Lderes Narcisistas Os Incrveis Prs, os Inevitveis Contras

MICHAEL MACCOBY Harvard Business Review de 2000.

Existe algo novo e ousado a respeito de CEOs que esto transformando as atividades de hoje. Compare-os com os executivos que dirigiram grandes empresas entre os anos 50 e 80. Aqueles executivos evitavam a imprensa e tinham seus comentrios cuidadosamente talhados pelos departamentos de relaes pblicas corporativas. Mas os CEOs de hoje, superastros como Bill Gates, Andy Grove, Steve Jobs, Jeff Bezos e Jack Welch, contratam seus prprios jornalistas, escrevem livros, concedem entrevistas espontneas e promovem ativamente suas filosofias pessoais. Seus rostos adornam as capas de revistas como Business Week, Time e The Economist. Mais do que isso, as personalidades mundiais de negcios so cada vez mais vistas como os produtores e modeladores de nosso pblico e agendas pessoais. Eles aconselham escolas sobre o que as crianas devem aprender e legisladores sobre como investir o dinheiro pblico. Olhamos para eles com pensamentos em tudo, desde futuro do e-commerce (comrcio eletrnico) at lugares ideais para passar as frias. H muitas razes para os lderes de negcios atuais terem perfis mais vistosos. Uma que os negcios desempenham papel muito maior em nossas vidas do que era costume e seus lderes esto mais freqentemente no centro de atenes. Outra que o mundo de negcios est experimentando mudanas enormes que clamam por lideranas visionrias e carismticas. Mas meus 25 anos de consultas, tanto como psicanalista em prtica privada quanto como consultor para executivos, sugerem uma terceira razo, qual seja, uma pronunciada mudana na personalidade dos lderes principais em estratgia. Como antroplogo, tento entender as pessoas no contexto em que operam e, como um psicanalista, tendo a v-las atravs de uma lente distintamente freudiana. Acredito que os grandes lderes que vemos hoje fielmente lembram o tipo de personalidade que Sigmund Freud denominava narcisista. Pessoas desse tipo impressionam os outros como sendo 'personalidades', escreveu ele ao expor um dos tipos psicolgicos que claramente se inclui na linha da normalidade. "Eles so especialmente adaptados para atuar como um suporte para outros, para assumir papis de lderes e para dar um estmulo vital ao desenvolvimento cultural ou danificar o estado das coisas estabelecidas." Ao longo da histria, os narcisistas sempre emergiram para inspirar pessoas e para moldar o futuro. Quando arenas militares, religiosas e polticas dominaram a sociedade, eram figuras como Napoleo Bonaparte, Mahatma Gandhi e Franklin Delano Roosevelt que determinavam a agenda social. Mas de tempos em tempos, quando os negcios se tornam a locomotiva da mudana social, tambm geram sua parcela de lderes narcisistas. Isso era verdadeiro no comeo do sculo XX, quando homens como Andrew Carnegie, John D. Rockfeller, Thomas Edison e Henry Ford exploraram novas tecnologias e reestruturaram a indstria americana. E penso que verdade de novo hoje. Mas Freud reconhece que existe um lado obscuro para o narcisismo. Os narcisistas, ele afirma, so emocionalmente isolados e altamente desconfiados. As ameaas percebidas podem desencadear a ira. As realizaes podem alimentar sentimentos de grandiosidade. Freud pensava, por isso, que narcisistas eram os mais difceis tipos de personalidade de analisar. Veja como o executivo da Oracle descreve seu CEO narcisista Larry Ellison: "A diferena entre Deus e Larry que Deus no acredita que ele Larry." Essa observao divertida mas tambm preocupante. No surpreendente que muitas pessoas pensem sobre os narcisistas de maneira negativa. Afinal, Freud denominou o tipo a partir da mtica figura Narciso, que morreu por causa de sua preocupao patolgica consigo mesmo. No entanto, o narcisismo pode ser extraordinariamente til, at mesmo necessrio. Freud modificou sua viso sobre os narcisistas atravs do tempo e reconheceu que todos somos, de alguma forma, narcisistas. Mais recentemente, o psiclogo Heinz Kohut baseou-se nas teorias

de Freud e desenvolveu mtodos para tratar narcisistas. Claro, somente clnicos profissionais so treinados para dizer se o narcisismo normal ou patolgico. Neste artigo, discuto a diferena entre o narcisismo produtivo e improdutivo, mas no exploro a patologia extrema da linha divisria das condies e psicoses. Lderes como Jack Welch e George Soros so exemplos de narcisistas produtivos. Eles so talentosos e criativos estrategistas que vem com amplitude e descobrem sentido no arriscado desafio de mudar o mundo e deixar para trs um legado. Realmente, uma razo pela qual procuramos por narcisistas produtivos em tempos de grande transio que eles tm a audcia de empurrar atravs das slidas transformaes que a sociedade periodicamente empreende. Os narcisistas produtivos no so somente tomadores de riscos ansiosos pela realizao da tarefa, mas tambm sedutores que podem converter multides com sua retrica. O perigo que o narcisismo pode se tornar improdutivo quando, por falta de autoconhecimento e ncoras repressoras, os narcisistas se tornem sonhadores no-realistas. Eles promovem grandes esquemas e abrigam a iluso de que somente circunstncias ou inimigos bloqueiam seu sucesso. Essa tendncia em direo grandiosidade e desconfiana o calcanhar-de-aquiles dos narcisistas. Por causa disso, mesmo os brilhantes narcisistas podem ficar sob suspeita de autoenvolvimento, imprevisibilidade e, em casos extremos, parania. fcil ver por que a liderana narcisista nem sempre significa liderana bem-sucedida. Observe o caso de Pehr Gyllenhammar, da Volvo. Ele teve um sonho que recorreu ampla audincia internacional: um plano para revolucionar o ambiente de trabalho industrial atravs da reposio da desumanizada linha de produo, caricaturada no filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin. Sua desordenada viso popular convocava artesos especializados em formao de equipe. Fbricas modelo foram construdas e a publicidade feita para a aclamao internacional. Mas seu sucesso em impulsionar atravs dessas mudanas drsticas tambm disseminou as sementes para sua queda. Gyllenhammar comeou a sentir que poderia ignorar as preocupaes de seus gerentes operacionais. Ele aspirava por parcelas de negcios arriscadas e caras, as quais ele anunciou na televiso e na imprensa. Em um nvel, pode-se atribuir a queda na falta de simpatia com sua fora de trabalho meramente estratgia defeituosa. Mas possvel atribu-la a sua personalidade narcisista. Sua avaliao exagerada de si mesmo levou-o a acreditar que os outros deveriam quer-lo como o czar de uma empresa multinacional. Em retorno, essas fantasias levaram-no a perseguir a fuso com a Renault, o que foi tremendamente impopular entre os funcionrios suecos. Como Gyllenhammar estava surdo s reclamaes sobre a Renault, os gerentes suecos foram forados a tornar pblico seu caso. No final, os acionistas agressivamente rejeitaram o plano de Gyllenhammar, deixando-o com nenhuma outra opo seno renunciar. Dado o grande nmero de narcisistas na conduo das empresas modernas, o desafio que defrontam essas organizaes assegurar que tais lderes no se autodestruam ou levem a empresa ao desastre. Isso pode dar algum trabalho porque muito rduo para os narcisistas trabalhar por meio de seus temas, e virtualmente impossvel para eles faz-lo sozinho. Os narcisistas necessitam de colegas e, at mesmo, de terapeutas, se esperam libertar-se de suas limitaes. Mas, por causa de sua extrema independncia e auto proteo, muito difcil aproximar-se deles. Kohut sustenta que um terapeuta deve demonstrar uma extraordinria e profunda empatia e simpatia pelos sentimentos do narcisista, de forma a ganhar sua confiana. Alm disso, os narcisistas devem reconhecer que eles podem se beneficiar dessa ajuda. Por sua parte, os funcionrios devem aprender como reconhecer e trabalhar em torno dos chefes narcisistas. Para ajud-los nesse esforo, vamos primeiro examinar mais profundamente a teoria de Freud sobre tipos de personalidade.

Os Trs Tipos Principais de Personalidade Apesar de Freud reconhecer que existe uma quase infinita variedade de personalidades, ele identifica trs principais tipos: ertico, obsessivo e narcisista. Muitos de ns temos elementos de todos os trs. Somos todos, por exemplo, algo narcisistas. Se no fosse assim, no

seramos capazes de sobreviver ou expressar nossas necessidades. A questo : uma das tendncias dinmicas usualmente domina as outras, fazendo cada um de ns reagir diferentemente para o sucesso e o fracasso. As definies de Freud sobre tipos de personalidade diferem atravs do tempo. No entanto, quando fala sobre o tipo de personalidade ertica, Freud geralmente no quer indicar uma personalidade sexual, mas particularmente o indivduo para o qual amar e, acima de tudo, ser amado o mais importante. Esse tipo de indivduo dependente das pessoas que ele teme deixar de am-lo. Muitos erticos so professores, enfermeiras e assistentes sociais. Em seu nvel maior de produtividade, eles desenvolvem os jovens, bem como so preparadores e auxiliares no trabalho. Como gerentes, so bondosos e concedem apoio, mas evitam conflitos e fazem as pessoas dependerem deles. Eles so, de acordo com Freud, pessoas direcionadas para fora. Os obsessivos, ao contrrio, so interdirecionados. Eles so autoconfiantes e conscienciosos. Criam e mantm ordem e se tornam os mais eficazes gerentes operacionais. Procuram constantemente formas de ajudar pessoas a ouvir melhor, resolver conflitos e descobrem oportunidades de vantagens mtuas. Compram livros de auto-aprimoramento, tais como Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes, de Stephen Covey. Os obsessivos so tambm regidos por uma rigorosa conscincia; gostam de focar em aperfeioamentos contnuos no trabalho porque isso se encaixa com o aprimoramento de seu senso de moral. Como empresrios, os obsessivos iniciam negcios que expressam seus valores, mas carecem de viso, ousadia e carisma que convertam uma boa idia em outra excelente. Os melhores obsessivos fixam altos padres e comunicam muito eficazmente. Eles garantem que as instrues seguidas e os custos sejam mantidos dentro do oramento. Os mais produtivos so grandes mentores e participantes de equipe. O improdutivo e o no-cooperativo se tornam pouco experientes e burocratas limitados s regras. Os narcisistas, o terceiro tipo, so independentes e no facilmente impressionveis. Eles so inovadores, se conduzem em negcios para ganhar poder e glria. Os narcisistas produtivos so especialistas em suas atividades, mas vo alm disso. Tambm propem questes crticas e querem aprender tudo sobre tudo que afeta a empresa e seus produtos. Diferentes dos erticos, eles querem ser admirados, no amados. E diferentes dos obsessivos, eles no se perturbam por punir o superego, de maneira que so capazes de, agressivamente, perseguir seus objetivos. De todos os tipos de personalidades, os narcisistas correm o maior risco de isolarem a si mesmos no momento do sucesso, e por causa de sua independncia e agressividade, esto constantemente tomando cuidado com os inimigos, s vezes degenerando em parania quando se encontram sob extremo estresse. (Para mais informao sobre os tipos de personalidade, veja "O Quarto Tipo de Personalidade de Fromm", no final deste artigo.)

Foras do Lder Narcisista Na liderana, os tipos de personalidade podem ser instrutivos. Personalidades erticas geralmente geram gerentes medocres, eles necessitam de muita aprovao. Os obsessivos tornam-se melhores lderes, so seus gerentes operacionais: crticos e cautelosos. Mas so os narcisistas que chegam junto a nossa imagem coletiva de grandes lderes. Existem duas razes para isso: eles tm convincentes, at mesmo emocionantes, vises para empresas e habilidade para atrair seguidores. VISO AMPLA Certa vez pedi a um grupo de gerentes que definisse um lder. "Uma pessoa com viso", foi a tpica resposta. Os narcisistas produtivos entendem o assunto particularmente bem porque so, por natureza, pessoas que tm uma viso totalmente abrangente. Eles no so analistas que podem fracionar grandes questes em problemas controlveis; no so, tampouco, trituradores de nmeros (esses so, usualmente, os obsessivos) nem tentam extrapolar para entender o

futuro; procuram cri-lo. Para parafrasear George Bernard Shaw, alguns indivduos vem as coisas como elas so e perguntam por qu; os narcisistas vem coisas que nunca existiram e perguntam por que no. Veja a diferena entre Bob Allen, um obsessivo produtivo, e Mike Armstrong, um produtivo narcisista. Em 1997, Allen tentou expandir a AT&T para restabelecer um servio ponta-a-ponta da Bell System pela revenda de servios locais a partir das empresas operacionais regionais Bell (RBOCs). Apesar de ser um esforo vlido para os acionistas e clientes, afigurava-se pouco impressionante. Em comparao, Mike Armstrong, atravs da estratgia de combinar voz, telecomunicaes c acesso Internet por meio de telecomunicao em broadband (banda de freqncias largas) de alta velocidade por cabo, "criou um novo espao com seu nome", como um de seus colegas afirmou. Amstrong estava apostando que sua estratgia cara ganharia da soluo menos dispendiosa da RBOC de assinantes de linhas digitais sobre fios de cobre. Esse exemplo ilustra os diferentes enfoques de obsessivos e narcisistas. O risco que Armstrong assumiu um que poucos obsessivos se sentiriam confortveis em adotar. Sua viso era eletrizar a AT&T. Quem seno um lder narcisista poderia realizar tal coisa? Como Napoleo, um clssico narcisista, certa vez observou: ''As revolues so tempos ideais para soldados com muito talento e coragem para agir." Como nos tempos da Revoluo Francesa, o mundo est agora mudando de maneira impressionante; os narcisistas tm oportunidades que nunca teriam em tempos comuns. Em resumo, os lderes narcisistas de hoje tm a chance de mudar todas as regras do jogo. Observe Robert B. Shapiro, CEO da Monsanto. Shapiro descreveu sua viso da produo geneticamente modificada como "A nica mais bem-sucedida introduo da tecnologia na histria da agricultura, incluindo o arado" (New York Times, 5 de agosto de 1999). Esta , certamente, uma grande reivindicao: ainda existem muitas questes sobre a segurana e a aceitao pblica das frutas e vegetais projetados geneticamente. Mas setores como a agricultura esto desesperados por mudanas radicais. Se a aposta de Shapiro for bem-sucedida, a atividade ser transformada na imagem da Monsanto. Por isso ele pode partir pintando um retrato da Monsanto como uma empresa altamente rentvel de "cincia da vida", a despeito do fato de que as aes da Monsanto caram 12% de 1998 at o final do terceiro trimestre de 1999 (durante o mesmo perodo a S&P elevou-se em 41%). Diferente de Armstrong e Shapiro, foi suficiente para Bob Allen ganhar de seus competidores em um jogo que era primariamente medido pelo mercado de aes. Os lderes narcisistas esto diante de alguma coisa mais. Eles querem, e precisam, deixar para trs um legado. ESCORES DOS SEGUIDORES Os narcisistas tm viso, mas isso no suficiente. As pessoas em hospitais psiquitricos tambm tm vises. A mais simples definio de um lder a de algum que outra pessoa segue. Realmente, os narcisistas so especialmente talentosos em atrair seguidores e mais frequentemente eles o fazem pela linguagem. Os narcisistas acreditam que as palavras podem mover montanhas e que discursos inspirados podem mudar as pessoas. Os lderes narcisistas so, quase sempre, habilidosos oradores e isto um dos talentos que os torna to carismticos. Realmente, qualquer um que tenha visto um narcisista atuar pode atestar seu magnetismo pessoal e sua habilidade para entusiasmar a audincia. No entanto, esse talento carismtico mais um caso de duplo sentido. Apesar de no parecer sempre bvio, os lderes narcisistas so completamente dependentes de seus seguidores, necessitam de afirmao e, preferivelmente, adulao. Lembre o discurso inaugural do programa de rdio dos tempos de guerra de Winston Churchill, ou o de John Fitzgerald Kennedy: "No pergunte o que seu pas pode fazer por voc". A adulao que se segue a tais discursos sustenta a autoconfiana e a convico dos palestrantes. Mas se ningum responde, os narcisistas usualmente se tornam inseguros, excessivamente crticos e insistentes, tal como Ross Perot fez.

At mesmo quando as pessoas respondem positivamente ao narcisista, existe perigo. por isso que o carisma uma faca de dois gumes, ele estimula tanto a proximidade quanto o isolamento. medida que se sente crescentemente auto-afirmado, o narcisista se torna mais espontneo. Ele sente liberdade de constrangimento; as idias fluem; pensa que invencvel. Essa energia e confiana mais adiante inspiram seus seguidores. Mas a verdadeira adulao que o narcisista requer pode ter efeito corrosivo. Quando ele se expande, ouve at menos as palavras de cautela e aviso. Afinal, antes, quando ele estava bem, os outros tinham suas dvidas. Mais do que tentar persuadir aqueles que discordam dele, ele se sente justificado por ignor-los, criando posterior isolamento. O resultado , s vezes, a tornada de riscos flagrantes que podem levar catstrofe. Na esfera poltica, no existe exemplo mais claro do que Bill Clinton.

Fraquezas do Lder Narcisista A despeito dos sentimentos entusiasmados que seus carismas podem evocar, os narcisistas no esto confortveis com suas prprias emoes. Eles ouvem somente o tipo de informao que procuram. No aprendem muito facilmente com os outros. No gostam de ensinar, mas preferem doutrinar e fazer discursos. Eles dominam reunies com subordinados. O resultado para a organizao uma grande competitividade interna nas ocasies que todos j esto sob tanta presso quanto possam possivelmente agentar. Talvez o principal problema seja que as faltas do narcisista tendem a se tornar ainda mais pronunciadas quando ele se torna mais bem-sucedido. SENSVEL CRTICA Por serem extremamente sensveis, os lderes narcisistas evitam emoes como um todo. De fato, talvez um dos maiores paradoxos nesta era do trabalho em equipe e parceria que o melhor lder corporativo no mundo contemporneo o tipo de pessoa emocionalmente isolada. Os lderes narcisistas tipicamente mantm os outros ao alcance das mos. Eles podem colocar uma parede de defesa to grossa quanto o Pentgono. E dadas as suas dificuldades com o conhecimento ou o reconhecimento de seus prprios sentimentos, eles ficam desconfortveis com outras pessoas expressando os seus, sobretudo os negativos. Realmente, mesmo os narcisistas produtivos so muito sensveis a crticas ou ao desprezo, que sentido por eles como punhais ameaando suas auto-imagens e confiana em suas vises. Os narcisistas so quase inimaginavelmente sensveis. Mesmo os poderosos CEOs magoam-se facilmente. Essa uma explicao do porqu os lderes narcisistas no quererem saber o que pensam sobre eles, a no ser que isso lhes cause um problema real. Eles no podem tolerar discrdia. De fato, eles podem ser extremamente speros com funcionrios que duvidam deles ou com subordinados que esto pensando demais em revide. Steve Jobs, por exemplo, humilhou publicamente subordinados. Assim, apesar de os lderes narcisistas quase sempre dizerem que eles querem um trabalho em equipe, o que eles entendem, na prtica que querem um grupo de "sim senhor". Como os participantes mais tendentes independncia abandonam ou so mandados embora, a sucesso se torna um problema. MAUS OUVINTES Uma sria conseqncia dessa ultra-sensibilidade crtica que os lderes narcisistas quase sempre no ouvem quando se sentem ameaados ou atacados. Observe a resposta de um CEO narcisista com quem trabalhei durante trs anos, e que me pediu para entrevistar sua equipe direta e inform-lo sobre o que eles estavam pensando. Ele me convidou a sua casa de praia para discutir a minha descoberta. "Ento, o que eles pensam de mim?", perguntou com aparente relaxamento. "Eles pensam que voc muito criativo e corajoso", disse a ele, "mas tambm sentem que voc no ouve". "Desculpe-me, o que disse?", ele disparou de volta, imediatamente, simulando no ouvir. Sua resposta era humorstica, mas tambm trgica. De

maneira muito realista, este CEO no podia ouvir minha crtica porque era dolorosa demais para transformar. Alguns narcisistas so to defensivos que vo longe para tornar em virtude o fato de no ouvirem. Como outro CEO asperamente colocou: "No vim aqui para ouvir as pessoas." De fato, em uma ocasio em que esse CEO props uma ousada estratgia, nenhum de seus subordinados acreditava que funcionasse. Seu sucesso subsequente fortaleceu sua convico de que ele no tinha nada para aprender a respeito de estratgia com seus subordinados. Mas o sucesso no desculpa para os lderes narcisistas no ouvirem. FALTA DE EMPATIA Os atuais escritores best-sellers em negcios adotaram o slogan "capacidade emocional", a crena de que uma liderana bem-sucedida requeira um senso de empatia fortemente desenvolvido. Mas, apesar de desejarem a tal empatia dos outros, os narcisistas produtivos no so conhecidos por serem particularmente dotados de tal empatia. De fato, a ausncia de empatia uma caracterstica de alguns dos mais carismticos e bem-sucedidos narcisistas, incluindo Bill Gates e Andy Grove. Claro, os lderes necessitam comunicar persuasivamente. Mas a falta de empatia no previne alguns grandes lderes narcisistas de saber como se comunicar e inspirar. Nem Churchill, de Gaulle, Stalin, nem Mao Tse-tung possuam empatia. No entanto, eles inspiravam pessoas por causa de sua paixo e sua convico no tempo em que as pessoas ansiavam por certeza. De fato, nos tempos de mudana radical, a falta de empatia pode realmente ser urna fora. Um narcisista acha mais fcil do que os outros tipos de personalidade comprar e vender empresas, fechar e movimentar instalaes e dispensar funcionrios, decises estas que, inevitavelmente, tornam muitas pessoas irritadas e tristes. Mas os lderes narcisistas tm, distintivamente, alguns arrependimentos. Como um CEO diz: "Se eu ouvisse as necessidades e as reclamaes de meus funcionrios, eles me comeriam vivo." Considerada essa ausncia de empatia, muito surpreendente que os lderes narcisistas no classifiquem particularmente bem as avaliaes de seus estilos pessoais. Alm do mais, nem as avaliaes de 360 graus de seus estilos gerenciais nem os seminrios traro para eles mais empatia. Os narcisistas no querem mudar e, medida que so bem-sucedidos, no pensam em faz-lo. Eles podem ver as necessidades de os gerentes operacionais serem treinados em sensibilidade, mas isso no se aplica para eles. Existe um tipo de inteligncia emocional associado ao narcisismo que mais "malandragem" do que empatia. Os lderes narcisistas entendem perfeitamente se as pessoas esto ou no com ele de todo corao. Sabem a quem podem usar. Podem ser brutalmente exploradores. por isso que, apesar de os narcisistas indubitavelmente possurem "qualidades estelares", so quase sempre desagradveis. Facilmente provocam pessoas e somente nos tempos difceis que seus dons naturais so desesperadamente necessitados e que as pessoas aceitam tolerar os narcisistas como lderes. DESPREZO PELA ORIENTAO A ausncia de empatia e a extrema independncia tornam difcil para os narcisistas orientar e ser orientados. Em geral, os lderes narcisistas do muito pouco valor orientao. Raramente orientam outros e, quando o fazem, querem que seus protegidos sejam um plido reflexo seu. Mesmo aqueles narcisistas como Jack Welch, que so apoiados como fortes mentores, esto usualmente mais interessados em instruir do que em treinar. Os narcisistas certamente no do crdito s orientaes ou aos programas educacionais para seu prprio desenvolvimento como lderes. Poucos lderes narcisistas como Bill Gates devem encontrar um amigo ou consultor (por exemplo, Warren Buffet, um obsessivo superprodutivo) em quem possam confiar para ser seus guias e confidentes. Mas muitos narcisistas preferem "mentores" que possam controlar. Uma vice-presidente de marketing de 32 anos, narcisista com potencial de CEO, contou-me que rejeitou seu chefe como mentor. Ela colocou assim: "Primeiro, quero manter o relacionamento a distncia. No quero ser

influenciada por emoes. Segundo, existem coisas que no quero que ele saiba. Melhor seria contratar um consultor externo para ser meu treinador." Apesar de os lderes narcisistas parecerem vontade com os outros, eles encontram dificuldade em ter intimidade, a qual prrequisito para a orientao. Os narcisistas jovens estabelecero relao de coleguismo com autoridades em vez de procurar um relacionamento de orientao paternal. Eles querem resultados e esto desejosos de chances de debater com autoridade. UM INTENSO DESEJO DE COMPETIR Os lderes narcisistas so rgidos e cruis em sua busca pela vitria. Jogos no so jogos, mas testes de sobrevivncia de suas habilidades. Claro, todo gerente bem-sucedido quer vencer, mas os narcisistas no se restringem pela conscincia. As organizaes conduzidas por narcisistas so geralmente caracterizadas por intensa competio interna. Suas paixes pela vitria so marcadas pela promessa de glria e pelo primitivo perigo de extino. um potente fermento que d energia s empresas, criando um senso de urgncia que pode tambm ser perigoso. Esses lderes vem tudo como uma ameaa. Andy Grove destaca, brilhantemente, articulando o medo, a desconfiana e a agresso do narcisista: "Somente o paranico sobrevive." A preocupao, claro, que os narcisistas encontrem inimigos onde no existam, mesmo entre seus colegas.

Evitando as Armadilhas Existe muito pouca literatura de negcios que explique aos lderes narcisistas como evitar as ciladas. H duas razes para isso: primeiro, relativamente poucos lderes narcisistas esto interessados em olhar para dentro; e segundo, os psicanalistas usualmente no ficam prximos demais deles, especialmente no local de trabalho, para escrever a seu respeito (o famoso psicanalista Harry Levinson uma exceo). Assim, os conselhos sobre lideranas focam em obsessivos, o que explica tanta coisa a respeito de trabalho em equipe e ser mais receptivo aos subordinados. Mas, como j vimos, essa literatura de pouco interesse para narcisistas, provavelmente tambm no ajudar os subordinados a entender seus lderes narcisistas. A ausncia de literatura de gerenciamento sobre lderes narcisistas no significa que impossvel desenvolver estratgias para lidar com o narcisismo. No curso de uma longa carreira aconselhando CEOs, identifiquei trs maneiras bsicas de os narcisistas produtivos evitarem as armadilhas de suas prprias personalidades. ENCONTRANDO UM ALIADO CONFIVEL Muitos narcisistas podem desenvolver um relacionamento prximo com uma pessoa, um aliado que aja como uma ncora, mantendo o companheiro narcisista fundamentado. No entanto, tendo em vista que os lderes narcisistas confiam somente em seus prprios discernimentos e viso da realidade, o aliado tem que entender o lder narcisista e o que ele est tentando executar. Os narcisistas devem sentir que essa pessoa, ou, em alguns casos, pessoas, seja praticamente uma extenso de si mesmo. O aliado deve ser tambm suficientemente sensvel para controlar o relacionamento. Dom Quixote um clssico exemplo de um narcisista que estava desligado da realidade, mas era constantemente salvo do desastre por seu cavaleiro Sancho Pana. No chega a ser surpreendente que muitos lderes narcisistas contem demais com seus cnjuges, as pessoas com as quais esto mais prximos. Mas a dependncia desses parceiros pode ser um risco, j que pode isolar os lderes narcisistas de sua empresa por dar apoio a sua grandiosidade e alimentar sua parania. Certa vez conheci um CEO com esse tipo de relacionamento com sua esposa. Ele passou a acusar subordinados leais de conspirar contra ele apenas porque eles se arriscaram a fazer algumas crticas sobre suas idias. muito melhor para um lder narcisista escolher um colega entre seus amigos prximos. Bons aliados so capazes de apontar as necessidades operacionais da viso do lder narcisista e

mant-lo fundamentado na realidade. Os melhores aliados so, geralmente, obsessivos produtivos. Gyllenhammar, por exemplo, era muito eficaz na Volvo quando teve um obsessivo COO, Hakan Frisinger, para focar em melhoria de qualidade e custo, assim como um obsessivo diretor de Recursos Humanos, Berth Jonsson, para implementar sua viso. De maneira similar, Bill Gates pode pensar da estratosfera a respeito do futuro porque Steve Ballmer, um agressivo presidente obsessivo, mantm as coisas na linha. Na Oracle, o CEO Larry ElIison pode permitirse esquecer as reunies principais e despender tempo em seu barco contemplando um futuro sem os PCs porque ele tem um COO obsessivo produtivo em Ray Lane para conduzir a empresa para ele. Mas o trabalho do aliado exige mais do que apenas executar as idias dos lderes. O aliado tambm tem que conseguir que seu lder aceite novas idias. Para fazer isso, ele deve estar capacitado a mostrar ao lder como as novas idias se encaixam em suas opinies e servem a seus interesses (para mais informaes de como lidar com chefes narcisistas, veja "Trabalhando para um Narcisista", no final deste artigo). DOUTRINANDO A ORGANIZAO O CEO narcisista quer todos os seus subordinados pensando igual a ele sobre negcios. Os narcisistas produtivos, pessoas que quase sempre tm uma ostentao da personalidade obsessiva, so bons para converter pessoas a seu ponto de vista. Um dos mais bem-sucedidos nisso Jack Welch, da GE. Welch usa rigor para construir uma cultura corporativa e para implementar uma ousada estratgia de negcios, com a incluso da venda e compra de pores de empresas. De forma diferente de outros lderes narcisistas, como Gates, Grove e Ellison, que transformaram setores com novos produtos, Welch foi capaz de transformar seu setor focando na execuo e pressionando as empresas ao limite de qualidade e eficincia, elevando receitas e extirpando custos. Para que pudesse faz-lo, Welch modelou uma enorme cultura corporativa em sua prpria imagem, uma cultura que prov recompensas impressionantes para os gerentes seniores e os acionistas. O acesso de Welch para construir a cultura amplamente mal-entendido. Muitos observadores, notadamente Noel Tichy no The Leadersbip Engine, argumentam que Welch forma a cultura de liderana da empresa atravs de ensinamento. Mas o "ensinamento" de Welch envolve uma ideologia pessoal que ele doutrinou nos gerentes da GE atravs de discursos, memorandos e confrontos. Em vez de criar um dilogo, Welch fez pronunciamentos (seja a empresa nmero um ou a dois em seu mercado, ou caia fora), e ele instituiu programas (tal como a qualidade Six Sigma) que se tornou a linha partidria da GE. A estratgia de Welch tem sido extremamente eficaz. Os gerentes da GE devem interiorizar sua viso ou renunciar. Claramente, isso um aprendizado de incentivo com uma vingana. Eu no iria to longe a ponto de chamar os ensinamentos de Welch de lavagem cerebral. Mas Welch tem o raro discernimento e experincia para executar o que todos os lderes narcisistas esto tentando, ou seja, fazer a organizao identificar-se com eles, pensar da maneira que ele pensa e se tornar a personificao viva de suas empresas. FAZENDO ANLISES Os narcisistas esto, geralmente, mais interessados em controlar os outros do que em conhecer e disciplinar a eles prprios. Por isso, com pouqussimas excees, at mesmo os narcisistas produtivos no gostam de explorar suas personalidades com a ajuda de terapias de insight, tais como psicanlise. Mesmo assim, desde Heinz Kohut, tem havido um radical movimento em pensamento psicanaltico a respeito do que pode ser feito para ajudar os narcisistas a trabalhar atravs de sua raiva, alienao e grandiosidade. Realmente, se puderem ser persuadidos terapia, os lderes narcisistas podem utilizar recursos como a psicanlise para superar as falhas do carter vital. Verifique o caso de um CEO narcisista excepcional que me pediu para ajud-lo a entender por que ele quase sempre perdia a calma com os subordinados. Ele vivia longe de

minha cidade e, ento, a terapia era espordica e no muito ortodoxa. Ainda assim, fazia uma narrativa de seus sonhos, por telefone ou quando nos encontrvamos, os quais interpretvamos juntos. Nossas anlises desvelavam sentimentos dolorosos de no ser reconhecido, o que retrocede a sua inabilidade de impressionar um pai insensvel. Ele conseguiu entender ter exigido uma quantidade insensata de elogios e que, quando se sentiu depreciado por seus subordinados, se tornou furioso. To logo entendeu isso, foi capaz de reconhecer seu narcisismo e at mesmo de rir a esse respeito. No meio de nosso trabalho, at anunciou a sua equipe principal que estava fazendo psicanlise e perguntou-lhes o que pensavam disso. Aps significante pausa, um vicepresidente executivo respondeu num mpeto: "O que quer que faa, deve se manter fazendo, porque nunca mais ficar zangado conosco." Em vez de ser apanhado na armadilha da ira narcisista, esse CEO aprendeu a expressar sua preocupao construtivamente. Os lderes que podem trabalhar a si mesmos dessa forma tendem a ser os mais produtivos narcisistas. Alm disso, para ser auto-reflexivo, eles tambm estaro aptos a ser abertos, agradveis e bem-humorados. Os narcisistas produtivos tm perspectiva; so capazes de desapegar-se e rir de suas necessidades irracionais. Apesar de srios com o propsito de realizar seus objetivos, so tambm divertidos. Como lderes, esto conscientes de serem realizadores. Um senso de humor os ajuda a manter suficiente perspectiva e humildade para mant-los aprendendo.

Os Melhores e os Piores Tempos Como observei, os narcisistas fazem sucesso em tempos caticos. Em tempos e lugares mais tranquilos, no entanto, mesmo o mais brilhante narcisista se sentir fora de seu lugar. Em sua curta histria The Curfew Tools, Stephen Vincent Bent especula sobre o que teria acontecido com Napoleo se ele tivesse nascido 30 anos antes. Aposentado na Frana prrevolucionria, Napoleo descrito como um solitrio major de artilharia ostentando a um general britnico em frias sobre como ele poderia ter conquistado os ingleses na ndia. O ponto, claro, que um visionrio nascido no tempo errado pode parecer um pomposo bufo. Historicamente, os narcisistas de grandes empresas tm sido confinados a posies de vendas, nas quais eles usam suas persuases e imaginaes com melhores efeitos. Em tempos tranquilos, o lado problemtico da personalidade narcisista usualmente conspira para mant-los em seus lugares; eles podem se elevar posio de gerenciamento principal somente se iniciarem sua prpria empresa ou se deixarem de liderar indivduos de posio. Vejam Joe Nacchio, anteriormente responsvel pela diviso de negcios e de consumidores da AT&T. Nacchio era um supervendedor e um lder popular na metade de 1990. Mas seu desejo de criar uma nova rede de comunicaes para clientes de negcios era frustrada por colegas que o achavam rspido, autopromotor e brutalmente ambicioso. Dois anos atrs Nacchio deixou a AT&T para se tornar CEO da Qwest, uma empresa que est criando uma rede de comunicaes em cabo de fibra ptica de longa distncia, Nacchio tinha a credibilidade, e o carisma, para vender a oferta pblica inicial da Qwest ao mercado financeiro e ganhar uma alta avaliao. Dentro de um curto espao de tempo, ele transformou a Qwest em um atrativo alvo para os RBOCs, os quais estavam procurando mudar para a telefonia de longa distncia e servios de Internet. Tal venda teria dado aos proprietrios da Qwest um atrativo lucro em seu investimento. Mas Nacchio queria mais. Ele queria expandir para competir com a AT &T , e para isso necessitava de servio local. Em vez de vender a Qwcst, preferiu fazer ele mesmo um lance para o operador de telefone local U.S. West, usando a mais alta avaliao de aes para financiar o negcio. O mercado revelou sua desaprovao sobre essa demonstrao de expanso pelo abandono: o preo das aes da Qwest caiu 40% entre o ltimo ms de junho, quando ele fechou o negcio, e o final do terceiro trimestre de 1999 (o ndice S&P caiu 5,7% durante o mesmo perodo). Como outros narcisistas, Nacchio gosta de riscos, e s vezes ignora os custos. Mas com as drsticas mudanas que vem ocorrendo, mais e mais grandes empresas se envolvem com

narcisistas. Elas esto descobrindo que no existem substitutos para lderes narcisistas na idade da inovao. As empresas necessitam de lderes que no tentem antecipar o futuro, mas cri-lo, porm os lderes narcisistas, mesmo os mais produtivos, podem autodestruir e levar suas organizaes ao caos. Para empresas cujos lderes narcisistas reconheam suas limitaes, estes sero os melhores tempos. Para outras, podero revelar-se os piores.

O quarto tipo de personalidade de Fromm No muito tempo depois que Freud descreveu seus trs tipos de personalidade em 1931, o psicanalista Erich Fromm props o quarto tipo de personalidade que tem se tornado particularmente predominante nos setores econmicos atuais. Fromm chamou seu tipo de "personalidade marketing" e exemplificado pelo protagonista do filme Zelig, de Woody Allen: um homem to governado por suas necessidades de ser valorizado que se torna exatamente como as pessoas que esto sua volta. As personalidades marketing so mais objetivas do que erticas e, sendo assim, so menos provveis de fortalecer laos. Eles so tambm menos conduzidos pela conscincia do que os obsessivos. Em vez disso, so motivados por uma ansiedade similar a um radar que permeia tudo que fazem. Por serem to desejosos de agradar e de aliviar essa ansiedade, as personalidades marketing sobrepujam em vender a si mesmos para outros. Os modelos no-produtivos carecem de direo e da habilidade de se comprometer com pessoas ou projetos. Mas quando produtivos, esses modelos so bons em facilitar as equipes e manter o foco em somar valor como definido pelos clientes e colegas. Como os obsessivos, as personalidades marketing so vidas consumidoras de livros de auto-ajuda. Como os narcisistas, no so ligadas ao passado. Mas os modelos marketing geralmente se tornam lderes medocres em tempos de crise. Eles carecem da ousadia necessria para inovar e so muito compreensveis s exigncias atuais, em vez das futuras, dos clientes.

Ascenso e queda de um narcisista A histria de Jan Carlzon, o antigo CEO da empresa area escandinava SAS, quase um compndio de exemplos de como fraqueza de um narcisista pode encurtar uma brilhante carreira. Nos anos de 1980, a viso de Carlzon da SAS como a empresa area do homem de negcios era amplamente aclamada na imprensa de negcios; o guru do gerenciamento, Tom Peters, descreveu-o como o lder modelo. Em 1989, quando, pela primeira vez encontrei Carlzon e sua equipe de gerenciamento, ele comparou a organizao ideal ao time de futebol brasileiro: em princpio no h regras fixas, somente jogos inovadores. Perguntei aos membros da equipe de gerenciamento se eles concordavam com essa viso de uma poderosa linha de frente. O vicepresidente, um antigo piloto, respondeu no. "Ainda penso que a melhor organizao a militar", disse ele. Ento perguntei a Carlzon sua reao a essa observao. "Bem", ele respondeu, "isso pode ser verdade se seu objetivo for atirar em seus clientes". Essa resposta era tanto brilhante quanto desprezvel; claramente Carlzon no estava engajado em um dilogo srio com seus subordinados. Nem estava ouvindo os conselhos dos outros. Carlzon ignorou a razo dos altos custos, mesmo quando

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alguns observadores indicaram que a SAS no podia competir sem melhorar a produtividade. Ele desperdiou dinheiro nas caras aquisies de hotis e fez um investimento desnecessrio na Continental Airlines exatamente meses antes de declarar falncia. A histria de Carlzon corrobora perfeitamente a tendncia quase sempre recorde dos narcisistas em se tornarem exageradamente expansivos, e, por conseguinte, isolados, no mais elevado de seu sucesso. Seduzido pela bajulao que recebeu na imprensa internacional, a auto-imagem de Carlzon tornou-se to enormemente inflada que seus ps deixaram o cho. E dada sua vulnerabilidade grandiosidade, ele foi empurrado por uma necessidade de expandir sua organizao em vez de desenvolv-Ia. No tempo devido, como Carlzon conduziu a empresa cada vez mais profundamente para os prejuzos, ele foi despedido. Agora ele um capitalista de risco ajudando empresas em fase inicial. E a SAS perdeu seu brilho.

Trabalhando para um narcisista Lidar com um chefe narcisista no fcil. Voc deve estar preparado para procurar outro emprego se seu chefe se tornar muito narcisista para permitir que voc discorde dele. Mas lembre-se de que a empresa est tipicamente apostando na viso dela e do futuro, no na sua. Aqui esto alguns conselhos para sobreviver em curto prazo: Sempre tenha empatia com os sentimentos de seu chefe mas no espere qualquer empatia de volta. Busque em outro lugar sua prpria auto-estima. Entenda que, detrs da mostra de infalvel, se esconde uma profunda vulnerabilidade. Elogie suas realizaes e reforce seus melhores impulsos, mas no seja vergonhosamente bajulador. Um narcisista inteligente pode ver atravs da lisonja e prefere pessoas independentes que verdadeiramente o apreciem. Mostre que voc proteger sua imagem, dentro e fora da empresa. Mas seja cauteloso se ele pedir uma avaliao honesta. O que ele quer informao que o ajudar a resolver um problema a respeito de sua imagem. Ele se ressentir de qualquer honestidade que ponha em risco sua autoimagem inflada e provavelmente retaliar.

D idias a seu chefe, mas sempre deixe o crdito para ele. Descubra o que ele pensa antes de apresentar sua viso. Se voc acredita que ele est errado, mostre como uma abordagem diferente seria mais interessante. Considere suas vises paranicas seriamente, no as afaste, elas quase sempre revelam intuies astutas. Discorde apenas quando voc pode demonstrar o quanto ele ser beneficiado por um diferente ponto de vista. Afie sua habilidade de gerenciamento do tempo. Os lderes narcisistas geralmente do aos subordinados muito mais ordens do que eles possivelmente executam. Ignore os pedidos que ele faa que no tenham sentido. Esquea-os; ele tambm esquecer. Mas seja cuidadoso: consiga tempo livre para voc somente quando voc souber que existe uma trgua na programao do chefe. Os lderes narcisistas sentem-se livres para cham-lo a qualquer hora do dia ou da noite. Mostre-se disponvel ou esteja preparado para ir embora.

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