung der Partizipation und damit der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ?? Verringerung der sozialen Distanz zwischen Leitung und Mitarbeitern ?? Analyse von Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima ?? Verbesserung der Kommunikation ?? Diagnose von Schwachstellen in der Organisation. München 2000. S. säe Samen.4 Mitarbeiterbefragung Unter einer Mitarbeiterbefragung versteht Scholz 207 „ein Verfahren der Unternehmensanalyse. Eine 1996 durchgeführte Umfrage bei 71 der umsatzgrößten deutschen Unternehmen zeigte. S. 433ff Vgl. willst du hundert Jahre Wohlstand.und Organisationsentwicklung stammt aus den USA und wird zunehmend seit 1990 auch in Deutschland eingesetzt. 433f Vgl. Dieses Instrument der Personal. willst du zehn Jahre Wohlstand. 434 . 4. C. C.: Personalmanagement. S. dass etwa die Hälfte der befragten Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durchführen. Grundsätzliches Ziel ist die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter an den Verbesserungsprozessen innerhalb des Unternehmens.: Personalmanagement.2.: Personalmanagement.

Falsch verwendet kann eine Befragung u. Die Mitarbeiterbefragung ist.: Der kundenorientierte Mitarbeiter. die gleiche steht auch hinter dem Betrieblichen Vorschlagswesen. Alter. weshalb eine optimale Vorbereitung gewährleistet sein sollte. mit dem die Meinung der gesamten Belegschaft ermittelt und deren Partizipationsgefühl gestärkt werden kann. Informationswege 5. Betriebsratsmitglieder. Aufstiegs. S. C. Hierarchiestufe Quelle: eigene Darstellung Der finanzielle. im Gegensatz zum individuellen Mitarbeitergespräch.und Bildungsmöglichkeiten z. 6. 178 . Wiesbaden 2000. Geschlecht. Betriebsklima.S. 210 Die Vorbereitung geschieht häufig durch eine Projektgruppe. 210 Vgl. Ermittlung des Rufs des Unternehmens in der Öffentlichkeit 2. Arbeitsplatzgestaltung 4. Akzeptanz z.B. Zynismus sowie Verhärtungen unternehmensinterner Fronten hinterlassen.B. Information z./Stock. Eine Befragung erfolgt in der Regel schriftlich und anonym. R. Personalentwicklung Entlohnung i.w. Informationsstand und -bedürfnisse.a.B.B.71 Tabelle 2 : Themen Mitarbeiterbefragung 1. gewünschtes und tatsächliches Führungsverhalten.B. organisatorische und zeitliche Aufwand für Mitarbeiterbefragungen ist hoch. Motivation z. Hilfestellung bei Problemen 3. ein Instrument. 7.U. Statistik z. die einen Querschnitt aller Mitarbeiter darstellt und u. Homburg.B.B. Führungskraft z. Als Philosophie steckt dahinter: „Betroffene zu Beteiligten machen“ . Unternehmensimage z. Betriebszugehörigkeit. Misstrauen. Psychologen und externe Berater umfasst. gewünschte und tatsächliche Ausprägung von Motivationen und Frustrationen.

S.gollwitzer-natur-tier. dass Verbesserungsvorschläge seitens der Belegschaft dankbar entgegengenommen werden.lbbw. 211 Im internationalen Vergleich hat das BVW in Deutschland immer noch beträchtliches Entwicklungspotenzial. K. 2. Verbesserungsvorschläge sind freiwillige Mitarbeiterleistungen./Steinbuch.2002 http://www.72 4. die den Arbeitgeber eine monopolartige Stellung erwerben lassen.12. ist dieser gem.de.2002 .215 Als Voraussetzungen für ein funktionierendes BVW gilt vor allem ein innovationsfreundliches Arbeitsklima. eine Sensibilisierung der Mitarbeiter. P./Steinbuch. 277 Olfert. ein 211 212 213 214 215 Vgl. dem Mitarbeiter eine Vergütung zu zahlen. § 20 ArbNErfG verpflichtet. die Leistungen des Unternehmens ständig zu verbessern.2002 Olfert.12.12. die über deren Aufgabenbereiche hinausgehen.2. die zum Einreichen von Vorschlägen ermuntert. Das BVW nutzt gezielt die Kreativität der Mitarbeiter und deren Motivation durch Partizipation. Bei Verbesserungsvorschlägen.: Personalwirtschaft 2001.A. K. Außer einer Vergütung hat insbesondere das Lob oder die Veröffentlichung eines Vorschlages in der Mitarbeiterzeitschrift und dessen Aufnahme in die Personalakte motivationsfördernde Wirkung. Vgl. eine Unternehmenskultur.A. die einer Erfindungsvergütung entspricht.5 Betriebliches Vorschlagswesen Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) blickt auf eine lange Tradition zurück: Bereits 1872 hielt Alfred Krupp fest. Vgl. Vgl. S. P. 2.html.214 Immerhin nahezu 60% aller schutzfähigen Erfindungen in Deutschland stammen von Arbeitnehmern.: Personalwirtschaft 2001. 2. 278 http://www. Es ist eine Institution der organisierten Bewertung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen der Arbeitnehmer und dient dem Ziel. Japanische Mitarbeiter 212 erreichen eine um ein Vielfaches höhere Vorschlagsquote.de/~map/nbetriebliches_vorschlagswesen_b. Daher sind häufig in den Tarifverträgen entsprechende Regelungen zur Prämienzahlung geregelt. Vgl. http://www.de/arbeitnehmererfindungsrecht. 213 Daher wird es auch in einigen Unternehmen „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ oder „Ideenmanagement“ genannt.uni-karlsruhe.

6 Organisatorische Anreize Versuche. sondern Teams und Mitarbeitern eine Chance für die eigene Kreativität zu geben. 23 .12.“ 216 Unternehmerischer Freiraum für Kreativität fördert demnach die Mitarbeitermotivation. Mut heißt (…) auch den Mut von Führungspersönlichkeiten.: Entscheidung gegen Routine und Nachahmung. die unter dem Druck der Ereignisse in den letzten Jahren Schaden genommen hat. in: FAZ vom 2.2. 4. aus den bedürfnisorientierten Motivationstheorien Folgerungen für die Praxis zu ziehen.2.6. 4. Gerade in den letzten Jahren werden zunehmend auf die Bedeutung des Kreativitätspotentials in Betrieben aufmerksam gemacht und bewährte Techniken wie „Brainstorming“ oder „Brainwriting“ angewandt. Neben der wichtigen Bedeutung des Arbeitsinhaltes haben die nun aufgeführten organisatorischen Anreize eine wesentliche Auswirkung auf die Leistungsbereitschaft.V. S. Der Kreativitätsexperte Brodbeck sagt dazu: „Kreativität fußt auf Vertrauen. münden im Wesentlichen in Maßnahmen zur Umgestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfeldes.2002.1 Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten Zur Erweiterung des Handlungsspielraums sind hauptsächlich folgende arbeitsorganisatorische Maßnahmen in der Diskussion: 216 Vgl. nicht alles zentral steuern zu wollen.73 BVW-Beauftragter und ein System zur Erfassung und Vergütung erfolg versprechender Vorschläge. o. eine Gefühlsqualität.

erläutert. wodurch sich sukzessive spezifische Kernkompetenzen in bestimmten Bereichen aufbauen können. Job Rotation. Man erreicht so ohne gestalterische Eingriffe in die Arbeitsplätze eine Erhöhung der Aufgabenvielfalt. Job Enlargement und Job Enrichment. Im Gegensatz zur Job Rotation kann Job Enlargement u. . die sich positiv auf die Motivation auswirkt. ein Mehr an Ganzheitlichkeit einschließen. Hinzu kommt. Job Rotation Im Rahmen von Job Rotation wechseln die Mitarbeiter nach vorgeschriebenen oder selbst gewählten Reihenfolgen ihre (strukturell gleichartigen) Arbeitsplätze bis hin zu einem Rundumwechsel.U. Job Enlargement Die „Arbeitsvergröße rung“ fügt dem aktuellen Arbeitsfeld des Mitarbeiters qualitativ gleichwertige Aufgaben hinzu.74 Abbildung 9: Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick JOBSHARING (Aufteilung des Arbeitsplatzes auf mehrereTeilzeitarbeitsplätze) TELEARBEIT HEIMARBEIT Arbeitsorganisatorische Modelle Erweiterung der Arbeitsvarietät (horizontal) Arbeitsanreicherung (horizontal und vertikal) JOB ROTATION (Systematischer Arbeitsplatzwechsel) JOB ENLARGEMENT (Arbeitsvergrößerung) JOB ENRICHMENT auf Individualebene Selbststeuernde Arbeitsgruppen (Job Enrichment auf Gruppenebene) Quelle: eigene Darstellung In diesem Abschnitt werden die ersten drei klassischen Varianten der „Personalentwicklung on the job“. Eine Beschränkung dieses Modells liegt darin. dass die beiden nun folgenden Dimensionen des Arbeitsinhalts unberührt bleiben. dass nur nach Maßgabe der vorhandenen Arbeitsplätze variiert werden kann.

: Personalmanagement. Heft 9/2002.2001 unterstreicht dies. München 2002. S. 515. Frischmuth.217 Von Cube bezeichnet den durch Job Enrichment erreichbaren motivierenden Gefühlszustand als „Breiten-Flow“. Spätestens seit den ersten psychotechnischen Untersuchungen und der Einführung des 8-Stunden-Tages Ende des 19.: Lebensarbeitszeitkonten als Instrument zur Steuerung des Arbeitseinsatzes. 203ff Cube. in: Personal. /Schreyögg.: Lust an Leistung. München 2000.H.: Personalwirtschaft 2001.500 ff.2 Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle In der betrieblichen Praxis ist die Diskussion zum Thema Arbeitszeitflexibilisierung.6. Auch die Schaffung des „Gesetzes über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge“ vom 1.75 Job Enrichment Die Arbeitsanreicherung stößt in den Entscheidungs. Sie beinhaltet eine vertikale Ausweitung der Arbeitsinhalte von Mitarbeitern. R.A. Olfert. Freizeit und Familienleben. anspruchsvolleren Aufgabeninhalte wirken dabei als Motivatoren im Sinne der Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs. 219 Neben den Vorteilen für das Unternehmen ergeben sich für den Mitarbeiter größere Freiräume in der Gestaltung von Arbeit. und dient damit allgemein einer Höherqualifizierung und Weiterentwicklung durch Übernahme neuer Verantwortung./Steinbuch. 16 .: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Jahrhunderts in den Zeiss-Werken 217 218 219 Vgl. F. G. Auch gesundheitlich wirkt sich eine Anpassung an den individuellen Biorhythmus positiv aus. aktueller denn je.B. somit steigt seine (Lebens-)Zufriedenheit und Identifikation mit dem Arbeitgeber.2. in Anlehnung an Csikszentmihalyis „FlowErlebnis“. 83 Vgl. K. S. Scholz. durch eine Senkung der Unfallrate im Betrieb. Bereits 85% aller Erwerbstätigen in Deutschland üben eine Tätigkeit mit flexibler Arbeitszeit aus. Die neuen. P. Steinmann. S. z. Wiesbaden 1991.218 4. C. S. S.und Kontrollspielraum vor.1. insbesondere im Zusammenhang mit dem Problem der Massenarbeitslosigkeit. v.

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ist der Einfluss der Arbeitszeit (Länge und Lage) auf die Arbeitsleistung und – zufriedenheit bekannt.220

Neben der Teilung eines Arbeitsplatzes (Job Sharing), einer damit verbundenen Teilzeitarbeit und dem seit den 70-er Jahren praktizierten Prinzip der Gleitenden Arbeitszeit (Kernzeit als Pflichtanwesenheitszeit) spielen Arbeitszeitkonten in verschiedenen Varianten eine immer größere Rolle in deutschen Betrieben. Es werden nun das Jahresarbeitszeitkonto, das Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto, das Zeitwertkonto und die Vertrauensarbeitszeit näher beleuchtet.

Jahresarbeitszeitkonto In dieser verbreiteten Variante wird vertraglich vereinbart, ein bestimmtes Arbeitszeitvolumen innerhalb eines Jahres zu erbringen. Die festgelegte wöchentliche Arbeitszeit wird dabei erst im Jahresdurchschnitt erreicht. Der Ausgleich der Regelarbeitszeit erfolgt üblicherweise in Form von einzelnen freien Tagen oder Freizeitblöcken. Damit wird ein hohes Maß an Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit möglich. In einigen Tarifverträgen, z.B. in der chemischen Industrie, wurde der Gedanke des Jahresarbeitszeitkontos bereits aufgenommen.221

Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonto Ziel von Langzeitkonten ist ein längerfristiger Zeitausgleich bis hin zum Vorziehen des Ruhestandseintritts. Das angesparte Guthaben kann z.B. auch für längerfristige Weiterbildungsmaßnahmen, zusätzliche Erziehungszeiten oder einem „Sabbatical“ (Sabbatjahr) genutzt werden. Voraussetzung ist eine vertraglich festgeschriebene Regelarbeitszeit. Insbesondere durch Möglichkeiten wie Freizeitausgleich oder Sabbatzeiten kann das Unternehmen gezielt Mitarbeiter an sich binden und deren Leistungsbereitschaft fördern. Die Rechtsgrundlage schafft das „Gesetz zur sozialrechtlichen Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen“ von 1998.

220 221

Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 830 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 8

77

Zeitwertkonto Noch weitergehend sind die vermehrt praktizierten Zeitwertkonten, insbesondere seit der erfolgreichen Einführung bei der Volkswagen AG im Jahre 1998, die als „Zeitexperimentierer Nr. 1“ gilt. 222 Neben Überstunden- und Mehrarbeitsvergütungen können die begünstigten Mitarbeiter auch jährliche Sonderzahlungen oder einen regelmäßigen Betrag in das Zeitwertkonto einstellen. Angesparte Guthaben werden für den Kauf von „Zeitwertpapieren“ ve rwendet, mit denen die Mitarbeiter praktisch Anteile an Investmentfonds erwerben. Das verzinste Kapital kann nach Eintritt in den Ruhestand zur Absicherung der Altersvorsorge dienen. Dieses Modell geht über ein reines Arbeitszeitmodell hinaus und schlägt eine Brücke zwischen modernen Vergütungssystemen und der sozialen (Alters-)Absicherung.223

Vertrauensarbeitszeit Bei der Vertrauensarbeitszeit, werden Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit grundsätzlich nicht geregelt. Vorgegeben wird nur ein täglicher Zeitrahmen, an dem gearbeitet werden kann. Es erfolgen weder Zeiterfassung noch

Zeitkontrollen. Dem Mitarbeiter wird somit ein großer Vertrauensvorschuss und Flexibilität seitens des Unternehmens gewährt, wobei das Arbeitsergebnis zu einem bestimmten Termi n in den Mittelpunkt rückt. 224

4.2.6.3 Arbeitsplatzgestaltung

Auch die Gestaltung des Arbeitsplatzes und Arbeitsumfeldes kann sich motivationsfördernd oder demotivierend auswirken. Man kann den Arbeitsplatz unterscheiden nach seiner Art, also der Art des Büros oder der Fertigung, und nach der Art seiner Gestaltung.

222 223

Vgl. o.V.: Arbeitszeiten im Wandel, in: Personalführung, Heft 6/2001, S. 15 Vgl. Richter, E./Feldkamp, T.: Arbeitszeitflexibilisierung, in: Personal, Heft 9/2002, S. 9 224 Vgl. Stumper, K.: Eine vermeintlich gewonnene Freiheit?, in: Management & Training, 2/2002, S. 22f

78

Bei den Büros können verschiedenen Unterarten unterschieden werden, die nach der aktuellen Studie „Office Performance“ des Fraunhofer Instituts für

Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in fo lgender Reihenfolge als besonders motivierend bzw. demotivierend empfunden wurden:

Abbildung 10: Büroformen in der Beliebtheitsskala

Motivierend und produktionsfördernd 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Büroformenmix Einzelbüro Kombibüro Großraumbüro Gruppenbüro Mehrpersonenbüro Zweipersonenbüro Doppelkombibüro Demotivierend und produktionshemmend

Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an: Fraunhofer IAO in: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25

Die zentrale Erkenntnis der Studie ist demnach: Eine aus verschiedenen Büroformen zusammengestellte Arbeitsumgebung motiviert am meisten. Dies galt bisher als experimentelle Konzepte von Werbe - und IT-Unternehmen, wird nun aber auch für traditionelle Bereiche empfohlen. Flexible Arbeitsumgebungen, in denen sich der Angestellte nach seinen Bedürfnissen bewegen kann, sind, vor allem bei Angestellten, die viel außerhalb des Hauses und an wechselnden Orten im Haus arbeiten, zunehmend gefragt. Für Teamarbeit geht der Mitarbeiter ins Gruppenbüro, zur konzentrierten Einzelarbeit zieht er seinen Rollcontainer in ein Einzelbüro.225

Die Gestaltung des einzelnen Arbeitsplatzes dient nach Olfert vor allem zwei Zielen: ?? „Die Tätigkeit soll bestmöglich ausgeführt werden und ?? Bedingungen sollen menschengerecht sein.“226 die

225 226

Vgl. o.V.: Flexible Arbeitsumgebungen motivieren, in: FAZ vom 4.11.2002, S. 25 Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 209

können sich positiv auf das Wohlbefinden von Mitarbeitern auswirken. gegenüberliegende Schreibtische sind Stressauslöser etc. S. Räume nahe am Lift sind wegen der Sogwirkung zu vermeiden. C. Dies wirkt sich stark auf die Befindlichkeit und Leistungsbereitschaft und-fähigkeit aus. 227 Aus dem chinesischen Kulturraum wird teilweise auch in Europa Feng Shui („Wind und Wasser“) als traditionelle Methode der individuumsorientierten Arbeitsplatzgestaltung übernommen. im Gegensatz zu den USA. gemäß § 7 I ArbStättV jedes Büro grundsätzlich ein Fenster besitzen. Beleuchtung etc. z. So muss in Deutschland. 210ff Teilweise sind gestalterische Maßnahmen des Arbeitgebers auch gesetzlich geregelt. Griffbereich. Lärm. Gesichtsfeld etc. Pflanzen etc.79 Er unterscheidet folgende Varianten der Arbeitsplatzgestaltung: Abbildung 11: Arbeitsplatzgestaltungsvarianten Arbeitsplatzgestaltung Anthropometrische * Arbeitsplatzgestaltung (Höhe. In den USA kommt es durchaus vor. München 2000. Dabei herrschen Prinzipien wie: Fenster ermöglichen einen stimulierenden Naturbezug. 227 228 Diese Aussage stützt sich auf eigenes Erleben der Autorin während zweier Praktika in den USA.: Personalmanagement. Fotos. Scholz. 681f . Ludwigshafen 2001. Vgl.) Physiologische Arbeitsplatzgestaltung (Klima.) Sicherheitstechnische Arbeitsplatzgestaltung (Unfallvermeidende Gestaltung) *) Anthropometrie= Lehre von durchschnittlichen menschlichen Körpermaßen und Bewegungsbereichen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Olfert/Steinbuch. 228 Auch Pflanzen und persönliche Gegenstände am Arbeitsplatz. S.B. dass Arbeitnehmer den ganzen Arbeitstag abgeschottet vom Tageslicht verbringen. Eng verwandt mit der Arbeitsplatzgestaltung und –umgebung ist das Betriebsklima.) Psychologische Arbeitsplatzgestaltung (Farbgestaltung. Musik.

die sich oft bis zum sogenannten „Mobbing“ steigern können. Staehle. organisatorische u. binden viel Kraft auf beiden Seiten.wba. nicht fassbarer Zustand der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mehrheit der Betriebsangehörigen mit spezifischen Merkmalen der betrieblichen Situation und zwar gegenüber dem Betrieb und den sozialen Beziehungen untereinander. Gabler Wirtschaftslexikon. Briefs unter dem Stichwort „Betriebsatmosphäre“ mit der Thematik. W. 230 Betriebsklima bezeichnet also die Kombination einer Reihe von Faktoren (soziale. Es kann als Teil der objektiven Arbeitssituationsbedingungen und als Folge dieser Bedingungen aufgefasst werden. Wiesbaden 1997. von objektiven Daten (…) Rückschlüsse auf ein gutes bzw.de/beitraege/pf01_0203. die die Arbeitsbedingungen beeinflussen. ?? Dadurch bedingte Angst und Spannungen führen zu höheren Fehlzeiten und Fluktuation ?? Es bleibt der Kundschaft nicht verborgen und schädigt das Image des Unternehmens ?? Reibereien. 4. 546 Vgl.). 231 229 230 231 Vgl. teilweise weniger als die Hälfte der möglichen Produktivität. psychologische.html.12. Es wird versucht.a. zu Vorgesetzten und Betriebsleitung. Die Auswirkungen eines schlechten Betriebsklimas sind unter anderem: ?? Es führt zu demotivierten Mitarbeitern. wie folgt: „Überindividueller. die eine wesentlich geringere Arbeitsproduktivität erreichen. S.“229 In Deutschland beschäftigte sich als erster 1934 G.2002 . S. synonym auch Arbeitsklima genannt. München 1999.: Management. Nach dem 2. 486 http://www. Weltkrieg wendete sich die Industriesoziologie unter dem Einfluss der Human Relations Bewegung wieder verstärkt den sozialen Beziehungen im Unternehmen zu.80 4.3 Rolle des Betriebsklimas Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Betriebsklima. schlechtes Klima zu ziehen.iww.

Lohaus. 21% stufen es als sehr relevant ein. W. Reliabilität und Validität orientiert ist. dass Mobbing für immerhin 45% der Beschäftigen in Deutschland ein Thema ist. Diese 232 233 234 235 236 Vgl.: Kosten des Motivationsrückgangs.: 45% beklagen Mobbing. in.1. dass schlechtes Betriebsklima die häufigste Fluktuationsursache ist. 236 Die Bedeutung des Arbeitsklimas für den Erfolg eines Unternehmens zeigt die Schaffung eines „Zertifikates fürs Betriebsklima“ in Österreich durch die Arbeiterkammer Steiermark. Staehle. in: Personalführung.h. das an Hauptgütekriterien sozialwissenschaftlicher Tests wie Objektivität. 24 Vgl.a. Anhang I dieser Arbeit. S. Betriebsrat und die Mitarbeiter anonym nach der Bewertung des Klimas in ihrem Unternehmen gefragt. 494 . o. S. wie ihre Mitarbeiter miteinander zurechtkommen. W. Nach einem Kriterienkatalog zeichnet sie im Rahmen der Aktion „Fair Work“ Unternehmen aus. In einem vierstufigen Zertifizierungsverfahren werden u. weil Führungspersonen sich zu wenig darum kümmern. 234 Untersuchungen zeigen. 233 Für ein gutes Betriebsklima ist neben den bereits erwähnten Faktoren der Arbeitsplatzgestaltung eine gesunde und konstruktive Kommunikationsstruktur unerlässlich. 6/2001. Frage 2b.V. 235 Zur Ermittlung des Betriebsklimas eignen sich Mitarbeiterbefragungen./Habermann. Bei den Gründen für einen Wechsel rangiert es mit 48% deutlich vor dem zweitgenannten Faktor „geringe Bezahlung“ mit 35%. denen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter in überprüfbarer Weise ein Anliegen ist. 6 Vgl. es müssen ein intensiver Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und funktionierende Kommunikationswege der Mitarbeiter untereinander gewährleistet sein.a. die jedoch bei vorhandenen Missständen auch zur Umsetzung von Verbesserungen führen sollten.81 Das Problem des „Mobbing“ entsteht sehr oft. S. Personal. Eine Umfrage unter 1041 Arbeitnehmern aus dem Jahre 2001 ergab. siehe Kapitel 4.3 dieser Arbeit Vgl.232 In meinem Bekanntenkreis nannten immerhin 2 von 56 Personen Mobbing als Demotivationsfaktor.: Management. München 1999. D. Firmenleitung. ein Instrument zur Erfassung des Organisationsklimas. 12/2002. d. 1982 entwickelte n Rosenstiel u.

2002 Vgl. war die Gruppe keine neue Arbeitsform. in den 70-er Jahren begann der japanische Wirtschaftserfolg . 237 Die Zusammenarbeit und der Austausch zwischen den Menschen und damit auch das soziale Geschehen gewinnen an Bedeutung in der Arbeitswelt. in der nicht Teamfähigkeit gefordert wird. was zu einem Imagegewinn beitragen kann. Wirtz. daraus abgeleitet veränderte Führungskonzepte sowie die zunehmende Komplexität und Dynamik von Aufgaben machen einen steigenden Einsatz von Teamarbeit unerlässlich. Teamarbeit schien dabei die geeignetste Methode Konzepte umzusetzen. und der Blick nach Japan führte zur Entwicklung neuer Managementkonzepte . Mitverantwortung. Jahrhunderts wurde Gruppenarbeit in der schwedischen Autoindustrie eingeführt.korso.12. 257 . dass bereits in der Steinzeit eine (Jäger-)Horde aus 8-12 Mitgliedern bestand. H. die flache Hierarchien. 5. Auch Gruppenarbeitskonzepte und Teamarbeit haben daher Konjunktur.und Meinungsbildungsprozesse von 237 238 Vgl. TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE Neben den bereits behandelten Gruppenvergütungskonzepten werden zur Motivierung von Teams auch immaterielle Instrumente eingesetzt. 4.htm. Aber bereits als Peter F.: Schlüsselqualifikationen.at/korso/wirtschaft/akzert.1. Frankfurt/Main. S. dem Lean Magagement. In den 60-er Jahren des 20.B. 5. 1998.238 In der Wirtschaft ist Teamarbeit somit sehr aktuell. Historische Entwicklung der Teamarbeit Neue Organisationsformen. Gruppenarbeit hat eine lange Tradition: Anhand von Höhlenzeichnungen weiß man. Entscheidungsfindungs.82 können das ihnen zuerkannte Prädikat „Fair work“ im Geschäftsverkehr mitführen. die ein gemeinsames Ziel hatten und unter denen die Aufgaben klar verteilt waren. es gibt kaum eine Stellenanzeige. z. http://www. Drucker vor gut 25 Jahren die Abkehr vom autoritären Führungsstil hin zum Team „hoffähig“ machte.

des Hotels „Schindlerhof“bei Nürnberg. 1998.5. werden in dieser Arbeit die Begriffe synonym verwendet. K.er Jahren einen Popularitätsschub.239 Das in Industrieunternehmen lange Zeit herrschende tayloristische Arbeitsprinzip gerät zunehmend in den Hintergrund und Teamarbeit gilt als wesentlicher Unternehmenserfolgs. Daher und da sich eine Gruppe im Rahmen der Teamentwicklung zu einem Team nach Geyers Definition entwickeln kann.diakonie.10.“240 Im Team entsteht nach einiger Zeit ein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“. S. wenn ?? mehrere Personen „face-to-face“ in direktem Kontakt ?? unterschiedlichen Rollen in ?? Erreichung eines gemeinsamen Ziels zur ?? gemeinsamen Normen und einem „Wir-Gefühl“ mit ?? gleichzeitig 239 240 Vgl. 25. 242 Lediglich auf formale Kriterien bezogen unterscheidet sich der Begriff des Teams nicht von dem einer sonstigen formellen Arbeitsgruppe.er und 90. Zürich 2001.htm. Der Unternehmer und Trainer Klaus Kobjoll geht sogar so weit. wenn alle Mitarbeiter zielorientiert an einem Strang ziehen. Wirtz. 14.83 unten nach oben vorsahen. 242 Vgl.de/publikationen/diakonie_report/2001-5/teamarbeit. In Deutschland erlebte die Teamarbeit in den 80. Jedoch definiert Geyer: „Als Gruppenleistung bezeichnet die Kreativitätstheorie die Summe der Einzelleistungen. Es lässt sich von Gruppenarbeit sprechen. Die Leistung des Teams ist jedoch viel größer als die Summe dieser Einzelleistungen. Frankfurt/Main. H. http://www.: Motivaction. 1999 .2 Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen Die Begriffe „Gruppe“ und „Team“ werden vielfach synonym verwendet. dass er funktionierende Teams 241 als „perpetuum mobile“ bezeichnet. der sich besonders im Team auswirkt. S. Besuch der Autorin bei einem Vortrag von Herrn Kobjoll im Rahmen des großen „Motivationstages 1999“ in der Festhalle Frankfurt am Main am 1. 5. Kobjoll.2002 Vgl.und Motivationsfaktor. die ohne Zutun des Unternehmers erfolgreich arbeiten.: Schlüsselqualifikationen. 257 241 Er spricht zumindest von den Teams seines erfolgreichen Unternehmens. In Theorie und Praxis spricht man dann vom sogenannten „Synergie-Effekt“.

S. 616 Alle Formen haben eines gemeinsam: Sie können zur Motivation. Fahrgemeinschaften etc.) sei an dieser Stelle nur hingewiesen. wenn eine homogene Arbeitsgruppe kontinuierlich Probleme ihres Arbeitsvollzugs gemeinschaftlich angeht. München 2000. bestehen dann. die eine Zusammenarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Wissensgebieten verlangt. aber auch zur Demotivation ihrer Mitglieder beitragen. Auf die Existenz von informellen Gruppen in Organisationen (Freundschaften.84 ?? über eine gewissen Zeitdauer ?? einem Gegenstand oder Projekt arbeiten. 243 Vgl. Je nach Funktion. C. wenn eine bestimmte Aufgabe erledigt werden muss.H. Steinmann. Entstehungsgeschichte und Arbeitsweise gibt es verschiedene Arten von Gruppen.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. G. S. 243 an Teams werden in der Regel dann gebildet.: Personalmanagement. Wiesbaden 1991. Scholz unterscheidet Teams im Unternehmen wie folgt: Abbildung 12: Gruppenformen im Unternehmen Stabilität des Bestandes Bezug zur Arbeitsorganisation kontinuierlich-terminiert (Traditionelle Formen) temporär-flexibel (neue Formen und Problemlösegruppen) integrierter Bestandteil Teilautonome Arbeitsgruppen virtuelle Büros und Abteilungen parallel Projektgruppen Qualitätszirkel Lernstatt Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Scholz.518 . bzw. /Schreyögg.

3 Motivation und Demotivation durch Teamarbeit Rensis Likert untersuchte in den 60-er Jahren als einer der ersten Forscher den Zusammenhang von Organisationsstrukturen und (intrinsisch) motivierter Arbeit und entwickelte sein „Modell der Gruppenorganisation“.: Lust an Leistung. Das „Wir-Gefühl“ kann durch gemeinsame Ausflüge. 85ff . Vgl. In der Gruppe erbringt der einzelne nicht nur seine spezielle fachliche Leistung. 170 zu Vorgesetzten.und Arbeitsverteilung können von der Gruppe übernommen werden und somit durch gesteigerte Autonomie motivationsfördernd wirken. er muss diese mit anderen koordinieren und mit ihnen kommunizieren. wenn die Angst erzeugende Abhängigkeit von den anderen zu einem festen Vertrauensverhältnis geworden ist. Kunden. So können soziale Bedürfnisse auf ganz neue Art am Arbeitsplatz erfüllt werden. Frankfurt/New York 1989. Gruppenarbeit hat für ihn nicht nur den Vorteil. Maccoby spricht von „Beziehungen“ 245. Von Cube beschreibt vor allem drei Fehler. M. München 2002. Gruppenarbeit führt allerdings nur dann zum Flow-Erlebnis. v. Pausen. Cube. Kollegen. Wiesbaden 2000. Frey. S./ Osterloh. M. sie kann in jedem Mitarbeiter neue Flow-Erlebnisse („Gruppenflow“) hervorrufen. B. Feiern und Bildungsveranstaltungen im Team unterstützt werden. wenn innerhalb der Gruppe weitgehend eigenverantwortlich gearbeitet werden darf. 246 Von Cube nennt es „Lust am gemeinsamen Handeln“ und die „Bindung“. die zu Demotivation führen: 244 245 246 247 Vgl. Gruppenarbeit kann auch bei relativ anspruchslosen Arbeiten die Motivation steigern. die sich positiv auf die Leistungsbereitschaft auswirken. die mit „Anerkennung und Flow“ ein vernetztes System der Mitarbeiterführung im Sinne der Erzeugung von Lust an Leistung bildet. dass sich durch arbeitsteiliges Vorgehen der Erfolg insgesamt steigern lässt. 247 Sonst kann Motivation schnell in Demotivation umschlagen. F. und man sich auf Kompetenz und Zuverlässigkeit der Mitglieder (weitgehend) verlassen kann.85 5. Maccoby. Lieferanten etc. 244 Motivation durch Teamarbeit entsteht vor allem durch das „Wir-Gefühl“ und den damit verbundenen engen Zusammenhalt der Teammitglieder. 61f Vgl. Auch die interne Urlaubsregelung. Vgl. S.: Managing Motivation.: Warum wir arbeiten. S.

Es kann so bei ihnen ein Leistungshemmnis entstehen. um größere durch Spannungsabbau zu verhindern. Scholz. Jedoch wurden auch positive Aspekte von Konflikten entdeckt. weggenommen. z. München 2002. durch zu starke Gängelung. und bezeichnete dieses Phänomen als das „Apollo Syndrom“. S. Dr.: Personalmanagement. S. 248 Da es in jeder Gruppe leistungsstärkere und . F. 249 Demotivation kann entstehen. die Arbeit vermittelt keine Lust. z. fehlt ein zentrales Motiv. besteht Programmierung auf Dauerkonkurrenz. dass ihre Leistung in der Gruppe für ihre persönliche Entwicklung honoriert wird. dass Gruppenleistung vor Individualleistung stehen muss. hoher interner Wettbewerb: Wenn mehrere Personen dauerhaft um dieselbe Position „rangeln“ . und ihre persönliche Belohnung daher der Gruppenbelohnung unterzuordnen ist. wenn Leistungsträger erwarten.und überleben. Cube.B. kann es zu Ausgrenzungen und Spannungen kommen.schwächere Mitglieder gibt.86 ?? Ein Mangel an Flow: Eine Gruppe. in der es gar keine Unsicherheit zu bewältigen gibt. und sie nicht überzeugt sind. 160ff Vgl. werden beim „Management-by-conflict“ kleine Konflikte provoziert. Konflikte auf Gruppenebene sind Gegenstand vieler Untersuchungen und häufig auf Rollenkonflikte zurückzuführen. 248 249 250 Vgl. 637 Vergleichbar mit den heutigen „high potentials“ oder „nuggets“ . ?? Aus ?? Es einem potentiell flowhaften Aufgabenbereich wird der Flow nachträglich. v. München 2000. einer der ersten „Gurus of Team Building“ berichtete 1981 von den unerwartet schlechten Ergebnissen von Teams. deren Arbeit keinen Flow enthält. Nur bei einem besonderen Teamführungsstil und bei Abwesenheit von sehr dominanten Personen waren solche Teams erfolgreich. reibt sich die Sozietät im wörtlichen Sinne auf. Meredith Belbin.B.: Lust an Leistung. Starke und erfolgreiche Teams müssen diese Prozesse durchlaufen und die Konflikte aus. deren Mitglieder sich alle durch scharfen analytischen Verstand und sehr hohe geistige Fähigkeiten250 auszeichneten. C. und sie resignieren.

Weitere Gefahren der Teamarbeit liegen u. nicht bei jeder Aufgabe und nicht bei jedem Personenkreis das beste Mittel ist. welches sich gerne zu Klumpen ballt. S.2002 . 12. ist zu bedenken. dass Teambildung nicht in jedem Fall. 142ff . in: viadukt. http://www.: Wie zuviel Harmonie Projekte gefährdet. Auch wenn Tucholsky einmal sagte: „Der Mensch ist ein politisches Wesen. S.“. S. und . da dadurch die gegenseitige Unterstützung untergraben werden. Kompromissfähigkeit.und Kulturunterschiede der Mitglieder ?? Mangelnde soziale Kompetenz. in folgendem: ?? Gruppendruck bei Entscheidungen („Group-Think“) ?? Überhöhte Risikobereitschaft („risky shift“) ?? Prestige. dass nicht in jedem Menschen ein „Teamwesen“ steckt. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung.uk/h-artic/apollo.co. Stuttgart 1987. zu höherer Leistung fähig und bereit sind. z.252 251 252 Vgl.B. Schmid.und Kompetenzzuschreibungen (Einfluss statushoher Personen) ?? Einfluss des „Vielredners“ ?? Spannungen zwischen Sach.87 In den meisten dieser Teams jedoch ?? wurde zu viel Zeit für nutzlose oder destruktive Debatten verwendet. 2/2000.und Beziehungsebene ?? Sprach. Zuhörbereitschaft. ?? gab es Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung und waren die Entscheidungen wenig kohärent und ?? neigten die einzelnen Mitglieder zu „Einzelkämpfergebaren“. 251 Diese Erkenntnisse legen den Schluss nahe. als „Einzelkämpfer“. und es zu Zielkonflikte n kommen kann.a.htm.auch abgesehen vom Apollo -Syndrom manche Menschen in Einzelverantwortung. 46f Vgl.teamtechnology. Im Team sollte auf eine ausschließlich individuelle Leistungsentgeltung verzichtet werden.12.

Rosenstiel. 2. Dabei sollte aber nicht vergessen werden.88 5. dass ein neu gebildetes Team einen Entwicklungsprozess durchläuft. S. München 2002. wo die Möglichkeiten des unmittelbaren Kontaktes eines jeden mit jedem erschöpft werden. Empirische Studien zeigen. Das häufig genannte Modell ist das „Vier-Phasen-Modell“ oder „Maturity-Konzept“ von Tuckman: 253 254 255 Die Erforschung der Gruppendynamik wurde wesentlich von Kurt Lewin geprägt. Für die Zusammensetzung von Fachwissen und Persönlichkeiten gilt daher: „So heterogen wie möglich. 78 Bender. zusammensetzt. L. sollte auf die Größe und Zusammensetzung der Gruppe geachtet werden. 253 Die Obergrenze ist dort. S. Vgl.Der effektive Weg zum Wir. 5. Hier soll auf die Teambildung.: Teamentwicklung.4 Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize Neben der Motivation durch das Team an sich gibt es viele Faktoren.4. 254 Bei der Zusammensetzung spielen in der Regel die fachlichen Qualifikationen der einzelnen Personen die zentrale Rolle.: Teamentwicklung. so homogen wie nötig. 63/1994 Nr. S. da erst ab dieser Größe gruppendynamische Phänomene denkbar werden. bevor es seine volle Leistungsfähigkeit erreicht.v. dass ein Team sich nicht aus Qualifikationen. Als Untergrenze der Mitgliederanzahl wird meist drei genannt. die während der Teamarbeit auf die Leistungsbereitschaft der Mitglieder Einfluss nehmen. 24 . die Gruppenkohäsion und Gruppenziele eingegangen werden. in: io Management Zeitschrift.“ 255 Heute geht man davon aus. sondern aus Menschen mit verschiedenen Persönlichkeiten.1 Teambildung Um Teamerfolg zu gewä hrleisten. dass bereits bei maximal sieben Mitgliedern bei der Bewältigung komplexer Aufgaben die Reibungsverluste und Spannungen den Zugewinn an Produktivität durch mehr Personen übersteigen.

S.4.Der effektive Weg zum Wir.: Teamentwicklung. Vgl. München 2002. dass die Gruppenmitglieder ihre Meinungen.524f .H. Storming (Konflikt. es zurückzuweisen. ?? Mitglieder von hochkohäsiven Gruppen äußern sich zufriedener über ihre Arbeit als solche schwachkohäsiver und erreichen im Durchschnitt geringere Fehlzeiten.2 Gruppenkohäsion Gruppenkohäsion bezeichnet den Zusammenhalt. 256 Ein Teambildungsprozess kann durch Team-Coaching unterstützend begleitet werden. Ergänzend kann als fünfter Punkt die Trennung des Teams als letzte Phase genannt werden. die u. 74f Vgl.oder Reifephase). ?? Zeigt ein Individuum nicht die erforderliche Konformität. ist eine hoch kohäsive Gruppe besonders geneigt.oder Differenzierungsphase) 3. S. Norming (Normierungs. Wiesbaden 1991. um so größer ist die Je Wahrscheinlichkeit. /Schreyögg.oder Orientierungsphase) 2. Performing (Arbeits.a . ?? Kohäsive Gruppen zeigen eine höhere Kommunikationsdichte und je häufiger die Mitglieder in Interaktion treten (müssen).257 256 257 Vgl.oder Integrationsphase) 4. Für eine dauerhafte Bindung innerhalb eines Teams ist daher ein hohes Maß an Kohäsion gefordert. 5. Bender. S. Steinmann. Sie war Gegenstand zahlreicher Studien. ?? attraktiver eine Gruppe für ihre Mitglieder ist. die Geschlossenheit und Festigkeit einer Gruppe.89 1. desto hö her ist die Gruppenkohäsion. Forming (Formierungs.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. folgende Ergebnisse hatten: ?? Homogen zusammengesetzte Gruppen entwickeln eine höhere Kohäsion als heterogene. G. Ziele und Normen an die Gruppe angleichen.

orientiert an den strategischen Zielvorgaben des Unternehmens. durchschaubare Leistungszulagen zu gestalten. In allen Fällen sollten quantitative Messgrößen und Zielvorgaben vereinbart werden. der ihren Gedanken untermauert.1.B.: Gruppen.2 dieser Arbeit Vgl. die gekennzeichnet sind durch Verdrängung individueller Zweifel. Er warnt vor den negativen Folgen hochkohäsiver Teams. S.261 Zielvorgaben können z.-K. L. Wahren. 259 Somit scheint die Notwendigkeit einer „optimalen Kohäsion“ zu existieren. Überschätzung der Einheitlichkeit der Gruppenmeinung und Abschirmung gegen Informationen und Kritik von außen. Berlin 1994. 5.h. bewirkt vor allem zweierlei: Hohe Zufriedenheit und striktere Einhaltung der für die Gruppe wichtigen Normen. Staehle. Rosenstiel. Gruppenprämien dagegen für Gruppenziele und das Teamergebnis vereinbart werden. in: Führung von Mitarbeitern. S. Abteilungsebene wichtig sind.: Motivation von Mitarbeitern. dass Zielvereinbarungen auf Gruppenbzw. eine hohe Kohäsion der Gruppe.: Management.und Teamarbeit in Unternehmen. beinhalten: ?? Die Flexibilität des Arbeitseinsatzes der Gruppenmitglieder ?? Die Anzahl neuer Ideen und Verbesserungsvorschläge des Teams ?? Das Qualitätsniveau der Gruppearbeit ?? Die Arbeitssicherheit (Anzahl der Unfälle). Ohne Zielvereinbarungen ist es schwierig. München 1999. v.90 Ein ausgeprägtes Wir-Gefühl.2. H. 969 . Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch. um die Gratwanderung zwischen Motivation und Demotivation durch Teamarbeit zu bestehen. Stuttgart 1995. standardisierte. Kapitel 4. 141 Vgl.4. 357 Vgl.258 Eine andere Meinung vertritt Wahren.2 und 4. d. W. Individuelle Leistungszulagen müssen für individuelle Ziele.3 Teambeurteilung Wie auf der Individualebene 260 haben Zielvorgaben und Leistungsbeurteilung auch auf der Teamebene eine Motivationsfunktion. 1975 entwickelten French und Hollmann ihr sogenanntes „Team-MbO-Modell“. 258 259 260 261 Vgl. Die Gruppen geben sich in der Regel solche Zielgrößen selbst vor. S.

Projektgruppen sind in der Regel außerhalb der betrieblichen Hierarchie angesiedelt.: Personalmanagement.5 Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten Eine Unterscheidungsmöglichkeit von Gruppenorganisationsformen besteht.1 Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen Die traditionelle Gruppenform ist die permanente Arbeitsgruppe. wenn sie offen. die beeinflussbar. Realisierung.B. in der Abgrenzung traditioneller und neuerer Formen von Arbeitsgruppen von Lern. dass die unmittelbaren Teammitglieder die Leistung der anderen deutlicher analysieren können. das Abteilungsteam. zu mehr Offenheit und einem besseren Arbeitsklima führen.2 skizziert. Scholz. Kollegenbeurteilung kann. dass Kriterien gewählt werden. 5. da diese interdisziplinäre Problemstellungen behandeln. S.5. aber auch eine gegenseitige Kollegenbeurteilung ist möglich. Kontrolle der Teilprozesse und Zusammenführung unterteilen. fachübergreifender Vorhaben. 262 262 Vgl. die sich von ihr hinsichtlich ihrer organisatorischen Einbindung sowie der Stabilität unterscheiden. Danben entwickelten sich Gruppenformen. München 2000. Als Beispiele lassen sich die Senkung der Reklamationsquote im Handel oder die Verkürzung von OP-Zeiten im Krankenhaus anführen. Der Projektablauf lässt sich nach Scholz in Planung.91 Entscheidend bei der Beurteilung ist. Ebenfalls eine traditionelle Form ist die Projektgruppe. die in den 70-er Jahren unter diesem Namen bekannt wurde. Vorteil dabei ist. Die Projektarbeit ist somit eine zielorientierte. z. wie bereits in 5. 5. 623 .und Problemlösegruppen. Das Team kann durch den Vorgesetzten beurteilt werden. Sie bestehen meist aus Spezialisten verschiedener Bereiche . nachvollziehbar und motivierend sind.ehrlich und ohne Konflikte ausgetragen wird. C. zeitlich befristete Durchführung komplexer.

Erst im Zuge der Entstehung von Fertigungsinseln in den 80-er Jahren wurde das Konzept der TAG wieder aktualisiert. Sie sprachen somit auf die ihnen gebotenen intrinsischen Befriedigungswerte durch Teamarbeit an. es wurde jedoch in den 80-er Jahren zunächst wieder aufgegeben. um einen erforderlichen Grad an Vertrautheit und Bindung zu 263 264 Vgl. dass Mitarbeiter in TAGs die Arbeit in den Gruppen ansprechender und abwechslungsreicher empfanden. Scholz. Deren Besonderheit besteht im Gegensatz zur Projektbildung in dem Verzicht auf räumliche Verbindung.: Personalmanagement. Videokonferenz. und diese Mitarbeiter bewältigen ihre Aufgaben in relativer Autonomie hinsichtlich der Arbeitsverteilung und der Wahl der Methoden. Jahrhunderts bei Volvo und Saab in Skandinavien realisiert. Daher sind virtuelle Teams aufgrund der „Arbeit auf Distanz“ in einem anderen Licht als herkömmliche Arbeitsgruppen zu sehen. den geringen Produktivitätszuwächsen jedoch hohe Investitionskosten entgegenstanden. Damalige Umfragen ergaben. da zwar die Fehlzeiten und die Fluktuation deutlich abna hmen. von zuhause aus arbeiten können.92 Eine in der Fertigung anzutreffende Gruppe ist die „Teilautonome Arbeitsgruppe“ (TAG). dass die Motivationswirkung durch Bindung. als sie Büroflächen einspart. C. München 2000. multimedialen Email und Kommunikationsstruktur. Vorteile hat diese Form insofern. S. und sie eine große Flexibilität aufweist. 70 Vgl. 263 Eine neuere Form der Teamarbeit. per wird mit Hilfe einer Fax. Rosenstiel/Einsiedler/Streich/Rau: Motivation durch Mitwirkung.U. S. 624 . die Mitglieder u. Stuttgart 1987. persönlichen Kontakt und soziale Beziehungen möglicherweise nicht so stark ist wie bei klassischen „Präsenzteams“. ihre Selbständigkeit und Initiative nahmen zu.B. 264 Ein Nachteil im Hinblick auf die Motivation der Teammitglieder besteht meiner Meinung nach darin. Einer Gruppe von Mitarbeitern wird die Erstellung eines Produkts oder Teilprodukts übertragen. Telefon (-konferenz). Das Konzept wurde in den 70-er Jahren des 20. ist die in sogenannten „virtuellen“ Teams. bedingt durch die weltweite Vernetzung durch Internet-Technologien. Daher sind auch bei virtuellen Teams „Kick-OffTreffen“ sinnvoll. Kontakt gehalten und kommuniziert z.

und Problemlösegruppen zählen in erster Linie der Qualitätszirkel (QC) oder Vorschlagsgruppe und die Lernstatt. Frey. wird auch als „deutsche Alternative“ zum QC bezeichnet. QC verstehen sich als „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“. Eng verwandt ist es daher mit dem Betrieblichen Vorschlagswesen. 215 Vgl. B. S. Ziel war es. München 2000. Ein persönlicher Kontakt und ein Kennenlernen untereinander bildet eine unbedingte Voraussetzung für ein effektiv arbeitendes virtuelles „Hochleistungsteam“.2 Lern. entstanden als Kunstwort aus Lernen und Werkstatt. C. S. Scholz. Sie stellen eine weitere Form „ergänzender“ Teamarbeit in Unternehmen dar und wurden zu Beginn der 80-er Jahre im Zuge der Erfolge japanischer Qualitätskonzepte vor allem in der Automobilindustrie populär. 622 . 5. Die ihnen zuzuschreibende innovations und motivationsfördernde Wirkung entsteht.und Problemlösegruppen Zu den Lern. wenn sich Mitarbeiter eines Bereiches ?? regelmäßig ?? freiwilliger Basis auf ?? unter einer professionellen Leitung (Moderation) und ?? einer kreativitätsfreundlichen Atmosphäre in treffen.: Managing Motivation. um über Ansatzpunkte und Maßnahmen für Verbesserungen in ihrem Arbeitsbereich oder in anderen Bereichen zu diskutieren. auf möglichst effiziente Weise „ausländischen Arbeitnehmern 265 266 Vgl./ Osterloh. Die Lernstatt. entstand aber bereits ca. 266 Anlass zur Schaffung dieses Modells bei der BMW AG in München war die Notwendigkeit der Integration ausländischer Mitarbeiter Anfang der 70-er Jahre. Vgl.93 erreichen.: Personalmanagement. Wiesbaden 2000.5. 10 Jahre zuvor. denen das japanische Kaizen-Konzept zugrunde liegt. 265 Die Leistungsfähigkeit der Unternehmung soll durch eine verstärkte Einbeziehung des Personals verbessert werden. M.

“267 Später war auch ein Ziel. 10 Vgl.87ff . S. dass die Arbeiter die von ihnen erworbenen Erfahrungs. J.W.: Qualitätszirkel. QC und Lernstatt haben ein Ziel gemeinsam: Durch Erfolge. Wiesbaden 1989. Als Merkmale der Lernstatt dienen vor allem: ?? zeitliche Begrenzung ?? Teilnehmerzahl zwischen 8 und 12 Mitgliedern ?? regelmäßige und freiwillige Treffen ?? Versammlung am unmittelbaren Arbeitsort ?? Ziele: Wissensvermittlung.: Quality Circle und Lernstatt. Selbstbewusstsein und Bindung die Motivation der Gruppenmitglieder zu erhöhen. R. Kommunikationsverbesserung. gesteigertes Wissen. S.und Improvisationstechniken untereinander austauschen./Kraus.94 verschiedener Nationalitäten in möglichst kurzer Zeit betriebsnahe Deutschkenntnisse zu vermitteln. zu erreichen. Deppe. 267 268 Seifert.268 Beide Konzepte. Erfahrungsaustausch. J. Lernstatt: Mitarbeiter-Gruppen. Speyer 1992.

95 6. Intrinsische Motivation kann nicht erzwungen werden. Heute werden Mitarbeiter häufig mittels Geldanreizen zu motivieren versucht. um den Mitarbeiter individuell und in der Gruppe zu motivieren . ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter: eine alte Forderung. im Bedarfsfall geweckt und auf jeden Fall erhalten werden. welch hohe motivationsfördernde Wirkung immaterielle Instrumente haben. Sie zeigt einen Wertewandel der Heranwachsenden. sie ist ihrer Natur nach immer freiwillig. dass intrinsische und extrinsische Motivation gleichermaßen wichtig sind. die in dieser Arbeit behandelt werden. Einen Ausblick auf die Arbeitnehmer der Zukunft in Deutschland gibt die ShellStudie 2002. Das Bewirken intrinsischer Motivation gestaltet sich allerdings schwieriger als das Bereitstellen extrinisischer Instrumente. die das Unternehmen vor sich ständig wandelnden Herausforderungen stellt. die heute nach dem Motto „Aufstieg statt Ausstieg“ leben und der „No-Future-Generation“ der 80er Jahre endgültig den Rücken kehren. die Freude an der Arbeit entstehen lassen und eine Identifizierung des Mitarbeiters mit seiner Tätigkeit erfordern.bis 25-Jährigen ist es. in einer leistungsorientierten Gesellschaft erfolgreich zu sein.es muss vor allem die Freude an der Arbeit selbst ermöglicht. Es können jedoch günstige Voraussetzungen für ihr Entstehen geschaffen werden. Das Ziel der Mehrzahl der heute 16. Sie werden als „selbstbewusste Macher“ und „pragmatische Idealisten“ . Die vorliegende Arbeit verdeutlicht. und M itarbeiter lassen sich nicht ohne weiteres auf die Ziele der Unternehmung programmieren. In unserer heutigen Wissensgesellschaft gewinnen zunehmend Aufgaben an Bedeutung. „Leistungsentlohnung“ alleine reicht nicht. ohne zu berücksichtigen. denn Situationen und Menschen ändern sich.

12. Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst. Dieses nicht in seiner freien Entfaltung zu behindern. Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen. sein. 9-21 . nicht unähnlich den von Maccoby in den USA ausgemachten „narcissistic leaders“.Ausspruch von Antoine de St. bzw.2002 Vgl. endlosen Meer. insbesondere ihrer unmittelbaren Vorgesetzten.htm. S. dann trommle nicht Männer zusammen. Harvard Businessmanager 4/00. 22.96 bezeichnet.“ 269 270 Vgl. 270 Diese Umfrageergebnisse zeigen.de/hauptergebnisse. gegebenenfalls seine Verwirklichung. die dem Leistungswettbewerb positiv gegenüber stehen269. http://www. sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten. Meine Ansicht zum Thema Motivation finde ich besonders treffend wiedergegeben in dem .den Idealfall zum Ausdruck bringenden . um Holz zu beschaffen.shell-jugendstudie. dass viele der künftigen Mitarbeiter intrinsisches Motivationspotential mitbringen. zu fördern wird jedoch immer eine herausfordernde Aufgabe ihrer Arbeitgeber.

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Hawaii 10-Aspects-Fragebogen der Siemens AG 105 108 109 .104 ANHANGVERZEICHNIS Anhang I Anhang II Anhang III Umfrage der Autorin zum Thema Motivation Beurteilungskarte des Hilton Hotel Waikoloa Village.

105 Anhang I Die bei meiner Umfrage 56 Personen im Alter von 18 – 63 Jahren mit den unterschiedlichsten Tätigkeiten gestellten vier Fragen ergaben folgende Ergebnisse: (Mehrfachnennungen möglich) 1) Warum arbeitest Du das. was Du gerade tust? Freude/Spaß daran Geld Arbeit sinnvoll/wichtig Nichts anderes bekommen Zusammenarbeit mit Menschen Darauf hingearbeitet Reputative Gründe Sonstiges 3 Anzahl der Nennungen 31 12 10 5 4 4 4 2a) Was empfindest Du auf der Arbeit als besonders motivierend? nette Kollegen 13 Handlungsspielraum/Verantwortung 12 gutes Betriebsklima 10 Erfolge bei anspruchsvollen Aufgaben 8 Geld 6 fähige und menschliche Vorgesetzte 5 ansprechender Arbeitsplatz 4 Beförderung/Perspektiven/Weiterbildung 4 Sonstiges 1 Anzahl der Nennungen .

106

2b) Was empfindest Du als besonders demotivierend?

schlechtes Betriebsklima kein Feedback/kein Lob zu wenig Entgelt/unbezahlte Überstunden unkollegiale Kollegen mangelnde Informationen durch Unternehmensleitung eintönige Arbeit schlechte Organisation zu wenig Arbeit Gefühl, ausgenutzt zu werden Mobbing unfreundliche Kunden keine Aufstiegs-/Entwicklungsaussichten Sonstiges 2 2 2 2 2 Anzahl der Nennungen 4 4 4 4 7 11 13

21

3) Wenn Du schon einmal eine besonders stressbehaftete Arbeit hattest: Was waren Deine Motivatoren, die Dich dazu veranlasst haben, bei dieser Tätigkeit/ auf dieser Arbeitsstelle zu bleiben?
Erfolg zu sehen Eigener Ehrgeiz/Verantwortung Geld Reputative Gründe/Erfahrung sammeln Arbeiten im Team Anerkennung durch Vorgesetzte und Kunden begrenzte Zeit Hatte nie solche Arbeiten Urlaub, Freizeit 1 Anzahl der Nennungen 2 2 3 4 8 11 16 21

107

4) Was motiviert Dich bei uninteressanten und besonders schwierigen Aufgaben?

Herausforderung zu bewältigen Ziel vor Augen Gedanke ans Geld Selbstmotivation Gedanke an die Freizeit Gar nichts hilft! 2
Anzahl der Nennungen

20 19 6 5 4

108

Anhang II

109 Anhang III .