TCC - Livia de Carvalho Silva

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1 INTRODUO
Nesse Trabalho de Concluso de Curso apresentam-se os principais fatores que influenciam no clima de uma organizao, que so a motivao, liderana, cultura, comunicao dentre vrios outros, que foram explicados no decorrer deste trabalho. Inicialmente no captulo um, foram relatados a introduo, as consideraes gerais, situao problemtica, a justificativa e os objetivos deste Trabalho de Concluso de Curso. Dando continuidade no captulo dois, reviso de literatura, foi mencionada que a cultura da empresa tem muita influncia no clima, pois se o funcionrio no se identifica com as normas, com o que a empresa valoriza certamente ele iniciar o trabalho com insatisfao. Outro fator muito importante e que foi abordado a comunicao. um tema muito comentado mais pouco posto em prtica. Nesse trabalho de concluso de curso mostra-se como utiliza-lo e obter eficincia. Comenta-se tambm sobre feedback que o retorno da comunicao. Outro fator exposto o endomarketing que tem o intuito de mostrar como realizado o marketing interno nas organizaes. A liderana tambm bastante exposta nesse trabalho, pois verifica-se que a liderana influncia bastante no clima organizacional das empresas em geral. Comenta-se sobre um novo elemento do RH que o coach, onde se mostra a funcionalidade do mesmo. Dentre vrios outros mtodos. Subseqente, no captulo trs, caracterizaes da empresa, foram mencionados em que data, onde e como a empresa Correios foi criada, e tambm como surgiu o departamento REOP-03, que foi o nosso objeto de estudo. No captulo quatro, procedimentos metodolgicos foram colocados todos os mtodos aplicados pesquisa, utilizados durante a realizao do Trabalho de Concluso de Curso. No quinto captulo, foi mostrada a anlise realizada por meio da aplicao de questionrio e a interpretao dos resultados dessa aplicao. No sexto e ultimo captulo, foram mencionadas as concluses que tivemos da pesquisa exploratria, foram feitas recomendaes e foram expostas as limitaes desse Trabalho de Concluso de Curso.
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1.1 CONSIDERAES GERAIS
O local de trabalho onde passamos necessariamente a maior parte do tempo. Portanto, devemos criar um clima onde todos os colaboradores possam desempenhar suas funes com o melhor de suas habilidades e contribuir positivamente para a organizao. Pretende-se abordar os vrios fatores que existem dentro da Administrao de Recursos Humanos (ARH) mostrando na reviso de literatura a funcionalidade de cada mtodo e se possvel, por em prtica parte deles. Esse Trabalho de Concluso de Curso foi elaborado com a inteno de analisar o clima organizacional do departamento REOP-03 (Regio Operacional-03) da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) da cidade de Gurupi TO. Essa pesquisa ser efetuada com a inteno de proporcionar uma melhoria no ambiente interno e identificar os pontos fracos na organizao, para que com essa pesquisa levem-se benefcios instituio.
1.2 SITUAO PROBLEMTICA
As empresas esto valorizando cada vez mais funcionrios que tenham comprometimento com a empresa e que realizem uma boa execuo de suas tarefas. Uma empresa com um bom clima organizacional, conseqentemente ter um bom ambiente de trabalho. Esse processo uma das principais caractersticas para que se obtenham resultados satisfatrios na empresa, pois com os clientes internos e externo satisfeitos, haver maiores possibilidades da organizao ser mais valorizada e crescer. Chiavenato (2004, p. 376), afirma que:
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais sempre conduzem a alguma espcie de conflito. [...] a maior parte dos conflitos organizacionais provocada por conflitos pessoais. [...], quando os conflitos so apenas parcialmente resolvidos ou inadequadamente resolvidos criam um contencioso entre a organizao, seus participantes e o sindicato [...] que pode afetar negativamente o desempenho organizacional.
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De acordo com a teoria acima, iremos abordar os fatores que causam um clima ruim e um clima bom no ambiente de trabalho. Estudamos o clima de um, dos vrios departamentos de uma empresa muito conhecida que o CORREIO. No estado do Tocantins existem trs REOP (Regio Operacional). Esse departamento responsvel por todos os problemas com relao falta de material para trabalho nas agncias, contratao, suporte no sistema, assaltos, arrombamentos, desistncia de servio, atrasos, em fim, todos os fatos bons e ruins que acontecem tm que passar por esse departamento antes de seguir para os superiores. A REOP-01, que tem sede em Araguana TO, responsvel pelas agncias do Correio da regio norte do estado Tocantins; a REOP-02, que tem sede em Palmas TO responsvel pelas agncias do Correio da regio central do estado Tocantins e a REOP-03, que nosso objeto de estudo, tem sede em Gurupi TO e responsvel por todas as agncias da regio sul do estado do Tocantins. Como pesquisadora, a idia de fazer esse projeto de pesquisa, surgiu pelo fato de ter feito estgio no departamento foco deste estudo, por dois anos consecutivos. Com base nos fatos relacionados acima, levanta-se a questo: Como o estudo do clima organizacional, no departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos da cidade de Gurupi TO, poder melhorar o clima no ambiente de trabalho?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar o clima organizacional do departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) da cidade de Gurupi TO.
1.3.2 Objetivo especfico
Realizar reviso literria acerca dos fatores que influenciam no clima organizacional; Identificar a situao real do clima organizacional, atravs de aplicao de questionrio; Apontar sugestes para melhoria do clima organizacional.
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1.4 JUSTIFICATIVA
A pesquisa sobre o clima organizacional na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos da cidade de Gurupi TO foi realizada com a inteno de unir os colaboradores para que trabalhem em grupo com a finalidade de concluir as metas e atingir os objetivos da empresa com a satisfao de todos. De acordo com Chiavenato (2003, p. 106), o nome clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. O clima est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Ou seja, se os colaboradores de uma empresa so motivados e o clima amigvel, consequentemente o clima organizacional ser de satisfao causando bem estar pessoal e interesse pelos assuntos da organizao. Quando h intrigas, baixa motivao, dentre outros fatores negativos, gerar insatisfao causando um clima pesado na organizao. Do ponto de vista da pesquisadora, este Trabalho de Concluso de Curso, contribuir bastante para que se possam colocar na prtica as teorias que foram estudadas no decorrer de sua vida acadmica. Permitir ter uma viso diferenciada em sua vida pessoal e profissional visto que, esse projeto estuda o convvio com pessoas, e estas, esto presentes em todos os momentos em nossas vidas. Visto que o objeto de estudo, REOP-03, um departamento que tem um contato direto com os colaboradores internos dos CORREIOS (gerentes, atendentes e carteiros) e esses, tm um contato direto com a sociedade, ento o clima no ambiente de trabalho, algo muito importante para ser estudado, pois se o colaborador bem tratado internamente, o risco de ele estar insatisfeito no trabalho menor, tornando menor tambm a possibilidade de ele atender mal a sociedade. Assim, esta pesquisa de clima organizacional poder ser benfica para a empresa CORREIOS, pois relatar os mais provveis fatores que podem influenciar no clima de uma empresa e apresentar propostas para uma possvel mudana. Depois de diagnosticados, estes fatores contriburam para a satisfao de seus colaboradores. Se a sociedade for bem atendida, eles se sentiram mais apoiados e motivados a procurar os servios dos CORREIOS, porque a concorrncia direta no h, mas a indireta existe e est crescendo cada vez mais que so: a internet, e-mail, celular, torpedos, fax, empresas especializadas em entregas de encomendas com frete em conta, etc. Por isso a satisfao interna necessria.
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REVISO DA LITERATURA
Nesse captulo pretende-se expor os fatores que influenciam no clima de uma organizao, tendo como base de pesquisa uma reviso bibliogrfica. Sero exibidos por meio dessa reviso literria assuntos como coach, cultura, motivao, comunicao,
endomarketing, psicologia organizacional, liderana e etc. Inicia-se a pesquisa falando sobre o nosso tema de estudo, o clima organizacional.
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
Para Kanaane (1999), quando h um clima organizacional que alcana a satisfao dos seus colaboradores e que leve os mesmos h comportamentos em prol dos objetivos da empresa, conseqentemente, existir um clima bom que refletir no aumento da eficcia da organizao. O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao [...]. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao interesse, colaborao [...]. (CHIAVENATO, 2003, 106). [...] quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima tende a abaixar-se caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao [...]. (CHIAVENATO, 2003, 106). Tudo isso, pode piorar, [...] podendo, em casos extremos chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, [...]tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como em casos de greve, piquetes etc.). (CHIAVENATO, 2003, 106). De acordo com Boog (2001, p. 263), precisamos de espao para que as pessoas falem e pensem o negcio da maneira descontrada, mas interessadas com entusiasmo e conforto conforto em dizer ou perguntar aberta e facilmente o que pensam sobre o negcio. [...] a empresa precisa vender a sua idia, sua emoo, seu projeto para os funcionrios esse o seu primeiro grande objetivo: arregimentar fs e colaboradores em prol de uma idia pela qual vale a pena lutar (BOOG, 2001, p. 263). Seria necessrio antes saber o que o funcionrio pensa da empresa, e a a realizao de uma pesquisa de clima organizacional cabe como uma luva. (BOOG, 2001, p. 263).
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Para Boog (2001, p. 263), a idia aqui conhecer a percepo que o funcionrio tem da empresa e o que acha, sente ou pensa sobre o negcio. A participao deve ser espontnea, tanto quanto deve ser preservada a identidade de quem responde pesquisa.. Com base nas respostas obtidas nos relatrios, ser possvel desenhar um plano coerente de comunicao, com vistas, entre outras, integrao de todos em torno de um grande projeto. (BOOG, 2001, p. 263). Aps verificarmos o clima, daremos continuidade comentando sobre a psicologia nas organizaes e na rea de administrao.
2.2 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
J dizia Baum (1999, p.27) [...] a psicologia devia ser definida como cincia do comportamento.
Watson resolveu transformar a psicologia em uma cincia respeitvel. Para atingir esse objetivo, ele insistia, os psiclogos precisavam usar mtodos objetivos e estudar comportamentos observveis. [...] comeou a dar palestras e a escrever a fim de tornar publica suas opinies, nasceu o movimento chamado behaviorismo. Os primeiros behavioristas acreditavam estas idias: 1 os psiclogos devem estudar os eventos ambientais (estmulos) e os comportamentos observveis (respostas). [...] 2 A introspeco deve ser substituda por mtodos objetivos (experimentao, observao). 3 O comportamento de animais no humanos deve ser investigado paralelamente ao comportamento humano porque os organismos simples so mais fceis de estudar e entender do que os complexos. 4 Os psiclogos devem voltar-se para objetivos cientficos: descrio, explicao, predio e controle. (DAVIDOFF, 2001, p. 12)
Entende-se por behaviorismo o estudo do comportamento humano e no apenas do ser humano, mas tambm experincias com animais em laboratrios. o que veremos a seguir com o conceito de Maximiano.
O Behaviorismo um ramo do estudo do comportamento [...]. Os princpios do behaviorismo [...] no focaliza especificamente a motivao humana para o trabalho, mas suas proposies e hipteses oferecem alguns elementos para a compreenso dos mecanismos que ativam o comportamento humano, especialmente no que diz respeito a recompensa. O behaviorismo [...] aborda conceitos que o administrador moderno deve conhecer. (MAXIMIANO, 2004, p. 281)
Algo do comportamento humano nas organizaes e na sociedade pode ser explicado por meio dos princpios do behaviorismo. (MAXIMIANO, 2004, p. 283) Segundo Spector (2003), a psicologia organizacional aplicada em um campo bem menor que nas outras reas da psicologia, e se refere ao desenvolvimento e aplicao de princpios cientficos no ambiente de trabalho. Para ele a psicologia organizacional
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composta de duas divises: industrial e organizacional. A industrial a mais antiga e busca a eficincia dos projetos de tarefa, seleo e treinamento na empresa por meio dos recursos humanos. J na organizacional o foco bem maior no indivduo, pois ela se preocupa em entender o comportamento individual e a aumentar o bem estar dos funcionrios na empresa. De acordo com Aguiar (2002, p.47), as organizaes so exemplos de sistemas que se auto-produzem. Os objetivos por ela definidos e a serem alcanados levam-na a criar sua forma de organizar-se, suas funes, seus processos, suas estratgias. Na medida em que buscam os objetivos, a organizao vai se tornando autnoma, ao mesmo tempo em que se torna mais complexa. Nas pequenas empresas, ao se desenvolverem, ocorre o fenmeno de auto-organizao seguindo assim o processo de maior complexidade. (AGUIAR, 2002, p. 48) Segundo Fiorelli (2001), se o administrador compreende os processo que envolve o desenvolvimento do pensamento, ele adquiri capacidade para esclarecer planos mais factveis e minimiza os erros na implementao. Por exemplo, no ambiente organizacional, o Administrador depara-se com pessoas nos mais diferentes estgios de evoluo do pensamento, contrariando a perspectiva to popular de que todos possuem os mesmos potenciais e capacidades. (FIORELLI, 2001, p. 21)
2.2.1 Psicologia aplicada administrao
Conforme Bergaminni (1982), a administrao de empresas tem deixado exposta que o ser humano facilita a chegada aos objetivos das empresas. Esse estudo, psicologia aplicada administrao, tem sido incentivado porque ele procura compreender como as pessoas vivem e resolvem seus problemas no trabalho. Ele destaca Taylor como o pai da Administrao Cientfica, pois Taylor valorizou as variveis ambientais acreditando que se o ambiente de trabalho fosse organizado, o colaborador no teria outro comportamento se no o de produzir. Mas com o passar do tempo, as pessoas passaram a se mostrar inoperantes porque os funcionrios no so iguais, portanto no respondem da mesma forma. Uma psicologia qualquer to necessria ao administrador que lida com problemas humanos quanto uma teoria eltrica e mecnica ao engenheiro que lida com problemas de mquinas. (BERGAMINNI, 1982, p. 21) Para Aguiar (2002, p. 115), a administrao pode ser entendida como um conjunto integrado e coerente de conhecimentos cientficos das diferentes reas do conhecimento
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humano, aplicados s organizaes, de forma a lev-las a garantir a sua sobrevivncia, eficincia e eficcia.. Ainda comentado sobre Aguiar (2002, p. 116), [...] a administrao deve estar centrada na crena do indivduo como um ser inteligente e com vocao para a liberdade, o que d o passaporte para a autodeterminao responsvel. O indivduo tem direito de ser ele, nos seus desejos, sentimentos, na busca do prazer, na liberdade de pensamento.. Fiorelli (2001, p. 22) afirma que consolidar caractersticas de pessoas e grupos aos requisitos das tarefas constitui um campo inesgotvel para a Psicologia aplicada a Administrao, pois: H trabalhos pela constante presena de novos desafios; Existem atividades que cobram uma rotina rgida; So inevitveis os conflitos a qualquer momento em algumas atividades.
Com tudo, verifica-se que as organizaes s tm a ganhar, pois reduziram o absentesmo, a rotatividade e o tempo mdio de ocupao dos circuitos. Fiorelli (2001). De acordo, podemos concluir que a psicologia algo importantssimo para as organizaes, pois nos ajuda a entender o ambiente em que vivemos e a conviver com nossos colegas. Outro fator que influencia muito nas empresa, a cultura que veremos a seguir.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Falar sobre cultura organizacional exige certa delicadeza, pois envolve aspectos que as empresas mais valorizam e muitas vezes a razo da existncia de uma determinada empresa. A cultura influencia diretamente os funcionrios, pois, os que mais se identificarem com a cultura da empresa certamente sero os mais produtivos e vestiro a camisa para trabalharem em prol da organizao. Para Stephen (2002, p. 497, aspas do autor) uma cultura forte oferece aos funcionrios uma compreenso clara da maneira como as coisas so feitas aqui. Uma cultura no surge do nada. Uma vez estabelecida, raramente se desfaz. (STEPHEN, 2002, p. 506). Visto isto, Schein (1983, apud STEPHEN, 2002, p. 506), destaca que: os costumes, as tradies e a maneira geral de fazer as coisas em uma organizao dependem muito do que foi
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feito antes e do grau de sucesso ento alcanado. Isso nos leva fonte primria da cultura organizacional: os fundadores da empresa.
Seguindo a mesma linha Stephen (2002, p. 506), afirma que:
Os fundadores de uma empresa tradicionalmente so responsveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial dessa organizao. Eles tm uma viso daquilo que a organizao deve ser. No so limitados por costumes ou ideologias anteriores. [...] o processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras. Primeiro, os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Segundo, eles doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir, e finalmente, o comportamento dos fundadores age [...], encorajando os funcionrios a se identificarem com ele, introjetando seus valores, convices e premissas.
Aps essa trs maneiras, pode-se concluir que quando a empresa tem sucesso, a viso dos seus fundadores passa a ser vista como o principal determinante desse sucesso. Nesse momento, a personalidade completa dos fundadores torna-se parte integrante da cultura da organizao (STEPHEN, 2002, p. 506). Cada empresa tem uma cultura diferente, pois, enquanto h empresas que valorizam o uso do uniforme e exigem que as normas da empresa sejam cumpridas, outras organizaes j apiam individualidade (GIL, 2001). Para Gil (2001, p. 43), [...] as empresas que promovem seu ajustamento cultural em relao s mudanas ambientais apresentam melhores condies para dela desenvolver-se quando comparadas s mais rgidas em relao aos estmulos externos. ORelly e Chatman (1996 apud STEPHEN, 2002, p. 503) afirmam que:
A cultura desempenha diversas funes dentro de uma organizao. Primeiro ela tem o papel de definidora de fronteias, [...] cria distines entre uma organizao e outras. Segundo ela proporciona um senso de identidade aos membros da organizao. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que com interesses individuais de cada um. Quarto estimula a estabilidade do sistema social. A Cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer. [...] a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos funcionrios.
Quando a cultura forte, a permanncia dos colaboradores nas empresas mais duradoura, porque provocam [...] um impacto maior sobre o comportamento dos funcionrios e esto mais diretamente relacionadas com a reduo da rotatividade. (GORDON E DITOMASO 1992, apud STEPHEN, 2002, p. 502).
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Em outras palavras, para Motta e Vasconcelos (2006), h duas formas para se conceituar cultura organizacional. Uma diz que a organizao tem uma cultura, onde com o passar do tempo a cultura muda, sendo assim, a cultura torna-se uma caracterstica da empresa. A outra diz que a organizao uma cultura, pois, a empresa seria a juno da expresso cultural de cada colaborador da empresa. Segundo Schein (1984 apud MOTTA e VASCONCELOS, 2006) a origem dos elementos que compem a cultura de uma organizao est na luta pela sua sobrevivncia. Para sobreviver, em primeiro lugar a empresa deve adaptar-se ao meio ambiente de negcios, desenvolvendo novas estratgias, conquistando mercado, relacionando-se bem com seus fornecedores e clientes. Em segundo lugar deve manter sua coerncia interna, e isso ser alcanado se o grupo organizacional buscar manter o seu equilbrio interno como um sistema. Schein (1984 apud MOTTA e VASCONCELOS, 2006, p.294) afirma que:
Como as diversas partes que compem um organismo, cada subsistema organizacional deve ser capaz de executar com eficincia as funes que o caracterizam, porm deve integrar-se com os outros subsistemas organizacionais, uma vez que eles so interdependentes e funcionam como um conjunto. Uma empresa, assim, tem diferentes departamentos capazes de elaborar suas funes com xito os departamentos de marketing, finanas, recursos humanos etc. Eles devem executar com sucesso as funes que lhe so especficas, porm deve haver uma preocupao dos dirigentes em integr-los, desenvolvendo uma cultura, valores e padres em comum, a fim de que os membros da organizao possam trabalhar em conjunto e comunicar-se, integrando as estratgias e os objetivos gerais da administrao, possuindo uma viso global do sistema.
O que est faltando aprendizagem, porque cultura o comportamento aprendido de um grupo. Consiste em comportamento operante, tanto verbal como no verbal adquirido como resultado de pertencer a um grupo (BAUM, 1999, p.245). De acordo com as citaes relacionadas acima, acredita-se que, se uma organizao tem uma cultura forte e uma pessoa que permanece bastante tempo na liderana, certamente h mais chances da cultura permanecer estvel. J que tocamos no assunto liderana, daremos continuidade no prximo item.
2.4 LIDERANA
Para Thomas e Scott (1998, p. 41) os administradores trabalham com pessoas e recursos para atingir objetivos organizacionais. As principais funes da administrao so planejar, organizar, dirigir e controlar..
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Ainda, de acordo com Thomas e Scott (1998, p. 41), os administradores estratgicos so os executivos responsveis pela administrao de toda a organizao. Os administradores tticos traduzem os objetivos e os planos gerais desenvolvidos administradores estratgicos objetivos.. Conforme Gil (2001), a liderana como um processo complexo. Ele baseou seus estudos sobre liderana em diferentes abordagens. A primeira a liderana como combinao de traos pessoais, alegando que no princpio quem tinha disposies inatas eram vistos como lderes acreditando-se assim, que os lderes j nasciam feitos. Essa abordagem muito pouco aceita pelos autores, mas ainda bastante popular. A segunda abordagem o comportamento do lder. Os pesquisadores passaram a identificar os comportamentos que tornariam os lderes mais eficazes. Comeou-se ento a treinar os futuros lderes, pois, acreditavam que um lder orientado para o trabalho admiti que os empregados so importantes ao contrrio de um lder orientado para a produo que v os empregados como instrumentos para alcanar os objetivos da empresa. E a ultima abordagem que a eficcia da liderana varia de acordo com a situao. Essa abordagem afirma que a eficcia do grupo depende de uma combinao entre o estilo do lder e a exigncia da situao Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. (Lacombe, 2003 apud wikipedia.org). Ele v liderana como um poder e influenciar os colaboradores e motiva-los para que contribuam positivamente para os objetivos da empresa ou do grupo a ser liderado. Para Lacombe (2003, p.347 apud wikipedia.org ) os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas conhecimentos que o lder detm. J para Kelber (rh.com), ele tenta distinguir diferenas entre lderes e gestores. Na opinio dele, existem profissionais que so visivelmente lderes, pois reconhecem, incentivam, orientam, mas so pssimos para administrar verbas e prazos. Diz que h pessoas fantsticas para tocarem projetos, comandar centenas de pessoas, mas sem a mnima sensibilidade com relao a seus subordinados. Esses so os chamados gestores. Thomas e Scott (1998, p. 28) afirmam que liderar estimular as pessoas a serem grandes executores. dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios, individualmente e em grupos. Liderar envolve o contato dirio e prximo com as pessoas, ajudando a gui-las e a inspir-las em direo ao atingimento dos objetivos de equipe e organizacionais.
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Para Thomas e Scott (1998, p. 336), os administradores eficazes so necessariamente lderes verdadeiros. Muitos administradores, supervisores e at mesmo altos executivos desempenham suas responsabilidades sem serem grandes lderes. Mas essas posies proporcionam uma oportunidade para a liderana. Liderana e administrao so dois termos que costumam ser confundidos. (STEPHEN, 2002, p. 303). Veremos a seguir a diferena das duas para John Kotter. Segundo Kotter (1990, apud STEPHEN, 2002, p. 303) A boa administrao traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto de rgidas estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados em comparao com os planos. J a liderana, [...] diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos. (KOTTER, 1990, apud STEPHEN, 2002, p. 303). Esse incentivo por parte do lder ajuda no desenvolvimento e reconhecimento de carreira. Veremos a seguir.
2.5 RECONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
Para que uma empresa se desenvolva ela obviamente necessita estar com uma boa equipe de trabalho. Se h uma pessoa na gerencia com talento, certamente a organizao crescer. Com base nisso, vejamos a seguir relatos sobre desenvolvimento gerencial. De acordo com Marras (2000), desenvolvimento gerencial um termo muito utilizado no dia-a-dia das empresas, mas confessa que prefere chamar o termo de desenvolvimento de talentos. Ele explica essa preferncia dizendo que as empresas montam programas de desenvolvimento no apenas para o corpo gerencial, fazem-no tambm para supervisores, diretores, em fim para os colaboradores de uma empresa. Os empregados que no possuem uma posio hierrquica na empresa, mas que so pessoas interessantes, a empresa deve investir no desenvolvimento desses para serem aproveitados no futuro da empresa. Outro fator que o autor Marras (2000) destaca que o ttulo do cargo se desenvolvimento gerencial ou de talentos, pouco importa nesse processo, pois, o mais importante saber o nvel de talentos do indivduo a serem desenvolvidos.
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MARRAS (2000, p.168) afirma que:

Entre os diversos fatores que as organizaes adotam para fazer a sua escolha, temos observado que a titulao talento recai sobre indivduos que apresentam excelente desempenho, entre outros, nos seguintes itens: Quociente de inteligncia Nvel e inteligncia emocional Qualidade educacional Identificao com a cultura organizacional Nvel motivacional Habilidade negocial, tcnica e/ou decisria Esprito de liderana Maturidade Background slido Trajetria estvel
Para se ter uma carreira desenvolvida e bem sucedida, necessrio que se faa em primeiro lugar um planejamento de carreira bem cuidadoso. Carvalho e Nascimento (2002) acreditam que planejamento e desenvolvimento so conceitos novos para os especialistas em recursos humanos. A programao de carreira no garante o sucesso, mas sem ela, os colaboradores sentiram dificuldades para assumir as responsabilidades que surgirem na empresa porque eles no estaro preparados. Segundo Chiavenato (1999), Desenvolvimento so as experincias no
necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional. Para ele treinamento e desenvolvimento andam juntos, mas ele deixa claro que o desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro, do que o treinamento. Para Thomas e Scott (1998, p. 40), Ser autoconfiante significa assumir total responsabilidade sobre si mesmo sobre as prprias aes e a prpria carreira. Ser conectado significa possuir muitos bons relacionamentos de trabalho, e ser um participante de equipe com fortes habilidades inter-pessoais. Para eles, a autoconfiana e ser conectado com mais pessoas, algo necessrio no desenvolvimento de carreira. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p.198), afirmam que no existe
desenvolvimento sem motivao e esforo pessoal. Cabe organizao propiciar condies e incentivos para que o desenvolvimento ocorra em harmonia com seus prprios objetivos. Essas condies e incentivos dependem do relacionamento do empregador com o empregado e com a empresa, e tambm da realizao de trabalho em equipes participativas. Essa relao de incentivo nos recorda sobre o item motivao.
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2.6 MOTIVAO
Para falarmos sobre motivao vamos exibir, pontos de vista, de diferentes autores visto que, o processo motivacional complexo para ser comentado atravs de uma s teoria. A motivao especfica. Uma pessoa motivada para trabalhar pode no ter motivao para estudar ou vice-versa. No h um estado geral de motivao, que leve uma pessoa a sempre ter disposio para tudo. (MAXIMIANO, 2004, p. 275) Conforme afirma Vianna (1997 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 245), entende que o lder deve estar sempre procurando conhecer os fatores de motivao de sua equipe. Para tanto, deve indagar das aspiraes de seus colaboradores e verificar se a organizao tem sido capaz de satisfaz-las. Realmente, difcil imaginar que um colaborador procure atingir os objetivos de uma empresa, sem que a mesma, no lhe oferea meios para que seus objetivos pessoais sejam realizados. J para Pires (1996 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 246) aponta o estresse como um dos grandes inimigos da motivao e da produtividade. A seu ver, h uma grande distncia entre os desejos e a realidade da maioria das pessoas, e a tenso e a ansiedade da decorrentes dificultam a realizao profissional. Seguindo outra linha, Motta (1991 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004) acredita que a participao uma pea necessria para gerar motivao. Para ele, a represso organizacional algo muito ruim para a empresa, pois faz com que os funcionrios fiquem submissos, alienados e amedrontados. A participao mobiliza a inteligncia da empresa e valoriza o potencial das pessoas, permitindo-lhes expressar suas idias e emoes, desenvolver relaes pessoais e organizacionais mais autnticas e tornar-se profissionais mais autnomos e competentes. ( MOTTA, 1991 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 247). Cada colaborador possui uma necessidade. Por isso Stephen (2002), diz que no se deve trat-los como se fossem iguais. Deve-se procurar entender o que cada um, acha que importante para si prprio. Isso, vai permitir que se individualizem as metas, os nveis de envolvimento e as recompensas, no sentido de aninh-los com as necessidades individuais. (STEPHEN, 2002, p. 202). Para Mattos (1998 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 244) Somente o indivduo motivado estar disposto a se comprometer com os objetivos da empresa.
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No campo da administrao, pessoa motivada usualmente significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. No entanto, as pessoas tambm se motivam para fazer coisas que vo na direo oposta desejada pela empresa, como greves, sabotagens, roubo de mercadorias ou invases de fbricas que demitem funcionrios. Por causa disso, o uso da motivao para o trabalho desperta grande interesse entre administradores e pesquisadores, dada a importncia de entender e, se possvel manejar as causas (ou os fatores que podem causar) do estado de disposio para realizar tarefas (MAXIMIANO, 2004, p. 275 e 276)
E este o principal objetivo de um programa de motivao: comprometer o funcionrio com as causas e objetivos da empresa, visando a integr-lo cultura organizacional. (MATTOS, 1998 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 244).
2.7 ENDOMARKETING
Uma das mais novas reas da administrao o endomarketing. Ele busca usar elementos do marketing tradicional que utilizado no meio externo das empresas, para uso no ambiente interno das organizaes. Esta rea ligada direto comunicao interna e uni tcnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. (SOROIO, 2007. guiarh.com.br) Dando continuidade, Soroio (2007, guiarh.com.br) destaca que:
Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionrios a compr-lo? O endomarketing surge como elemento de ligao entre o cliente, o produto e o empregado. E "vender" o produto para o funcionrio passa a ser to importante quanto para o cliente. Significa torn-lo aliado no negcio, responsvel pelo sucesso da corporao e igualmente preocupado com o seu desempenho.
Segundo (MEIRA e OLIVEIRA, portaldomarketing.com.br), Endo provm do grego e quer dizer ao interior ou movimento para dentro. Endomarketing , portanto, marketing para dentro. O endomarketing tem a funo de fortalecer as relaes internas envolvendo elementos importantes para o andamento da empresa como: resultados, produtos, gesto, servios, metas. Segundo Violim (2003), endomarketing ou marketing interno tem se tornado a cada dia uma ferramenta muito importante para as empresas porque um processo onde as pessoas entram em sintonia.
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De acordo com Mattos (1998 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 243), o objetivo principal do endomarketing fazer com que todos trabalhem sintonizados com o objetivo final da organizao (a satisfao do cliente), pois da que resultar a sinergia organizacional. Ainda seguindo a linha de Mattos (1998 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 243), Marketing inteligente, qualidade e preos de padro mundial, deixaram de ser diferenciais. preciso fazer com que as pessoas se identifiquem com a marca escolhida, e para isso fundamental que os colaboradores gostem de trabalhar na organizao, [...]. [...] todos os setores devem estar integrados em funo dos objetivos organizacionais. Mas essa coeso interna s ser possvel se todo funcionrio for valorizado como profissional e como pessoa. (MATTOS, 1998 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 243). De acordo com as citaes acima, podemos concluir que o endomarketing um processo no qual a comunicao, o dilogo, entre os colaboradores deve ser constante e vontade, sem represses. Deve-se ouvir e ser ouvido. Visto isso, percebe-se um problema muito comum na maioria das organizaes a comunicao, ou melhor, a falta de comunicao. Em funo disso, daremos continuidade falando sobre a comunicao nas organizaes.
2.8 COMUNICAO NAS ORGANIZAES
Avalia-se que a comunicao um dos prontos primordiais quando o assunto clima organizacional. Na realidade, a maioria das pessoas no sabe comunicar-se. Saber se expressar com certo desembarao em determinadas situaes, no quer dizer que se comunica bem. A maioria das pessoas tm incapacidade para ouvir e entender o que as outras pessoas dizem. ... comum observar uma pessoa falando e a outra preocupada com a maneira que ir responder, o que significa que esta ultima no est ouvindo nada (GIL, 2001, p. 72). De acordo com Berlo (1963 apud GIL, 2001, p.72) o processo de comunicao (Figura 2.1) envolve o emissor, codificador, mensagem, canal, decodificador, onde, o emissor a pessoa que tem uma idia, o codificador o responsvel pela emisso da mensagem, a mensagem a idia formada, o canal por onde a mensagem conduzida, o codificador a
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decifrao da mensagem e o receptor a pessoa que receber a mensagem. H tambm outros trs elementos: significado, compreenso e realimentao. O significado a idia, compreenso corresponde ao entendimento do receptor e a realimentao a forma de informar que a mensagem foi recebida.
Emissor Significado Codificador
Mensagem Canal
Receptor Decodificador Compreenso
Realimentao
Figura 1: O processo de comunicao Fonte: Adaptado de Berlo (1963 apud GIL, 2001, p.72)
Seguindo a mesma linha Chiavenato (2003), destaca que a comunicao deve envolver pelo menos duas pessoas, uma que envia e a outra que recebe a mensagem. Uma pessoa sozinha no pode se comunicar, pois precisa de oura pessoa para se obter uma reposta. Ele destaca ainda que, h rudos na comunicao. O rudo significa perturbao indesejvel e tende a distorcer ou alterar de maneira imprevisvel a comunicao. Para Thomas e Scott (1998, p. 402), a comunicao a transmisso e significado de uma parte para a outra atravs da utilizao de smbolos partilhados. Destacam ainda que a comunicao pode ser feita por vrios canais. So eles:
Comunicao oral; Comunicao escrita; Mdia eletrnica; Meios tecnolgicos como telefone, e-mail, etc.
2.8.1 Feedback
O termo feedback no tem traduo direta para a lngua portuguesa. Feedback a capacidade de dar e receber opinies, crticas e sugestes sobre alguma coisa pessoal ou
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profissional. uma das coisas mais importantes na vida, de realmente aprender a fazer. (CANDELORO, 2007, catho.com.br) Ainda conforme Candeloro (2007, catho.com.br), nenhum empreendedor chegar muito longe se no for capaz de dar e receber feedback em sua organizao. Conforme Spector (2006), para que os colaboradores melhorem em suas funes e mantenhas suas habilidades, necessrio que os seus supervisores lhe dem feedback a respeito do seu desempenho na empresa. Um dos mais importantes papis dos supervisores fornecer informaes a seus subordinados em relao ao que esperam deles e como atingir essas expectativas da melhor forma. (SPECTOR, 2006, p. 113) necessrio que os funcionrios saibam quando apresentam um bom desempenho, porque com isso, eles podem manter se estiverem bem, ou modificar se o desempenho no for satisfatrio. (SPECTOR, 2006) Para Ferreira (2007, careiras.empregos.com.br), feedback um processo de ajuda de todos para mudanas de comportamento por meio de comunicao verbal ou no, entre duas pessoas ou um grupo, com a inteno de passar informaes para que haja melhora na organizao. Por falar em comunicao, o prximo assunto nos explica que o papel do coach. Quem esse profissional que surgiu para ficar e exige muito comunicao para com os outros.
2.9 COACH
Em um ambiente onde as modificaes so constantes, os empregados necessitam aprender coisas novas como postura diante dos clientes e desenvolver alternativas de trabalho, mas infelizmente no se pode inscrev-los em workshop ou treinamentos sempre que
necessrio. Da surgiram os chamados coaches, que so os responsveis para apoiar os funcionrios de uma determinada organizao onde eles necessitarem. Coach , portanto, um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado. (GIL, 2001, p.283) Coach no um amigo, um conselheiro, [...], um chefe, um colega de trabalho, [...]. algum que institui particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho especfico ou importante (BENTON, 2000 apud GIL, 2001)
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De acordo com Gil (2001), o coach tem sido confundido com treinamento. Mas h algumas diferenas entre os dois, onde: O treinamento dado h um grupo e o coach individual; No coach, os objetivos so definidos com o decorrer do tempo e no treinamento trabalha-se com objetivos operacionais e defidos; O coach tem um relacionamento muito sincero e intenso, j no treinamento no.
J Alvarenga (rh.com), diz no texto Coaching: o melhor amigo do RH que o coach como uma ferramenta de desenvolvimento de lideranas e contribui para o aumento organizacional ao mesmo tempo em que facilita o RH a atuar na empresa. Cita ainda sobre uma pesquisa realizada em 01/2007 pela consultoria Deloitte, onde fica constatado que todos os itens citados na pesquisa so exercidos pelo papel do coach. Ele diz que o coach que integra a pessoa liderada no processo de deciso, sendo assim o colaborador se sente ativo na empresa ao invs de um simples executador de tarefas. Para Carvalho (2002, timaster.com.br), o coaching uma atividade que gradativamente vem ganhando fora no Brasil. Consiste em dar suporte e treinamento a profissionais que, durante um perodo considerado crtico em suas carreiras, buscam apoio e orientao, alm de novos desafios e objetivos. Ele acredita que o coach est focado para as atividades como desenvolvimento de comunicao, integrao, liderana, dentre vrias outras, porque assim haver uma constante troca de informaes e de avaliao de resultados criando ambiente de aprendizagem para ambas as partes.
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3. CARACTERIZAO DA EMPRESA
A Empresa Brasileira de Correios e Telegrafo foi criada em 25 de janeiro de 1663, com o nome de Correio da Capitania do Rio de Janeiro, surgindo no Brasil como Correiosmores nomeado por Alferes Joo Cavalheiro Cardozo, sendo que o primeiro correio-mor do reino foi Luiz Gomes da Matta, em considerao disso comemorado neste dia 25 de janeiro o dia do carteiro.
<http://www.correios.com.br/institucional/conheca_correios/historia_correios/historia_correio s_brasil.cfm>
Em 1 de setembro de 1773 estabelecida a primeira comunicao postal terrestre entre So Paulo e o Rio de Janeiro. Em 1790 nomeado o 11 e ltimo Correio-mor (1790/1801), Manuel Jos da Maternidade de Souza Coutinho da Matta, filho de Jos Antnio, tendo seu tio Duarte de Souza Coutinho como responsvel pelos Correios durante a sua menoridade. http://www.correios.com.br/institucional/conheca_correios/historia_correios/histori a_correios_brasil.cfm
No dia 20 de Janeiro de 1798 institudo o processo de organizao postal dos Correios Terrestres e estabelecida ligao postal martima regular entre o Brasil e Portugal (Rio de Janeiro e Lisboa, inicialmente). Instala-se no Rio de Janeiro a Administrao do Correio, que teria funcionado no Pao Real, junto s instalaes do Tribunal da Relao e da Casa da Moeda, onde eram distribudas as cartas que chegavam de Portugal, tendo como administrador Antnio Rodrigues da Silva. regulado o Servio Postal Interno que teve incio com a criao da primeira agncia postal brasileira do interior na cidade de Campos-Rio de Janeiro. <http://www.correios.com.br/institucional/conheca_correios/historia_correios/histo ria_correios_brasil.cfm>
Baseado no site <http://www.correios.com.br/institucional/conheca_correios/historia_correios/histo ria_correios_brasil.cfm>, Com o desenvolvimento dos setores produtivos do Brasil torna-se necessria a reorganizao do servio postal em torno de um modelo mais moderno que o do DCT, que no apresenta infra-estrutura compatvel com as necessidades dos usurios. Nesse sentido criado, em 20 de maro de 1969, pela Lei n 509, a Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos - ECT, como empresa pblica vinculada ao Ministrio das Comunicaes. O surgimento da ECT corresponde a uma nova postura por parte dos poderes pblicos com relao importncia das comunicaes e, particularmente, dos servios postais e telegrficos, para o desenvolvimento do Pas. O ciclo de desenvolvimento ocorrido na dcada de 70 correspondeu a novas necessidades de uma clientela que, pouco a pouco, viu as distncias serem encurtadas e percorridas graas ao servio postal, que se estruturou e passou a desenvolver e oferecer produtos e servios de acordo com a realidade do mercado e as necessidades de sua clientela.
Segundo
site,
a
<http://intranetect/intranet/AEmpresa/Estrutura/Presidencia/Aplan/documentos/estratgia_corporativa.doc>,
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Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos tem como misso, viso e valores, os itens mencionados na pgina seguinte:
Misso, facilitar as relaes pessoais e empresariais mediante a oferta de servios de Correios, com tica, competitividade, lucratividade e responsabilidade social. Viso, ser reconhecida pela excelncia e inovao na prestao de servios de correios. Valores, A Empresa valoriza: Satisfao dos clientes; Respeito aos seus empregados; tica nos relacionamentos; Competncia profissional; Compromisso com as diretrizes governamentais; Responsabilidade social e Excelncia empresarial.
Os CORREIOS foram criados em 1663, mas somente em somente em 1969 foram transformados na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT). De 1958 a 1960, foi instalado um posto dos Correios na cidade de Gurupi TO com 2 funcionrios. Em Maro/1974, a empresa foi instalada no local onde permanece at hoje, j no mais como POSTO, mas sim como AGNCIA contendo 5 funcionrios. Hoje o prdio da empresa em Gurupi TO, encontra-se com trs departamentos AGNCIA, Centro de Distribuio Domiciliar (CDD) e a Regio Operacional-03 (REOP-03). Na agncia, h 14 funcionrios, sendo 6 colaboradores terceirizados, no CDD h 25 funcionrios, sendo 1 terceirizado e, na REOP-03 h 9 funcionrios. A REOP-03 surgiu em 1990 com a inteno de descentralizar a administrao da ECT voltada para as atividades de atendimento, transporte e distribuio de correspondncias, telgrafos e encomendas. Foi instalada em Gurupi TO porque geograficamente, ela ficava no centro de 30 agncias de cidades circunvizinhas e inicialmente, tinha apenas um funcionrio, que era um gerente encarregado por este departamento. Em 1991, foi criada a funo de coordenador comercial, que ajudaria executando as mais diversas funes, esse gerente da REOP-03 que at ento trabalhava sozinho. A partir da, o departamento foi dando certo, foi crescendo, foram surgindo mais cargos e funes e hoje um departamento que responsvel por 52 agncias dos CORREIOS de cidades da regio sul do estado do Tocantins.
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4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Os mtodos e pesquisas abordados nesse Trabalho de Concluso de Curso foram realizados no departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) da cidade de Gurupi TO. O mtodo uma forma de avaliar alternativas para a ao cientfica, selecionar tcnicas e mostrar o caminho pelo qual se chega a determinado resultado. Iremos verificar agora nos itens abaixo, que mtodo e que tipo de pesquisas foram utilizados no delineamento da pesquisa, quais as tcnicas de pesquisas foram usadas e como foi feita a anlise dos dados.
4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Os mtodos de pesquisas que foram utilizados neste Trabalho de Concluso de Curso so indutivos e dedutivos, e os tipos de pesquisas foram explicativa e a descritiva. A seguir veremos como esses mtodos e tipos de pesquisas.
4.1.1 Mtodos de pesquisa
Logo abaixo ser exposto como foram utilizados os mtodos indutivos e dedutivos, e foi mencionado tambm citaes de vrios autores para se entender melhor esses mtodos. A induo e a deduo so processos que se completam. Por isso, a induo reforase bastante pelos argumentos dedutivos extrados de outras disciplinas que lhes so correlatas ou afins. Na prtica, recorre-se a ambos os instrumentos para demonstrar a verdade das proposies submetidas anlise. (CANNABRAVA, 1956, p. 222 apud CERVO e BERVIAN, 2002, p. 32). De acordo com Cervo e Bervian (2002), existem duas regrinhas para a utilizao do mtodo indutivo. A primeira que [...] deve-se estar seguro de que a relao que se pretende generalizar seja verdadeiramente essencial, isto , relao causal quando se trata de fatos, ou relao coexistncia necessria de suas formas, quando se trata de seres ou coisas.
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A segunda regra, diz que [...] necessrio que os fatos, a que se estende a relao, sejam verdadeiramente similares aos fatos observados e, principalmente, que a causa se tome no sentido total e completo. (CERVO e BERVIAN, 2002, p. 34) Conforme Prestes (2003, p. 30), o mtodo indutivo aquele em que se utiliza a induo, processo mental em que, partindo-se de dados particulares, devidamente constatados, pode-se inferir uma verdade geral ou universal no contida nas partes examinadas. Seguindo a mesma linha Marconi e Lakatos (2000), o mtodo indutivo um processo mental onde diz-se uma verdade geral no contida nas partes examinadas, com o propsito de ampliar o alcance dos conhecimentos. Enquanto no mtodo indutivo aumenta o contedo da teoria, no mtodo dedutivo, pem-se a teoria na prtica. Esse mtodo tem o propsito de explicar o contedo das premissas. Visto as citaes acima, pode-se afirmar utiliza-se nesse TCC o mtodo indutivo porque houve uma pesquisa bibliogrfica para ter uma idia sobre o tema. E foi utilizado o mtodo dedutivo porque foram praticados os conhecimentos adquiridos no mtodo indutivo.
A deduo a argumentao que torna explcitas verdades particulares contidas em verdades universais. O ponto de partida o antecedente, que afirma uma verdade universal, e o ponto de chegada o conseqente, que afirma uma verdade menos geral ou particular contida implicitamente no primeiro. A tcnica dessa argumentao consiste em construir estruturas lgicas, por meio do relacionamento entre antecedente e conseqente, entre hiptese e tese, entre premissas e concluso. (CERVO e BERVIAN, 2002, p. 34 e 35)
O processo dedutivo, por um lado, leva o pesquisador do conhecido ao desconhecido com pouca margem de erro; por outro lado, de alcance limitado, pois a concluso no pode possuir contedos que excedam o das premissas. Sendo assim, concluir que a deduo seja infrutfera e estril no perceber o seu verdadeiro significado. (CERVO e BERVIAN, 2002, p. 35) De acordo com Marconi e Lakatos (2001), j que o mtodo dedutivo parte das teorias e leis, na maioria das vezes prediz a ocorrncia dos fenmenos particulares. Para Prestes (2003, p. 31), no mtodo dedutivo, a racionalizao ou a combinao de idias em sentido interpretativo tem mais valor que a experimentao caso a caso, ou seja, utiliza-se a deduo, raciocnio que caminha do geral para o particular. O mtodo dedutivo foi utilizado nesse TCC porque busca respostas para pergunta. A seguir veremos os tipos de pesquisas.
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4.1.2 Tipos de pesquisa
Dentre os tipos de pesquisas, foram utilizados dois: exploratria e descritiva. A pesquisa exploratria toda pesquisa que busca algo em um organismo ou fenmeno, e tem por finalidade a elaborao de instrumento de pesquisa adequado realidade. (pedagogiaemfoco, Google) Prestes (2003, p. 26) afirma que por meio da pesquisa exploratria, pode-se avaliar a possibilidade de desenvolvimento de um trabalho satisfatrio, o que vai permitir o estabelecimento de dos critrios a serem adotados, bem como dos mtodos e das tcnicas mais adequados. O tipo de pesquisa que foi realizado nesse TCC a exploratria porque explorou o ambiente que foi estudado, a fim de detectar pontos que abalam o clima do departamento REOP-03. Segundo Cervo e Bervian (2002), o estudo sobre a pesquisa exploratria recomendado quando h poucos conhecimentos sobre o problema a ser estudado. Eles deixam claro que os estudos exploratrios no elaboram hipteses a serem testadas no trabalho, pois restringem-se a definir objetivos e buscam mais informaes sobre determinado assunto de estudo. Ainda segundo Prestes (2003), a pesquisa exploratria tem como objetivos proporcionar maiores informaes sobre o assunto que ser investigado, tambm facilitar a delimitao do tema a ser pesquisado, orientar a fixao dos objetivos e ajudar a formular hiptese ou mostrar uma nova possibilidade de enfoque para o assunto. Para Prestes (2003), na pesquisa descritiva, se observam, registram, analisam, classificam e interpretam os fatos, sem que o pesquisador lhes faa qualquer interferncia. Assim, o pesquisador estuda os fenmenos do mundo fsico e humano, mas no os manipula.. A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao. (monografia, Google) Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 66), a pesquisa descritiva procura descobrir, com a preciso possvel, a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com os outros, sua natureza e caractersticas. Eles afirmam ainda que a pesquisa descritiva trabalhe sobre fatos ou dados colhidos da prpria realidade. Essa coleta de dados uma das
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caractersticas principais da pesquisa descritiva. Por isso ela foi escolhida para a execuo desse Trabalho de Concluso de Curso, porque houve coleta de dados durante o estgio supervisionado.
4.2 TCNICAS DE PESQUISA
As tcnicas de pesquisas utilizadas para a coleta de dados desse Trabalho de Concluso de Curso foram: pesquisa bibliogrfica, observao no participante e elaborao de instrumentos de coleta de dados tanto o questionrio quanto a entrevista. Daremos incio falando sobre a pesquisa bibliogrfica.
4.2.1 Bibliogrfica
De acordo com Cervo e Bervian (2002), a pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos. Ela busca analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado existentes sobre um determinado assunto. Pode ser realizada independente, ou como parte da ... pesquisa descritiva ou experimental quando feita com o intuito de recolher informaes e conhecimentos prvios acerca de um problema para o qual se procura resposta ou acerca de uma hiptese que se quer experimentar. (CERVO e BERVIAN, 2002, p. 65) Para Marconi e Lakatos (2002, p. 71), a pesquisa bibliogrfica ... abrange toda a bibliografia j tornada publica em relao ao tema de estudo, desde publicaes avulsas, boletins, jornais, revista, livros, [...], at meios de comunicao orais: rdio, gravaes em fita magntica e audiovisuais: filmes e televiso. Tem por finalidade, colocar o pesquisador em contato direto com o assunto que foi filmado, escrito ou dito sobre determinado assunto. Seguindo a mesma linha Prestes (2003, p. 26), afirma que a pesquisa bibliogrfica aquela que se efetiva tentando-se resolver um problema ou adquirir conhecimentos a partir do emprego predominante de informaes provenientes de material grfico, sonoro ou informativo. Utilizou-se a tcnica de pesquisa bibliografia, porque foi necessrio fazer uma ampla pesquisa em livros e revistas principalmente para a execuo do captulo 2 desse TCC.
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As pesquisas bibliogrficas, desse Trabalho de Concluso de Curso, foram elaboradas com base em material escrito e publicado, que so as revistas, os livros, etc. A seguir veremos a pesquisa observao.
4.2.2 Observao
Nesse tipo de tcnica de pesquisa a observao pode ser participante ou no, individual ou em grupo, sistemtica ou a sistemtica (no tem foco). J na pesquisa de observao Cervo e Bervian (2002, p. 27), mencionam que a observao de importncia capital das cincias. dela que depende o valor de todos os outros processos. Sem a observao, o estudo da realidade e de suas leis seria reduzido simples conjetura e adivinhao. Prestes (2003) destaca que pesquisa de observao de ser exata, completa, imparcial sucessiva e metdica, porque constituda em um procedimento investigativo de extrema importncia. Ele completa afirmando que a pesquisa de observao pode ser no-participante, quando o observador fica fora da realidade a ser estudada e participante, quando o observador participa da realidade estudada. A quantidade de observadores tambm questionada por Prestes (2003). Se o observador for um s, chamada de individual e, se realizada por mais pessoas, chamada de observao em equipe. Para Marconi e Lakatos (2002, p. 88), a pesquisa de observao utilizada ... para conseguir informaes e utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. No consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm, em examinar os fatos ou fenmenos que se deseja estudar. Ela desempenha um papel importante na questo observao e obriga o investigador a ter um contato mais direto com a realidade. Na realizao da pesquisa observao, foi necessrio fazer uma longa observao no departamento para coletar todos os dados, com a inteno de obter um resultado bastante confiante. O que mais se observou foi relao entre os colaboradores. Dando continuidade s tcnicas de pesquisa falaremos sobre elaborao de instrumentos de coleta de dados tanto sobre o questionrio quanto a entrevista.
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4.2.3 Elaborao de instrumentos de coleta de dados
Neste tpico foram utilizados os instrumentos questionrio e pesquisa. O questionrio a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatido o que se deseja. [...] Ele tem um conjunto de questes todas logicamente relacionadas com um problema central (CERVO e BERVIAN, 2002, p. 48). O questionrio poder ser enviado pelo correio, entregue ao respondente ou aplicado por elementos preparados e selecionados. Neste caso, pode ser aplicado simultaneamente a maior numero de indivduos (GOODE e HATT, 1997 apud CERVO e BERVIAN, 2002, p. 48). Para Marconi e Lakatos (2002, p. 98), questionrio um instrumento de coleta de dados constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do entrevistador. Os questionrios, so elaborados com perguntas voltadas para um interesse nico, so entregues, respondidos e logo depois de devolvidos ao remetente. Dessa forma, foi elaborado um questionrio baseado na reviso de literatura e durante a observao do dia-a-dia no departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos de Gurupi TO para que se pudesse chegar a uma concluso mais precisa possvel. Durante essa observao foi possvel perceber deveria ser includo no questionrio perguntas sobre motivao, comunicao, liderana, reconhecimento e desenvolvimento de carreira e psicologia. Durante a aplicao dos questionrios foi necessrio a colaborao dos 9 (nove) funcionrios que fazem parte do nosso objeto de estudo que o departamento REOP-03. Na montagem do questionrio, foi dividido em dois tpicos. No tpico, TEM A DADOS PESSOAIS, que foi composto por 5 (cinco) questes objetivas variando entre 4 (quatro) e 6 (seis) alternativas em cada questo. Neste, item foram abordadas caractersticas dos colaboradores como: idade, sexo, tempo de profisso, grau de escolaridade, renda mensal e cargo na empresa. No tpico, ITEM B CLIMA ORGANIZACIONAL que era composto por 15 (quinze) questes, sendo 14 (quatorze) questes objetivas e 1 (uma) questo aberta. Neste, as questes variavam entre 2(duas) e 6 (seis) alternativas em cada questo. Conforme Cervo e Bervian (2002, p. 46), a entrevista no simples conversa. conversa orientada para um objetivo definido: recolher por meio do interrogatrio do informante, dados para a pesquisa Recorre-se entrevista quando se tem a necessidade de
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obterem dados que no podem ser encontrados em registros ou fontes documentais, mas que podem ser fornecidos por certas pessoas. De acordo com Marconi e Lakatos (2002, p. 92), a entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza profissional. [...] Quando realizada por um investigador experiente, muitas vezes superior a outros sistemas, de obteno de dados. Na entrevista necessria estar no local, fazer as perguntas de forma oral e anotar. De acordo, foi realizada uma entrevista com o gerente do departamento onde foi discutida a histria do departamento desde a criao aos dias atuais, para a montagem do captulo 3 desse Trabalho de Concluso de Curso. Na entrevista tambm foi discutido sobre os assuntos que abalavam o clima do departamento. Agora, iremos verificar a anlise dos dados coletados para a construo do captulo 5 deste Trabalho de Concluso de Curso.
4.3 ANLISE DE DADOS
Atravs de visitas no departamento foi possvel fazer a coleta dos dados para que fosse realizada a anlise dos mesmos de acordo com as respostas dos questionrios que foram aplicados. A abordagem utilizada foi qualitativa e a quantitativa. A diferena da abordagem qualitativa para a quantitativa apenas pelo fato de no empregar dados estatsticos como centro do processo de anlise de um problema. (OLIVEIRA, 2002, p. 116). A abordagem qualitativa nos leva, [...], a uma srie de leituras sobre o assunto da pesquisa, [...], relatar minuciosamente o que os diferentes autores [...] escrevem sobre o assunto e, a partir da, estabelecer uma srie de correlaes para, ao final, darmos nosso ponto de vista conclusivo. (OLIVEIRA, 2002, p. 117). As pesquisas qualitativas so exploratrias, ou seja, estimulam os entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos e atingem motivaes no explcitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontnea. So usadas quando se busca percepes e entendimento sobre a natureza geral de uma questo, abrindo espao para a interpretao. Parte de questionamentos como: Qual conceito novo de produto deveria ser criado em uma determinada categoria? e Qual o
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melhor
posicionamento
de
comunicao
para
esse
produto?,
por
exemplo.
(www.ibope.com.br, GOOGLE) A abordagem qualitativa foi utilizada porque houve leituras sobre o assunto, citaes com diferentes autores, e com isso foi possvel chegar a concluses sobre o assunto. Os colaboradores tambm forneceram dados de suas caractersticas pessoais como pode ser verificado no questionrio no TEM A DADOS PESSOAIS e pensaram livremente sobre o assunto, dando respostas espontneas. Os dados coletados dos questionrios foram expostos no captulo seguinte em forma de tabelas para que o leitor pudesse ter mais clareza no entendimento da anlise. Por causa dessa coleta de dados, foi utilizada a abordagem quantitativa. Segundo Oliveira (2002, p. 115), a abordagem quantitativa [...], muito utilizado no desenvolvimento das pesquisas descritivas, na qual se procura descobrir e classificar a relao entre variveis, assim como na investigao da relao de causalidade entre os fenmenos: causa e efeito. O mtodo quantitativo tambm empregado no desenvolvimento das pesquisas [...], de comunicao, [...], de opinio, de administrao, representando, [...], uma forma de garantir a preciso dos resultados, e evitando com isso distores de anlise e interpretaes. (OLIVEIRA, 2002, p. 115).
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5. ANLISE DOS DADOS E INTERPRETAO DOS RESULTADOS
Neste captulo apresenta-se toda a anlise realizada com base em dados e a interpretao dos resultados obtidos pelas respostas da aplicao de questionrios aos colaboradores do departamento REOP03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos de Gurupi-TO. O questionrio foi aplicado conforme relatado nos procedimentos metodolgicos. Daremos incio anlise expondo os dados pessoais dos colaboradores.
5.1 ANLISE DOS DADOS PESSOAIS
Neste tpico, demonstram-se os dados pessoais dos colaboradores do departamento REOP-03 adquiridos com a aplicao dos questionrios em anexo nesse Trabalho de Concluso de Curso. Iremos verificar agora os dados respondidos no TEM A DADOS PESSOAIS, do questionrio aplicado. A aplicao de questionrio foi realizada com 9 (nove) colaboradores do departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos de Gurupi TO.
Tabela 1: Sexo Alternativas Sexo M Sexo F TOTAL

Fonte: Dados Primrios, (2008)
Colaboradores 5 4 9
Tabela 2: Idade Alternativas Entre 18 e 20 anos Entre 20 e 25 anos Entre 25 e 30 anos Mais de 30 anos TOTAL
Colaboradores 0 2 1 6 9
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Na primeira questo do item A, quando questionados com relao ao sexo e idade, foi constatado que as maiorias dos colaboradores so do sexo masculino e, dentre homens e mulheres, a maior parte tm mais de trinta anos. A seguir, iremos verificar o grau de escolaridade dos colaboradores.
Tabela 3: Grau de escolaridade Alternativas Ensino Mdio Completo Ensino Superior Incompleto Ensino superior Completo Ps Graduao TOTAL
No quesito grau de escolaridade, foi possvel constatar que a maior parte dos questionados possuem ensino superior completo, enquanto o restante possui ensino superior incompleto. Na prxima questo foi analisado o tempo dos colaboradores na empresa.
Tabela 4: Tempo que esto na empresa Alternativas Entre 6 meses e 1 ano Entre 1 e 3 anos Entre 3 e 6 anos Mais de 6 anos. TOTAL
Nesta alternativa, foi verificado que boa parte da maioria, que so 6 (seis) colaboradores, esto mais de seis anos na empresa enquanto todo o restante, esto entre 3 e 6 anos. A seguir, analisa-se a renda mensal de cada um. Quando a cultura de uma empresa forte, a permanncia dos colaboradores nas empresas mais duradoura, porque provocam [...] um impacto maior sobre o comportamento dos funcionrios e esto mais diretamente relacionadas com a reduo da rotatividade. (GORDON E DITOMASO 1992, apud STEPHEN, 2002, p. 502). Essa citao explica a permanncia da maioria dos colaboradores na empresa. No ITEM B CLIMA ORGANIZACIONAL, falaremos mais sobre cultura. A seguir, analisa-se a renda mensal de cada um.
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Tabela 5: Renda mensal Alternativas Bolsa auxlio 1 salrio mnimo De 1 a 2 salrios mnimo De 2 a 3 salrios mnimo De 3 a 4 salrios mnimo Acima de 4 salrios mnimo TOTAL
Colaboradores 0 0 0 4 2 3 9
Quanto renda mensal, foi verificado que 3 (trs) colaboradores ganham mais de 4 salrios mnimo, enquanto, 4 (quatro) colaboradores recebem ente 2 e 3 salrios mnimo. Nessa questo foi colocada a alternativa bolsa auxlio, porque no incio desse Trabalho de Concluso de Curso, quando foi elaborado o questionrio, havia um colaborador que preenchia o cargo de estagirio. Durante a aplicao do questionrio, o cargo estagirio havia sido extinto do departamento REOP-03. Na seqncia, iremos verificar sobre os cargos.
Tabela 6: Cargo Alternativas Estagirio Comercial Administrativo Recursos humanos Financeiro Operacional TOTAL
Com relao aos cargos na empresa a maioria dos colaboradores do departamento REOP-03, que so 5 (cinco) colaboradores, esto na rea Comercial, enquanto 3 (trs) responderam que fazem parte do Administrativo e 1 (um) colaborador est na rea de Recursos Humanos. O cargo, estagirio foi colocado nas alternativas pelo mesmo motivo da bolsa auxlio na anlise anterior. A seguir daremos continuidade anlise e interpretao dos resultados do ITEM B CLIMA ORGANIZACIONAL, do questionrio aplicado.
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5.2 ANLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Aps analisarmos os dados pessoais dos colaboradores, iremos analisar e interpretar os dados sobre o ITEM B CLIMA ORGANIZACIONAL, onde foi questionado sobre alguns fatores que influenciam no clima de uma empresa como: motivao, liderana, cultura, psicologia, comunicao dentre vrios outros fatores. Esses resultados foram concebidos atravs da aplicao de um questionrio em 9 (nove) colaboradores do departamento REOP-03. Iniciaremos a anlise, verificando o que os colaboradores responderam sobre o clima organizacional em nosso objeto de estudo, que foi o departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) da cidade de Gurupi TO.
Tabela 7: Clima Organizacional Alternativas Ruim Pesado Bom Regular timo Amigvel TOTAL
Na primeira pergunta do ITEM B, quando questionados sobre clima organizacional, 8 (oito) colaboradores responderam a alternativa bom e 1 (um) respondeu timo. Mas, no decorrer das prximas anlises, poderemos verificar que h certa inconstncia no clima desse departamento. Daremos continuidade interpretando os dados sobre cultura organizacional.
Tabela 8: Cultura organizacional Alternativas Sim No responderam Um pouco Outros ____________________ TOTAL
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Com relao cultura organizacional, foi verificado que a grande maioria, 7 (sete) dos colaboradores, se identificam com a cultura da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT). De acordo com o captulo 2 desse TCC, a cultura envolve os aspectos que as empresas mais valorizam e muitas vezes a razo da existncia de uma determinada empresa. Na seqncia, interpretaremos os dados coletados sobre a rea da psicologia.
Tabela 9: Psicologia Alternativas Sim No TOTAL

Colaboradores 0 9 9
Na terceira questo do ITEM B, fez-se a seguinte pergunta: H um psiclogo onde voc trabalha? Todos responderam que no h um psiclogo no local de trabalho. Realmente no departamento REOP-03, no h, mas a Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) uma empresa conveniada com vrias clnicas e hospitais, nos quais tm alguns profissionais na rea da psicologia. Ento esses colaboradores tm acesso a esse benefcio se acharem necessrio.
Tabela 10: Psicologia Alternativas Sim Bastante No s vezes Outros _____________________ No responderam TOTAL
Nessa questo foi perguntado, se h um psiclogo na empresa, se eles usufruem desse benefcio e se vm algum resultado. A menor parte, que foram 3 (trs) colaboradores, responderam que no vm resultado. Enquanto 3 (trs) colaboradores, responderam a alternativa outros, onde 2 (dois) acrescentaram que nunca utilizei os servios do psiclogo. e
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no h psiclogo. A seguir, foi questionado com relao necessidade de um psiclogo para o crescimento e desenvolvimento de cada um na empresa.
Tabela 11: Psicologia Alternativas Sim No TOTAL

Colaboradores 6 3 9
Com relao h necessidade de um psiclogo para o seu crescimento e desenvolvimento na empresa, a maioria dos questionados, 6 (seis) colaboradores, responderam que sim enquanto 3 (trs) colaboradores marcaram a alternativa no. Pode-se ento, aps interpretarmos esses dados, concordar com a teoria de Bergamini onde ele diz: Uma psicologia qualquer to necessria ao administrador que lida com problemas humanos quanto uma teoria eltrica e mecnica ao engenheiro que lida com problemas de mquinas. (BERGAMINNI, 1982, p. 21). D-se continuidade, verificando as opinies e sugestes.
Tabela 12: Opinies e sugestes Alternativas Sim No ( ) _______________________ TOTAL

Colaboradores 8 1 0 9
Dos nove questionados, 8 (oito) colaboradores, responderam nessa pergunta que podem sim dar opinies e sugestes em seu local de trabalho enquanto 1 (um) colaborador marcou a alternativa no. De acordo com Motta, A participao mobiliza a inteligncia da empresa e valoriza o potencial das pessoas, permitindo-lhes expressar suas idias e emoes, desenvolverem relaes pessoais e organizacionais mais autnticas e tornarem-se profissionais mais autnomos e competentes. Visto isso, a pesquisadora cr que, essa liberdade dentro da empresa em que se trabalha, benfica e se faz necessria para a boa comunicao e desenvolvimento entre os membros da equipe. Outro fator interessante a motivao, que veremos a seguir.
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Tabela 13: Motivao Alternativas Sim No s vezes TOTAL

Colaboradores 5 0 4 9
A motivao um fator que influencia diretamente no clima de uma organizao. Podemos verificar que as maiorias dos colaboradores, 5 (cinco), se sentem motivadas, visto que todo o restante, 4 (quatro), afirmam que se no sentem motivados apenas s vezes. Analisa-se que apenas por um colaborador a mais a maioria foi mais marcada nessa alternativa. Ento a motivao dos funcionrios um aspecto que precisa ser trabalhado, na viso da pesquisadora. Iremos destacar a seguir uma citao de Chiavenato, muito importante sobre esse tema.
O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao [...]. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao interesse, colaborao [...] quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima tende a abaixar-se caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao. Tudo isso, pode piorar, [...] podendo, em casos extremos chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, [...] tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como em casos de greve, piquetes etc.). (CHIAVENATO, 2003, 106, grifo nosso).
Tabela 14: Comunicao Alternativas Sim. Tenho bastante dilogo com TODOS No. Converso com poucos Converso com poucos incluindo meu superior Converso com poucos fora meu superior TOTAL
Na oitava questo do questionrio aplicado, o tema era comunicao. 7 (sete) colaboradores responderam que tm bastante dilogo com todos no ambiente de trabalho. A comunicao, do ponto de vista da pesquisadora, primordial para um clima organizacional satisfatrio.
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Tabela 15: Comunicao Alternativas Sim No Lhe d ateno e mostra interesse em resolver Diz que est ocupado e mais tarde conversa TOTAL
De acordo com Gil (2001, p. 72) ... comum observar uma pessoa falando e a outra preocupada com a maneira que ir responder, o que significa que esta ultima no est ouvindo nada. Visto isso, na pergunta de nmero 9, foi questionado se quando eles comunicavam determinada reclamao ao seu superior, se o mesmo lhe ouve no momento. Todos responderam que sim e, 5 (cinco) colaboradores ainda acrescentaram que, lhe d ateno e mostra interesse em resolver. A seguir falaremos de feedback.
Tabela 16: Feedback Alternativas Sim No s vezes Outros TOTAL

Feedback a capacidade de dar e receber opinies, crticas e sugestes sobre alguma coisa pessoal ou profissional (CANDELORO, 2007. Google). A maioria dos colaboradores, que foram 6 (seis), responderam que sim, h feedback na empresa e 2 (dois) responderam que s vezes h feedback. Esse fator se faz necessrio, pois, sem comunicao praticamente impossvel se viver em um ambiente onde h outras pessoas. Dar-se continuidade, falando sobre endomarketing.
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Tabela 17: Endomarketing Alternativas Sim No s vezes Outros TOTAL

Segundo (MEIRA e OLIVEIRA, Google), o endomarketing tem a funo de fortalecer as relaes internas envolvendo elementos importantes para o andamento da empresa como: resultados, produtos, gesto, servios, metas. importante que haja endomarketing em uma empresa para que as pessoas fiquem sintonizadas. Nesse assunto a maioria, 5 (cinco) pessoas, responderam que s vezes h marketing interno e 3 (trs) colaboradores responderam sim. A liderana outro fator que influencia muito o clima organizacional.
Tabela 18: Liderana Alternativas Sim No s vezes Outros TOTAL

Quando questionados sobre como o atual lder do departamento conduz a equipe, 6 (seis) colaboradores responderam que o lder conduz bem e, 3 (trs) responderam que s vezes. O lder, na viso da pesquisadora base de tudo, pois, a orientao para a realizao das tarefas parte dele. Com isso, a relao gestor e subordinados, tm que ser no mnimo amigvel. Continua-se a anlise com o tema liderana.
Tabela 19: Liderana Alternativas No No responderam TOTAL

Colaboradores 2 7 9
47
A questo de nmero 13, pergunta se caso, eles achavam que o lder no conduz bem sua equipe se isso lhe afetaria em algum ponto. Essa pergunta era direcionada para os que responderam no na questo anterior. Visto isso, 7 colaboradores no responderam e 2 responderam que no lhe afetava em ponto nenhum. Esses 2 colaboradores que responderam, fazem parte dos que responderam s vezes na questo anterior. A seguir falaremos sobre o profissional coach.
Tabela 20: Coach Alternativas Sim mas no vejo resultados Sim e ajuda bastante No No, mas gostaria que tivesse. TOTAL
Coach um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado. (GIL, 2001, p.283). Coach no um amigo, um conselheiro, [...] um chefe, um colega de trabalho, [...] algum que institui particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho especfico ou importante (BENTON, 2000 apud GIL, 2001). As citaes acima, foram expostas na questo de numero 14, para que os colaboradores soubessem a funo de um profissional coach, para assim, afirmar se existe ou no um no departamento. 1 (um) colaborador respondeu que sim e ajuda bastante, apenas 1 (um) colaborador responderam sim e ajuda bastante, mas 6 (seis) colaboradores responderam que no, mas gostariam que tivesse. Alguns responderam sim e outros no, porque esse profissional coach auxilia por pessoa. Na ultima alternativa, que foi uma questo aberta, foi perguntado: O que falta para que o clima em seu ambiente de trabalho seja melhorado?. As respostas foram distintas e sero relacionadas abaixo: Estou no perodo de adaptao e aprendizado, devido ter sido transferida recentemente para este setor, pois antes trabalhava na rea comercial, era gerente de uma agncia do interior. Apesar de o dilogo ser bastante presente algumas pessoas no adotam a postura de equipe profissional. Para mim o que falta um amadurecimento da equipe.
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Maior dedicao e busca de novos conhecimentos por parte dos funcionrios e por outro lado que a empresa apresente melhorias e investimentos visando uma melhor condio de trabalho aos seus colaboradores. Maior valorizao do capital humano, inclusive com melhores salrios, benficos e recreao com interao. O ambiente saudvel, mas enquanto ser humano, sempre temos que buscar o crescimento pessoal e profissional para que toda a equipe tenha xito. Acredito que cada um trabalhando em conjunto e fazendo a sua parte, o resultado final ser uma vitria de todos Mais confiabilidade e respeito s argumentaes das pessoas. Maior entrosamento entre todos. Educao do carter pessoal e tambm do esprito de cooperao entre os integrantes da equipe. Vale ressaltar que carecem de evoluo, no significa que no trazem consigo esse comportamento. S precisam aprimorar. Psiclogo. Aps analisarmos e interpretarmos os dados, relataremos concluso desse estudo, no captulo 6 desse Trabalho de Concluso de Curso.
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6. CONSIDERAES FINAIS
Neste captulo sero expostas a concluso, as recomendaes e as limitaes dessa pesquisa de clima organizacional.
6.1 CONCLUSO
Diante da anlise exposta no captulo anterior, pode se responder pergunta de trabalho do item 1.2 situao problemtica: Como o estudo do clima organizacional, no departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos da cidade de Gurupi TO, poder melhorar o clima no ambiente de trabalho? Porque atravs do estudo do clima organizacional no departamento REOP-03, foi possvel verificar os pontos que influenciavam no ambiente de trabalho alterando assim o clima naquele departamento. Atravs desse estudo, tambm foi possvel analisar e apontar melhorias para o clima no ambiente de trabalho da REOP-03. Essas melhorias sero apontadas a seguir. A princpio, o objetivo geral deste Trabalho de Concluso de Curo (TCC) era analisar o clima organizacional do departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) da cidade de Gurupi TO. Esse objetivo foi alcanado, pois a anlise foi realizada, como se pode verificar no captulo 5 deste Trabalho de Concluso de Curo (TCC). Subseqente, foram mencionados trs objetivos especficos para a concluso desse Trabalho de Concluso de Curo (TCC). O primeiro, foi realizar reviso literria acerca dos fatores que influenciam no clima organizacional. Este objetivo foi atingido, e atravs desse, a pesquisadora pde ter uma base terica sobre o que clima organizacional e seus fatores, e tambm para montagem do captulo 2 desse Trabalho de Concluso de Curso. O segundo objetivo especfico foi identificar a situao real do clima organizacional atravs de aplicao de questionrio. Essa fase tambm foi realizada com sucesso, pois todos os colaboradores responderam os questionrios aplicados. Com isso foi possvel fazer a anlise e interpretar os dados sobre o clima organizacional do departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) da cidade de Gurupi TO. O terceiro objetivo foi alcanado e sero citadas no item seguinte, 6.2 recomendaes.
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6.2 RECOMENDAES
Neste item, iremos atender ao terceiro objetivo deste Trabalho de Concluso de Curso que era apontar sugestes para melhoria do clima organizacional. Essas sugestes, que sero citadas a seguir, so tambm recomendaes ao gestor do departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) da cidade de Gurupi TO. Atravs da ultima alternativa, que era uma questo aberta, do ITEM B CLIMA ORGANIZACIONAL do questionrio foi possvel chegarmos a uma concluso mais precisa das sugestes abaixo:
No levar problemas pessoais para a empresa; Se cada um cuidar bem de sua funo, ao final o resultado ser timo para todo o departamento; Acolher os colegas que chegam ao departamento, dando-lhes, pelo menos ateno ouvindo suas sugestes e crticas; Respeitar a opinio do prximo; Trabalhar mais o esprito de equipe, no pensar individualmente; A existncia de profissional coach; Mais comunicao entre os gestores e os subordinados; Reunies e confraternizaes.
Com a aproximao entre os gestores e os subordinados, podem ser apontadas melhorias para o departamento em um todo. Na viso de pesquisadora, certamente ser mais fcil entrar em um consenso em determinados assuntos e dar qualidade ao clima no ambiente de trabalho, aps iniciar-se uma aproximao entre todos do departamento. s vezes falta to pouco para que o clima melhore! Como um reconhecimento de trabalho, mais dedicao ao trabalho, um obrigado, por favor, um bom dia, mas um bom dia de corao e no por obrigao, Recomenda-se esse Trabalho de Concluso de Curso aos acadmicos que se interessam pela rea de Administrao de Recursos Humanos, ao gestor do departamento REOP-03 da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) da cidade de Gurupi TO e as demais pessoas que se interessam pelo assunto.
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6.3 LIMITAES
Neste Trabalho de Concluso de Curso, houve duas limitaes que, na viso da pesquisadora, veio a prejudicar a elaborao da anlise e interpretao dos resultados. Uma, foi alta rotatividade dos colaboradores do departamento. A segunda foi com relao liderana da equipe, pois na aplicao dos questionrios, a equipe j se encontrava com um terceiro gestor. Ou seja, durante a elaborao desse TCC, a equipe foi liderada por 3 (trs) pessoas diferentes.
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REFERNCIAS
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APENDICE A
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APENDICE A QUESTIONRIO DE PESQUISA

As aplicaes dos questionrios tm como objetivo verificar os pontos positivos e negativos do clima organizacional do departamento REOP-03 na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos na cidade de Gurupi-TO. Esse questionrio foi elaborado baseado na reviso de literatura. Caro colaborador: No h necessidade de identificao pessoal; Garantimos que o questionrio a seguir ser absolutamente sigiloso; Nas questes discursivas, seja direto e objetivo; Nas questes objetivas, marque apenas uma das alternativas;
TEM A DADOS PESSOAIS
1. Qual a sua idade e o seu sexo? ( ) Entre 18 e 20 anos ( ) Entre 20 e 25 anos ( ) Entre 25 e 30 anos ( ) Mais de 30 anos ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Qual o seu grau de escolaridade? ( ) Ensino Mdio Completo ( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino superior Completo ( ) Ps Graduao
3 H quanto tempo voc trabalha nessa empresa? ( ) Entre 6 meses e 1 ano ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Entre 3 e 6 anos ( ) Mais de 6 anos. Quanto? ______ anos.
Qual a sua renda mensal? ( ) De 2 a 3 salrios mnimo ( ) De 3 a 4 salrios mnimo ( ) Acima de 4 salrios mnimo
( ) Bolsa auxilio ( ) 1 salrio mnimo ( ) De 1 a 2 salrios mnimo
Qual o cargo que voc ocupa nesta empresa? ( ) Administrativo ( ) Recursos humanos ( ) Financeiro ( ) Operacional
( ) Estagirio ( ) Comercial
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TEM B CLIMA ORGANIZACIONAL
1. O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao [...]. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao interesse, colaborao [...]. (CHIAVENATO, 2003, 106). Como est o clima no ambiente de trabalho para voc hoje? ( ) ruim ( ) pesado ( ) bom ( ) regular ( ) timo ( ) amigvel
2. Com relao cultura organizacional, envolve os aspectos que as empresas mais valorizam e muitas vezes a razo da existncia de uma determinada empresa. A cultura influencia diretamente os funcionrios, pois, os que mais se identificarem com a cultura da empresa certamente sero os mais produtivos. Voc se identifica com a cultura da empresa onde voc trabalha? ( ) Sim ( ) No ( ) Um pouco ( ) Outros ____________________________.
3.Uma psicologia qualquer to necessria ao administrador que lida com problemas humanos quanto uma teoria eltrica e mecnica ao engenheiro que lida com problemas de mquinas. (BERGAMINNI, 1982, p. 21). H um psiclogo onde voc trabalha? ( ) Sim ( ) No
4. Se h um psiclogo em sua empresa e voc usufrui deste benefcio, voc v algum resultado? ( ) Sim ( ) Bastante ( ) No ( ) s vezes ( ) Outros __________________.
5. Voc acha necessrio um psiclogo para o seu crescimento e desenvolvimento dentro da empresa? ( ) Sim ( ) No
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6.
A participao mobiliza a inteligncia da empresa e valoriza o potencial das pessoas, permitindo-lhes expressar suas idias e emoes, desenvolver relaes pessoais e organizacionais mais autnticas e tornar-se profissionais mais autnomos e competentes. ( MOTTA, 1991 apud TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 247). Voc pode dar opinies e fazer sugestes em seu local de trabalho?
( ) Sim
( ) No
) ____________________
7. Voc se sente motivado em seu trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) s vezes
8. Saber se expressar com certo desembarao em determinadas situaes, no quer dizer que se comunica bem. A maioria das pessoas tem incapacidade para ouvir e entender o que as outras pessoas dizem. No seu ambiente de trabalho h comunicao?
( ) Sim. Tenho bastante dilogo com TODOS ( ) No. Converso com poucos ( ) Converso com poucos incluindo meu superior ( ) Converso com poucos fora meu superior
9. Quando voc comunica determinada reclamao ao seu superior, ele te ouve no momento? ( ) Sim ( ) No ( ) Lhe d ateno e mostra interesse em resolver ( ) Diz que est ocupado e mais tarde conversa
10. Feedback a capacidade de dar e receber opinies, crticas e sugestes sobre alguma coisa pessoal ou profissional (CANDELORO, 2007. Google). Em sua opinio h feedback em seu departamento? ( ) Sim ( ) No ( ) s vezes ( ) Outros
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11. Segundo (MEIRA e OLIVEIRA, Google), o endomarketing tem a funo de fortalecer as relaes internas envolvendo elementos importantes para o andamento da empresa como: resultados, produtos, gesto, servios, metas. importante que haja endomarketing em uma empresa para que as pessoas fiquem sintonizadas. Na sua empresa h endomarketing (marketing interno)? ( ) Sim ( ) No ( ) s vezes ( ) Outros
12. Para Lacombe (2003, p.347 apud wikipedia.org ) os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas conhecimentos que o lder detm. Voc acha que o seu lider conduz bem sua equipe? ( ) Sim ( ) No ( ) s vezes ( ) Outros
13. Se voc acha que no, isso te afeta em algum ponto? ( ) Sim ( )No
14. Coach um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado. (GIL, 2001, p.283). Coach no um amigo, um conselheiro, ..., um chefe, um colega de trabalho, ... algum que institui particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho especfico ou importante (BENTON, 2000 apud GIL, 2001) . Na sua empresa existe um Coach? ( ) Sim mas no vejo resultados ( ) Sim e ajuda bastante ( ) No ( ) No, mas gostaria que tivesse
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15. Para voc, o que falta para que o clima em seu ambiente trabalho seja melhorado? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
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1.1 CONSIDERAES GERAIS

1.2 SITUAO PROBLEMTICA

1.3.1 Objetivo geral

1.3.2 Objetivo especfico

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

2.2 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

2.2.1 Psicologia aplicada administrao

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Seguindo a mesma linha Stephen (2002, p. 506), afirma que:

2.5 RECONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

MARRAS (2000, p.168) afirma que:

2.8 COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Emissor Significado Codificador

Receptor Decodificador Compreenso

4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

4.1.1 Mtodos de pesquisa

4.1.2 Tipos de pesquisa

4.2 TCNICAS DE PESQUISA

4.2.3 Elaborao de instrumentos de coleta de dados

4.3 ANLISE DE DADOS

5. ANLISE DOS DADOS E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

5.1 ANLISE DOS DADOS PESSOAIS

Tabela 1: Sexo Alternativas Sexo M Sexo F TOTAL

5.2 ANLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Tabela 9: Psicologia Alternativas Sim No TOTAL

Tabela 11: Psicologia Alternativas Sim No TOTAL

Tabela 12: Opinies e sugestes Alternativas Sim No ( ) _______________________ TOTAL

Tabela 13: Motivao Alternativas Sim No s vezes TOTAL

Tabela 16: Feedback Alternativas Sim No s vezes Outros TOTAL

Tabela 17: Endomarketing Alternativas Sim No s vezes Outros TOTAL

Tabela 18: Liderana Alternativas Sim No s vezes Outros TOTAL

Tabela 19: Liderana Alternativas No No responderam TOTAL

APENDICE A QUESTIONRIO DE PESQUISA

TEM A DADOS PESSOAIS

( ) Bolsa auxilio ( ) 1 salrio mnimo ( ) De 1 a 2 salrios mnimo

TEM B CLIMA ORGANIZACIONAL

7. Voc se sente motivado em seu trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) s vezes

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